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i PROPUESTA DE MEJORAS EN EL SUMINISTRO INTERNO, MANEJO, CONTROL Y DISPOSICIÓN, DE LOS MATERIALES INSTALADOS EN LA SALIDA DEL HORNO DE COLOR, DEL ÁREA DE PINTURA, DE LA EMPRESA CHRYSLER DE VENEZUELA L.L.C.
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PROPUESTA DE MEJORAS EN EL SUMINISTRO
INTERNO, MANEJO, CONTROL Y DISPOSICIÓN,
DE LOS MATERIALES INSTALADOS EN LA SALIDA
DEL HORNO DE COLOR, DEL ÁREA DE PINTURA,
DE LA EMPRESA CHRYSLER DE
VENEZUELA L.L.C.
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORAS EN EL SUMINISTRO INTERNO, MANEJO,
CONTROL Y DISPOSICIÓN, DE LOS MATERIALES INSTALADOS
EN LA SALIDA DEL HORNO DE COLOR, DEL ÁREA DE
PINTURA, DE LA EMPRESA CHRYSLER
DE VENEZUELA L.L.C.
EMPRESA: CHRYSLER DE VENEZUELA L.L.C.
AUTOR: NANCY CUSTODIO
C.I: 16901477
SAN DIEGO, ENERO 2013
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORAS EN EL SUMINISTRO INTERNO, MANEJO,
CONTROL Y DISPOSICIÓN, DE LOS MATERIALES INSTALADOS
EN LA SALIDA DEL HORNO DE COLOR, DEL ÁREA DE
PINTURA, DE LA EMPRESA CHRYSLER
DE VENEZUELA L.L.C.
CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN
______________________________________________
Tutor Académico: Manuel Cuadrado García C.I. 7.067.357
______________________________________________
Tutor Empresarial: Luis Durán C.I. 12.998.895
AUTOR: NANCY CUSTODIO
C.I: 16901477
SAN DIEGO, ENERO 2013
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AGRADECIMIENTOS
A Dios, por permitirme cumplir con esta meta tan importante para mí.
A mi mamá y a mi hermana, por ser el pilar fundamental de toda mi vida, y
enseñarme los mejores valores.
A mi papá, que aunque ya no está en este planeta siempre me brindó la ayuda
económica necesaria.
A mis amigos y compañeros de clase, que recorrieron conmigo este camino.
A mis profesores de la universidad, por brindarme todos los conocimientos y
ayuda necesaria a lo largo de la carrera.
A mi tutor académico, Ingeniero Manuel Cuadrado, quién además de ser mi
profesor en varias materias de la carrera, y parte importante de mi formación, también
fue mi guía en el desarrollo de esta investigación.
A mi tutor empresarial, Licenciado Luis Durán, quién siempre me apoyó en este
trabajo, y además me enseñó muchas cosas dentro de la empresa.
A la empresa Chrysler L.L.C. y todo el personal del Departamento de Manejo de
Materiales, por darme la oportunidad de desarrollar mis pasantías profesionales y por
brindarme las herramientas necesarias y la información necesaria para llevar a cabo el
proyecto.
v
ÍNDICE GENERAL
CONTENIDO
pp.
AGRADECIMIENTOS……………………………………………………………..iv
ÍNDICE DE FIGURAS……………………………………………………………viii
ÍNDICE DE TABLAS……………………………………………………………….x
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………...1
CAPÍTULO I: LA EMPRESA
1.1 Descripción de la empresa…………………………………………………….3
1.1.1 Razón Social………………………………………………………………...3
1.1.2 Ubicación……………………………………………………………………3
1.1.3 Actividad de la empresa…………………………………………………….3
1.2 Reseña Histórica de la Empresa………………………………………………3
1.3 Visión………………………………………………………………………….5
1.4 Misión…………………………………………………………………………5
1.5 Valores………………………………………………………………………...5
1.6 Políticas……………………………………………………………………….6
1.6.1 Política Ambiental…………………………………………………………..6
1.6.2 Política de Calidad…………………………………………………………..7
1.6.3 Política de Seguridad………………………………………………………..7
1.7 Estructura Organizativa de la Empresa……………………………………….8
1.8 Descripción del proceso de ensamblaje……………………………………….9
1.9 Descripción de los productos que elabora…………………………………...10
1.10 Actividades realizadas por el pasante………………………………………11
vi
CAPÍTULO II: EL PROBLEMA
2.1 Planteamiento del Problema…………………………………………………12
2.2 Objetivos……………………………………………………………………..14
2.2.1 General……………………………………………………………………..14
2.2.2 Específicos…………………………………………………………………14
2.3 Justificación………………………………………………………………….15
2.4 Alcance………………………………………………………………………15
2.5 Limitaciones…………………………………………………………………16
CAPÍTULO III: MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL
3.1 Antecedentes....................................................................................................17
3.2 Bases Teóricas……………………………………………………………….19
3.2.1 Ergonomía…………………………………………………………………19
3.2.2 REBA (Rapid Entire Body Assessment)…………………………………. 21
3.2.3 Manejo de Materiales...................................................................................26
3.2.4 Tormenta de Ideas........................................................................................28
3.2.5 Diagrama de Causa Efecto...........................................................................29
3.2.6 Técnica de Grupo Nominal...........................................................................30
3.3 Bases Legales..................................................................................................32
3.3.1 Constitución de la República Bolivariana de Venezuela…………………32
3.3.2 Ley Orgánica del Trabajo de los Trabajadores y las Trabajadoras………..33
3.3.3 Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
(LOPCYMAT)…………………………………………………………………...33
3.3.4 Norma INPSASEL………………………………………………………...34
3.4 Definición de Términos Básicos……………………………………………..37
CAPÍTULO IV: FASES METODOLÓGICAS
4.1 Tipo de investigación………………………………………………………...40
4.2 Fases Metodológicas…………………………………………………………41
4.2.1 Fase I: Diagnóstico de la situación actual…………………………………41
vii
4.2.2 Fase II: Análisis y determinación de las causas de los problemas
presentados en el área……………………………………………………………41
4.2.3 Fase III: Elaboración de la Propuesta de Mejora…………………………..42
4.2.4 Fase IV: Evaluación económica de la propuesta…………………………..42
CAPÍTULO V: RESULTADOS
5.1 Fase I: Diagnóstico de la situación actual…………………………………...43
5.2 Fase II: Análisis y determinación de las causas de los problemas presentados
en el área…………………………………………………………………………51
5.3 Fase III: Elaboración de la Propuesta de Mejora…………………………….63
5.3.1 Propuesta N°1: Modificación del nivel de los racks para el almacén 53.....63
5.3.2 Propuesta N°2: Construcción de racks móviles para el suministro de gatos y
topes KK y W2…………………………………………………………………..67
5.3.3 Propuesta N°3: Construcción de racks móviles para el suministro de housing
y complementos del cinturón de seguridad KK y W2…………………………...73
5.3.4 Propuesta N°4: Construcción de patines para el suministro de aislantes KK
y W2……………………………………………………………………………..76
5.4 Fase IV: Evaluación económica de la propuesta…………………………….78
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…..................................................82
REFERENCIAS…………………………………………………………………….86
ANEXOS
ANEXO N°1: Vistas lateral y frontal del prototipo de rack móvil para el
suministro de gatos y topes KK y W2…………………………………………...89
ANEXO N°2: Vistas lateral y frontal del prototipo de rack móvil para el
suministro de housing, complemento del cinturón de seguridad y sellos KK y
W2.........................................................................................................................90
ANEXO N°3: Vistas lateral, frontal y de planta del prototipo de patín para el
suministro de aislantes KK y W2………………………………………………..91
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1. Organigrama del Departamento de Producción…………………………8
Figura N° 2. Hoja de Campo REBA……………………………………………........24
Figura N° 3. Esquema básico de un diagrama de Ishikawa………………………….29
Figura N° 4. Layout del área 53……………………………………….……………..44
Figura N° 5. Situación actual almacén de gatos KK y W2…………………………..45
Figura N° 6. Situación actual almacén de topes KK y W2…………………………..46
Figura N° 7. Situación actual almacén de housing y complementos del cinturón de
seguridad KK y W2………………………………………………………………….47
Figura N° 8. Situación actual estación de ensamble de gatos y topes KK yW2……..48
Figura N° 9. Situación actual estación de ensamble housing y complementos del
cinturón de seguridad KK y W2, lado izquierdo…………………………………….49
Figura N° 10. Situación actual estación de ensamble housing y complementos del
cinturón de seguridad KK y W2, lado derecho……………………………….……...49
Figura N° 11. Rack de aislantes en el almacén 53…………………………………...50
Figura N° 12. Situación actual estación de ensamble de aislantes…………………..51
Figura N° 13. Operador realizando suministro de gatos KK y W2………………….52
Figura N° 14. Método REBA suministro de gatos KK y W2…………………….….53
Figura N° 15. Operador realizando suministro de topes KK y W2………………….54
Figura N° 16. Método REBA suministro de topes KK y W2………………….…….55
Figura N° 17. Operador realizando instalación de gatos KK y W2………….………56
Figura N° 18. Método REBA instalación de gatos KK y W2……………………….57
Figura N° 19. Diagrama de Ishikawa de los problemas de suministro del área de
pintura……………………………………………………………………..…………59
ix
Figura N° 20. Encuesta realizada a los trabajadores para la realización de la Técnica
de Grupo Nominal…………………………………………………………………...60
Figura N° 21. Situación actual de los racks del almacén 53…………………………64
Figura N° 22. Propuesta de mejora de la distribución de los racks del almacén
53.................................................................................................................................64
Figura N° 23. Movimiento de racks del almacén 53 al almacén 68…………………65
Figura N° 24. Nuevo valor REBA, obtenido con la implementación de la Propuesta
N°1……………………………………………………………………………….…..66
Figura N° 25. Diseño de Prototipo Rack móvil para el suministro de gatos y topes W2
y KK……………………………………………………………………………...…..67
Figura N° 26. Prueba del Prototipo Rack móvil para el suministro de gatos y topes
W2 y KK……………………………………………………………………………..69
Figura N° 27. Prototipo rack móvil para suministro de gatos y topes KK y W2, con
las modificaciones hechas………………………………………………………...….70
Figura N° 28. Valor REBA obtenido con la implementación de la Propuesta
N°2...............................................................................................................................72
Figura N° 29. Prototipo Rack móvil para el suministro de housing y complementos
para el cinturón de seguridad W2 y KK……………………………………………..73
Figura N° 30. Valor REBA obtenido con la implementación de la Propuesta
N°3...............................................................................................................................75
Figura N° 31. Prototipo de patín para el suministro de aislantes W2 y KK…………77
x
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 1: Vehículos ensamblados…………………………………………………11
Tabla 2. Niveles de actuación según la puntuación final obtenida…………………..25
Tabla N° 4: Porcentajes de las Causas y Porcentaje Acumulado……………………61
Tabla N° 3: Resultados encuestas de Técnica de Grupo Nominal…………………..62
Tabla N° 5: Presupuesto para las propuestas…………………...……………………79
Tabla N° 6: Ahorro obtenido con la implementación de las propuestas…………….81
INTRODUCCIÓN
En el presente, muchas son las empresas que se preocupan en mejorar sus
procesos, así como la calidad del ambiente de trabajo que ofrecen a sus trabajadores.
Todo esto con el fin de lograr mayor productividad y mayor eficiencia a un menor
costo.
Chrysler de Venezuela L.L.C., es una empresa ensambladora del ramo
automotriz, líder en Venezuela, con más de 50 años de trayectoria, la cual se
preocupa por brindar calidad a sus clientes. Se encuentra ubicada en la Zona
Industrial Norte de la ciudad de Valencia, Estado Carabobo, y se encuentra
actualmente ensamblando dos (2) modelos de vehículos pertenecientes a la marca
Jeep, los cuales son la Cherokee y la Grand Cherokee, considerados vehículos con
gran fuerza y resistencia, pero a la vez de lujo, lo cual brinda a los clientes seguridad
y confort.
Debido a su continuo crecimiento en el mercado, y a la alta demanda que
sostiene, ha tenido la necesidad de adaptarse al mercado, para poder satisfacer a sus
exigentes clientes. Es por ello que se encuentra constantemente realizando mejoras en
todos sus procesos.
Actualmente, se ha observado un mal suministro de materiales en algunas áreas
de la empresa, como sucede en la salida de los hornos de color. Además de algunas
posturas disergonómicas y movimientos de quinto orden que sufren sus trabajadores
al realizar dicho suministro. Esto genera baja productividad, bajo rendimiento de los
operarios, así como mal aprovechamiento del recurso humano con el que se cuenta.
Es por ello que se hizo necesaria la realización de ésta investigación, para mejorar
tanto las condiciones laborales, como el suministro que se realiza en esta área,
mediante técnicas de ingeniería industrial.
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El propósito de ésta investigación es el de, proponer mejoras en el suministro
interno, manejo control y disposición de los materiales a ser instalados en el área de
pintura de la empresa Chrysler de Venezuela L.L.C., para minimizar el remanejo de
materiales y mejorar la postura de los trabajadores. Esto, mediante la elaboración de
dispositivos móviles y modificación de racks, que mejoren el suministro y la postura
de los trabajadores. En tal sentido, se elaboraron dichas propuestas y se llegó a la
conclusión de que el proyecto es factible económicamente.
Para la realización de este informe se establecieron cinco capítulos los cuales se
describen a continuación:
Capítulo I: Se presentó toda la información concerniente a la empresa, su
descripción, reseña histórica, visión, misión, valores, políticas, organización,
proceso productivo, productos, así como también las actividades realizadas por el
pasante, para dar a conocer el ambiente donde se desarrolló la investigación.
Capítulo II: Se planteó el problema a tratar, sus objetivos general y específicos, su
justificación, alcance y limitaciones que el mismo tuvo, a fin de conocer la
problemática a la que se pretendió dar solución y qué se pretende lograr con ésta
investigación.
Capítulo III: Para este capítulo se dan a conocer algunos trabajos que anteceden a
esta investigación, las bases teóricas que lo soportan y algunos términos básicos
que guardan relación con el tema y que harán más fácil su comprensión. Todo
esto con el fin de soportar la investigación bajo conceptos y teorías ya
establecidas.
Capítulo IV: Está compuesto por el tipo de investigación, y las fases que se
llevaron a cabo para el cumplimiento de cada uno de los objetivos específicos.
Capítulo V: Se muestran los resultados obtenidos con el desarrollo de cada fase de
la investigación, con el fin de poder verificar que el proyecto es factible.
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CAPÍTULO I
LA EMPRESA
1.1 Descripción de la Empresa
1.1.1 Razón Social
Chrysler de Venezuela L.L.C, RIF: J-303575307, Apartado Postal: 1960.
1.1.2 Ubicación
Chrysler de Venezuela L.L.C, está ubicada en La Av. Pancho Pepe Cróquer de La
Zona Industrial Norte, en Valencia - Carabobo, ocupando un área de 152.810 m2,
teniendo como lindero Norte, La Autopista Regional del Centro, a la altura de Makro,
lindero Sur, C.C ARA, lindero Este, Protinal y lindero Oeste, Jhonson & Jhonson.
1.1.3 Actividad de la empresa
Ensambladora Automotriz y comercializadora
1.2 Reseña Histórica de la Empresa
En el año 1949, John Phelps, quién dirigía al Grupo Phelps, ya se encontraba
comercializando en el país vehículos importados de la marca Chrysler. Éste decide
ensamblar los vehículos en el país, constituyendo una empresa de Ensamblaje
Venezolana S.A., cuya planta se construyó en la urbanización Los Ruices, Caracas.
La planta comenzó sus operaciones en 1950 y producía cuatro (04) unidades diarias.
Para el año de 1959, Chrysler Corporation, compra las acciones de Ensamblaje
Venezolana S.A., cambiando ésta de nombre a Chrysler de Venezuela S.A., siendo
las instalaciones existentes ampliadas y mejoradas.
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Debido al aumento de la demanda, la planta ubicada en Caracas, comienza a ser
pequeña y decide construir una nueva planta en la Zona Industrial de Valencia. Dicha
planta es inaugurada en 1968, por el presidente Raúl Leoni, y abre sus puertas con el
objetivo de ensamblar y comercializar automóviles Nissan, Patrol y Jeep, siendo
considerada la más moderna en su tipo.
En el año 1975, se comienza a ensamblar el minibús Dodge B-200, seguido por el
B-300. En 1976, se vive la mejor época de la Industria Automotriz del país, logrando
la empresa una producción máxima de 280 unidades diarias, con dos turnos de
trabajo.
En el año 1977, comienza sus operaciones en Tejerías Willys de Venezuela, S.A.,
quién después cambiaría su nombre a Jeep de Venezuela, S.A.
Para el año de 1979, realizó negociaciones con el grupo Mendoza, el cual tenía el
50% de las acciones, Jeep de Venezuela S.A., quienes tendrían el 45% de acciones, y
el grupo ACO, con apenas un 5% de acciones. De esta forma se da inicio al
ensamblaje de vehículos Wagoneer, Pick-ups, Jeep CJ5 y, posteriormente, Jeep CJ7.
En 1981, las operaciones se concentran en la planta de Tejerías, mejorando así la
eficiencia de la compañía.
En 1990, empieza a operar como Chrysler Motors de Venezuela. Son adquiridos
nuevos terrenos en la antigua ensambladora de Carabobo, y se hacen inversiones en
modificaciones y ampliaciones, logrando para el año de 1997, una media de 100
vehículos diarios, con un solo turno para toda la planta.
Chrysler se hace acreedora de la certificación ISO 14001 para el año 1998, lo cual
la convierte en la primera empresa que obtiene tan prestigioso reconocimiento. Ese
mismo año se asocia con Daimler-Benz AG, conformando así el grupo Daimler
Chrysler de Venezuela L.L.C.
El 3 de agosto de 2007, el grupo económico Cerberus compra el 80,1% de las
acciones, teniendo ahora como razón social Chrysler de Venezuela L.L.C.
Debido a una crisis corporativa en el año 2009, la misma decide aprobar la venta
de todos los activos de Chrysler a la nueva compañía que conformaba con Fiat,
5
siendo esta una buena oportunidad para desarrollar una sociedad fortalecida y
sinérgica.
1.3 Visión
“Seremos la compañía más admirada de Venezuela. Contrataremos y retendremos
los mejores empleados y crearemos un medio ambiente que genere resultados de
nivel mundial.”
1.4 Misión
“Ser los más rentables suplidores de productos automotrices y servicios
relacionados en todos los segmentos de relevancia en Venezuela. Fortalecer nuestras
marcas y suplir extraordinarios vehículos y vans que satisfagan a nuestros clientes,
asegurando una integración óptima de productos, funciones, procesos y culturas,
cumpliendo con todos los requerimientos locales que se requieran, así como con los
objetivos de grupo.”
1.5 Valores
a. Trabajo en equipo: Comprenderemos que para el logro de objetivos es
necesaria la integración entre departamentos, teniendo presente que la suma de los
esfuerzos individuales sumados y orientados a una misma dirección son más
productivos.
b. Gente inspirada: A través de nuestra meta “ Ser la compañía Premier de
Venezuela” , gente enfocada hacia sus clientes para reducir la variación de procesos,
mejorar la seguridad, calidad, costos, moral, experiencia de venta y servicios”.
c. Innovación: Aprovechamos los periodos de cambio como oportunidades de
mejora y aprenderemos de ellos, entenderemos que para poder subsistir en el
mercado, debemos mejorar continuamente el proceso de trabajo.
d. Enfoque al cliente: Para Chrysler de Venezuela LLC, es un compromiso
cubrir a cabalidad con las expectativas y necesidades de nuestros clientes, asumiendo
6
como prioridad el mantenimiento de una relación leal e integra, para así poder lograr
un alto nivel de calidad del servicio.
e. Calidad: Orientamos nuestro trabajo hacia la obtención de un alto nivel de
calidad en todos nuestros procesos y por ende en nuestros servicios, obteniendo así
un elevado margen de satisfacción tanto en nuestros clientes internos como en
nuestros clientes externos.
f. Agilidad: Debemos estar conscientes que nuestros tiempos de respuesta
deben ser los más adecuados, y respetar nuestro compromiso con la corporación y
nuestros clientes.
g. Excelencia: Confiamos en el desempeño de cada uno de nuestros compañeros
de trabajo y delegamos responsabilidades y tareas de manera de trabajar en equipo,
asumiendo un alto nivel de motivación al logro y de compromiso ante la empresa y
ante los clientes.
h. Responsabilidad: Debemos actualizarnos constantemente y asumir los
procesos de mejoramiento continuo como factor evolutivo, enfocarnos hacia el
cliente, y mantener una relación laboral basada en el respeto y en el equilibrio.
1.6 Políticas
1.6.1 Política Ambiental
“Chrysler de Venezuela, empresa presentes y futuras, fomenta la participación
activa de nuestra gente en la búsqueda de alternativas y prácticas de negocios que
garanticen la preservación del medio ambiente y prevención de la contaminación, con
miras a consolidarnos como la empresa automotriz premier en la protección del
medio ambiente”.
Chrysler de Venezuela, con su declaración de Política ambiental, adquiere el
compromiso de cumplir con la legislación ambiental del país, los principios
ambientales de Chrysler de Venezuela y las Directrices ambientales de la
Corporación Chrysler aplicables a Venezuela.
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Chrysler de Venezuela también adquiere el compromiso, de fomentar y
mantener el mejoramiento continuo de su desempeño ambiental a través de la
prevención de la contaminación, la cual se fundamentará en objetivos ambientales
centralizados en:
a. El cumplimiento de la legislación Ambiental.
b. La educación Ambiental de su gente.
c. El tratamiento adecuado, la reutilización y reducción de los efluentes industriales.
d. El manejo eficiente y adecuado de los materiales y desechos sólidos.
e. El uso eficiente de la energía.
f. El uso eficiente del agua en nuestro proceso.
Chrysler de Venezuela, con la finalidad de garantizar el mejoramiento continuo
de su desempeño ambiental, se compromete a revisar trimestralmente sus objetivos
ambientales.
1.6.2 Política de Calidad
“Ser la Compañía Premier de Venezuela, mejorando continuamente nuestros
procesos a través de Gente Inspirada, enfocada hacia sus clientes para reducir la
variación de sus procesos, mejorar su Seguridad, Calidad, Entrega, Costo,
Experiencia en Venta y Servicio.”
1.6.3 Política de Seguridad
“Nuestro mayor compromiso está en reducir sistemáticamente los accidentes,
lesiones y enfermedades en el trabajo, conduciendo todas las operaciones de Chrysler
de Venezuela, con la consideración de la máxima seguridad e higiene ocupacional
para sus trabajadores, mediante:
a. Un sistema que asegure el cumplimiento de los requerimientos legales y
corporativos.
b. Apoyo gerencial evidente a toda la gestión de seguridad e higiene
ocupacional.
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c. Exigir en todo momento el cumplimiento de las normas y procedimientos
establecidos para la seguridad de todos”
1.7 Estructura Organizativa de la Empresa
La empresa cuenta con una estructura organizativa que le permite lograr sus
objetivos a la hora de trazarse metas. Su organigrama está estructurado en forma
jerárquica descendiente, de tal manera que permite delegar funciones bajo una
estructura formal.
El presente trabajo, fue elaborado en el área de Materiales del Departamento de
Control de Producción de Chrysler de Venezuela L.L.C., cuyo organigrama vigente
para el momento, es el siguiente:
Figura N° 1. Organigrama del Departamento de Producción.
Fuente: Departamento de Control de Producción de Chrysler de Venezuela L.L.C. (2012)
9
En la planta se trabajan dos turnos, los cuales son los siguientes:
1º Turno: 7:00 am a 5:00 pm de lunes a jueves, y viernes, 7:00 am a 4:00 pm,
con 60 minutos para la comida.
2º Turno: 4:00 pm a 12:00 am de lunes a jueves, y viernes, 4:00 pm a 11:00
pm, con 60 minutos para la comida.
En Chrysler de Venezuela L.L.C., laboran un total de 1000 trabajadores y
trabajadoras, de los cuales hay: 800 hombres y 200 mujeres.
1.8 Descripción del proceso de ensamblaje
La empresa se dedica al ensamblaje de vehículos, los cuales cuentan con un 70%
de partes importadas y un 30% de partes nacionales. Los modelos que actualmente se
ensamblan son la Cherokee y la Grand Cherokee, los cuales pertenecen a la marca
Jeep, cubriendo así las necesitades del mercado automotriz en cuanto a resistencia y
confort se refiere.
En cuanto al proceso productivo, el mismo inicia con la descarga de material.
Éste es revisado y aprobado. A continuación, se prensa y soldan los laterales de
puerta, piso y techo en el área de carrocería. Luego pasan al área de latonería donde
son ensamblados las puertas, el capó, la tapa, la maleta. Adicionalmente, se toman
tres (3) vehículos de muestra, y se le realizan las mediciones de calidad.
Posteriormente, el vehículo pasa al área de pintura, en la cual entra al túnel de
fosfato para ser desengrasado y lavado. Luego va a la Cabina de Betafoan, donde se
le aplica el fondo anticorrosivo, para después pasar por el horno donde se realiza el
secado. Como paso siguiente, entra en la cabina de lijado, donde son aplicados los
sellos. Finalmente se dirige a la cabina de color, donde se le aplican dos capas de base
y una capa transparente, se hacen los chequeos respectivos y se repara el color de ser
necesario.
Ya pintado, el vehículo se dirige al área de tapicería donde, en primer lugar, se
aplica el asfalto en la cabina de Chassis Black, luego se aplica “pintura primer” a
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vidrio trasero, parabrisas delantero y vidrio cuarto trasero. Se colocan los plásticos de
las puertas y guardafangos, aislantes térmicos, y antirruidos. En la siguiente estación,
se instalan los arnerses, el tablero de instrumento, las alfombras, vidrios, bombas de
freno, evaporadores de aire acondicionado, dirección y cinturones de seguridad. Se
realizan las pruebas eléctricas a los componentes instalados, se revisa la unidad y se
llena un formato de defectos, al cual se le llama tarjeta viajera.
Luego de esto, el vehículo pasa al área de chasis, donde lo primero que se hace es
instalar el módulo de suspensión y sistema de amortiguadores. Luego se instalan los
diferenciales, los resortes, tanques de gasolina, transmisión, motor y los cauchos; esto
se hace a través de un transportador aéreo.
Los vehículos pasan al área de línea final, a un transportador terrestre, donde se
realiza el preparativo de purga y llenado de sistema de freno y radiador. Se revisa el
sistema de motor, en el cual se enciende el vehículo por primera vez y se procede a la
prueba de freno. Se realiza la alineación dinámica y se dirige a la línea de
acondicionamiento final. En ésta línea, se verifica la hermeticidad por prueba de agua
y se hace la prueba de rodillos para comprobar la funcionalidad de la unidad.
Ya listos, los vehículos son llevados a la pista de manejo donde se le realizan las
pruebas de ruidos, traqueteos, maniobralidad y desajustes. De tener algún desperfecto
se revisan en la línea de reparación pesada.
Posteriormente se le realizan las pruebas eléctricas y de confort. Por último se
realiza la reparación de daños en la línea de retoque, y se colocan los emblemas y
cintas decorativas.
1.9 Descripción de los productos que elabora
A continuación, se listan los vehículos ensamblados por la empresa al momento
de la realización de ésta investigación, en la Tabla N°1:
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Tabla N° 1: Vehículos ensamblados
CODIGO DESCRIPCION MODELO
VK1 Jeep Cherokee Limited 4x4 Auto
KK
VK2 Jeep Cherokee Sport 4x4 Auto
VK3 Jeep Cherokee Limited 4x2 Auto
VK4 Jeep Cherokee Sport 4x2 Auto
VK6 Jeep Cherokee Limited 4x4 Sist Dual
VK7 Jeep Cherokee Sport 4x4 Sist Dual
KK VK8 Jeep Cherokee Limited 4x2 Sist Dual
VK9 Jeep Cherokee Sport 4x2 Sist Dual
W6 Grand Cherokee Limited 4x4
W2 W7 Grand Cherokee Limited 4x2
W8 Grand Cherokee Laredo 4x4
W9 Grand Cherokee Laredo 4x2
Fuente: Chrysler de Venezuela (Agosto 2012)
1.10 Actividades Realizadas por el Pasante
Durante el transcurso de las doce (12) semanas, el pasante se encargó de buscar
mejoras en el suministro de los materiales instalados en la salida de los hornos de
color. Para ello se realizó la revisión de la situación actual tanto del suministro como
de las labores que realizan sus trabajadores.
Se mantuvieron entrevistas con el personal involucrado en las operaciones de
traslado, así como también con los que laboran en esa parte específica de la línea. Se
tomaron todas las características de las áreas bajo estudio en conformidad con las
políticas de almacenamiento interno de la empresa.
Teniendo la situación actual bien definida, se procedió a determinar las causas de
los problemas presentados en el área. Esto se realizó a través de técnicas como la
tormenta de ideas, el diagrama causa efecto, y la de grupo nominal, para así conocer
cuáles eran las causas que tenían mayor importancia.
A continuación se procedió a proponer las mejoras a cada una de las causas que
resultaron ser las de mayor importancia.
Se hizo un análisis económico de la propuesta, tomando en cuenta la relación
beneficio – costo, para constatar que era un proyecto factible.
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CAPÍTULO II
EL PROBLEMA
2.1 Planteamiento del Problema
En los últimos años, se ha observado un gran interés por parte de las empresas en
ofrecer a sus trabajadores mejores condiciones de trabajo, con la finalidad de
mantenerlos motivados y aumentar la productividad. En Chrysler de Venezuela
L.L.C., se busca de forma continua, dar bienestar a los trabajadores. Una de las áreas
que muestra descontento, expresado por los mismos trabajadores, es la salida de los
hornos de color y su correspondiente almacén de materiales. Dicho descontento se
debe a que presentan posturas en el trabajo que son disergonómicas, y les producen
algunas molestias, como dolores de espalda y en los hombros.
La salida de los hornos de color consta de 3 estaciones en la línea, donde se
ensamblan las partes al vehículo, siendo los gatos y topes en la primera,
complementos del cinturón de seguridad y complementos de la tapa de la gasolina o
housing en la segunda, y aislantes en la tercera. Por otra parte, se encuentra el
almacén donde se localizan todos estos materiales, el cual es el área 53.
En el área 53 se cuenta con 3 trabajadores, los cuales tienen limitaciones físicas.
Dichos trabajadores se lesionaron en otra área, y por ser ésta un área donde la carga
de peso es menor, decidieron asignarlos allí. Lo máximo que pueden levantar son
7kg, condición que aún no se está cumpliendo, ya que algunas de las cajas que deben
cargar, están por encima de este peso, además de que realizan movimientos de quinto
orden en forma repetitiva para levantar los materiales desde un rack que se encuentra
a 10cm del piso. Esto ha producido limitaciones en los trabajadores, tales como dolor
en los hombros y espalda, además de que podrían producirse lesiones más graves.
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Estos materiales son colocados sin orden alguno en un carro eléctrico, el cual los
lleva a la línea. Dicho suministro se realiza fuera de estándar, es decir, se lleva en
grandes cantidades, sin tomar en cuenta las necesidades de la línea y por
consiguiente, de la producción, produciéndose un exceso de material en la misma.
Según los procedimientos establecidos, deberían realizarse tres (3) recorridos, sin
embargo los trabajadores solo están haciendo un traslado, llenando el carro eléctrico
hasta el tope para no tener que ir más, esto es debido a una falta de supervisión y a
que la falta de estándares provoca este tipo de circunstancias. Se emplean los 2
trabajadores para realizar esta tarea y la duración de la misma, entre realizar la carga
del material al carro eléctrico, llevarla, y descargarla puede ir de 40 minutos a 1 hora,
según referencia de los mismos operadores. Tomando en cuenta que los materiales
son los gatos, los topes, los housing y el complemento de cinturón de seguridad, y
que en cada viaje llevan un solo material, en sus distintas versiones, esto da un total
de 4 recorridos al día, lo que representan 4 horas de trabajo que comparten los dos
operadores, generando esto un alto tiempo de ocio.
Continuando la observación hacia la línea final, se tiene que en la primera
estación que es surtida, existen cajas dispuestas en el piso, porque existe desorden,
generado por los mismos operadores, pudiendo generar tropiezos. El trabajador que
realiza la instalación de las piezas en el vehículo en esta área, presenta posturas
inadecuadas a la hora de tomar las piezas, como lo es, el tener que levantar los brazos
por encima de los hombros, y estirarse mucho para alcanzar los materiales. Esto trae
consigo un bajo rendimiento del operador, así como un descontento por parte del
mismo.
En la siguiente estación, existen 2 racks, uno en cada lado de la estación. Allí, son
instalados los complementos del cinturón de seguridad y los complementos de la tapa
de la gasolina. La instalación la realiza un solo operador, teniendo éste que hacer
varios recorridos al día de un lado a otro, los cuales pudieran ser minimizados, ya
que, al ser un solo operador quien hace las instalaciones en esa estación, se hace
innecesario la utilización de dos racks, pudiendo usarse uno solo.
14
En la última estación de los hornos de color, se observa que los materiales son
traídos por un montacargas, el cual pasa por un pasillo muy estrecho. Además, por
políticas de la empresa, es necesario eliminar el uso de montacargas en la línea final,
ya que se considera una condición insegura. El montacargas deja los racks en la
estación, y el operador debe manualmente pasar los materiales a otro rack, y de allí es
que se toman para ser instalados. Con esto se produce un remanejo de los materiales
innecesario. Esta situación se presenta, dado que, el montacarguista no considera los
requerimientos de la línea y simplemente procede a llevar los aislantes por la mañana
a la línea para así no tener que ir más.
Después de describir la situación anteriormente planteada, se formula la siguiente
interrogante:
¿De qué manera una propuesta de mejoras contribuirá en la disminución de los
remanejos de materiales y el riesgo en la salud de los trabajadores, en los hornos de
color, del área de pintura de la empresa Chrysler de Venezuela L.L.C.?
2.2 Objetivos
2.2.1 General
Proponer mejoras en el suministro interno, manejo, control y disposición de
material, mediante técnicas de ingeniería industrial, para minimizar los remanejos de
materiales y el riesgo en la salud de los trabajadores, en los hornos de color, del área
de pintura de la empresa Chrysler de Venezuela L.L.C.
2.2.2 Específicos
Diagnosticar la situación actual del suministro, manejo, control, y disposición
de los materiales utilizados en la salida de los hornos de color, mediante la
observación directa, revisión documental y entrevistas informales.
Analizar las causas que genera el problema presentado en el área, a través de
tormenta de ideas, diagrama de Ishikawa, técnica de grupo nominal.
15
Elaborar una propuesta para la mejora del suministro interno, manejo, control y
disposición de los materiales utilizados en la salida de los hornos de color, que
cumpla con condiciones ergonómicas para los trabajadores.
Evaluar económicamente la aplicación de la propuesta de mejora, mediante el
uso de la razón Beneficio-Costo.
2.3 Justificación
Hoy en día, las empresas están en la búsqueda de mejoras continuas, y de brindar
a sus operadores operaciones que aseguren las mejores condiciones de trabajo
posibles. En la empresa Chrysler de Venezuela L.L.C., el suministro que se realiza en
la salida de los hornos de color, del área de pintura, se encuentra fuera de estándares,
no considera los requerimientos de la línea y a la vez los operadores adquieren
posturas disergonómicas. De allí surge que en esta investigación se llevó a cabo un
estudio, de tal forma, sería conveniente la creación de algunos dispositivos de
traslado, que faciliten las operaciones y mejoren la postura de los operadores. Las
ventajas de estos dispositivos son un suministro bajo estándar, y una postura más
erguida, a la hora de utilizarlos.
Ésta investigación, produce un aporte para la empresa Chrysler de Venezuela
L.L.C., ya que se busca mejorar las condiciones laborales para los trabajadores,
reducir la carga de peso de los mismos traduciéndose en un ahorro para la empresa en
enfermedades ocupacionales y el remanejo de materiales, además que se estaría
brindando un mejor ambiente de trabajo, lo que se traduce en un aumento de la
productividad, y buen aprovechamiento de los recursos.
2.4 Alcance
Tiempo: Se cubrieron las doce (12) semanas de pasantías dentro de la empresa
Chrysler de Venezuela L.L.C.
16
Espacio: Esta investigación tomó en cuenta el estudio y análisis de la
información referente a la problemática existente en el suministro interno, control y
disposición de los materiales instalados en la salida de los hornos de color, del área de
pintura de la empresa, Chrysler de Venezuela L.L.C.
Contenido: Esta investigación se basó en la propuesta de mejoras para el
suministro interno, control y disposición de los materiales instalados en la salida de
los hornos de color del área de pintura de la empresa Chrysler de Venezuela L.L.C.,
se pretende tener condiciones ergonómicas para los trabajadores del área.
2.5 Limitaciones
Para el presente trabajo se encontraron algunas limitaciones como, la duración del
período de pasantía, el cual es de doce (12) semanas, lo cual dificulta adquirir toda la
información necesaria. También se observa la resistencia al cambio por parte de los
trabajadores, lo que hace que en ocasiones no suministren la información solicitada.
Asimismo, se presentan limitaciones por parte de la empresa Chrysler de Venezuela
L.L.C., ya que existe información que es confidencial y no se puede extraer de la
empresa.
17
CAPÍTULO III
MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL
3.1 Antecedentes
Cuando se realiza una investigación es necesario revisar los trabajos hechos
anteriormente y que guardan relación con el tema.
En tal sentido, Tamayo y Tamayo (2003), señalan que, “todo hecho anterior a la
formulación del problema que sirva para aclarar juzgar e interpretar el problema
planteado, constituye los antecedentes del problema”. (p.72)
A continuación, se muestran algunos antecedentes del presente trabajo, los cuales
servirán de apoyo en la investigación:
CARRASCO, (2010), en su informe final de pasantías titulado “Propuesta de
mejoras para el manejo y almacenamiento de materias primas mediante aplicación de
técnicas de mejoramiento continuo en la empresa Cervecería Polar C.A. San Joaquín,
presentado ante la Universidad José Antonio Páez para optar al título de Ingeniero
Industrial, presenta como objetivo general, Proponer mejoras para el manejo y
almacenamiento de materias primas, mediante la aplicación de técnicas de
mejoramiento continuo en la empresa Cervecería Polar C.A. San Joaquín. Para ello
aplicó técnicas como la tormenta de ideas para determinar las causas del mal manejo
de la materia prima, y se basó en teorías como la del manejo de materiales, para
proponer las mejoras. Llegó a la conclusión de que la preparación de procedimientos
e instrucciones de trabajo en el área, suministra al personal la información necesaria
para llevar a cabo sus actividades, brinda conocimientos y parámetros que deben
seguirse en el proceso, permite el análisis de problemas de una manera más
esquematizada, proporciona formación y material de referencia para el personal
18
nuevo y existente; y permiten supervisar el desempeño en el trabajo, sobre todo en 4
aspectos esenciales: seguridad, control de costos, calidad y eficiencia.
Dicha investigación apoya a este informe con aspectos como los del manejo de
materiales, así como la tormenta de ideas, las cuales serán herramientas que se
utilizarán en el desarrollo de la investigación.
HERNÁNDEZ, (2009), en su informe final de pasantías, titulado, “Propuesta de
mejora metodológica de la distribución del área de trabajo, manejo de materiales y
condiciones ergonómicas para la línea de ensamble de cardanes, de la empresa C.A.
Danaven Ejes y Cardanes, presentado ante la Universidad José Antonio Páez para
optar al título de Ingeniero Industrial, presenta como objetivo general, Proponer
mejoras en la línea de ensamble de cardanes de la empresa C.A. Danaven Ejes y
Cardanes, para mejorar el flujo del proceso y disminuir las condiciones
disergonómicas existentes. Esto lo hizo a través de un estudio ergonómico y de las
técnicas empleadas por los operadores para la fabricación de los cardanes. Llegó a la
conclusión de que la eficiencia de un sujeto aumenta cuando se le enseña una
estrategia que anticipa el resultado de su actividad, logrando disminuir notablemente
el número de errores y los tiempos de fabricación en el ensamble de los cardanes.
Este informe sirvió de referencia para el siguiente proyecto como guía para el
análisis y diagnóstico de la situación actual. Hizo un aporte de herramientas como el
manejo de materiales, ya que evidencia que cuando existen estándares establecidos y
se siguen, es posible mejorar el suministro de la materia prima, siendo este un tema
clave para ésta investigación.
VILLASANA, (2009), en su informe final de pasantía titulado “Propuesta de
mejoras ergonómicas en los puestos de trabajo en el área prensa 2500 de la empresa
C.A. Danaven División Ejes y Cardanes, presentado ante la Universidad José Antonio
Páez, para optar al título de Ingeniero Industrial, presenta en su objetivo general,
Diseñar mejoras para la corrección de las condiciones disergonómicas a las cuales se
exponen los trabajadores del área 2500 de la empresa C.A. Danaven División Ejes y
Cardanes, a través de un estudio de método de trabajo. Llegó a la conclusión de que a
19
través de facilidades en el proceso, realizando una distribución del área de trabajo y
formando y entrenando al personal, le permitiría disminuir los problemas
disergonómicos a los cuales estaban expuestos los trabajadores del área de prensa
2500.
Este estudio realiza una contribución para este trabajo, dado a que aporta
conceptos fundamentales de ergonomía, apoyando la investigación que se hace para
mejorar las condiciones de trabajo de los trabajadores. También se evidencia que al
mejorar el proceso de suministro, es posible mejorar también la postura de los
trabajadores.
3.2 Bases Teóricas
Todo trabajo está soportado en algunas bases teóricas. En tal sentido, a
continuación se muestra, toda aquella información teórica que ha sustentado el
presente trabajo:
3.2.1 Ergonomía
Según la página de la Organización Mundial del Trabajo (2010), la ergonomía es
el estudio del trabajo en relación con el entorno en que se lleva a cabo (el lugar de
trabajo) y con quienes lo realizan (los trabajadores). Se utiliza para determinar cómo
diseñar o adaptar el lugar de trabajo al trabajador a fin de evitar distintos problemas
de salud y de aumentar la eficiencia. En otras palabras, para hacer que el trabajo se
adapte al trabajador en lugar de obligar al trabajador a adaptarse a él.
La aplicación de la ergonomía al lugar de trabajo reporta muchos beneficios
evidentes. Para el trabajador, unas condiciones laborales más sanas y seguras; para el
empleador, el beneficio más patente es el aumento de la productividad.
A menudo los trabajadores no pueden escoger y se ven obligados a adaptarse a
unas condiciones laborales mal diseñadas, que pueden lesionar gravemente las
manos, las muñecas, las articulaciones, la espalda u otras partes del organismo.
Concretamente, se pueden producir lesiones a causa de:
20
El empleo repetido a lo largo del tiempo de herramientas y equipo vibratorios,
por ejemplo, martillos pilones.
Herramientas y tareas que exigen girar la mano con movimientos de las
articulaciones, por ejemplo las labores que realizan muchos mecánicos.
La aplicación de fuerza en una postura forzada.
La aplicación de presión excesiva en partes de la mano, la espalda, las
muñecas o las articulaciones.
Trabajar con los brazos extendidos o por encima de la cabeza.
Trabajar echados hacia adelante.
Levantar o empujar cargas pesadas.
Las lesiones y enfermedades provocadas por herramientas y lugares de trabajo
mal diseñados o inadecuados se desarrollan habitualmente con lentitud a lo largo de
meses o de años. Ahora bien, normalmente un trabajador tendrá señales y síntomas
durante mucho tiempo que indiquen que hay algo que no va bien. Así, por ejemplo, el
trabajador se encontrará incómodo mientras efectúa su labor o sentirá dolores en los
músculos o las articulaciones una vez en casa después del trabajo. Además, puede
tener pequeños tirones musculares durante bastante tiempo. Es importante investigar
los problemas de este tipo porque lo que puede empezar con una mera incomodidad
puede acabar en algunos casos en lesiones o enfermedades que incapaciten
gravemente.
El trabajo repetitivo es una causa habitual de lesiones y enfermedades del sistema
oseomuscular (y relacionadas con la tensión). Las lesiones provocadas por el trabajo
repetitivo se denominan generalmente lesiones provocadas por esfuerzos repetitivos
(LER). Son muy dolorosas y pueden incapacitar permanentemente. En las primeras
fases de una LER, el trabajador puede sentir únicamente dolores y cansancio al final
del turno de trabajo. Ahora bien, conforme empeora, puede padecer grandes dolores y
debilidad en la zona del organismo afectada. Esta situación puede volverse
permanente y avanzar hasta un punto tal que el trabajador no pueda desempeñar ya
sus tareas.
21
Las lesiones causadas a los trabajadores por herramientas o puestos de trabajo
mal diseñados pueden ser muy costosas por los dolores y sufrimientos que causan,
por no mencionar las pérdidas financieras que suponen para los trabajadores y sus
familias. Las lesiones son también costosas para los empleadores. Diseñar
cuidadosamente una tarea desde el inicio, o rediseñarla, puede costar inicialmente a
un empleador algo de dinero, pero, a largo plazo, normalmente el empleador se
beneficia financieramente. La calidad y la eficiencia de la labor que se realiza pueden
mejorar. Pueden disminuir los costos de atención de salud y mejorar la moral del
trabajador. En cuanto a los trabajadores, los beneficios son evidentes. La aplicación
de los principios de la ergonomía puede evitar lesiones o enfermedades dolorosas y
que pueden ser invalidantes y hacer que el trabajo sea más cómodo y por lo tanto más
fácil de realizar.
En ocasiones, cambios ergonómicos, por pequeños que sean, del diseño del
equipo, del puesto de trabajo o las tareas pueden mejorar considerablemente la
comodidad, la salud, la seguridad y la productividad del trabajador.
Siempre que sea posible se debe evitar permanecer en pie trabajando durante
largos períodos de tiempo. El permanecer mucho tiempo de pie puede provocar
dolores de espalda, inflamación de las piernas, problemas de circulación sanguínea,
llagas en los pies y cansancio muscular.
El puesto de trabajo debe ser diseñado de manera tal que el trabajador no tenga
que levantar los brazos y pueda mantener los codos próximos al cuerpo.
Para el presente trabajo se pudo aplicar un estudio ergonómico a través de la
observación de la situación actual de las posturas de los trabajadores en el suministro,
la detección de las más críticas, y posteriormente la aplicación de técnicas como el
REBA, para saber cuál es el nivel de riesgo.
3.2.2 REBA (Rapid Entire Body Assessment)
En la página web de la Universidad Politécnica de Valencia – España (2006), se
encontró la siguiente información acerca del método REBA y su aplicación.
22
El método permite el análisis conjunto de las posiciones adoptadas por los
miembros superiores del cuerpo (brazo, antebrazo, muñeca), del tronco, del cuello y
de las piernas. Además, define otros factores que considera determinantes para la
valoración final de la postura, como la carga o fuerza manejada, el tipo de agarre o el
tipo de actividad muscular desarrollada por el trabajador.
Cabe destacar la inclusión en el método de un nuevo factor que valora si la
postura de los miembros superiores del cuerpo es adoptada a favor o en contra de la
gravedad. Se considera que dicha circunstancia acentúa o atenúa, según sea una
postura a favor o en contra de la gravedad, el riesgo asociado a la postura.
La descripción de las características más destacadas del método REBA,
orientarán al evaluador sobre su idoneidad para el estudio de determinados puestos.
Es un método especialmente sensible a los riesgos de tipo músculo-
esquelético.
Divide el cuerpo en segmentos para ser codificados individualmente, y evalúa
tanto los miembros superiores, como el tronco, el cuello y las piernas.
Analiza la repercusión sobre la carga postural del manejo de cargas realizado
con las manos o con otras partes del cuerpo.
Considera relevante el tipo de agarre de la carga manejada, destacando que
éste no siempre puede realizarse mediante las manos y por tanto permite indicar la
posibilidad de que se utilicen otras partes del cuerpo.
Permite la valoración de la actividad muscular causada por posturas estáticas,
dinámicas, o debidas a cambios bruscos o inesperados en la postura.
El resultado determina el nivel de riesgo de padecer lesiones estableciendo el
nivel de acción requerido y la urgencia de la intervención.
El método REBA evalúa el riesgo de posturas concretas de forma independiente.
Por tanto, para evaluar un puesto se deberán seleccionar sus posturas más
representativas, bien por su repetición en el tiempo o por su precariedad. La selección
correcta de las posturas a evaluar determinará los resultados proporcionados por
23
método y las acciones futuras. Como pasos previos a la aplicación propiamente dicha
del método se debe:
Determinar el período de tiempo de observación del puesto considerando, si
es necesario, el tiempo de ciclo de trabajo.
Realizar, si fuera necesario debido a la duración excesiva de la tarea a evaluar,
la descomposición de esta en operaciones elementales o subtareas para su análisis
pormenorizado.
Registrar las diferentes posturas adoptadas por el trabajador durante el
desarrollo de la tarea, bien mediante su captura en video, bien mediante fotografías, o
mediante su anotación en tiempo real si ésta fuera posible.
Identificar de entre todas las posturas registradas aquellas consideradas más
significativas o "peligrosas" para su posterior evaluación con el método REBA.
El método REBA se aplica por separado al lado derecho y al lado izquierdo
del cuerpo. Por tanto, el evaluador según su criterio y experiencia, deberá determinar,
para cada postura seleccionada, el lado del cuerpo que "a priori" conlleva una mayor
carga postural. Si existieran dudas al respecto se recomienda evaluar por separado
ambos lados.
El método REBA orientará al evaluador sobre la necesidad o no de plantear
acciones correctivas sobre determinadas posturas. Por otra parte, las puntuaciones
individuales obtenidas para los segmentos corporales, la carga, el agarre y la
actividad, podrán guiar al evaluador sobre los aspectos con mayores problemas
ergonómicos y dirigir así sus esfuerzos preventivos convenientemente.
Si finalmente se aplicaran correcciones sobre las posturas evaluadas se
recomienda confirmar la correcta actuación con la aplicación del método REBA a la
solución propuesta, garantizando así la efectividad de los cambios.
A continuación, en la Figura N°2, se muestra la hoja de campo utilizada para
calcular el nivel de riesgo a través de la metodología REBA:
24
Figura N° 2. Hoja de Campo REBA
Fuente: Cuadrado, M. (2012)
REBA (Rapid Entire Body Assessment)
GRUPO A. TABLA A Tronco GRUPO B
Tronco Cuello Piernas 1 2 3 4 5 Brazos
Movimiento Puntuación Corrección 1 1 2 2 3 4 Corrección Puntuación Posición
Erguido 1 Se suma +1 2 2 3 4 5 6 Se suma +1 si Flexión: 0°-20°
Flexión: 0°-20° 2 punto si hay 1 3 3 4 5 6 7 hay: rotación 1
Extensión: 0°-20° rotación o 4 4 5 6 7 8 o abducción, Extensión: 0°-20°
Flexión: 20°-60° 3 lateralización 1 1 3 4 5 6 elevación del Flexión 20°-45°
Extensión >20° del tronco. Total: 2 2 4 5 6 7 hombro. 2
Flexión >60° 4 2 3 3 5 6 7 8 Se -1 si hay Extensión >20°
Cuello 4 4 6 7 8 9 apoyo o 3 Flexión: 45°-90°
Movimiento Puntuación Corrección 1 3 4 5 6 7 postura en
Flexión: 0°-20° 1 Se suma +1 2 3 5 6 7 8 Total favor de la 4 Flexión >90°
Flexión >20° 2 si hay rotación Total: 3 3 5 6 7 8 9 gravedad.
Extensión >20° o lateralización. 4 6 7 8 9 9 Antebrazos
Piernas Puntuación Movimiento
Posición Puntuación Corrección
Soporte bilateral Se suma +1 TABLA B Brazos 1 Flexión: 60°-100°
andando o 1 si hay f lexión de Antebrazos Muñecas 1 2 3 4 5 6 Ambos Casos
sentado rodilla 30°-60° 1 1 1 3 4 6 7 Flexión <60°
Soporte unilateral Se suma +2 si las 1 2 2 2 4 5 7 8 Total 2
soporte ligero o 2 rodillas f lexiona Total: 3 2 3 5 5 8 8 Flexión >100°
postura inestable >60° 1 1 2 4 5 7 8 Muñecas
Puntuación de la TABLA A 2 2 2 3 5 6 8 9 Corrección Puntuación Movimiento
3 3 4 5 7 8 9 Se suma +1 si 1 Flexión: 0°-15°
Fuerza y/o Carga hay rotación o Ambos Casos Extensión: 0°-15°
Peso Puntuación Corrección Total: lateralización. 2 Flexión >15°
< 5 Kg. 0 Si hay impacto Puntuación A Extensión >15°
5 - 10 Kg. 1 o movimientos TABLA C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
> 10 Kg. 2 bruscos : + 1 1 1 1 2 3 4 6 7 8 9 10 11 12 Total Puntuación de la TABLA B:
Puntuación A Total: 2 1 2 3 4 4 6 7 8 9 10 11 12
(Puntuación de la TABLA A + 3 1 2 3 4 4 6 7 8 9 10 11 12 Acoplamiento
puntuación Fuerza/Carga) 4 2 3 3 4 5 7 8 9 10 11 11 12 Total: 0 Bueno
Actividad 5 3 4 4 5 6 8 9 10 10 11 12 12 1 Aceptable
Una o más partes del cuerpo se mantienen Puntuación 6 3 4 5 6 7 8 9 10 10 11 12 12 2 Pobre
estáticas por más de 1 min. (+1) B 7 4 5 6 7 8 9 9 10 11 11 12 12 3 Inaceptable
Pequeños movimientos repetitivos hechos 8 5 6 7 8 8 9 10 10 11 12 12 12 Total: Puntuación B:
más de 4 veces por minuto. (+1) 9 6 6 7 8 9 10 10 10 11 12 12 12 (Puntuación de la TABLA B +
Cambios rápidos de postura o postura 10 7 7 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12 Puntuación del acoplamiento)
inestable (+1) 11 7 7 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12 Total: Puntuación C:
Total: 12 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12 (De la TABLA C)
Decisión del REBA Total: Puntuación
actividad
Total: PUNTUACIÓN DEL
REBA (Puntuación C +
Puntuación actividad)
Dpto.:
Estación:
Evaluador: Operación:
Fecha:
Puntuación delNivel de riesgo
REBA
1 INAPRECIABLE
(2-3) BAJO
(4-7) MEDIO
(8-10) ALTO
(11-15) MUY ALTO
25
El método comienza con la valoración y puntuación individual de los miembros
del grupo A, formado por el tronco, el cuello y las piernas
Finalizada la evaluación de los miembros del grupo A se procederá a la
valoración de cada miembro del grupo B, formado por el brazo, antebrazo y la
muñeca. Cabe recordar que el método analiza una única parte del cuerpo, lado
derecho o izquierdo, por tanto se puntuará un único brazo, antebrazo y muñeca, para
cada postura.
La "Puntuación A" y la "Puntuación B" permitirán obtener una puntuación
intermedia denominada "Puntuación C".
La puntuación final del método es el resultado de sumar a la "Puntuación C" el
incremento debido al tipo de actividad muscular. Los tres tipos de actividad
consideradas por el método no son excluyentes y por tanto podrían incrementar el
valor de la "Puntuación C" hasta en 3 unidades.
El método clasifica la puntuación final en 5 rangos de valores. A su vez cada
rango se corresponde con un Nivel de Acción. Cada Nivel de Acción determina un
nivel de riesgo y recomienda una actuación sobre la postura evaluada, señalando en
cada caso la urgencia de la intervención. A continuación en la Tabla N°2, se muestran
los niveles de actuación según la puntuación obtenida:
Tabla 2. Niveles de actuación según la puntuación final obtenida.
Puntuación
Final
Nivel de
acción Nivel de Riesgo Actuación
1 0 Inapreciable No es necesaria
actuación
2-3 1 Bajo Puede ser necesaria la
actuación.
4-7 2 Medio Es necesaria la
actuación.
8-10 3 Alto Es necesaria la
actuación cuanto antes.
11-15 4 Muy alto Es necesaria la
actuación de inmediato.
Fuente: Universidad Politécnica de Valencia – España, (2006)
26
El valor del resultado será mayor cuanto mayor sea el riesgo previsto para la
postura, el valor 1 indica un riesgo inapreciable mientras que el valor máximo 15,
establece que se trata de una postura de riesgo muy alto sobre la que se debería actuar
de inmediato.
Ésta técnica fue de gran utilidad para este trabajo ya que, permitió evaluar tres de
las posturas críticas que se presentan en el suministro de los materiales.
3.2.3 Manejo de Materiales
Según lo establecen Rachadell y Gómez (2000), manejar materiales consiste en el
suministro, mediante el uso del método correcto, de la cantidad exacta del material
adecuado, en el lugar indicado, en el momento preciso, en la secuencia indicada, en
las mejores condiciones y al menor costo posible.
Los propósitos del manejo de materiales son: reducción de costos, reducción de la
mano de obra, mayor seguridad, incremento de la capacidad productiva, reducción de
desperdicio, mejorar el servicio a los clientes y mayor productividad.
Los principios del manejo de materiales son los siguientes:
- Principio de planificación: Planifique todas las actividades del manejo de
materiales para obtener la máxima eficiencia total del proceso.
- Principio de sistema: Integre todas las actividades de manejo tanto como sean
prácticas, en un sistema coordinado de operaciones, cobertura de ventas, recepción,
almacenaje, transporte y clientes.
- Principio de flujo de materiales: Provea una secuencia de operaciones y
distribución de los equipos de tal forma que se minimice el manejo de materiales.
- Principio de simplificación: Simplifique el manejo por reducción, eliminación
o combinación de movimientos innecesarios y/o equipos.
- Principio de la gravedad: Utilice la fuerza de gravedad, donde quiera que sea
práctica para mover materiales.
- Principio de la utilización del espacio: Haga una utilización óptima del
espacio del edificio.
27
- Principio del tamaño unitario: Incremente la cantidad, tamaño o peso de la
unidad de carga o rata de flujo.
- Principio de mecanización: Mecanice las operaciones de manejo de
materiales, siempre que sea posible.
- Principio de automatización: Provea automatización que incluya producción,
manejo y funciones de almacenamiento.
- Principio de la selección de equipos: Considere todas las características de los
materiales manejados, el movimiento y el método a usarse, para la selección de
equipos de manejo de materiales.
- Principio de la estandarización: Estandarice los métodos así como también
tipos y tamaños de los equipos de manejo de materiales.
- Principio de la adaptabilidad: Use métodos y equipos que puedan funcionar
bien en una variedad de tareas y aplicaciones en vez de equipos para propósitos
especiales.
- Principio de peso muerto: Reduzca la relación del transporte del equipo móvil
de transporte sin carga (peso muerto), a carga transportada.
- Principio de la utilización: Planifique para una óptima utilización de los
equipo de manejo y de la mano de obra.
- Principio de mantenimiento: Planifique el mantenimiento preventivo y
mantenga un registro de reparaciones de todos los equipos de manejo de materiales.
- Principio de obsolescencia: Reemplace métodos y equipos de manejo de
materiales cuando métodos o equipos más eficientes mejoren las operaciones.
- Principio de control: Utilice las actividades de manejo para mejorar el control
de producción, inventarios y órdenes de manejo.
- Principio de la capacidad: Utilice equipos de manejo para ayudar a lograr la
capacidad deseada.
- Principio del funcionamiento: Determine la efectividad del funcionamiento
del manejo de materiales en términos de costo por unidad manejada.
28
- Principio de la seguridad: Suministre métodos y equipos para un manejo
seguro de la carga y las personas.
3.2.4 Tormenta de Ideas
Según Gutiérrez (1997), las sesiones de lluvia o tormenta de ideas son una forma
de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo
participen libremente y aporten ideas sobre un determinado tema o problema. Esta
técnica es de gran utilidad para los equipos de calidad de cualquier nivel, pues
permite la reflexión y crea conciencia sobre un problema sobre una base
de igualdad. Las sesiones de lluvia de ideas se rigen por los siguientes
pasos:
1. Primero se identifica el tema o problema sobre el que se van a aportar las
ideas.
2. Cada participante en la sesión debe hacer una lista por escrito de ideas sobre
el tema (una lista de posibles causas si está analizando un problema).
3. Los participantes se acomodan de preferencia en forma circular y se turnan
para leer una idea de su lista cada vez.
4. Una vez leídos todos los puntos, el moderador pregunta a cada persona, por
turnos, si tienen puntos adicionales que comentar. Este proceso continúa hasta que se
agotan las ideas.
5. En ese momento se tiene una lista básica de ideas sobre el problema o tema.
Si el propósito era generar dichas ideas, en esa etapa termina la sesión.
Para el presente informe, ésta técnica fue de gran utilidad a la hora de obtener las
causas presentadas en el suministro interno, manejo, control y disposición de los
materiales instalados a la salida de los hornos de color. Las mismas sirvieron luego de
apoyo para la construcción del diagrama de causa efecto.
29
3.2.5 Diagrama de Causa Efecto
Según Gutiérrez (1997), el Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto,
es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad
(muchas veces un área problemática) y los factores que posiblemente contribuyan a
que exista. En otras palabras, es una gráfica que relaciona el efecto (problema) con
sus causas potenciales.
El Diagrama de Ishikawa es una gráfica en la cual, en el lado derecho, se anota el
problema, y en el lado izquierdo se especifican por escrito todas sus causas
potenciales, de tal manera que se agrupan o estratifican de acuerdo con sus
similitudes en ramas o subramas. Por ejemplo, una clasificación típica de las causas
potenciales de los problemas de manufactura son: mano de obra, materiales, métodos
de trabajo, maquinaria, medición y medio ambiente, con el que el Diagrama de
Ishikawa tiene una forma base semejante a la Figura N°3. En ella, Cada posible causa
se agrega a alguna de las ramas principales. Si alguna causa está constituida a su vez
por subcausas, éstas se agregan como se muestra en la figura.
Figura N° 3. Esquema básico de un diagrama de Ishikawa.
Fuente: Gutiérrez, (1997)
30
El Diagrama de Ishikawa es una herramienta muy útil para localizar las causas de
los problemas, y será de mayor efectividad en la medida en que dichos problemas
estén mejor localizados y delimitados.
El Diagrama de Ishikawa es una manera de identificar las fuentes de variabilidad.
Para confirmar si una posible causa es una causa real se recurre a la obtención de
datos o al conocimiento que se tiene sobre el proceso.
A continuación se presentan algunas de las ventajas adicionales que tiene el uso
del diagrama de Ishikawa:
Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan
plasmados en el diagrama.
Un Diagrama de Ishikawa muestra el nivel de conocimientos técnicos que se han
logrado sobre el proceso.
Un Diagrama de Ishikawa sirve para señalar todas las posibles causas de un
problema y cómo se relacionan entre sí, con lo cual la solución de del problema se
vuelve un reto y se motiva así el trabajo por la calidad.
Para iniciar la búsqueda de la solución de un problema en general, y para obtener
la información para construir un Diagrama de Ishikawa en particular, a menudo se
utiliza una sesión de lluvia de ideas.
En esta investigación se usó el Diagrama de Ishikawa para clasificar las causas y
las subcausas correspondientes, y así poder luego realizar la técnica de grupo
nominal.
3.2.6 Técnica de Grupo Nominal
Según Huerta (2005), es una estrategia para conseguir información de una manera
estructurada, en la cual las ideas son generadas en un ambiente exento de tensión,
donde las personas exponen sus ideas tanto de forma oral como escrita. El proceso se
utiliza mucho en las instituciones de la salud, servicios sociales y educación para
maximizar la participación de los grupos para resolver problemas. La técnica
garantiza una participación balanceada de todas las personas del grupo, por lo que se
31
aprovecha al máximo el conocimiento y la experiencia de cada uno de los
participantes.
El Grupo nominal es muy útil para identificar problemas, establecer soluciones y
establecer prioridades. Esto se realiza al determinarse los problemas de mayor
prioridad, decidir estrategias para estudiar las necesidades, diseñar servicios
comunitarios de calidad, donde se cuente con el insumo de los ciudadanos.
Tiene la ventaja de que se pueden reclutar personas de diferente condición social,
la actividad no se presta a que los miembros más extrovertidos o de mayor status
dominen la discusión. También es más fácil de planificar y diseñar, ya que una o dos
preguntas serán suficientes. Como desventaja con respecto al Grupo Focal es que se
requiere de los participantes la destreza de lectura y escritura.
Se recomienda que el número de participantes en el Grupo Nominal sea de unas
10 personas conocedoras del tema a tratarse, los cuáles puedan generar unas 30 ideas
para cada pregunta formulada. Si los temas a tratarse son muchos, entonces se
recomiendan diferentes Grupos Nominales, cada uno con diferentes objetivos. Por lo
dicho, se debe limitar el número de preguntas a una o dos.
La metodología utilizada para los grupos nominales es la siguiente:
1. Bienvenida a los participantes y explicación del propósito de la actividad y
procedimiento a seguir. Se debe enfatizar que no hay respuestas correctas o
incorrectas. El líder o moderador siempre debe mantenerse neutral.
2. Describir brevemente el área de interés e iniciar una actividad donde se utilice
un torbellino de ideas. Esto consiste en que la gente pueda expresar lo primero que le
venga a la mente sobre el tópico en cuestión.
3. Formar un círculo o semicírculo y explicar que el líder circulará por el grupo, a
través de cada persona, y se les preguntará sus ideas, empezando por las positivas. Es
importante enfatizar que el objetivo es recopilar las ideas generadas por el grupo, no
para discutirlas. Las ideas similares entre sí se eliminarán, quedando al final
solamente aquellas que expresen ideas diferentes.
32
4. Revisar las ideas para asegurar que no se haya quedado ninguna. Se debe tratar
de frenar la discusión en este momento, y decirles que habrá una sesión posterior para
clarificar ideas.
5. La sesión de clarificación de ideas debe ser breve, explicando cada punto con
una frase breve y directa, evitando las discusiones prolongadas.
6. Después de la clarificación, cada persona vota en los temas en cuestión,
estableciendo un orden de prioridades, usualmente las cinco prioridades principales, a
las cuáles se le podría establecer un valor de 5 a la de máxima prioridad, 4 a la
segunda, 3 a la tercera, y así sucesivamente.
7. Le sigue un receso para tabular los resultados y determinar las prioridades
mayores.
Esta técnica se utilizó en el presente informe para darle ponderación a las causas
obtenidas con las técnicas anteriores. De ésta manera se logró obtener las cinco
causas con mayor impacto en el problema.
3.3 Bases Legales
3.3.1 Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
El artículo 87 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(1999), hace referencia a la seguridad, ambiente y condiciones de trabajo adecuados.
En él se expresa lo siguiente:
Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El Estado
garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que toda
persona pueda obtener ocupación productiva, que le proporcione una
existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho.
Es fin del Estado fomentar el empleo. La ley adoptará medidas tendentes a
garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y
trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no será sometida a otras
restricciones que las que la ley establezca.
Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores o trabajadoras
condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados. El Estado
adoptará medidas y creará instituciones que permitan el control y la
promoción de estas condiciones.
33
3.3.2 Ley Orgánica del Trabajo de los Trabajadores y las Trabajadoras.
En la Ley Orgánica del Trabajo de los Trabajadores y las Trabajadoras (2012), se
establecen las obligaciones de la patrona con respecto a la seguridad e higiene en el
trabajo. Las mismas se estipulan en el artículo 43, el cual se encuentra a continuación:
Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores o trabajadoras
condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuado, y son
responsables por los accidentes laborales ocurridos y enfermedades
ocupacionales acontecidas a los trabajadores, trabajadoras, aprendices,
pasantes, becarios y becarias en la entidad de trabajo, o con motivo de causas
relacionadas con el trabajo. La responsabilidad del patrono o patrona se
establecerá exista o no culpa o negligencia de su parte o de los trabajadores,
trabajadoras, aprendices, pasantes, becarios o becarias, y se procederá
conforme a esta Ley en materia de salud y seguridad laboral.
De la misma forma el artículo 156, hace referencia a cómo deben ser las
condiciones de trabajo en cuanto a seguridad laboral. El mismo se encuentra a
continuación:
El trabajo se llevará a cabo en condiciones dignas y seguras, que permitan a
los trabajadores y trabajadoras el desarrollo de sus potencialidades, capacidad
creativa y pleno respeto a sus derechos humanos, garantizando:
a) El desarrollo físico, intelectual y moral.
b) La formación e intercambio de saberes en el proceso social de trabajo.
c) El tiempo para el descanso y la recreación.
d) El ambiente saludable de trabajo.
e) La protección a la vida, la salud y la seguridad laboral.
f) La prevención y las condiciones necesarias para evitar toda forma de
hostigamiento o acoso sexual y laboral.
3.3.3 Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
(LOPCYMAT).
En la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
(2005), el artículo 59 hace referencia a la salud laboral, como se muestra a
continuación:
A los efectos de la protección de los trabajadores y trabajadoras, el trabajo
deberá desarrollarse en un ambiente y condiciones adecuadas de manera que:
34
1. Asegure a los trabajadores y trabajadoras el más alto grado posible de
salud física y mental, así como la protección adecuada a los niños, niñas y
adolescentes y a las personas con discapacidad o con necesidades especiales.
2. Adapte los aspectos organizativos y funcionales, y los métodos, sistemas o
procedimientos utilizados en la ejecución de las tareas, así como las
maquinarias, equipos, herramientas y útiles de trabajo, a las características de
los trabajadores y trabajadoras, y cumpla con los requisitos establecidos en las
normas de salud, higiene, seguridad y ergonomía.
3. Preste protección a la salud y a la vida de los trabajadores y trabajadoras
contra todas las condiciones peligrosas en el trabajo.
4. Facilite la disponibilidad de tiempo y las comodidades necesarias para la
recreación, utilización del tiempo libre, descanso, turismo social, consumo de
alimentos, actividades culturales, deportivas; así como para la capacitación
técnica y profesional.
5. Impida cualquier tipo de discriminación.
6. Garantice el auxilio inmediato al trabajador o la trabajadora lesionada o
enfermo.
7. Garantice todos los elementos del saneamiento básico en los puestos de
trabajo, en las empresas, establecimientos, explotaciones o faenas, y en las
áreas adyacentes a los mismos.
Mientras que el artículo 60 hace mención a los puestos de trabajo y la salud
laboral. El mismo se cita a continuación:
Artículo 60. El empleador o empleadora deberá adecuar los métodos de
trabajo así como las máquinas, herramientas y útiles utilizados en el proceso
de trabajo a las características psicológicas, cognitivas, culturales y
antropométricas de los trabajadores y trabajadoras. En tal sentido, deberá
realizar los estudios pertinentes e implantar los cambios requeridos tanto en
los puestos de trabajo existentes como al momento de introducir nuevas
maquinarias, tecnologías o métodos de organización del trabajo a fin de lograr
que la concepción del puesto de trabajo permita el desarrollo de una relación
armoniosa entre el trabajador o la trabajadora y su entorno laboral.
El artículo 70, explica lo que son las enfermedades ocupacionales, el mismo es el
siguiente:
Artículo 70. Se entiende por enfermedad ocupacional, los estados patológicos
contraídos o agravados con ocasión del trabajo o exposición al medio en el
que el trabajador o la trabajadora se encuentra obligado a trabajar, tales como
los imputables a la acción de agentes físicos y mecánicos, condiciones
disergonómicas, meteorológicas, agentes químicos, biológicos, factores
psicosociales y emocionales, que se manifiesten por una lesión orgánica,
35
trastornos enzimáticos o bioquímicos, trastornos funcionales o desequilibrio
mental, temporales o permanentes.
Se presumirá el carácter ocupacional de aquellos estados patológicos
incluidos en la lista de enfermedades ocupacionales establecidas en las
normas técnicas de la presente Ley, y las que en lo sucesivo se añadieren en
revisiones periódicas realizadas por el Ministerio con competencia en materia
de seguridad y salud en el trabajo conjuntamente con el Ministerio con
competencia en materia de salud.
3.3.4 Norma INPSASEL.
En la Norma Técnica Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo (2008), se
define como Enfermedad Ocupacional:
Los estados patológicos contraídos o agravados con ocasión del trabajo o
exposición al medio, en el que la trabajadora o el trabajador se encuentra
obligado a trabajar, tales como los imputables a la acción de agentes físicos y
mecánicos, condiciones disergonómicas, meteorológicas, agentes químicos,
biológicos, factores psicosociales y emocionales, que se manifiesten por una
lesión orgánica, trastornos enzimáticos o bioquímicos, trastornos funcionales
o desequilibrio mental, temporales o permanentes.
En la misma norma, también se refiere al concepto de Ergonomía como:
La disciplina que se encarga del estudio del trabajo para adecuar los métodos,
organización, herramientas y útiles empleados en el proceso de trabajo, a las
características (psicológicas, cognitivas, antropométricas) de las trabajadoras
y los trabajadores, es decir, una relación armoniosa con el entorno (el lugar de
trabajo) y con quienes lo realizan (las trabajadoras o los trabajadores).
Entre, otros conceptos importantes para ésta investigación que se encuentran en la
Norma Inpsasel (2008), es el de lesiones, al cual se refiere como: “Efectos negativos
en la salud por la exposición en el trabajo a los procesos peligrosos, condiciones
peligrosas y condiciones inseguras e insalubres, existentes en los procesos
productivos.”
Por otra parte, en el Título VI, de la Norma Inpsasel (2008), se establece lo
siguiente:
36
Título VI: Del compromiso de hacer cumplir los planes establecidos en el
programa de seguridad y salud en el trabajo.
1. Identificación de la empleadora o del empleador en hacer cumplir los
planes establecidos:
1.1 La empleadora o empleador, suscribirá una carta compromiso, dirigida al
Comité de Seguridad y Salud Laboral, una vez concluido el proceso de
construcción y validación del Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo, así
como al Inpsasel para su aprobación, comprometiéndose a lo siguiente (Anexo I):
1.1.1 Asegurar el cumplimiento de toda la normativa legal en materia de
seguridad y salud en el trabajo.
1.1.2 Adoptar y desarrollar nuevas tecnologías compatibles al medio ambiente
y la mejora continua de las condiciones de trabajo.
1.1.3 Proporcionar educación e información teórica y práctica, suficiente,
adecuada y en forma periódica a las trabajadoras y los trabajadores en materia de
seguridad y salud en el trabajo.
1.1.4 Medir, controlar y perfeccionar de modo continuo los procesos
productivos en los aspectos relacionados con el medio ambiente y la salud de las
trabajadoras y los trabajadores.
1.1.5. Promover sistemas de comunicación interna sobre la eficacia de la
política, normas y resultados en los aspectos de prevención, facilitando y
fomentando la coordinación y participación de las trabajadoras y los trabajadores.
1.1.6 Evaluar de forma periódica los puestos de trabajo en los aspectos que
afectan a la seguridad, higiene, ergonomía y psicología, utilizando los registros
sobre morbilidad y accidentabilidad, a fin y efecto de mejorar los métodos de
trabajo y la eficacia de las medidas preventivas.
1.1.7 Garantizar a las trabajadoras o los trabajadores de las empresas
contratistas o intermediarias o de otras formas asociativas, condiciones óptimas
de seguridad y salud en el trabajo.
37
1.1.8 Establecer programas para la recreación, utilización del tiempo libre,
descanso y turismo social para el disfrute de las trabajadoras y los trabajadores.
1.1.9 Acatar los ordenamientos impartidos por el Instituto Nacional de
Prevención, Salud y Seguridad Laborales.
1.1.10 Respetar las acciones y actividades desarrolladas por las Delegadas y
Delegados de Prevención, enmarcadas dentro de sus facultades y atribuciones,
establecidas en la Lopcymat y su Reglamento Parcial.
3.4 Definición de Términos Básicos
Con el fin de facilitar la lectura del presente trabajo, se muestran a continuación
algunos términos utilizados en la empresa, los cuales guardan relación con el tema de
estudio:
Aislantes. Pieza a ser instalada en los vehículos KK y W2, que sirve para la
impermeabilización de los mismos. Los mismos son colocados en la tercera estación
de la salida de los hornos de color.
Complemento del cinturón de seguridad. Pieza que compone los vehículos KK
y W2, la cual es instalada en los mismos en la segunda estación de la salida de los
hornos de color, y tiene como función servir para que encaje el soporte del cinturón
de seguridad.
Electropunto. Área donde es soldado el vehículo en sus inicios.
Estación. Lugar o puesto de trabajo, donde se efectúan una serie de operaciones
referentes al ensamblaje del vehículo. Dentro de cada línea de ensamblaje, éstas se
encuentran enumeradas.
Gatos. Pieza que compone los vehículos KK y W2, que sirve de soporte para la
maleta, y que es instalada en los mismos, en la primera estación de la salida de los
hornos de color.
Hornos de Color. Lugar donde son fijados los colores, a través de un aumento de
temperatura, a los vehículos.
Housing. Pieza donde se inserta la tapa de la gasolina.
38
KK. Nomenclatura asignada al modelo Cherokee.
Layout. Diseño de planta de algún área.
Línea Final. Lugar donde se ensamblan los componentes en las unidades.
Longarinas. Soportes laterales del vehículo, los cuales son instalados en el área
de electropunto.
Operario. Personas que realizan una actividad determinada, generalmente de
carácter técnico y que es recompensada mediante el pago de un salario.
Paleta. Base donde son colocados los materiales por cajas para ser trasladados.
Parte. Son todas aquellas piezas o materiales que conforman el vehículo.
Pasaruedas. Parte del vehículo a ser instalada en el área de electropunto, la cual
protege las ruedas del mismo.
Patín. Dispositivo con ruedas que sirve para el traslado de materiales, a través de
un carro eléctrico.
Picking. Sitio donde de donde se toman los materiales listos para llevar a la línea
de ensamblaje.
Rack. Estructura donde se almacenan los materiales.
Rack Móvil. Consiste en un pequeño rack con ruedas el cual se utiliza para
trasladar las piezas del almacén a la línea. Él mismo es enganchado a un carrito
eléctrico, y de esta forma es que se traslada.
Rollers. Sistema de ruedas fijas que sirve para permitir un mejor deslizamiento de
los materiales en el rack.
Sellos. Pieza que compone los vehículos KK y W2, que sirve para cubrir los
pequeños espacios, e impedir el paso de agua o suciedad a la parte interna del
vehículo, y son instalados en la segunda estación de la salida de los hornos de color.
Spoiler. Pieza que compone los vehículos KK y W2, que adorna la maleta.
Supervisor. Se encarga de supervisar y coordinar las actividades del área
industrial, relacionadas a la planificación y control de la producción, mantenimiento,
control de calidad, entre otras.
39
Topes. Pieza que compone los vehículos KK y W2, la cual sirve para proteger la
maleta, y que es instalada en la primera estación de la salida de los hornos de color.
Totes. Recipiente que se utiliza para colocar las piezas pequeñas para su traslado.
W2. Nomenclatura asignada al modelo Grand Cherokee.
40
CAPÍTULO IV
FASES METODOLÓGICAS
4.1 Tipo de Investigación
El presente trabajo está enmarcado en un modelo de Proyecto Factible, y apoyado
en una Investigación de Campo de tipo descriptivo y documental, esto se debe a que
la información recaudada es de la propia empresa Chrysler de Venezuela L.L.C.
El Manual de Trabajos de Grado de la UPEL (2006), indica que el Proyecto
Factible “consiste en la elaboración de una propuesta de un modelo operativo viable,
o una solución posible a un problema de tipo práctico para satisfacer necesidades de
una institución o grupo social. La propuesta debe tener apoyo, bien sea en una
investigación de campo o en una investigación documental; y puede referirse a la
formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos”.
Según Tamayo y Tamayo, (1999), una investigación de campo es: “Cuando los
datos se recogen directamente de la realidad, por lo cual los denominados primarios,
su valor radica en que permiten cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se
han obtenido los datos, los cuales facilita su revisión o modificación en caso de surgir
dudas”. (p. 154).
Se considera que la investigación es descriptiva dado que, se describen los pasos
como son trasladados los materiales desde el almacén hasta la línea de producción.
En este caso Tamayo y Tamayo (1.999) señalan que la investigación descriptiva
“Comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual y
la composición o procesos de los fenómenos”. (p.54).
Con respecto al tipo de investigación de tipo documental, Tamayo y Tamayo
(1.999) afirma que: “En este caso el investigador recurre a fuentes secundarias, es
41
decir, a la información que proporcionan las personas que no participaron
directamente en ella. Estos datos los encuentra en enciclopedias, diarios,
publicaciones periódicas y otros materiales.” (p.539).
4.2 Fases Metodológicas
Para la realización de la propuesta es necesario elaborar unas fases en las cuales
se irán cumpliendo los objetivos planteados. Para el presente trabajo las fases son:
4.2.1 Fase I. Diagnóstico de la situación actual
En esta fase se estudió la situación actual del área, para poder detectar luego los
problemas existentes. Esto se hizo mediante observación directa, recolección de
datos, revisión documental, entrevistas informales con los trabajadores del área.
Según Tamayo y Tamayo (1999), la observación directa “es aquella en la cual el
investigador puede observar y recoger datos mediante su propia observación”, esto se
hace de manera que se tenga una idea más clara y precisa de los procesos de la
empresa.
Hurtado (2000); señala: “Las técnicas de recolección de datos comprenden
procedimientos y actividades que les permiten al investigador obtener la información
necesaria para dar respuestas a su pregunta de investigación”.
4.2.2 Fase II. Análisis y determinación de las causas de los problemas
presentados en el área.
Para ésta fase fueron identificadas las causas que producen los problemas en la
situación actual, haciendo uso de técnicas como: tormenta de ideas y diagrama causa
efecto, para proyectar las causas que originan el problema, luego se utilizó la técnica
del grupo nominal para asignarle porcentaje a cada causa y así obtener el grado de
impacto de cada una de ellas. De ésta forma, las cinco que obtuvieron mayor
porcentaje, fueron consideradas como las prioritarias a la hora de resolver los
42
problemas que se presentan. De igual manera, se consideraron tres posturas críticas y
se les realizó un análisis REBA a cada una de ellas.
4.2.3 Fase III. Elaboración de la Propuesta de Mejora
Dadas las causas que se determinaron en la fase anterior, se procedió a plantear
propuestas a cada una de ellas, con el fin de solventar los problemas que se presentan,
mediante la aplicación de técnicas de Ingeniería Industrial. Para ello se presentaron
cuatro propuestas, y se verificó que con las mismas se resolvieran las cinco causas
obtenidas en la fase anterior.
4.2.4 Fase IV. Evaluación económica de la propuesta
Para esta fase se determinó el costo económico de la solución, analizando todos
los gastos asociados con la implementación de las cuatro propuestas. También se
mostraron los beneficios tanto económicos, como los que se consideran intangibles de
las mejoras planteadas. Ya con esto, se hizo un estimado de cuánto tiempo se tardaría
la empresa en recuperar la inversión, en caso de implementar las propuestas,
mediante la aplicación de la Razón Beneficio-Costo. Y con el tiempo de recuperación
obtenido, se analizó si era posible realizar la implementación o no, considerando un
tiempo razonable de retorno de la inversión.
43
CAPÍTULO V
RESULTADOS
Luego de desarrollar las fases llevadas a cabo durante la investigación fueron
obtenidos los resultados para cada una de ellas. De tal forma se muestran a
continuación:
5.1 Fase I. Diagnóstico de la situación actual
En el almacén 53, se encuentran ubicados, los materiales a ser instalados en la
salida de los hornos de color, del área de pintura. En dicho almacén, trabajan 2
operadores, los cuales se encargan del suministro de los materiales a la línea. Los
trabajadores que allí laboran, alegan que tienen limitaciones puesto que sufrieron
lesiones en otra área de la empresa. Uno de ellos requirió ser operado tras la lesión
que sufrió y el otro estuvo en tratamiento médico. Fueron asignados a ésta área dado
que allí trabajan con menos esfuerzo. Los mismos no pueden levantar más de 7Kg.
Las condiciones del almacén son las adecuadas en cuanto al ambiente se refiere,
cumple con las normas de ventilación, iluminación y temperatura, cuya referencia se
tiene del departamento de seguridad. También tienen un sitio para el descanso, y unos
casilleros destinados para guardar sus implementos de seguridad, como lo es el
chaleco, el cual es de uso obligatorio.
En el área se encuentran ubicados siete (7) racks, fijados al suelo, así como
también unos más pequeños que pertenecen a los aislantes de los cuales se hablará
más adelante. En estos siete racks se encuentran distribuidos los materiales a ser
instalados en la salida de los hornos de color, el material del spoiler, y otro material
que es llevado a un almacén externo para ser pintado.
44
A continuación en la Figura N°4 se muestra el Layout respectivo de dicho
almacén, y la ubicación de los materiales en los racks:
Figura N° 4. Layout del área 53.
Fuente: Custodio, N. (2012)
Los operadores del área tienen varias tareas que cumplir, la primera es el
suministro de los gatos y los topes, los cuales son instalados en los vehículos en la
primera estación de la salida de los hornos de color. Este procedimiento lo realizan de
la siguiente manera: Toman las cajas de los gatos desde una altura aproximada de 10
cm del piso, luego levantan dichas cajas y las colocan en un carro eléctrico el cual las
lleva hasta la línea de ensamble. Las cajas de los gatos pesan 12,5 Kg para KK y
13,20 Kg para W2, con lo que se excede con el peso que se les permite levantar a los
trabajadores, para que estos no sufran lesiones mayores, de las que ya adquirieron en
45
la otra área. Se observó, en este suministro, movimientos de quinto orden por parte de
los operarios, por lo que se consideran posturas críticas, y se creó la necesidad de
realizar un análisis REBA en la siguiente fase.
En la Figura N°5, es posible observar cómo se encuentran dispuestas las cajas de
los gatos en el almacén 53, cuyo nivel del rack está a 10cm de altura del piso. La
misma se muestra a continuación:
Figura N° 5. Situación actual almacén de gatos KK y W2.
Fuente: Custodio, N. (2012)
Por otra parte, los topes vienen en bolsas de 50 unidades dentro de las cajas, los
operadores retiran los topes de las bolsas y los depositan en dichas cajas. Dichos
topes también están a una altura de 10cm del piso. Los trabajadores los toman de 4 a
5 aproximadamente, y los colocan en un tote que se encuentra en un carro eléctrico.
Este movimiento lo repiten de 25 a 30 veces hasta llenar el tote. Se llena lo máximo
46
que este alcance, sin tomar en cuenta los requerimientos de producción, ya que los
operarios de forma arbitraria y para no tener que ir más, lo realizan así.
En este suministro, también se observaron posturas críticas y repeticiones de alto
impacto, por lo que se decidió realizar también, un análisis REBA, en la siguiente
fase de la investigación.
En la Figura N°6, se observa la disposición de los topes los cuales están puestos
directamente en el piso.
Figura N° 6. Situación actual almacén de topes KK y W2.
Fuente: Custodio, N. (2012)
En el mismo almacén 53, se encuentran almacenados los housing y los
complementos del cinturón de seguridad, los mismos son instalados en los vehículos
en la salida de los hornos de color en la segunda estación. Estos son tomados por caja
y colocados en un carro eléctrico para ser llevados a la línea. Como es posible
observar en la Figura N°7, el nivel de los racks en este caso también es a 10cm del
47
piso, por lo tanto, para levantar las cajas, los trabajadores también tienen que realizar
movimientos de quinto orden, aunque lo realizan con una o dos repeticiones, y las
cajas son ligeras de peso.
Figura N° 7. Situación actual almacén de housing y complementos del cinturón de seguridad
KK y W2. Fuente: Custodio, N. (2012)
Es importante resaltar que en ésta área 53 labora, además de los dos operarios, un
montacarguista, el cual realiza también otras labores fuera del área. El mismo se
encarga del suministro de los aislantes, de los cuales se hablará más adelante.
Siguiendo con el recorrido, se aprecia la línea de ensamble, específicamente las 3
estaciones que están en la salida del horno de color. Se observa que en la primera
estación se instalan los gatos y los topes, los cuales son pasados desde el carro
eléctrico a un rack fijo, para luego ser ensamblados por un solo operador. La Figura
N°8 muestra cómo está posicionado este rack fijo en la línea.
48
Figura N° 8. Situación actual estación de ensamble de gatos y topes KK yW2.
Fuente: Custodio, N. (2012)
En esta estación, se observó que el operador que instala los gatos, adopta posturas
críticas cuando va a tomar los mismos del rack, es por ello que se decidió realizar el
análisis REBA de la posición adoptada en la siguiente fase de ésta investigación.
En la siguiente estación se instalan los complementos del cinturón de seguridad y
los housing. Esta operación la realiza un solo operador. El operador cuenta con dos
racks fijos, uno a cada lado de la línea, en los cuales se encuentran los materiales. Se
observa desorden en el área y cajas en el piso. Dichos racks se muestran a
continuación en Figura N°9, que corresponde al lado izquierdo de la línea, y en la
Figura N°10, que corresponde al lado derecho de la línea. Se hace innecesario el uso
de dos racks ya que la operación la realiza una sola persona, por lo que es obligado a
hacer más recorridos que si tuviese un solo rack de un solo lado.
49
Figura N° 9. Situación actual estación de ensamble housing y complementos del cinturón de
seguridad KK y W2, lado izquierdo.
Fuente: Custodio, N. (2012)
Figura N° 10. Situación actual estación de ensamble housing y complementos del cinturón de
seguridad KK y W2, lado derecho.
Fuente: Custodio, N. (2012)
50
Por otra parte, en la tercera estación de la salida de los hornos de color se tiene la
instalación de los aislantes. Dichos aislantes provienen del almacén 53. Un
montacargas es el encargado de trasladarlos a la línea. En este proceso se cargan los
racks con el montacargas y debido a la inestabilidad que tienen la carga se desliza en
algunas ocasiones, pudiéndose así perder material por el camino. Cuando estos llegan
a la estación se deja el rack completo con los aislantes en el medio del área adyacente
a la línea. Los operadores de la línea se encargan de pasar de forma individual los
aislantes a los otros racks que se encuentran posicionados justo en el margen de la
línea, y de allí es que son instalados, esto produce un remanejo de los materiales. En
la Figura N°11, se muestran como están ubicados los racks de los aislantes en el
almacén 53 y posteriormente se muestra su ubicación en la línea de ensamble en la
Figura N°12.
Figura N° 11. Rack de aislantes en el almacén 53.
Fuente: Custodio, N. (2012)
51
Figura N° 12. Situación actual estación de ensamble de aislantes.
Fuente: Custodio, N. (2012)
Como es posible observar, hay exceso de racks en la línea, ya que debería haber
solamente uno por modelo de vehículo.
5.2 Fase II. Análisis y determinación de las causas de los problemas presentados
en el área.
Para determinar las causas de los problemas que se presentan en la salida de los
hornos de color y en el almacén 53 se procedió primero a realizar un análisis REBA a
las tres posturas críticas encontradas, para saber en qué nivel de riesgo se encuentran
y cuál es la actuación necesaria.
Las posiciones críticas encontradas son: la posición que adopta el trabajador en el
momento de tomar las cajas de los gatos, desde los racks hasta colocarlas en el carro
eléctrico, la segunda ocurre cuando el operador toma los topes desde los racks hasta
colocarlos en el carro eléctrico y lo hace de forma repetitiva, y por último la posición
que adquiere el trabajador en el momento en el que toma los gatos en la línea, para
52
ser instalados en los vehículos. Es importante resaltar que en las dos primeras
posturas se consideró que existen movimientos de quinto orden.
A continuación se muestra en la Figura N°13, como el operario toma las cajas de
los gatos. Esta imagen fue la que se analizó en el análisis REBA.
Figura N° 13. Operador realizando suministro de gatos KK y W2.
Fuente: Custodio, N. (2012)
En la Figura N°14 que se encuentra a continuación, se encuentra el análisis
detallado de lo observado.
53
Figura N° 14. Método REBA suministro de gatos KK y W2.
Fuente: Custodio, N. (2012)
REBA (Rapid Entire Body Assessment)
GRUPO A. TABLA A Tronco GRUPO B
Tronco Cuello Piernas 1 2 3 4 5 Brazos
Movimiento Puntuación Corrección 1 1 2 2 3 4 Corrección Puntuación Posición
Erguido 1 Se suma +1 2 2 3 4 5 6 Se suma +1 si Flexión: 0°-20°
Flexión: 0°-20° 2 punto si hay 1 3 3 4 5 6 7 hay: rotación 1
Extensión: 0°-20° rotación o 4 4 5 6 7 8 o abducción, Extensión: 0°-20°
Flexión: 20°-60° 3 lateralización 1 1 3 4 5 6 elevación del Flexión 20°-45°
Extensión >20° del tronco. Total: 2 2 4 5 6 7 hombro. 2
Flexión >60° 4 4 2 3 3 5 6 7 8 Se -1 si hay Extensión >20°
Cuello 4 4 6 7 8 9 apoyo o 3 Flexión: 45°-90°
Movimiento Puntuación Corrección 1 3 4 5 6 7 postura en
Flexión: 0°-20° 1 Se suma +1 2 3 5 6 7 8 Total favor de la 4 Flexión >90°
Flexión >20° 2 si hay rotación Total: 3 3 5 6 7 8 9 3 gravedad.
Extensión >20° o lateralización. 2 4 6 7 8 9 9 Antebrazos
Piernas Puntuación Movimiento
Posición Puntuación Corrección
Soporte bilateral Se suma +1 TABLA B Brazos 1 Flexión: 60°-100°
andando o 1 si hay f lexión de Antebrazos Muñecas 1 2 3 4 5 6 Ambos Casos
sentado rodilla 30°-60° 1 1 1 3 4 6 7 Flexión <60°
Soporte unilateral Se suma +2 si las 1 2 2 2 4 5 7 8 Total 2
soporte ligero o 2 rodillas f lexiona Total: 3 2 3 5 5 8 8 2 Flexión >100°
postura inestable >60° 1 1 1 2 4 5 7 8 Muñecas
Puntuación de la TABLA A 2 2 2 3 5 6 8 9 Corrección Puntuación Movimiento
5 3 3 4 5 7 8 9 Se suma +1 si 1 Flexión: 0°-15°
Fuerza y/o Carga hay rotación o Ambos Casos Extensión: 0°-15°
Peso Puntuación Corrección Total: lateralización. 2 Flexión >15°
< 5 Kg. 0 Si hay impacto 3 Puntuación A Extensión >15°
5 - 10 Kg. 1 o movimientos TABLA C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
> 10 Kg. 2 bruscos : + 1 1 1 1 2 3 4 6 7 8 9 10 11 12 Total Puntuación de la TABLA B:
Puntuación A Total: 2 1 2 3 4 4 6 7 8 9 10 11 12 3 5
(Puntuación de la TABLA A + 8 3 1 2 3 4 4 6 7 8 9 10 11 12 Acoplamiento
puntuación Fuerza/Carga) 4 2 3 3 4 5 7 8 9 10 11 11 12 Total: 0 Bueno
Actividad 5 3 4 4 5 6 8 9 10 10 11 12 12 1 Aceptable
Una o más partes del cuerpo se mantienen Puntuación 6 3 4 5 6 7 8 9 10 10 11 12 12 2 Pobre
estáticas por más de 1 min. (+1) B 7 4 5 6 7 8 9 9 10 11 11 12 12 2 3 Inaceptable
Pequeños movimientos repetitivos hechos 8 5 6 7 8 8 9 10 10 11 12 12 12 Total: Puntuación B:
más de 4 veces por minuto. (+1) 9 6 6 7 8 9 10 10 10 11 12 12 12 7 (Puntuación de la TABLA B +
Cambios rápidos de postura o postura 10 7 7 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12 Puntuación del acoplamiento)
inestable (+1) 1 11 7 7 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12 Total: Puntuación C:
Total: 12 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12 10 (De la TABLA C)
1
Decisión del REBA Total: Puntuación
1 actividad
Total: PUNTUACIÓN DEL
11 REBA (Puntuación C +
Puntuación actividad)
Dpto.: Control de Producción
Estación: A-53
Evaluador: Nancy Custodio Operación:
Fecha: 15/10/2012
Suministro de gatos por caja para KK y W2
(4-7) MEDIO
(8-10) ALTO
(11-15) MUY ALTO
Puntuación delNivel de riesgo
REBA
1 INAPRECIABLE
(2-3) BAJO
54
Como es posible observar, el resultado del análisis REBA, para ésta postura, dio
un valor de 8 puntos. Lo que quiere decir que, los operadores se encuentran en un
nivel de riesgo muy alto, y por lo tanto, se requiere actuación de inmediato.
De la misma manera, se muestra a continuación en la Figura N°15, cómo el
operario toma los topes por unidad, la caja se encuentra encima de una paleta la cual
está apoyada en el piso.
Figura N° 15. Operador realizando suministro de topes KK y W2.
Fuente: Custodio, N. (2012)
Observando esta postura se procedió a realizar el análisis REBA de la misma,
resultados que se presentan a continuación en la Figura N° 16.
55
Figura N° 16. Método REBA suministro de topes KK y W2.
Fuente: Custodio, N. (2012)
REBA (Rapid Entire Body Assessment)
GRUPO A. TABLA A Tronco GRUPO B
Tronco Cuello Piernas 1 2 3 4 5 Brazos
Movimiento Puntuación Corrección 1 1 2 2 3 4 Corrección Puntuación Posición
Erguido 1 Se suma +1 2 2 3 4 5 6 Se suma +1 si Flexión: 0°-20°
Flexión: 0°-20° 2 punto si hay 1 3 3 4 5 6 7 hay: rotación 1
Extensión: 0°-20° rotación o 4 4 5 6 7 8 o abducción, Extensión: 0°-20°
Flexión: 20°-60° 3 lateralización 1 1 3 4 5 6 elevación del Flexión 20°-45°
Extensión >20° del tronco. Total: 2 2 4 5 6 7 hombro. 2
Flexión >60° 4 5 2 3 3 5 6 7 8 Se -1 si hay Extensión >20°
Cuello 4 4 6 7 8 9 apoyo o 3 Flexión: 45°-90°
Movimiento Puntuación Corrección 1 3 4 5 6 7 postura en
Flexión: 0°-20° 1 Se suma +1 2 3 5 6 7 8 Total favor de la 4 Flexión >90°
Flexión >20° 2 si hay rotación Total: 3 3 5 6 7 8 9 3 gravedad.
Extensión >20° o lateralización. 1 4 6 7 8 9 9 Antebrazos
Piernas Puntuación Movimiento
Posición Puntuación Corrección
Soporte bilateral Se suma +1 TABLA B Brazos 1 Flexión: 60°-100°
andando o 1 si hay f lexión de Antebrazos Muñecas 1 2 3 4 5 6 Ambos Casos
sentado rodilla 30°-60° 1 1 1 3 4 6 7 Flexión <60°
Soporte unilateral Se suma +2 si las 1 2 2 2 4 5 7 8 Total 2
soporte ligero o 2 rodillas f lexiona Total: 3 2 3 5 5 8 8 2 Flexión >100°
postura inestable >60° 2 1 1 2 4 5 7 8 Muñecas
Puntuación de la TABLA A 2 2 2 3 5 6 8 9 Corrección Puntuación Movimiento
6 3 3 4 5 7 8 9 Se suma +1 si 1 Flexión: 0°-15°
Fuerza y/o Carga hay rotación o Ambos Casos Extensión: 0°-15°
Peso Puntuación Corrección Total: lateralización. 2 Flexión >15°
< 5 Kg. 0 Si hay impacto 1 Puntuación A Extensión >15°
5 - 10 Kg. 1 o movimientos TABLA C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
> 10 Kg. 2 bruscos : + 1 1 1 1 2 3 4 6 7 8 9 10 11 12 Total Puntuación de la TABLA B:
Puntuación A Total: 2 1 2 3 4 4 6 7 8 9 10 11 12 2 5
(Puntuación de la TABLA A + 7 3 1 2 3 4 4 6 7 8 9 10 11 12 Acoplamiento
puntuación Fuerza/Carga) 4 2 3 3 4 5 7 8 9 10 11 11 12 Total: 0 Bueno
Actividad 5 3 4 4 5 6 8 9 10 10 11 12 12 1 Aceptable
Una o más partes del cuerpo se mantienen Puntuación 6 3 4 5 6 7 8 9 10 10 11 12 12 2 Pobre
estáticas por más de 1 min. (+1) B 7 4 5 6 7 8 9 9 10 11 11 12 12 3 3 Inaceptable
Pequeños movimientos repetitivos hechos 8 5 6 7 8 8 9 10 10 11 12 12 12 Total: Puntuación B:
más de 4 veces por minuto. (+1) 1 9 6 6 7 8 9 10 10 10 11 12 12 12 8 (Puntuación de la TABLA B +
Cambios rápidos de postura o postura 10 7 7 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12 Puntuación del acoplamiento)
inestable (+1) 1 11 7 7 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12 Total: Puntuación C:
Total: 12 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12 10 (De la TABLA C)
2
Decisión del REBA Total: Puntuación
2 actividad
Total: PUNTUACIÓN DEL
12 REBA (Puntuación C +
Puntuación actividad)
Dpto.: Control de Producción
Estación: A-53
Evaluador: Nancy Custodio Operación:
Fecha: 15/10/2012
Suministro de topes por unidad KK y W2
(4-7) MEDIO
(8-10) ALTO
(11-15) MUY ALTO
Puntuación delNivel de riesgo
REBA
1 INAPRECIABLE
(2-3) BAJO
56
En este caso, y según se observa en la Figura N°16, el puntaje del análisis REBA
fue de 12 puntos, lo que quiere decir que, nuevamente, el nivel de riesgo es muy alto,
y por lo tanto, según el método, es necesaria la actuación de inmediato.
De la misma manera, se realizó para la tercera postura crítica, el análisis REBA
de la situación observada. La imagen que se utilizó para el mismo, se encuentra a
continuación en la Figura N°17:
Figura N° 17. Operador realizando instalación de gatos KK y W2.
Fuente: Custodio, N. (2012)
Se muestra a continuación la Figura N° 18, en la cual se aplica el método REBA a
la figura mostrada.
57
Figura N° 18. Método REBA instalación de gatos KK y W2.
Fuente: Custodio, N. (2012)
REBA (Rapid Entire Body Assessment)
GRUPO A. TABLA A Tronco GRUPO B
Tronco Cuello Piernas 1 2 3 4 5 Brazos
Movimiento Puntuación Corrección 1 1 2 2 3 4 Corrección Puntuación Posición
Erguido 1 Se suma +1 2 2 3 4 5 6 Se suma +1 si Flexión: 0°-20°
Flexión: 0°-20° 2 punto si hay 1 3 3 4 5 6 7 hay: rotación 1
Extensión: 0°-20° rotación o 4 4 5 6 7 8 o abducción, Extensión: 0°-20°
Flexión: 20°-60° 3 lateralización 1 1 3 4 5 6 elevación del Flexión 20°-45°
Extensión >20° del tronco. Total: 2 2 4 5 6 7 hombro. 2
Flexión >60° 4 4 2 3 3 5 6 7 8 Se -1 si hay Extensión >20°
Cuello 4 4 6 7 8 9 apoyo o 3 Flexión: 45°-90°
Movimiento Puntuación Corrección 1 3 4 5 6 7 postura en
Flexión: 0°-20° 1 Se suma +1 2 3 5 6 7 8 Total favor de la 4 Flexión >90°
Flexión >20° 2 si hay rotación Total: 3 3 5 6 7 8 9 5 gravedad.
Extensión >20° o lateralización. 2 4 6 7 8 9 9 Antebrazos
Piernas Puntuación Movimiento
Posición Puntuación Corrección
Soporte bilateral Se suma +1 TABLA B Brazos 1 Flexión: 60°-100°
andando o 1 si hay f lexión de Antebrazos Muñecas 1 2 3 4 5 6 Ambos Casos
sentado rodilla 30°-60° 1 1 1 3 4 6 7 Flexión <60°
Soporte unilateral Se suma +2 si las 1 2 2 2 4 5 7 8 Total 2
soporte ligero o 2 rodillas f lexiona Total: 3 2 3 5 5 8 8 2 Flexión >100°
postura inestable >60° 2 1 1 2 4 5 7 8 Muñecas
Puntuación de la TABLA A 2 2 2 3 5 6 8 9 Corrección Puntuación Movimiento
6 3 3 4 5 7 8 9 Se suma +1 si 1 Flexión: 0°-15°
Fuerza y/o Carga hay rotación o Ambos Casos Extensión: 0°-15°
Peso Puntuación Corrección Total: lateralización. 2 Flexión >15°
< 5 Kg. 0 Si hay impacto 1 Puntuación A Extensión >15°
5 - 10 Kg. 1 o movimientos TABLA C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
> 10 Kg. 2 bruscos : + 1 1 1 1 2 3 4 6 7 8 9 10 11 12 Total Puntuación de la TABLA B:
Puntuación A Total: 2 1 2 3 4 4 6 7 8 9 10 11 12 3 8
(Puntuación de la TABLA A + 7 3 1 2 3 4 4 6 7 8 9 10 11 12 Acoplamiento
puntuación Fuerza/Carga) 4 2 3 3 4 5 7 8 9 10 11 11 12 Total: 0 Bueno
Actividad 5 3 4 4 5 6 8 9 10 10 11 12 12 1 Aceptable
Una o más partes del cuerpo se mantienen Puntuación 6 3 4 5 6 7 8 9 10 10 11 12 12 2 Pobre
estáticas por más de 1 min. (+1) B 7 4 5 6 7 8 9 9 10 11 11 12 12 2 3 Inaceptable
Pequeños movimientos repetitivos hechos 8 5 6 7 8 8 9 10 10 11 12 12 12 Total: Puntuación B:
más de 4 veces por minuto. (+1) 9 6 6 7 8 9 10 10 10 11 12 12 12 10 (Puntuación de la TABLA B +
Cambios rápidos de postura o postura 10 7 7 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12 Puntuación del acoplamiento)
inestable (+1) 1 11 7 7 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12 Total: Puntuación C:
Total: 12 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12 11 (De la TABLA C)
1
Decisión del REBA Total: Puntuación
1 actividad
Total: PUNTUACIÓN DEL
12 REBA (Puntuación C +
Puntuación actividad)
Dpto.: Control de Producción
Estación: PT-85
Evaluador: Nancy Custodio Operación:
Fecha: 15/10/2012
Instalación de gatos y topes en la línea
(4-7) MEDIO
(8-10) ALTO
(11-15) MUY ALTO
Puntuación delNivel de riesgo
REBA
1 INAPRECIABLE
(2-3) BAJO
58
Según el análisis de REBA que se realizó en esta estación, el puntaje fue de 12
puntos, lo que significa que, el operador posee un riesgo muy alto, por lo tanto, es
necesaria la actuación de inmediato.
Posteriormente, se procedió a hablar de forma informal con los trabajadores, de
ésta manera se buscaba saber cuáles eran las causas que ocasionaban los problemas
presentados en el suministro interno, manejo, control y disposición, de los materiales
instalados en la salida del horno de color, del área de pintura. Y a través de una
tormenta de ideas se llegó a las siguientes doce causas, como las de mayor impacto:
Limitaciones de los trabajadores: Lo cual se refiere a que hay dos operadores
que se encuentran lesionados.
Excesivo tiempo de ocio: Los operadores pasan mucho tiempo sin realizar
labores productivas para la empresa, aproximadamente la mitad de la jornada
diaria.
Excesivo peso de las cajas de los gatos: Las cuales pesan 12,5 Kg para KK y
13,20 Kg para W2.
Racks con niveles muy bajos: Los cuales se encuentran a 10cm del piso.
Peso de los racks de los aislantes: Estructura muy pesada la cual tiende a perder
el equilibrio cuando es levantada por el montacargas.
Se corre la carga cuando se traslada en el montacargas: Los aislantes se
corren en el rack cuando el mismo es levantado por el montacargas.
Uso inadecuado del montacargas en la línea: Se considera una condición
insegura.
Posiciones disergonómicas: Movimientos de quinto orden, levantamiento de los
brazos por encima del nivel de los hombros.
Mal manejo y control de inventario físico, no existe control de discrepancias
o faltantes. Exceso de material en la línea: No se toman en cuenta los
requerimientos de la línea.
Remanejo del material: Se traspasan los materiales más veces de lo necesario.
59
El sistema de suministro actual está fuera de estándar: No existen parámetros
para realizar el suministro.
Muchas repeticiones a la hora de suministrar el material: En el suministro de
os aislantes se realizan de 25 a 30 repeticiones en movimientos de quinto orden.
Estas causas fueron plasmadas en un diagrama de Ishikawa o espina de pescado,
el cual se muestra a continuación en la Figura N°19:
Figura N° 19. Diagrama de Ishikawa de los problemas de suministro del área de pintura.
Fuente: Custodio, N. (2012)
Luego del Diagrama de Ishikawa realizado, se llegó a la conclusión de que las
causas encontradas se encuentran clasificadas en cuatro grupos: mano de obra,
máquina y herramientas, materiales, y método, esto según el área al que afectaban.
60
Posteriormente, se procedió a aplicar la Técnica de Grupo Nominal, para lo cual
se aplicó una encuesta a los 3 trabajadores del área, así como al líder de grupo y al
supervisor. Para ello se enumeraron las causas del 1 al 12 y se les pedía que
seleccionaran las 5 causas que consideraban que producía mayor impacto, y que
luego las ordenaran de mayor a menor. Dicha encuesta se muestra a continuación en
la Figura N°20.
Figura N° 20. Encuesta realizada a los trabajadores para la realización de la Técnica de Grupo
Nominal.
Fuente: Custodio, N. (2012)
61
Luego de aplicada la encuesta, se procedió a hacer un resumen en la Tabla N°3, la
cual se muestra a continuación:
Tabla N° 3: Resultados encuestas de Técnica de Grupo Nominal
Fuente: Custodio, N. (2012)
Dados los resultados anteriores se procedió a ordenar los porcentajes de mayor a
menor. En la Tabla N°4, que se encuentra a continuación, se muestra como quedan
ordenadas por el porcentaje que obtuvieron, así como el porcentaje acumulado.
Causa\ Trabajador 1 2 3 4 5 Total Porcentaje
1 Limitaciones de los trabajadores 5 3 3 2 13 17,33
2 Excesivo tiempo de ocio 2 2 2,67
3 Excesivo peso de las cajas de los
gatos 4 5 5 3 17 22,67
4 Racks con niveles muy bajos 4 4 4 12 16,00
5 Peso de los racks de los aislantes 0 0,00
6 Se corre la carga cuando se
traslada en el montacargas 1 1 1,33
7 Uso inadecuado del montacargas
en la línea 1 1 1,33
8 Posiciones disergonómicas 1 5 4 10 13,33
9 Mal manejo y control de inventario
físico, no existe control de
discrepancias o faltantes. Exceso de
material en la línea 5 5 6,67
10 Remanejo del material 3 2 1 3 9 12,00
11 El sistema de suministro actual
está fuera de estándar 1 1 1,33
12 Muchas repeticiones a la hora de
suministrar el material 2 2 4 5,33
75 100
62
Tabla N° 4: Porcentajes de las Causas y Porcentaje Acumulado
Fuente: Custodio, N. (2012)
Como es posible observar en la zona amarilla de la Tabla N°4, las causas que
acumulan más de un 80%, como las de mayor impacto, son las siguientes:
1. Excesivo peso de las cajas de los gatos (22,67%)
2. Limitaciones de los trabajadores (17,33%)
3. Racks con niveles muy bajos (16%)
4. Posiciones disergonómicas (13,33%)
5. Remanejo del material (12%)
Causa\ Trabajador % % Acumulado
3 Excesivo peso de las cajas de los
gatos22,67
22,67
1 Limitaciones de los trabajadores 17,33 40
4 Racks con niveles muy bajos 16 56
8 Posiciones disergonómicas 13,33 69,33
10 Remanejo del material 12 81,33
9 Mal manejo y control de inventario
físico, no existe control de
discrepancias o faltantes. Exceso de
material en la línea
6,67
88
12 Muchas repeticiones a la hora de
suministrar el material5,33
93,33
2 Excesivo tiempo de ocio 2,67 96
6 Se corre la carga cuando se
traslada en el montacargas1,33
97,33
7 Uso inadecuado del montacargas
en la línea1,33
98,66
11 El sistema de suministro actual
está fuera de estándar1,33
100
5 Peso de los racks de los aislantes 0 100
100 100
63
De ésta manera se han logrado determinar las 5 causas de mayor impacto en los
problemas presentados en el suministro, control, manejo y disposición de los
materiales instalados en la salida de los hornos de color del área de pintura.
5.3 Fase III. Elaboración de la Propuesta de Mejora
Para ésta fase, se consideraron las cinco causas de mayor impacto: excesivo peso
de las cajas de los gatos, limitaciones de los trabajadores, racks con niveles muy
bajos, posiciones disergonómicas y remanejo de material. De esta forma, se
propusieron mejoras que buscaran disminuir o eliminar dichas causas, las cuales se
citan a continuación:
5.3.1 Propuesta N°1: Modificación del nivel de los racks para el almacén 53.
Como fue posible observar, en las imágenes del almacén 53 que se encuentran en
la Fase I, actualmente existen seis de los racks que tienen el primer nivel, que es el
nivel de picking, a 10cm del suelo. Y un rack, que no posee base en el nivel de
picking, sino que los materiales se encuentran directamente colocados en el suelo, que
es el de los topes.
La primera propuesta consiste en, subir los racks del almacén 53 a una altura que
sea equivalente a la altura de la cintura de los trabajadores, es decir, a 0,87m. Esto se
hace de esta manera, para que los trabajadores puedan acceder fácilmente a los
materiales, sin tener que agacharse ni inclinarse.
A continuación, se muestra en la Figura N°21, la posición actual del nivel de los
racks, y en la Figura N°22 se muestra la propuesta planteada, a manera de poder ver
la diferencia.
Es importante destacar, que los racks del material del spoiler, el complemento del
cinturón de seguridad, los housing, los topes y los gatos, serán movidos al almacén
68, esto no forma parte de ésta propuesta sino de un plan de expansión que se está
aplicando en la empresa en el cual se están moviendo varias áreas.
64
0,10m
5,9
5m
3,60m 3,60m 3,60m 3,60m
2,0
0mArea de
pickingArea de
picking
Area de
picking
Area de
picking
Area de AlmacenamientoArea de Almacenamiento Area de AlmacenamientoArea de Almacenamiento
Area de AlmacenamientoArea de AlmacenamientoArea de Almacenamiento Area de Almacenamiento
0,1
0m
Figura N° 21. Situación actual de los racks del almacén 53
Fuente: Custodio, N. (2012)
0,10m
5,9
5m
3,60m 3,60m 3,60m 3,60m
0,7
0m
0,9
8m
0,8
0m
3,0
0m
Area de
picking
Area de
picking
Area de
picking
Area de
picking
Area de AlmacenamientoArea de Almacenamiento Area de AlmacenamientoArea de Almacenamiento
Area de Almacenamiento
Area de AlmacenamientoArea de Almacenamiento
Area de Almacenamiento
Area de Almacenamiento Area de Almacenamiento
Area de AlmacenamientoArea de Almacenamiento
0,8
7m
Figura N° 22. Propuesta de mejora de la distribución de los racks del almacén 53
Fuente: Custodio, N. (2012)
65
La distribución de los cuatro racks a ser movidos al almacén 68, es la que se
presenta a continuación, en la Figura N°23:
17,8m
3,6m
11,0
m
1,2
m
3,8
mZona con inclinación
GatosTopesCompl. del cinturón
de seg. y housingMaterial Spoiler
Figura N° 23. Movimiento de racks del almacén 53 al almacén 68
Fuente: Custodio, N. (2012)
Con la implementación de ésta propuesta, el operador tendría una postura erguida
a la hora de tomar los materiales del área de picking. Estos quedarían a casi 1 metro
de altura desde el piso, ya que las cajas miden 20cm de alto. Con lo cual se estarían
atacando dos de las causas con mayor impacto, que son las posiciones
disergonómicas, y el bajo nivel de los racks
Se procedió entonces, a realizar el correspondiente análisis REBA, para ver que
disminución se tendría con la aplicación de ésta propuesta. El mismo se encuentra a
continuación, en la Figura N°24:
66
Figura N° 24. Nuevo valor REBA, obtenido con la implementación de la Propuesta N°1.
Fuente: Custodio, N. (2012)
REBA (Rapid Entire Body Assessment)
GRUPO A. TABLA A Tronco GRUPO B
Tronco Cuello Piernas 1 2 3 4 5 Brazos
Movimiento Puntuación Corrección 1 1 2 2 3 4 Corrección Puntuación Posición
Erguido 1 Se suma +1 2 2 3 4 5 6 Se suma +1 si Flexión: 0°-20°
Flexión: 0°-20° 2 punto si hay 1 3 3 4 5 6 7 hay: rotación 1
Extensión: 0°-20° rotación o 4 4 5 6 7 8 o abducción, Extensión: 0°-20°
Flexión: 20°-60° 3 lateralización 1 1 3 4 5 6 elevación del Flexión 20°-45°
Extensión >20° del tronco. Total: 2 2 4 5 6 7 hombro. 2
Flexión >60° 4 2 2 3 3 5 6 7 8 Se -1 si hay Extensión >20°
Cuello 4 4 6 7 8 9 apoyo o 3 Flexión: 45°-90°
Movimiento Puntuación Corrección 1 3 4 5 6 7 postura en
Flexión: 0°-20° 1 Se suma +1 2 3 5 6 7 8 Total favor de la 4 Flexión >90°
Flexión >20° 2 si hay rotación Total: 3 3 5 6 7 8 9 1 gravedad.
Extensión >20° o lateralización. 1 4 6 7 8 9 9 Antebrazos
Piernas Puntuación Movimiento
Posición Puntuación Corrección
Soporte bilateral Se suma +1 TABLA B Brazos 1 Flexión: 60°-100°
andando o 1 si hay f lexión de Antebrazos Muñecas 1 2 3 4 5 6 Ambos Casos
sentado rodilla 30°-60° 1 1 1 3 4 6 7 Flexión <60°
Soporte unilateral Se suma +2 si las 1 2 2 2 4 5 7 8 Total 2
soporte ligero o 2 rodillas f lexiona Total: 3 2 3 5 5 8 8 2 Flexión >100°
postura inestable >60° 1 1 1 2 4 5 7 8 Muñecas
Puntuación de la TABLA A 2 2 2 3 5 6 8 9 Corrección Puntuación Movimiento
2 3 3 4 5 7 8 9 Se suma +1 si 1 Flexión: 0°-15°
Fuerza y/o Carga hay rotación o Ambos Casos Extensión: 0°-15°
Peso Puntuación Corrección Total: lateralización. 2 Flexión >15°
< 5 Kg. 0 Si hay impacto 0 Puntuación A Extensión >15°
5 - 10 Kg. 1 o movimientos TABLA C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
> 10 Kg. 2 bruscos : + 1 1 1 1 2 3 4 6 7 8 9 10 11 12 Total Puntuación de la TABLA B:
Puntuación A Total: 2 1 2 3 4 4 6 7 8 9 10 11 12 3 3
(Puntuación de la TABLA A + 2 3 1 2 3 4 4 6 7 8 9 10 11 12 Acoplamiento
puntuación Fuerza/Carga) 4 2 3 3 4 5 7 8 9 10 11 11 12 Total: 0 Bueno
Actividad 5 3 4 4 5 6 8 9 10 10 11 12 12 1 Aceptable
Una o más partes del cuerpo se mantienen Puntuación 6 3 4 5 6 7 8 9 10 10 11 12 12 2 Pobre
estáticas por más de 1 min. (+1) 0 B 7 4 5 6 7 8 9 9 10 11 11 12 12 1 3 Inaceptable
Pequeños movimientos repetitivos hechos 8 5 6 7 8 8 9 10 10 11 12 12 12 Total: Puntuación B:
más de 4 veces por minuto. (+1) 0 9 6 6 7 8 9 10 10 10 11 12 12 12 2 (Puntuación de la TABLA B +
Cambios rápidos de postura o postura 10 7 7 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12 Puntuación del acoplamiento)
inestable (+1) 0 11 7 7 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12 Total: Puntuación C:
Total: 12 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12 3 (De la TABLA C)
0
Decisión del REBA Total: Puntuación
0 actividad
Total: PUNTUACIÓN DEL
3 REBA (Puntuación C +
Puntuación actividad)
Dpto.: Control de Producción
Estación: A-53
Evaluador: Nancy Custodio
Fecha: 24/01/2013
Puntuación delNivel de riesgo
REBA
1 INAPRECIABLE
(2-3) BAJO
(4-7) MEDIO
(8-10) ALTO
(11-15) MUY ALTO
67
Como se observa en la Figura N°23, la nueva puntuación del REBA obtenida es
de 3, por lo tanto, el nivel de riesgo es bajo, y puede ser necesaria la actuación.
Inicialmente se tenían 11 y 12 puntos de REBA para el suministro de gatos y topes,
así que se considera una disminución bastante considerable.
5.3.2 Propuesta N°2: Construcción de racks móviles para el suministro de gatos
y topes KK y W2.
Se propone la elaboración de 2 racks móviles para el suministro de gatos y topes,
los cuales se utilizarán uno en la línea y otro en la zona de picking en el almacén.
Cuando éste último esté lleno, se lleva a la línea mediante un carro eléctrico y se
sustituye por el otro, el cual será ahora llevado al almacén para ser cargado.
El diseño del carro propuesto corresponde a la Figura N°25, que se presenta a
continuación, para ver las vistas del diseño ir al Anexo N°1:
1,0
3m
1,60m
0,6
7m
0,4
4m
0,7
7m
Figura N° 25. Diseño de Prototipo Rack móvil para el suministro de gatos y topes W2 y KK.
Fuente: Custodio, N. (2012)
68
Los carros constarán de una estructura elaborada en tubo cuadrado de 1”x1”,
poseerán dos bandejas construidas con ángulo de 1” sobre las cuales se fijaran los
totes. Serán 4 totes para los distintos tipos de gatos y 3 para los distintos tipos de
topes. Llevará unos soportes debajo de las bandejas elaborados de pletina de 1”x3mm
de espesor. Se colocarán también, unos pasamanos los cuales sirven para movilizar el
rack manualmente en caso de ser necesario, y constará de 4 ruedas, 2 fijas traseras y
dos giratorias delanteras, con recubrimiento de poliuretano, que son las estándar que
se utilizan en la empresa, además de un gancho de tiro y un gancho de arrastre
también estándares para la empresa. Contará además con un dispositivo de freno, para
evitar que se mueva cuando se encuentre ubicado en la línea. De tal manera irán
ubicados los 4 totes de los gatos en la parte de abajo, los cuales tienen 80cm de largo,
y 3 totes para los topes en la parte de arriba que tendrán 60cm de largo. Estos
tamaños se escogieron para de ésta manera cubrir el suministro diario como se
explicará más adelante, el de los gatos es mayor debido al tamaño de las piezas.
Todos los totes irán fijados al carro para evitar el volcamiento durante el traslado.
La altura del primer nivel será de 44cm de tubo, que sumado con los 25cm que da
la altura de las ruedas y los 18cm de la altura del tote, nos da exactamente 87cm, que
es exactamente lo mismo que mide el nivel de picking de los racks fijos de donde se
hará el suministro.
También se observa que el segundo nivel consta de 77cm de la altura de tubo,
más 25cm de las ruedas, más 18cm de la altura del tote, daría como resultado 1,20m
de altura. Esta altura es a la cual el trabajador requiere alzar los brazos para depositar
los topes, la cual es considerablemente buena dado que no se levantarían los brazos
por encima del hombro. Se tomó en cuenta, que los operarios tienen una estatura
promedio de 1,70m.
De este carro se elaboró un prototipo dentro de la empresa, el cual tenía 15 cm
más de altura, dicho carro se muestra a continuación, en la Figura N° 26:
69
Figura N° 26. Prueba del Prototipo Rack móvil para el suministro de gatos y topes W2 y KK.
Fuente: Custodio, N. (2012)
Este prototipo fue probado por los operarios y se pidió que se recortara. Cabe
destacar que la persona que participó en la construcción del rack cometió el error de
invertir el gancho de tiro y el gancho de arrastre, con lo cual se hacía imposible el
acceso a la línea, ya que por la falta de espacio, el rack quedaba al revés. Esto luego
se corrigió también, quedando como resultado el que se muestra en la Figura N°27.
También cabe destacar, que la carga que llevará será de 110Kg
aproximadamente. Mientras que el peso del rack es de 15Kg, de tal manera que el
peso total del rack cargado se estima en 125Kg. Tomando en cuenta que según las
especificaciones del carro eléctrico la carga soportada son 500Kg, y que la velocidad
permitida para la circulación del carro en la planta es de 10Km/h, se considera que
será suficiente la carga para que sea trasladado, y al mismo tiempo sea estable y no se
vuelque.
70
Figura N° 27. Prototipo rack móvil para suministro de gatos y topes KK y W2, con las
modificaciones hechas.
Fuente: Custodio, N. (2012)
El rack será cargado, primero los gatos en la parte de abajo, y luego los topes en
la parte de arriba. Los gatos serían pasados de uno en uno desde la zona de picking
hasta este, de tal manera que se evita el exceso de peso que cargan los operadores
actualmente.
Con este carro se pretende que el suministro se haga de forma controlada,
tomando en cuenta los requerimientos de la línea. Considerando que:
- La producción diaria se estima en 20 unidades de KK y 35 unidades de W2.
- Se utilizan 2 gatos por unidad de KK, y 2 gatos por unidad de W2 dependiendo
del modelo.
- Las cajas de los gatos traen 27 unidades la de KK, y 21 unidades la de W2, y
existen 4 modelos diferentes de gatos, 1 para KK y 3 para W2.
- El peso de las cajas de los gatos es de 12,5Kg para KK y 13,2 Kg para W2.
- Las bolsas de los topes son de 50 unidades para cualquier tipo.
71
- Los topes son de 3 tipos, uno que se utiliza solo en W2 de los cuales se
requieren 75 topes al día, el segundo que se utiliza en los modelos de automóvil
de los cuales se requieren 110 topes al día, y un tercer tipo de tope que se utiliza
solo en KK, de los cuales se requieren 40 al día.
- El peso de las bolsas de los topes es aproximadamente de 1Kg.
Dados estos datos, se utilizarían entonces los 4 totes de abajo, uno para cada
modelo de gatos, y se colocarían el contenido de 2 cajas para cada suministro que se
haga.
En cuanto a los topes, dado que las bolsas son de 50 unidades, y con los
requerimientos expresados anteriormente, se considera que se deben usar 2 bolsas de
tipo 1, 3 bolsas del tipo 2 y 1 bolsa del tipo 3. Con esto se asegura que los operarios
harán solo seis repeticiones, una para el suministro de cada bolsa. De tal manera que
tomarán la primera bolsa y la vacían en el primer tote, luego la segunda bolsa del
mismo tipo y la vaciarán en el mismo tote. Luego tomarán el segundo tipo de tope y
harán el mismo procedimiento, vaciando un total de 2 bolsas. Y aplicarán el mismo
procedimiento para el tercer tipo de topes, los cuales irán en el tercer tote. De ésta
forma, se completarán las seis repeticiones.
En tal sentido, se realizaría el suministro un una sola vez al día con lo cual se
cubre con la producción diaria.
Con la implementación de ésta propuesta, se estarían atacando las causas de:
excesivo pesos de los gatos, limitaciones de los trabajadores, posiciones
disergonómicas, y remanejo del material. Ésta última, gracias a que con el uso del
rack móvil, ya no es necesario traspasar el material a otro rack cuando llegue a la
línea, sino que se cambia por el rack que se encuentra allá.
Para verificar la mejora de las posturas disergonómicas se procedió a realizar el
análisis REBA, a la posición que adopta el operario a la hora de cargar el rack, el
resultado fue el mostrado en la Figura N°28, que se encuentra a continuación:
72
Figura N° 28. Valor REBA obtenido con la implementación de la Propuesta N°2.
Fuente: Custodio, N. (2012)
REBA (Rapid Entire Body Assessment)
GRUPO A. TABLA A Tronco GRUPO B
Tronco Cuello Piernas 1 2 3 4 5 Brazos
Movimiento Puntuación Corrección 1 1 2 2 3 4 Corrección Puntuación Posición
Erguido 1 Se suma +1 2 2 3 4 5 6 Se suma +1 si Flexión: 0°-20°
Flexión: 0°-20° 2 punto si hay 1 3 3 4 5 6 7 hay: rotación 1
Extensión: 0°-20° rotación o 4 4 5 6 7 8 o abducción, Extensión: 0°-20°
Flexión: 20°-60° 3 lateralización 1 1 3 4 5 6 elevación del Flexión 20°-45°
Extensión >20° del tronco. Total: 2 2 4 5 6 7 hombro. 2
Flexión >60° 4 2 2 3 3 5 6 7 8 Se -1 si hay Extensión >20°
Cuello 4 4 6 7 8 9 apoyo o 3 Flexión: 45°-90°
Movimiento Puntuación Corrección 1 3 4 5 6 7 postura en
Flexión: 0°-20° 1 Se suma +1 2 3 5 6 7 8 Total favor de la 4 Flexión >90°
Flexión >20° 2 si hay rotación Total: 3 3 5 6 7 8 9 3 gravedad.
Extensión >20° o lateralización. 1 4 6 7 8 9 9 Antebrazos
Piernas Puntuación Movimiento
Posición Puntuación Corrección
Soporte bilateral Se suma +1 TABLA B Brazos 1 Flexión: 60°-100°
andando o 1 si hay f lexión de Antebrazos Muñecas 1 2 3 4 5 6 Ambos Casos
sentado rodilla 30°-60° 1 1 1 3 4 6 7 Flexión <60°
Soporte unilateral Se suma +2 si las 1 2 2 2 4 5 7 8 Total 2
soporte ligero o 2 rodillas f lexiona Total: 3 2 3 5 5 8 8 1 Flexión >100°
postura inestable >60° 1 1 1 2 4 5 7 8 Muñecas
Puntuación de la TABLA A 2 2 2 3 5 6 8 9 Corrección Puntuación Movimiento
2 3 3 4 5 7 8 9 Se suma +1 si 1 Flexión: 0°-15°
Fuerza y/o Carga hay rotación o Ambos Casos Extensión: 0°-15°
Peso Puntuación Corrección Total: lateralización. 2 Flexión >15°
< 5 Kg. 0 Si hay impacto 0 Puntuación A Extensión >15°
5 - 10 Kg. 1 o movimientos TABLA C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
> 10 Kg. 2 bruscos : + 1 1 1 1 2 3 4 6 7 8 9 10 11 12 Total Puntuación de la TABLA B:
Puntuación A Total: 2 1 2 3 4 4 6 7 8 9 10 11 12 2 3
(Puntuación de la TABLA A + 2 3 1 2 3 4 4 6 7 8 9 10 11 12 Acoplamiento
puntuación Fuerza/Carga) 4 2 3 3 4 5 7 8 9 10 11 11 12 Total: 0 Bueno
Actividad 5 3 4 4 5 6 8 9 10 10 11 12 12 1 Aceptable
Una o más partes del cuerpo se mantienen Puntuación 6 3 4 5 6 7 8 9 10 10 11 12 12 2 Pobre
estáticas por más de 1 min. (+1) 0 B 7 4 5 6 7 8 9 9 10 11 11 12 12 1 3 Inaceptable
Pequeños movimientos repetitivos hechos 8 5 6 7 8 8 9 10 10 11 12 12 12 Total: Puntuación B:
más de 4 veces por minuto. (+1) 0 9 6 6 7 8 9 10 10 10 11 12 12 12 4 (Puntuación de la TABLA B +
Cambios rápidos de postura o postura 10 7 7 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12 Puntuación del acoplamiento)
inestable (+1) 0 11 7 7 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12 Total: Puntuación C:
Total: 12 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12 3 (De la TABLA C)
0
Decisión del REBA Total: Puntuación
0 actividad
Total: PUNTUACIÓN DEL
3 REBA (Puntuación C +
Puntuación actividad)
Dpto.: Control de Producción
Estación: A-53
Evaluador: Nancy Custodio
Fecha: 24/01/2013
(4-7) MEDIO
(8-10) ALTO
(11-15) MUY ALTO
Puntuación delNivel de riesgo
REBA
1 INAPRECIABLE
(2-3) BAJO
73
Como se observa en el análisis REBA anterior, el puntaje obtenido fueron 3
puntos, lo que significa que el nivel de riesgo es bajo y la actuación puede ser
necesaria, según dice el método, lo cual se considera un valor aceptable.
5.3.3 Propuesta N°3: Construcción de racks móviles para el suministro de
housing y complementos del cinturón de seguridad KK y W2.
De la misma forma se propone utilizar dos racks móviles para realizar el
suministro de los complementos del cinturón de seguridad y de los housing, de tal
manera que se cargue uno en el almacén y se tenga el otro en la línea, y cuando el del
almacén esté listo sustituya el de la línea sin importar si ya se ha vaciado o no. De
esta forma la línea sería alimentada sólo por el lado izquierdo. El traslado del rack se
haría a través de un carro eléctrico.
El carro propuesto para este suministro se muestra a continuación en la Figura
N°29, para observar las vistas del diseño, ir al Anexo N°2.
1,0
8m
0,8
2m
1,52m
0,4
4m
0,7
1m
Figura N° 29. Prototipo Rack móvil para el suministro de housing y complementos para el
cinturón de seguridad W2 y KK
Fuente: Custodio, N. (2012)
74
El rack mostrado, será elaborado con los mismos materiales del rack de la
propuesta 2, con excepción de las bandejas que llevarán unos rollers, para que las
cajas deslicen con mayor facilidad. Contará también, con el mismo dispositivo de
freno, para que no se mueva cuando se encuentre en la línea. La altura del primer
nivel será igual al carro de la propuesta anterior, mientras que la altura del segundo
nivel constaría de 0,82m de tubo, más 0,25m de la altura de las ruedas y 0,26m de la
altura de las cajas, con esto la altura de donde se tomarían los materiales sería de
1,33m. Con lo cual tampoco se excede de la altura de los hombros, resultando en
posturas cómodas para los trabajadores a la hora de realizar el suministro.
El rack no se encuentra hecho, pero al ser similares los materiales utilizados para
la Propuesta N°2, se considera que debe tener aproximadamente el mismo peso de
15Kg. En cuanto al peso de la carga, es de 8Kg. El total de peso del rack cargado, es
entonces de 23Kg. Lo cual no supera los 500Kg de carga del carro eléctrico.
Tanto de los complementos del cinturón de seguridad, como de los housing, se
usan los mismos para KK y W2. De ésta manera se requieren sólo de tres cajas para
realizar el suministro, las cuales serían una de los housing, y las otras dos del
complemento del cinturón de seguridad derecho e izquierdo. Cada vehículo utiliza
una unidad, y cada caja trae 24 unidades en el caso de los complementos del cinturón
de seguridad, y 42 unidades en el caso de los housing. Esto quiere decir que es
necesario realizar el suministro dos veces al día para cubrir con la demanda diaria que
tiene la línea.
El procedimiento para cargar el rack es muy sencillo puesto a que lleva solo 3
cajas de materiales; las cajas se van tomando y se colocan en el dispositivo, siendo la
caja uno el complemento del cinturón de seguridad derecho, la caja dos el izquierdo,
ambos van en el nivel inferior. Y por último la caja de los housing que iría en el nivel
superior. Con la elaboración de esta propuesta, se atacan las causas: posiciones
disergonómicas, y remanejo de materiales. Se procedió a realizar el análisis REBA,
de la posición adoptada a la hora de colocar las cajas en el rack móvil, y los
resultados obtenidos se encuentran en la Figura N°30, que está a continuación:
75
Figura N° 30. Valor REBA obtenido con la implementación de la Propuesta N°3.
Fuente: Custodio, N. (2012)
REBA (Rapid Entire Body Assessment)
GRUPO A. TABLA A Tronco GRUPO B
Tronco Cuello Piernas 1 2 3 4 5 Brazos
Movimiento Puntuación Corrección 1 1 2 2 3 4 Corrección Puntuación Posición
Erguido 1 Se suma +1 2 2 3 4 5 6 Se suma +1 si Flexión: 0°-20°
Flexión: 0°-20° 2 punto si hay 1 3 3 4 5 6 7 hay: rotación 1
Extensión: 0°-20° rotación o 4 4 5 6 7 8 o abducción, Extensión: 0°-20°
Flexión: 20°-60° 3 lateralización 1 1 3 4 5 6 elevación del Flexión 20°-45°
Extensión >20° del tronco. Total: 2 2 4 5 6 7 hombro. 2
Flexión >60° 4 1 2 3 3 5 6 7 8 Se -1 si hay Extensión >20°
Cuello 4 4 6 7 8 9 apoyo o 3 Flexión: 45°-90°
Movimiento Puntuación Corrección 1 3 4 5 6 7 postura en
Flexión: 0°-20° 1 Se suma +1 2 3 5 6 7 8 Total favor de la 4 Flexión >90°
Flexión >20° 2 si hay rotación Total: 3 3 5 6 7 8 9 1 gravedad.
Extensión >20° o lateralización. 1 4 6 7 8 9 9 Antebrazos
Piernas Puntuación Movimiento
Posición Puntuación Corrección
Soporte bilateral Se suma +1 TABLA B Brazos 1 Flexión: 60°-100°
andando o 1 si hay f lexión de Antebrazos Muñecas 1 2 3 4 5 6 Ambos Casos
sentado rodilla 30°-60° 1 1 1 3 4 6 7 Flexión <60°
Soporte unilateral Se suma +2 si las 1 2 2 2 4 5 7 8 Total 2
soporte ligero o 2 rodillas f lexiona Total: 3 2 3 5 5 8 8 2 Flexión >100°
postura inestable >60° 1 1 1 2 4 5 7 8 Muñecas
Puntuación de la TABLA A 2 2 2 3 5 6 8 9 Corrección Puntuación Movimiento
1 3 3 4 5 7 8 9 Se suma +1 si 1 Flexión: 0°-15°
Fuerza y/o Carga hay rotación o Ambos Casos Extensión: 0°-15°
Peso Puntuación Corrección Total: lateralización. 2 Flexión >15°
< 5 Kg. 0 Si hay impacto 0 Puntuación A Extensión >15°
5 - 10 Kg. 1 o movimientos TABLA C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
> 10 Kg. 2 bruscos : + 1 1 1 1 2 3 4 6 7 8 9 10 11 12 Total Puntuación de la TABLA B:
Puntuación A Total: 2 1 2 3 4 4 6 7 8 9 10 11 12 3 3
(Puntuación de la TABLA A + 1 3 1 2 3 4 4 6 7 8 9 10 11 12 Acoplamiento
puntuación Fuerza/Carga) 4 2 3 3 4 5 7 8 9 10 11 11 12 Total: 0 Bueno
Actividad 5 3 4 4 5 6 8 9 10 10 11 12 12 1 Aceptable
Una o más partes del cuerpo se mantienen Puntuación 6 3 4 5 6 7 8 9 10 10 11 12 12 2 Pobre
estáticas por más de 1 min. (+1) 0 B 7 4 5 6 7 8 9 9 10 11 11 12 12 3 3 Inaceptable
Pequeños movimientos repetitivos hechos 8 5 6 7 8 8 9 10 10 11 12 12 12 Total: Puntuación B:
más de 4 veces por minuto. (+1) 0 9 6 6 7 8 9 10 10 10 11 12 12 12 4 (Puntuación de la TABLA B +
Cambios rápidos de postura o postura 10 7 7 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12 Puntuación del acoplamiento)
inestable (+1) 0 11 7 7 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12 Total: Puntuación C:
Total: 12 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12 2 (De la TABLA C)
0
Decisión del REBA Total: Puntuación
0 actividad
Total: PUNTUACIÓN DEL
2 REBA (Puntuación C +
Puntuación actividad)
Dpto.: Control de Producción
Estación: A-53
Evaluador: Nancy Custodio
Fecha: 24/01/2013
Puntuación delNivel de riesgo
REBA
1 INAPRECIABLE
(2-3) BAJO
(4-7) MEDIO
(8-10) ALTO
(11-15) MUY ALTO
76
Dado el análisis REBA, la puntuación obtenida es de 2 puntos, por lo tanto, el
nivel de riesgo es bajo, y la actuación puede ser necesaria. Se considera muy
aceptable el resultado.
Cabe destacar que aunque no forma parte del problema en este suministro fueron
incluidos unos totes, que son los que se observan de color verde en la Figura N°29,
para realizar el suministro de sellos que van a la misma estación y desde el almacén
53. De esta manera se estaría aprovechando el rack móvil al máximo.
También se eliminaría el rack fijo que se encuentra en estos momentos del lado
derecho, evitando así, que el operario que hace la instalación de los materiales haga
más recorridos de lo necesario.
5.3.4 Propuesta N°4: Construcción de patines para el suministro de aislantes KK
y W2.
Se propone eliminar el uso del montacargas para el traslado de los racks de los
aislantes del almacén a la línea. La propuesta incluye la fabricación de cuatro patines,
en los cuales se hará el traslado de los racks a través de un carro eléctrico, dos
destinados para KK y 2 para W2. Los racks serán sustituidos en la línea, se trae el que
este allá así no esté completamente vacío. De esta manera se evita el remanejo de los
materiales y el uso del montacargas en la línea.
Dicho patín tendrá una altura de 40cm, de tal manera que junto con la altura de
los racks que es de 60cm, permitirán que los materiales queden ubicados a 1m de
altura que es aproximadamente al nivel de la cintura de los operarios, para brindar
mejores condiciones ergonómicas y que estos mantengan una postura erguida
El patín estará elaborado de tubo cuadrado de 2”x2” para la estructura, llevará
unas planchas metálicas en las esquinas para apoyo de los racks de los aislantes.
También llevará unas pletinas a los bordes para que el rack no deslice. Tendrá las dos
ruedas fijas traseras y las 2 ruedas giratorias delanteras, así como un gancho de tiro y
un gancho de arrastre para su movilidad, los cuales son estándares para la empresa
77
Chrysler de Venezuela L.L.C. Contará también con un dispositivo de freno para que
el patín no se mueva cuando esté ubicado en la línea.
El peso del patín es de aproximadamente 25Kg. El peso del rack de los aislantes
es de 80Kg, por lo tanto, el peso total del patín cargado es de 105Kg, lo cual está muy
por debajo de la capacidad de carga del carro eléctrico.
El patín será cargado por un montacargas, el cual coloca el rack de los aislantes
encima del patín. Y de ahí el resto de las operaciones de traslado las realiza el carro
eléctrico.
El diseño para el patín propuesto se presenta a continuación en la Figura N°31,
para ver las vistas del diseño que se presenta ir al Anexo N°3:
Figura N° 31. Prototipo de patín para el suministro de aislantes W2 y KK.
Fuente: Custodio, N. (2012)
78
Con ésta propuesta se estaría resolviendo el problema del remanejo de material,
específicamente de los aislantes.
Cabe resaltar que con las 4 propuestas se da solución a las 5 causas que son:
1. Excesivo peso de las cajas de los gatos (22,67%)
2. Limitaciones de los trabajadores (17,33%)
3. Racks con niveles muy bajos (16%)
4. Posiciones disergonómicas (13,33%)
5. Remanejo del material (12%)
De manera que, se considera que son una buena combinación, ya que juntas
garantizan, un mejor suministro del material, y una mejora en las condiciones
ergonómicas.
5.4 Fase IV. Evaluación económica de la propuesta.
Luego de realizar las propuestas es necesario ver si éstas de verdad son rentables
para la empresa. Para ello se procedió a revisar la documentación existente de los
presupuestos de otros racks móviles, servicio de desmontaje, modificación y montaje
de racks fijos, y patines. También se consultó con el supervisor del área de Materiales
no Productivos.
Dado esto, se procedió a realizar un presupuesto de todos los gastos que se
presentan con la implementación de las propuestas. Esto incluye:
- Servicio de desinstalación, modificación e instalación de racks, del área 53 al 68.
- Elaboración de 2 racks móviles para suministro de gatos y topes para KK y W2.
- Elaboración de 2 racks móviles para suministro de housing y complementos del
cinturón de seguridad de KK y W2
- Elaboración de 4 patines para el suministro de aislantes KK y W2.
- Impuestos
En tal sentido, fueron estimados los costos, mostrados en la Tabla N°5, la cual se
encuentra a continuación:
79
Tabla N° 5: Presupuesto para las propuestas
Propuesta DESCRIPCIÓN COSTO
unit (Bs)
COSTO
TOTAL
1 Servicio de desinstalación de racks para el almacén
53, modificación e instalación para el almacén 68 7.050 7.050
2 Elaboración de 2 racks móviles para el suministro de
gatos y topes para KK y W2. 7.315 14.630
3
Elaboración de 2 racks móviles para el suministro de
housing y complementos del cinturón de seguridad de
KK y W2
8.330 16.660
4 Elaboración de 4 patines para el suministro de
aislantes KK y W2. 4.200 16.800
Sub Total 55.140
Impuestos 6616,8
TOTAL 61.756,8
Fuente: Custodio, N. (2012)
Como se observa en la tabla, el costo total de este proyecto se estima en Bs.
61.756,8. Dado esto, es necesario estudiar los beneficios que se obtendrán con la
implementación.
Entre los beneficios que se obtendrán está en primer lugar una mejora en la
postura de los trabajadores, lo que se traduce en menos enfermedades ocupacionales,
y menos gastos para la empresa en este sentido. Como se dijo al principio de este
proyecto, existen en el área 2 operadores que se lesionaron en otra área y que fueron
reasignados allí. Uno de ellos tras la lesión requirió ser operado. El otro operador
solo requirió de una resonancia. Cabe destacar que la empresa corre con los gastos,
pero lo hace a través de un seguro de HCM, del cual la cuota anual la paga en un
95%, y el otro 5% es pago por el trabajador. Sin embargo, resulta difícil cuantificar
80
estos gastos, ya que no hay nada que garantice que vuelvan a sufrir lesiones o que
requieran ser operados de nuevo.
Otros de los beneficios que se tienen es que se disminuye el remanejo de
materiales, se realiza un suministro más seguro y con un estándar establecido, con la
propuesta, el cual cubre la demanda diaria de la línea, sin producir excesos. También
se mantiene el área más ordenada y se evita la colocación de cajas en el piso. Con la
implementación de éstas propuestas, se lograría mejorar los valores del REBA, que
como se demostró bajaron de 11 y 12 puntos a 2 y 3 puntos, ya que los trabajadores
mantendrían siempre una posición erguida.
Tomando en cuenta que originalmente se realizan 4 recorridos de 1 hora, para el
traslado de los gatos, los topes, el complemento del cinturón de seguridad y los
housing, y que con las mejoras el tiempo disminuye a 25 min por recorrido, y son
necesarios solo 3 recorridos, se tiene que en este sentido también existe un ahorro, ya
que se traduce en menos gastos asociados al área. Es decir, si de 240 minutos que los
trabajadores pasan en esa área, ahora van a pasar solo 75 minutos, se les pueden
asignar otras actividades. Y la actividad de suministro a las estaciones uno y dos de la
salida de los hornos de color ya no tendría ese gasto asociado al área, sino que pasaría
a ser parte de las nuevas actividades que realicen.
Con respecto al suministro de los aislantes se disminuye el uso del montacargas
en la línea, con lo cual ahora se llevarán los aislantes a través de un carro eléctrico.
En tal sentido se tiene que con el carro eléctrico no se tienen gastos adicionales ya
que los mismos forman parte de la empresa, mientras que los montacargas son
alquilados. Cada traslado de los aislantes se toma aproximadamente 25 minutos,
siendo la operación de carga de 5 minutos, la cual sí se seguirá realizando, pero hacia
el carro eléctrico. Quiere decir que el tiempo de ahorro sería de 20 minutos por viaje.
Como son dos modelos de vehículo y por lo tanto dos racks de aislantes diferentes,
serían 40 minutos diarios del uso del montacargas, semanalmente representa 200
minutos, y mensual 4600 minutos. El alquiler del montacargas sale en 85 Bs la hora,
lo que representa un costo de 1,42 Bs el minuto. Si se multiplica este valor por los
81
4600 minutos que ya no se tendría que utilizar el montacargas da un ahorro de 6.532
Bs al mes.
De la misma forma este ahorro se da con respecto al operario, ya que al no tener
que hacer este traslado, ya no formaría parte del área. Por lo tanto en este sentido se
tendría un ahorro asociado al área.
En la tabla N°6, es posible apreciar el ahorro que se tendrá con la implementación
de las propuestas, llevados a bolívares.
Tabla N° 6: Ahorro obtenido con la implementación de las propuestas
DESCRIPCIÓN AHORRO
Alquiler del montacargas al mes 6.532 Bs/mes
TOTAL 6.532 Bs/mes
Total anual ( x 12meses) 78.384 Bs/año
Fuente: Custodio, N. (2012)
Dada la tabla, resta calcular el tiempo que tardará la empresa en recuperar la
inversión. Se tiene un ahorro de 6.532 Bs/mes o 78.384 Bs/año. Si se dividen los
costos entre ese ahorro dará la cantidad de meses que se tardará la empresa en
recuperar la inversión. De tal manera que Bs 61.756,8, entre 6.532 Bs/mes, resultan
en 9,45 meses, es decir, que la empresa se tomará casi 10 meses en recuperar la
inversión, lo cual es un tiempo bastante razonable, por lo tanto el proyecto es factible.
Finalmente, se tiene entre otros beneficios que con la implementación de las
propuestas se mejoran las condiciones del ambiente de trabajo, con lo cual los
operadores trabajan más motivados, ya que al corregir la postura que tienen, estos
sentirán que se les toma en cuenta y que la empresa realmente se preocupa por su
salud.
82
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Al inicio del siguiente trabajo se planteó como objetivo general: “Proponer
mejoras en el suministro interno, manejo, control y disposición, mediante técnicas de
ingeniería industrial, para minimizar los recorridos, los remanejos de materiales y el
riesgo en la salud de los trabajadores, en los hornos de color, del área de pintura de la
empresa Chrysler de Venezuela L.L.C.”. Ante esto surgió la siguiente pregunta: ¿De
qué manera una propuesta de mejoras contribuirá en la disminución de los remanejos
de materiales y el riesgo en la salud de los trabajadores, en los hornos de color, del
área de pintura de la empresa Chrysler de Venezuela L.L.C.?
Luego de la realización de este proyecto se tienen las siguientes conclusiones:
En primer lugar se plantearon los problemas presentados en el suministro interno,
manejo, control y disposición de los materiales instalados en la salida del horno
de color, del área de pintura, a través de la descripción del proceso de suministro.
En este proceso fueron observadas tres posturas críticas de los trabajadores,
dichas posturas fueron; la posición que adopta el trabajador en el momento de
tomar las cajas de los gatos, desde los racks hasta colocarlas en el carro eléctrico,
la segunda ocurre cuando el operador toma los topes desde los racks hasta
colocarlos en el carro eléctrico y lo hace de forma repetitiva, y por último la
posición que adquiere el trabajador en el momento en el que toma los gatos en la
línea, para ser instalados en los vehículos.
En la segunda fase, se les aplicó el método REBA a las tres posturas críticas que
presentaban los trabajadores. En los tres casos se obtuvo un nivel de riesgo muy
alto, lo cual requería una actuación de inmediato. Para ésta fase, se utilizaron
83
además, varias técnicas para obtener las causas de mayor impacto las cuales
fueron: primero se habló de forma informal con los trabajadores, se realizó el
Diagrama de Ishikawa, se les aplicó una encuesta para proceder a la aplicación de
la Técnica de Grupo Nominal con la cual se obtuvieron los porcentajes del
impacto que tenía cada causa según los tres trabajadores implicados, el líder de
grupo y el supervisor. Con estos porcentajes se procedió a ordenarlos de mayor a
menor, con lo cual, finalmente se obtuvo que existen cinco causas que tienen más
del 80% del impacto en los problemas, las cuales son, ordenadas de mayor a
menor impacto, las siguientes: Excesivo peso de los gatos, limitaciones de los
trabajadores, racks con niveles muy bajos, posiciones disergonómicas y
finalmente remanejo de los materiales.
Para la fase tres se presentaron cuatro propuestas: la primera es una modificación
del rack donde se encuentran los materiales a ser suministrados, de tal manera que
el nivel de picking queda a 87cm de altura del piso, justo al nivel de la cintura de
los trabajadores. La segunda propuesta consiste en un rack móvil, en el cual se
realizará el suministro de los gatos y topes para KK y W2, la tercera se trata de un
rack móvil que servirá para el suministro de los housing y complementos del
cinturón de seguridad derecho e izquierdo. En ambos racks móviles se cuenta con
dos niveles, el primero que va a 87cm del piso, para que quede a la altura del área
de picking del rack fijo, y el segundo nivel que quede por debajo de los hombros
de los trabajadores para que éstos no tengan que levantar los brazos más allá de
ese nivel, para realizar el suministro. Dadas las necesidades de la línea se tomó la
decisión de que el primer rack móvil realice un solo viaje al día, mientras que el
segundo realizaría dos viajes. De esta manera se cumple con la producción diaria
realizándose el suministro bajo estándares preestablecidos, y se mejoran las
posturas a los trabajadores, de manera que trabajen más cómodamente,
traduciéndose en menos gastos en enfermedades ocupacionales, y por lo tanto
menos gastos para la empresa. De ésta manera, el ambiente de trabajo se hace más
84
agradable y los trabajadores laboran más motivados. La última propuesta se trata
de un patín, en el cual se llevarán los racks de los aislantes. El suministro se
realizará una sola vez al día. De esta forma se cumple con los requerimientos de
la línea, y se disminuye el uso del montacargas puesto que este ya no estaría en
las adyacencias a la línea, también se evita el remanejo de los aislantes.
En la fase cuatro se estudió el costo del proyecto, lo que resultó en una inversión
de Bs 61.756,8. De la misma manera se obtuvieron los beneficios, entre los
cuales se tiene un ahorro de 6.532 Bs/mes. Con esto se obtuvo el tiempo que
tardará la empresa en recuperar la inversión el cual es de 9,45 meses, que resulta
un tiempo razonable.
Dado todo esto, se considera entonces que se ha cumplido con el objetivo general
de este proyecto y que este es un proyecto factible.
RECOMENDACIONES
Luego de la realización de este proyecto nace la necesidad de hacer algunas
recomendaciones como las siguientes:
Se recomienda la implementación de la presente propuesta, ya que la misma
representa un ahorro en el tiempo para la empresa, además de que mejora las
condiciones de trabajo y el suministro de los materiales.
Se recomienda aprovechar mejor al personal que labora en el área 53, ya que los
mismos pasan mucho tiempo en ocio. En tal sentido, y ante el inicio de la
producción de un nuevo vehículo, que se estima para febrero del 2013, se
considera que podría uno de ellos ser reubicado a otra área, como la de
electropunto, específicamente donde se realiza el suministro de los pasaruedas y
longarinas, los cuales pesan 3Kg y 2Kg, respectivamente por unidad. De esta
manera se aprovecha mejor el personal, y se cumplen con los condicionamientos
que tienen la salud de los trabajadores.
85
De igual forma se recomienda que el montacarguista empleado para el traslado de
los aislantes, se le asignen otras labores correspondientes al nuevo vehículo que se
va a ensamblar, tales como realizar la alimentación de la línea en el área de
electropunto.
Se recomienda también realizar un seguimiento a las propuestas realizadas luego
de implementadas para comprobar su efectividad y que los trabajadores estén
utilizando las herramientas de forma correcta.
Otra recomendación es para el departamento de tornillería, al cual se le sugiere la
colocación de los totes, con sus respectivos materiales en la primera y segunda
estación, en los mismos racks que se están elaborando, con el fin de aprovechar el
espacio y evitar la colocación de otras estructuras en el área que hagan que esta
muestre desorden.
Por último, y dado la elaboración del nuevo vehículo, se sugiere la realización de
otros racks móviles y patines para realizar los traslados de los gatos, topes,
housing, complementos del cinturón de seguridad y aislantes, de dicho vehículo.
86
REFERENCIAS
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87
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http://www.ergonautas.upv.es/metodos/reba/reba-ayuda.php. Bajado: 21 de
octubre de 2012.
89
ANEXO N°1
Vistas lateral y frontal del prototipo de rack móvil para el suministro de gatos y topes KK y W2
0,80m
0,2
5m
0,7
7m
0,4
4m
0,6
7m
Vista lateral
0,6
0m
0,60m
1,60m
0,2
5m
Vista frontal
0,1
0m
6,00cm
90
ANEXO N°2
Vistas lateral y frontal del prototipo de rack móvil para el suministro de housing, complemento del cinturón de
seguridad y sellos KK y W2
0,65m
0,2
5m
1,0
0m
0,8
2m
0,4
4m
0,6
2m
Vista Lateral
0,6
0m
1,52m
0,1
0m
0,06m
Vista Lateral
91
ANEXO N°3
Vistas lateral, frontal y de planta del prototipo de patín para el suministro de aislantes KK y W2
1,64m1
,16m
0,3
0m
0,30m
Vista de planta
1,16m
0,1
5m
0,2
5m0
,05
m
0,6
0m
Vista Lateral
0,2
5m
0,1
5m
1,64m
0,30m0,30m 0,30m0,30m
0,32m
Vista frontal
