Promoción de la comercialización deb pymes

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Hacemos Crecer su Negocio!

REFLEXIONES SOBRE ESTRATEGIAS DE INTERVENCION EN LA PROMOCIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN DE LAS PYMEs

Algunas Guías de Pensamiento Preliminares:

“El consumo es el fin último de la producción, se debe prestar atención a los

intereses del productor, en la medida que se subordinen a los del consumidor.”

Adam Smith

“Agradezco mucho al Proyecto, he logrado una buena calidad de calzado con

alto grado de productividad, pero ahora les agradecería que también me digan como y donde venderlo…”

Microempresaria de Calzado.

Trujillo, La Libertad, Perú

“La comercialización se ha convertido en el cuello de botella en que nuestras intervenciones pierden impacto:

microempresas produciendo mas y mejor no es apoyar su desarrollo, debemos apostar por ventas y no por stocks…”

Representante de la Agencia Canadiense

de Desarrollo Internacional - ACDI en el Perú

“La competitividad en su sentido último, es el grado en que un producto

atrae a los consumidores.”

Akio Morita Matsushita Electric Co. (Panasonic)

AV. SCHELL No 237 OF. 401 - MIRAFLORES. LIMA - PERU. TELEFS: (511) 242 - 9608 TELEFAX: (511) 242 - 9676

E-MAIL: [email protected]

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Una Re-Visión del Contexto: Los llamados Servicios no Financieros de apoyo al sector de la Micro y Pequeña Empresa - MYPEs - en América Latina, históricamente se ha desarrollado en base a las actividades de las ONGs, quienes han venido complementando sus operaciones crediticias con actividades de Asistencia Técnica o Capacitación, y eventualmente algunas decidieron en su momento hacer de estas últimas su eje de trabajo con el sector. En ambos casos sin embargo, los esquemas de atención que se han desarrollado han tenido una marcada característica de focalización interna del servicio, vale decir, entrenar o dar herramientas a los usuarios para que manejen mejor sus espacios de gestión interna (aspectos financieros, contables, tecnico-productivos, legales, etc.). Así, el Escenario Estratégico en el que se desempeñaba el servicio o la intervención era relativamente manejable y estable, con actores definidos (ONG y MYPE), en una relación bilateral que desafortunadamente se agotó en mediciones operativas (número de participantes, horas dictadas, etc.) Desde nuestra perspectiva, esta orientación en la oferta de servicios no financieros la caracterizamos como Servicios de Apoyo, en tanto sus objetivos son bastante operativos y en buena cuenta su efecto final se reduce a apuntalar la actividad empresarial que de Motu Propio desarrollan las MYPEs. Si bien hoy en día existen diferentes categorías de Ofertantes de Servicios no Financieros - en adelante OSNOFs - que ha ingresado al mercado (las mismas ONGs, Universidades, Gremios, Consultores, etc.), nuestra medición es que el 98% de los servicios ofertados se enmarcan en la clasificación presentada. Ya hablando en términos de contexto, esta posición era suficiente, considerando la existencia de un mercado cuasi-cautivo fruto de las altas restricciones a las importaciones que impusieron los sucesivos gobiernos de la región para proteger a la industria local: En definitiva los servicios brindados han sido importantes dentro del contexto en que fueron ofertados, pero presentan una debilidad estructural en un mercado como el actual, donde la orientación gubernamental hacia una economía de libre mercado es explícita. Dicho proceso de apertura comercial ha incentivado el aumento constante de importaciones provenientes de todo el mundo, quienes vienen compitiendo con la



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producción local por mercados estructuralmente pequeños y coyunturalmente recesados. En el caso peruano por ejemplo, INDECOPI ha encontrado fundada la denuncia contra la importación de Textiles Chinos que ingresaban al mercado nacional con precio Dumping, y les ha impuesto una Tasa de Compensación que oscila entre 250% a 900%. En el caso de los productos agroindustriales, la presencia de las grandes transnacionales - Costa (Chile), Arcor (Argentina), Dos en Uno (Chile), P&G (EE.UU.), Nestlé (Suiza), etc. - en el mercado de productos alimenticios de consumo masivo es una constante en los principales mercados del país, elevando notoriamente el nivel competitivo que los productores locales deben enfrentar. Los efectos del entorno reseñado se han traducido en una alta restricción del ingreso a los mercados para los micro-productores, los cuales no cuentan con los medios, las técnicas, el know-how ni el tiempo que requiere la adecuada promoción de sus productos. Como era de esperarse, ahora las demandas de la MYPE en cuanto a los servicios no financieros de los OSNOFs, tiene una marcada componente de acciones que les permitan acceder a mejores mercados o sostenerse en los que vienen operando. Sin embargo, las reacciones de los Ofertantes vienen mostrándose aún lentas debido a su inexperiencia y falta de formación profesional de sus cuadros en aspectos como Mercadeo y Comercialización, actividades que se desarrollan en un Escenario Estratégico más complejo y en constante evolución merced a la interrelación generada por dos nuevos actores incontrolables: la Competencia y los Consumidores. Para graficar lo mencionado, copiaremos un fragmento de una entrevista realizada por el diario peruano "MYPE" al Presidente de la Sociedad de Consorcios de Gamarra, publicado con fecha 10 de Agosto de 1995:

"Para los pequeños y microempresarios, las dificultades para exportar no es el único problema, junto a la importación de productos Coreanos sub-valuados estaría produciéndose el ingreso de mercadería para el rubro textil de la India, con precios tan bajos que competir con ellos, es imposible. Hace poco menos de una semana, una delegación de empresarios de la India se reunió con representantes de la Sociedad de Consorcios de Gamarra para plantearles la posibilidad de incursionar con sus productos en el mercado nacional.



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Grande fue su sorpresa cuando estos empresarios les presentaron una lista con los precios de las prendas que ofrecían, las cuales, en muchos de los casos, eran hasta cuatro veces menos que sus similares peruanos: Por ejemplo, un polo Indio de algodón pima estaba cotizado en un dólar con 60 centavos, mientras que una prenda similar confeccionada en Gamarra cuesta entre 7 y 8 dólares." (Pg. 8)

Desafortunadamente, el enfoque de Promoción que aún les cuesta abandonar a muchas ONGs, perdió de vista los niveles de relaciones que necesariamente deben establecer las MYPEs con respecto a los agentes del mercado, y en esa medida existe un vacío importante en el mercado de apoyo a las MYPEs que consideramos urgente cubrir si deseamos hablar realmente de un desarrollo sostenible. Desde nuestra perspectiva, el contexto actual debe llevarnos a perfilar Servicios de Valor Agregado para las MYPEs, que mas allá de apuntalar sus actividades en mayor o menor medida, generen nuevas oportunidades para su desarrollo en una política de co-liderazgo, donde los empresarios sean los principales gestores de su crecimiento. Perfil de las Estrategias Desarrolladas: Dentro del contexto detallado anteriormente, podemos afirmar el tema de la Comercialización como enfoque de intervención en el desarrollo de la MYPE, no llega a tener mas de 04 años, durante los cuales se han venido generando algunas estrategias piloto a manera de exploración sobre como enfrentar mejor el problema. Luego de 08 años de experiencia e investigación, podemos agrupar y clasificar, con la arbitrariedad propia de quien inicia la discusión sobre un tema, pero que cumple con criterios funcionales a nuestro enfoque. Inicialmente, reconocemos 03 grupos de intervenciones:



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a. Intervenciones de Promoción Comercial Caracterización Conceptualizadas como aquellas que buscan facilitar el acercamiento de la MYPE con los mercados existentes, en una dinámica caracterizada por un enfoque project push, vale decir, partiendo de la oferta de las empresas hacia el mercado. Generalmente acompañan a estas estrategias un matiz generalista o abierto, considerando que todo el universo de consumidores son clientes potenciales del MYPE y por tanto se debe llegar a la mayor cantidad posible. Opciones Operativas Opciones comunes dentro de esta son la promoción de participación en Ferias Comerciales, el co-financiamiento de afiches, trípticos y otros materiales publicitarios, financiamiento de avisos en periódicos y revistas, etc. Algunas innovaciones mas recientes han resultado el acopio y difusión de información comercial, considerando como tal el recojo de demandas puntuales en bases de datos de Embajadas, por ejemplo, su codificación, ordenamiento y difusión masiva (estrategia con la que discrepamos profunda y abiertamente). Supuestos Importantes • El empresario dispone de un producto competitivo en su mercado • El empresario dispone de un producto que gusta a la gente • El empresario dispone de un producto que la gente esta dispuesta a comprar • El empresario tiene clara noción de quien es su mercado y podrá enfocarse hacia él Supuestos Críticos Implícitos • El empresario dispone de información del mercado que le permite definir que

productos ofertar, a que precios, en que cantidades, etc. • El empresario ha fijado precios que la gente puede pagar • El empresario sabe como ofertar, como exponer las ventajas de su producto ante el

cliente



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b. Intervenciones de Articulación Comercial Caracterización Las concebimos como aquellas estrategias que se orientan al matching entre oferta y demanda de forma mas integrada y fina, mediante el procesamiento de información previa de ambas partes que permitan a los agentes económicos tomar mejores decisiones de compra y perfilar sus intereses. De acuerdo al tipo de institución interventora, se van articulando a este enfoque una serie de servicios (financieros y no financieros) que hacen mas expedita la transacción. Característica elemental de esta propuesta es la no intermediación del interventor, quien limita su rol al contacto comercial adecuado y seguimiento del mismo, cobrando una comisión por el servicio desarrollado. Opciones Operativas Ruedas de Negocios, búsqueda de Clientes, Misiones Comerciales, etc. Hemos hallado casos en Bolivia por ejemplo, en que la institución provee al empresario de un Asesor Técnico que lo apoya en la adaptación de sus productos de acuerdo al requerimiento del cliente, evalúa el proyecto y le gestiona el financiamiento respectivo. Dentro de esta estrategia, clasificamos la Promoción de Mercados Solidarios, generalmente de exportación, pero que presentan la dificultad de las condiciones de pago de los importadores - OXFAM efectúa el desembolso a los 60 días de recibida la mercancía - y las políticas de abastecimiento mundial que se vienen explicitando. Es claro que las necesidades de colocación de los ofertantes (MYPEs en el mundo) es 40 veces mas alta que la capacidad de venta de los Mercados Solidarios (Alternative Trading Organizations - Hatos) y muchas veces estos priorizan sus compras de los países mas pobres (Africa, por ejemplo), restringiendo aún mas la eventual compra de países como los latinoamericanos. Sobre este particular, introducimos el concepto de la Matriz de Riesgo en la Consultoría en Marketing, que se puede adaptar al espectro de decisiones a que pueden inducir los interventores a los empresarios. Ver Anexo 1.



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Finalmente, es importante señalar que, en un contexto de globalización e hipercompetencia a todos los niveles de la economía - aún resulta increíble ver a las Universidades publicitando y promocionando su servicios -, el contactar y fijar primeras ventas con un cliente determinado no puede ser considerado indicador de éxito, o en el mejor de los casos, debe relativizarse su importancia. Nuestra experiencia indica que la fase crítica es el post-intervención: pudo el empresario mantener una relación rentable y sostenible con el cliente? pudo manejar la proliferación posterior de competidores? pudo sostenerse cuando los competidores - estrategia común en la microempresa - ofertaron menores precios? Redondeando el concepto, recogeremos indicadores del sector microempresarial confeccionista de Gamarra: de 100 ventas mayoristas que realizan, 35 son efectivamente pagadas, el resto entra a una espiral de postergaciones y pago por cuotas mínimas. Supuestos Importantes • La institución interventora cuenta con los recursos humanos, financieros y técnicos

para abordar un mínimo de servicios que garantice impacto real • El empresario está dispuesto a invertir en desarrollar sus productos de acuerdo a

los requerimientos del cliente • El empresario dispone de un estrategia competitiva que le permita atender al

cliente captado en forma sostenible sobre el mediano plazo. • El empresario está capacitado para negociar en forma efectiva. Supuestos Críticos Implícitos • El mercado actual en que opera el empresario no rinde más, lo cual nos obliga a

buscar nuevos clientes. • El cliente que le estamos proveyendo le representa mejores precios, mayores

utilidades, alguna expectativa explícita del empresario que lo haga preferirlo. • El empresario - en el caso de atención de mercados externos - se encuentra

plenamente involucrado en una operación de mediano plazo. • El empresario - en el caso de atención de mercados externos - cuenta con el

potencial económico, humano y físico para mantenerse por su cuenta en el nuevo mercado abierto.

c. Intervenciones de Intermediación Comercial



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Caracterización Conceptualizadas como aquellas que se introducen en el circuito económico en forma de inversión-inmersión directa, constituyéndose en un nuevo Cliente/Proveedor que actúa como intermediario entre los microempresarios y el mercado. La justificación media que hemos encontrado cuando hemos analizado este tipo de proyectos es que la distorsiones del mercado no permiten a los empresarios generar ingresos sostenibles, por lo que se debe crear una nueva infraestructura que garantice la provisión de mejores precios relativos de compra de productos terminados (Cliente) o venta de insumos (Proveedor). Generalmente este tipo de intervenciones requieren de inversiones amplias, aunque varían según la modalidad, como veremos a continuación, y los costos son mayores si consideramos la curva de experiencia - partiendo de la inexperiencia - que deberá cursar la institución interventora: ONGs entrando a una lógica empresarial. Opciones Operativas A nivel latinoamericano hemos encontrado algunas variantes mas o menos complejas sobre el particular, que obedecen a circunstancias propias pero que nos pueden dar una idea de ordenamiento funcional al revisarlas:

Intermediación Comercial Neta: Que podríamos resumir, a riesgo de ser injustos, en una concepción pura de compra-venta, en la cual el nuevo intermediario dispone de cierta mayor información sobre el mercado, y ejerce la compra de productos de los microempresarios, les carga un margen determinado, y procede a colocarlo en el mercado. Según las diferentes políticas institucionales, el margen aplicado puede cubrir los gastos de operación, o ir mas allá y buscar la generación de utilidades para el intermediario. Generalmente el intermediario define los modelos, tamaños, diseños y cantidades que el productor debe abastecer, pero al mismo tiempo el empresario no percibe con claridad a que mercados se abastece y como.



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Ejemplos de esto son PROARTE en Nicaragua (Goldmark: 1996), ALLPA en Perú, (Zelada: 1993), y otros mas en Ecuador y Bolivia es interesante ver como la mayoría de estos casos se concentran en el mercado de artesanía. Intermediación Comercial de Valor Agregado Unilateral hacia Atrás: Hemos hallado casos en que bajo el mismo esquema anterior, el intermediario desarrolla actividades que generan un Valor Agregado para el empresario (de allí el termino Retroactivo), como la prestación de servicios de Asistencia Técnica (Calidad, Diseño, etc.), Capacitación y hasta financiamiento. La recuperación de costos de estas actividades se descuentan de las comisiones fijadas o de tarifas pre-establecidas que le son cobradas al empresario en forma abierta. Casos como estos se encuentran en el sector de Confecciones en Perú, donde encontramos a SERVICEPI (Lima) y El Taller (Arequipa). Intermediación Comercial de Valor Agregado Unilateral hacia Adelante: En este caso, la intermediación no aporte valor agregado al productor, pero si al mercado, generando por ejemplo el interventor marcas comerciales propias, mejores envases y embalajes, fuerza de ventas propia, promociones, etc. Intermediación Comercial de Valor Agregado Bilateral: Se han encontrado casos interesantes en que ambas alternativas son operadas: de brindan servicios complementarios de Asistencia Técnica y Capacitación a los microempresarios, y por otro lado se desarrollan Marcas Comerciales propias. Ejemplos de esto en Perú son MSP (Convenio ADEX-AID), ACONSUR (Proyecto Sur), entre otros.



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Intermediación Comercial de Inversión Fija: Mayormente estos casos han sido encontrados en el sector agroindustrial, donde se crea un intermediario que actúa como ente de acopio, procesamiento y comercialización de los productos de los microproductores agrarios, pudiendo integrar además criterios de valor agregado bilateral, como los mencionados anteriormente. Casos de este tipo lo representan CEAT (Cereales, Cajamarca), SEPAR (Quinua, Huancayo), Nauta (Palmito, Ucayali), Curmi (Espárragos, Lima), Candela (Nueces, Lima). Las inversiones promedio superan los US$ 300,000.

Supuestos Importantes • Los empresarios de motu propio no pueden acceder a otros mercados • Los precios de compra que se van a ofertar son mejores a los que puede acceder en

su propia gestión • Los mercados en que viene operando no lo retribuyen financieramente

adecuadamente • La institución operadora está dispuesta a invertir los montos necesarios • Supuestos Críticos Implícitos • El empresario cuenta con una estructura de costos claramente definida que le

permite fijar precios rentables • Los mercados en que viene operando no lo retribuyen financieramente

adecuadamente • La institución interventora es consciente de los costos de aprendizaje en que deberá

incurrir Comentarios Generales, a Modo de Re-lectura El ordenamiento conceptual inicial desarrollado, nos da pie para iniciar algunas reflexiones sobre el tema que consideramos importantes:



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a. Servicios de Desarrollo Empresarial & Comercialización: La lectura de las clasificación marca la idea que las primeras 02 categorías de estrategias mencionadas mantienen un enfoque de Servicio para la PYME: existe una oferta con un precio determinado y el empresario paga por su adquisición. En la categoría de Intermediación Comercial, la variante que hemos tipificado como Neta, no entraría dentro de este esquema ya que no existe propiamente una “oferta del servicio”, y no se fijan precios explícitos para las partes en que puedan ponerse de acuerdo. En tanto los ingresos el interventor se fijan como una comisión que se agrega al precio de venta del productor, no podríamos propiamente hablar de la venta de un Servicio de Desarrollo Empresarial. Coincidimos con Goldmark (BID: 1996) cuando señala: “Las compañías privadas de comercialización prometen ser un agente no-financiero sostenible y una herramienta poderosa para promover el crecimiento de las microempresas.”, subrayando que hablamos de un agente no-financiero mas no de un proveedor de Servicios de Desarrollo Empresarial, y la sostenibilidad adjetiva directamente al agente, mas no a las microempresas. Lo que resulta como una conclusión clave y axiomática, es que la Comercialización es el eje promotor, articulador y de efecto-locomotora de la demanda de Servicios de Desarrollo Empresarial. b. Máximo Común Supuesto Divisor: Si hacemos una factorización de las 03 categorías de intervenciones reseñadas, encontramos que el supuesto general que subyace implícitamente a todas ellas, es que los microempresarios no están en condiciones, total o parcialmente, de sostenerse en sus propios mercados, o en caso extremo, éstos no existen o son insuficientes. Por ello, todas las categorías de estrategias presentadas tienen un claro sesgo “Proactivo”, de buscar nuevos mercados, nuevos clientes, nuevos productos, etc., siendo claro que esta apuesta por lo nuevo marca un distanciamiento con “lo viejo”, que en buena cuenta, es la mayor o menor experiencia de los empresarios en el mercado.



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Salvo casos nítidos como algunos productos agropecuarios, en la mayoría de los casos que hemos analizado, no existe información real que nos permita afirmar que los mercados en que operan los empresarios son insuficientes o negativos. Desde otro ángulo, la creación de nuevas entidades comercializadoras asume como supuesto que las existentes en el mercado actualmente son ineficientes o mantienen algún tipo de sesgo negativo, lo cual nuevamente, debería ser analizado con mayor profundidad. Una reflexión paralela podría ir en el sentido de cual será el impacto de la creación de estas entidades en la modificación de las “distorsiones” del mercado, y cuantas de estas unidades habría que crear para que el impacto favorezca a una masa crítica de microempresas. c. Impactos y Desarrollo Empresarial: Indicábamos que en el tema de las entidades comercializadoras, la sostenibilidad de las mismas no necesariamente involucra la sostenibilidad de las microempresas a las que articula, y ello parte de un análisis estructural: las comercializadores mantienen nexos cercanos con el mercado y por tanto están en condiciones de superioridad relativa frente a los empresarios, pueden ajustarse mas rápidamente a cambios en la demanda (cualitativa y cuantitativamente) y mantienen menores costos fijos de operación. Ante cambios en la demanda, las comercializadoras pueden cambiar en forma relativamente rápida de proveedores, mientras que para el empresario dichos cambios le significan incurrir en una serie de costos de adaptación. Por otro lado, en el mercado competitivo de la microempresa, donde igualmente existen intermediarios comercializadores, se han encontrado repetidos casos de dependencia (volumen de compra del intermediario como % de las ventas totales del empresario) que, ante cambios en la demanda o problemas de gestión, arrastra a los microempresarios. Esta dependencia es perfectamente verificable en los casos de intermediación comercial que hemos analizado, desde 100% (artesanías) hasta rangos entre 40% y 50%, lo que genera vulnerabilidad en cuanto a la sostenibilidad de las microempresas. Estaríamos de acuerdo en calificar a las comercializadoras como agentes de crecimiento económico, pero tenemos serias resistencias a calificarlas como agentes



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de desarrollo empresarial, pues si eliminamos la intervención, el empresario no ha visto fortalecida su capacidad de buscar, gestionar y atender mercados, aunque si puede haber incrementado sus ventas en el corto plazo. d. Sostenibilidad e Inversiones: Goldmark (1996) señala en su estudio que el grado de especialización - por sector de negocios de los clientes o línea de servicios del Centro - de los proveedores de servicios de Desarrollo Empresarial a las PYMEs, es una de las variables que mantiene clara correlación y apuntala su sostenibilidad. Esta afirmación en realidad puede generalizarse, ya que las tendencias empresariales a nivel mundial empatan perfectamente, y siendo el mercado de Servicios de Desarrollo Empresarial un negocio, no puede escapar a ellas. En esa perspectiva, y es claro que cruza todos los casos que hemos presentado, la especialización por línea de productos es uno de los pilares del éxito de las estrategias basadas en la intermediación comercial, lo cual reduce necesariamente el espectro de atención de las Comercializadoras a un sector de negocios, a partir del cual habrá que seguir decantando por línea de productos, por tipo de productos, por calidad de productos, etc. Entramos entonces a una paradoja subyacente a este tipo de intervenciones: el espectro de PYMEs que puede atender es relativamente pequeño, pero las inversiones requeridas son relativamente elevadas. Una Propuesta Alternativa Partimos de una de las lecciones mas importantes que nos ha dejado el trabajo de promoción del desarrollo de la PYME, y es que no existen soluciones buenas o malas, existen soluciones mas o menos adecuadas y en esa perspectiva son importantes. En Mercadeando reconocemos que las estrategias indicadas son de alto impacto y pertinencia para la microempresa, pero apuntalamos las desventajas que tiene y que su orientación preferente es hacia el quintil inferior de los empresarios, aquellos que no pueden desarrollar de motu propio actividades de comercialización.



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Sin embargo, las necesidades de las microempresas y el número de ellas es inmenso, y nos obliga a pensar en intervenciones que idealmente deberían buscar bajos niveles de inversión y alto impacto, para lo cual deben ser replicables por otros agentes. Para ello, es importante revisar los supuestos implícitos y explícitos que se han presentado y evaluar su pertinencia real. En una Evaluación de Modelos de Asistencia Técnica a MYPEs en Bolivia, ejecutada para PROMMI, escribimos una vez:

“No se han encontrado evidencias de estrategias que busquen apuntalar o afinar las estrategias que vienen desarrollando los empresarios, sino que buscan llevarlos a la ejecución de nuevas y eventualmente fastuosas estrategias; no se respeta la praxis local sino que se busca desarrollar nuevas alternativas, con los costos inherentes a las mismas, sin analizar ni cuestionar primero que es exactamente lo que está fallando en la estrategia del empresario.

En Consultoría de Marketing denominamos a este fenómeno el Síndrome de la Recién Casada: cuando llega a la casa de los padres de su flamante esposo, quiere cambiarlo todo para darle al hogar un toque personal propio, aunque para ello deba derribar paredes y cambiar estructuras.” Y algo de eso encontramos cuando hablábamos del enfoque proactivo de las intervenciones analizadas. Proponemos una intervención alternativa para promover la comercialización de la PYME, un modelito que hemos desarrollado durante 08 años y que actualmente denominamos Consultoría en Marketing, y que se basa en los siguientes principios.: Empoderamiento: (Empowerment, ing) Nuestra intervención no debe generar dependencia hacia nosotros: el empoderamiento de nuestros Clientes es un lineamiento esencial de nuestra propuesta. Funcionalidad: Nuestras propuestas parten de un conocimiento profundo de las expectativas y necesidades del empresario, su visión del negocio, sus perspectivas, sus inquietudes, sus necesidades percibidas, y los resultados buscan un alto valor de uso inmediato. Adecuación: Toda propuesta desarrollada por nuestros Consultores, respeta la experiencia e intereses del empresario, parte de sus fortalezas y busca el máximo beneficio con el mínimo costo de transacción.



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Información Real: Pensar en la prestación de un servicio de Asesoría en Marketing sin contar con información actualizada de los mercados, sus estructuras tendencias es irreal. Permanentemente realizamos Estudios de Mercado para diferentes sectores que aumentan la eficiencia de nuestras intervenciones. Tecnología Apropiada: Contrariamente a otras áreas de intervención en el desarrollo de las MyPEs (Financiamiento, Costos, Tributación, Planeamiento, etc.), existen muy pocos marcos referenciales que puedan alimentar la expansión del servicio, lo que nos ha obligado a generar nuestros propios modelos de análisis y herramientas de aplicación. En algunos casos, perfectamente verificables, hemos logrado impactos que lidian con la arrogancia, como el caso de una microempresaria de venta al detalle de abarrotes del Cono Sur de Lima, que incrementó sus ventas de S/. 600.00/mes a S/. 4,250.00/mes en Diciembre de 1998, luego de 24 horas de consultoría. El servicio prestado fue subsidiado en un promedio de 80% por una ONG local, mientras la empresaria pago el 20%, pero si consideramos las tarifas generales aplicada por el Centro, tenemos lo siguiente: 24 horas/consultor x US$ 30.00/hora consultor = US$ 720.00 ó S/. 2,304. Mientras el incremento de ventas, tomando como referencia únicamente el mes punta, fue de S/. 3,650.00, con lo que podemos afirmar que el impacto ha superado la totalidad de la inversión conjunta ONG-empresaria y generado un superávit. Tenemos un caso similar de un microempresario del rubro de carpintería de madera, quien pasó de vender un promedio de S/. 4,200/mes a S/. 8,400/mes, a quien podríamos aplicar el mismo esquema de análisis. En el rubro de pequeña empresa metalmecánica, la aplicación de la metodología a un fabricante de pernería automotriz tuvo como resultado un incremento de 8% de la rentabilidad, sobre el mismo volumen de ventas, con un ahorro de US$ 1,600/mes. Ello sin mencionar que, por la metodología empleada, la empresaria está en capacidad de sostener sus estrategias comerciales merced al nuevo conocimiento adquirido, además de haber incrementado su autoestima pues ha sido ella quien ha aplicado las estrategias y obtenido resultados.



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Finalmente, debemos indicar que tecnología empleada es altamente transferible y replicable, habiendo sido sistematizadas a la fecha 24 herramientas y 04 Módulos de Capacitación, que han validado su replicabilidad en actividades de Formación de Consultores y Capacitadores en Marketing & Ventas desarrollada en Bolivia.



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