Propuesta de Cuadro de Mando

Propuesta de cuadro de mando integral para un departamento de la Universidad de Granada

XII Jornadas de la Asociacin de Economa de la Educacin

1

PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PARA UN DEPARTAMENTO DE LA UNIVERSIDAD DE

GRANADA

Jos Cceres Salas

Universidad de Granada

ABSTRACT

El presente trabajo, desde la consideracin de la Universidad como una entidad peculiar

dentro del ordenamiento jurdico espaol, pretende avanzar en la bsqueda de herramientas que

permitan mejorar la gestin de la prestacin del servicio pblico de educacin superior. Es por

ello que, entre las multitud de herramientas que se ofertan desde la doctrina, nuestra apuesta

esta en el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), entendiendo que el mismo es el

que, de una forma mas global, aborda la mayora de las perspectivas desde las que se puede

enfocar esta cuestin, lase: cliente (gestin de calidad), procesos (gestin estratgica) e

intangibles (gestin del conocimiento) que afectan al funcionamiento de un Departamento

universitario, considerado como una de las unidades de negocio diferenciadas en una

Universidad. En este marco el presente trabajo aporta una propuesta de Cuadro de Mando

Integral para un Departamento de la Universidad de Granada.

Palabras Clave: Balanced Scorecard, Gestin de la Calidad, Capital Intelectual, Gestin

Pblica.

Jos Cceres Salas

2 XII Jornadas de la Asociacin de Economa de la Educacin

1. JUSTIFICACIN DEL TRABAJO

El contexto en el que, en los ltimos aos, se desenvuelven las entidades pblicas en

Espaa, entre ellas la Universidad, est siendo cada vez ms restrictivo como consecuencia de la

menor disponibilidad de recursos, con una mayor exigencia sobre los niveles de resultados

alcanzados y en especial sobre la calidad de los servicios prestados.

Esta preocupacin por la calidad no slo ha sido amparada por la normativa, sino que

tambin ha sido promovida por la administracin. En este sentido, por ejemplo, en el Modelo de

Financiacin de las Universidades Andaluzas1, se establece que el 7.5 % de la financiacin

pblica destinada a las universidades estar afectada a resultados. Esto supone, desde nuestro

punto de vista, el empujn definitivo que haca falta para que, de manera generalizada, las

Universidades, y ms concretamente sus distintas unidades organizativas, se suban al tren de

la gestin de la calidad que, si bien con algunos recelos iniciales nunca fue mal vista del todo,

no acaba de instalarse en la Institucin.

Para que la Institucin, como tal, alcance su meta y objetivos, se requiere que los

distintos Centros y rganos2 que la integran colaboren cada uno, en el mbito de sus

competencias, para conseguir ese objetivo comn. Es en este contexto donde consideramos a

los Departamentos, como estructura bsica de la Universidad3, pieza esencial para realizar

nuestra propuesta de implantar un plan de mejora de la calidad a travs de un Cuadro de Mando

Integral.

2. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA DE

GESTIN ESTRATGICA: SU IMPLANTACIN EN LA UNIVERSIDAD.

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI en adelante) definido por

Kaplan y Norton (1997), supone la evolucin del Cuadro de Mando tradicional (Tableau de

bord puesto de moda en los aos sesenta en Francia), que aportaba informacin sobre aspectos

concretos de una organizacin, pero que no nos permita tener una visin global de la misma tal

y como lo hace el CMI. Para conseguir sto el CMI utiliza un conjunto de indicadores que, a

diferencia de los cuadros de mando tradicionales, estn plenamente integrados y coordinados, a

travs de relaciones causa-efecto, con los objetivos y metas de la organizacin. Se trata, como

dice Dvila A. (1999, p. 35), de una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la

1 CONSEJERA DE EDUCACIN Y CIENCIA DE LA JUNTA DE ANDALUCA ( p.5). 2 Para el caso de la Universidad de Granada, vase el artculo 7 de sus Estatutos (Universidad de Granada, 1985). 3 Artculo 8 de los estatutos la Universidad de Granada (Universidad de Granada, 1985).



3

empresa en un conjunto coherente de indicadores. Pero, al mismo tiempo, destacamos que el

CMI, al ofrecer una visin global, obliga a que las organizaciones expliciten su modelo de

negocio, definan su estrategia4 y arbitren nuevos sistemas de informacin.

Aunque en su origen se trataba fundamentalmente de una herramienta de medicin (as,

con la aparicin en 1992 del primer CMI se dispuso de una batera de indicadores que abarcaron

a toda la empresa y que, al menos, ofrecan una imagen comprensiva del negocio), hoy en da

esto se ha superado y el CMI es considerado como un mecanismo para la implantacin de una

estrategia integral, siendo por tanto su finalidad ms importante la implantacin correcta de la

estrategia, lo que se consigue a travs de una adecuada definicin de los objetivos,

perfectamente alineados y relacionados con la misma. En la prctica, esto supone que las

organizaciones se vean obligadas a redefinir su estrategia y, lgicamente, sus sistemas de

informacin.

El CMI emplea indicadores tanto financieros, obtenidos de la Contabilidad

convencional, como no financieros, seleccionados no de forma aleatoria a juicio del equipo

directivo, sino que lo hace, como hemos mencionado anteriormente, de forma rigurosa a travs

del establecimiento de relaciones causa-efecto. Esta es una cuestin esencial puesto que, por un

lado, ayuda a consolidar la estrategia de la organizacin y, por otro, permite a la direccin de la

empresa incidir no slo en el corto plazo sino tambin en el largo plazo, puesto que, al

conocerse dichas relaciones, podemos actuar de forma proactiva anticipando el futuro.

Los indicadores as seleccionados con esta relacin causal posibilitarn, por tanto, el

despliegue e implantacin de la estrategia. Estos indicadores deben abordar todas las

perspectivas de la empresa. Las perspectivas ms importantes desde las que se suele contemplar

un negocio, tal y como recogen Kaplan y Norton (2001, p.31), son las siguientes (como se

observa en el Grfico n 1):

A- Financiera: persigue aumentar la rentabilidad y riqueza del negocio para sus propietarios.

Los indicadores reflejaran en qu medida la organizacin est creando valor.

B- Cliente: pretende satisfacer las necesidades del cliente, ofrecindole productos y servicios de

calidad, de manera que se consiga una buena imagen de la empresa y se pueda fidelizar al

4 Entendemos por estrategia el proceso por el que una organizacin pretende distinguirse de su competencia, de manera que le permita ostentar una posicin ventajosa en el mercado que, a su vez, le conducir al xito. La estrategia permite definir objetivos y establecer los planes de accin para alcanzarlos.

Jos Cceres Salas


cliente. Los indicadores medirn en qu grado la empresa cumple sus objetivos en relacin a la

competencia.

C- Proceso interno: se trata de analizar aquellas actividades o procesos que debe emprender y

alcanzar la organizacin para cubrir las proposiciones establecidas en la perspectiva del cliente.

Los indicadores nos medirn, bsicamente, la productividad y calidad alcanzada por la empresa.

D- Aprendizaje y crecimiento: para implantar cualquier cambio las personas y los recursos son

siempre la clave para el xito; por lo tanto esta perspectiva se refiere a qu es lo que

necesitamos cambiar o modificar tanto de nuestros recursos materiales como humanos para

conseguir los objetivos de los procesos internos, clientes y financiera.

Grfico 1.- Perspectivas del cuadro de mando integral de Kaplan y Norton

Fuente: Kaplan y Norton (1997).

En las Universidades de titularidad pblica, no tiene mucho sentido la perspectiva

financiera en cuanto pretenda mejorar la riqueza para sus accionistas. Aqu no se trata de

maximizar el beneficio, sino de prestar los servicios de la mejor forma posible llegando a todos

los ciudadanos, con calidad, eficacia y empleando el menor nmero de recursos. Esto tiene dos

consecuencias importantes: por un lado, que la perspectiva financiera no es la ms importante

sino que, aunque se intente maximizar, se trata, ms bien, de una restriccin, en cuanto que los

recursos son cada vez ms escasos y deben destinarse a ms finalidades, por lo que emplearlos

de forma eficiente y racional es una cuestin de supervivencia; y, en segundo lugar, que la

perspectiva verdaderamente importante es la del cliente-usuario, en cuanto que de la calidad que

el mismo perciba del servicio depender que lo demande, acudiendo a una Universidad u otra, y

por tanto dependiendo de ello, en ltima instancia, el xito de la institucin5.

5 Aspecto este cada vez ms importante en un contexto de clara apuesta por la convergencia de este sector a nivel europeo, que se traducir en una creciente competencia de la Universidad espaola con otras Universidades europeas o del mundo.

Financiera

Clientes Proceso interno VISIN Y ESTRATEGIA

Aprendizaje y crecimiento



5

Tambin convendra cambiar la denominacin de la perspectiva de crecimiento y

aprendizaje por la que consideramos ms apropiada al tratarse de un servicio donde los recursos

humanos no slo son los principales, sino que son la clave para la generacin y transmisin de

conocimientos; por estas consideraciones proponemos la perspectiva que denominamos de

Personal, entendiendo incluido en el mismo tanto los recursos humanos, como materiales y

tecnolgicos. As, las perspectivas que proponemos a la hora de aplicar el CMI a una

Universidad son las recogidas en el grfico 2.

Grfico 2.- Adaptacin de las perspectivas del CMI al caso de la Universidad

Fuente: elaboracin propia.

La primera perspectiva (cliente-usuario) esta ms orientada al corto plazo, mientras que

las otras tres se dirigen principalmente al medio y largo plazo. Por otro lado, las perspectivas de

cliente-usuario y financiera6 recogern principalmente indicadores de resultados, mientras que

las perspectivas de personal y procesos internos lo harn de medios y procesos. El CMI no debe

contemplarse simplemente como un sistema para establecer mediciones, a travs del

establecimiento de una batera de indicadores sino que, por el contrario, debe considerarse como

un medio para conseguir una finalidad ms importante, esto es, permitir al equipo directivo

implantar su estrategia y posibilitar su mejora continua a lo largo del tiempo.

6 Aunque como hemos comentado los recursos financieros son principalmente una restriccin, s se puede maximizar el grado de autofinanciacin.

Financiera

Cliente-usuario

Proceso interno

Personal

Jos Cceres Salas


3. APLICACIN DEL CMI A UN DEPARTAMENTO DE LA UNIVERSIDAD

DE GRANADA

Los Departamentos Universitarios, dentro del mbito de competencias atribuido por la

legislacin vigente tienen la facultad de promover todas aquellas actuaciones tendentes a

mejorar el servicio que prestan y elevar el grado de satisfaccin de sus clientes con la mayor

eficacia y eficiencia, introduciendo todas aquellas herramientas de gestin que tengan como

finalidad este propsito. Esto queda perfectamente amparado en la normativa7.

Todas estas funciones, a nuestro juicio, se pueden agrupar en 4 reas o funciones

esenciales, sobre las que aplicaremos el presente trabajo para el desarrollo del CMI:

Docencia.

Investigacin y Doctorado.

Formacin y colaboracin con otras entidades.

Gestin y servicios.

Teniendo en cuenta cuanto antecede, describimos a continuacin los elementos que

integran nuestra propuesta de CMI para un Departamento.

3.1. Autoevaluacin del departamento.

Toda propuesta de plan de mejora, desde nuestro punto de vista, debe partir de un

estudio de autoevaluacin o diagnstico previo del propio Departamento, en el que pueda

observarse la situacin de partida y las interrelaciones de la organizacin. En ste se deben

contemplar los siguientes aspectos: Misin, Visin, Fortalezas, Debilidades, Amenazas y

Oportunidades. A modo de ejemplo presentamos los que podran ser estos elementos para un

departamento concreto de la Universidad de Granada:

Misin del Departamento: Transmisin del conocimiento y el apoyo a la investigacin.

Visin: Ser un Departamento de referencia para la Universidad de Granada.

Fortalezas:

Departamento consolidado.

Cualificacin de sus miembros.

Juventud del profesorado.

Espritu abierto al cambio de sus miembros.

Amplia oferta formativa.

7 Punto I de la exposicin de motivos de la LOU;. Art: 9.1 de la LOU; Art:86 de la Propuesta de debate del Anteproyecto de Ley Andaluza de Universidades. Art: 9 y 16 de los Estatutos de la Universidad de Granada.



7

Nivel alcanzado en algunas de sus lneas de investigacin, que le permiten disfrutar del

reconocimiento de otros colegas en el mbito nacional.

Debilidades:

Descoordinacin entre las materias impartidas.

Escasez de medios materiales.

Escasa formacin pedaggica.

Inadecuado apoyo a la investigacin y a la docencia.

Falta de cursos de formacin recibidos.

Elevado fracaso acadmico.

Falta de reconocimiento de la labor docente e investigadora.

Falta de interdisciplinariedad en los grupos de investigacin.

Amenazas:

Creciente competencia con otras titulaciones de la misma Facultad.

Creciente competencia con otras Facultades de otras Universidades, tanto nacionales

como, cada vez ms, internacionales.

Cada demogrfica.

Financiacin pblica afectada a resultados.

Programas de acreditacin y convergencia europeos.

Oportunidades:

Introduccin de planes de mejora de la calidad.

Mayor demanda de servicios de calidad por la sociedad.

Creciente incorporacin de mayores de 25 aos.

Reconocimiento de la labor docente e investigadora.

Financiacin pblica afectada a resultados.

Programas de acreditacin y convergencia europeos.

Propuestas de Mejora:

Coordinacin de asignaturas para evitar el solapamiento.

Mejorar las tcnicas y mtodos de docencia.

Apertura del Departamento a otras regiones o pases.

Fomento del trabajo en grupo.

Evaluacin continua del aprendizaje.

3.2. Mapa estratgico del CMI del departamento

A continuacin recogemos el mapa estratgico del CMI (grfico 3), como esencia visual

de la misin y los objetivos estratgicos del Departamento, ordenados de acuerdo a sus

principales relaciones causales.

Jos Cceres Salas


Grfico 3.- Mapa estratgico de CMI de un Departamento de la Universidad de Granada

Fuente: elaboracin propia.

Transmisin del conocimiento para posibilitar lainsercin laboral de los alumnos

MISIN

Formar y apoyar a los investigadores

Formar alpersonal

mediosinformticos

Motivar alpersonal

bases datos ybibliogrticas

dotacin PDI yPAS

PERSONAL

Mejorar clasespresenciales

Mejorar rgimentutoras

intercambiosconocimientos

Aumentar empleo nuevastecnologas

Implantacin gestin porobjetivos

contactos sectorempresarial

tiempos ejecucin tareasadmvas

PROCESOS INTERNOS

fracasoescolar

Cubrir necesidadesusuarios y entorno

captacinalumnos

CLIENTE

Maximizar eficiencia usorecursos disponibles

grado autofinanciacin

FINANCIERA

satisfaccinalumnos y PDI



9

Concluimos este epgrafe con nuestra propuesta de indicadores potenciales para cada

uno de los objetivos estratgicos especificados en el mapa anterior.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE-USUARIO: OBJETIVOS INDICADORES

Incrementar la captacin de alumnos. N de crditos matriculados en asignaturas del Departamento.

Aumentar satisfaccin alumnos y

profesores

Encuestas de opinin. N de horas lectivas perdidas.

Disminuir el fracaso acadmico Crditos aprobados / Crditos matriculados por convocatoria N de alumnos matriculados por segunda y/o sucesivas veces en

asignaturas Departamento / n total alumnos matriculados en

asignaturas del Departamento.

Cubrir las necesidades de los usuarios y

del entorno.

N de cursos organizados por el Departamento. Volumen medio de contratacin Departamento-sector empresarial. Encuestas de satisfaccin.

PERSPECTIVA FINANCIERA:

OBJETIVOS INDICADORES

Maximizar eficiencia uso de

recursos disponibles.

Gasto total del Departamento / N de alumnos. Coste mantenimiento de equipos. N de expedientes de modificacin del Presupuesto.

Incrementar grado de

autofinanciacin.

Total Autofinanciacin / Total financiacin del Departamento. N alumnos matriculados en tercer ciclo. N contratos investigacin firmados. Ingresos por mecenazgo.

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:


Mejorar clases presenciales Encuestas de opinin.

Mejorar rgimen de tutoras N de alumnos tutorizados por profesor.

Aumentar empleo de nuevas

tecnologas

N de prcticas con ordenador por alumno. Profesores que emplean nuevas tecnologas / N de profesores.

Incrementar intercambios de

conocimientos.

N de publicaciones en colaboracin con otros Departamentos o Centros.

Implantacin Gestin por objetivos. Si / No.

Disminuir tiempo de ejecucin tareas

administrativas.

N de tareas administrativas realizadas / tiempo empleado.

Incrementar contactos con sector

empresarial.

N de contactos directos con clientes o potenciales clientes.

Jos Cceres Salas


PERSPECTIVA DE PERSONAL:


Formar al personal Encuestas de opinin. N de cursos de formacin recibidos.

Incrementar medios informticos. N de ordenadores por alumno o profesor.

Motivar al personal. Premios y/o gratificaciones de docencia e investigacin. N de das de baja o cese del personal. N de sugerencias.

Incrementar las bases de datos

bibliogrficos.

N de libros-revistas / N de profesores.

Incrementar dotacin de PDI y PAS. N de gestiones realizadas para mejorar el Ratio PDI y PAS por alumno.

4. CONCLUSIONES

La consecucin de la calidad, reto unnimemente aceptado por nuestras universidades

pblicas y sus rganos descentralizados, requiere la implantacin sistemtica de nuevos

enfoques de gestin siendo, a nuestro juicio, los modelos de gestin de la calidad total y los de

gestin del conocimiento los que con ms amplitud y coherencia iluminan el camino para

alcanzar los fines estratgicos de una Universidad. De entre todos los modelos que se conocen

hasta ahora de gestin estratgica que tienen como objetivo mejorar la calidad, nosotros

apostamos por el Cuadro de Mando Integral, principalmente porque permite redisear y

desplegar la estrategia de la institucin, a corto y a largo plazo, hacindola explcita para todos

sus miembros, de manera que se anen los esfuerzos para alcanzar los objetivos comunes y todo

ello de forma integrada y coherente al tiempo que motivando y adiestrando permanentemente al

personal.

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