INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL. ESCUELA NACIONAL DE CIENCIAS BIOLOGICAS.

PROPUESTA DE CREACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA EL AREA

DE VENTA EN UNA FARMACIA INDEPENDIENTE UBICADA EN EL CENTRO

HISTÓRICO DE LA CIUDAD DE MÉXICO.

Seminario de Titulación: SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

PARA ORGANIZACIONES.

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE: QUÍMICO FARMACÉUTICO INDUSTRIAL.

PRESENTA: IAN GONZÁLEZ GUERRERO.

México, D.F. Julio de 2015

2

El presente trabajo se realizó en las instalaciones del departamento de farmacia –

departamento de proyectos y estudios tecnológicos y de servicio de la Escuela

Nacional de Ciencias Biológicas del Instituto Politécnico Nacional. Bajo la asesoría

del M en C. María Guadalupe Cardona e Hinojosa y co asesoría de MAN. Irvingh

Hambleth Alvarado González.

3

Carta de Confidencialidad y Cesión de Derechos.

En la ciudad de México, en el mes de Julio de 2015. El que suscribe Ian González

Guerrero Egresado de la Escuela Nacional de Ciencias Biológicas, de la carrera

Químico Farmacéutico Industria. Manifiesto ser el autor intelectual de este trabajo,

bajo la dirección de la M. en C. Ma Guadalupe Cardona e Hinojosa y

coasesoramiento de MAN. Irvingh Hambleth Alvarado González. Y cede los

derechos del trabajo intitulado “PROPUESTA DE CREACIÓN DE UN SISTEMA

DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA EL AREA DE VENTA EN UNA FARMACIA

INDEPENDIENTE UBICADA EN EL CENTRO HISTÓRICO DE LA CIUDAD DE

MÉXICO”, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos

o de investigación.

Al garantizar la confidencialidad solicitada por la empresa sobre la que se realiza

el trabajo sobre detalles específicos de su administración, documentación y sobre

su estado actual, la empresa acepta compartir la información necesaria para

desarrollar este trabajo de investigación y dar cumplimiento a los objetivos

establecidos sin que sea publicada información propia de la empresa.

4

ÍNDICE

Resumen. …………………………………………………………………………. 08

Glosario. …………………………………………….……………….……………. 09

Abreviaturas. ……………………………………….……………….…..….…….. 11

Agradecimientos. ………………………………….……………………………… 12

I. Introducción. …………………………………….……………….……….……. 13

II. Objetivo General. …………………………………..….……………………… 18

III. Objetivos Específicos. ……………………………………………………….. 19

IV. Justificación. ………………………………………………………………….. 20

V. Antecedentes. …………………………………….….…...………..…..…….. 22

5.1 Estado Situacional…………….….….….….….…..….…..………… 22

5.2 Administración. ………………………………………………………. 23

5.3 Proceso Administrativo. …………………………………………….. 24

5.4 Competencia y desempeño de los Recursos Humanos. ….……. 27

5.5 Administración por Objetivos. ...……………………………………. 29

5.6 Gestión Financiera. ………………………………………...….….… 31

VI. Materiales y Método: Marco Normativo. .………………....……………..... 33

6.1 Marco Normativo para la Implantación de un SGC. …………….. 33

5

6.2 Marco Jurídico de la Regulación del Manejo y Asistencia en la

Dispensación de Medicamentos e Insumos para la Salud. ..……….. 35

6.3 Buenas Prácticas de Dispensación de Medicamentos en las farmacias

por la Asociación Nacional de Farmacias ANAFARMEX. ….…….…. 39

VII. Desarrollo. ……………………………..….….…………………………..….. 41

7.1 Análisis FODA. …………………...………………………………….. 42

7.2 Inspección de la Farmacia con la: “Guía de manejo y asistencia en la

dispensación de medicamentos e insumos para la salud en farmacias”. ..48

7.3 Auditoria Diagnostica basado en los Lineamientos de Auditoria de la

NMX ISO 19011:2011. …………………………..………………………. 52

VIII. Diseño del Sistema de Gestión de Calidad.……………………………… 59

8.1- Revisión de las necesidades del cliente. ……….………………... 60

8.2- Definición, revisión y modificación de la Política, Objetivos y Filosofía

Estratégica. …..….……………………………………………………..…. 61

8.3- Definición de los Procesos, su secuencia, interacciones y sus

propietarios. ………………………………………………………………. 64

8.4- Definición de la Estructura Documental. …………………………. 69

IX. Resultados Propuesta del Proyecto de Implementación del Sistema de Gestión

de la Calidad. …..…………………………………………….………..…..…...... 71

9.1- Definir Alcance del Sistema de Gestión de la Calidad. ………… 71

9.2- Planeación de las Etapas de Implementación. ….…………..….. 72

6

9.3- Supervisar los resultados de la Implantación y buscar Puntos de

Mejora. …………………………………………………………………….. 74

9.4- Planeación de Auditoría para Certificación. ……………………... 76

X. Discusión. ……………………………………………………………………… 79

XI. Conclusiones. ………………………………………………………………… 81

XII. Bibliografía. ………………………..…………………………………………. 84

7

ÍNDICE DE FIGURAS

Prioridades en salud del Gobierno Federal en 2003 (5). .................................................. 14

Propuesta de Organigrama. ............................................................................................. 24

Logro de los Objetivos. .................................................................................................... 25

Proceso Administrativo .................................................................................................... 26

Propuestas para las Funciones administrativas. .............................................................. 27

El uso de las competencias para el logro de Objetivos. ................................................... 28

Ciclo de la Administración por Objetivos. ......................................................................... 31

Matriz FODA de la Farmacia. ........................................................................................... 44

Lista de verificación 1/4 ................................................................................................... 48

Lista de verificación 2/4 ................................................................................................... 49

Lista de verificación 3/4 ................................................................................................... 50

Lista de verificación 4/4 ................................................................................................... 51

Cuadro de datos de la Auditoria. ...................................................................................... 54

Resultados de la Auditoria ............................................................................................... 58

Objetivos y Políticas de Calidad del área de Ventas. ....................................................... 62

Mapa de procesos. .......................................................................................................... 66

Interacción de Procesos .................................................................................................. 68

Pirámide Documental de un SGC .................................................................................... 70

Alcance del Área de Ventas de la Farmacia (13) ............................................................. 71

Fases de la Implementación. ........................................................................................ 72

Ciclo de Deming .............................................................................................................. 74

Reporte y Cumplimiento de NC Mayores, menores y puntos de mejora .......................... 75

Proceso de Certificación ISO 9001 .................................................................................. 76

8

RESUMEN Se muestra el riesgo potencial de perder la continuidad que tiene una farmacia ubicada en el Centro Histórico de la Ciudad de México y la manera en la que se propone una solución a su problemática de manejo de negocios mediante la Implantación de un Sistema de Gestión de Calidad basado en la Norma ISO 9001:2008.

9

GLOSARIO

Área: Superficie comprendida dentro de un perímetro donde se tiene mobiliario y

equipo para realizar acciones específicas.

Acuerdo de Antibióticos: Acuerdo por el que se determinan los lineamientos a

los que estará sujeta la venta y dispensación de antibióticos, publicado en el Diario

Oficial de la Federación el 27 de mayo de 2010.

Bitácora: Instrumento de registro, en donde se anotan, en hojas foliadas

consecutivas, las acciones de revisión o de servicio que realiza el personal

encargado y la fecha de realización.

Dispensador: Encargado de proporcionar la medicación prescrita por el médico,

cuando fuera necesaria receta médica o aquella otra solicitada por el consumidor

o usuario.

Efecto secundario: Todo efecto farmacológico que se presenta a dosis

terapéutica, junto con el efecto primario y puede ser benéfico o adverso.

Envase secundario: Componentes que forman parte del empaque en el cual se

comercializan los medicamentos e insumos para la salud.

Insumos para la salud: Medicamentos, sustancias psicotrópicas, estupefacientes

y materias primas y aditivos que intervengan para su elaboración; así como los

equipos médicos, prótesis, órtesis, ayudas funcionales, agentes de diagnóstico,

insumos de uso odontológico, material quirúrgico de curación y productos

higiénicos.

Inventario: Documento en el que se encuentran asentados los bienes y demás

activos pertenecientes a una persona o establecimiento.

Personal de salud: A los profesionales, técnicos y auxiliares del área de la salud,

que intervienen en el proceso de atención al paciente ambulatorio.

10

Suplemento FEUM: Suplemento de la Farmacopea de los Estados Unidos

Mexicanos para establecimientos dedicados a la venta y suministro de

medicamentos y otros insumos para la salud.

Uso Racional de Medicamentos: Cuando el paciente recibe la prescripción

dispensación y administración del medicamento a sus necesidades clínicas, en

dosis correspondientes a sus requisitos individuales, durante un intervalo de

tiempo requerido y al costo más bajo para ellos y la comunidad.

11

ABREVIATURAS.

DGPLADES DIRECCIÓN GENERAL DE PLANEACIÓN Y DESARROLLO EN SALUD.

HRAE HOSPITALES REGIONALES DE ALTA ESPECIALIDAD.

OMS ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA SALUD.

PNO PROCEDIMIENTOS NORMALIZADOS DE OPERACIÓN.

INEGI INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA Y GEOGRAFÍA.

IMSS INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL

ISSSTE INSTITUTO DE SEGURIDAD Y SERVICIOS SOCIALES DE LOS TRABAJADORES DEL ESTADO

ISO ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL PARA LA ESTANDARIZACIÓN

RH RECURSOS HUMANOS

SICAD SISTEMA INTEGRAL DE CAPACITACIÓN EN DISPENSACIÓN

ANAFARMEX ASOCIACIÓN NACIONAL DE FARMACIAS DE MÉXICO.

COFEPRIS COMISIÓN FEDERAL PARA LA PROTECCIÓN CONTRA RIESGOS SANITARIOS

APO ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

FEUM FARMACOPEA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS.

RIS REGLAMENTO DE INSUMOS PARA LA SALUD

FODA DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES.

SGC SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.

SEMARNAT LA SECRETARÍA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES.

.

12

AGRADECIMIENTOS

A mi familia, porque me han proporcionado todo lo que estaba a su alcance y los

valores necesarios, para conseguir lo que me proponga, con su amor, esfuerzo y

generosidad.

A mi Farmacia, por trabajar duramente en este episodio de la misma y en el

ámbito de la calidad y buscar ese espíritu de mejora, buscar el reinventarse para

superar esta nueva experiencia. Ya que es la protagonista de este trabajo.

13

I. INTRODUCCIÓN. En México, el creciente consumo y abastecimiento de medicamentos representa

uno de los principales retos para el sector salud (23), por lo que, desde el año

2003, se ha trabajado en un Modelo Nacional de Farmacia, mismo que fue

difundido en 2009 por la Dirección General de Planeación y Desarrollo en Salud

(DGPLADES) y los Hospitales Regionales de Alta Especialidad (HRAE), con base

en las recomendaciones emitidas por la Organización Mundial de la Salud (32 y

35).

Este nuevo modelo de farmacia plantea una adecuación profunda en su

organización; tanto del personal, como de la uniformidad de los procesos para

operar la farmacia, precisando los aspectos básicos que deberán ser considerados

para formular la nueva forma de trabajar.

Uno de los cambios más Importantes es la utilización de los Procedimientos

Normalizados de Operación, cuyo acrónimo es PNO, los cuales son los

documentos que contienen las instrucciones necesarias para llevar a cabo una

operación de manera reproducible y repetible, describen de forma específica y

clara, las actividades relacionadas directa o indirectamente con el manejo, control,

conservación y dispensación de medicamentos en las farmacias (9 y 12).

La política farmacéutica en México está alineada con las tres prioridades en salud

establecidas por el Gobierno de la República desde el año 2003 (1- Acceso

efectivo, 2- Calidad en el servicio y 3- Prevención), Ver figura 1. Teniendo como

principal objetivo el fortalecimiento del acceso efectivo y oportuno de la población

a un mercado debidamente abastecido con productos y servicios seguros,

eficaces y de calidad a los mejores precios (5 y 32).

Esta propuesta no regulatoria promueve el desarrollo de las farmacias y el uso

racional de medicamentos, con el enfoque de proveer medicamentos de acuerdo

con las necesidades de salud de la comunidad, así como fomentar en los

dispensadores de medicamentos el conocimiento respecto al trabajo que realizan

14

y la responsabilidad social que implica su labor; disminuyendo al mínimo cualquier

factor de riesgo al consumidor (31).

Figura 1 Prioridades en salud del Gobierno Federal en 2003 (5).

De acuerdo con el resumen de indicadores de ocupación y empleo al primer

trimestre de 2015 del INEGI (18), nuestro país tiene una población total de

120,527,797 personas (62,236,352 son mujeres y 58,291,445 son hombres), la

población total tiene la necesidad de compra y consumo de medicamentos. Se

estima que solo 49,806,064 tendrían algún tipo de servicio médico con seguro

médico en Institutos de Salud del estado (IMSS, ISSSTE y Seguro Popular). Otros

estudios más detallados, arrojan datos en los que el porcentaje de población que

carece de seguro médico en México asciende a 59.9% (29). Considerando los

factores de: 1) el incremento de pacientes con enfermedades crónicas 2) el nivel

económico de nuestro país (ingreso promedio mensual por persona y gastos de

alimentación y vivienda) y, 3) vencimiento de las patentes de muchos

medicamentos. Se estima que el mercado de medicamentos genéricos de nuestro

país continuará creciendo tanto en producción como en consumo asegurando así

un mercado para las farmacias de patentes y de genéricos ya sean de cadena o

independientes (43).

15

Los Sistemas de Gestión de la Calidad son un conjunto de normas y estándares

internacionales que se interrelacionan entre sí para hacer cumplir los requisitos de

calidad que una empresa requiere para dar cumplimiento y satisfacer los

requerimientos reglamentarios, los legales y los acordados con sus clientes a

través de una negociación directa, de una manera ordenada y sistemática (3).Los

estándares internacionales contribuyen a incrementar la efectividad de los

productos y servicios que usamos diariamente. Nos ayudan a asegurar que dichos

materiales, productos, procesos y servicios son los adecuados para su propósito

ya que no solo contemplan el cumplimiento del propio sistema de calidad sino que

también el cumplimiento total y adecuado de todas las disposiciones legales y

obligatorias con programas que buscan asegurar el permanente cumplimiento de

las disposiciones reglamentarias entre otros muchos beneficios (8).

Existen varios Sistemas de Gestión de la Calidad y normas internacionales, los

principales y más ampliamente usados a nivel mundial se encuentran normados

bajo el organismo internacional no gubernamental llamado ISO (2), Esta

organización comenzó en 1926 como la organización ISA, International Federation

of the National Standardizing Associations (ISA). Se enfocó principalmente a la

ingeniería mecánica y posteriormente, en 1947, fue reorganizada bajo el nombre

de ISO ampliando su aplicación a otros sectores empresariales. ISO se encuentra

integrada por representantes de organismos de estándares internacionales de

más de 160 países, teniendo como misión:

• Promover el desarrollo de la estandarización.

• Facilitar el intercambio internacional de productos y servicios.

• Desarrollo de la cooperación en las actividades intelectuales, científicas,

tecnológicas y económicas a través de la estandarización.

ISO 9001 es el estándar líder de calidad y una de las normas emblemáticas del

mundo empresarial. Con más de 1.129.000 certificaciones vigentes a diciembre de

2013 y un área de influencia que alcanza a 187 países, la ISO 9001 continúa

siendo la norma más popular utilizada mundialmente como herramienta de gestión

16

de negocios (21). Con su implementación, las organizaciones pueden demostrar

sus capacidades para proporcionar productos o servicios. Satisfaciendo las

necesidades de sus clientes (2).

Con la nueva versión de ISO 9001, los 8 principios de gestión de la calidad pasan

a ser 7 (22).

Los 7 principios de la gestión de la calidad en los que se basará la familia de

normas ISO 9000 con la publicación esta nueva edición son:

1. Enfoque al cliente.- La gestión de la calidad está centrada en cumplir los

requisitos del cliente y sobrepasar sus expectativas.

2. Liderazgo.- El líder de la organización establece la unidad de propósito y la

dirección, crean condiciones para que el resto del personal se incluyan en la

consecución de los objetivos de la calidad de la organización.

3. Participación del personal.- Un aspecto muy importante para cualquier

organización es que todas las personas que la componen sean competentes y

responsables.

4. Enfoque basado en procesos.- El hecho de entender y gestionar las actividades

como procesos interrelacionados que conforman un sistema coherente, hace que

se obtengan resultados afines y previsibles de una forma más eficaz y eficiente.

5. Mejora.- Para que una organización alcance el éxito se debe poner especial

énfasis y centrar sus esfuerzos en la mejora continua.

6. Toma de decisiones basada en la evidencia.- Las decisiones que se toman

están fundamentadas en el análisis y evaluación de datos e información y tienen

una mayor probabilidad de producir los resultados esperados y deseados.

7. Gestión de las relaciones.- La gestión de las relaciones con las partes

interesadas, por ejemplo con los proveedores, con los aliados estratégicos o con

la sociedad, contribuyen al éxito sostenido de la organización.

17

Para que un Sistema de Gestión de la Calidad funcione adecuadamente, se debe

tener siempre presente cuidar que los siete principios de Sistema de Gestión de la

Calidad se cumplan y buscar nuevos sistemas y herramientas que nos ayuden a

garantizar el mejoramiento de los procesos. Con lo que la implementación y la

administración de nuestro Sistema de Gestión de Calidad podrá madurar

sanamente junto con nuestra farmacia (41).

18

II. OBJETIVO GENERAL.

Proponer un Modelo de Sistema de Gestión de la Calidad para el Área de Ventas

para una farmacia independiente ubicada en el Centro de la Ciudad de México con

la finalidad de obtener la Certificación bajo la Norma ISO 9001.

19

III. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

1. Concientizar a todos los integrantes de la empresa sobre la importancia

y el impacto positivo que proporcionará la certificación de la empresa

bajo la Norma ISO 9001.

2. Darle un nuevo enfoque y dirección a la organización mediante la

creación de la Filosofía Empresarial y el diseño de la documentación

necesaria y requerida por la norma ISO 9001 para asegurar la operación

y control del Sistema de Gestión de la Calidad.

3. Proponer un sistema sólido y accesible a la dirección que permita el

correcto control de las operaciones y documentación de estas por parte

de los miembros de la Organización para el Área de Ventas.

20

IV. JUSTIFICACIÓN.

La trascendencia del diseño e implantación de un Sistema de Gestión de Calidad y

aplicación de Sistemas de Mejora Continua, radica en que el servicio de la

farmacia debe cumplir con todos los requisitos establecidos por las autoridades

sanitarias y las normas aplicables vigentes. Además de estar dentro de los

estándares de funcionalidad establecidos por las mismas, para de esta manera

dispensar de forma segura y responsable medicamentos e insumos para la salud

de buena calidad a precios adecuados para la población generando utilidades

adecuadas para mantener y mejorar el funcionamiento de la farmacia (20).

Son muchas las condiciones adversas por las que se detiene una farmacia en el

cumplimiento de sus funciones: Cambios en la organización; cambios en la

regulación y legislación para el giro de una farmacia; disminución de las ventas;

amenaza comercial de las nuevas cadenas de farmacias, reformas hacendarias

entre otras circunstancias que se trataran en la sección de análisis situacional de

este trabajo (8 y 43).

Como ya se mencionó existe una proliferación significativa de apertura de

farmacias a nivel Nacional, en gran medida o en su totalidad estas nuevas

sucursales cuentan con el cumplimiento de las nuevas regulaciones y

legislaciones vigentes, una moderna infraestructura, un canal de suministros bien

estudiado y sistemas de gestión de recursos entre otras cosas; que buscan

garantizar el éxito de estos nuevos negocios (43). Lo cual sugiere una potencial

competencia para esta farmacia y para muchas farmacias independientes que por

diversos motivos no han podido hacer frente a estos cambios y se ven

amenazadas por el rezago tecnológico, legal y Administrativo frente a los nuevos

competidores.

Se decidió implementar un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la norma

ISO 9001 por las características y objetivos de esta norma, Buscando así

subsanar las diferentes inconformidades y omisiones que presenta una farmacia.

21

Dando un servicio de mejor calidad con lo que podrá ser capaz de recuperar su

presencia líder en la zona como una farmacia actualizada y confiable; con un

sistema de gestión que permita administrar y mejorar continuamente la calidad de

su servicio disminuyendo gastos, incrementando ganancias y sobre todo

garantizando el cumpliendo de las necesidades del cliente y su satisfacción, así

como los requisitos legales del servicio de dispensación, expendio y

comercialización de productos farmacéuticos.

La ISO 9001 es una norma internacional que establece los requisitos para un

Sistema de Gestión de la Calidad, cuando una organización la utiliza puede ser

por diferentes razones (2). Siendo el caso de la farmacia:

• La necesidad de demostrar la capacidad para proporcionar productos que

satisfagan los requisitos del cliente, los legales y las reglamentaciones

aplicables al giro de las farmacias.

• Determinar e incrementar la satisfacción del cliente a través de la aplicación

y el seguimiento de procesos enfocados a la Mejora Continua del Sistema

de Gestión de Calidad.

• Lo más importante que sirva para identificar entender y administrar los

procesos involucrados, proporcionando objetivos claros y alcanzables en el

área de ventas de la farmacia.

22

V. ANTECEDENTES.

5.1 ESTADO SITUACIONAL.

La meta final de toda empresa es obtener ganancias, estas otorgan a la empresa

rentabilidad y liquidez, sin embargo, para alcanzar esta meta se debe tener un

proceso en el cual se logre la aceptación del producto y servicio en el mercado.

Con lo que la aceptación de un negocio por la sociedad está en función de

diversos factores como Precio, funcionalidad, calidad, servicio, imagen, etc. (17).

El cliente (consumidor) busca satisfacer sus necesidades de salud y bienestar con

marcas conocidas: Ahí las franquicias tienen una gran oportunidad o ventaja

puesto que al ser parte de un programa de crecimiento estratégico tienen espacios

publicitarios, una mayor cobertura y servicios adicionales que dan un

acercamiento con el cliente que no podría tener una farmacia independiente con

una sola sucursal y recursos limitados para su expansión (43).

La venta al menudeo de medicamentos es el último eslabón en la cadena de valor.

En este segmento participa un número importante de farmacias, que pueden ser

independientes o populares, de cadena, de tiendas de autoservicio y del sector

gobierno, y están distribuidas en alrededor de 25,000 puntos de venta en todo el

país. Actualmente 55.4% de las ventas totales en el sector privado corresponden a

cadenas de farmacias, 16.8% a farmacias en tiendas de autoservicio, 21.8% a

farmacias independientes y el resto a farmacias que venden medicamentos

genéricos (7).

“La Farmacia” tiene sus orígenes a principios de los 90's en el Centro Histórico de

la Ciudad de México con la apertura de una clínica dental. Cuatro años después la

apertura de un consultorio médico y dos años más se apertura la farmacia.

El objetivo inicial de la farmacia fue asegurar la atención de los pacientes de

consultorios médico y dental, esto cambio con el tiempo al punto en que la

farmacia ofrecía un servicio integral en donde se ofrecía: Servicio dental, servicio

de medicina general, aplicación de medicamento, seguimiento de pacientes, toma

23

de presión, intervenciones ambulatorias, ya se tenía asociación con un laboratorio

clínico para recolección de muestras y entrega de resultados y en general el

servicio de la farmacia era de lo más completo en ese momento (28).

Al ofrecer este nuevo modelo de farmacia ofreciendo un servicio profesional con

más servicios disponibles; con una ubicación en una zona mixta en la que se

encuentran hoteles, edificios departamentales y de oficinas, comercios

especializados y de alimentos; centros de entretenimiento como bares o teatros y

que en la cercanía no se encuentra competencia en el giro de farmacias o boticas.

La farmacia creció rápidamente y obtuvo bienestar económico.

5.2 ADMINISTRACIÓN.

La estructura de esta empresa podría considerarse lineal (17); debido a la

peculiaridad en que la empresa tenía su organigrama. Pues aunque se trata de

una sociedad, socios y empleados tienen funciones diversas que cada persona

ocupa más de un lugar en el organigrama de la empresa; las decisiones

importantes generalmente se tomaban por la dirección, como es muy común en la

mayoría de las microempresas donde una persona puede ocupar más de un

puesto y este caso no es la excepción ya que un enfermero(a) podía fungir como

auxiliar dental, apoyo en consultorio o vendedor de mostrador. Apoyando a la

empresa se encuentran un contador y un asesor legal que aplican externamente a

la empresa sus servicios profesionales.

La farmacia ha subsistido a los cambios y remodelaciones tanto topográficas como

normativas de esta ciudad y dentro de su estructura al punto de disminuir el

número de colaboradores y servicios.

La empresa después de estar en una etapa solida de colectividad con un

respetable crecimiento. Ha sufrido un retroceso y reestructuración para retomar la

etapa de emprendimiento. Para mejorar el reconocimiento y confianza de sus

clientes recurrentes, así como de la aceptación de clientes de primera vez

recuperando la permanencia y salud económica de la farmacia es necesario

24

examinar la estructura de la farmacia buscando su funcionalidad hacia la

población de la zona y a la sociedad en general. Para ello se ha propuesto el

siguiente Organigrama de la Figura 2.

Figura 2 Propuesta de Organigrama.

5.3 PROCESO ADMINISTRATIVO:

La Administración es un arte cuando intervienen los conocimientos empíricos. Sin

embargo, cuando se utiliza el conocimiento organizado, y se sustenta la práctica

con técnicas, se denomina Ciencia (42).

Dentro de la Farmacia la mayoría del proceso administrativo se perdió; no se

tienen procedimientos por escrito y la documentación es escasa, se dejaron de

hacer algunas funciones y otras se realizaron de manera deficiente (28). Por lo

25

que el proceso administrativo habrá de rehacerse junto con la documentación

requerida para operar la farmacia de acuerdo a las regulaciones actuales.

El éxito que pueda tener la empresa al alcanzar sus objetivos y también al

satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de la Dirección. Por

lo tanto se puede decir que el desempeño de la dirección depende del grado en

que la dirección cumpla con la secuencia del Proceso Administrativo (15).

La Administración es la principal actividad que indica el grado en que las

Organizaciones les sirven a las personas que las solicitan (27).

Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, con métodos para

lograr un determinado resultado. A partir de estos conceptos nace el Proceso

Administrativo, con elementos de la función de Administración definidos

inicialmente como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Después

el Proceso Administrativo se reformo en los Cuatro Elementos: Planificar,

Organizar, Dirigir y Controlar. También se le ha llamado el arte de hacer las cosas

a través de la gente véase figura 3. Esta definición de Mary Parker Follett destaca

el hecho de que los administradores logran alcanzar los objetivos organizacionales

a través de otros (42).

Figura 3 Logro de los Objetivos.

26

El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, Las

funciones de la dirección, es decir el proceso administrativo no solo conforman

una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una interacción

dinámica, por lo tanto: El Proceso Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo.

Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso

administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación,

Organización, Dirección y Control, son solo funciones administrativas, cuando se

consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un

enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso

Administrativo véase figura 4.

Figura 4 Proceso Administrativo

Cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación, Organización,

Dirección y Control, son solo funciones administrativas, en un enfoque global de

interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo para este

caso se proponen los siguientes puntos en la figura 5 para Administrar la

Farmacia.

27

Figura 5 Propuestas para las Funciones administrativas.

5.4 COMPETENCIA Y DESEMPEÑO DE LOS RH.

En la actualidad, la mejor manera de medir el desempeño de un colaborador es

por medio de una evaluación de desempeño, el uso de esta herramienta es

realizando un análisis profundo acerca del nivel de rendimiento de un trabajador o

su competencia para realizar sus funciones, en términos generales es englobar el

nivel de los conocimientos habilidades y comportamientos que desarrollan los

colaboradores para tener éxito en una organización. O siendo más claro el

porcentaje alcanzado de los objetivos propuestos en relación a los conocimientos

habilidades y Desempeño que les ayudo a obtener ese resultado (24).

La categoría de competencia fue establecida inicialmente por la psicología y

utilizada posteriormente por la Administración de Recursos Humanos, hasta llegar

a lo que hoy en día conocemos como Gestión por Competencias.

Las notas escolares, las credenciales, pruebas académicas, de aptitudes

tradicionales, y de conocimientos; no predicen el rendimiento laboral o el éxito en

la vida y a menudo están inclinados en contra de las minorías, las mujeres, y las

personas de los niveles socioeconómicos más bajos, Las principales

28

características que se pueden tomar en cuenta en las competencias son

habilidades, destrezas, conocimientos y sobre todo actitudes Figura 6.

Figura 6 El uso de las competencias para el logro de Objetivos.

Es preciso señalar que la evaluación de desempeño no es 100% exacta porque

parte de la información se basa en la percepción del o los evaluadores. Por eso,

para tener una herramienta mucho más efectiva es necesario considerar otros

aspectos que contribuyan a cerrar los espacios de percepción: los objetivos y las

funciones de las personas puestas a prueba. Es fundamental que los resultados

sean analizados correctamente para que nos proporcionen una idea clara y

precisa del grado de desarrollo de las competencias por parte de los

colaboradores, en caso contrario nuestro esfuerzo será innecesario. Los

resultados de la evaluación nos servirán para elaborar el diagnóstico de

necesidades de capacitación, otra herramienta del área de recursos humanos que

debe estar basada en competencias además de las actualizaciones requeridas.

En resumen, debemos entender que es fundamental evaluar el desempeño de los

colaboradores y es importante hacerlo con una perspectiva basada en

competencias, lo cual significa observar las acciones que desarrollan las personas

para alcanzar los objetivos de la organización. Esto último es lo que va a marcar,

finalmente, la diferencia entre el éxito o el fracaso de la Farmacia (8).

29

5.5 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

La Administración por Objetivos (APO) o Administración por Resultados constituye

un modelo administrativo bastante difundido. Su creador, Peter F. Drucker (11),

presenta por primera vez este modelo como solución a los problemas de su

época, causados por la crisis de 1929 en EEUU. La empresa privada

estadounidense enfrentaba presiones por parte del gobierno, que quería ejercer

más control y tener autoridad en los asuntos económicos del país. Se percibía

entre los altos ejecutivos de las empresas de la época cierta apatía y resistencia

con los controles ejercidos por sus superiores, lo cual generó tensiones entre unos

y otros provocando una separación de intereses entre los directores de las

empresas y los ejecutivos y al final nadie se preocupaba realmente por la misión

de la empresa.

En la búsqueda del equilibrio entre todas las partes de una empresa, se buscaron

objetivos comunes para todas las partes y niveles de la empresa enfocándose a la

misión de la empresa. Se sugieren ideas como la descentralización de las

decisiones, aumentando la participación en todos los niveles, permitiendo el

autocontrol y la autoevaluación y proporcionando más libertad y flexibilidad en el

trabajo de los colaboradores.

Los objetivos de la organización son por lo regular estratégicos, de largo plazo, por

tanto, son búsquedas permanentes, mientras que las metas corresponden a

programas y operaciones periódicas: mensuales, anuales, quincenales, etc.

Fundamentos e importancia de la APO (27).

1.- APO es una forma de pensar: Más que una técnica de administrar, es una

forma de ver (una visión) y de actuar que permite la participación de los

empleados para fomentar la autosupervisión y el autocontrol.

30

2.- Coordinación de objetivos: Los objetivos deben coordinarse de acuerdo al

principio de unidad en dirección. Es decir todas las acciones individuales deben

encaminarse hacia la Visión de la Farmacia.

3.- Deben ser cuantificables: Los objetivos deben redactarse en forma que puedan

controlarse con facilidad por métodos cuantitativos; por ejemplo, por unidades

monetarias, unidades producidas de tiempo, índices, porcentajes, etc.

4.- Deben redactarse de manera adecuada: uno de los aspectos más importantes

para el éxito de un sistema de APO es la redacción general de los objetivos meta.

CARACTERÍSTICAS DE LA APO:

La Administración por Objetivos es una técnica de dirección de actividades

mediante la planeación y el control administrativo, basada en el principio que dice

que: “para alcanzar resultados, la organización necesita definir antes el negocio

que está realizando y a dónde pretende llegar. Es un sistema dinámico que integra

la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de crecimiento, con la

necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y

equilibrado de administración de empresas.

La APO presenta las siguientes características principales:

• Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y la Dirección:

Consiste en la participación conjunta en el establecimiento y fijación de los

objetivos, tanto del ejecutivo como de la Dirección. La participación del

ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones,

donde puede ser escuchado, hasta iniciar la propuesta de reestructuración

del trabajo, con autonomía en el desarrollo del plan de trabajo.

• Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición: Estos se

establecen según el nivel de Gerencia. Básicamente la APO está

fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia.

Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos

31

o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados

que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.

• Interrelación de los objetivos de los departamentos: Aunque no todos los

objetivos se basan y apoyan en los mismos principios básicos, siempre

existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varios departamentos

o gerentes.

• Fundado en la medición y el control de resultados: A partir de los objetivos

trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los

planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. Dichos

planes se convierten en herramientas para alcanzar los objetivos de cada

departamento. En todos los planes, la APO hace énfasis en la

cuantificación, la medición y el control, lo que hace necesario medir los

resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

• Evaluación, revisión y modificación continua de los planes: Todos los

sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular

del progreso realizado a través de los objetivos alcanzados y por alcanzar,

lo que permite prever ciertas situaciones y fijar nuevos objetivos para el

siguiente período ver figura 7.

Figura 7 Ciclo de la Administración por Objetivos.

32

5.6 GESTIÓN FINANCIERA.

La gestión financiera consiste en administrar los recursos que se tienen en una

empresa para asegurar que serán suficientes para cubrir los gastos para que esta

pueda funcionar.

En una empresa esta responsabilidad la tiene una persona: el gestor financiero.

De esta manera podrá llevar un control adecuado y ordenado de los ingresos y

gastos de la empresa Uno de los métodos más útiles y más comunes dentro del

análisis financiero es el conocido como “Método de Razones Financieras” o

“Método de Razones Simples” (14).

A diferencia de la contabilidad que es el registro de todas las operaciones

comerciales y financieras que realiza la empresa, con el objetivo de proporcionar

información para la toma de decisiones.

Como Resultado del análisis financiero se decide (13):

1. Incrementar el Inventario de Medicamentos. 2. Reparar y modernizar mobiliario. 3. Compra de la tableta CONCANACO SERVITUR. 4. Afiliación de la farmacia a la ANAFARMEX y Capacitar y certificar al

personal en los estándares de competencia del CONOCER (6). EC0135 Manejo y Dispensación de Medicamentos e Insumos para la

Salud en Farmacias, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 25 de agosto de 2011.

EC0136 Manejo y Dispensación de Medicamentos Antibióticos en Farmacias, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 25 de agosto de 2011.

5. Contratación de personal, ampliación de horarios y ajuste de salarios.

33

VI. MATERIALES Y MÉTODO: MARCO NORMATIVO.

En el sector farmacéutico, concretamente en las farmacias de venta al público, la

implantación de normas de calidad según ISO, fue más lenta que en el resto de

sectores industriales, debido a que las farmacias siempre han tenido un marco

legal muy amplio que regula la custodia, conservación y dispensación de los

medicamentos (33).

Por este motivo, los esfuerzos generales en el ámbito farmacéutico se centraron

en potenciar los servicios atribuidos a la dispensación, Farmacovigilancia,

Tecnovigilancia y control de venta de medicamentos (medicamentos controlados y

antibióticos) mediante control de recetas médicas y bitácoras; que surgen como

continuidad al desarrollo de la atención farmacéutica (5,7 y 32).

6.1 MARCO NORMATIVO PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SGC.

LEY FEDERAL SOBRE METROLOGÍA Y NORMALIZACIÓN (44).

ARTÍCULO 54.- Las normas mexicanas, constituirán referencia para determinar la

calidad de los productos y servicios de que se trate, particularmente para la

protección y orientación de los consumidores. Dichas normas en ningún caso

podrán contener especificaciones inferiores a las establecidas en las normas

oficiales mexicanas.

ARTÍCULO 55.- En las controversias de carácter civil, mercantil o administrativo,

cuando no se especifiquen las características de los bienes o servicios, las

autoridades judiciales o administrativas competentes en sus resoluciones deberán

tomar como referencia las normas oficiales mexicanas(NOM) y en su defecto las

normas mexicanas (NMX).

34

LA QUINTA EDICIÓN DEL SUPLEMENTO PARA ESTABLECIMIENTOS

DEDICADOS A LA VENTA Y SUMINISTRO DE MEDICAMENTOS Y DEMÁS

INSUMOS PARA LA SALUD DE LA FARMACOPEA DE LOS ESTADOS UNIDOS

MEXICANOS. Suplemento FEUM 4ª Edición (33).

Este ejemplar se ha planeado como un documento funcional, acorde a los

avances científicos y tecnológicos, redactado en lenguaje apropiado, no

únicamente para que se instituya el marco legal de los establecimientos donde se

realizan las actividades de distribución y venta de medicamentos, dispositivos

médicos y demás insumos para la salud, sino que apoye a los propietarios,

empleados, profesionales y autoridades a realizar su labores de gestión,

administración y supervisión, convirtiéndose en un documento sin precedente a

nivel mundial, utilizado no sólo en México sino en muchos países, ya que precisa

el qué, cómo, dónde, cuándo, quién y por qué de las actividades en los

establecimientos, de manera que se mantenga la calidad, seguridad y eficacia de

los productos y servicios que brindan a la población.

ISO 9001-2008. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD-REQUISITOS (2).

Especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que pueden

utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con

fines contractuales. Se centra en la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad

para satisfacer los requisitos del cliente.

ISO 19011:2011 DIRECTRICES PARA LA AUDITORIA DE SISTEMAS DE

GESTIÓN (19).

Marca los lineamientos de una auditoria interna o de primera parte y externa de

segunda parte pero no de certificación o acreditación ante un Organismo

Certificador o Acreditador.

35

6.2 MARCO JURÍDICO DE LA REGULACIÓN DEL MANEJO Y

ASISTENCIA EN LA DISPENSACIÓN DE MEDICAMENTOS E

INSUMOS PARA LA SALUD EN FARMACIAS (32).

CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS:

Artículo 4.- “Toda persona tiene derecho a la protección de la salud. La Ley

definirá las bases y modalidades para el acceso a los servicios de salud y

establecerá la concurrencia de la Federación y las Entidades Federativas en

materia de Salubridad General, conforme a lo que dispone la fracción XVI del

artículo 73 de esta Constitución”.

LEY GENERAL DE SALUD (39):

Artículo 226.- Los medicamentos, para su venta y suministro al público, se

consideran:

I. Medicamentos que solo pueden adquirirse con receta o permiso especial,

expedido por la Secretaria de Salud, de acuerdo a los términos señalados en el

capítulo V de este título;

II. Medicamentos que requieren para su adquisición receta médica que deberá

retenerse en la farmacia que la surta y ser registrada en los libros de control que al

efecto se lleven, de acuerdo con los términos señalados en el capítulo VI de este

título. El médico tratante podrá prescribir dos presentaciones del mismo producto

como máximo, especificando su contenido. Esta prescripción tendrá vigencia de

treinta días a partir de la fecha de elaboración de la misma.

III. Medicamentos que solamente pueden adquirirse con receta médica que se

podrá surtir hasta tres veces, la cual debe sellarse y registrarse cada vez en los

libros de control que al efecto se lleven. Esta prescripción se deberá retener por el

establecimiento que la surta en la tercera ocasión; el médico tratante determinará,

36

el número de presentaciones del mismo producto y contenido de las mismas que

se puedan adquirir en cada ocasión.

Se podrá otorgar por prescripción médica, en casos excepcionales, autorización a

los pacientes para adquirir anticonvulsivos directamente en los laboratorios

correspondientes, cuando se requieran en cantidad superior a la que se pueda

surtir en las farmacias;

IV. Medicamentos que para adquirirse requieren receta médica, pero que pueden

resurtirse tantas veces como lo indique el médico que prescriba;

V. Medicamentos sin receta, autorizados para su venta exclusivamente en

farmacias, y

VI. Medicamentos que para adquirirse no requieren receta médica y que pueden

expenderse en otros establecimientos que no sean farmacias.

No podrán venderse medicamentos u otros insumos para la salud en puestos

semifijos, módulos móviles o ambulantes.

REGLAMENTO DE INSUMOS PARA LA SALUD (40):

Es un ordenamiento legal que emana de la Ley General de Salud y tiene como

objeto reglamentar el control sanitario de los insumos de la salud, de los

establecimientos, actividades y servicios relacionados con los mismos.

LA NORMA OFICIAL MEXICANA NOM-072-SSA1-2012 “ETIQUETADO DE

MEDICAMENTOS Y DE REMEDIOS HERBOLARIOS” (37):

Tiene como objetivo establecer los requisitos que deberá contener el etiquetado

de los medicamentos y los remedios herbolarios que se comercializan o

suministran en el territorio nacional, así como sus instructivos y el etiquetado de

las muestras médicas de los mismos.

37

Esta norma es de observancia obligatoria para todos los establecimientos

relacionados con el proceso de medicamentos o remedios herbolarios para uso

humano que se comercializan o suministran en territorio nacional.

LA NORMA OFICIAL MEXICANA NOM-220-SSA1-2012. “INSTALACIÓN Y

OPERACIÓN DE LA FARMACOVIGILANCIA” (38):

Establece los lineamientos sobre los cuales se deben realizar las actividades de

farmacovigilancia. Es obligatoria en el territorio Nacional para las instituciones y

organismos del Sistema Nacional de Salud, profesionales de la salud, centros de

investigación clínica, titulares del registro sanitario, distribuidores y

comercializadores de los medicamentos, incluyendo vacunas, así como de los

remedios herbolarios, que se utilicen en el tratamiento de seres humanos.

LA NORMA OFICIAL MEXICANA NOM-240-SSA1-2012. “INSTALACIÓN Y

OPERACIÓN DE LA TECNOVIGILANCIA” (36).

Establece los lineamientos sobre los cuales se deben realizar las actividades de la

Tecnovigilancia con la finalidad de garantizar la protección de la salud del paciente

y la seguridad de los productos. Es obligatoria en el territorio Nacional para las

instituciones de los sectores público, social y privado del Sistema Nacional de

Salud, así como para los profesionales, técnicos y auxiliares de la salud, el titular

del registro sanitario de dispositivos médicos o su representante legal en México,

los distribuidores y comercializadores, los establecimientos dedicados a la venta y

suministro de insumos para la salud y unidades de investigación clínica que

realizan estudios con los mismos y para los usuarios de los dispositivos médicos.

EL ACUERDO POR EL QUE SE DETERMINAN LOS LINEAMIENTOS A LOS

QUE ESTÁ SUJETA LA VENTA Y DISPENSACIÓN DE ANTIBIÓTICOS (10).

Este Acuerdo permite implementar lo dispuesto por ley para que únicamente se

administren antibióticos cuando sean prescritos mediante receta emitida por los

profesionales de la salud autorizados por ley, a fin de controlar su uso y limitar las

38

consecuencias negativas de una prescripción inadecuada y contribuir a preservar

la salud de los mexicanos. En México, los antibióticos se encuentran entre los

medicamentos que más se consumen, su uso injustificado o la automedicación

provoca resistencia bacteriana, lo que significa una disminución importante en su

efectividad para combatir las enfermedades.

SISTEMA INTEGRAL DE CAPACITACIÓN EN DISPENSACIÓN (34).

Con base en el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 por un Gobierno Cercano y

Moderno, la Secretaría de Salud, a través de la COFEPRIS, desarrolló una

aplicación en línea para que las personas que laboren como dispensadores de

medicamentos y demás insumos para la salud cuenten con una constancia que

acredite el conocimiento de las Buenas Prácticas de Dispensación.

Por medio de este sistema se podrá capacitar y realizar el examen para poder

obtener tu constancia.

El curso consta de una serie de diapositivas que contienen toda la información

necesaria Sobre la dispensación de medicamentos. Una vez aprobado el examen,

se podrá imprimir la constancia.

39

6.3 BUENAS PRÁCTICAS DE DISPENSACIÓN DE MEDICAMENTOS

EN LAS FARMACIAS (4).

La Asociación Nacional de Farmacias de México AC con el propósito de favorecer

el uso racional y manejo reglamentario de los medicamentos en la República

Mexicana, promueve una campaña de: BUENAS PRÁCTICAS DE

DISPENSACIÓN DE MEDICAMENTOS EN LAS FARMACIAS a través de diez

puntos:

1. Suministro de los medicamentos de acuerdo al marco regulatorio y

disposiciones sanitarias vigentes (32).

2. Para los medicamentos de prescripción médica se observará lo que se

establece en el artículo 226 de la Ley General de Salud y Disposiciones

complementarias (39 y 40).

3. La Receta Médica es el documento legal para la prescripción de los

medicamentos, resultado de observar el protocolo de la práctica médica

profesional además es, INALTERABLE, INMODIFICABLE e

INSUSTITUIBLE.

4. La Receta Médica (Rx) tendrá que ser validada por el Operador de la

Farmacia en los términos que establecen los artículos 28, 29, 30, 31, 32,

33, 34 y 35 del Reglamento de Insumos para la Salud (40).

5. En el Artículo 31 del Reglamento de Insumos para la Salud (40), en el

último párrafo se establece: “…cuando en la receta se exprese la

denominación distintiva (nombre o marca) del medicamento, su venta o

suministro deberá ajustarse precisamente a esta denominación y sólo podrá

sustituirse cuando lo autorice expresamente quien lo prescribe…” (Respeto

a la Rx)

40

6. El Operador de la Farmacia asistirá al paciente reforzando las indicaciones

del médico, haciendo énfasis en la dosis, vía de administración y apego al

tratamiento, así como las condiciones de preservación y caducidad del

medicamento.

7. Medicamentos de Libre Acceso, fracciones V y VI del Art. 226 de la Ley

General de Salud (39), se deberá orientar al consumidor de acuerdo a la

información del etiquetado.

8. Atenderá todas las alertas sanitarias emitidas por la COFEPRIS, así mismo

retirarán de la comercialización todo producto boletinado por la misma

autoridad reguladora, por publicidad engañosa, lotes de medicamentos que

representen algún riesgo para la salud.

9. Los Operadores de Farmacias colaborarán con los dispositivos de

Farmacovigilancia con la COFEPRIS (38).

10. La ANAFARMEX, recomienda a los Operadores de Farmacia, certificarse

en los Estándares de Competencia Laboral publicados en el Diario Oficial

de la Federación (6):

EC0135 - Manejo y Dispensación de Medicamentos e Insumos para la

Salud en Farmacias.

EC0136 - Manejo y Dispensación de Medicamentos Antibióticos en

Farmacias.

41

VII. DESARROLLO: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL.

La Farmacia independiente en estudio, requiere de estrategias en el área de

ventas para ser competitiva, las regulaciones vigentes constituyen una amenaza

real al sistema que actualmente impera en la misma y económicamente está

perdiendo terreno ante las cadenas de farmacias pues su mercado potencial se

desplaza hacia zonas donde la oferta de medicamentos está concentrada con un

mercado de Franquicias totalmente posicionadas. Por este motivo se propone la

necesidad de implantar un sistema de gestión de calidad en la organización para

lograr un mejor posicionamiento en el mercado local (3).

La fase de diagnóstico es la que inicia el proceso para la implementación de un

sistema de gestión de la calidad, e implica el análisis profundo de la situación de la

empresa en todas sus áreas. Se realiza sobre las diferentes actividades y

procesos de trabajo, los recursos disponibles, la documentación existente, los

resultados de la empresa y su posible evolución.

Para el Diagnóstico situacional se utilizaran 3 herramientas aunque en esencia y

para los objetivos del trabajo solo sería adecuada la auditoria diagnostica o de

segunda parte para determinar el grado de cumplimiento en el Sistema de Calidad

de la Farmacia de acuerdo a las directrices de la ISO 19011:2011 (19). Se utilizara

el análisis FODA (1), para encontrar los puntos de riesgo y mejora en la empresa.

Además se debe reconocer que la normatividad y legislación de un

establecimiento farmacéutico es muy extensa y compleja por lo cual una revisión

de los puntos mínimos que cita la “Guía de manejo y asistencia en la dispensación

de medicamentos e insumos para la salud en farmacias 2014” (32). Emitido por la

COFEPRIS. Ayudará a encontrar las irregularidades normativas de la farmacia.

42

7.1 ANÁLISIS FODA.

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a

cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como

objeto de estudio en un determinado momento del tiempo (1).

Es como tomar una “radiografía” de la situación en que se encuentra la farmacia.

Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares

de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas

para mejorar la situación actual en el futuro.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situación actual, permitiendo obtener un diagnóstico preciso que permite tomar

decisiones acordes con los objetivos y políticas de la farmacia.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se realizaran sucesivos análisis

de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de

conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra Filosofía

Estratégica del SGC. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e

internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo,

mientras que otros sufren modificaciones mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del avance que tenga

la implementación y maduración del SGC y de la utilidad brindada de esta

herramienta a la dirección.

En términos del proceso de la administración de empresas en general, diremos

que la matriz FODA es el vínculo que nos permite pasar del análisis de los

ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de

estrategias a seguir en el mercado. El objetivo del análisis FODA consiste en

obtener conclusiones sobre la forma en que la farmacia será capaz de afrontar los

cambios en el proceso de implementar un SGC (oportunidades y amenazas) a

43

partir de sus fortalezas y debilidades internas. Mediante la determinación de las

estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las

cuatro variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada

una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría

aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino

también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices

FODA y plantear estrategias alternativas (3).

Tanto las fortalezas como las debilidades son factores internos de la organización,

por lo que es posible actuar directamente sobre estos. En cambio las

oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia

sobre ellas modificando aspectos internos de la farmacia.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la farmacia, y que le

permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se

controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se

desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la farmacia y

que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente

a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,

actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden

llegar a atentar incluso contra la permanencia de la farmacia.

44

La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una

elección entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas

situaciones; es decir “en todo momento se deben toman decisiones”.

Para realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en particular, es

necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución. Es

importante recordar que “sin problema no puede existir una solución” en base a

esto se determinó el análisis de la farmacia (28), dando como resultado la figura 8.

Fortalezas. Debilidades.

F1 -Buen ambiente laboral.

F2 -Conocimiento del mercado.

F3 -Posibilidades de acceder a créditos

F4 -Procesos técnicos y administrativos controlados.

D1 -Salarios bajos.

D2 -Equipamiento viejo.

D3 -Mala situación financiera.

D4 -Deficientes habilidades gerenciales.

D5 -Producto o servicio sin características diferenciadoras.

Oportunidades. Amenazas.

O1 -Estar en una zona clave del comercio.

O2 -Baja competencia en las inmediaciones.

O3 -Organizaciones enfocadas a auxiliar a farmacias en cumplimiento

de la regulación vigente.

O4 –Altas utilidades que permiten ofrecer descuentos o promociones.

Permanentes (no asociadas a nuestras debilidades).

Ap1 -Cambios en la Legislación y Regulación.

Ap2-Tendencias desfavorables en el mercado.

Circunstanciales (asociadas a nuestras debilidades).

Ac1 –Poco personal capacitado adecuadamente.

Ac2 -Cambio del enfoque de la empresa (reestructuración de la farmacia).

Figura 8 Matriz FODA de la Farmacia.

Por lo anterior, para tomar cualquier decisión, se deberá analizar la situación

teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se está analizando, las posibles

45

alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas

posibles, y las consecuencias futuras de cada elección. La importancia de

confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA reside en que este

proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las

variables que intervienen en el negocio con el fin de tener más y mejor información

al momento de tomar decisiones.

En el análisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas,

de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos

empresariales una vez planteados y revisados.

Estrategias de Acción Propuestas a la Farmacia (13).

E1 de F1: Considerando el buen dinamismo del personal de la organización es

adecuado definir en conjunto los procesos operativos fichas de puesto de trabajo y

responsabilidades de cada puesto.

E2 de F2: Realizar una encuesta para reconocer los requisitos del servicio de

farmacia que requieren y desean los clientes habituales, esporádicos y potenciales

de la farmacia.

E3 de F3: Ligando la estrategia E2 y E9. Con las necesidades del cliente y los

resultados del plan de negocios podemos realizar una estimación de venta o lista

de inventario en stock mínima para la dispensación de las Recetas y venta libre,

cumpliendo con las políticas de calidad.

E4 de F4 ligada la estrategia E1 y E8: Dado que los procesos técnicos y

operativos de la farmacia están monitoreados y controlados, es pertinente revisar

la legislación actual y las normas que apliquen a cada proceso dentro de la

farmacia.

E5 de D1: Se deberá realizar una revisión de los sueldos y salarios, realizar un

ajuste acorde con la contabilidad para designar salarios base y de acuerdo a las

46

metas que se designen a cada empleado realizar un tabulador de rendimiento en

el cual se designaran bonos de productividad logrando que ambas partes resulten

beneficiadas.

E6 de D2: Se deberá realizar una revisión de la contabilidad para designar el

monto máximo asignable a la modernización de la infraestructura, a la vez que se

enlistan los cambios posibles y se evalúan considerando su importancia o el

impacto que produciría. De acuerdo a la normatividad y las necesidades de la

farmacia.

E7 de D3: Se designará la cantidad de capital necesaria para reinvertir y para

mantener a la farmacia operativa, cuales son gastos de mejora y modernización y

que gastos son innecesarios para redistribuir la manera en que se debe utilizar el

activo de la farmacia, con este análisis financiero se da seguimiento a las

estrategias E5 yE6.

E8 de D4: Contratación y capacitación de un Responsable Sanitario, así como la

capacitación y evaluación del personal actual y de ser necesario la rotación de

personal.

E9 de D5: desarrollar junto a las políticas de calidad promociones y descuentos

que incrementen la presencia de la farmacia.

E10 de O1: Crear un plan de publicidad y difusión para incrementar la afluencia de

clientes.

E11 de O2: Comparte plan con E10, incluir en las ventas la entrega a domicilio y

ampliación de horarios para cubrir las necesidades de los pacientes.

E12 de O3: Implementar el uso de la tableta del sistema electrónico ofrecido por la

CONCANACO SERVITUR para actualizar el sistema de cobro y control de

recursos mediante el uso de una tableta electrónica para punto de venta con cobro

con tarjeta de crédito, que incluye el control de inventarios, control de ventas,

control de compras, facturación, venta de tiempo aire, servicio de telefonía celular,

47

navegación por internet y otros sistemas adicionales facilitando el proceso de

documentación.

E13 de O4: Planear estratégicamente las compras para lograr estar siempre por

encima del monto mínimo de compra establecido por los proveedores y en el

momento adecuado realizar ofertas de medicamento que este en demanda para

desplazar los excedentes y conseguir a la ves las metas de venta de la farmacia,

cumpliendo con las políticas de calidad.

E14 de Ap1: Iniciar con la capacitación en línea del SICAD (31 y 34) y continuar

con la incorporación a la ANAFARMEX (6), seguir con las certificaciones en los

Estándares de Competencia Laboral publicados en el Diario Oficial de la

Federación: EC0135 - Manejo y Dispensación de Medicamentos e Insumos para la

Salud en Farmacias. Y EC0136 - Manejo y Dispensación de Medicamentos

Antibióticos en Farmacias para mantener siempre actualizado y capacitado al

personal de la farmacia.

E15 de Ap2: Al cumplir con los objetivos de calidad referente a la percepción de la

farmacia, incrementar el valor de la atención por personal más humano y

responsable de la salud de los pacientes de la farmacia.

E16 de Ac1: Comparte con E8 y E12.

E17 de Ac2: Buscar con la gerencia el enfoque que más convenga a la farmacia,

considerando todo lo posible por mantener en operación a la farmacia. Esto se

debe reflejar en la Filosofía Estratégica (3).

48

7.2 Inspección de la farmacia con la: “GUÍA DE MANEJO Y

ASISTENCIA EN LA DISPENSACIÓN DE MEDICAMENTOS E

INSUMOS PARA LA SALUD EN FARMACIAS” (32 y 33).

Con el propósito de saber si se cumple con la normatividad sanitaria relacionada

con dispensación de medicamentos e insumos para la salud en farmacias, se

realizó la revisión de la farmacia con la siguiente lista de verificación Figuras 9 a la

12, que son parte de la. GUÍA DE MANEJO Y ASISTENCIA EN LA

DISPENSACIÓN DE MEDICAMENTOS E INSUMOS PARA LA SALUD EN

FARMACIAS (32).

Figura 9 Lista de verificación 1/4

49

Figura 10 Lista de verificación 2/4

50

Figura 11 Lista de verificación 3/4

51

Figura 12 Lista de verificación 4/4

Con la aplicación de esta lista de verificación, se determinaron las necesidades

físicas, organizacionales de procedimientos y documentales de la farmacia, para

dar cumplimiento a los requerimientos legales: Por razones de confidencialidad

estos resultados no serán expuestos en este trabajo pero si se consideraran estos

requisitos para la elaboración de mucha de la documentación de la farmacia por

eso es incluido.

52

7.3 AUDITORIA DIAGNÓSTICA en base a los lineamientos de

auditoria de la ISO 19011:2011.

Para que una auditoria se desarrolle con suavidad, y sin contratiempos, siempre

es importante que el auditor interno establezca un dialogo o comunicación previa a

la auditoria, con la persona responsable del área a ser auditada. Esta

comunicación fue llevada a cabo a través de una reunión informal (25).

En donde se discutieron los siguientes puntos para establecer la forma de llevar la

auditoria (28):

• La duración total de la auditoria propuesta,

• Lugar y hora de inicio,

• El alcance propuesto y las aéreas o departamentos a ser cubiertos por la

auditoria,

• Un itinerario de desarrollo o curso aproximado de la auditoria donde esto

sea aplicable, en el alcance de la auditoria,

• Los arreglos necesarios para la reunión de cierre en donde los resultados

de la auditoria sean acordados y los requisitos de las acciones correctivas

discutidas de ser posible en ese momento.

• El personal que va a estar involucrado en cada etapa de la auditoria.

Si no se presta suficiente atención en asegurar que se logren los acuerdos claros

con respecto a los puntos antes mencionados, la posibilidad de

malinterpretaciones o malos entendidos que pudieran afectar la conducción de la

auditoria es muy elevado, por eso al término de la reunión se escribe una minuta

que contenga los puntos anteriores y se comparta la información con todo el

personal de la farmacia (21).

53

Ahora bien, estas comunicaciones iniciales con el personal del área a ser

auditada, no solo afectan el “tono” de la advertida auditoria, sino que podría

influenciar significativamente el compromiso y nivel de cooperación del área

auditada de la farmacia. Durante la auditoria y para las siguientes auditorias, en

esta parte es donde empieza la sensibilización del personal y de la dirección en la

importancia y valor que tienen los sistemas de calidad y los beneficios de trabajar

bajo un sistema de calidad (8). Al término de la auditoria se entregó un informe

que contiene la información completa de este proceso Figura 13 y 14.

54

Informe de Auditoría Diagnostica de Segunda Parte de la Farmacia:

INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

Nombre de la Empresa

Farmacia.

Dirección Centro Histórico de la Ciudad de México.

Nº de Teléfono Confidencial. Nº Fax Confidencial.

Información del Contacto

Contacto Propietario. Teléfono Confidencial.

Dirección e-mail Confidencial.

Información de la Auditoría

Normas auditadas ISO 9001:2008,

Alcance los procesos asociados al “Proceso de venta de insumos para la

salud de la Farmacia”

Sitios Auditados Instalaciones de la Farmacia.

Tipo de Auditoría Externa de segunda parte. Figura 13 Cuadro de datos de la Auditoria.

Objetivo de la Auditoría.

Obtener un informe, que muestre un análisis de la situación actual y sus

respectivos planes de mejoramiento y recomendaciones, con el fin de apoyar a

los miembros de la Farmacia en la implantación de un sistema de gestión de

calidad.

Resumen Auditoria.

La auditoría se llevó a cabo los días 15 16 y 17 de junio de 2015, sobre las

directrices de la NORMA ISO 19011:2011 (19) bajo los estándares de la Norma

ISO 9001:2008 (2).

La responsable de la Farmacia señala:

El alcance de la auditoria a la farmacia, está dado respecto de los procesos

asociados al “Área de venta de insumos para la salud de la farmacia”,

55

entendiéndose dentro de estos: Planificación compras, Gestión de los inventarios,

contratación capacitación y evaluación del personal, Monitoreo del

almacenamiento a la dispensación de medicamentos e insumos para la salud,

seguimiento de la dispensación de medicamentos controlados y antibióticos

(medicamentos surtidos solo con receta), monitoreo de la calidad del producto, su

caducidad y el cumplimiento de los requerimientos para su venta. Determinándose

la secuencia e interacciones entre estos procesos, así como los criterios y

métodos necesarios para asegurar que tanto la operación como en el control de

los procesos identificados, sea eficaz y asegure la disponibilidad de recursos e

información necesarios para su operación y seguimiento.

Reunión de Inicio.

La reunión inicial se desarrolló en las instalaciones de la farmacia, entre la

Responsable, el contador de la empresa y el asesor legal. En esta se trataron los

lineamientos de la norma ISO 19011 2011 (19), definiendo el protocolo de la

auditoria, entre otros el objetivo y alcance de la auditoría, metodología de trabajo,

confidencialidad de todos los datos y hallazgos encontrados y su tratamiento. Se

confirmó el plan de auditoría presentado en ese momento.

Desarrollo de la Auditoría.

En la auditoria fue llevado a cabo un proceso de auditoría basado en revisar cada

punto de la norma sobre los procesos de la farmacia. Las fuentes de información

revisadas incluyeron documentación de la farmacia, revisión física de las

instalaciones, y entrevistas con el personal que ejecuta los diferentes procesos

auditados. debido a lo anterior, se deja advertencia que puede haber desviaciones

que durante la auditoría fueron omitidas, lo cual no exonera a la organización de

su responsabilidad en la verificación permanente del cumplimiento y una constante

atención a las exigencias de la normativa y la legislación aplicable al sistema de

gestión.

56

Revisión por la Dirección.

Se logró evidenciar que la dirección no ha desarrollado un método de revisión de

los procesos adecuado al giro de Farmacia y no presenta algún tipo de evaluación

del desempeño de los procesos o del personal.

La trazabilidad del dinero de venta diario, los medicamentos y demás productos no

está claramente vinculada y no concuerda con la documentación presentada.

Política, Objetivos y Programas.

No existe una Política o filosofía establecida por la dirección. En relación a los

Objetivos, estos tampoco se encuentran establecidos ni se está claro en cuáles

son las metas a corto plazo de la farmacia.

No hay una programación de actividades de capacitación, mejoramiento de áreas

o de alguna otra índole.

Documentación.

La Farmacia no cuenta un Manual de Gestión de la Calidad ni ningún otro manual.

No están documentados en ningún caso los diferentes procesos, ni la interacción

entre ellos. No se han diseñado instructivos para la realización de actividades. Los

registros presentados no tienen uniformidad en su presentación y el control de

documentos externos no es claro, pues la mayoría de esta información se remite

al contador para su procesamiento fuera de la farmacia. También se ha

encontrado que no se tiene conocimiento de las características y cualidades de los

procedimientos obligatorios solicitados por la COFEPRIS (32 y 33).

En resumen: La Farmacia no posee un sistema documental integral y no cuenta

con un sistema electrónico que apoye con el control de documentos y registros de

las actividades y procedimientos realizados en la farmacia, así como el

seguimiento y evaluación de los procesos y personal para poder realizar un

análisis de mejora.

57

Auditorías Internas.

No se ha definido un programa de auditorías de Sistemas de Gestión de Calidad,

siendo esta la primer auditoria de Gestión de Calidad; se inicia un precedente para

futuras auditorias en las que podrá reconocer el avance de la farmacia.

Se consideraran las visitas de inspección por parte de COFEPRIS, para analizar

las observaciones y recomendaciones recibidas y la manera en que se les dio

solución.

Acciones Correctivas/preventivas.

La farmacia ha tomado acciones derivadas de: sugerencias de clientes,

Inspectores y visitadores e incidentes internos, desgraciadamente no están

claramente documentados los resultados de estas acciones y si fueron realmente

afectivas estas acciones.

Percepción del Cliente.

La Farmacia no tiene un seguimiento y/o medición de la percepción del cliente,

pese a que existe un contacto directo con el cliente en la prestación de los

servicios de farmacia. A pesar de esto es claro que ha disminuido la frecuencia en

la que es visitada la Farmacia por lo que se podría deducir que la percepción del

cliente ha cambiado en contra de los intereses de la Farmacia.

Requisitos Reglamentarios y Legales.

Se verificó el nivel de cumplimiento con los requisitos reglamentarios y legales

aplicables al Giro de Farmacia de acuerdo al alcance de la certificación,

reconociendo los puntos que no se están cumpliendo y poniéndole un especial

interés para darle solución lo antes posible.

Procesos Principales.

Los principales procesos de la Farmacia corresponden a procesos de compras,

almacenamiento y dispensación. No se tiene registro de estos procesos, pero se

conoce y aplican estos procesos con repetibilidad.

58

A pesar de esto, los procesos básicos de sistemas de gestión de calidad no se

realizan o se tienen registrados en la Farmacia, como control de documentos y

registros, auditorías internas, acciones correctivas y preventivas o producto no

conforme. Pasa lo mismo en procesos estratégicos y de apoyo como formación de

personal, medidas de seguridad e higiene, devolución de insumos para la salud,

control de acceso de personal etc.

Resultados de la Auditoría

Resultados de Auditoria

Nº de No Conformidades Mayores 1

Nº de No Conformidades Menores -

Nº de Observaciones -

Nº de Oportunidades de Mejora - Figura 14 Resultados de la Auditoria

La no conformidad detectada consiste en la inexistencia de un Sistema de Gestión

de la Calidad, se sugiere convenir mediante un protocolo de implantación la

generación de este sistema para que en una próxima auditoría se pueda revisar el

nivel de cumplimiento y si es posible; proceder a recomendar la Certificación bajo

los requisitos de la norma ISO 9001:2008 (2).

59

VIII. DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDAD.

La ISO 9001:2008 (2) es una Norma Internacional voluntaria que especifica los

requisitos para un SGC. Pera poder aplicar esta norma y diseñar nuestro sistema

de gestión de calidad, se buscaron las normas legales aplicables al servicio de

una farmacia en donde reconocimos los requisitos que debe contar para su

funcionamiento en los que se incluye: la documentación que respalde el giro, la

capacidad del personal, la pertenencia de los insumos, la realización de

Actividades y procedimientos y demás procesos necesarios para gestionar una

farmacia, así como la infraestructura adecuada para prestar el servicio.

Se estudió la correspondencia existente entre los requisitos legales para operar

una farmacia con los requisitos solicitados por la Norma ISO 9001:2008.

Se identificó el alcance de la farmacia, los clientes y sus necesidades, los

proveedores actuales y los potenciales, el enfoque en el que se plasmaría la

Filosofía Empresarial, las competencias del personal, para en su momento poder

elaborar la documentación necesaria y finalmente.

Todo lo anterior nos lleva a Comprender que para la implementación del SGC y el

cumplimiento de los requisitos legales establecidos por las instituciones

reguladoras, será necesario el trabajo y participación de todo el personal de la

farmacia así como de la vigilancia en el desarrollo de la documentación por parte

de los asesores legales y contables que podrán tener un ojo crítico con una

perspectiva propia de su ramo que aminorara los errores a corregir en el desarrollo

de nuestro sistema de calidad (13, 26 y 41).

60

8.1 REVISIÓN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE FINAL.

LA NORMA Oficial Mexicana NOM-072-SSA1-2012, Etiquetado de medicamentos y de remedios herbolarios (37): establece los requisitos y

condiciones que deben tener los medicamentos para su venta, los cuales deben

ser revisados al momento de recibirlos del distribuidor.

Hoy en día, 6 de cada 10 hogares van a comprar a las farmacias productos de

categorías que no son medicamentos. Lo que más destaca son productos de

cuidado personal, 87% de la gente que compró el año pasado en una farmacia se

llevó productos de belleza entre los que destacan shampoo, cremas, dentífricos y

desodorantes, protección femenina, jabón de tocador y modeladores, así como

categorías para bebé como leche en polvo y pañales son de los más comprados,

además 4 de cada 10 compraron lácteos y 3 de cada 10 compran alimentos

empacados. Incluso categorías de cuidado del hogar como papel higiénico son

buscadas en este canal”. Lo anterior es lo que identificó “Kantar Worldpanel

México” (16) en los 8,500 hogares que monitorea semanalmente en Mérida,

Tijuana, León, Puebla, Valle de México, Guadalajara y Monterrey, lo cual permite

conocer con mayor profundidad los hábitos de consumo de las familias mexicanas.

En el caso de los medicamentos son una serie de antibióticos los que ocupan la

sima en ventas de acuerdo a los registros de ventas de la farmacia, seguido de un

grupo de analgésicos y antiinflamatorios, se mantienen relativamente constantes

los medicamentos de tratamientos crónicos como antidepresivos hipoglucémicos e

hipertensivos, adicional a esto se tiene un conocimiento de los medicamentos que

se venden periódicamente como anti gripales en temporada invernal o

antidiarreicos en temporada veraniega (7).

El abasto de medicamentos se programara siguiendo estas recomendaciones, a la

vez que se estipule en el procedimiento correspondiente a compras; adicional a

esto se considerará buscar más información en el procedimiento para la

evaluación por el cliente de la farmacia los requisitos directamente de los clientes

61

para que sean considerados en los planes de compra y servicio de la farmacia

(41).

8.2 DEFINICIÓN, REVISIÓN Y MODIFICACIÓN DE LA POLÍTICA,

OBJETIVOS Y FILOSOFÍA ESTRATÉGICA (3, 8, 13, 15 y 30).

Misión: relacionado a la utilidad de la farmacia a la sociedad siendo viable para

todos los miembros de la empresa:

Proveer a la población del centro de la Ciudad de México con un amplio catálogo de medicamentos y productos para la salud y el cuidado personal

conforme a los más altos estándares de calidad y servicio de la zona.

Visión: a de indicarse lo que se espera que sea la empresa dentro de un tiempo

determinado.

Para el año 2020 la farmacia se consolidara como la mejor farmacia de la zona donde se ofrecen productos de alta calidad mediante personal

capacitado y especializado y un Sistema de Gestión de Calidad Innovador.

Políticas de calidad – Objetivos de Calidad: es el o grupo de decretos

inquebrantables que al ser violados se recibe una amonestación clara y va

enfocada en servir al cliente generalmente, un ejemplo muy claro seria: “Su pizza

en 30 min o es gratis” en el caso de la farmacia se recomienda tener en cuenta la

honestidad, la confianza o alguna otra política que ofrezca seguridad a los

pacientes, por la necesidad de incrementar las ventas en la farmacia se proponen

políticas agresivas buscando recuperar el prestigio y aceptación de la farmacia.

Los objetivos en cambio deben ir enfocados a superar obstáculos que afecten en

la perpetuación y crecimiento de la farmacia, deben ser medibles y coherentes con

las políticas de calidad antes vistas, debe documentarse el avance o su

cumplimiento.

62

Políticas sobre existencias y surtido de recetas:

Por cada medicamento que no pueda surtir de su receta obtiene un 10% de descuento en su compra. Política sobre la percepción en la atención y capacidades del personal:

Si se entrega el medicamento equivocado, se cambia su medicamento y este es gratis.

Política sobre la calidad del producto:

Si el medicamento o insumo para la salud no cumple con la calidad y eficacia le cambiamos el producto y le regresamos su dinero. En la figura 15 se muestra como se relacionan las políticas de calidad y los

objetivos de calidad de la farmacia evaluando el nivel de cumplimiento

semanalmente desde el inicio hasta concluir la Implementación del Sistema de

Gestión de Calidad, que será el momento en el cual serán aplicables estas

políticas (62).

Objetivos de Calidad.

Bases de las Políticas de

Calidad. Indicador. Meta al final de la

Implementación. Medición. Responsable de Medición.

Abasto de recetas en un

100% Sobre existencias y surtido de recetas.

Productos diarios solicitados /

Productos surtidos Dispensación en un 95% de lo solicitado semanal Dirección

Alta percepción de la farmacia y

el personal

Sobre la percepción en la atención y capacidades del

personal.

Evaluación de la percepción de la

atención en 5 puntos por los visitantes a

la farmacia

Un promedio superior a 3.5 puntos en la percepción

semanal Dirección

Productos de alta calidad

Sobre la calidad del producto.

Aceptación del cliente

Franca aceptación de los productos en

un 90% semanal Dirección

Figura 15 Objetivos y Políticas de Calidad del área de Ventas.

63

Valores: son las palabras dirigidas y explicadas en bien del cliente, la farmacia,

sus colaboradores, proveedores y la sociedad que guiaran al personal en las

decisiones que tomen formando la ética laboral dentro de la farmacia:

Honestidad: para que todos los colaboradores puedan decir la verdad,

respetando las normas y todo lo que se considera como correcto y adecuado en la

comunidad en la cual vive. En su sentido más evidente, es el simple respeto a la

verdad que implica la relación entre todos los miembros de la farmacia.

Confianza: En la esperanza firme que nos otorguemos como miembros de una

misma empresa, respetando y siendo respetado al ejecutar las labores pudiendo

solicitar ayuda a los demás colaboradores en las posibles dudas o situaciones en

las que no se tenga la seguridad de lo que se está realizando y actuar

correctamente.

Actitud de Servicio: El personal debe tener la fuerte convicción de que es un

honor servir a nuestros pacientes, cumpliendo con sus requisitos, esforzándose

por superar sus expectativas.

Dedicación: Entregarse con intensidad a sus actividades para bridar resultados

excepcionales.

64

8.3 DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS SU SECUENCIA E INTERACCIONES Y SUS PROPIETARIOS.

Después de reconocer a los clientes, proveedores, los requisitos legales y

reglamentarios aplicables a la Farmacia, se procede a definir los procesos que

darán logar a sus respectivos procedimientos que estandarizarán las labores de la

farmacia.

Para ello empezaremos a listar los procedimientos obligatorios por la Norma

Internacional ISO 9001:2008 que son (2 y 21):

1. Control de documentos.

2. Control de registros.

3. Control del producto no conforme.

4. Auditoría interna.

5. Acción correctiva.

6. Acción preventiva.

También documentaremos los siguientes procedimientos de la Normatividad

Obligatoria (32 y 33):

7. Adquisición de medicamentos y demás insumos para la salud.

8. Recepción registro manejo almacenamiento control de existencias surtido

monitoreo de las condiciones físicas de temperatura y humedad relativa

fechas de caducidad y ventas de medicamentos y demás insumos para la

salud.

9. Control de entrada o acceso solo al personal autorizado de la farmacia,

especificando el uniforme y equipo de seguridad que deben portar de

acuerdo a las actividades que realice en la farmacia

65

10. Devolución de insumos para la salud.

11. Proceso de capacitación y evaluación del personal. Incluyendo el programa

de capacitación y la descripción de puestos de la farmacia.

12. Medidas de seguridad e higiene que debe tener el personal en el

establecimiento. Descripción de la actuación en caso de siniestros, violencia

física o urgencia médica.

13. Limpieza de área y mobiliario

14. Prevención y control de la fauna nociva, que incluya programa de

actividades y acciones correctivas.

15. Recepción, atención y solución de quejas de los usuarios.

16. Recepción de reportes sobre sospechas de reacciones incidentes adversos,

interacciones medicamentosas para notificación a la autoridad

correspondiente de farmacovigilancia y Tecnovigilancia (36 y 38).

17. Para el mantenimiento correctivo y preventivo de refrigeradores,

congeladores que incluya monitoreo de sus temperaturas y atención por

faya de equipo y de servicios, Instalaciones y mobiliario

18. Recolección de medicamentos caducos o deteriorados de la comunidad,

para su destrucción por empresas autorizadas por la SEMARNAT.

En la figura 16 se plasma el mapa de procesos que es una interpretación ligera del

ordenamiento que deben seguir los procesos en la farmacia.

Procesos de gestión o estratégico:

Conjunto de actividades que aportan directrices a los demás procesos, éstos dan

las políticas y normas a la organización y en este caso varios procesos irán

madurando en el sistema de gestión de calidad hasta podes ser procesos de

apoyo: 3, 4, 5, 6, 11, 12 y 15.

66

Figura 16 Mapa de procesos.

Procesos claves o centrales:

Secuencia de actividades orientadas a generar un valor agregado sobre una

entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga

plenamente los objetivos y estrategias de una empresa y los requerimientos del

cliente: el proceso 8: “Recepción registro manejo almacenamiento control de

existencias surtido monitoreo de las condiciones físicas de temperatura y

humedad relativa fechas de caducidad y ventas de medicamentos y demás

insumos para la salud.” será nuestro proceso clave.

Procesos de apoyo:

Conjunto de actividades que dan el apoyo a los procesos claves. Los procesos de

apoyo en una Farmacia van a depender de los objetivos de calidad, del tamaño y

67

la cantidad de personal. Por ello, se identificó las siguientes actividades como de

apoyo: 1, 2, 7, 9, 10, 13, 14, 16, 17, 18.

Dando continuidad al mapa de procesos se realiza una propuesta de cómo

deberían de interaccionar en un principio los procesos y sus procedimientos ver

figura 17, mediante toma de decisiones, documentos, registros, reportes y

cualquier otro tipo de interacción entre procesos, con el tiempo será necesario

incluir más vías de interacción de procesos con la creación de nuevos instructivos

registros documentos y/o acciones ( 15 y 41).

En el caso del proceso 8 vemos como los registros de ventas y los reportes de

Recetas y solicitudes de medicamento no surtido inciden en el proceso de

Adquisiciones que genera solicitudes de medicamentos e insumos para la salud

que abastecen nuevamente a la farmacia.

Por otro lado las no conformidades quejas y sugerencias de los clientes, se

direccionan a los procesos 3 o 15 que en este momento se direccionan

únicamente al proceso 11 de capacitación suponiendo que las nuevas incidencias

se podrán evitar mejorando las habilidades del personal, pero si es necesario

incluir a otro proceso en la resolución de la inconformidad, se creara el medio

adecuado de conexión con el proceso y se evaluara su impacto en la resolución

de incidencias mediante el proceso 4 de auditoria en el tiempo que este

determinado para tal fin. De este modo madurara el Sistema de Gestión de la

Calidad mejorando los procesos, procedimientos y registros de la farmacia

68

Figura 17 Interacción de Procesos

69

8.4 DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA DOCUMENTAL.

En la actualidad no existe una Norma Obligatoria o voluntaria sobre Sistemas

Integrados que involucre los procesos de una farmacia, los requisitos y criterios

para la apertura y en la verificación de una farmacia droguería o botica están

regulados por la Comisión de Operación Sanitaria o por la Comisión de Fomento

Sanitario; teniendo fundamento en la Ley General de Salud, en el Reglamento de

Insumos para la Salud, los acuerdos para la venta y dispensación de antibióticos y

prevención de ingesta de alcohol etílico. Siendo uno de los documentos más

importantes el suplemento para establecimientos dedicados a la venta y suministro

de medicamentos y demás insumos para la salud (33).

El suplemento contiene toda la información para el manejo transporte

almacenamiento y distribución de los medicamentos, indica como redactar los

procesos y procedimientos normalizados de operación de una farmacia, como dar

seguimiento en casos de Farmacovigilancia y Tecnovigilancia, asi como

información para guiar la administración de una farmacia.

Dentro de un sistema de calidad la documentación debe estar administrada y

controlada con el fin de asegurar su adecuación, su revisión y actualización, su

disponibilidad y su fácil identificación y recuperación, así como evitar el uso de

documentos obsoletos. La documentación se clasifica de acuerdo a la pirámide

documental, que separa la documentación en niveles a la vez que se integra de

forma ordenada y sistémica a fin de garantizar su correcta comprensión, esto es,

el sistema documental se construye sobre una estructura jerárquica de

documentos la cual se comprende de cuatro etapas o niveles referentes al

desarrollo documental de la organización (3) véase figura 18.

El primer nivel está representado por los manuales que deben contener las

directrices a seguir esta información generalmente afecta a la Dirección, como una

explicación de ¿Qué? se va a controlar.

70

El segundo nivel está representado por los procedimientos, pues proporcionan

información sobre como efectuar actividades y los procesos de manera coherente,

indicar ¿Quién? Y ¿Cuándo? Se va a controlar.

El tercer nivel lo comprenden los instructivos y/o métodos los cuales describen el

¿Cómo? Se van a desarrollar las actividades correspondientes a ciertos puntos del

Sistema de Gestión de la Calidad.

Y el cuarto nivel son los formatos completados o registros los cuales son evidencia

que se tiene para demostrar el cumplimiento de los tres niveles anteriores.

Figura 18 Pirámide Documental de un SGC

71

IX. RESULTADOS PROPUESTA DEL PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

9.1- DEFINIR EL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA

CALIDAD.

En la figura 18 se propone el alcance inicial del área de ventas, que será la parte

medular de la implantación del Sistema de Gestión de Calidad.

Figura 19 Alcance del Área de Ventas de la Farmacia (13)

En la Farmacia se realizan las actividades relacionadas con los “medicamentos”,

desde su abastecimiento (compras), hasta su administración al paciente (cliente),

72

siendo el Dispensador el responsable principal del control, manejo y distribución

de los medicamentos, así como, del funcionamiento del Proceso de dispensación.

En el alcance del área de ventas se intenta controlar la entrada y salida de

Personal, clientes, efectivo y materiales de una manera básica, apoyados de los

procesos 7, 8, 9, y 3 que son los que desde la figura 17 tienen más estrecha

relación.

9.2- PLANEACIÓN DE LAS ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN (9 y 15).

Es necesario llevar a cabo el proyecto conformado por dos etapas Figura 20:

Figura 20 Fases de la Implementación.

Una vez que se ha recopilado, evaluado y analizado toda la información es

momento de llevar acabo la planificación del programa documental, la fase de

implementación requiere de mayor esfuerzo por parte de todo el personal ya que

se deberá llevar a cabo toda la estructura de la documentación principalmente, el

73

reto de implementar el Sistema de Gestión de Calidad es lograr una cultura de

calidad y compromiso de todos los colaboradores.

La primera etapa documental: abarca la formalización de la administración, en la

cual se definirá:

1. El Manual de Calidad de la Farmacia; es de carácter directivo, Se redefinirá

la filosofía empresarial Se Analizaran y fijaran los objetivos de la farmacia

para formalizar la APO y poder evaluar la calidad, del Área de ventas.

2. El Manual de Procedimientos de la Farmacia; es de carácter directivo, Se

definirá quien y cuando se los procesos y sus propietarios. Así como los

manuales de operación y los formatos de registros de actividades

requeridos para documentar las actividades de la farmacia.

La segunda etapa se enfocará en la Implementación del Sistema de Gestión de

Calidad, Donde se considera el Manual de Calidad y el Manual de Procedimientos

de la Farmacia, Se basa en pláticas de orientación y capacitaciones.

1. Se harán cursos Gerenciales para capacitar a la propietaria, responsable

sanitario y encargado de farmacia sobre el entendimiento y gestión de la

administración de los recursos de la farmacia.

2. Se darán pláticas inductivas y de orientación a todo el personal sobre

Sistemas de Gestión de Calidad y la nueva forma de trabajar en la

Farmacia.

3. De acuerdo a los horarios y lineamientos del SICAD (34), CONCANACO

SERVITUR y de la ANAFARMEX (6) se capacitara a todo el personal en el

uso de la tableta electrónica y de los estándares de competencia EC0135

Manejo y Dispensación de Medicamentos e insumos para la salud en

farmacias y EC0136 Manejo y dispensación de Medicamentos Antibióticos

en farmacias.

4. Siguiendo con el procedimiento de Capacitación y Evaluación de Personal,

y El Programa Anual de capacitación, se complementa la capacitación del

personal siguiendo el Organigrama y la descripción de puestos de trabajo.

74

9.3- SUPERVISAR LOS RESULTADOS DE LA IMPLANTACIÓN Y

BUSCAR PUNTOS DE MEJORA.

Cuando un proceso no alcanza sus Objetivos, la Farmacia deberá establecer las

acciones correctivas para asegurar que las funciones del proceso sean conformes,

lo que implica actuar sobre las variables de control para que el proceso alcance

los resultados planificados. También puede ocurrir que, aun cuando un proceso

está alcanzando los resultados planificados, la organización identifique una

oportunidad de mejora en dicho proceso por su importancia, relevancia o impacto

en la mejora global de la Farmacia (13 y 25).

En cualquiera de estos casos, la necesidad de mejora de un proceso se traduce

por un aumento de la capacidad del proceso para cumplir con los requisitos

establecidos, es decir, para aumentar la eficacia y/o eficiencia del mismo.

Un modelo para poder visualizar la mejora de procesos de la farmacia es por

medio del Ciclo de Mejora o de Deming en la Figura 21.

Figura 21 Ciclo de Deming

La planificación para una mejora hace referencia al establecimiento de objetivos y

procesos para conseguir resultados acordes con los requisitos del cliente y las

75

políticas organizacionales, la implementación del Sistema de Gestión de Calidad

define el cómo se va a hacer cuando se identifiquen inconformidades Ver figura

22, posteriormente se hace la medición y evaluación del cumplimiento de los

objetivos de cada proceso. En caso de que las acciones sean eficaces, la última

fase del ciclo de mejora debe materializarse en una nueva versión del proceso o

procedimiento.

Antes de Comenzar con el proceso de certificación de la Farmacia, se realiza una

Auditoria Interna de segunda parte similar a la auditoria diagnostica, en este caso

se evalúan todos los puntos de la norma y se presta atención a el Cuadro de

reporte de no conformidades mayores, menores, Observaciones y oportunidades

de mejora, a cada uno se le trata con la Matriz de cumplimiento, buscando el

cumplimiento de las no conformidades y la modificación de la documentación

correspondiente a las acciones correctivas y preventivas (3, 25 y 30).

NO CONFORMIDAD CRITERIO DESCRIPCIÓN CORRECCIÓN MÉTODO DE

ANÁLISIS

CAUSA RAÍZ EVALUACIÓN DEL

IMPACTO PLAN DE ACCIÓN

IDENTIFICANDO LA

NO CONFORMIDAD ENCARGADO

FECHA DE

CUMPLIMIENTO

COMENTARIOS DEL

DIRECCIÓN ACCIÓN PREVENTIVA OBSERVACIONES

Figura 22 Reporte y Cumplimiento de NC Mayores, menores y puntos de mejora

76

9.4- Planeación de Auditoría para Certificación.

La certificación ISO 9001 (30) es un reconocimiento concedido si se cumplen los

requisitos determinados por la Farmacia y el organismo certificador. A

continuación se ilustra de manera Básica el proceso en la figura 23.

Figura 23 Proceso de Certificación ISO 9001

77

Con los resultados de una auditoria interna favorables y con la adecuada solución

a las inconformidades y la modificación de los procesos y demás documentación,

podemos proceder a la preparación de la documentación para la certificación del

Área de ventas delimitada anteriormente en el punto: “9.1 Alcance del sistema de

gestión de calidad.” Es decir; toda la farmacia estará contemplada en el Sistema

de Gestión de la Calidad pero solamente se pretende Certificar el área de Ventas.

1. Se prepara la documentación correspondiente al área de ventas y se desarrolla

una propuesta de Certificación y esto se envía al menos a un organismo

certificador en sistemas ISO.

2. El Organismo Certificador Revisa la Documentación y de ser inadecuada

rechaza la solicitud con lo que será necesario revisar la propuesta de

certificación y volver a presentarla.

3. Si el Organismo Certificador Revisa la documentación y la considera

adecuada, aprobara la solicitud y enviara una propuesta económica sobre el

proceso y costo de la certificación.

4. Si la Dirección (el Consejo y el Responsable Sanitario) Aprueban alguna

propuesta; El Asesor de calidad Enviara un formulario de Aplicación en donde

se especifican datos de la empresa y fechas tentativas de la Auditoria.

5. El Organismo Certificador crea una Carpeta con toda la información relevante

para Realizar oficialmente la Propuesta económica, El alcance de la

Certificación definido, el tipo de certificación deseada, y los estándares

aplicables; la planeación de la auditoria inicial y las visitas de seguimiento.

6. Es común que los Organismos Certificadores realicen una preauditoría, con el

fin de preparar a la Farmacia y su personal al estrés generado Durante la

auditoria de Certificación; en ambos casos se solicita Honradez, Seriedad,

Fiabilidad y Experiencia.

7. En la preauditoría y la auditoria de Certificación se realiza una reunión informal

en la que se presenta el plan de auditoria, en algunos casos solo se envía el

plan de auditoria a la empresa a Auditar.

• La duración total de la auditoria propuesta,

78

• Lugar y hora de inicio,

• El alcance propuesto y las aéreas o departamentos a ser cubiertos por la

auditoria,

• Un itinerario de desarrollo o curso aproximado de la auditoria donde esto

sea aplicable, en el alcance de la auditoria,

• Los arreglos necesarios para la reunión de cierre en donde los resultados

de la auditoria sean acordados y los requisitos de las acciones correctivas

discutidas de ser posible en ese momento.

• El personal que va a estar involucrado en cada etapa de la auditoria

8. El día de la Auditoria comienza con la reunión de apertura en el lugar a ser

auditado, se presentan el comité de calidad por parte de los auditados y el

equipo auditor por parte del Organismo Certificador.

9. Posterior a la reunión de apertura prosigue la Auditoria Documental, Que como

lo dice se encarga de revisar la documentación involucrada En el Alcance de la

Certificación, esta Auditoria culmina con la reunión de cierre en la cual el

equipo auditor comenta de forma breve los hallazgos encontrados

10. .de acuerdo al plan de auditoria se prosigue a la auditoria de Campo o auditoria

Operativa, en esta Auditoria se Verifica la Implementación del Sistema de

Gestión de la Calidad y el cumplimiento de los requisitos de la norma de

referencia.

11. Esto se realiza mediante entrevistas Informales y e inspecciones visuales en

las áreas de interés, los hallazgos encontrados durante la auditoria se darán a

conocer al final de la auditoria en la reunión de cierre.

12. si en el informe de cierre de auditoria se encuentran no conformidades graves,

el Organismo Certificador Pospondrá la certificación hasta el cumplimiento de

estas no conformidades,

13. Si el organismo Auditor por el contrario no encuentra Inconformidades Graves, procede a la recomendación de la certificación y procede a la Emisión Entrega y publicación del Certificado.

79

X. DISCUSIÓN.

El buscar la certificación de un área en este caso el área de ventas, como principal

objetivo. Nos llevó a estudiar en forma general el funcionamiento de la farmacia, al

momento de buscar la manera de crear un sistema de calidad con un enfoque

guiado al área de ventas me di cuenta de que esto no era posible o al menos no

era funcional. Se debió de estudiar más a detalle el funcionamiento de la farmacia,

se buscó como realizar debidamente el servicio de dispensación de medicamentos

y como cumplir con los cambios en la legislación del giro de farmacia, así como las

actualizaciones que solicita el nuevo sistema de recaudación fiscal.

El programa de apoyo a las Microempresas mexicanas para fomentar el nuevo

Régimen tributario de la CONCANACO-SERVITUR. Es una solución para

controlar inventarios; (compras, ventas Devoluciones y Merma) ayudara de igual

manera a la administración del flujo de dinero dentro de la farmacia y ofrecerá

muchos beneficios adicionales como la venta de tiempo aire, cobro con tarjeta

navegación por internet, facturación electrónica servicio de telefonía, capacitación

en línea y en el local, actualizaciones y más.

La inscripción a la ANAFARMEX, y sus primeras Certificaciones laborales del

personal en Estándares de competencias del CONOCER, ayudaran en el correcto

funcionamiento de la farmacia. Sin lugar a dudas el gasto invertido en la

capacitación del personal por los programas de capacitación de la ANAFARMEX y

CONOCER deberán traducirse en un incremento del desempeño de la farmacia

superior al 20% durante el primer año. Estos programas traen un beneficio

significativamente mayor a lo que la farmacia de forma independiente podría

realizar Solamente con la capacitación y calificación proporcionada por el SICAD.

Al rediseñar la operación de la farmacia dando cumplimiento a los requisitos

obligatorios y los solicitados por el Sistemas de Gestión de la Calidad, ya es

posible entonces delimitar los procesos, procedimientos, documentos, registros

áreas y personal que sería auditado para poder certificar el Área de ventas de la

80

farmacia, para continuar con la certificación completa del Sistema de Gestión de la

Calidad.

Los colaboradores y la dirección inicialmente presentaron una fuerte resistencia al

cambio y en el momento de la auditoria y la revisión de su trabajo se presentó

elevada negativa a compartir información y la manera en la cual basaban sus

decisiones. El empezar a encontrar objetivos Comunes y desarrollar y compartir la

Filosofía Empresarial entre los colaboradores de la farmacia y solicitarles su

participación en la formación de planes para lograr los objetivos cambio en sobre

manera la forma de pensar y actuar, les parecía importante que entendiese la

manera en la que se trabajaba y las dificultades que existían en la realización de

las labores. Fue así como se facilitó la generación del Diagrama de Procesos y

que los procedimientos comenzaran a ser detallados para su documentación junto

con los instructivos y formatos de registros.

Descubrieron el impacto positivo que ofrece trabajar bajo un sistema de calidad y

lo que la certificación de la empresa lograría bajo la norma ISO 9001:2015 (22) el

pensamiento de los integrantes y la manera en que trabajan ha cambiado mucho

en beneficio de la farmacia.

Al momento de explicar las herramientas Gerenciales no parecían tener sentido

para la dirección pues aplicar estas herramientas resultaba confuso y redundante,

la farmacia le parecía algo fácil y sin complicaciones pero no existía un control del

flujo de dinero ni de inventarios. De la misma manera no quedaba claro para los

colaboradores la manera en que debían trabajar y sobre que estar enfocados al

estar en la farmacia, se trabajaba con el mínimo esfuerzo sin incentivos para

mejorar su desempeño.

La creación de la filosofía empresarial fue muy lenta por parte de la dirección.

Pero a los finales de su cambio la perspectiva de la dirección y fue cuando

entendió que era necesario implementar herramientas como la administración por

objetivos, el siclo administrativo, las juntas de revisión de avances metas y

objetivos, la planeación de la capacitación (incluyendo las capacitaciones del resto

81

del personal), entre otras; a pesar de que la dirección encontró en la Filosofía

Empresarial el medio adecuado de plasmar parte de su personalidad e intereses.

Fue requerido modificó el organigrama dándole a la propietaria un nivel de

propietaria, o consejo de accionistas. Y contratar un director con las características

y cualidades que logren darle a la empresa la dirección que logre el crecimiento de

la farmacia.

Lograr que se fijaran las bases para el diseño e implantación del Sistema de

Gestión de Calidad fue el fruto de un arduo trabajo para cambiar la manera de

pensar y actuar por parte de todos los integrantes de la farmacia. Se requiere de

capacitación constante para no detener el crecimiento profesional del personal y

estén preparados para cualquier eventualidad (20).

El monitoreo del cumplimiento de los objetivos, metas y en si la observancia estará

a cargo del nuevo director médico y se discutirán los resultados junto con el

contador y la propietaria para aprobar las medidas que este tome dentro de la

farmacia buscando el crecimiento de esta y su futura certificación Bajo la nueva

versión de la Norma ISO 9001:2015 (22).

82

XI. CONCLUSIONES.

Todo mejora cuando una compañía se compromete de verdad con el Sistema de

Gestión de la Calidad. La disminución del nivel de las No Conformidades

constituye uno de los efectos más satisfactorios de este esfuerzo. Paulatinamente

disminuyeron y se desarrollaron más ordenadas las discusiones en las juntas de

calidad y avances de la Farmacia. Las incidencias de la calidad comenzaron a

resolverse sin más problemas. Esto se deberá a que se habla un mismo lenguaje

sobre la calidad y existe una búsqueda común de los Objetivos de la Farmacia.

La otra área que obtuvo un mejoramiento evidente, es la administrativa. Las

actividades adquirieron más fluidez, el papeleo es menos engorroso y se

eliminaron las confusiones respecto a procedimientos y a procesos. La

documentación es importante ya que es la evidencia de lo que se ha realizado.

Los éxitos antes enumerados proporcionan una guía acerca del tipo de

información que requiere difundirse en toda organización que este en proceso de

una implementación de un SGC. Los colaboradores necesitan que

constantemente se les confirme la confianza y no hay mejor forma de lograrlo que

comunicar sobre los logros en el Sistema de Gestión de la Calidad (26).

En el caso de la farmacia se puede evidenciar como un proceso o área solo es

acreditable o certificable si la organización trabaja sobre un sistema de gestión de

calidad integral (21).

Los colaboradores y la dirección valoran el impacto positivo que ofrece la

certificación de la empresa bajo la norma ISO 9001 además de tomar medidas

para consolidar su SGC, han adquirido un sentimiento de hermandad en el que lo

más importante es el crecimiento de la farmacia.

La Dirección encontró en la Filosofía Empresarial el medio adecuado de plasmar

su personalidad e intereses y dirección a la empresa en busca del cumplimiento

de sus objetivos, buscando la maduración del SGC y el crecimiento de la farmacia.

83

Ya con las bases sentadas para el desarrollo de SGC, la capacitación constante

por parte del consejo, el monitoreo del cumplimiento de los objetivos, metas y en si

la observancia de todas las herramientas administrativas y de gestión. Lograran

e4n menos de un año que el SGC tenga la robustez adecuada para buscar una

certificación con la próxima versión de la norma 9001:2015 (22).

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