PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL · P á g i n a 2 | 157 PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA...
Transcript of PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL · P á g i n a 2 | 157 PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA...
TRABAJO DE FIN DE MASTER
MASTER EN ALTA DIRECCION - MBA
CONVOCATORIA: OCTUBRE 2016
TITULO: PLAN DE EMPRESA - ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
PROFESOR: DIAZ, SEVERINO
TUTOR: FERNANDEZ PARDO, JOSE
INTEGRANTES:
GAMARRA ESPINOZA, OZ-BIN GARAYAR MENDOZA, ALEXANDRA IBARRA, MARIA FERNANDA MARQUEZ FRIAS, WALTER FRANCISCO MOSQUERA GARCES, NUBIA PADILLA CASTAÑEDA, CATHERINE
Lunes, 11 de setiembre de 2017
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 2 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
El presente trabajo se lo dedicamos a Dios, quien nos dio las fuerzas, salud y entendimiento para que se hiciera posible; a nuestras familias por el constante aliento y apoyo que nos motiva a seguir formándonos profesionalmente; y a nuestros compañeros por el valioso tiempo invertido para lograr lo
que hoy presentamos. PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 3 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
INDICE
INTRODUCCION ..................................................................................................................... 7
OBJETIVOS .............................................................................................................................. 9
1. OBJETIVO PRINCIPAL ................................................................................................. 9
2. OBJETIVOS SECUNDARIOS ........................................................................................ 9
RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................................... 10
CAPITULO I: PLAN DE NEGOCIO .................................................................................. 12
1. DESCRIPCIÓN DE LOS PROMOTORES .................................................................... 12
2. BREVE DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................. 13
CAPITULO II: PLAN JURÍDICO-LEGAL ......................................................................... 14
1. FORMA JURÍDICA ADECUADA ................................................................................ 14
2. OBLIGACIONES FISCALES ....................................................................................... 15
3. TRÁMITES EN LA CONSTITUCIÓN Y PUESTA EN MARCHA ................................ 15
4. CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA ..................................................................... 16
CAPITULO III: PLAN DE MARKETING Y COMERCIAL ............................................... 19
1. PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO ................................................................... 19
2. PLAN DE MARKETING OPERATIVO (MARKETING MIX) ..................................... 27
3. PLAN COMERCIAL ..................................................................................................... 37
CAPITULO IV: PLAN DE RECURSOS HUMANOS .......................................................... 42
1. SISTEMA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 42
2. ANALISIS Y DESCRIPCION DE LOS PUESTOS DE TRABAJO ................................ 43
3. PROCESO DE SELECCIÓN ......................................................................................... 46
4. JORNADAS DE TRABAJO .......................................................................................... 46
5. COSTOS DE LAS REMUNERACIONES ..................................................................... 47
6. MOTIVACION DEL PERSONAL ................................................................................ 49
7. METODOLOGIA Y APLICACION DE LAS 5S ........................................................... 51
CAPITULO V: PLAN DE PRODUCCION Y OPERACIONES ......................................... 52
1. LOCALIZACION ......................................................................................................... 52
2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO ......................................................... 52
3. INFRAESTRUCTURAS NECESARIAS ....................................................................... 55
4. COSTOS DE OPERACIÓN ........................................................................................... 56
CAPITULO VI: PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO ........................................................ 58
1. INVERSIÓN INICIAL .................................................................................................. 58
2. ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES Y ANALISIS CORRESPONDIENTES 67
3. RENTABILIDAD DEL PROYECTO ............................................................................ 71
CAPITULO VII: PLAN ESTRATÉGICO DE LA COMPAÑÍA ....................................... 76
1. IDENTIFICACIÓN DE LA VISIÓN Y MISIÓN ............................................................ 76
2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN ......................................................................................... 76
3. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ................................................................................... 89
4. IMPLANTACION DE LAS ESTRATEGIAS ................................................................ 91
5. MECANISMOS DE CONTROL .................................................................................... 91
CAPITULO VIII: PLAN DE CONTINGENCIAS ............................................................... 93
1. PREVISION DEL ESCENARIO MAS DESFAVORABLE ........................................... 93
2. MEDIDAS A ADOPTAR .............................................................................................. 93
CONCLUSIONES ................................................................................................................... 96
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................... 98
ANEXOS ................................................................................................................................ 101
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 4 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
INDICE DE TABLAS, GRAFICOS Y FIGURAS
TABLA 1: INFORMACIÓN GENERAL DE THE GOOD HEALTH............................................................ 15
TABLA 2: OBLIGACIONES FISCALES DE LA EMPRESA...................................................................... 15
TABLA 3: TRÁMITES EN LA CONSTITUCIÓN Y PUESTA EN MARCHA ................................................. 16
TABLA 4: PROYECCIÓN DE LOS COSTOS ASOCIADOS A LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA ...................... 18
TABLA 5: PRINCIPALES COMPETIDORES ........................................................................................ 20
TABLA 6: VENTAS Y UTILIDADES DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES .......................................... 22
TABLA 7: ESTRUCTURA DE OPERACIÓN DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES ................................. 22
TABLA 8: ATRIBUTOS DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES ........................................................... 23
TABLA 9: POBLACIÓN PROYECTADA AL 2012 ............................................................................... 24
TABLA 10: PRINCIPALES PROVEEDORES DE FRUTAS Y VERDURAS .................................................. 26
TABLA 11: PRINCIPALES PROVEEDORES DE EMPAQUES .................................................................. 27
TABLA 12: COMPLEMENTOS ADICIONALES ................................................................................... 29
TABLA 13: ESTRATEGIAS DE PRECIO-CALIDAD ............................................................................ 31
TABLA 14: POBLACIÓN POR ESTRATOS SOCIO-ECONÓMICOS .......................................................... 31
TABLA 15: DEMANDA ESTIMADA ................................................................................................. 31
TABLA 16: FIJACIÓN DE PRECIOS DE LOS COMPLEMENTOS ADICIONALES ........................................ 32
TABLA 17: FIJACIÓN DE PRECIOS DEL COMBO “A TU ELECCIÓN” .................................................... 33
TABLA 18: FIJACIÓN DE PRECIOS DEL COMBO “LA ENSALADA DEL DÍA” ......................................... 34
TABLA 19: PRECIO PROMEDIO POR COMBO ................................................................................... 37
TABLA 20: PROYECCIÓN DE VENTAS EN ESCENARIOS OPTIMISTA Y PESIMISTA (UND.) ..................... 38
TABLA 21: PROYECCIÓN DE VENTAS EN ESCENARIOS OPTIMISTA Y PESIMISTA (USD) ..................... 38
TABLA 22: CAPACIDAD PROYECTADA POR RANGO DE HORARIOS ................................................... 39
TABLA 23: CAPACIDAD PROYECTADA EN LOS TRES PRIMEROS MESES ............................................. 39
TABLA 24: CAPACIDAD PROYECTADA EN LOS CINCO PRIMEROS AÑOS ............................................ 39
TABLA 25: PROYECCIÓN ANUAL DE VENTAS EN ESCENARIO REALISTA (UND.) ................................ 40
TABLA 26: PROYECCIÓN ANUAL DE VENTAS EN ESCENARIO REALISTA (USD) ................................ 40
TABLA 27: PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO Y ROTACIÓN DEL COMENSAL ...................................... 41
TABLA 28: JORNADA LABORABLE EN OFICINA ADMINISTRATIVA.................................................... 46
TABLA 29: JORNADA LABORABLE EN TIENDAS .............................................................................. 46
TABLA 30: JORNADA LABORABLE EN TIENDAS (AYUDANTES A MEDIO TIEMPO)............................... 47
TABLA 31: PROYECCIÓN QUINQUENAL DE LA REMUNERACIÓN EN LA OFICINA ADMINISTRATIVA ..... 48
TABLA 32: PROYECCIÓN QUINQUENAL DE LA REMUNERACIÓN EN LAS TIENDAS .............................. 49
TABLA 33: SISTEMA DE COMPENSACIÓN....................................................................................... 49
TABLA 34: LEYENDA DEL ESQUEMA DE DISTRIBUCIÓN DEL ESTABLECIMIENTO ............................... 56
TABLA 35: COSTO UNITARIO DE OPERACIÓN (USD) ...................................................................... 57
TABLA 36: INGRESOS OPERACIONALES ......................................................................................... 59
TABLA 37: CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS .................................................................................. 59
TABLA 38: CAPITAL DE TRABAJO ................................................................................................. 61
TABLA 39: INVERSIONES DEL NEGOCIO ........................................................................................ 62
TABLA 40: INVERSIÓN DE LOS PROMOTORES ................................................................................ 62
TABLA 41: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE RIESGOS DE 5X5 .............................................................. 63
TABLA 42: ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS NEGATIVOS ................................................... 64
TABLA 43: ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS POSITIVOS ..................................................... 65
TABLA 44: DETERMINACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ............................................................... 66
TABLA 45: BALANCE GENERAL (USD) ......................................................................................... 68
TABLA 46: ESTADO DE RESULTADOS (USD) ................................................................................. 68
TABLA 47: INDICADORES FINANCIEROS ........................................................................................ 69
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 5 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
TABLA 50: ESTADO DE RESULTADOS (%) ..................................................................................... 70
TABLA 51: DETERMINACIÓN DE LOS INDICADORES DE RENTABILIDAD ........................................... 71
TABLA 52: ESCENARIO DESFAVORABLE ....................................................................................... 72
TABLA 53: BALANCE GENERAL (USD) ......................................................................................... 73
TABLA 54: ESTADO DE RESULTADOS (USD) ................................................................................. 73
TABLA 55: ESCENARIO FAVORABLE ............................................................................................. 74
TABLA 56: BALANCE GENERAL (USD) ......................................................................................... 74
TABLA 57: ESTADO DE RESULTADOS (USD) ................................................................................. 75
TABLA 58: CLASIFICACIÓN DE RIESGOS ........................................................................................ 78
TABLA 59: INDICADORES ECONÓMICOS ....................................................................................... 81
TABLA 60: INDICADORES DEMOGRÁFICOS ................................................................................... 82
TABLA 61: ESTRATEGIAS DAFO ................................................................................................. 89
TABLA 62: MCPE ....................................................................................................................... 89
TABLA 63: IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS .......................................................................... 91
TABLA 64: MECANISMOS DE CONTROL ......................................................................................... 92
TABLA 65: PLAN DE CONTINGENCIAS ........................................................................................... 95
GRÁFICO 1: ORGANIGRAMA DEL DIRECTORIO DE LA EMPRESA ....................................................... 12
GRÁFICO 2: ORGANIGRAMA DE LA OFICINA ADMINISTRATIVA ....................................................... 42
GRÁFICO 3: ORGANIGRAMA DE UNA TIENDA ................................................................................ 43
GRÁFICO 4: PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S ................................................................. 51
GRÁFICO 5: PROCESO DE PREPARACIÓN DE LOS ALIMENTOS .......................................................... 53
GRÁFICO 6: PROCESO DE ATENCIÓN DE UNA ORDEN DE COMPRA .................................................... 54
GRÁFICO 7: PUNTO DE EQUILIBRIO VS. PROYECCIÓN DE PLATOS VENDIDOS .................................... 66
GRÁFICO 8: PUNTO DE EQUILIBRIO PARA EL AÑO 1 (2018) ............................................................ 67
GRÁFICO 9: PUNTO DE EQUILIBRIO PARA EL AÑO 5 (2022) ............................................................ 67
GRÁFICO 10: CADENA DE VALOR DE THE GOOD HEALTH .............................................................. 77
GRÁFICO 11: ANÁLISIS HISTÓRICO DE RIESGOS DE COLOMBIA ....................................................... 78
GRÁFICO 12: CALIFICACIÓN CREDITICIA ...................................................................................... 79
GRÁFICO 13: MATRIZ DAFO ...................................................................................................... 88
FIGURA 1: LOGO DE LA EMPRESA ................................................................................................. 28
FIGURA 2: PUBLICIDAD EN REDES SOCIALES ................................................................................. 35
FIGURA 3: PUBLICIDAD POR MEDIO DE CINTILLOS PUBLICITARIOS .................................................. 35
FIGURA 4: ESQUEMA DE DISTRIBUCIÓN DEL ESTABLECIMIENTO ..................................................... 56
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 6 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
GLOSARIO DE SIGLAS Y ACRONIMOS
DAFO Matriz de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
DIAN Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales.
IVA Impuesto al valor agregado.
RETE ICA Retención de industria y comercio.
RETEFUENTE Retención en la fuente.
SAYCO Sociedad de autores y compositores.
ACIMPRO Asociación colombiana de intérpretes y productores fonográficos.
RUT Registro Unico Tributario.
ARL Administradora de Riesgos Laborales.
USD Dólar estadunidense.
SAS Sociedad por Acciones Simplificadas.
COP Pesos colombianos.
IC Impuesto al consumo.
RR.HH. Recursos Humanos.
ROA Return on assets o retorno sobre los activos.
ROE Return on equity o rendimiento sobre el capital.
UAI Utilidad antes de impuestos.
VAN Valor actual neto.
TIR Tasa de interés o rentabilidad que ofrece una inversión.
PEST Acrónimo de Político, Económico, Social y Tecnológico.
DANE Departamento Administrativo Nacional de Estadística.
SGA Sistema de gestión ambiental.
GII Global Innovation Index.
PEA Población económicamente activa.
MCPE Matriz cuantitativa de la planificación estratégica.
ONG Organización no gubernamental.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 7 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
INTRODUCCION
El presente Trabajo Final de Master consiste en la creación de una empresa del sector
de servicios alimentarios en la ciudad de Cali, Colombia. La empresa se llamará The Good
Health, esta se dedicará a vender, por medio del concepto de “barra de ensaladas” una amplia
variedad de verduras y frutas con el fin de que cada cliente los combine a su gusto.
Se escogió a Colombia para ser sede de la empresa luego de un análisis de diversos
atributos que componen este país, entre los cuales se encuentran los indicadores
macroeconómicos y sociales, desarrollo de la industria alimentaria y condiciones para operar
que el país ofrece para los empresarios. Llamó especialmente la atención su posición en el
“Doing Business Index” del Banco Mundial, ya que mantiene el segundo lugar entre los países
latinoamericanos. Por otro lado, se escogió a la ciudad de Cali debido a los pronósticos
económicos positivos que esta tiene. Esto, sumado a la importancia de contar con la presencia
física de un promotor en la ubicación seleccionada, llevó a definir esta zona geográfica como
óptima para empezar.
En cuanto al concepto, este se fundamenta en la tendencia social que existe en Colombia
y que se aprecia en el mundo occidental de la alimentación saludable. Aunque los restaurantes
tradicionales tienen opciones de ensaladas en sus menús, estas están previamente diseñadas y
existen pocas opciones en el mercado que le permitan al consumidor combinar sus ingredientes
favoritos en una ensalada, ya sea de vegetales o de frutas.
El trabajo consistirá en elaborar el plan empresarial de The Good Health mediante
planes y estrategias de las distintas áreas funcionales que componen el negocio, entre estos se
tienen: Plan Jurídico-Legal, Plan de Marketing y Comercial, Plan de Recursos Humanos, Plan
de Producción y Operaciones, Plan Económico-Financiero, Plan Estratégico de la Compañía y
Plan de Contingencias.
El Plan Jurídico-Legal presentará toda aquella normativa colombiana que afecte la
operación del negocio, desde la constitución de la empresa, hasta el diario operar de la misma.
Se incluirá detalle de la forma jurídica de la empresa, las obligaciones fiscales, trámites de
inscripción y puesta en marcha, ley sanitaria de alimentos, entre otros temas legales también de
relevancia.
El Plan de Marketing inicia con un análisis estratégico detallando temas como la
competencia, el consumidor y los proveedores de la industria de alimentos a la cual pertenece
The Good Health. Este análisis será de gran utilidad para definir la estrategia de segmentación
que a su vez servirá de guía para elegir el mix de marketing (producto, precio, plaza y
promoción) y la estrategia de marca que mejor se ajuste a la realidad del negocio. En este
capítulo se desarrollará también la estrategia comercial por medio de la cual se lograrán las
metas planteadas en la previsión de ventas.
El Plan de Recursos Humanos dará una perspectiva de la necesidad de personal en
cuanto a cantidad y perfil. También abordará temas relacionados con su desarrollo dentro de la
empresa y los motivadores que se utilizarán.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 8 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
En el Plan de Producción y Operaciones se hará una descripción del proceso productivo
de la empresa. ¿Cómo llega la materia prima al local?, ¿Cómo se mantienen frescos los
ingredientes? o ¿Cómo se preparan los alimentos?, serán algunas de las preguntas que
responderá este capítulo, así como sus respectivos costos.
El Plan Económico-Financiero convertirá las ideas hasta ahora expuestas en números.
El análisis de los ingresos, los costos, el financiamiento e inversión inicial será el indicador de
la viabilidad del proyecto. En este capítulo se identificará el punto de equilibrio y se hará una
evaluación de los riesgos asociados al negocio.
En el capítulo de Plan Estratégico se presentará una visión más amplia del entorno en el
que operará The Good Health por medio del análisis del macroentorno y microentorno. Se
tocarán realidades políticas, económicas, sociales, tecnológicas y medio ambientales de
Colombia con el fin de plasmar en un FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas) el análisis de situación. Adicionalmente se trabajará el Cuadro de Mando Integral
con el fin de medir y controlar el desempeño del negocio en el tiempo.
Finalmente, en el plan de Contingencias se desarrollarán las acciones necesarias para
mitigar el efecto del escenario más desfavorable y así disminuir la severidad del riesgo para los
futuros inversionistas.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 9 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
OBJETIVOS
1. OBJETIVO PRINCIPAL
Desarrollar el Plan Empresarial de la cadena de ensaladerías “The Good Health” para
los próximos siguientes cinco años localizada en la ciudad de Cali, Colombia.
2. OBJETIVOS SECUNDARIOS
a. Analizar las condiciones del macroentorno y microentorno con el fin identificar las
fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades para el negocio.
b. Definir las estrategias de crecimiento y posicionamiento para los próximos siguientes
cinco años con el fin de asegurar su permanencia en el tiempo.
c. Desarrollar los planes para las distintas áreas de gestión de la empresa: marketing-
comercial, operaciones, recursos humanos y económico-financiero, acordes a las
estrategias empresariales definidas.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 10 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
RESUMEN EJECUTIVO
El proyecto nace de la tendencia que viene en crecimiento no solo en el mundo
occidental, sino también en Colombia de alimentarse saludablemente. Es cada vez más
frecuente encontrarse con una sección de menú light o bajo en calorías en los distintos
restaurantes tanto aquellos casuales como los de comida rápida. McDonald’s, Pizza Hut, Hard
Rock Cafe y otras reconocidas marcas lo han incorporado en sus platillos desde hace varios
años para cubrir esa necesidad existente en el mercado.
En esta línea se encontró una necesidad adicional, el de poder combinar a gusto del
cliente los ingredientes que se incorporan en las ensaladas. Es común encontrar las
combinaciones de ensaladas ya hechas, pero no los ingredientes por separado, por lo tanto, se
decidió incorporar este elemento como fundamental en la propuesta de valor del negocio: la
libertad de escoger su propia combinación.
El cliente podrá elegir dentro de una gran variedad entre frutas y verduras la
combinación que más le sea placentera, además de poder acompañarlo con aderezos o
vinagretas más algunos otros complementos –tales como un huevo duro o una porción de atún,
entre otros– de su preferencia de tratarse de una ensalada de verduras, por lo contrario, si fuese
de frutas tendrá opciones como poder añadirle miel o yogurt natural de diversos sabores. Todo
ello podrá disfrutarlo con bebidas frías (refrescos naturales) o calientes (infusiones de hierbas
naturales) a su elección.
En el mundo de hoy se sabe que el cliente cada vez es más exigente y que a su vez está
más informado del producto que vaya a consumir o comprar. Es por eso que la información
juega un rol importante en este negocio. Por consiguiente, se considera brindarle al cliente
información específica de las cualidades o beneficios de los insumos o productos que tendrá a
su elección. Los medios a usarse para dicho fin serán las redes sociales, el aplicativo de la
marca, y por último paneles o cartillas informativas dentro del mismo local. Entre la
información que se va a brindar se tiene: las calorías por cada 100 gr. de producto, vitaminas y
minerales que posean cada insumo, además de los beneficios que tienen para la salud al ser
consumidos.
El mercado al que está dirigido es al público en general entre hombres y mujeres, niños
y adultos, ya que es un producto saludable y necesario en la dieta diaria de las personas.
Mientras que el público objetivo son las personas pertenecientes a los estratos socio-
económicos del 3 al 6 dentro de una escala del 1 al 6 donde 1 son las personas con menos
recursos y 6 con mayores recursos. Además, se apunta a aquellas personas que ya vienen
consumiendo ensaladas y que suelen hacerlo fuera de casa.
El equipo directivo estará conformado por cinco miembros que a su vez van a ser
patrocinadores del proyecto, de los cuales se tienen: un Gerente General, un Gerente de
Operaciones, un Gerente de Mercadotecnia, un Gerente de Finanzas y por último un Gerente
de Recursos Humanos.
Dentro de los recursos básicos a utilizar se tienen los mismos insumos entre frutas y
verduras, además del menaje y utensilios de cocina necesarios, así como también dos salad bar
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 11 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
y una conservadora de alimentos, y por último los colaboradores, entre ellos: un jefe de cocina,
un cajero, un colaborador que sirve y un colaborador que procesa los insumos.
La inversión necesaria por parte de los promotores para que se pueda desarrollar el
proyecto es de $297,586 (USD) de los cuales $183,286 se invierten en el año 0 y $114,300 en
el año 1. El monto total será dividido entre los seis promotores en partes iguales invirtiendo
cada uno un aproximado de $50,000 considerando ambos aportes. Estos fondos provienen de
ahorros o herencias recibidas a través del tiempo. El análisis de las cifras financieras determinó
que la inversión se recupera completamente al cuarto año y produce una tasa interna de retorno
del 25.2%.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 12 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
CAPITULO I: PLAN DE NEGOCIO
1. DESCRIPCIÓN DE LOS PROMOTORES
La empresa contará con seis promotores, cada uno de ellos ocupará un cargo distinto tal
como se puede apreciar en el Gráfico 1.
María Fernanda, será la Directora General, ella es de Costa Rica y es Administradora
de profesión con una especialidad en Administración de Proyectos, y cuenta en su haber con
más de siete años de experiencia en el área financiera.
Oz-Bin, ha sido propuesto como director del Departamento de Marketing, él es de Perú
y es Ingeniero Civil de profesión con una especialidad en Gerencia de Proyectos, y cuenta en
su haber con más de trece años de experiencia profesional, ahora último se viene desempeñando
en el área comercial.
Nubia, ha sido propuesta como directora del Departamento de Finanzas, ella es de
Colombia y es Contadora de profesión, y cuenta en su haber con alrededor de siete años de
experiencia profesional en el área contable.
Alexandra, ha sido propuesta como directora del Departamento de Operaciones, ella es
de Perú y es Ingeniera en Industrias Alimentarias con especialidad en Gestión de la Calidad,
Marketing y Finanzas, y cuenta en su haber con alrededor de tres años en el área comercial.
Catherine, ha sido propuesta como directora del Departamento de Recursos Humanos,
ella es de Perú y es Contadora de profesión con especialización en Finanzas y Administración,
y cuenta en su haber con alrededor de diez años en el área contable.
Walter, ha sido propuesto como Jefe de Proyectos, él es de Perú y es Arquitecto de
profesión con especialización en Gestión de Proyectos, y cuenta en su haber con alrededor de
tres años de experiencia profesional.
Para mayor detalle ver ANEXO 1: ESTUDIOS Y EXPERIENCIA PROFESIONAL DE
LOS PROMOTORES, pág. 102.
Gráfico 1: Organigrama del directorio de la empresa
DIRECCION
GENERALMARIA FERNANDA
IBARRA LOPEZ
DEPARTAMENTO DE MARKETING
OZ-BIN GAMARRA ESPINOZA
DEPARTAMENTO DE FINANZAS
NUBIA MOSQUERA GARCES
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES
ALEXANDRA ISABEL GARAYAR MENDOZA
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
CATHERINE PADILLA CASTAÑEDA
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 13 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
2. BREVE DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
El proyecto de nombre The Good Health vendrá a ser una ensaladería de frutas y
verduras con un sistema fast food (de comida rápida), donde el consumidor encontrará
diversidad de productos que podrá escoger a su deleite. Este proyecto también tiene como
objetivo contar con productos de muy buena calidad para lo cual obtendrá las certificaciones
que avalen los productos del negocio. Estos productos serán ofrecidos a precios competitivos
para todo el público en general. La ciudad de Santiago de Cali fue seleccionada por medio de
un método objetivo y táctico. Mediante el plan estratégico y de crecimiento se busca abrir una
tienda el primer año, y durante los próximos cinco años llegar a contar con cinco locales a
mediano plazo, y posteriormente a largo plazo llegar al público de otras ciudades como son
Bogotá, Medellín y Barranquilla.
Consolidándose el proyecto a mediano plazo después de los primeros cinco años, se
presentará el negocio como una franquicia, por lo tanto, su distribución y expansión dependerá
en gran medida de los franquiciadores. El abrir más locales los próximos años potenciará la
marca y así motivará a los franquiciadores en adquirirla. Se contará con estrategias para formar
convenios o alianzas no solo con centros comerciales sino también con entidades como
gimnasios, colegios, universidades, albergues y hospitales, donde los usuarios puedan disfrutar
de nuestro servicio.
El producto y tipo de servicio será exhibido en forma de “barras de ensalada” donde el
cliente podrá ir escogiendo las combinaciones de las frutas y verduras, u otros ingredientes, así
como aderezos de la más alta calidad recién hechos y diseñados por el chef principal de la
empresa. The Good Health contará no solo con ensaladas de verduras, sino que también va a
disponer de los ingredientes necesarios para preparar una ensalada de frutas.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 14 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
CAPITULO II: PLAN JURÍDICO-LEGAL
1. FORMA JURÍDICA ADECUADA
La empresa se creará de acuerdo a la forma jurídica de Sociedad por Acciones
Simplificadas (SAS). Este tipo de sociedad se caracteriza por tener una estructura ágil, conlleva
menos costos y con la responsabilidad clara. Además, es un hecho que este modelo societario
tiene mucha aceptación en Colombia.1
Esta sociedad no tiene límite de socios para constituirla, puede tener un solo accionista,
el cual su responsabilidad va hasta el valor de su aporte, además el capital suscrito por el
accionista se puede pagar hasta dos años.
Deberes vigentes de este tipo de sociedad:
➢ Celebración de la Asamblea Ordinaria de Accionistas: Se realizará por lo menos una
vez al año durante los tres primeros meses siguientes al vencimiento de cada ejercicio.
➢ Renovación de matrícula mercantil: Se deben realizar dentro de los tres primeros meses
del año en la Cámara de Comercio del domicilio social.
➢ Firma electrónica de los representantes legales: La Dirección de Impuestos y Aduanas
Nacionales (DIAN) expidió la Resolución 070, por medio de la cual reglamenta el uso
de firma electrónica. Este mecanismo será necesario para presentar las declaraciones
tributarias a las que haya lugar.
➢ Registro nacional de bases de datos: Se deberá realizar la inscripción de las bases de
datos que manejen de acuerdo con el procedimiento establecido por la Superintendencia
de Industria y Comercio de Colombia.
A continuación, la Tabla 1 muestra la información general de la empresa Franquicias
Colombianas SAS con su marca comercial The Good Health.
1 ¿Por qué vale la pena constituir una SAS? (s.f.). Obtenido de Finanzas Personales:
http://www.finanzaspersonales.co/impuestos/articulo/por-que-vale-la-pena-constituir-una-sas/37888
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 15 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Tabla 1: Información general de The Good Health
2. OBLIGACIONES FISCALES
Como toda empresa formal y legal que opera dentro del territorio colombiano,
Franquicias Colombianas SAS debe cumplir con las obligaciones fiscales que se detallan en la
Tabla 2 a continuación.
Tabla 2: Obligaciones fiscales de la empresa
3. TRÁMITES EN LA CONSTITUCIÓN Y PUESTA EN MARCHA
A continuación, se detallarán todos los trámites necesarios a seguir para la respectiva
constitución de la empresa y puesta en marcha de la misma. (Véase Tabla 3 a continuación).
Razón social de la compañía: FRANQUICIAS COLOMBIANAS SAS
Nombre Comercial: THE GOOD HEALTH
Nit: 900.856.369 - 1
Sector Comercial: Servicios
Domicilio Principal: Calle 72 3N 45
Objeto Social: Preparación y comercialización de comidas a la mesa o por autoservicio.
Código CIIU (DIAN):
5521 Expendio a la mesa de comidas preparadas en restaurantes.
5523 Expendio por autoservicio de comidas preparadas en restaurantes.
5529 Otros tipos de expendio ncp de alimentos preparados.
Representante Legal: Maria Fernanda Ibarra
Junta Directiva: No Aplica, según estatutos.
Socios o Accionistas:
Oz-Bin Gamarra Espinoza; Catherine Padilla Castañeda; Nubia Mosquera
Garces; Maria Fernanada Ibarra; Alexandra Garaya Mendoza; Walther
Francisco Marquez Frías.
Registro Mercantil: 1-Oct-17
Fecha de constitución: 15-Set-17
Teléfonos: 1 (2) 667-6790
Correo Electrónico: [email protected]
Información General
Obligaciones FiscalesPeríodo de
pagoDescripción
Retención en la fuente y
Autorretención a la RentaCada mes
Retención en la fuente que se realiza por compra a nuestros
proveedores de bienes y servicios. La autorretención a la
renta es el valor anticipado a la renta que se paga por los
ingresos obtenidos en el mes.
IVA o Impuesto al ConsumoCada dos
meses
Impuesto que se cobra a los consumidores del 8% por
producto consumido.
Retención de ICA (Impuesto
Municipal)
Cada dos
meses
Retención ICA que se realiza por compra a nuestros
proveedores de bienes y servicios.
Sayco y Acinpro Cada añoImpuesto que se paga por difundir música o animación
sonora en el negocio o eventos realizados.
Seguridad Social Cada mes Pago mensual por aportes a la seguridad de los empleados.
Información Exógena Nacional
y MunicipalCada año
Información detallada de los proveedores, clientes y terceros
que tuvieron relación con el desarrollo de empresa durante el
año.
Declaración Anual de
Industria y ComercioCada año
Declaración del total de los ingresos obtenidos durante el
año dentro y fuera del municipio, solo se paga sobre los
ingresos del municipio donde el establecimiento de
comercio desarrolla la actividad mercantil.
Declaración de Renta Cada año Declaración de impuestos sobre las utilidades.PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 16 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Tabla 3: Trámites en la constitución y puesta en marcha2
4. CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA
Ley 1258 de 2008: Regula a las SAS que es una alternativa societaria innovadora para
empresas familiares y comerciales de cualquier tamaño y actividad.
Ley 9 de 1979: Esta ley refiere al Código Sanitario Nacional, y tiene el fin de brindar
las condiciones necesarias para asegurar el bienestar y la salud humana. En Colombia se deben
cumplir una serie de reglamentaciones necesarias para preservar, restaurar o mejorar las
condiciones relacionadas con la salud humana. La aplicación de los procedimientos y medidas
se exigen para la regulación, legalización y control de los fenómenos que pueden afectar el
medio ambiente.3
2 Elaboración propia con datos obtenidos de las entidades gubernamentales de Colombia (DIAN, Gobernación y
Cámara de Comercio de Cali). 3 Ley 9 de 1979. (15 de agosto de 2017). Obtenido de Secretaría General del Senado:
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_0009_1979.html
Trámites DescripciónTiempo de
legalizaciónValor
Certificado de Homonimia
Valida que no existe otro nombre igual al que
se quiere registrar (se puede hacer a través de
la página web de la Cámara de Comercio de la
ciudad).
Un día No tiene.
Minuta de ConstituciónLa minuta es realizada por un contador público
o abogado.Un día No tiene.
Escritura Publica
Costo variable dependiendo del
tipo de sociedad y honorarios
asociados.
Inscripción ante la Cámara de
Comercio.Un día
Se debe pagar el 0.7% del
monto del capital asignado.
Legalización de inversión
Los no residentes que realicen inversiones de
capital del exterior en territorio colombiano
deberán canalizar a través del mercado
cambiario los ingresos y egresos de divisas
por estos conceptos, para lo cual, deberán
suministrar la información de los datos
mínimos de las operaciones de cambio por
inversiones internacionales y en algunos casos
registrar directamente ante el Banco de la
República las inversiones internacionales.
Un día
Diligenciar formulario: el valor
son los impuestos que se
compran por transacción según
el monto.
Cuenta Bancaria Cualquier banco. Un día Sin costo.
Registro Unico Tributario (RUT) Un día Gratis.
Resolución de Facturación Se debe solicitar en la DIAN. Un día Gratis.
Certificado Concepto SanitarioSolicitud de la visita en Sanidad Municipal (de
1 a 10 empleados).Un día $13 (USD)
Uso de SueloSe solicita la visita y se paga el impuesto en
tesorería municipal.15 días hábiles $3 (USD)
Sayco y Acinpro Vigencia de un año. Un día Según la categoría.
Certificado de Bomberos Vigencia de un año. Gratis.
Certificado de Manipulación de
AlimentosEntidades autorizadas.
Gratis (en las entidades del
gobierno).
Inscripción de los libros de
contabilidad1 y de los libros
administrativos2.
Se inscriben ante la Cámara de Comercio. Un día Gratis.
Inscripción en el Sistema de
Seguridad Social.
Salud, Pensión, ARL y Caja de
Compensación.Un día Gratis.
Nota:
(1) Diario, Mayor y Balance.
(2) Actas y Libros de Accionistas.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 17 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Ley 1314 de 2009 y Ley 1819 de 2016: Refieren a las Normas Contables y a la Reforma
Tributaria respectivamente, las cuales regulan los principios y normas de contabilidad, e
información financiera y de aseguramiento de información aceptados en Colombia.
Constitución Nacional de Colombia: Es el marco jurídico de la nación que sirve para
regir normativamente a quienes viven en el territorio nacional.
Estatuto Tributario: Regula los impuestos administrados por la DIAN.
Estatuto de los Trabajadores: Regula las relaciones laborales, aquellas que surgen entre
el empleador y el empleado a partir de un contrato de trabajo.
5. OBSTACULOS LEGALES A LA ACTIVIDAD
Los obstáculos que se podrían presentar serían los siguientes:
➢ La demora en la visita de los funcionarios públicos a los establecimientos para emitir
los certificados que permitan el funcionamiento reglamentario.
➢ La intervención del estado en la economía, por ejemplo: cambio en las políticas de
recaudos de impuestos.
➢ Nuevas regulaciones de las actividades económicas.
6. DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTION ADMINISTRATIVA
La gestión administrativa de la empresa se enfocará en alcanzar el éxito de la
organización mediante los siguientes procesos: Planeación, Organización, Dirección y Control.
Planeación: Esta debe ir acorde con las políticas y objetivos delineados por la
organización. En este proceso se debe tener en cuenta los siguientes elementos: pronóstico,
investigación, objetivos, estrategias y políticas.
Organización: Tiene como objetivo distribuir las tareas y asignar responsables con el
fin de eliminar dificultades y lograr un sistema de comunicación asertiva. En este proceso se
desarrollan las herramientas que utilizará la administración, tales como: Manual de Descripción
de Puestos, Manual de Procedimientos Administrativos y Manual de Evaluación del
Desempeño.
Dirección: Está enfocada en la realización de los planes que permitirá obtener resultados
positivos de los empleados mediante la comunicación, supervisión y motivación.
Control: En esta etapa se procederá a medir y corregir el desempeño de los
colaboradores de tal forma que se pueda asegurar que los objetivos de la empresa sean
alcanzados.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 18 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
7. COSTOS ASOCIADOS A LA GESTION ADMINISTRATIVA
A continuación, se procederá a determinar la proyección de los costos asociados a la
gestión administrativa dentro del quinquenio en estudio. Entre estos costos se tienen: los gastos
de constitución, los gastos de puesta en marcha, y finalmente los gastos administrativos. Los
gastos de constitución se realizarán dentro de los dos primeros años debido a que los
patrocinadores harán su inversión en dos etapas de acorde con el plan de financiamiento. En
cambio, los gastos de puesta en marcha se llevarán a cabo durante los primeros cinco años
puesto que en cada año al menos se abrirá un nuevo local. Por último, se tienen los gastos
administrativos los cuales refieren a aquellos gastos propios de la oficina administrativa. (Véase
Tabla 4 a continuación).
Tabla 4: Proyección de los costos asociados a la gestión administrativa
Descripción 2018 2019 2020 2021 2022
Escritura Pública $694 $181 - - -
Cámara de Comercio $1,134 $270 - - -
Total $3,846 $2,470 - - -
Certificado Sanitario $16 $30 $32 $36 $38
Certificado Uso de Suelo $3 $9 $14 $21 $27
Sayco y Acimpro $103 $222 $390 $560 $750
Total $5,796 $3,182 $436 $617 $815
Arrendamiento de oficina $6,000 $6,240 $6,490 $6,749 $7,019
Servicios públicos $1,800 $1,872 $1,947 $2,025 $2,106
Servicio de mantenimiento $4,800 $4,992 $5,192 $5,399 $5,615
Seguros $225 $234 $243 $253 $263
Gastos de papelería y cafetería $1,800 $1,872 $1,947 $2,025 $2,106
Renovación matrículas anuales $300 $312 $324 $336 $350
Total $14,625 $15,210 $15,818 $16,451 $17,109
Gastos de puesta en marcha (USD)
Gastos de constitución (USD)
Gastos administrativos (USD)
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 19 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
CAPITULO III: PLAN DE MARKETING Y COMERCIAL
1. PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO
1.1. Análisis del sector
Colombia es el sexto país en América Latina con un alto porcentaje (72%) de personas
que toman el almuerzo en algún establecimiento de acuerdo a un estudio realizado por Nielsen.
Esto debido al dinamismo de las construcciones de centros comerciales, además de la vida
agitada de los colombianos que cuentan cada vez con menos tiempo. Esto se ve reflejado en
que la industria de restaurantes y comidas rápidas presentó para el año 2015 un consumo per
cápita de 646 mil pesos, con una facturación total de $30 billones y un crecimiento superior al
15% según datos de la firma Raddar.4
De acuerdo a un estudio realizado por el portal económico losdatos.com en Colombia
(2014), de las 85 cadenas de comidas que más vendieron en ese año, el 26% pertenecía a
restaurantes de hamburguesas, seguidos por un 21% de restaurantes de pollo, un 10% que
venden sándwiches, un 8% que venden pizza, un 6% de comida a la parrilla y un 3% de comida
típica.5
En Colombia, la mayor parte de los locales de expendio de comidas son pequeños
restaurantes informales, conocidos como los “corrientazos”, que representan alrededor de un
80% del mercado total.6
Otra tendencia que está captando la atención del mercado colombiano, es la creciente
demanda por la comida saludable y orgánica, es por eso que cadenas de restaurantes como lo
es Freshii dedicadas a la comida sana han incursionado en el mercado, además de la inclusión
de menús saludables y ensaladas por gran parte de las cadenas que tienen presencia en el país.7
De acuerdo a información suministrada por Colfranquicias, para fines de 2016 se
registraron un total de 158 franquicias de cadenas de restaurantes, de los cuales 94 serían
nacionales y 64 extranjeras. Del total de franquicias, alrededor de un 6% se concentrarían en la
ciudad de Cali.8
A la par, en la ciudad de Cali, los competidores de comidas han dado un buen giro en
los últimos años con la llegada de las franquicias e invocación de los emprendedores jóvenes.
4 La radiografía del mercado de comidas rápidas en Colombia. (15 de diciembre de 2016). Obtenido de Dinero:
http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/como-es-el-mercado-de-comida-rapida-en-
colombia/240021 5 Lozano Garzón, R. (10 de junio de 2015). Las cadenas de restaurantes que más venden en el país. Obtenido de
El Tiempo: http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-15925855 6 Lluvia de hamburguesas. (31 de marzo de 2015). Obtenido de Dinero: http://www.dinero.com/edicion-
impresa/caratula/articulo/negocio-comidas-colombia/207247 7 Crowe Horwath CO S.A. (s.f.). Restaurantes, alimentos y bebidas, pág. 5. [archivo PDF]. Obtenido de
http://www.horwathcolombia.com/restaurantes_alimentos_y_bebidas.pdf 8 Precios y condiciones de 10 franquicias populares en Colombia. (14 de febrero de 2017). Obtenido de Dinero:
http://www.dinero.com/emprendimiento/articulo/cuanto-vale-poner-una-franquicia-en-colombia-en-
2017/241944
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 20 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
La construcción y ampliación de centros comerciales han fomentado el crecimiento. Los
inversionistas ven a Cali como una gran plaza para el desarrollo de negocios de comida.
Cali se está consolidando como una ciudad gourmet al ofrecer diferentes alternativas de
comidas. También, con los nuevos espacios que se están creando para conocer el sabor de esta
ciudad, por ejemplo: el festival gastronómico “CALI COCINA”, donde se da a conocer la
experiencia gastronómica, y se convocan a empresas, expertos locales e internacionales, turistas
y población en general a reunirse para conocer las diferentes manifestaciones culturales y
gastronómicas para promover y desarrollar nuevos negocios. Además, cuenta con una gran
ventaja: el de pertenecer a la región del Valle del Cauca, lo que le permite acceder a todos los
insumos que se cultivan ahí.9
Las adopciones de nuevas culturas o costumbres por parte de los caleños en cuanto a
vida saludable se refieren, más la práctica de deportes extremos, dietas para adelgazar, rutinas
de acondicionamiento físico, e incluso tratamientos médicos a base de alimentos saludables ha
permitido la incursión de nuevos inversionistas en este rubro. Comer saludable se está
convirtiendo entre los caleños en un hábito que de una u otra forma incluyen ensaladas en su
alimentación diaria.
1.2. Análisis de los competidores
La competencia para una ensaladería es global dentro del entorno gastronómico de la
ciudad de Cali, debido a que el cliente es libre de elegir el producto a consumir entre lo
saludable o lo tradicional. Sin embargo, está claro que las personas se interesan cuando en una
propuesta diferente encuentran alternativas que contribuyan con su salud, o que de una u otra
manera se hace atractiva entre lo cotidiano.10
Dentro de los competidores de The Good Health se tienen aquellos que ofrecen como
producto estrella una variedad de ensaladas dentro del mercado de comida rápida saludable.
También aquellos que los ofrecen como parte de su menú variado, y por último aquellos que
los ofrecen como un acompañamiento a su plato principal. Cabe mencionar que ninguno de
ellos tiene el concepto que ofrece The Good Health que es en donde el cliente puede armar su
propia ensalada. Sin embargo, se puede considerar como competidores directos al primer grupo
de los cuales algunos son franquicias internacionales. Por último, todos ellos con
establecimientos en la ciudad de Cali. (Véase Tabla 5 a continuación).
Tabla 5: Principales competidores11
9 Montalvo Castro, I. (2008). Plan de negocios para la creación de un restaurante de comida tradicional italiana,
pág. 43. [archivo PDF]. Obtenido de Pontificia Universidad Javeriana, Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas: http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/economia/tesis91.pdf 10 Ibidem, pág. 43. 11 En la sección de “Ensaladas” y “Ensaladas de Frutas” se encuentran las marcas que tienen como plato principal
las mismas ensaladas, mientras que en la sección “Variados” están las marcas que tienen una variedad de productos
Ensaladas Ensaladas de frutas Variados De acompañamiento
Freshii Cosechas Frisby Leños y Carbón
Go Green La Manzana Verde Primos Maria Place
Green Life Salad Bar Mix Frutas Ikebana Pulcinella
Vida Verde Boquitezo
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 21 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Go Green, franquicia guatemalteca líder en Latinoamérica en el mercado de comida
rápida saludable con más de 90 locales en todo el continente, lleva operando en Colombia desde
el año 2010 y cuenta en su haber con más de 20 restaurantes distribuidos entre las principales
ciudades del país.12
Freshii, el gigante de franquicias canadiense de restaurantes de comida saludable con
presencia en más de 75 ciudades y 15 países del todo el mundo y que inaugura más de una
tienda todas las semanas del año13, lleva operando en territorio colombiano desde el año 2013
y que para fines del 2017 contará con 25 locales distribuidos entre las principales ciudades del
país. 14 Colombia fue elegido como puerta de entrada para la región debido al despegue
gastronómico de los colombianos, la vertiginosa llegada de multinacionales y al crecimiento
económico mostrado, según señaló Laura Gutiérrez, gerente de la marca en dicho país. La
inversión promedio por local oscila entre los $300 millones y $400 millones (COP)
dependiendo del tamaño y de su ubicación.15
Green Life Salad Bar y Vida Verde son marcas propias de la ciudad de Cali, ambas
inmersas en el mercado de restaurantes de comida saludable y vegetariana, y con apenas un
local cada una.
Cosechas, franquicia costarricense líder en el mercado de las bebidas naturales a base
de frutas y hortalizas con presencia en seis países de Latinoamérica y con miras a expandirse
en el mercado mundial, lleva operando en Colombia desde el año 2012 y cuenta en su haber
con más de 500 locales distribuidos entre las principales ciudades del país. La marca se
caracteriza por las opciones que les brinda a los consumidores, entre ellas que sus productos
son: saludables, versátiles, funcionales y divertidas; además de usar insumos propios de la
región. Una ventaja que ofrece la marca es que no hay regalías de por medio, a cambio el
franquiciado solo tiene que usar los insumos suministrados y cumplir con el protocolo al pie de
la letra. Cabe mencionar que dentro de la variedad de productos que ofrece la marca, además
de jugos naturales también expende ensaladas de frutas.16
En la Tabla 6 se puede observar el crecimiento de las ventas y la utilidad neta de los
principales competidores respectivamente. Cabe mencionar que Frisby y Leños y Carbón son
dos de las marcas con más ventas dentro del sector, ambas marcas son nacionales y tienen
locales distribuidos entre las principales ciudades de Colombia, entre ellas Cali.
principales entres estos a las ensaladas, y por último en la sección “De Acompañamiento” los platos principales
son entre pastas y carnes y las ensaladas se ofrecen como complemento. 12 Nosotros. (s.f.). Obtenido de Go Green Colombia: http://gogreencolombia.com/nosotros 13 Nuestra Historia. (s.f.). Obtenido de Freshii: https://www.freshii.com/co/about 14 Canadiense Freshii amplía meta de restaurantes en Colombia. (27 de marzo de 2015). Obtenido de El Tiempo:
http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-15470919 15 Pérez Díaz, V. (14 de junio de 2013). Colombia, puerta de entrada de Freshii a la región. Obtenido de La
República: https://www.larepublica.co/empresas/colombia-puerta-de-entrada-de-freshii-a-la-region-2040712 16 ¿Cómo logró cosechar el éxito esta popular marca de bebidas? (25 de mayo de 2016). Obtenido de Dinero:
http://www.dinero.com/empresas/articulo/cosechas-preve-inaugurar-su-primera-tienda-de-bebidas-naturales-en-
estados-unidos/223945
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 22 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Tabla 6: Ventas y utilidades de los principales competidores17
En la Tabla 7 se muestra la manera en la que operan los principales competidores,
teniéndose en cuenta aspectos como: especialidad de la marca, número de locales, horarios de
atención, servicios a domicilio y rango de precios.
Tabla 7: Estructura de operación de los principales competidores18
Finalmente, en la Tabla 8 se puede apreciar algunos atributos de los principales
competidores. En cuanto a tecnología, Frisby es la única marca que está a la vanguardia, permite
hacer pedidos en línea a través de su sitio web, además que cuenta con un aplicativo para
celulares. Con respecto al sistema de pago todas las marcas aceptan pagos en efectivo, débito o
crédito. En contraparte, ninguna de las marcas cuenta con un programa de fidelización al
cliente. También se está teniendo en cuenta un sistema de valoración a cada una de las marcas
por parte de los consumidores reflejados en el sitio web de TripAdvisor. Entre los puntos
considerados se tiene: comida, servicio, calidad/precio y ambiente. Esta valoración va de 1 a 5,
en donde 1 es pésimo y 5 es excelente.
17 Elaboración propia con datos obtenidos de Grupogia y de la revista online Dinero. 18 Elaboración propia con datos obtenidos de los sitios webs de Freshii, Go Green, Cosechas, Frisby, y Leños y
Carbón; además de las visitas realizadas a las tiendas.
Tasa de
crecimiento
2013 2014 2015 2015 2013 2014 2015
Freshii $6.49M $11.35M $13.05M 15% - - -
Go Green $12.29M $13.34M $15.34M 15% - - -
Cosechas1 $1.73M $5.20M $13.55M 160% - - -
Frisby $61.73M $71.91M $85.55M 19% $1.20M $1.73M $2.24M
Leños y Carbón $91.58M $96.99M $101.32M 4% $0.44M $0.82M $1.56M
Crecimiento de ventas
(en millones USD)
Utilidad neta
(en millones USD)Competidores
(1) Las ventas de Cosechas en el período 2012 correspondieron a los tres últimos meses del año.
T.C. = $ 3,100 (COP)
Nota:
CompetidoresMarca
originaria de
Inicio de
operaciones1 LocalesHorarios de
atención
Empleados
por local2
Servicio a
domicilioEspecialidad
Rango de
precios3
Freshii Canadá 2013 25Lu-Do
11:00-22:005 - 8 No
Comida
saludable.
A: $3.55 - $7.74
B: $2.58 - $15.03
Go Green Guatemala 2010 25Lu-Do
10:00-22:004 - 6
Lu-Do
11:00-20:30
Comida rápida
saludable.
A: $6.13 - $7.10
B: $1.13 - $2.26
Cosechas Costa Rica 2012 500Lu-Do
10:00-20:302 - 4 No
Batidos
saludables.
A: $1.90 - $2.87
B: $1.39 - $2.23
Frisby Colombia 1977 226Lu-Do
11:00-22:006 - 8
Lu-Do
11:00-20:30
Pollo frito o
apanado.
A: $5.45 - $7.06
B: $0.87 - $1.65
Leños y
CarbónColombia 1998 22
Lu-Do
11:00-22:008 - 10 No Parrilla.
A: $7.26 - $8.68
B: $1.26 - $2.42
Nota:
(1) Refiere al inicio de operaciones en territorio colombiano.
(2) El número de empleados por local depende de las horas y días de atención.
(3) El rango de precios (USD) refiere a aquellos productos similares a los que ofrecería The Good Health. A: Alimentos. B: Bebidas.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 23 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Tabla 8: Atributos de los principales competidores19
1.3. Análisis de los consumidores
De acuerdo a cifras del Ministerio de Salud, el 70% de los colombianos tendría
sobrepeso y un 40% presentaría casos de obesidad. Esto reflejaría la falta de cultura de llevar
una vida saludable. Sin embargo, un estudio realizado por Nielsen refleja que el 70% de los
encuestados quieren consumir alimentos saludables, lo que implicaría que hay una demanda
insatisfecha por la falta de propuestas en esa vía, lo que significaría que aquellos que gustan de
comer fuera de casa y al no tener estas opciones optarían por lo tradicional y sumado al
sedentarismo conllevaría a incrementar los problemas de obesidad formándose así un círculo
vicioso.
Así mismo, de acuerdo al estudio mencionado, el 72% de los encuestados señala como
muy importante que los alimentos sean todo natural, para un 79% es primordial que los sabores
sean naturales, y un 61% considera indispensable que estén hechos de vegetales y frutas.
Además, un 53% tiene un interés porque los alimentos no tengan colorantes o sabores
artificiales y por último un 51% opta por no consumir productos transgénicos.20
Finalmente, para poder conocer el comportamiento de los consumidores y poder
determinar nuestro público objetivo se realizó una encuesta vía online a través de la plataforma
de Google Docs (Ver ANEXO 3: FORMATO DE LA ENCUESTA, pág. 107). Cabe recalcar
que la encuesta se realizó solo para las personas residentes de la ciudad de Cali, Colombia.
19 Elaboración propia con datos obtenidos de los sitios webs de Freshii, Go Green, Cosechas, Frisby, Leños y
Carbón, y TripAdvisor. 20 García, K. (31 de marzo de 2015). Nutresa, Colombina y Freshii van por el sector saludable en Colombia.
Obtenido de América Retail: http://www.america-retail.com/destacado/nutresa-colombina-y-freshii-van-por-el-
sector-saludable-en-colombia
Competidores Productos similares a The Good Health TecnologíaPolíticas y
Certificaciones
Freshii
Burritos y wraps, ensaladas variadas, helados de
yogurt, jugos y smoothies, desayuno, y
personalizados.
----*Misión Verde.
*Eco-amigable.
*Comida
*Servicio
*Calidad/precio
*Ambiente
4/5
3.5/5
3.5/5
4.5/5
Go Green
Ensaladas variadas, burritos, quesadillas y
tortillas, sandwiches, sopas y ramens, batidos de
avenas con frutas, yogurts con frutas y cereales, e
infusiones de frutas y hierbas.
---- ----
*Comida
*Servicio
*Calidad/precio
4.5/5
4/5
4.5/5
Cosechas
Batidos verdes, refrescantes, con helados o
yogurt, y de frutos exóticos; té verde, limonada de
coco, y ensalada de frutas.
---- ----
*Comida
*Servicio
*Calidad/precio
4/5
2.5/5
3.5/5
FrisbyEnsalada mexicana, primavera con y sin pollo;
frisparrilla, sopas y bebidas.
*Pedidos en
línea.
*Aplicativo para
celulares.
*Indice de
Sostenibilidad.
*The Global
Compact.
*Comida
*Servicio
*Calidad/precio
*Ambiente
4.5/5
4/5
4/5
3/5
Leños y
Carbón
Carnes: res, cerdo, pollo y pescado; ensaladas y
bebidas.----
*Política de Gestión
Integral y de
Sostenibilidad.
*Comida
*Servicio
*Calidad/precio
*Ambiente
4/5
4/5
4/5
4/5
TripAdvisor
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 24 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
1.3.1. Tipo de cliente
Si bien es cierto la idea de negocio está dirigida a todo público, la realidad indica que la
mayoría de las personas que suelen ir a los centros comerciales y consumir en restaurantes o
plazoletas de comidas pertenecen a los estratos 3, 4, 5 y 6. Es por eso que los consumidores
potenciales para el negocio a emprender pertenecen a estos estratos.
Por otro lado, del total de encuestados, el 66.1% de los que contestaron pertenecen al
sexo femenino. La mayoría de los encuestados tienen entre 31 y 40 años con un 52.1%, mientras
que hay un 21.5% que tienen entre 21 y 30 años. Así mismo un 37.2% indicó que trabajan de
forma dependiente, mientras que un 18.2% estudian y trabajan a la vez. Además, un 81.8%
indicó que practicaban algún deporte o hacían ejercicios con regularidad. Por último, un 78.5%
dijo no sufrir de ninguna enfermedad crónica.
1.3.2. Población
De acuerdo a un estudio realizado por el Departamento Administrativo de Planeación
Municipal de la Alcaldía de Santiago de Cali (2014), el 31.03% de la población pertenece al
estrato 3, el 7.43% al estrato 4, el 6.99% al 5 y por último un 1.92% corresponde al estrato 6.
El total de la población proyectada al año 2012 entre los estratos 3, 4, 5 y 6 asciende a 1,086,972
habitantes que representa un 47.37% de la población total (Véase Tabla 9 a continuación).
Tabla 9: Población proyectada al 2012
1.3.3. Ingresos del consumidor
El economista Eduardo Lora (2014) menciona en la revista online Dinero que: […] el caleño típico considera que sus ingresos están 50% por encima del mínimo necesario, y apenas
30% por debajo del ingreso deseable para vivir holgadamente. Además, dos de cada tres encuestados
están satisfechos con su estándar de vida. Esto es sorprendente porque el ingreso mensual promedio de
los encuestados es apenas un millón de pesos, y porque una tercera parte de los encuestados declara ganar
menos de $600.000 (incluyendo los que no tienen ingresos). Aunque las personas con ingresos de este
grupo aspirarían en promedio a ganar dos veces y media lo que ganan para vivir holgadamente, consideran
que actualmente ganan lo que necesitan para vivir. Para completar el cuadro, tres de cada cuatro de los
caleños que sí tienen trabajo están a gusto con él, a pesar de que cerca de la mitad no tiene contrato ni
goza de condiciones plenas de seguridad social.21
21 Lora, E. (18 de octubre de 2014). La ligereza de los caleños. Obtenido de Dinero:
http://www.dinero.com/edicion-impresa/opinion/articulo/conformismo-bajas-aspiraciones-calenos/202122
1 Bajo-bajo 21.83% 500,806 hab.
2 Bajo 30.81% 706,865 hab.
3 Medio-bajo 31.03% 712,028 hab.
4 Medio 7.43% 170,492 hab.
5 Medio-alto 6.99% 160,395 hab.
6 Alto 1.92% 44,057 hab.
100.00% 2,294,643 hab.
Estrato socio-
económico
Población proyectada
al 2012
Total
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 25 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
1.3.4. Preferencias del consumidor
De todos los encuestados, el 99.2% indicó que consumían ensaladas de frutas y/o
verduras. Así mismo un 51.2% lo dijo hacer una vez al día, mientras que un 19.8% lo consume
interdiario y un 14.9% más de una vez al día. Además, un 59.5% considera que es muy
importante incluir este tipo de alimentos en su dieta diaria. Por último, un 52.9% lo consume
en su casa, mientras que un 32.2% lo hace en restaurantes y un 11.6% en las plazoletas de
comidas de los centros comerciales.
Respecto a las características más representativas que podría tener una ensaladería, la
mayoría de los encuestados –un 47.9%– prefiere que haya una mayor diversidad de frutas y
verduras mientras que un 39.7% mencionó a la calidad como prioridad.
Finalmente, referente a las verduras que nunca deberían faltar en una ensalada los
encuestados mencionaron a la zanahoria (57.0%), la lechuga (57.9%), el tomate (55.4%), el
pepino (43.8%) y el aguacate (40.5%). Asu vez referente a las frutas dijeron que eran infaltables
la manzana (56.2%), el mango (49.6%), la piña (47.1%), las fresas (43.8%) y la papaya (44.6%).
1.3.5. Precio que el consumidor está dispuesto a pagar
De acuerdo a los encuestados que respondieron que suelen comer ensaladas fuera de
casa (43.8%), un 39.6% indicó que estaría dispuesto a pagar entre los $12,000-$15,000 (pesos
colombianos) por una porción de 250 gr. de ensalada. Además, otro grupo considero –un
37.5%– que estaría dispuesto a pagar entre los $9,000-$12,000 por la misma porción. Por
último, un 18.8% estaría dispuesto a pagar entre los $6,000-$9,000.
1.3.6. Forma de pago
Según estimaciones de Asobancaria, el 88.2% de los colombianos prefieren el efectivo
a la hora de hacer pagos22, mientras que en la ciudad de Cali es de un 86% frente a un 12% que
prefiere usar la tarjeta de crédito de acuerdo a un estudio realizado por Havas Group23.
1.4. Análisis de proveedores
El Valle del Cauca por su ubicación geográfica ofrece frutas y verduras frescas en contra
estación y durante todo el año. Las hectáreas de cultivos frutícola están en constante crecimiento
gracias a que las empresas productoras cuentan con el apoyo de las Cámaras de Comercio de la
región, Asocámaras, la Gobernación del Departamento y el Gobierno Nacional que a través de
iNNpulsa desde hace aproximadamente cinco años han promovido un cambio estratégico en el
negocio de la “Fruta Fresca” con la implementación del programa de Rutas Competitivas. Esto
ha permitido el incremento de empresas comercializadoras en toda la región que a su vez
beneficiará a los negocios de restaurantes debido a la competencia.24
22 En Cali se debate el futuro de pagos electrónicos. (26 de abril de 2016). Obtenido de El País:
http://www.elpais.com.co/economia/en-cali-se-debate-el-futuro-de-pagos-electronicos.html 23 Cali es una de las ciudades que más disfruta de comprar en Navidad. (17 de diciembre de 2016). Obtenido de
El Tiempo: http://www.eltiempo.com/colombia/cali/cali-es-una-ciudad-que-disfruta-compras-47583 24 Cluster de Fruta Fresca del Valle del Cauca. (s.f.). Obtenido de Red Cluster Colombia:
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 26 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Para el 2015, la región ya contaba con alrededor de 300,000 ha. aptas para cultivos
agrícolas y 30,000 ha. cultivadas en fruta. Líder en la producción de frutas como: uva, banano
común, piña, cítricos, papaya, melón, así como también un importante productor de: guayaba,
pitahaya, maracuyá, aguacate, entre otras. Solo en la producción de uva alcanzó las 20,410
toneladas que representaron el 82% de la participación nacional. Adicionalmente las tierras del
Valle se destacaron por sus altos niveles de productividad, superiores al del promedio nacional
en diferentes cultivos.25
Según datos de la Secretaría de Agricultura Departamental para el año 2016 se estimó
que la región del Valle del Cauca fue el segundo mayor productor en el país con unas 600,000
toneladas al año de frutas, en las que prevalecieron los cítricos, la piña, uva, papaya y banano
y unas 76,000 toneladas de hortalizas.26
Entre las principales empresas comercializadoras de frutas y verduras del Valle se tiene
a Importaciones y Exportaciones Fénix que para el año 2015 facturó alrededor de 35 millones
de dólares americanos (USD) con utilidades que superaron los 300,000 dólares (Véase Tabla
10 a continuación).
Tabla 10: Principales proveedores de frutas y verduras27
The Good Health además de conseguir insumos de buena calidad también deberá contar
con empresas proveedoras de empaques que cuentan con productos certificados y que cuidan
del medio ambiente. Estas empresas suministrarán los envases o recipientes donde se
despecharán los alimentos a los clientes (Véase Tabla 11 a continuación).
http://www.redclustercolombia.com/clusters-en-colombia/iniciativa/98 25 Sectores de Inversión: Agroindustria. (s.f.). Obtenido de Invest Pacific:
http://www.investpacific.org/es/sectores-de-inversion.php?id=426 26 Valle del Cauca, la segunda región donde más se produce fruta en Colombia. (23 de julio de 2017). Obtenido
de El País: http://www.elpais.com.co/economia/valle-del-cauca-la-segunda-region-donde-mas-se-produce-fruta-
en-colombia.html 27 Elaboración propia con datos obtenidos de Grupogia y de la versión online del periódico El País.
Empresa Ventas1 Utilidad Neta2
Importaciones y Exportaciones Fenix S.A.S. $35.08M $0.306M
Frutera del Litoral Colombia S.A.S. $17.86M $0.016M
Frutícola de Colombia S.A. $14.39M -$0.432M
Vigomez S.A. $6.65M $0.120M
Principales empresas comercializadoras de frutas y verduras en el Valle del
Cauca (2015)
Nota:
(1)(2) Valores expresados en millones de dólares (USD)
T.C. = $ 3,100 (COP)
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 27 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Tabla 11: Principales proveedores de empaques28
1.5. Estrategia de segmentación, definición del público objetivo y posicionamiento
The Good Health iniciará sus operaciones en la ciudad de Cali y sus locales se
concentrarán inicialmente en las plazoletas de comidas dentro de los Centros Comerciales. El
sector al que está dirigido son las personas que se encuentran ubicadas entre los estratos socio-
económicos 3 y 6 quiere decir entre la clase media baja a la clase alta. No hay distinción de
género ni de edad ya que los productos ofrecidos son saludables y aplica para cualquiera que
los quiera consumir. Sin embargo, el público objetivo son todas aquellas personas que ya
vienen consumiendo ensaladas ya sea de frutas y/o verduras, o gusta de alimentarse
saludablemente fuera de casa especialmente en restaurantes o plazoletas de comidas.
The Good Health se posicionará dentro del mercado de comida rápida saludable, un
nuevo mercado dentro de la industria de restaurantes que viene teniendo acogida entre los
comensales y que cada día tiene más adeptos. Aunque la oferta aún no es suficiente, algunas de
las principales marcas dentro de la industria vienen realizando cambios dentro de sus menús
con alternativas saludables sin descuidar sus principales productos. The Good Health es
consciente de ello por lo que espera conseguir “una buena tajada” de la competencia dentro de
los primeros años de funcionamiento y lograr que se sientan identificados con la marca y la
calidad de sus productos.
2. PLAN DE MARKETING OPERATIVO (MARKETING MIX)
2.1. Estrategia de producto
2.1.1. Estrategia de marca
A pesar de que la ciudad de Cali habla español, es muy común y de gran aceptación
utilizar nombres en inglés, por esta razón se seleccionó el nombre The Good Health, que en
pocas palabras es la visión del restaurante, ser aliado y cómplice de los clientes en su deseo de
una vida saludable.
El logotipo consiste en un tenedor y una cuchara que hace referencia al restaurante, una
colina que simboliza los pastos donde se siembran los ingredientes que se ofrecen. El uso de
28 Elaboración propia con datos obtenidos de la Cámara de Comercio de Cali.
Empresa Ventas1 Tc.2
Cartón de Colombia S.A. $282.44M 10.00%
Cartones América S.A. - CAME $76.01M 9.60%
Carvajal Empaques S.A. $63.06M 18.20%
Empaques Flexa S.A.S. $46.80M 20.10%
Plásticos Especiales S.A.S. $35.71M 20.60%
Principales empresas de empaques del Valle del Cauca (2015)
Nota:
T.C. = $ 3,100 (COP)
(1) Ventas expresadas en millones de dólares (USD)
(2) Tasa de crecimiento 2014-2015
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 28 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
los colores es el verde muy relacionado con lo natural y el naranja que simboliza energía y
vitalidad.
El lema “Be fitness, be healthy”, es una motivación al ejercicio, a comer bien y sentirse
bien. Esto se refuerza con la frase: “Busca un compañero para ese estilo de vida consciente y
de bienestar y encuéntralo en The Good Health”.
Figura 1: Logo de la empresa
2.1.2. Valores y elementos intangibles
Tal y como el nombre lo indica The Good Health vende salud, bienestar y calidad de
vida. Un cliente de esta ensaladería habrá comprado amor por su cuerpo, fuerza, vitalidad y
años de vida, en general habrá cumplido las metas propuestas relacionadas a su cuerpo.
El cliente va a entender –de la marca The Good Health– que nunca se le va a vender
algo que pueda hacerle daño a su cuerpo, de ahí surge una gran responsabilidad de elegir con
sumo cuidado todos los ingredientes y los productos que se vendan, así como la manipulación
de los mismos.
The Good Health tiene también un genuino interés en la salud de todos los colombianos
en términos de la calidad de su alimentación y en la práctica de algún deporte o de hacer
ejercicios. Este intangible se refuerza dando presencia de la marca en patrocinios y donaciones
a iniciativas relacionadas con estos temas, tal y como se detallará en la sección de publicidad.
2.1.3. Personaje público asociado al producto
The Good Health contará con la participación de actrices y modelos quienes formaran
parte de la publicidad, lo que permitirá impulsar el negocio. En un primer momento se trabajará
de la mano con Michelle Rouillard Estrada, Miss Colombia 2008 y 2009, originaria de Cali.
Con la expansión del negocio, se agregarán nuevas figuras, entre ellas está Danna García,
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 29 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
reconocida y bella actriz, así como la Miss Colombia 2017 Laura González. Ellas
complementarán el mensaje que se desea transmitir: “Lo bello está en lo natural”.
2.1.4. Línea de productos
The Good Health ofrecerá a su público las siguientes líneas de productos:
La ensalada del día: Como su mismo nombre lo sugiere, cada día se ofrecerá un plato
de ensalada diferente al público. Este será recomendado por el chef y la nutricionista principal
de la marca. La presentación de esta línea de producto vendrá en tres tamaños: small, medium
y large.
A tu elección: A lo contrario de la línea de producto anterior, en este caso el comensal
tendrá la disponibilidad de escoger lo que más le guste entre una variedad de frutas y verduras.
Por cada plato podrá elegir como máximo cinco diferentes variedades entre frutas y/o verduras,
estas serán acompañadas de una variedad de complementos también al gusto del cliente, tales
como: aliño, miel de abeja, cereales, entre otros. La presentación de esta línea de producto
vendrá en tres tamaños: small, medium y large.
Bebidas: Se ofrecerán de dos tipos: las bebidas frías como los refrescos de frutas y las
bebidas calientes como las infusiones de hierbas. La presentación de esta línea de productos
también vendrá en tres tamaños: small, medium y large.
Complementos adicionales: Entre los complementos se tendrá una gama de productos
bien variados al gusto del cliente con los que podrá acompañar sus ensaladas preferidas, estos
productos vendrán en presentaciones por unidad o por porción (Véase Tabla 12 a continuación).
Tabla 12: Complementos adicionales
Grupo Producto Presentación
1
*Conserva de atún.
*Pollo sancochado
desmenuzado.
Por porción
2*Pasta integral cocida fría.
*Quinua cocida fría.Por porción
3*Queso fresco picado.
*Huevo duro picado.Por porción
4 *Helado de yogurt. Por porción
5 *Gelatina picada. Por porción
6*Tortilla integral para tacos
o burritos.Por unidad
7 *Sopa o crema del día. Por porción
8*Galletas integrales.
*Panes integrales.Por unidad
9 *Agua embotellada. Por unidadPROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 30 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
2.1.5. Posicionamiento del producto
a. Diferenciación de productos
La forma de negocio de The Good Health tiene un valor agregado que lo diferencia de
la competencia. El servicio se presenta y acompaña al cliente en todo el proceso de toma de
decisiones, recomendándole la exquisita y bien balanceada ensalada del día, además de dar
información nutricional y saludable de cada ingrediente, de tal manera que el cliente pueda
tener conocimiento del beneficio obtenido de su ensalada ensamblada en el momento.
b. La profundidad o la diversidad en la relación
The Good Health desea lograr ser la marca top of mind para aquellas personas que
buscan una opción sabrosa y saludable. Además, será una marca que no solo brinda un alimento,
sino también información nutricional, es decir, capacita al público para que tenga conocimiento
de las ventajas saludables de cada ingrediente de su ensalada de frutas o verduras.
c. La innovación
La empresa tendrá a disposición una nutricionista que se encargará de desarrollar una
cartilla informativa con el valor calórico y los requerimientos nutricionales de todos los insumos
y productos que ofrezca la marca, además se incluirá cuáles son los beneficios para la salud que
brindan cada uno de ellos y qué tipos de enfermedades pueden prevenir. Esta información se
implementará en todos los medios que tenga a disposición la empresa (web page, fan page,
aplicativos y en volantes publicitarios).
d. Tecnología
La operación de un restaurante de comida rápida no requiere mayor tecnología de la ya
conocida –en esta industria– en cuanto a equipos y artefactos a utilizar. Sin embargo, se
implementará una interfaz a través del aplicativo de la marca que le permitirá al cliente realizar
su orden y cancelar mediante el sistema de pago electrónico.
2.2. Estrategia de precios
2.2.1. Política de precios
Para definir la política de precios de la línea de productos de The Good Health, primero
se debe establecer cuál estrategia de precio-calidad se va elegir, para lo cual se debe analizar
previamente la Tabla 13: Estrategias de Precio-Calidad.
Luego de un análisis exhaustivo se llega a la conclusión de que la línea de productos de
The Good Health fijaría sus precios en función a la estrategia “De valor alto”, teniendo en
cuenta que los productos van a ser de una alta calidad, y a un precio medio y competitivo con
las otras marcas dentro del mismo segmento.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 31 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Tabla 13: Estrategias de Precio-Calidad
2.2.2. Estimación de la demanda
Considerando la tasa de crecimiento de 1.14%29 y la población proyectada para el año
2012 se procede a estimar la población por estratos socio-económicos para el año 2017 tal como
se puede apreciar en la Tabla 14. Teniendo en cuenta que los consumidores potenciales se
encuentran entre los estratos 3 y 6, y que a la vez un 43.7% –de acuerdo a la encuesta realizada–
ya viene consumiendo ensaladas fuera de casa, se puede estimar la demanda para el desarrollo
del negocio que vendría a ser de 502,706 hab. tal como se muestra en la Tabla 15.
Tabla 14: Población por estratos socio-económicos
Tabla 15: Demanda estimada
2.2.3. Fijación de precios
2.2.3.1. Fijación de precios de los complementos adicionales
La fijación de precios de cada producto propuesto dentro de la línea de complementos
adicionales va de acorde con los precios promedios del mercado. Una de las promotoras del
negocio que radica en la ciudad de Cali se encargó de investigar y determinar los precios
promedios por cada producto. Además, se está considerando un factor de ponderación para
29 Tasa de crecimiento poblacional para el período 2005-2012. La proyección al 2012 fue realizada por el
Departamento Administrativo de Planeación Municipal / Subdirección de Desarrollo integral, Alcaldía de Santiago
de Cali (2014).
Precio
Calidad
Alto Superior De valor alto De súper valor
Mediano De sobrecobro De valor medio De buen valor
Bajo De imitación De economía falsa De economía
Alto Mediano Bajo
Población
estimada al
2017
1 Bajo-bajo 21.83% 500,806 hab. 530,010 hab.
2 Bajo 30.81% 706,865 hab. 748,085 hab.
3 Medio-bajo 31.03% 712,028 hab. 753,550 hab.
4 Medio 7.43% 170,492 hab. 180,434 hab.
5 Medio-alto 6.99% 160,395 hab. 169,748 hab.
6 Alto 1.92% 44,057 hab. 46,626 hab.
100.00% 2,294,643 hab. 2,428,453 hab.
Estrato socio-
económico
Población proyectada
al 2012
Total
Población
estimada
(estratos 3-6)
% pob. que
consume
ensaladas
fuera de
casa
Demanda
estimada
1,150,358 hab. 43.70% 502,706 hab.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 32 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
poder determinar el precio promedio del complemento adicional con la finalidad de incluirlo
en el armado de un combo.
El factor de ponderación para cada complemento se determinó mediante el análisis de
las respuestas a la encuesta realizada (Ver ANEXO 4: RESULTADOS DE LA ENCUESTA,
pág. 110), específicamente a la pregunta 18. En donde se tiene que el 100% de los encuestados
prefiere acompañar su ensalada con una conserva de atún o pollo sancochado desmenuzado,
este porcentaje equivaldría a un factor de ponderación de un valor de 1. Asimismo, un 80%
prefiere acompañarlo con pasta integral cocida fría o quinua cocida fría, que equivaldría a un
factor de ponderación de un valor de 0.80. De igual manera un 70% prefiere acompañarlo con
una tortilla integral para tacos o burritos, que equivaldría a un factor de ponderación de 0.70.
Este mismo criterio se repite para el resto de los complementos. (Véase Tabla 16 a
continuación).
Tabla 16: Fijación de precios de los complementos adicionales30
2.2.3.2. Fijación de precios del combo “A tu elección”
Para el armado de este combo se considera un plato principal (en este caso “A tu
elección”), una bebida y un complemento adicional. Este combo vendrá en tres presentaciones:
small, medium y large. La fijación de los precios de cada componente está basada tanto en lo
que el cliente potencial pagaría por una porción de ensalada en función a la encuesta realizada
(Ver ANEXO 4: RESULTADOS DE LA ENCUESTA, pág. 110), así como también en precios
de la competencia referentes a las bebidas y complementos adicionales.
De acuerdo a la encuesta el potencial comensal estaría dispuesto a pagar entre $9,000 y
$12,000 pesos colombianos por una porción de 200 gr. que vendría a ser el tamaño small. Como
esta línea consiste en que el cliente arme su propia ensalada con los ingredientes que más le
gusta el precio se fijaría en el límite superior del rango, ya que el costo no sería igual a que uno
30 Elaboración propia donde el precio promedio de cada producto se obtuvo de una investigación en determinadas
plazoletas de comidas de centros comerciales, así como también de algunos restaurantes de la ciudad. La
determinación del factor de ponderación depende de un análisis subjetivo en cuanto al gusto de las personas, así
como también al producto que más se vendería dentro de un combo.
Grupo Producto PresentaciónCantidad
por porción
Precio
promedio
Factor de
ponderación
1
*Conserva de atún.
*Pollo sancochado
desmenuzado.
Por porción 100 gr. $ 3,000 1.00
2*Pasta integral cocida fría.
*Quinua cocida fría.Por porción 100 gr. $ 2,000 0.80
3*Queso fresco picado.
*Huevo duro picado.Por porción 100 gr. $ 1,000 0.50
4 *Helado de yogurt. Por porción $ 2,000 1.00
5 *Gelatina picada. Por porción 100 gr. $ 1,000 0.70
6*Tortilla integral para tacos
o burritos.Por unidad - $ 1,000 0.70
7 *Sopa o crema del día. Por porción 200 cc. $ 4,000 0.70
8*Galletas integrales.
*Panes integrales.Por unidad - $ 1,000 0.50
9 *Agua embotellada. Por unidad 500 ml. $ 2,500 0.30
Precio promedio ponderado $ 2,024
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 33 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
compre una ensalada ya preparada, por el simple hecho de que cuenta con esa opción de elegir.
A este precio se le suma el precio promedio de la bebida y el complemento adicional. Por
último, se considera un descuento del 5% para determinar el precio final del combo.
Finalmente, una vez determinado el precio de venta del combo “A tu elección” en la
versión small se procede a fijar el precio en los tamaños medium y large, para lo cual se
considera un incremento igual a la diferencia del rango de precios para el plato de ensalada, en
cambio para las bebidas el precio es fijado de acuerdo al mercado en el tamaño correspondiente,
y por último el precio del complemento adicional se mantiene fijo para el armado de los combos
en sus tres presentaciones. (Véase Tabla 17 a continuación)
Tabla 17: Fijación de precios del combo “A tu elección”
2.2.3.3. Fijación de precios del combo “La ensalada del día”
Para el armado de este combo se considera un plato principal (en este caso “La ensalada
del día”) más una bebida. Este combo vendrá en tres presentaciones: small, medium y large. La
fijación de los precios de cada componente está basada tanto en lo que el cliente potencial
pagaría por una porción de ensalada en función a la encuesta realizada (Ver ANEXO 4:
RESULTADOS DE LA ENCUESTA, pág. 110), así como también en precios de la
competencia referentes a las bebidas.
De acuerdo a la encuesta el potencial comensal estaría dispuesto a pagar entre $9,000 y
$12,000 pesos colombianos por una porción de 200 gr. que vendría a ser el tamaño small. En
este caso por ser un plato ya preparado y por ser una sola opción el precio se fijaría como el
promedio entre el límite inferior y superior del rango. A este precio se le suma el precio
promedio de la bebida y, por último, se considera un descuento del 5% para determinar el precio
final del combo.
Línea de
productosPorción Cantidad ∆
Precio
promedio
(COP)
Precio
promedio
(USD)
A tu elección Medium 250 gr. ±5% $ 12,000 $ 15,000 $ 15,000 $4.84
Bebidas Medium 16 oz. $ 5,500 $1.77
Complementos $ 2,100 $0.68
Total $ 22,600 $7.29
Descuento por combo 5% -$ 1,130 -$0.36
Precio de venta por combo $ 21,470 $6.93
A tu elección Small 200 gr. ±5% $ 9,000 $ 12,000 $ 12,000 $3.87
Bebidas Small 12 oz. $ 4,500 $1.45
Complementos $ 2,100 $0.68
Total $ 18,600 $6.00
Descuento por combo 5% -$ 930 -$0.30
Precio de venta por combo $ 17,670 $5.70
A tu elección Large 300 gr. ±5% $ 15,000 $ 18,000 $ 18,000 $5.81
Bebidas Large 20 oz. $ 6,500 $2.10
Complementos $ 2,100 $0.68
Total $ 26,600 $8.58
Descuento por combo 5% -$ 1,330 -$0.43
Precio de venta por combo $ 25,270 $8.15
Rango de precios
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 34 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Finalmente, una vez determinado el precio de venta del combo “La ensalada del día” en
la versión small se procede a fijar el precio en los tamaños medium y large, para lo cual se
considera un incremento igual a la diferencia del rango de precios para el plato de ensalada, en
cambio para las bebidas el precio es fijado de acuerdo al mercado en el tamaño correspondiente.
(Véase Tabla 18 a continuación)
Tabla 18: Fijación de precios del combo “La ensalada del día”
2.3. Estrategia de comunicación
2.3.1. Publicidad
El principal canal de comunicación masivo será el internet, utilizando las redes sociales
como medio para publicitar la marca, los productos, las promociones y los logros de la empresa.
Facebook, Google+, e Instagram serán las redes seleccionadas debido a la preferencia por los
colombianos31 y al uso de imágenes para publicidad.
Los contenidos de las páginas en las redes sociales estarán relacionados con las ventajas
de tener buenos hábitos alimenticios, beneficios de los diferentes vegetales y frutas que se
ofrecen, productos nuevos, promociones vigentes, logros de la empresa, anuncio de la ensalada
del día, recetas saludables para hacer en casa entre otros temas de interés de los clientes.
La publicidad se colocará en horas estratégicas con el fin de darle mayor visibilidad a
los clientes con el perfil deseado sin embargo también se utilizará las publicaciones propias de
la empresa para atraer la atención de los clientes y lograr mayor cantidad de seguidores.
31 Tecnósfera. (26 de julio de 2016). Facebook, WhatsApp y YouTube, las redes más usadas por los colombianos.
Obtenido de El Tiempo: http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-16654770. Entre las aplicaciones
más utilizadas se destacan Facebook (70,1 por ciento), WhatsApp (60,1 por ciento), YouTube (51,6 por ciento),
Google Plus (36,2 por ciento), Instagram (31,5 por ciento), Twitter (29, 3 por ciento), Snapchat (7,2 por ciento) y
MySpace (6,2 por ciento).
Línea de
productosPorción Cantidad ∆
Precio
promedio
(COP)
Precio
promedio
(USD)
La ensalada del
díaMedium 250 gr. ±5% $ 12,000 $ 15,000 $ 13,500 $4.35
Bebidas Medium 16 oz. $ 5,500 $1.77
Total $ 19,000 $6.13
Descuento por combo 5% -$ 950 -$0.31
Precio de venta por combo $ 18,050 $5.82
La ensalada del
díaSmall 200 gr. ±5% $ 9,000 $ 12,000 $ 10,500 $3.39
Bebidas Small 12 oz. $ 4,500 $1.45
Total $ 15,000 $4.84
Descuento por combo 5% -$ 750 -$0.24
Precio de venta por combo $ 14,250 $4.60
La ensalada del
díaLarge 300 gr. ±5% $ 15,000 $ 18,000 $ 16,500 $5.32
Bebidas Large 20 oz. $ 6,500 $2.10
Total $ 23,000 $7.42
Descuento por combo 5% -$ 1,150 -$0.37
Precio de venta por combo $ 21,850 $7.05
Rango de precios
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 35 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Figura 2: Publicidad en redes sociales
Otro medio a utilizar, igualmente en internet, será la pauta comercial en las versiones
digitales de los principales periódicos tales como El Tiempo, El Espectador y El Colombiano32,
por medio de cintillos publicitarios con noticias relacionadas a temas de salud, deporte y
belleza. El potencial cliente al darle clic a la publicidad será remitido a la página web de la
empresa donde podrá conocerla y navegar en el sitio interactivo.
Figura 3: Publicidad por medio de cintillos publicitarios
La página web de la empresa contendrá información sobre el producto que ofrece la
ensaladería, las diferentes presentaciones para consumirlo y los productos complementarios.
Así mismo, incluirá información calórica, beneficios de las frutas y vegetales para la salud, y
sugerencias para combinarlos por parte del chef. El sitio también contará con una sección de
blog que administrará la nutricionista con artículos y noticias de una vida saludable, y otra
sección con juegos.
El volanteo en los centros comerciales donde se realizarán las aperturas, en oficinas y
barrios cercanos, será utilizado durante los primeros meses. El volante no será solo informativo,
sino que contendrá promociones que inviten al cliente a conocer y probar los productos de la
marca.
32 El Colombiano, el tercer diario más leído de Colombia. (28 de mayo de 2015). Obtenido de El Colombiano:
http://www.elcolombiano.com/antioquia/el-colombiano-el-tercer-diario-mas-leido-de-colombia-KF2007279.
Según los resultados de la primera ola del EGM (Estudio General de Medios) 2015, el periódico EL
COLOMBIANO es el tercer diario más leído en todo el país, luego de los diarios de la capital El Tiempo y El
Espectador.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 36 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Otra de las estrategias publicitarias que utilizará The Good Health es el patrocinio de
eventos deportivos o deportistas reconocidos con el fin de que los clientes que hacen deporte
con regularidad se identifiquen aún más con la marca. De igual manera habrá patrocinio en
iniciativas del gobierno o el sector privado relacionadas con la salud: seminarios, talleres a la
población sobre la obesidad o con necesidades especiales relacionadas con la alimentación. Este
tipo de eventos están alineados con la marca y la razón de ser del restaurante.
El envío de correos electrónicos masivos será un canal utilizado para promociones y
comunicaciones muy especiales con el fin de evitar que los clientes lo envíen al buzón de
mensajes no deseados (spam). Los correos electrónicos serán obtenidos por medio de la
subscripción al aplicativo móvil de la marca cuya función será detallada en la siguiente sección.
2.3.2. Promoción de ventas
Existirán dos tipos de promociones: la primera de introducción que durará durante el
primer año de funcionamiento del local, y la segunda de fidelización que permitirá mantener a
los clientes identificados con la marca. En ambos casos para poder participar de las
promociones y sorteos el cliente deberá estar registrado a través del aplicativo de la marca.
De introducción:
a. Se realizará un sorteo semanal en donde el premio será una sesión gratis con un
nutricionista y a la vez obtendrá un descuento del 25% por las próximas diez compras
de una ensalada A tu elección. Solo habrá un ganador por semana, el cual no podrá
participar más de una vez en la misma promoción. Los descuentos no serán acumulables
con otras promociones y tendrán una fecha de caducidad máximo en un plazo de dos
meses, además solo podrá canjear uno por vez. Las sesiones con los nutricionistas se
conseguirán mediante alianzas estratégicas. Los clientes tendrán más opciones de ganar
cuanto más consuman durante el transcurso de toda una semana.
b. Se realizará un sorteo al cabo del primer año de funcionamiento por el aniversario del
local en donde el premio consistirá en una membresía de un año de subscripción a un
gimnasio de la localidad. Los clientes tendrán más opciones de ganar cuanto más
consuman durante el transcurso de todo el año. Solo habrá un ganador, además el premio
no podrá ser transferible y el cliente deberá reclamar su premio en un plazo máximo de
un mes. La membresía anual se conseguirá mediante una alianza estratégica con el
gimnasio.
De fidelización:
a. Promoción compra diez combos A tu elección y llévate un combo gratis.
b. Promoción participa de la trivia semanal y contesta correctamente en el aplicativo de la
marca y llévate un complemento gratis mediante la compra de una ensalada A tu
elección.
c. Promoción responde la encuesta trimestral de satisfacción al cliente y podrás ser uno de
los ganadores de un combo La ensalada del día. Se sortearán diez combos cada vez.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 37 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
2.3.3. Relaciones Públicas
The Good Health participará y estará presente en la lucha diaria del Ministerio de Salud,
por disminuir la obesidad en la población e invitarlos a tener una alimentación balanceada y
saludable, con ello se quiere decir que participará de las campañas en colegios y universidades,
ofreciendo material publicitario además de charlas sobre los beneficios poco conocidos de
frutas y verduras.
Además, se tendrá convenios con gimnasios, el cual permitirá armar paquetes
promocionales, tales como: subscripción por un mes de servicio más una ensalada por semana.
Finalmente, The Good Health estará presente como auspiciador en carreras 5K
(maratones de 5 Kilómetros) otorgando como premio al ganador una ensalada semanal durante
tres meses.
3. PLAN COMERCIAL
3.1. Estrategia de previsión de ventas
Para fines prácticos primero se procede a calcular el precio promedio por cada tipo de
combo (Véase Tabla 19 a continuación), luego se determinará las proyecciones de ventas en
los escenarios optimista, pesimista y realista, este último vendría a ser el utilizado para nuestra
previsión de ventas.
Tabla 19: Precio promedio por combo
3.1.1. Escenarios optimista y pesimista
Para poder determinar las ventas en el escenario optimista se considera un 100% de la
capacidad máxima de atención del local que vendría a ser un ratio de 40 unidades por hora,
mientras que en el escenario pesimista se considera un 5% de la capacidad máxima que vendría
a ser una ratio de 2 unidades por hora. Además, la proporción de ventas por cada tipo de combo
sería de 80% para el combo “A tu elección” y un 20% para el combo “La ensalada del día”.
(Véase Tabla 20 a continuación)
Línea de productos Porción
Precio
promedio
(USD)
Combo "A tu elección" Small $5.70
Medium $6.93
Large $8.15
Precio promedio $6.93
Combo "La ensalada del día" Small $4.60
Medium $5.82
Large $7.05
Precio promedio $5.82
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 38 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Tabla 20: Proyección de ventas en escenarios optimista y pesimista (Und.)
En la Tabla 21 se puede apreciar que las ventas anuales por local en el escenario
optimista serían de $1,174,744.26 (USD), mientras que en el escenario pesimista vendría a ser
de $58,737.21 (USD).
Tabla 21: Proyección de ventas en escenarios optimista y pesimista (USD)
3.1.2. Escenario realista
Para las proyecciones de ventas dentro del escenario realista primero se va a considerar
un ratio de atención de un 40% de la capacidad máxima. Este ratio da como resultado que las
ventas proyectadas en un día serían de 192 unidades. Sin embargo, la realidad manda que las
ventas no son las mismas cada hora del día. Es por eso que se determina cuatro rangos de
horarios lo cual permitirá reajustar lo más real posible las ventas dentro de esos intervalos de
tiempo. (Véase Tabla 22 a continuación)
Escenario Línea de productos Proporción Und/hora Und/día Und/mes Und/año
Optimista Combo "A tu elección" 80% 32 384 11,520 140,160
Combo "La ensalada del día" 20% 8 96 2,880 35,040
Total 40 480 14,400 175,200
Pesimista Combo "A tu elección" 80% 1.6 19 576 7,008
Combo "La ensalada del día" 20% 0.4 5 144 1,752
Total 2 24 720 8,760
Escenario Línea de productos
Precio
promedio
(USD)
Venta/hora
(USD)
Venta/día
(USD)
Venta/mes
(USD)
Venta/año
(USD)
Optimista Combo "A tu elección" $6.93 $221.63 $2,659.51 $79,785.29 $970,721.03
Combo "La ensalada del día" $5.82 $46.58 $558.97 $16,769.03 $204,023.23
Total $268.21 $3,218.48 $96,554.32 $1,174,744.26
Pesimista Combo "A tu elección" $6.93 $11.08 $132.98 $3,989.26 $48,536.05
Combo "La ensalada del día" $5.82 $2.33 $27.95 $838.45 $10,201.16
Total $13.41 $160.92 $4,827.72 $58,737.21
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 39 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Tabla 22: Capacidad proyectada por rango de horarios
Se sabe que dentro del primer año de apertura de cualquier local las ventas tardan en
alcanzar el ratio proyectado, es por eso que se considera una ventana de tiempo hasta que las
ventas lleguen al valor esperado. Por consiguiente, para el desarrollo de este negocio se
considera una ventana de tiempo de tres meses. (Véase Tabla 23 a continuación)
Tabla 23: Capacidad proyectada en los tres primeros meses
Además, se considera un crecimiento anual del 5% tal como se puede apreciar en la
Tabla 24 en donde las ventas diarias al quinto año de operación de un local serían de 234
unidades. También dentro del primer año se observa unas ventas diarias de 192 unidades, cabe
recordar que este ratio sería válido recién a partir del cuarto mes de funcionamiento.
Tabla 24: Capacidad proyectada en los cinco primeros años
Línea de productos HorasCap.
máx.
10:00 12:00 Combo "A tu elección" 2 64 40% 25.6 20% 13
12:00 15:00 Combo "A tu elección" 3 96 40% 38.4 60% 58
15:00 18:00 Combo "A tu elección" 3 96 40% 38.4 20% 19
18:00 22:00 Combo "A tu elección" 4 128 40% 51.2 50% 64
Total 384 153.6 154
10:00 12:00 Combo "La ensalada del día" 2 16 40% 6.4 0% 0
12:00 15:00 Combo "La ensalada del día" 3 24 40% 9.6 70% 17
15:00 18:00 Combo "La ensalada del día" 3 24 40% 9.6 20% 5
18:00 22:00 Combo "La ensalada del día" 4 32 40% 12.8 50% 16
Total 96 38.4 38
TOTAL 192 192
Intervalo Cap. proy.Cap. proy.
reajustada
Unidades por intervalo (Und/día)
Año 1Cap.
proy.ATE1 LED2 Total
1er mes 5% 19 5 24
2do mes 15% 58 14 72
3er mes 25% 96 24 120
Ventas proyectadas diarias (Und/día)
Nota:
(1) ATE: combo "A tu elección"
(2) LED: combo "La ensalada del día"
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Tasa de crecimiento anual 5% 5% 5% 5%
Combo "A tu elección" 154 162 170 179 188
Combo "La ensalada del día" 38 40 42 44 46
Total 192 202 212 223 234
Ventas proyectadas diarias (Und/día)PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 40 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Por último, se determinan las proyecciones anuales de ventas por cada local y cada línea
de producto en unidades y en dólares americanos tal como se pueden apreciar en la Tabla 25 y
Tabla 26. Estos valores permitirán controlar las ventas a lo largo de la operación dentro de los
cinco primeros años de la cadena de restaurantes de comida rápida saludable. Así como también
poder controlar y prever los costos de operación.
Tabla 25: Proyección anual de ventas en escenario realista (Und.)
Tabla 26: Proyección anual de ventas en escenario realista (USD)
Punto de
ventaLínea de productos 2018 2019 2020 2021 2022
1 Combo "A tu elección" 47,539 59,130 62,220 65,335 68,620
Combo "La ensalada del día" 11,741 14,600 15,372 16,060 16,790
Total 59,280 73,730 77,592 81,395 85,410
2 Combo "A tu elección" 47,539 59,292 62,050 65,335
Combo "La ensalada del día" 11,741 14,640 15,330 16,060
Total 59,280 73,932 77,380 81,395
3 Combo "A tu elección" 47,597 59,130 62,050
Combo "La ensalada del día" 11,755 14,600 15,330
Total 59,352 73,730 77,380
4 Combo "A tu elección" 47,539 59,130
Combo "La ensalada del día" 11,741 14,600
Total 59,280 73,730
5 Combo "A tu elección" 47,539
Combo "La ensalada del día" 11,741
Total 59,280
TOTAL 59,280 133,010 210,876 291,785 377,195
Previsión de Ventas (Und)
Punto de
ventaLínea de productos 2018 2019 2020 2021 2022
1 Combo "A tu elección" $329,245.91 $409,522.94 $430,923.68 $452,497.56 $475,248.84
Combo "La ensalada del día" $68,362.92 $85,009.68 $89,504.71 $93,510.65 $97,761.13
Total $397,608.83 $494,532.61 $520,428.39 $546,008.21 $573,009.97
2 Combo "A tu elección" $329,245.91 $410,644.92 $429,746.29 $452,497.56
Combo "La ensalada del día" $68,362.92 $85,242.58 $89,260.16 $93,510.65
Total $397,608.83 $495,887.50 $519,006.45 $546,008.21
3 Combo "A tu elección" $329,647.61 $409,522.94 $429,746.29
Combo "La ensalada del día" $68,444.44 $85,009.68 $89,260.16
Total $398,092.05 $494,532.61 $519,006.45
4 Combo "A tu elección" $329,245.91 $409,522.94
Combo "La ensalada del día" $68,362.92 $85,009.68
Total $397,608.83 $494,532.61
5 Combo "A tu elección" $329,245.91
Combo "La ensalada del día" $68,362.92
Total $397,608.83
TOTAL $397,608.83 $892,141.45 $1,414,407.93 $1,957,156.11 $2,530,166.07
Previsión de Ventas (USD)
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 41 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
De acuerdo a los resultados se puede observar que las ventas en el quinto año de
operación de la cadena bordearían los dos millones y medio de dólares americanos vendiendo
alrededor de 380,000 platos de comida lo que equivaldría aproximadamente a 285 toneladas de
comida saludable.
Para mayor detalle ver ANEXO 5: PREVISION DE VENTAS, pág. 120.
Finalmente, en la Tabla 27 se puede apreciar el cálculo del porcentaje de participación
en el mercado y el porcentaje de rotación del comensal. Se tiene que el porcentaje de rotación
promedio es de 41.64% mientras que la participación en el primer año es de 0.08% y se
incrementa a 0.47% para el quinto año.
Tabla 27: Participación en el mercado y rotación del comensal
3.2. Políticas
La política de precios de The Good Health es trabajar en base a un precio fijo, pues se
ha identificado qué es lo que prefiere el cliente, a modo de tener el poder de regular el costo del
producto que adquirirá. Sin embargo y para tener la opción de captar mayor público, se
trabajarán con tres precios fijos, de tal forma que también se pueda acomodar al bolsillo del
cliente.
Las acciones comunicativas que se van a llevar a cabo para dar a conocer la ventaja de
adquirir nuestro producto y crear una imagen de marca en el cliente es informando las bondades
nutricionales y beneficiosas para la salud de nuestros insumos, así le estaremos añadiendo un
valor psicológico. Existen muchos medios para plantear una estrategia publicitaria (revistas,
periódicos, radio, internet, promoción en el lugar de ventas, folletos, catálogos, espacios en
mobiliario público, entre otros). The Good Health trabajará con el internet y el lugar de los
puntos de ventas. El internet por el porcentaje de impacto que puede alcanzar; en la actualidad
existe un gran número de personas que navegan en las redes sociales todo el tiempo. La
inversión que exige no es muy cuantitativa si se desea alcanzar los objetivos deseados en un
plazo de tiempo corto.
En cuanto a la distribución, The Good Health, por el mismo tipo de negocio que exige
situarse en un lugar de alta concurrencia de personas, en un ambiente propicio para comer y de
inmediata entrega, trabajará en las plazoletas de comida de los centros comerciales.
Concepto fx 2018 2019 2020 2021 2022
a Demanda estimada 503,857 hab. 509,601 hab. 515,410 hab. 521,286 hab. 527,228 hab.
b Consumo prom. Colombia (gr/hab*día) 100 gr.
c Consumo prom. ensaladas (ton/hab*año) b*365 0.0365 ton.
d Consumo promedio (ton/año) c*a 18,390.77 ton. 18,600.43 ton. 18,812.48 ton. 19,026.94 ton. 19,243.84 ton.
e Total ventas TGH (platos/año) 59,280 und. 133,010 und. 210,876 und. 291,785 und. 377,195 und.
f Cantidad promedio de ensalada (gr/plato) 240 gr.
g Cantidad promedio (ton/año) e*f 14.23 ton. 31.92 ton. 50.61 ton. 70.03 ton. 90.53 ton.
h Participación en el mercado (%) g/d 0.08% 0.17% 0.27% 0.37% 0.47%
i Comensales (hab.) g/c 390 hab. 875 hab. 1,387 hab. 1,919 hab. 2,480 hab.
j Consumo promedio (platos/hab*año) e/i 152 und. 152 und. 152 und. 152 und. 152 und.
k Rotación del comensal (%) j/365 41.64% 41.64% 41.64% 41.64% 41.64%
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 42 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
CAPITULO IV: PLAN DE RECURSOS HUMANOS
The Good Health, sabe que el recurso más importante del que dispone una empresa son
sus empleados, por lo que el plan de recursos humanos se basará en los siguientes pilares:
➢ Organización horizontal.
➢ Selección del personal basado en el perfil del puesto y deseos de superación.
➢ Pago de sueldos con bonos y según resultados.
➢ Actividades de motivación para los empleados.
➢ Procesos claramente establecidos.
La empresa ha determinado un flujo comercial simple y ágil, el cual busca atender y
satisfacer de una manera dinámica y proactiva a todos sus clientes o comensales, Por lo que en
este capítulo se determinará el número de personas que trabajará inicialmente, se establecerán
los equipos mínimos, las funciones y contratación del personal, el organigrama de la empresa,
el coste de la nómina, la motivación y formación del personal para la creación de los equipos
de trabajo.
1. SISTEMA ORGANIZACIONAL
1.1. Organización de la oficina administrativa
El personal administrativo se ubicará en una oficina independiente que se arrendará en
la provincia de San Vicente, puesto que las tiendas ubicadas en las plazoletas de comidas de los
centros comerciales no cuentan con el espacio suficiente para las labores gerenciales y
administrativas necesarias. Dentro del primer año de operación se proyecta contar solo con los
servicios de: un gerente general, un asistente de gerencia y un contador. (Véase Gráfico 2 a
continuación).
Gráfico 2: Organigrama de la oficina administrativa
1.2. Organización en cada tienda
La empresa tiene proyectado contar inicialmente dentro del primer año de operación
con un equipo mínimo de tres personas por turno, ellos son: un administrador, un ayudante a
tiempo completo y uno a medio tiempo. (Véase Gráfico 3 a continuación).
Gerente General
As istente de Gerencia
ContadorPROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 43 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Gráfico 3: Organigrama de una tienda
La empresa proyecta abrir una tienda cada año, es decir, dentro de los primeros cinco
años de operación entrarán en funcionamiento las primeras cinco tiendas de la marca. Además,
cada tienda estará ubicada dentro de las plazoletas de comidas de los centros comerciales.
Referente a la contratación de los administradores esta será a través de un contrato a
término fijo que será renovado cada seis meses pagándosele todas las prestaciones sociales
establecidas por ley, tales como: cesantías, vacaciones y primas, además se le ofrecerá un bono
por resultados.33
Para mayor detalle ver ANEXO 6: ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA
EN EL AÑO 1, pág. 126 y ANEXO 7: ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA EN
EL AÑO 5, pág. 127.
2. ANALISIS Y DESCRIPCION DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
2.1. Puestos de trabajo en oficina administrativa
Gerente General: Personal encargado de la aprobación de presupuestos, aprobación de
nuevos servicios, aprobación de contratos con clientes, proveedores y trabajadores y
responsable de evaluar el desempeño de todos los departamentos.
Asistente de Gerencia o Secretaria: Personal encargado de ser el centro de comunicación
e información a nivel general, apoyo en las distintas áreas en la organización y gestión de
documentos, tener actualizada la agenda de los directores y de sus reuniones y responsable del
abastecimiento de los suministros de oficina.34
Supervisor de tienda: Personal encargado de asegurar el buen funcionamiento de todas
las operaciones en la empresa, elaborando los planes de contingencia que sean necesarios para
33 Formas de contratación en Colombia. (6 de junio de 2017). Obtenido de Elempleo:
http://www.elempleo.com/co/noticias/tendencias-laborales/formas-de-contratacion-en-colombia-3786 34 Secretario (administración). (5 de enero de 2015). Obtenido de Wikipedia:
https://es.wikipedia.org/wiki/Secretario_(administraci%C3%B3n)
Administrador
de Tienda
Ayudante
Tiempo Completo
Ayudante
Medio Tiempo
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 44 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
asegurar la continuidad de las tiendas. Deberá de establecer la calendarización de los turnos de
los empleados y de las capacitaciones de los mismos, apoyándose constantemente en la
información proporcionada de los administradores de cada tienda.
Contador: Personal encargado de llevar el registro contable de todas las operaciones de
la empresa las que se consolidarán en la elaboración y presentación de los reportes financieros
y las presentaciones de las obligaciones fiscales. Inicialmente el contador deberá asumir la
función de preparar los primeros contratos de trabajo o de locación de servicios.35
Jefe de Recursos Humanos: Personal que se encargará de realizar el reclutamiento y
selección del personal en general de la empresa. Mantener excelente clima laboral dentro de la
empresa y dar seguimiento a las necesidades del personal. Hacer el ingreso de los expedientes
laborales y de los requerimientos de documentación, así como inducción, procesos
administrativos y comunicación interna.
Técnico de mantenimiento: Personal que se encargara de supervisar el mantenimiento
preventivo y correctivo en las áreas correspondientes del puesto y aplicar los procedimientos
establecidos para garantizar el perfecto estado, presentación y uso de los equipos, maquinarias
y mobiliarios de la organización. Mantener abastecida la empresa de las herramientas necesarias
para su funcionamiento. Realizar rutinas diarias de revisión de equipos e instalaciones.
Asistente contable: Personal que se encargara de registrar y digitalizar todas las
actividades contables de la empresa, siguiendo las políticas establecidas. Registrar y mantener
actualizada y controlada la información correspondiente a los trámites y acciones contables y
financieras bajo la supervisión del contador.
Cabe mencionar que la contratación del supervisor de tienda será a partir del tercer año,
puesto que las labores de supervisión dentro del primer y segundo año serán asumidas por la
gerencia general. En el caso de la contratación del contador será a través de servicios
independientes puesto que sus labores solo se concentrarán en determinadas fechas las cuales
son a la presentación de los impuestos fiscales.
Para mayor detalle ver ANEXO 9: PERFILES Y FUNCIONES DEL PERSONAL
ADMINISTRATIVO, pág. 138.
2.2. Puestos de trabajo en tienda
El equipo mínimo necesario según el organigrama de la tienda, serán de tres (3)
personas: un administrador de tienda y dos ayudantes.
Administrador de tienda: Es la persona en quien recae la mayor responsabilidad final de
los productos que ofrecerá la tienda y se encargará de la organización general de la cocina,
hacer los pedidos de las materias primas o insumos (controlando los inventarios), supervisar la
cocina a la hora del servicio, supervisar la limpieza de la cocina revisando que todo este
impecable antes y después de la preparación de los alimentos, distribución del trabajo en la
35 Cervantes. (19 de mayo de 2014). Qué es la contabilidad y las funciones del contador. Obtenido de Contador
Contado: https://contadorcontado.com/2014/05/19/que-es-la-contabilidad-y-las-funciones-del-contador
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 45 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
cocina, también será el encargado de cerrar la tienda y será responsable del control del dinero
y por ultimo hacer los cuadres de caja.36
Ayudantes: Personal que se encargará de elaborar todos los pedidos de nuestros clientes
y de atender directamente a los mismos, también estará a cargo de la limpieza de la cocina y
del local al finalizar las labores del día. Si es que esta en el turno de la mañana es el que va abrir
la tienda.
Cajera: Personal responsable en primera instancia de brindar servicio al cliente al
momento de cobrar artículos en el punto de venta, asesorar sobre cuestionamientos,
características de productos, precio, promociones y descuentos, encargado de cobrar la cifra
total que sumen los artículos adquiridos, preguntar sobre la experiencia de compra y mostrar
un gesto amable al cliente. Llevar un registro de los productos vendidos, y realizar corte de caja
diariamente.
Para mayor detalle ver ANEXO 10: PERFILES Y FUNCIONES DEL PERSONAL DE
TIENDA, pág. 142.
2.3. Personal externo o de apoyo
Para The Good Health una de las estrategias de servicio es contar con la supervisión y
el apoyo de profesionales especialistas en el área de alimentos y bebidas que realcen las
propiedades de los insumos y que además creen recetas creativas, sabrosas y atractivas que se
ofrecerá a los clientes por lo que se contará con el apoyo de un nutricionista y un chef.
Nutricionista: Personal externo de vital importancia pues será quien nos proporcionará
las diferentes combinaciones de las ensaladas que se expenderán al público, teniendo en cuenta
los beneficios y las propiedades de cada insumo, sin dejar de lado los diferentes tipos de clientes
que existen en el mercado como: los deportistas, los diabéticos y personas que busquen cuidar
su figura.
Chef: Personal externo que se encargara de la elaboración de las ensaladas, también
elaborara los combos y cualquier otro plato a la carta, siguiendo las recomendaciones de la
nutricionista, además será responsable de la capacitación del cocinero quien será el que se
encargara de la preparación de las ensaladas posteriormente, el chef también se encargará de
contribuir con nuevas recetas que cumplan con los lineamientos de la empresa las cuales se
añadirán dentro de la carta de la tienda.
Ayudantes: Personal de apoyo que será contratado solo por horas (a medio tiempo) para
apoyar en los días y horas que las tiendas tengan mayor afluencia de clientes y se encargarán
de atender a los comensales, así como también servirán de apoyo en las diversas actividades
dentro del área de producción.
Para mayor detalle ver ANEXO 10: PERFILES Y FUNCIONES DEL PERSONAL DE
TIENDA, pág. 142.
36 Elías, S. (21 de enero de 2016). Las responsabilidades de un jefe de cocina. Obtenido de Gros Mercat:
https://www.grosmercat.es/blog/las-responsabilidades-de-un-jefe-de-cocina
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 46 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
3. PROCESO DE SELECCIÓN
The Good Health procurará seleccionar y retener al personal altamente calificado,
prestando atención especial a los factores de motivación y a las necesidades específicas de
formación, teniendo en cuenta el potencial individual y creando un ambiente de trabajo
constructivo, gratificante y armónico, tratando de proyectar hacia el trabajador un clima laboral
favorable para el desempeño de sus labores.
Esta selección estará basada en lo siguiente:
➢ Pruebas psicométricas, donde se elaborarán todas las bases de datos posibles para
agilizar la evaluación.
➢ Se verificará la información y referencias, elaborando un formato y anexándolo a los
documentos formales de cada trabajador.
➢ En el proceso de contratación, se hará un seguimiento y mantenimiento de los contratos
de los trabajadores.
Orientación y capacitación a nuevos integrantes
Al nuevo personal se le entregará el manual de operaciones el cual deberá ser reportado
a través de un formato de comprobación firmado por el trabajador y será capacitado en tienda
por un personal antiguo. También se entregará un manual de control interno de la empresa,
donde se definirá el desempeño esperado, el método de evaluación y las políticas de evaluación.
4. JORNADAS DE TRABAJO
Se proyecta que los días laborables para el personal de la oficina administrativa serán
de lunes a viernes, tal como se puede apreciar en la Tabla 28 a continuación.
Tabla 28: Jornada laborable en oficina administrativa
En el caso de las tiendas los días laborables para el personal serán de lunes a domingo,
tal como se puede apreciar en la Tabla 29 a continuación.
Tabla 29: Jornada laborable en tiendas
Días Entrada Salida Refrigerio
Personal Lu - Vi 9:00 hr. 18:00 hr. 13:00 a 14:00 hr.
Horario de trabajoOficina
Administrativa
Turno Días Entrada Salida Refrigerio
Administrador Ma - Do 10:00 hr. 19:00 hr. 14:00 a 15:00 hr.
Turno 1 Mi - Lu 8:00 hr. 17:00 hr. 11:00 a 12:00 hr.
Turno 2 Ju - Ma 11:00 hr. 20:00 hr. 15:00 a 16:00 hr.
TiendaHorario de trabajo
Ayudantes (Tiempo
Completo)
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 47 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Cabe mencionar que para el caso de los ayudantes el horario será rotativo, es decir se
alternará semanalmente a los empleados (el del turno de día pasará a trabajar al turno de tarde
y así sucesivamente). Los días de descanso para el personal de tienda serán entre los días de
lunes a jueves, pues son los días en los que hay menos clientes. Asimismo, se pagará el adicional
correspondiente para los días domingos que se laboren y las horas extras después de su jornada
reglamentaria.
La empresa tiene previsto contratar a tiempo parcial a tres ayudantes –para la tienda–
durante el primer año de operación quienes apoyarán de lunes a viernes, además de los fines de
semana en las horas donde haya más afluencia de clientes, tal como se puede apreciar en la
Tabla 30 a continuación.
Tabla 30: Jornada laborable en tiendas (ayudantes a medio tiempo)
El personal contratado bajo esta modalidad, también rotará de turnos y si bien es cierto
su jornada diaria es de cuatro (4) horas y no le corresponde refrigerio, la empresa le otorgará
un subsidio de alimentación, los cuales serán tomados después de su hora de trabajo.
5. COSTOS DE LAS REMUNERACIONES
5.1. Remuneración en oficina administrativa
Según como se muestra en el organigrama de la oficina administrativa para el primer
año de operaciones, se contratará al gerente y al asistente de gerencia a través de contratos a
términos fijos teniendo derecho a todos los beneficios de ley mientras que la contratación del
contador será mediante prestación de servicios.
Cabe mencionar que en Colombia para el año 2017 el sueldo mínimo es de $737,717
pesos colombianos, y para el año 2018 se prevé un aumento de entre el 5.5% a 6.5% por parte
del gobierno, por lo que la empresa decidió considerar un 7% adicional sobre la base del sueldo
mínimo actual.37
Además, como política de la empresa, se ha previsto un incremento de sueldos y salarios
de un 10% para todo aquel personal que haya cumplido su segundo año de labores en la
empresa, así como también un segundo incremento de sueldos y salarios también del 10% para
aquellos que lleguen a cumplir su cuarto año de labores en la empresa. (Véase Tabla 31 a
continuación).
37 Aumento salario mínimo 2018. (20 de mayo de 2017). Obtenido de Salario Mínimo 2018 Colombia:
http://www.salariominimo2018.com.co/aumento-salario-minimo-2018
Turno Días Entrada Salida Refrigerio
Turno 1 Lu - Vi 11:00 hr. 15:00 hr. 15:00 a 15:30 hr.
Turno 2 Lu - Vi 17:00 hr. 21:00 hr. 16:30 a 17:00 hr.
Turno 3 Sa - Do 9:00 hr. 21:00 hr. 12:00 a 13:00 hr.
TiendaHorario de trabajo
Ayudantes (Medio
Tiempo)
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 48 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Tabla 31: Proyección quinquenal de la remuneración en la oficina administrativa
En la Tabla 31 se muestra que, en el caso del jefe de Recursos Humanos se le contrataría
a partir del segundo año, puesto que la empresa ya tendría funcionando dos tiendas y se prevé
el funcionamiento de otras tres más, con lo que el personal estaría incrementándose a partir del
segundo año en adelante. En el caso del supervisor, recién se le contrataría a partir del tercer
año de operación debido a que, durante los dos primeros años, el gerente general podrá asumir
sus funciones. Recién en el tercer año, la empresa tendría la necesidad de contratar a este
trabajador puesto que habrá tres locales abiertos y necesariamente tendrá que haber una persona
que supervise la operación de cada tienda. También ingresaría a la nómina de la empresa un
contador y un técnico de mantenimiento, puesto que la responsabilidad se incrementaría a partir
del tercer año en el caso del contador, y el número de equipos (máquinas) de las tiendas también
aumentaría y con ello los servicios de mantenimiento, además de la atención que cada tienda
podría requerir en el transcurso del día. Finalmente, a partir del cuarto año se contrataría a un
asistente contable para que apoye al contador de la empresa con el registro de las transacciones
de todas las tiendas.
Para mayor detalle ver ANEXO 10: CALCULO ANUAL DE LA NOMINA DE LA
OFICINA ADMINISTRATIVA, pág. 146.
5.2. Remuneración en tienda
En la Tabla 32 se detallan las remuneraciones para el personal de tienda proyectado a
cinco años. En los casos de las contrataciones del administrador, de los dos ayudantes a tiempo
completo y de la cajera, serían contratados con todos los beneficios de ley y teniendo en cuenta
el cálculo de sus horas extras. Cabe precisar que la empresa tiene previsto la contratación de
más ayudantes en el trascurso de los cinco años según los requerimientos por tiendas, teniendo
como primera opción y como un incentivo laboral a los ayudantes que se encuentren laborando
a medio tiempo. En los casos de las contrataciones de los ayudantes a medio tiempo será a
través de servicios por honorarios.
Además, se ha tenido en cuenta los costos de alimentación que la empresa otorgará a
todo el personal de la tienda –dos refrigerios diarios por cada trabajador que labore ocho horas
o más al día y solo uno para aquellos que laboren solo cuatro horas diarias–, así como también
los costos de los uniformes –tres juegos cada semestre que consta de camisa y pantalón más un
Personal 2018 2019 2020 2021 2022 Total
Gerente $12,907.99 $26,094.14 $31,201.17 $31,201.17 $34,321.28 $135,725.74
Asistente de Gerencia $4,700.99 $6,052.13 $6,796.24 $6,796.24 $7,334.66 $31,680.26
Supervisor de Tienda -- -- $12,580.90 $13,193.81 $14,371.99 $40,146.70
Contador $2,198.32 $3,096.00 $6,371.52 $6,371.52 $6,371.52 $24,408.87
Jefe de RR.HH. -- $6,514.42 $6,794.42 $6,794.42 $7,332.66 $27,435.93
Asistente Contable -- -- -- $6,052.77 $6,306.76 $12,359.53
Técnico de Mantenimiento -- -- $6,052.13 $6,306.76 $6,796.24 $19,155.12
Nutricionista $400.00 $400.00 $400.00 $600.00 $600.00 $2,400.00
Chef $800.00 $800.00 $800.00 $800.00 $800.00 $4,000.00
Total $21,007.30 $42,956.69 $70,996.37 $78,116.68 $84,235.11 $297,312.15
Nómina de Oficina Administrativa (USD)
T.C. = $ 3,100 (COP)
Nota:
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 49 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
par de botas y una gorra una vez al año– que serán entregados al personal al comienzo de su
contrato.
Tabla 32: Proyección quinquenal de la remuneración en las tiendas
Cabe mencionar que ante cualquier falta o incumplimiento de un trabajador se aplicaran
las penalidades y las respectivas deducciones. (Ver ANEXO 8: MANUAL DE RECURSOS
HUMANOS, pág. 128).
Para mayor detalle ver ANEXO 12: CALCULO ANUAL DE LA NOMINA EN LOS
PUNTOS DE VENTA, pág. 149.
6. MOTIVACION DEL PERSONAL
El sistema de remuneraciones que la empresa ha previsto estará basado en el sueldo
básico, horas extras (según corresponda), más el bono o variable los cuales se aplicarán de
acuerdo al puesto de trabajo. Estos bonos serán aplicados a partir del tercer año y además se
tiene previsto aumentos de sueldos en el tercer y quinto año respectivamente. (Véase Tabla 33
a continuación).
Tabla 33: Sistema de compensación
Por otro lado, The Good Health buscando la satisfacción de sus trabajadores otorgará
una bonificación como auxilio de transporte para el caso del administrador y del gerente,
además de bonos de canasta familiar para el administrador y los ayudantes de tienda.
Adicionalmente, se premiarán a los trabajadores de tienda, específicamente administradores y
ayudantes, que hayan superado sus objetivos trazados con un viaje y alojamiento pagado para
dos personas.
Personal 2018 2019 2020 2021 2022 Total
Administradores de Tienda $15,685.09 $32,070.19 $50,570.96 $68,271.73 $87,300.27 $253,898.24
Ayudantes Tiempo Completo $21,663.40 $43,837.06 $79,413.48 $126,578.03 $186,287.38 $457,779.35
Ayudantes Medio Tiempo $7,843.19 $15,686.38 $21,335.17 $24,159.57 $27,095.96 $96,120.27
Cajera -- -- $5,903.04 $11,806.08 $17,709.13 $35,418.25
Total $45,191.68 $91,593.62 $157,222.65 $230,815.41 $318,392.75 $843,216.11
Nómina de tiendas (USD)
Nota:
T.C. = $ 3,100 (COP)
Tipo de
Colaborador
Sueldo
BásicoBono o variable
Jefaturas 100%
Bono de hasta dos sueldos
anuales por cumplimiento de
objetivos.
Empleados 100%
Bono de hasta un sueldo
anual por cumplimiento de
objetivos.PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 50 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Teniendo en cuenta lo antes descrito, The Good Health busca la satisfacción del personal
no solo a nivel salarial, sino también generando un incentivo en el ambiente laboral, por lo que
a continuación, se detallan una serie de actividades que la empresa realizará para motivar al
personal:
➢ Reconocimiento al mejor colaborador por trimestre.
➢ Celebraciones por días festivos.
➢ La empresa otorgará un subsidio de alimentos (refrigerios) para todo el personal de
tienda, bonos de doce ensaladas a la semana que el trabajador podrá utilizar y de esa
forma tendría un ahorro.
➢ Celebraciones por cumpleaños (agasajo a todos los empleados, y solo para el personal
de planilla se le otorgará medio día libre pagado en el día de su cumpleaños).
➢ Celebración anual por cumplimiento de objetivos con todos los trabajadores.
➢ Regalos para los hijos de los trabajadores por navidad.
➢ A partir del tercer año se programarán salidas corporativas por el aniversario de la
empresa.
➢ Fiestas de fin de año para que todo el personal pueda conocerse.
➢ The Good Health otorgará a cada empleado mochilas y plumillas con el logo de la
empresa.
Desarrollo de la carrera laboral: Se tiene previsto tener un registro de los puestos de
trabajo, y de quiénes podrían ocuparlos, de acuerdo a sus capacidades y méritos. De esta manera
los trabajadores podrán ser promocionados.
Incentivos y prestaciones
➢ Compensaciones.
➢ Planes de incentivos (capacitación y bonos).
➢ Planes de prestaciones (vacaciones, prima vacacional, aguinaldo, días de descanso
obligatorios, días de descanso adicionales, seguros, vales y asistencia médica)
➢ Entrega de mochilas y casacas con el logo de la empresa.
Capacitación y desarrollo
➢ Planes de capacitación en base a las necesidades de cada trabajador.
➢ Catálogos de cursos, instituciones, precios, temarios.
➢ Capacitaciones en temas de trabajo en equipo y liderazgo.
➢ Algunas de las capacitaciones estarán basadas en las evaluaciones y recomendaciones
de nuestros clientes.
Formación del compromiso y clima laboral: Se buscará llevar a cabo distintas
actividades que le permitan a los empleados sentirse parte de la organización. Se tomará en
cuenta sus quejas y sugerencias y se buscará su participación activa en las iniciativas que se
propongan.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 51 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
7. METODOLOGIA Y APLICACION DE LAS 5S
The Good Health implementará la Metodología de las 5S que viene a ser una práctica
japonesa referida al “mantenimiento integral” de la empresa, no solo de la maquinaria, equipo
e infraestructura, sino también del mantenimiento del entorno del trabajo por parte de todos.38
La implementación de esta metodología va de acorde con el proceso que se muestra en
el Gráfico 4 a continuación.
Gráfico 4: Proceso de implementación de las 5S
➢ Seiri (clasificación y descarte), que significa separar las cosas necesarias o innecesarias,
manteniendo las necesarias en el lugar conveniente y adecuado.
➢ Seiton (organización), cada cosa debe encontrarse antes de su uso y después de utilizarlo
en su lugar.
➢ Seiso (limpieza), que significa que cada personal tenga asignado una pequeña zona de
su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia, bajo su responsabilidad.
➢ Seiketsu (estandarización), que significa crear un modo consistente de realización de
tareas y procedimientos.
➢ Shitsuke (disciplina), esto implica establecer nuevos hábitos de orden y limpieza,
modificando aquellos que pueden echar atrás lo que se ha logrado con las 4S anteriores.
La aplicación de esta metodología traerá los siguientes beneficios:
➢ Area limpia, confortable y segura.
➢ Ambiente agradable.
➢ Satisfacción personal.
➢ Calidad en la prestación de servicios.
➢ Satisfacción total del cliente.
38 Departamento de Calidad; Unidad de Planificación, Desarrollo Institucional y Calidad; Gobierno de El Salvador.
(11 de octubre de 2013). Implementación 5 S Unidad de Recursos Humanos Institucional. Obtenido de Prezi:
https://prezi.com/r12ccngfxfjd/implementacion-5-s-unidad-de-recursos-humanos-institucional
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 52 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
CAPITULO V: PLAN DE PRODUCCION Y OPERACIONES
1. LOCALIZACION
Los restaurantes de la cadena The Good Health serán situados dentro de los centros
comerciales, teniendo en cuenta que los negocios que comercializan productos perecederos
deben situarse cerca de su mercado objetivo. Además, es preciso situarse cerca de otros
negocios que inducen la visita a un restaurante, en este caso, las personas acuden al centro
comercial usualmente a realizar compras y en el transcurso del día deben hacer una parada
obligatoria ya sea para el almorzar o cenar.39
Por otro lado, dentro de un centro comercial, el restaurante se situará en la plazoleta de
comidas puesto que estratégicamente, a veces es conveniente situarse cerca de la
“competencia”, pues esta ya ha generado una “zona de restaurantes” donde las personas acuden
justamente por saber que en ella se brinda mayores alternativas para escoger.40
Para hallar el centro comercial en el cual se situará el primer local de la cadena, se ha
procedido a realizar el análisis con el método del ranking de factores, para lo cual se tomará en
cuenta los siguientes factores:
➢ Mayor concurrencia del público.
➢ Disponibilidad de espacio.
➢ Costo del alquiler.
➢ Disponibilidad de mano de obra.
Entre las alternativas de centros comerciales se tienen los siguientes:
➢ Centro Comercial Chipi Chape.
➢ Centro Comercial El Unico.
➢ Centro comercial Jardín Plaza.
➢ Centro Comercial Unicentro.
➢ Centro Comercial Palmeto.
Finalmente, de acuerdo a los resultados de esta metodología la opción para la ubicación
del primer local de la cadena sería el Centro Comercial Chipi Chape (Ver ANEXO 13:
METODO DEL RANKING DE FACTORES, pág. 154).
2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO
Los restaurantes de comida rápida por tener la característica de contar con bajos
volúmenes de producción y variedad de productos a escoger –sobre todo The Good Health que
ofrece un servicio de personalización de ensaladas que permite al cliente realizar una ensalada
39 Vallhonrat Bou, J. M., & Corominas Subias, A. (1991). Localización, distribución en planta y manutención,
pág. 32. Barcelona, España: Marcombo Boixareu Editores. 40 Cooper, B., Floody, B., & McNeill, G. (2002). Cómo iniciar y administrar un restaurante, pág. 81. (N. Z.
Ujfalussy, Ed., & A. Buitrago, Trad.) Bogotá, Colombia: Grupo Editorial Norma.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 53 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
totalmente única– se sitúan en la matriz de procesos en la parte media, es decir, el producto es
realizado por lotes únicos.41
2.1. Diagrama de proceso
Por la naturaleza del negocio, se va a trabajar con dos procesos bien marcados. El
primero que es previo a contar con una orden de compra (Véase Gráfico 5 a continuación) y el
segundo que se encarga netamente de la atención al cliente (Ver Gráfico 6, pág. 54).
2.1.1. Diagrama de proceso de preparación previa de los alimentos
Gráfico 5: Proceso de preparación de los alimentos
Recepción de materia prima: Incluye la entrega de frutas y verduras recién adquiridas
en el mercado mayorista y entregadas a primera hora por la mañana.
Clasificación: En esta etapa se debe separar las frutas y verduras que se encuentran en
mal estado de las que no se encuentran mal. Se obtiene una merma mínima de productos no
frescos.
41 Hayes, R. H., & Wheelwright, S. C. (1984). Restoring Our Competitive Edge: Competing Through
Manufacturing (Second Printing). New York, USA: John Wiley & Sons.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 54 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Lavado y desinfección: Se somete a lavado con hipoclorito de sodio (a concentración
permitida según norma).
Pelado y corte: Las frutas y verduras que apliquen, serán peladas y/o cortadas, en esta
etapa las materias primas se encuentran listas para el servido al cliente.
Envasado: En el mostrador cabe una capacidad limitada de ingredientes, además
debemos mantener la cadena de frío, por ello, las frutas y verduras limpias y cortadas se
envasarán en paquetes estandarizados de medio kilogramo para, a medida que se vaya
atendiendo a los comensales, obtener del refrigerador los ingredientes paulatinamente.
2.1.2. Diagrama de proceso de atención de una orden de compra
Gráfico 6: Proceso de atención de una orden de compra
Mixturado: Una vez obtenida la orden de compra, se procede con la atención del pedido,
proceso para el cual se deberá ir añadiendo los ingredientes solicitados por el cliente en el plato,
es decir, se realizará un mixturado de frutas o verduras de ser el caso.
Pesado: El negocio ofrece venta por pesos estandarizados, por ello se debe realizar una
corroboración del producto final para confirmar que se encuentra dentro del rango de peso
correspondiente al pedido.
Envasado: Por último, se procede con el tapado del envase para evitar contaminación
alguna y dar un aspecto más seguro.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 55 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
2.2. Equipos
➢ Refrigerador: Uno de capacidad de 1000 litros para guardar frutas y verduras
perecederas.
➢ Lavaderos: Dos grandes para el área trasera y uno mediano para el área frontal.
➢ Mesa: Una mesa de trabajo de acero inoxidable.
➢ Dispensador de bebidas: Dos dispensadores medianos para bebidas.
➢ Frigo bar: Uno pequeño para las aguas embotelladas.
➢ Barra de acero inoxidable: Una barra frontal para los ingredientes. Este constará de
un soporte de acero inoxidable que servirá de mesa de trabajo para preparar las
ensaladas.
➢ Hardware y software para solicitud de pedido.
➢ Selladora manual: Una selladora manual que servirá para empacar con papel film
los productos.
2.3. Materiales
➢ Cuchillos de acero inoxidable: 5 und.
➢ Tazón de acero inoxidable: 5 und.
➢ Cucharones: 15 und.
➢ Pinzas de acero inoxidable: 10 und.
➢ Dispensadores de salsa: 5 und.
➢ Jarras: 4 und.
➢ Bolsas de polietileno doble.
3. INFRAESTRUCTURAS NECESARIAS
El establecimiento va a contar con una zona destinada a la atención y otra a la
producción. A continuación, se presenta el esquema de distribución del establecimiento con las
áreas que la conforman. (Véase Figura 4 y Tabla 34 a continuación).
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 56 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Figura 4: Esquema de distribución del establecimiento
Tabla 34: Leyenda del esquema de distribución del establecimiento
4. COSTOS DE OPERACIÓN
Para determinar los costos de operación, se trabajará en base a los materiales e insumos
a utilizar durante el año de operación, acumulándose según el número de locales disponibles.
Bajo ese mismo esquema también se acumularán el total de platos vendidos durante el mismo
año de operación. (Véase Tabla 35 a continuación).
1 2 3 4
5
6 7 8
11
12
9
13
10
Número Area Descripción
1 Refrigerador Almacenamiento de materia prima.
2 Cocina Cocción de los alimentos.
3 Lavaderos Lavado y desinfección.
4 Mesa de trabajo Clasificación, pelado y corte.
5 Casilleros Guardado de cosas personales.
6 Menaje Platos y cubiertos.
7 Lavadero frontal Lavado de utensilios comunes.
8 Dispensadores de jugos Almacenamiento de jugos preparados.
9 Frigo bar Almacenamiento de aguas embotelladas.
10 Cajero Toma de orden.
11 Mesa de atención Preparación de ensalada.
12 Barra de ingredientes Mostrado de ingredientes a elegir.
13 Entrada
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 57 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Tabla 35: Costo unitario de operación (USD)
Combo a tu
elección
Ensalada
del día
Combo a tu
elección
Ensalada
del día
Combo a tu
elección
Ensalada
del día
Combo a tu
elección
Ensalada
del día
Combo a tu
elección
Ensalada
del día
47,539 11,741 106,669 26,341 169,109 41,767 234,054 57,731 302,674 74,521
$6.93 $5.82 $6.93 $5.82 $6.93 $5.82 $6.93 $5.82 $6.93 $5.82
Materia prima 23% del P.V. $1.59 $1.34 $1.59 $1.34 $1.59 $1.34 $1.59 $1.34 $1.59 $1.34
Mano de obra 12% del P.V. $0.83 $0.70 $0.83 $0.70 $0.83 $0.70 $0.83 $0.70 $0.83 $0.70
Envase 5% del P.V. $0.35 $0.29 $0.35 $0.29 $0.35 $0.29 $0.35 $0.29 $0.35 $0.29
Menaje 3% del P.V. $0.21 $0.17 $0.21 $0.17 $0.21 $0.17 $0.21 $0.17 $0.21 $0.17
Mantenimiento 1% del P.V. $0.07 $0.06 $0.07 $0.06 $0.07 $0.06 $0.07 $0.06 $0.07 $0.06
Servicios 3% del P.V. $0.21 $0.17 $0.21 $0.17 $0.21 $0.17 $0.21 $0.17 $0.21 $0.17
$0.55 $0.55 $0.45 $0.45 $0.31 $0.31 $0.25 $0.25 $0.20 $0.20
Refrigerador industrial (1 und.) $2,000 $0.0337 $0.0337 $0.0301 $0.0301 $0.0285 $0.0285 $0.0274 $0.0274 $0.0265 $0.0265
Mesa industrial (1 und.) $250 $0.0042 $0.0042 $0.0038 $0.0038 $0.0036 $0.0036 $0.0034 $0.0034 $0.0033 $0.0033
Lavaderos (2 und.) $900 $0.0152 $0.0152 $0.0135 $0.0135 $0.0128 $0.0128 $0.0123 $0.0123 $0.0119 $0.0119
Ordenador (2 und.) $1,400 $0.0236 $0.0236 $0.0211 $0.0211 $0.0199 $0.0199 $0.0192 $0.0192 $0.0186 $0.0186
Barra de ingredientes (1 und.) $600 $0.0101 $0.0101 $0.0090 $0.0090 $0.0085 $0.0085 $0.0082 $0.0082 $0.0080 $0.0080
Dispensador de jugos (2 und.) $350 $0.0059 $0.0059 $0.0053 $0.0053 $0.0050 $0.0050 $0.0048 $0.0048 $0.0046 $0.0046
Frigo bar (1 und.) $200 $0.0034 $0.0034 $0.0030 $0.0030 $0.0028 $0.0028 $0.0027 $0.0027 $0.0027 $0.0027
Cuchillos de acero inoxidable (5 und.) $250 $0.0042 $0.0042 $0.0038 $0.0038 $0.0036 $0.0036 $0.0034 $0.0034 $0.0033 $0.0033
Tazón de acero inoxidable (5 und.) $40 $0.0007 $0.0007 $0.0006 $0.0006 $0.0006 $0.0006 $0.0005 $0.0005 $0.0005 $0.0005
Cucharones (15 und.) $75 $0.0013 $0.0013 $0.0011 $0.0011 $0.0011 $0.0011 $0.0010 $0.0010 $0.0010 $0.0010
Pinzas de acero inoxidable (10 und.) $30 $0.0005 $0.0005 $0.0005 $0.0005 $0.0004 $0.0004 $0.0004 $0.0004 $0.0004 $0.0004
Dispensadores de salsas (10 und.) $10 $0.0002 $0.0002 $0.0002 $0.0002 $0.0001 $0.0001 $0.0001 $0.0001 $0.0001 $0.0001
Jarras (4 und.) $12 $0.0002 $0.0002 $0.0002 $0.0002 $0.0002 $0.0002 $0.0002 $0.0002 $0.0002 $0.0002
Bolsas de polietileno doble (400 x 100 und.) $400 $0.0067 $0.0067 $0.0060 $0.0060 $0.0057 $0.0057 $0.0055 $0.0055 $0.0053 $0.0053
Tapa bocas (1500 und.) $500 $0.0084 $0.0084 $0.0075 $0.0075 $0.0071 $0.0071 $0.0069 $0.0069 $0.0066 $0.0066
Guantes (720 und.) $120 $0.0020 $0.0020 $0.0018 $0.0018 $0.0017 $0.0017 $0.0016 $0.0016 $0.0016 $0.0016
$3.92 $3.41 $3.81 $3.30 $3.67 $3.15 $3.60 $3.08 $3.55 $3.03Costo unitario de operación (USD)
Precio de venta
Número de locales 1 2
Equipamiento
Costo fijo
Alquiler de local
Costo unitario
Costo unitario
Costo variable
2018 2019 2020
3
Total de platos 59,280 133,010 210,876
Año de operación
Tipo de producto
Platos vendidos
2021 2022
4 5
291,785 377,195
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 58 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
CAPITULO VI: PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO
1. INVERSIÓN INICIAL
1.1. Hipótesis del plan de negocio
El negocio tiene su origen en el creciente gusto del colombiano por comer
saludablemente. Siendo las ensaladas un alimento reconocido por contar con esta característica.
Se buscó la forma de innovarlas y ofrecer algo novedoso al mercado.
The Good Health consiste en vender ensaladas de frutas y vegetales exhibidas en forma
de “barra de ensaladas” donde los clientes son quienes eligen los ingredientes que van a
combinar. Adicionalmente se ofrece una ensalada preparada por un chef como “ensalada del
día” para aquellos que no se animan a combinar sus propios ingredientes o prefieren guiarse
con la opinión de un profesional.
Las ensaladas se venden en tres tamaños y existe la opción de adquirirlos en combos
donde se incluye una bebida y un producto complementario del menú por un mejor precio,
siendo este producto el que genere mayores ingresos para la empresa.
1.2. Estimación de ingresos
The Good Health generará utilidades por medio de la venta de ensaladas de frutas y
verduras, siendo los combos “La ensalada del día” y “A tu elección” los principales productos
generadores de ingresos. Los combos incluyen un plato principal, uno complementario y una
bebida a un mejor precio lo que los hace más atractivos para los clientes. De acuerdo al análisis
de previsión de ventas (ver ANEXO 5: PREVISION DE VENTAS, pág. 120) se estima vender
en el primer año un promedio de US$33,134 por mes para un total de US$397,608 por año. Se
proyecta que los ingresos anuales por ventas por local crezcan un 5% por año debido a los
esfuerzos en mercadeo que atraerán nuevos clientes y la fidelización de los recurrentes.
The Good Health también crecerá en torno a su expansión ya que se pretende abrir un
local por año en los centros comerciales más concurridos de Cali, hasta alcanzar cinco locales
a los cinco años de su primera apertura.
Adicionalmente se considera para los precios de ventas un incremento anual del 3% de
inflación de acuerdo a las estimaciones para Colombia del World Economic Outlook Database
elaborado por el International Monetary Fund.42
Finalmente, en la Tabla 36 se puede apreciar el detalle de los ingresos por cada año y
por cada local.
42 World Economic Outlook Database. (abril de 2017). Obtenido de International Monetary Fund:
https://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2017/01/weodata/weorept.aspx
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 59 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Tabla 36: Ingresos operacionales
1.3. Estimación de costos
Los costos se estimaron utilizando el método intuitivo el cual consiste en utilizar la
experiencia y el conocimiento para elaborar las proyecciones. La metodología consistió en
realizar estudios de mercado in situ y solicitar cotizaciones cuyos resultados fueron luego
comparados con el estudio de Alberto Villanueva sobre la Operación de Restaurante en
Colombia43. El propósito de la comparación con este estudio es evaluar la cercanía a la realidad
con lo que se está proyectando, entender las variaciones y realizar los ajustes que se consideren
necesarios.
Se procedió a segmentar los costos en los siguientes rubros: costos fijos y costos
variables. (Véase Tabla 37 a continuación).
Tabla 37: Clasificación de los costos
Las estimaciones por tipo de costo se realizaron como se detalla a continuación:
Costo de ventas: Según el estudio de Villanueva44, los restaurantes con ventas entre los
100 y 150 millones de pesos mensuales (US$32,000 – US$48,000) tienen un costo de
mercadería promedio del 38.8% del total de ventas. The Good Health mantiene mucha materia
prima de bajo costo (vegetales y frutas) y poca de alto costo (proteínas en general) por lo tanto
para el ejercicio se obtiene un 35% de costo de ventas.
Nómina: La nómina va a estar compuesta por el administrador del restaurante y sus
ayudantes. También incluye personal administrativo y a partir del tercer año el ingreso del
supervisor de tiendas. Este tipo de negocio requiere poco personal ya que sus platos no se
43 Este estudio es de gran relevancia para el análisis debido a que tiene como patrocinadores a la Asociación
Colombiana de la Industria Gastronómica y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo colombiano; lo que
convierte a este documento en oficial de la industria en la que The Good Health participará. 44 Villanueva González, A. (marzo de 2013). Operación de Restaurante en Colombia (Quinta Edición), pág. 21.
[archivo PDF]. Obtenido de Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica: http://acodres.com.co/wp-
content/uploads/2013/09/Operación-Restaurantes-Final-Marzo.pdf
Punto de venta 2018 2019 2020 2021 2022
1 $397,608.83 $429,417.54 $463,770.94 $500,872.62 $540,942.43
2 $409,537.10 $442,300.07 $477,684.07 $515,898.80
3 $421,823.21 $455,569.07 $492,014.59
4 $434,477.91 $469,236.14
5 $447,512.24
Total $397,608.83 $838,954.64 $1,327,894.22 $1,868,603.66 $2,465,604.20
Ingresos operacionales (USD)
Costos fijos
Nómina Costo de ventas Administrativos
Alquileres Servicios públicos Mercadeo
Depreciaciones IVA Mantenimiento
Administrativos Comisiones POS
Costos variables
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 60 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
cocinan conforme se solicitan, si no que temprano se preparan los ingredientes (se lavan y se
cortan) y se mantienen frescos con el equipo de refrigeración. En este rubro se incluye también
el costo del seguro para accidentes laborales con el que contará el personal, además de
capacitaciones, uniformes y tiempos extra.
Alquileres: El rubro de alquiler incluye el costo del alquiler mensual del local en el
centro comercial y de la oficina administrativa. Este monto es el promedio de los costos reales
para alquileres en las zonas elegidas según estudio de mercado en campo y corresponde a
$2,000 mensuales por alquiler de local y $500 por alquiler de casa como oficina. Este monto es
inferior al promedio de la industria, sin embargo, cabe destacar que los locales de The Good
Health se encuentran en plazas de comidas y la cantidad de metros alquilados es menor.
Mercadeo: Será política de la empresa destinar el 3% de sus ventas netas al mercadeo,
ya que significa el motor para el aumento de las ventas y fortalecer la marca. Aquí se incluye
todos los suplementos de oficina relacionados con mercadeo, mantenimiento de las redes
sociales y página web, así como papelería, volantes, anuncios en otros medios, donaciones y
patrocinio de eventos.
Servicios públicos: En este rubro se incluyen la luz, el agua, el gas y el teléfono. Según
la Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica, este rubro suele ser uno de los rubros
más fuertes y por ende se utiliza la metodología que ellos sugieren para calcularlo: ventas
netas/16.45
Mantenimiento: El costo de mantenimiento incluye el mantenimiento de equipos de los
restaurantes y de las condiciones físicas tanto de las oficinas administrativas como de los
locales. El monto presupuestado corresponde al 1% de las ventas, monto levemente superior al
promedio propuesto por el estudio de Villanueva ya que se incluyó lo correspondiente a oficinas
administrativas.46
Administrativos: En los costos administrativos se incluye el costo que tienen las pólizas
por siniestros para los locales, así como papelería, transportes, honorarios profesionales del chef
y la nutricionista, servicios de limpieza, entre otros. Este costo tiene una naturaleza que es parte
variable y parte fija; se considera que aproximadamente dos tercios del costo es fija y el resto
es variable.
IVA y el Impuesto de Renta: El IVA según la ley colombiana será el 8% de las ventas
y el Impuesto de Renta el 34% de la utilidad antes de impuestos.
Comisiones POS: El estudio de Villanueva47 indica que el 54.6% de los clientes suelen
pagar con tarjeta de crédito o débito en los restaurantes, y el cobro de esta comisión es de
aproximadamente un 2.5% sobre la venta. El monto de comisión es negociable, sin embargo,
para proyectar de manera conservadora se elige considerar los máximos de las diferentes marcas
de tarjeta.
45 Ibidem, pág. 23. 46 Ibidem, pág. 24. 47 Ibidem, pág. 25.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 61 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Adicionalmente se considera para los costos fijos y variables un incremento anual del
3% de inflación de acuerdo a las estimaciones para Colombia del World Economic Outlook
Database elaborado por el International Monetary Fund.48
A continuación, en la Tabla 38 se detallan los costos por cada año de operación.
Tabla 38: Capital de trabajo
1.4. Estimación de inversiones
La inversión inicial consta de la inversión en trámites legales, la compra del equipo para
llevar a cabo la operación, los costos de alquiler y remodelaciones, así como la inversión en la
página web que servirá de base para el mercadeo. Se considera también tres meses del capital
de trabajo promedio por local para cubrir eventuales faltantes de efectivo mientras se alcanza
el punto de equilibrio.
La inversión en trámites legales incluye los trámites de la constitución y puesta en
marcha de la empresa que implica aproximadamente US$2,000.
El equipo necesario para iniciar el negocio consiste en un refrigerador, tres lavaderos,
una mesa de trabajo, dos dispensadores de bebidas, una barra de acero inoxidable, hardware y
software para recepción de pedidos, selladora manual y diversos utensilios de cocina descritos
en el CAPITULO V: PLAN DE PRODUCCION Y OPERACIONES, pág. 52. La inversión
para la adquisición de lo mencionado anteriormente será de US$6,500 el primer año (luego se
verá afectado por la inflación). The Good Health cuenta con la ventaja de no requerir gran
cantidad de equipo para operar ya que muchos de sus ingredientes se consumen crudos y su
preparación consiste en lavarlos bien, picarlos y empacarlos.
El diseño y la remodelación del local comercial requerirá no solo implementar el aspecto
visual acorde a la marca, sino también la adecuación del lugar para cumplir con las normas
sanitarias del país. El plazo requerido aproximado para el proyecto es de dos semanas lo que
significa que el local debe alquilarse al menos un mes previo a la apertura para completarlo. El
costo del proyecto más el mes adicional de alquiler sería de US$26,000 sin embargo al alquiler
del local debe sumársele el mes de depósito adicional (US$2,000) solicitado por contrato. Este
rubro también se verá afectado por la inflación a partir de la apertura del segundo local.
48 World Economic… cit.
Concepto 2018 2019 2020 2021 2022
Costo de ventas $139,163.09 $293,634.12 $464,762.98 $654,011.28 $862,961.47
Nómina $59,641.32 $125,843.20 $225,742.02 $317,662.62 $419,152.71
Alquiler $30,000.00 $55,620.00 $59,410.40 $63,378.17 $65,279.51
Mercadeo $10,974.00 $23,155.15 $36,649.88 $51,573.46 $68,050.68
Servicios públicos $22,862.51 $48,239.89 $76,353.92 $107,444.71 $141,772.24
Mantenimiento $3,658.00 $7,718.38 $12,216.63 $17,191.15 $22,683.56
Gastos administrativos $14,632.01 $30,873.53 $48,866.51 $68,764.61 $90,734.23
IVA (8%) $31,808.71 $67,116.37 $106,231.54 $149,488.29 $197,248.34
Comisiones de POS $5,427.36 $11,451.73 $18,125.76 $25,506.44 $33,655.50
Imp. Renta (34%) $16,130.22 $46,421.99 $78,786.70 $122,892.54 $173,966.33
Total $334,297.22 $710,074.36 $1,127,146.32 $1,577,913.28 $2,075,504.56
Capital de trabajo (USD)
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 62 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Otro rubro importante de la inversión inicial es la creación de la página web y el
aplicativo para celulares ya que son la base de la estrategia de publicidad para la marca. Los
costos en el mercado por realizar ambos desarrollos rondan los US$15,000. Esta inversión
incluye la extracción y alimentación de bases de datos desde la página web y el funcionamiento
de la aplicación tanto en Android como en iPhone.
Finalmente se considera dentro de la inversión inicial tres meses del capital de trabajo
promedio del año con el propósito de hacerle frente a meses en los cuales no se logre alcanzar
el punto de equilibrio. El detalle del cálculo del capital de trabajo se encuentra en la sección
anterior: Estimación de costos, pág. 59.
Debido a que el negocio incluirá la apertura de varios locales, se invertirá también en el
establecimiento de oficinas administrativas. El lugar seleccionado para el alquiler de estas
oficinas es en el barrio de San Vicente donde el alquiler tendrá un costo de US$500. El
acondicionamiento de la oficina, su mobiliario y equipo tendrá un costo de US$47,500.
La apertura de cada local conllevará inversiones similares con excepción de los trámites
legales y la página web que únicamente tienen gastos en el año 0. La operación propia del
negocio podrá soportar cada una de las siguientes aperturas, con excepción de la segunda que
requerirá un aporte extraordinario de los socios.
En la Tabla 39 se puede observar el resumen de la inversión que hará cada negocio.
Tabla 39: Inversiones del negocio
Además, en la Tabla 40 se detalla la inversión que tendrán que hacer los promotores.
Tabla 40: Inversión de los promotores
Concepto 2018 2019 2020 2021 2022
Equipo y utensilios de cocina $6,500.00 $6,695.00 $6,895.85 $7,102.73
Diseño y preparación del local - $28,840.00 $29,705.20 $30,596.36
Capital de trabajo - $90,385.61 $93,097.18 $95,890.10
Total $6,500.00 $125,920.61 $129,698.23 $133,589.18 -
Inversiones del negocio (USD)
Concepto Año 0 2018 2019 2020 2021 2022
Legales $2,000.00 - - - - -
Equipo y utensilios de cocina $6,500.00 - - - - -
Diseño y preparación del local $28,000.00 $28,000.00 - - - -
Página web y aplicativo $15,000.00 - - - - -
Capital de trabajo $83,574.31 $86,081.54 - - - -
Oficinas administrativas $48,000.00 - - - - -
Total $183,074.31 $114,081.54 - - - -
Inversión de los promotores (USD)
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 63 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
1.5. Estimación de financiación
El 100% de la inversión inicial del primer local será financiada por los promotores, cada
uno aportará para la primera apertura un aproximado de US$30,513. No se considera recurrir a
préstamos o leasings debido a que las entidades financieras no acostumbran otorgar préstamos
en las etapas iniciales de una empresa por el riesgo que conlleva.
Al abrir el segundo local los ingresos del primer local aún no son suficientes para cubrir
el 100% de la inversión por lo que los inversionistas aportarán US$19,014 para la remodelación
del local y mantener la misma reserva de capital de trabajo que se mantuvo para la primera
apertura. Por último, la apertura del tercer, cuarto y quinto local se pueden financiar con las
ganancias de la empresa sin necesidad de inversión adicional por parte de los promotores.
Los fondos de los promotores provienen de los ahorros que han obtenido de sus trabajos
regulares a lo largo del tiempo laborado o herencias familiares que han recibido. Al ser un grupo
de seis personas el total de la inversión se divide en cantidades de dinero que no son exorbitantes
y son relativamente accesibles para los inversionistas.
1.6. Políticas de circulante
La política de circulante de The Good Health será conservadora con el fin de mantener
la capacidad de hacerle frente a sus obligaciones en caso de que se dé el peor escenario. Esta
política consiste en conservar una liquidez de al menos tres meses de capital de trabajo por
local. Esta política está por encima incluso de la repartición de dividendos que debe apegarse
al límite establecido para que se pueda dar.
1.7. Análisis de riesgos
Primero se evaluará mediante el análisis cualitativo los probables riesgos negativos
asociados al negocio durante los próximos cinco años clasificándolos según su probabilidad de
ocurrencia y la severidad que estos tendrían a nivel financiero para la empresa. (Ver Tabla 42,
pág. 64). Luego del análisis cualitativo se procederá a determinar las estrategias para los
principales riesgos (ver CAPITULO VIII: PLAN DE CONTINGENCIAS, pág. 93) de acuerdo
a la calificación obtenida mediante una matriz de evaluación de cinco por cinco, donde se
tomará en cuenta solo aquellos riesgos con una calificación mayor o igual a quince. (Véase
Tabla 41 a continuación).
Tabla 41: Matriz de evaluación de riesgos de 5x5
Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto
1 2 3 4 5
Muy Alto 5 5 10 15 20 25
Alto 4 4 8 12 16 20
Medio 3 3 6 9 12 15
Bajo 2 2 4 6 8 10
Muy Bajo 1 1 2 3 4 5
Severidad
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
MATRIZ DE
EVALUACION
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 64 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Tabla 42: Análisis cualitativo de los riesgos negativos
Finalmente, de igual manera se realizará el análisis cualitativo de los probables riesgos
positivos asociados al negocio. En esta oportunidad se utilizó una matriz de tres por tres, donde
Código Evento de riesgo Causa Impacto S P C
COM001 No alcanzar las ventas meta.
*Baja calidad del producto final.
*Inadecuada atención al cliente que
genere ausencia en los locales.
*Precios bajos de la competencia.
*Falta de liquidez para cubrir los
costos.
*Disminución de la utilidad.
5 3 15
LOG001Incremento inusual en los precios
de las materias primas.
*Existe una mayor demanda de los
insumos utilizados.
*Alza del combustible.
*Encarecimiento del producto final. 5 3 15
FIN001
Condiciones macroeconómicas
adversas, tales como: inflación,
incremento del dólar o alza del
petróleo.
*Desaceleración económica a nivel
mundial y local.
*Aumento del costo de la materia
prima.
*Disminución en las ventas.
5 3 15
MKT001 Aparición de nuevos competidores.
*El rubro de la comida sana tiene
mayor aceptación por parte de los
consumidores.
*Disminución en las ventas.
*Disminución de los consumidores.5 3 15
LOG002 Baja calidad del producto final.
*Mala conservación de los insumos
para la preparación del producto
final.
*Disminución en las ventas.
*Disminución de los consumidores.5 3 15
COM002 Servicio inadecuado al cliente.
*Falta de capacitación al personal
para dar un buen trato al cliente.
*Falta de políticas claras de servicio
al cliente.
*Daño reputacional.
*Disminución en las ventas.
*Disminución de los consumidores.
5 3 15
LOG003Incumplimiento de entrega de
insumos por los proveedores.
*Problemas en el transporte.
*Retraso en el pago por parte de la
empresa.
*Retraso en la producción diaria. 5 3 15
MTO001 Daño de los equipos.
*Mala manipulación de los equipos.
*Desorden en el local que genere
accidentes.
*Retraso en la producción diaria.
*Pérdida de los insumos.4 2 8
SEG001 Falta de limpieza.
*Falta de valores en la empresa.
*Desorganización para programar
limpieza en el local.
*Daño reputacional. 4 2 8
SEG002 Accidente en el trabajo.*Desorden en el local.
*Mala manipulación de los equipos.
*Retiro temporal del personal por
descanso médico.4 2 8
SEG003 Incendio.
*Conexiones eléctricas
inadecuadas.
*Fuga de gas.
*Uso de productos o prendas
inflamables sin precaución.
*Deterioro parcial o total del local.
*Deceso del personal.5 1 5
SEG004 Terremotos.*Movimiento natural de la corteza
terrestre.
*Deterioro parcial o total del local.
*Deceso del personal.5 1 5
SEG005Robos en las instalaciones por
agentes externos.
*Control inadecuado por parte de la
seguridad del centro comercial.
*Fallas en el sistema de seguridad.
*Personal de seguridad coludido
con los delincuentes.
*Pérdida económica y de los activos
de la empresa.4 1 4
RHS001 Ambiente negativo en el trabajo.
*Colaboradores con problemas
personales.
*Falta de motivación por parte de la
empresa o el área de RR.HH.
*Falta de concentración de los
colaboradores.
*Disminución en la producción
diaria.
*Renuncia de los colaboradores.
2 2 4
RHS002 Rotación externa del personal.
*Mejores condiciones en otra
empresa.
*No renovación del contrato por
parte de la empresa.
*Reducción en la productividad
laboral.
*Inadecuado servicio al cliente.
3 2 6
SEG006
Robos internos por parte de los
empleados: dinero, uso indebido de
los insumos, copia de recetas y/o
usufructo de la marca.
*Contratación de colaboradores con
dudosa credibilidad.
*Pérdida económica y de los activos
de la empresa.3 2 6
RHS003 Incremento del salario mínimo. *Política del gobierno. *Encarecimiento del producto final. 3 2 6
LOG004 Sequías por falta de lluvias. *Fenómenos naturales. *Escases de materia prima. 5 2 10
Nota:
S: severidad. P: probabilidad de ocurrencia. C: calificación del riesgo.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 65 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
se tomará en cuenta solo aquellos riesgos con una calificación mayor o igual a seis. (Véase
Tabla 43 a continuación).
Tabla 43: Análisis cualitativo de los riesgos positivos
1.8. Punto muerto
El punto muerto o punto de equilibrio se calculará dividiendo el total de costos fijos
entre el precio menos el costo variable.
El costo fijo de The Good Health consta de los alquileres de los locales, alquileres de
las oficinas, la nómina, dos tercios de los costos administrativos y las depreciaciones de las
inversiones en activos de los locales, los cuales serán depreciados a cinco años (equipo y
mobiliario) y a tres años (software) en línea recta.
El costo variable estará compuesto por la materia prima, gasto en publicidad, gasto en
servicio público y mantenimiento, el impuesto de ventas y las comisiones de POS; todas estas
relacionadas porcentualmente con las ventas generadas. Aproximadamente un 60% de los
gastos son variables.
A continuación, en la Tabla 44 se muestra el punto de equilibrio –a lo largo del periodo
analizado– y sus componentes, cabe destacar que, como la empresa abre nuevos locales en
diferentes periodos de tiempo, esta tendrá también distintos puntos de equilibrio a lo largo del
periodo de análisis. Además, el precio se ve modificado por las presiones inflacionarias
consideradas. Finalmente, es importante mencionar que no se considera una disminución de la
demanda del producto debido a la inflación puesto que la proyección corresponde a una
inflación baja y estable lo que demuestra una economía saludable.
Código Evento de riesgo Causa Impacto S P C
MKT001
Requerimiento de los comensales
por consumo de ensaladas a
domicilio (personas no incluidas
como público objetivo de la marca).
*Inclinación por la comida saludable
no adulterada y sin preservantes.
*Predilección del consumidor para
con la marca.3 2 6
MKT002Incremento del poder adquisitivo en
la población de la ciudad de Cali.
*Crecimiento de la economía
nacional.
*Aumento del consumo en locales
y/o centros comerciales.3 1 3
MKT003
Mayor concurrencia de los
consumidores a los centros
comerciales.
*Crecimiento de la economía
nacional.
*Apogeo de la construcción de
centros comerciales.
*Aumento del consumo en
restaurantes.
*Dar a conocer la marca a los
posibles clientes.
2 3 6
MKT004Incremento de los usuarios en redes
sociales.
*Globalización mundial.
*Mayor demanda por los
dispositivos electrónicos portátiles.
*Dar a conocer la marca a los
posibles clientes.2 2 4
MKT005
Promoción de entidades públicas o
privadas a favor del consumo de
productos sanos.
*Crecimiento por la predilección de
comida saludable.
*Dar a conocer la marca a los
posibles clientes.
*Formación de alianzas
estratégicas.
2 1 2
MKT006
Personas con problemas de salud
que estén cambiando de hábito por
la comida saludable.
*Problemas de salud del usuario.
*Aprovechar la demanda por la
comida saludable.
*Posicionamiento de la marca con
productos personalizados.
3 2 6
Nota:
S: severidad. P: probabilidad de ocurrencia. C: calificación del riesgo.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 66 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Tabla 44: Determinación del punto de equilibrio
Este análisis indica que desde el año uno se logra alcanzar con creces el punto de
equilibrio del negocio, y conforme el negocio va creciendo, la brecha entre el punto de
equilibrio versus el número de platos que se proyecta vender también se irá incrementando.
En el Gráfico 7 se puede observar el comportamiento del punto de equilibrio versus la
proyección de ventas realizada para los primeros cinco años.
Gráfico 7: Punto de equilibrio vs. Proyección de platos vendidos
En el Gráfico 8 y en el Gráfico 9 se muestran la posición del punto de equilibrio según
el comportamiento de las ventas y los costos para el año uno y para el año cinco
respectivamente.
Concepto 2018 2019 2020 2021 2022
Precio de venta (USD) $6.71 $6.91 $7.12 $7.33 $7.55
Administrativos $9,754.67 $20,582.35 $32,577.67 $45,843.08 $60,489.49
Alquiler (incluye depósito) $32,500.00 $57,680.00 $61,532.20 $65,563.62 $65,279.51
Nómina $59,641.32 $125,843.20 $225,742.02 $317,662.62 $419,152.71
Legales $2,000.00
Depreciación de equipo y mobiliario (5 años) $22,500.00 $29,207.00 $36,127.21 $43,267.03 $43,267.03
Depreciación de software (3 años) $5,000.00 $5,000.00 $5,000.00 - -
Total $131,395.99 $238,312.55 $360,979.10 $472,336.35 $588,188.74
Costo variable (USD)
Costo de mercadería vendida $2.35 $2.42 $2.49 $2.57 $2.64
Mercadeo $0.20 $0.21 $0.21 $0.22 $0.23
Servicios públicos $0.40 $0.41 $0.43 $0.44 $0.45
Mantenimiento $0.02 $0.02 $0.02 $0.02 $0.03
Gastos de administración $0.27 $0.28 $0.28 $0.29 $0.30
IVA $0.54 $0.55 $0.57 $0.59 $0.60
POS $0.09 $0.09 $0.10 $0.10 $0.10
Total $3.87 $3.99 $4.11 $4.23 $4.36
Punto de equilibrio (und.) 46,292 81,514 119,875 152,286 184,114
Proyección de platos vendidos (und.) 59,256 121,389 186,538 254,849 326,477
Costo fijo (USD)
46,292
81,514 119,875
152,286
184,114
59,256
121,389
186,538
254,849
326,477
-
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000
350,000
2018 2019 2020 2021 2022
Punto de equilibrio
(und.)
Proyección de
platos vendidos
(und.)
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 67 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Gráfico 8: Punto de equilibrio para el año 1 (2018)
Gráfico 9: Punto de equilibrio para el año 5 (2022)
2. ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES Y ANALISIS CORRESPONDIENTES
2.1. Estados financieros previsionales
En la Tabla 45 y en la Tabla 46 se detallan los estados financieros previsionales para los
primeros cinco años de operación.
310,617
-
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000
350,000
400,000
450,000
500,000
- 10
,000
20
,000
30
,000
46
,292
60
,000
70
,000
Costo
Venta
Platos vendidos
Ventas
1,390,462
-
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
50
,000
10
0,0
00
15
0,0
00
18
4,1
14
20
0,0
00
30
0,0
00
Costo
Venta
Platos vendidos
Ventas
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 68 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Tabla 45: Balance general (USD)
Tabla 46: Estado de resultados (USD)
2.2. Indicadores financieros
➢ Ratios de actividad: rotación de activo fijo y rotación de activo total.
➢ Ratios de rentabilidad: beneficio sobre ventas, ROE y ROA.
➢ UAI/ingresos netos e índice de productividad del empleado.49
49 Indicadores sugeridos por el estudio de Alberto Villanueva sobre la Operación de Restaurante en Colombia
con el fin de compararlos con la industria.
Año de operación 2018 2019 2020 2021 2022
Activo total $328,467.45 $304,499.19 $387,438.08 $485,994.18 $523,693.52
Activo fijo $128,000.00 $106,828.00 $107,301.84 $91,733.90 $48,466.87
Mobiliario y equipo $113,000.00 $148,535.00 $185,136.05 $222,835.13 $222,835.13
Dep. mob. y equipo ($22,500.00) ($51,707.00) ($87,834.21) ($131,101.24) ($174,368.26)
Software $15,000.00 $15,000.00 $15,000.00 - -
Amortización software ($5,000.00) ($5,000.00) ($5,000.00) - -
Activo circulante $200,467.45 $197,671.19 $280,136.24 $394,260.28 $475,226.65
Bancos $200,467.45 $197,671.19 $280,136.24 $394,260.28 $475,226.65
Patrimonio total $328,467.45 $304,499.19 $387,438.08 $485,994.18 $523,693.52
Capital primario $183,074.31 $183,074.31 $183,074.31 $183,074.31 $183,074.31
Aportes de capital $114,081.54
Utilidades retenidas $31,311.61 $121,424.88 $204,363.77 $302,919.87 $340,619.21
Pago de dividendos $70,000.00 $140,000.00 $300,000.00
Utilidades del periodo $31,311.61 $90,113.27 $152,938.89 $238,556.10 $337,699.34
Periodo 2018 2019 2020 2021 2022
Ingresos operacionales $397,608.83 $838,954.64 $1,327,894.22 $1,868,603.66 $2,465,604.20
Punto de venta 1 $397,608.83 $429,417.54 $463,770.94 $500,872.62 $540,942.43
Punto de venta 2 - $409,537.10 $442,300.07 $477,684.07 $515,898.80
Punto de venta 3 - - $421,823.21 $455,569.07 $492,014.59
Punto de venta 4 - - - $434,477.91 $469,236.14
Punto de venta 5 - - - - $447,512.24
Costo de mercadería vendida $170,971.80 $360,750.49 $570,994.51 $803,499.57 $1,060,209.80
Costos de ventas $139,163.09 $293,634.12 $464,762.98 $654,011.28 $862,961.47
IVA (8% sobre ventas) $31,808.71 $67,116.37 $106,231.54 $149,488.29 $197,248.34
Utilidad bruta $226,637.03 $478,204.14 $756,899.70 $1,065,104.09 $1,405,394.39
Gastos operativos $151,695.20 $307,461.88 $484,046.90 $660,388.42 $850,461.70
Nómina total $59,641.32 $125,843.20 $225,742.02 $317,662.62 $419,152.71
Alquiler $32,500.00 $60,180.00 $66,092.20 $72,245.42 $74,412.78
Mercadeo $10,974.00 $23,155.15 $36,649.88 $51,573.46 $68,050.68
Servicios públicos $22,862.51 $48,239.89 $76,353.92 $107,444.71 $141,772.24
Mantenimiento $3,658.00 $7,718.38 $12,216.63 $17,191.15 $22,683.56
Generales de administración $14,632.01 $30,873.53 $48,866.51 $68,764.61 $90,734.23
Comisiones de POS $5,427.36 $11,451.73 $18,125.76 $25,506.44 $33,655.50
Gastos legales $2,000.00
Depreciación y amortización $27,500.00 $34,207.00 $41,127.21 $43,267.03 $43,267.03
Depreciación de equipo $22,500.00 $29,207.00 $36,127.21 $43,267.03 $43,267.03
Amortización de software $5,000.00 $5,000.00 $5,000.00 - -
Utilidad antes de impuestos $47,441.83 $136,535.26 $231,725.59 $361,448.64 $511,665.66
Impuesto de Renta (34%) $16,130.22 $46,421.99 $78,786.70 $122,892.54 $173,966.33
Utilidad neta $31,311.61 $90,113.27 $152,938.89 $238,556.10 $337,699.34
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 69 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Tabla 47: Indicadores financieros
En la Tabla 47 la rotación del activo fijo y la rotación del activo total se muestran en
crecimiento debido a que la empresa se encuentra precisamente en la etapa inicial donde tienen
crecimientos más fuertes. A pesar de las nuevas inversiones en activos, el crecimiento en las
ventas es más que proporcional a las inversiones, generando esta tendencia en los indicadores.
Asimismo, el beneficio sobre ventas tiene una tendencia al alza con el paso del tiempo.
Esto también se explica debido a la etapa inicial y de crecimiento en el que se encuentra la
empresa, sin embargo, tiene un ingrediente adicional que es la administración eficiente del
gasto. Si el gasto creciera en la misma proporción que las ventas, el indicador tendría un
comportamiento flat o estable en el tiempo, sin embargo, este se mantiene creciendo, señalando
a una gestión que sí incrementa las utilidades conforme aumentan las ventas.
Por su lado el ROA y ROE en esta empresa son iguales puesto que la empresa no cuenta
con financiamiento externo de ningún tipo. Su comportamiento mejora en el transcurso del
tiempo indicando una inversión que aumenta su rentabilidad sobre activos y patrimonio.
En cuanto al UAI/ingresos netos, el estudio de Villanueva indica que la media para
restaurantes del tamaño de The Good Health es de 13.66%.50 En este caso el indicador se
encuentra bastante por arriba incluso desde el año uno que mantiene un 21%. Esta diferencia
se explica por el tipo de la operación de negocio, una ventaja competitiva que tiene la empresa
frente a sus competidores. Primero, es operado en una plaza de comidas lo que genera costos
de alquiler menores que los de aquellos restaurantes que requieren una mayor cantidad de
metros cuadrados para operar. Segundo, debido a que las comidas en su gran mayoría no deben
ser cocinadas si no que ya están preparadas. Finalmente, se requiere mucho menos personal
para atender a sus clientes y mucha menos inversión en equipos que un restaurante tradicional.
Respecto al índice de productividad del empleado (ventas/nómina) el resultado al final
de los cinco años es superior a cinco, número que representa el rendimiento mínimo deseable
del personal en la industria alimentaria.51 Esto hace referencia nuevamente a la eficiencia del
modelo de negocio que representa The Good Health.
Finalmente, debido a que no hay recursos ajenos los ratios de liquidez y apalancamiento
no aplican para este ejercicio. Esto no significa que deba dejarse de gestionar la liquidez puesto
que es indispensable para el buen funcionamiento del negocio. Por esta razón, se determinó
controlarla por medio de una política que indica que se debe mantener como mínimo tres meses
50 Villanueva González, op. cit., pág. 15. 51 Ibidem, pág. 22.
Indicadores 2018 2019 2020 2021 2022
Rotación del activo fijo 3.11 7.85 12.38 20.37 50.87
Rotación del activo total 1.21 2.76 3.43 3.84 4.71
Beneficio sobre ventas 0.08 0.11 0.12 0.13 0.14
ROA 0.10 0.30 0.39 0.49 0.64
ROE 0.10 0.30 0.39 0.49 0.64
UAI / Ingresos 21% 29% 31% 34% 36%
Indice de productividad (ventas/nómina) $6.67 $6.67 $5.88 $5.88 $5.88
Nivel de liquidez según política $83,574.31 $169,655.84 $260,041.45 $353,138.63 $449,028.73
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 70 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
de capital de trabajo por local. De esta forma se podrá hacer frente a la operación del negocio
y a cualquier emergencia que pueda surgir.
Dentro del mismo contexto, se evidencia en el estado de resultados (ver Tabla 45, pág.
68) que a partir del tercer año inicia la repartición de dividendos. Donde en el tercer año se
pagarían US$70,000, en el cuarto US$140,000 y en el quinto US$300,000 cubriendo de esta
forma la totalidad de la inversión y manteniendo el nivel de liquidez establecido en la política
de circulante.
2.3. Análisis de composición vertical del estado de resultados
A continuación, en la Tabla 48 se puede observar la composición porcentual del estado
de resultados según el total de ingresos.
Tabla 48: Estado de resultados (%)
El primer punto a analizar será la distribución de los ingresos. Este análisis evidencia
cómo la importancia relativa del primer local se va diluyendo en el tiempo entre los locales que
van abriendo cada año. Esto es importante porque al tener los ingresos distribuidos entre
diferentes puntos de ventas, el riesgo en el negocio es menor; en cambio si una gran parte de
los ingresos proviene de un único local habrá una gran dependencia del éxito del negocio a un
sólo punto.
Luego de considerar el costo de la mercadería, que se mantiene constante en el tiempo
con respecto a las ventas, se identifica una utilidad bruta del 57% de las ventas.
Periodo 2018 2019 2020 2021 2022
Ingresos operacionales 100% 100% 100% 100% 100%
Punto de venta 1 100% 51% 35% 27% 22%
Punto de venta 2 0% 49% 33% 26% 21%
Punto de venta 3 0% 0% 32% 24% 20%
Punto de venta 4 0% 0% 0% 23% 19%
Punto de venta 5 0% 0% 0% 0% 18%
Costo de mercadería vendida 43% 43% 43% 43% 43%
Costos de ventas 35% 35% 35% 35% 35%
IVA (8% sobre ventas) 8% 8% 8% 8% 8%
Utilidad bruta 57% 57% 57% 57% 57%
Gastos operativos 38% 37% 36% 35% 34%
Nómina total 15% 15% 17% 17% 17%
Alquiler 8% 7% 5% 4% 3%
Mercadeo 3% 3% 3% 3% 3%
Servicios públicos 6% 6% 6% 6% 6%
Mantenimiento 1% 1% 1% 1% 1%
Generales de administración 4% 4% 4% 4% 4%
Comisiones de POS 1% 1% 1% 1% 1%
Gastos legales 1% 0% 0% 0% 0%
Depreciación y amortización 7% 4% 3% 2% 2%
Depreciación de equipo 6% 3% 3% 2% 2%
Amortización de software 1% 1% 0% 0% 0%
Utilidad antes de impuestos 12% 16% 17% 19% 21%
Impuesto de Renta (34%) 4% 6% 6% 7% 7%
Utilidad neta 8% 11% 12% 13% 14%
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 71 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Los gastos operativos disminuyen en el plazo de los cinco años con respecto al ingreso
total señalando un aumento en ventas superior a los gastos operacionales que estas conllevan.
El gasto en nómina a pesar de ser un costo fijo, aumenta proporcional con cada apertura de
local. Se evidencia un crecimiento a partir del tercer año debido a la contratación de personal
administrativo. El comportamiento esperado es que a partir del quinto año empiece a disminuir
su porcentaje puesto que no habría contrataciones nuevas o al menos no en la misma proporción
que la necesaria para abrir un local.
El gasto de alquiler disminuye en el tiempo al ser un costo fijo que se mantiene igual a
pesar del incremento en ventas y el gasto legal se realiza únicamente al iniciar el negocio. Los
demás costos mantienen el mismo porcentaje por su naturaleza de costos variables.
La depreciación y la amortización impactan cada vez menos los resultados del negocio.
La amortización del software es en línea recta por tres años y la depreciación es a cinco años.
Finalmente, en este desglose se muestra una utilidad que va en crecimiento con respecto
a las ventas mostrando en el primer año una utilidad antes de impuestos del 12% y en el quinto
año alcanza un 21%.
3. RENTABILIDAD DEL PROYECTO
3.1. Escenario real
Los indicadores utilizados para asegurar la rentabilidad fueron el cálculo de la TIR, el
VAN y el periodo de recuperación. El VAN ajustado no se utilizó puesto que no se utiliza
financiamiento de ningún tipo adicional al aporte de los inversionistas por lo tanto no añadiría
valor al análisis. Como tasa de descuento se definió un 15.5% equivalente al 5.5% establecida
por el gobierno como tasa básica para inversiones en dólares y un 10% adicional como prima
por riesgo. (Véase Tabla 49 a continuación).
Tabla 49: Determinación de los indicadores de rentabilidad
Ambos cálculos, tanto el TIR como el VAN indican que el proyecto es muy rentable y
con rendimientos mayores a lo que el mercado ofrece como opción para los inversionistas. Por
otra parte, el tiempo de recuperación de la inversión es a inicios del quinto año, periodo superior
a la media52, esto se debe a que todos los años anteriores los fondos del proyecto se han estado
reinvirtiendo para abrir locales adicionales, lo que sacrifica este indicador, pero a la vez
52 Ibidem, pág. 25.
Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Flujo neto del proyecto (USD) ($183,074.31) ($57,269.93) $2,959.66 $71,049.67 $157,101.20 $390,099.64
Flujos descontados (USD) ($183,074.31) ($56,539.62) $2,884.66 $68,366.12 $149,239.80 $365,853.28
Inversión por promotor (USD) $30,512.50 $19,013.59
Tasa de descuento 15.5%
TIR 25.2%
VAN $346,729.93
Periodo de recuperación 4 años
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 72 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
disminuye el riesgo de invertir más para los inversionistas. El quinto año que ya no requiere
nuevas inversiones se supera con creces el monto invertido.
Se considera que el proyecto finaliza en el quinto año, puesto que es el primer año que
no debe hacerse ningún tipo de inversión y el rendimiento generado es propio de la operación.
Esto le da un plazo al negocio para prepararse para una segunda etapa de expansión. Es posible
que haya que hacer pequeñas inversiones en equipo al año siguiente debido a que ya comienzan
a depreciarse en su totalidad.
Es por esta razón que analizar la rentabilidad de cada año por separado no tendría sentido
para este análisis, sin embargo, para mayor detalle a modo de ejemplo puede ver ANEXO 14:
DETALLE DEL FLUJO DEL PROYECTO DEL AÑO 1 (pág. 155), ANEXO 15: DETALLE
DEL FLUJO DEL PROYECTO DEL AÑO 1 MODIFICADO (SIN CONSIDERAR OTRAS
APERTURAS DE LOCALES) (pág. 156) y ANEXO 16: DETALLE DEL FLUJO DEL
PROYECTO DEL AÑO 5 (pág. 157).
3.2. Escenario desfavorable
Tal y como se indicó en la sección de ventas (ver Escenarios optimista y pesimista, pág.
37), se considera el escenario más desfavorable el trabajar al 5% de la capacidad operativa del
negocio. (Véase Tabla 50, Tabla 51 y Tabla 52 a continuación).
Tabla 50: Escenario desfavorable
Concepto Año 0 2018 2019 2020 2021 2022
Punto de venta Nº 1 $58,737.21 $63,436.19 $68,511.09 $73,991.97 $79,911.33
Punto de venta Nº 2 $60,499.33 $65,339.28 $70,566.42 $76,211.73
Punto de venta Nº 3 $62,314.31 $67,299.45 $72,683.41
Punto de venta Nº 4 $64,183.74 $69,318.44
Punto de venta Nº 5 $66,109.25
Ingresos operacionales (USD) - $58,737.21 $123,935.52 $196,164.67 $276,041.58 $364,234.16
Capital de trabajo (USD) - $139,530.76 $299,117.12 $476,684.76 $662,588.22 $867,742.13
Inversiones del negocio (USD) - $6,500.00 $73,260.63 $75,458.45 $77,722.20 -
Flujo de negocio (USD) - ($87,293.55) ($248,442.23) ($355,978.54) ($464,268.84) ($503,507.97)
Inversión de los promotores (USD) $134,382.69 $63,929.17 - - - -
Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Flujo neto del proyecto (USD) ($134,382.69) ($151,222.72) ($248,442.23) ($355,978.54) ($464,268.84) ($503,507.97)
Flujos descontados (USD) ($134,382.69) ($149,294.33) ($242,146.39) ($342,533.20) ($441,036.64) ($472,212.81)
Inversión por promotor (USD) $22,397.17 $10,654.86
Tasa de descuento 15.5%
TIR Error
VAN ($1,781,606.06)
Periodo de recuperación NAPROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 73 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Tabla 51: Balance general (USD)
Tabla 52: Estado de resultados (USD)
El estado de resultados evidencia pérdidas para todos los periodos, además mantener el
nivel de liquidez según la política de circulante no es posible, más bien los inversionistas
deberán seguir haciendo aportes de capital durante todos los años para sostener la operación del
negocio.
Año de operación 2018 2019 2020 2021 2022
Activo total $134,514.07 $106,828.00 $107,301.84 $91,733.90 $48,466.87
Activo fijo $128,000.00 $106,828.00 $107,301.84 $91,733.90 $48,466.87
Mobiliario y equipo $113,000.00 $148,535.00 $185,136.05 $222,835.13 $222,835.13
Dep. mob. y equipo ($22,500.00) ($51,707.00) ($87,834.21) ($131,101.24) ($174,368.26)
Software $15,000.00 $15,000.00 $15,000.00 - -
Amortización software ($5,000.00) ($5,000.00) ($5,000.00) - -
Activo circulante $6,514.07 - - - -
Bancos $6,514.07
Patrimonio total $134,514.07 $106,828.00 $107,301.84 $91,733.90 $48,466.87
Capital primario $134,382.69 $134,382.69 $281,193.36 $281,193.36 $281,193.36
Aportes de capital $63,929.17 146,810.67 165,171.82 358,024.21 566,838.87
Utilidades retenidas ($63,797.79) ($174,365.36) ($339,063.35) ($547,483.68) ($799,565.36)
Pago de dividendos
Utilidades del periodo ($63,797.79) ($110,567.57) ($164,697.98) ($208,420.33) ($252,081.68)
Periodo 2018 2019 2020 2021 2022
Ingresos operacionales $58,737.21 $123,935.52 $196,164.67 $276,041.58 $364,234.16
Punto de venta 1 $58,737.21 $63,436.19 $68,511.09 $73,991.97 $79,911.33
Punto de venta 2 - $60,499.33 $65,339.28 $70,566.42 $76,211.73
Punto de venta 3 - - $62,314.31 $67,299.45 $72,683.41
Punto de venta 4 - - - $64,183.74 $69,318.44
Punto de venta 5 - - - - $66,109.25
Costo de mercadería vendida $25,257.00 $53,292.27 $84,350.81 $118,697.88 $156,620.69
Costos de ventas $20,558.02 $43,377.43 $68,657.63 $96,614.55 $127,481.96
IVA (8% sobre ventas) $4,698.98 $9,914.84 $15,693.17 $22,083.33 $29,138.73
Utilidad bruta $33,480.21 $70,643.25 $111,813.86 $157,343.70 $207,613.47
Gastos operativos $102,643.54 $203,962.86 $320,229.05 $429,865.06 $546,288.39
Nómina total $59,641.32 $125,843.20 $225,742.02 $317,662.62 $419,152.71
Alquiler $32,500.00 $60,180.00 $66,092.20 $72,245.42 $74,412.78
Mercadeo $1,621.15 $3,420.62 $5,414.14 $7,618.75 $10,052.86
Servicios públicos $3,377.39 $7,126.29 $11,279.47 $15,872.39 $20,943.46
Mantenimiento $540.38 $1,140.21 $1,804.71 $2,539.58 $3,350.95
Generales de administración $2,161.53 $4,560.83 $7,218.86 $10,158.33 $13,403.82
Comisiones de POS $801.76 $1,691.72 $2,677.65 $3,767.97 $4,971.80
Gastos legales $2,000.00
Depreciación y amortización $27,500.00 $34,207.00 $41,127.21 $43,267.03 $43,267.03
Depreciación de equipo $22,500.00 $29,207.00 $36,127.21 $43,267.03 $43,267.03
Amortización de software $5,000.00 $5,000.00 $5,000.00 - -
Utilidad antes de impuestos ($96,663.33) ($167,526.62) ($249,542.40) ($315,788.39) ($381,941.95)
Impuesto de Renta (34%) ($32,865.53) ($56,959.05) ($84,844.42) ($107,368.05) ($129,860.26)
Utilidad neta ($63,797.79) ($110,567.57) ($164,697.98) ($208,420.33) ($252,081.68)
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 74 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
3.3. Escenario favorable
El escenario favorable se determinó trabajar como al 100% de la capacidad instalada
para la operación. (Véase Tabla 53, Tabla 54 y Tabla 55 a continuación).
Tabla 53: Escenario favorable
Tabla 54: Balance general (USD)
Concepto Año 0 2018 2019 2020 2021 2022
Punto de venta Nº 1 $1,174,744.26 $1,268,723.80 $1,370,221.70 $1,479,839.44 $1,598,226.59
Punto de venta Nº 2 $1,209,986.59 $1,306,785.51 $1,411,328.35 $1,524,234.62
Punto de venta Nº 3 $1,246,286.18 $1,345,989.08 $1,453,668.20
Punto de venta Nº 4 $1,283,674.77 $1,386,368.75
Punto de venta Nº 5 $1,322,185.01
Ingresos operacionales (USD) - $1,174,744.26 $2,478,710.38 $3,923,293.40 $5,520,831.64 $7,284,683.18
Capital de trabajo (USD) - $780,955.81 $1,652,523.98 $2,618,852.00 $3,677,031.31 $4,845,270.21
Inversiones del negocio (USD) - $236,462.00 $247,595.10 $255,022.95 $262,673.64 -
Flujo de negocio (USD) - $157,326.45 $578,591.31 $1,049,418.45 $1,581,126.69 $2,439,412.97
Inversión de los promotores (USD) $294,738.95 - - - - -
Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Flujo neto del proyecto (USD) ($294,738.95) $157,326.45 $578,591.31 $1,049,418.45 $1,581,126.69 $2,439,412.97
Flujos descontados (USD) ($294,738.95) $155,320.23 $563,929.05 $1,009,781.81 $1,502,006.46 $2,287,793.09
Inversión por promotor (USD) $49,123.17 -
Tasa de descuento 15.5%
TIR 147.8%
VAN $5,224,091.69
Periodo de recuperación 2 años
Año de operación 2018 2019 2020 2021 2022
Activo total $547,861.28 $1,101,892.60 $1,986,965.20 $3,254,269.86 $4,948,212.00
Activo fijo $100,000.00 $90,028.00 $96,101.84 $86,133.90 $48,466.87
Mobiliario y equipo $85,000.00 $120,535.00 $157,136.05 $194,835.13 $194,835.13
Dep. mob. y equipo ($16,900.00) ($40,507.00) ($71,034.21) ($108,701.24) ($146,368.26)
Software $15,000.00 $15,000.00 $15,000.00 - -
Amortización software ($5,000.00) ($5,000.00) ($5,000.00) - -
Activo circulante $447,861.28 $1,011,864.60 $1,890,863.36 $3,168,135.97 $4,899,745.13
Bancos $447,861.28 $1,011,864.60 $1,890,863.36 $3,168,135.97 $4,899,745.13
Patrimonio total $547,861.28 $1,101,892.60 $1,986,965.20 $3,254,269.86 $4,948,212.00
Capital primario $294,738.95 $294,738.95 $294,738.95 $294,738.95 $294,738.95
Aportes de capital -
Utilidades retenidas $253,122.32 $807,153.64 $1,692,226.24 $2,959,530.91 $4,653,473.05
Pago de dividendos
Utilidades del periodo $253,122.32 $554,031.32 $885,072.60 $1,267,304.67 $1,693,942.14
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 75 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Tabla 55: Estado de resultados (USD)
Bajo este escenario los inversionistas no deberán hacer una segunda inversión para
soportar la apertura del segundo local, si no que la propia operación es capaz de hacer el 100%
del total de la inversión. El periodo de recuperación disminuye de cinco años –que es el
escenario real– a dos años.
Periodo 2018 2019 2020 2021 2022
Ingresos operacionales $1,174,744.26 $2,478,710.38 $3,923,293.40 $5,520,831.64 $7,284,683.18
Punto de venta 1 $1,174,744.26 $1,268,723.80 $1,370,221.70 $1,479,839.44 $1,598,226.59
Punto de venta 2 - $1,209,986.59 $1,306,785.51 $1,411,328.35 $1,524,234.62
Punto de venta 3 - - $1,246,286.18 $1,345,989.08 $1,453,668.20
Punto de venta 4 - - - $1,283,674.77 $1,386,368.75
Punto de venta 5 - - - - $1,322,185.01
Costo de mercadería vendida $505,140.03 $1,065,845.47 $1,687,016.16 $2,373,957.60 $3,132,413.77
Costos de ventas $411,160.49 $867,548.63 $1,373,152.69 $1,932,291.07 $2,549,639.11
IVA (8% sobre ventas) $93,979.54 $198,296.83 $313,863.47 $441,666.53 $582,774.65
Utilidad bruta $669,604.23 $1,412,864.92 $2,236,277.24 $3,146,874.03 $4,152,269.41
Gastos operativos $264,185.56 $544,816.52 $859,730.94 $1,189,048.42 $1,548,023.39
Nómina total $59,641.32 $125,843.20 $225,742.02 $317,662.62 $419,152.71
Alquiler $32,500.00 $60,180.00 $66,092.20 $72,245.42 $74,412.78
Mercadeo $32,422.94 $68,412.41 $108,282.90 $152,374.95 $201,057.26
Servicios públicos $67,547.79 $142,525.85 $225,589.37 $317,447.82 $418,869.28
Mantenimiento $10,807.65 $22,804.14 $36,094.30 $50,791.65 $67,019.09
Generales de administración $43,230.59 $91,216.54 $144,377.20 $203,166.60 $268,076.34
Comisiones de POS $16,035.26 $33,834.40 $53,552.95 $75,359.35 $99,435.93
Gastos legales $2,000.00
Depreciación y amortización $21,900.00 $28,607.00 $35,527.21 $37,667.03 $37,667.03
Depreciación de equipo $16,900.00 $23,607.00 $30,527.21 $37,667.03 $37,667.03
Amortización de software $5,000.00 $5,000.00 $5,000.00 - -
Utilidad antes de impuestos $383,518.67 $839,441.40 $1,341,019.09 $1,920,158.59 $2,566,579.00
Impuesto de Renta (34%) $130,396.35 $285,410.07 $455,946.49 $652,853.92 $872,636.86
Utilidad neta $253,122.32 $554,031.32 $885,072.60 $1,267,304.67 $1,693,942.14
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 76 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
CAPITULO VII: PLAN ESTRATÉGICO DE LA COMPAÑÍA
1. IDENTIFICACIÓN DE LA VISIÓN Y MISIÓN
Misión: Somos una empresa que se dedica a la venta de deliciosas y nutritivas ensaladas
de frutas y/o verduras mediante una atención personalizada hacia todos nuestros clientes que
van desde niños hasta personas de la tercera edad, desde amas de casa hasta personas ejecutivas,
desde deportistas hasta reinas de belleza y que podrán disfrutar de un espacio muy acogedor de
tal manera que puedan mejorar su calidad de vida manteniendo una condición de salud sana
gracias a los beneficios que ofrecen nuestros productos.
Visión: Buscamos estar entre las cinco mejores empresas dentro de los próximos cinco
años que ofrecen el mismo servicio. Queremos ser reconocidos por nuestros clientes por prestar
un servicio de calidad e innovador, logrado esto mediante el respeto de las normas de higiene
en el proceso de elaboración de nuestras ensaladas, en la mejora de nuestros procesos y en el
uso de nuevas tecnologías.
2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN
En esta parte se va a llevar a cabo el análisis interno y externo del negocio. Dentro del
análisis externo se verá el análisis del macroentorno (PEST) y del microentorno (Porter).
2.1. Análisis interno
2.1.1. Cadena de valor de The Good Health
Como actividades principales se tienen:
Logística interna: Comprende la buena recepción, el almacenamiento y manipulación
de los ingredientes y materiales necesarios para la atención. Frutas y verduras frescas y en buen
estado, que estén alineados a un interés por brindar un producto de calidad.
Preparación: El proceso de atención de una orden, es decir, la mezcla de los ingredientes
solicitados por el cliente, la adición de los productos adicionales según gustos y preferencias,
en un corto tiempo y de forma impecable, limpia y transparente, pues la preparación se realiza
a vista de los usuarios.
Sala: Incluye el buen servicio que se brinda desde la toma del pedido, la buena
organización y atención para la entrega del pedido.
Comercial y marketing: El trabajo diario de promocionar y publicitar a través de las
redes sociales, puntos de venta, y los trabajos en conjunto (campañas) con los colegios,
universidades, casas nutricionistas, entre otros.
Servicio post-venta: Se trata de la permanente forma de obtener una retroalimentación
de los clientes para siempre mejorar y mantener a nuestro público leal a la marca.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 77 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Gráfico 10: Cadena de valor de The Good Health
Actividades de apoyo:
Recursos humanos: Incluye la gestión del personal, para el negocio lo más importante
es la capacitación constante para la preparación correcta de los productos.
Infraestructura: Las áreas de contabilidad, finanzas, asuntos legales, gestión de calidad.
Logística: También se adiciona la planificación para el temprano abastecimiento de los
materiales e ingredientes, cuidando de no quedar en el aire por estar en tiempos estacionales de
frutas o verduras.
Tecnología: Comprende las fuerzas y actividades por la búsqueda de nuevas formas de
conservación de los ingredientes, preparación, entre otros.
2.2. Análisis del macroentorno (Análisis PEST)
2.2.1. Entorno Político y Legal
De acuerdo a la firma internacional proveedora de una gama de riesgos económicos y
políticos, AON Empower Results, para el primer trimestre del año 2017, Colombia es un país
de riesgo medio con un riesgo moderadamente bajo de violencia política. Las conversaciones
de paz con las FARC han mostrado signos de progreso, y la amenaza de violencia relacionada
con el terrorismo, aunque todavía está presente, es sustancialmente inferior a los niveles
anteriores.53 Mientras tanto, el gobierno espera alcanzar un acuerdo de paz con el grupo
guerrillero ELN este año, tras un acuerdo con las FARC, lo cual reforzaría la mejora en el riesgo
político de Colombia (a través de un menor riesgo de violencia política).54 Colombia tiene un
nivel moderadamente alto de riesgo institucional debido al mal control de la corrupción, al débil
estado de derecho y a la falta de voz y responsabilidad. La calidad de la red de transporte es
inferior a la media de la región (especialmente en lo que se refiere a carreteras y ferrocarriles),
lo que resulta en un riesgo medio de interrupción de la cadena de suministro (Véase Tabla 56 a
continuación).55
53 Colombia - 2017 Q1. (2017). Obtenido de Aon Risk Map:
https://www.riskmaps.aon.co.uk/mSite/polcountryreport 54 2017 Risk Maps: Aon’s guide to Political Risk, Terrorism & Political Violence, pág. 23. [archivo PDF]. (2017).
Obtenido de Aon Empower Results: http://www.aon.com/2017-political-risk-terrorism-and-political-violence-
maps/pdfs/2017-Aon-Risk-Maps-Report.pdf 55 Colombia - 2017 Q1… cit.
Logística interna
Preparación SalaComercial y marketing
Servicio post-venta
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 78 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Tabla 56: Clasificación de riesgos56
En el Gráfico 11 se puede observar que el riesgo país, el riesgo de violencia política, el
riesgo legal y regulatorio, el riesgo de no pago soberano y la vulnerabilidad del sector bancario
se han mantenido constantes a lo largo de dos años y medio. A su vez hubo un decremento del
riesgo de interferencia política en el último trimestre.
Gráfico 11: Análisis histórico de riesgos de Colombia57
El Gráfico 12 muestra un comparativo histórico de la calificación crediticia para
Colombia de los últimos tres años y medio por las más importantes empresas de servicios
financieros. Se observa que la mayoría de las empresas con excepción de Roubini le dan el
mismo nivel de calificación crediticia desde el último semestre del año 2015 con un ligero
descenso en el primer trimestre del año 2016 y que en el último trimestre del mismo año cierran
con un promedio de 5.76 aproximadamente.
56 Elaboración propia con datos obtenidos del Informe de Mapa de Riesgos de la firma AON Empower Results. 57 Colombia - 2017 Q1… cit.
Tipo de Riesgo
Riesgo País 3 Medio
Vulnerabilidad del sector bancario 2 Medio Bajo
Riesgo de Transferencia de Cambio 2 Medio Bajo
Incapacidad del gobierno para proporcionar estímulo 3 Medio
Riesgo Legal y Regulatorio 4 Medio Alto
Riesgo de Interferencia Política 3 Medio
Riesgo de Violencia Política 2 Medio Bajo
Riesgo de hacer negocios 3 Medio
Riesgo de No Pago Soberano 3 Medio
Riesgo de interrupción de la cadena de suministro 3 Medio
Clasificación
Nota: El sistema de clasificación para cada tipo de riesgo va desde 1
hasta 6, donde: 6 es muy alto, 5 es severo, 4 es medio alto, 3 es medio,
2 es medio bajo y 1 es bajo.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 79 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Gráfico 12: Calificación crediticia58
Por otro lado, de acorde con el informe del Banco Mundial sobre las mejores economías
para hacer negocios, Colombia alcanzó en el año 2017 el lugar 53 a nivel mundial y el segundo
lugar a nivel latinoamericano. En el 2016 se formó un comité gubernamental con el fin de
coordinar esfuerzos entre ministerios para posicionar el país como un mejor destino de
negocios. Entre las mejoras que destacan en este indicador esta la apertura de una ventanilla
única empresarial que significó una mejora en tiempo y complejidad para registrar un nuevo
negocio. Actualmente requiere únicamente 6 pasos (antes 8) y tarda 9 días (antes 11). 59
También en el tema de ajustes regulatorios que impulsaron la mejora en el ranking en el año
2015, Colombia estableció una nueva ley que permite el uso de garantías mobiliarias, por
ejemplo: inventario, cultivos y maquinaria, como respaldo a los préstamos bancarios.
Facilitando el acceso al crédito a los empresarios.60
2.2.2. Entorno Económico
Según el Informe de Mapa de Riesgos de la firma AON Empower Results para el año
2017, los riesgos económicos de Colombia están aumentando en medio de la creciente
inflación. La economía colombiana se ha desacelerado desde las altas tasas de crecimiento
durante los últimos años, y se espera que las inversiones no energéticas también se desaceleren.
Estas cuestiones han llevado a una caída de la inversión extranjera. Esto ha sido necesario para
llevar su gasto más en consonancia con su capacidad productiva, seguido de unas condiciones
comerciales negativas. Esto ha ayudado a reducir el elevado déficit en cuenta corriente, con
contratos de importaciones y exportaciones recuperándose lentamente. Una modesta
aceleración es probable para el presente año, impulsado por la inversión pública en
58 Ibidem. 59 The World Bank Group. Doing Business 2017 (14th Edition), pág. 7. Obtenido de Doing Business:
http://espanol.doingbusiness.org/~/media/WBG/DoingBusiness/Documents/Annual-Reports/English/DB17-Full-
Report.pdf 60 Colombia subió del puesto 54 al 53 en el 'Doing Business 2017'. (25 de octubre de 2016). Obtenido de El
Tiempo: http://www.eltiempo.com/economia/sectores/informe-doing-business-2017-del-banco-mundial-44427
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 80 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
infraestructura, con cierto apoyo de la inversión privada en la minería y la industria, y una
estabilización del consumo. La reciente aprobación de una reforma fiscal estructural
fundamental ha ayudado a que Colombia consiga su posición fiscal y la deuda bajo control, y
bien puede ser suficiente para evitar degradaciones de crédito de las principales agencias
calificadoras.61-62
2.2.2.1. Indicadores Económicos
Colombia para el 2017 mantiene su recuperación económica luego de un desalentador
2015. Esta contracción se originó por la disminución en las exportaciones y los altos niveles de
precios, situación que se arrastró aún para el 2016, sin embargo, el 2017 está mejorando los
indicadores en sus diferentes aspectos.63
De acuerdo al Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) para el
primer trimestre de 2017, el PIB de Colombia presentó un crecimiento de 1.1%, siendo la
principal categoría agricultura, pesca, ganadería y silvicultura con un crecimiento del 7.7%. Se
registra con el mayor decrecimiento la categoría de explotación de minas y canteras con un -
9.4%.64 A su vez en el Valle del Cauca siendo uno de los departamentos más importantes de la
economía colombiana: en 2015, generó 9.5% del PIB de Colombia65, mientras que en el primer
trimestre de 2017 la economía del Valle creció 2.7% en comparación con el primer trimestre
del año anterior66.
Luego de inflaciones de más del 8% que soportó la economía colombiana en el año
2016, el 2017 vuelve a niveles de 4%. La meta planteada por el Banco de la República para fin
de año es de 3%. Esto ha generado a su vez, una disminución de la tasa monetaria, también
utilizada el año anterior como instrumento para controlar la inflación. Estos indicadores podrían
considerarse como indicios de reactivación económica. 67 De igual modo, en términos
inflacionarios, la ciudad de Cali obtuvo la variación más baja del IPC entre las principales
ciudades en 2016 con un 5.13%.68
Finalmente, en junio de 2017, la tasa de desempleo en Colombia se ubicó en 8.7%, y
552 mil personas más encontraron empleo en comparación a junio de 2016.69 Es de resaltar,
61 Colombia - 2017 Q1… cit. 62 2017 Risk Maps… cit., pág. 23. 63 Lo que dejó la economía en Colombia en 2015. (12 de enero de 2016). Obtenido de Dinero:
http://www.dinero.com/economia/articulo/datos-economicos-colombia-2015/217904 64 Producto Interno Bruto -PIB- I trimestre 2017. (19 de mayo de 2017). Obtenido de Departamento
Administrativo Nacional de Estadística: http://www.dane.gov.co/index.php/52-espanol/noticias/noticias/4174-
producto-interno-bruto-pib-i-trimestre-2017 65 Balance económico de Cali y el Valle del Cauca en 2016, pág. 1. [archivo PDF]. (2017). Obtenido de Cámara
de Comercio de Cali: http://www.ccc.org.co/file/2017/01/Balance-economico-de-Cali-y-el-Valle-del-Cauca-en-
2016.pdf 66 Centro de Estudios sobre la Cuenca del Pacífico, Pontificia Universidad Javeriana Cali; Banco de la República.
(2017). Indicador Mensual de Actividad Económica, Valle del Cauca: Primer trimestre 2017. Obtenido de
Pontificia Universidad Javeriana Cali: https://www.javerianacali.edu.co/cuenca/noticias/indicador-mensual-de-
actividad-economica-valle-del-cauca-primer-trimestre-2017 67 Política Monetaria: La estrategia de inflación objetivo en Colombia. (s.f.). Obtenido de Banco de la República
- Colombia: http://www.banrep.gov.co/es/politica-monetaria 68 Balance económico de Cali… cit., pág. 1. 69 Gran Encuesta Integrada de Hogares -GEIH- Mercado Laboral. (27 de julio de 2017). Obtenido de
Departamento Administrativo Nacional de Estadística: https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-
tema/mercado-laboral/empleo-y-desempleo
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 81 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
que a nivel laboral Cali alcanzó una tasa de desempleo de 9.6% en el último trimestre de 2016.70
(Véase Tabla 57 a continuación).
Tabla 57: Indicadores Económicos71
2.2.3. Entorno Social
2.2.3.1. Impacto social de los alimentos “fitness”
El Estudio Global de Nielsen sobre Salud y Bienestar arrojó una fuerte tendencia de los
colombianos hacia la comida saludable. Estos en un 46% están fuertemente de acuerdo en pagar
más por alimentos que promuevan la salud. Consideran fuertemente un 43% que calidad es más
importante que precio, un 37% que son lo que comen y que escogen saludablemente para
prevenir enfermedades.72
2.2.3.2. Indicadores Sociales
Para el año 2017, la población de Colombia alcanzará los 49.3 millones de habitantes,
de los cuales un 5.0% pertenece a la ciudad de Cali, alrededor de 2.4 millones. La tasa de
crecimiento se mantiene alrededor del 1% tanto para Colombia como para la ciudad de Cali.
La tasa de mortalidad en Colombia para el año 2017 se estima en 5.94‰ mientras que
la de Cali está en 6.50‰. En cuanto a la esperanza de vida en Colombia, esta alcanza los 76.15
años mientras que en Cali es de 71.9 años. (Véase Tabla 58 a continuación).
70 Balance económico de Cali… cit., pág. 1. 71 Elaboración propia con datos obtenidos de fuentes diversas. (Véase nota a pie de tabla). 72 Hábitos de los consumidores en la tendencia saludable. (24 de marzo de 2015). Obtenido de Nielsen:
http://www.nielsen.com/co/es/insights/news/20151/habitos-consumidores-colombianos.html
Indicador Económico Región Periodicidad Unidad Fecha Valor
Tasa de Crecimiento del PIB Colombia1 Trimestral Var. % anual Mar-17 1.11%
Valle del Cauca2 Trimestral Var. % anual Mar-17 2.70%
Tasa de Inflación (IPC) Colombia1 Mensual Var. % anual May-17 4.37%
Colombia1 Anual % 2016 5.75%
Santiago de Cali3 Anual % 2016 5.13%
Niveles de Desempleo Colombia1 Mensual % Abr-17 8.91%
Colombia1 Trimestral % Dic-16 8.18%
Santiago de Cali4 Trimestral % Dic-16 9.60%
Colombia1 Trimestral US$ millones Mar-17 -3,182
Colombia1 Trimestral % PIB Mar-17 -4.40%
Renta Per Cápita Colombia5 AnualUS$ a precios
actuales2016 5,806
Situación Fiscal (SPC):
Superávit (+) o Déficit (-)Colombia1 Trimestral % PIB Dic-16 -1.70%
Tasa de Interés (DTF) Colombia1 Semanal % 23-Jun-17 5.95%
Saldo de Balanza de Pagos
(Cuenta Corriente)
Nota:
(1) Datos obtenidos del Departamento Técnico y de Información Económica del Banco de la República.
(2) Datos obtenidos del Informe IMAE-Primer Trimestre-2017 de la Pontificia Universidad Javeriana de Cali.
(3) Datos obtenidos del Departamento Administrativo de Planeación de la Alcadía de Santiago de Cali.
(4) Datos obtenidos del Informe Económico #85 de la Cámara de Comercio de Cali.
(5) Datos obtenidos del Banco Mundial.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 82 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Tabla 58: Indicadores Demográficos73
2.2.3.3. Nivel de educación general de la población y disponibilidad de fuerza laboral
calificada
De acuerdo a un estudio realizado por el DANE de Fuerza Laboral y Educación para el
año 2016, la proporción de personas de la población económicamente activa (PEA) que habían
completado la educación media fue 32.9%, mientras que un 23.3% había completado la
educación básica primaria, un 6% la educación básica secundaria, el 10.9% la educación técnica
profesional o tecnológica, el 7.7% la educación universitaria y por último el 3.3% tenía
postgrado.74
Además del total de los ocupados, el 32% completó la educación media y el 18.2% la
educación técnica profesional y tecnológica o universitaria. Por otra parte, el 41.2% de la
población desocupada completó la educación media.75
Finalmente, del total de ocupados sin ningún nivel educativo logrado, la mayor
proporción correspondió a trabajadores por cuenta propia con 62.6%. Por su parte, del total de
ocupados que completaron la educación técnica profesional o tecnológica, el 60.1% se ubicó
como obrero o empleado particular. Por otro lado, el 44.5% de los ocupados que completaron
la educación universitaria y/o postgrado reportó ser obrero o empleado particular mientras que
el 27.8% manifestó trabajar como cuenta propia.76
73 Elaboración propia con datos obtenidos de fuentes diversas. (Véase nota a pie de tabla). La tasa de mortalidad
se indica en tanto por mil. Los datos de tasa de mortalidad y esperanza de vida para la ciudad de Cali se proyectan
para el año 2014. El resto de los datos son proyecciones para el año 2017. 74 Boletín Técnico: Fuerza Laboral y Educación 2016, pág. 3. [archivo PDF]. Bogotá D.C., Colombia. (24 de
marzo de 2017). Obtenido de Departamento Administrativo Nacional de Estadística:
https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/especiales/educacion/Bol_edu_2016.pdf 75 Ibidem, pág. 7. 76 Ibidem, pág. 9.
Indicador Demográfico Región Hombres Mujeres Total
Población (hab.) Colombia1 24,337,747 24,953,862 49,291,609
49.38% 50.62% 100.00%
Valle del Cauca1 2,280,018 2,428,244 4,708,262
48.43% 51.57% 100.00%
Santiago de Cali2 - - 2,420,013
Colombia1 - - 1.09%
Valle del Cauca1 - - 1.01%
Santiago de Cali2 - - 1.05%
Tasa de mortalidad Colombia1 - - 5.94‰
Valle del Cauca1 - - 6.10‰
Santiago de Cali3 - - 6.50‰
Colombia1 73.08 79.39 76.15
Valle del Cauca1 72.44 81.13 76.67
Santiago de Cali3 - - 71.90
Esperanza de vida al
nacer (años)
Tasa de crecimiento
(exponencial)
Nota:
(3) Datos obtenidos del sitio web:
http://www.cali.gov.co/informatica/publicaciones/106107/demografia_de_cali.
(2) Datos obtenidos del Expediente Municipal: Seguimiento y evaluación al Plan de
Ordenamiento Territorial, Tomo V, 2014. Departamento Administrativo de Planeación
Municipal de la Alcaldía de Santiago de Cali.
(1) Datos obtenidos del estudio de Proyecciones nacionales y departamentales de
población 2005 – 2020, Estudios Postcensales Nº 7 – DANE, 2009.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 83 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
2.2.4. Entorno Tecnológico
a. Uso de la tecnología en la industria alimentaria
De acuerdo con el reporte de 2016 del Global Innovation Index (GII), para ese año
Colombia registró un ascenso de cuatro puestos en el pilar de Producción Científico y
Tecnológico con respecto al año anterior, subiendo del puesto 86 al 82 de un total de 128 países.
Por otro lado, en el mismo reporte se observa que dentro del pilar de Sofisticación de
Negocios, Colombia tuvo un mejor desempeño en los indicadores de Gasto en Investigación y
Desarrollo Tecnológico (I+D) ejecutado por empresas, pasando del puesto 70 al 67 en 2016,
y de Gasto en Investigación y Desarrollo Tecnológico (I+D) financiado por empresas, el cual
ocupó el puesto 50 de un total de 128 países.77
b. Productos transgénicos
A nivel mundial, las hectáreas de productos transgénicos pasaron de 1.7 a 185 millones
desde 1996 –año en que se estrenó comercialmente esta tecnología– a la actualidad. Colombia
ha seguido la tendencia, y en 2016 se plantaron 109,935 ha. principalmente maíz, algodón y
flores.78
c. Productos orgánicos
Los productos orgánicos tienen procesos más largos de cosecha, pues se respeta el
tiempo natural de la planta, y con ello se obtienen más contenidos de vitaminas y minerales,
por lo tanto, el precio tiende a ser mayor.
En Colombia, el mercado de productos orgánicos aún está en crecimiento, siendo de dos
a tres millones de dólares al año y solo se encuentran en áreas de ciudades donde el poder
adquisitivo es más alto. Hasta 2016, solo el 1.08% de las plantaciones en Colombia estaban
destinadas a productos orgánicos.79
d. Productos hidropónicos
Los productos hidropónicos son aquellos que son sembrados en una solución con
minerales tales como nitrógeno, fósforo, potasio y calcio80, que estimulan su crecimiento, en
lugar del suelo. Entre los beneficios se encuentran el no desgaste del suelo y una mayor calidad
77 Colombia ascendió en producción científica y tecnológica frente al 2015. (20 de agosto de 2016). Obtenido de
Caracol Radio: http://caracol.com.co/programa/2016/08/20/sanamente/1471648666_355168.html 78 El mapa de los transgénicos en Colombia. (12 de mayo de 2017). Obtenido de Semana Sostenible:
http://sostenibilidad.semana.com/medio-ambiente/articulo/transgenicos-en-colombia-asi-estan-distribuidos-por-
departamento/37789 79 Restrepo, L. (16 de agosto de 2016). Alimentos orgánicos: reto para Colombia. Obtenido de Agronegocios e
Industria de Alimentos: https://agronegocios.uniandes.edu.co/2016/08/16/alimentos-organicos-reto-para-
colombia 80 Claves para montar un cultivo hidropónico. (10 de febrero de 1999). Obtenido de El Tiempo:
http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-873283
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 84 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
del producto debido a los nutrientes de la solución y la posibilidad de que crezcan tanto en
sistemas abiertos como cerrados.
La hidroponía se inició en Colombia en la década de los 80’s y se utilizaba para cultivar
tomates, lechugas, pepinillos, entre otros productos.81 En la actualidad es una práctica muy
común para agricultores e incluso se evalúa continuar desarrollándola de la mano de la
acuicultura con el fin de reutilizar el agua de los estanques de peces para fertilizar las soluciones
de la producción hidropónica.82
2.2.5. Entorno Medioambiental
2.2.5.1. Crecimiento por el interés sobre el cuidado del medioambiente
Colombia está catalogado dentro de los 14 países que albergan el mayor índice de
biodiversidad de la tierra. El país ocupa el 0.22% del territorio mundial y en él viven el 10% de
las especies conocidas actualmente. De esta información parte el interés e hincapié de proteger
el medioambiente.83
En el 2015 se celebró el primer Encuentro del Sistema Nacional Ambiental, con el cual
se buscó educar a la ciudadanía en cultura y responsabilidad ambiental. Mediante acuerdos se
lograron entregar becas a los profesores, con el fin de que puedan profundizar en el tema y
trasladar este aprendizaje a sus alumnos. Los jóvenes son el futuro de todo país, y con esta
educación desde la escuela, Colombia se asegurará una práctica medioambiental de los futuros
padres y madres de familia. Además, en ese encuentro se establecieron alianzas y consiguieron
acuerdos tanto territoriales como organizacionales e institucionales.84
2.2.5.2. Normas ambientales
En el rubro de la alimentación, los restaurantes y locales de comida rápida se han
considerado de mediano impacto ambiental, por lo que no ha sido tenido en cuenta para que se
implemente sistemas de gestión ambiental que contribuyan a la preservación de los recursos
naturales. Aun así y con la finalidad de reducir al máximo el impacto, surge la necesidad y
consideración de tener pautas y consolidar el negocio implementando un micro sistema de
gestión ambiental (SGA) mediante el cual contribuya a desarrollar el proyecto con
responsabilidad ambiental, permita fijar objetivos y metas ambientales concretas. Se tiene que
concientizar al usuario y cliente en reducir el impacto ambiental.
Entre las normas a considerar se tienen:
81 Calderón Sáenz, F., & Restrepo, L. F. (18 de mayo de 2001). El cultivo hidropónico de flores en Colombia,
Ecuador y Holanda. Un vistazo. Bogotá D.C., Colombia. Obtenido de Dr. Calderón Laboratorios:
http://www.drcalderonlabs.com/Hidroponicos/Hidroponia_Colombia_Ecuador_Holanda.htm 82 Hidroponía y acuicultura pueden ir de la mano. (2 de diciembre de 2015). Obtenido de Autoridad Nacional de
Acuicultura y Pesca: http://www.aunap.gov.co/hidroponia-y-acuicultura-pueden-ir-de-la-mano 83 Sarruf Romero, L. (14 de mayo de 2014). A cuidar la biodiversidad de Colombia. Obtenido de El Universal:
http://www.eluniversal.com.co/ambiente/cuidar-la-biodiversidad-de-colombia-159551 84 García Quintero, W. (9 de julio de 2015). Histórico encuentro del Sistema Nacional Ambiental en Colombia.
Obtenido de Corporación Autónoma Regional del Valle del Cauca:
https://www.cvc.gov.co/index.php/carousel/1234-historico-sina
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 85 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
a. Normas ISO Serie 14000: Norma cuyo otorgamiento significa que un sistema de gestión
ambiental cumple con estándares internacionalmente definidos y reconocidos.
b. Derecho ambiental: Norma cuyo otorgamiento significa que un sistema de gestión
ambiental cumple con estándares internacionalmente definidos y reconocidos.
c. Gestión ambiental – Normas:
➢ Normas generales: La Constitución Política de Colombia de 1991.
➢ Normas específicas: Relacionadas al agua, aire y residuos sólidos.85
2.2.5.3. Certificaciones ambientales
Las certificaciones autorizadas sobre asuntos como la calidad de los procesos de las
empresas en general, no es otra que la Certificación de Sistemas de Gestión Ambiental, que se
realiza mediante la metodología establecida por la ISO en sus normas de la serie ISO 14000
(ISO 14010, 14011 y 14012 sobre Auditorías Ambientales) y teniendo como referenciales la
norma ISO 14001 y la legislación ambiental respectiva. Esto se refuerza si la entidad
certificadora es acreditada en su operación en el país por organismos nacionales e
internacionales, en Colombia es la Superintendencia de Industria y Comercio, ésta es una
entidad adscrita al Ministerio de Desarrollo, y es quien tiene la potestad para realizar la
acreditación de organismos de certificación en sistemas de gestión como los de calidad con ISO
9000 y los ambientales con ISO 14001.86 Al año 2006 este país era el cuarto en la región
latinoamericana en número de certificados 14001.87
2.3. Análisis del microentorno
2.3.1. Rivalidad entre los competidores existentes
The Good Health se encuentra en un mercado no muy explotado pues es una variación
de las fast food, se debe revisar y analizar el estado actual de las empresas o cadenas de
restaurantes existentes del rubro para que se considere los puntos fuertes y débiles de ellos y
que se pueda aprovechar en el planeamiento estratégico.
El mercado de las ensaladas es de explotación a medias ya que los competidores no
ofrecen mucha variedad, en algunos casos proporcionan opciones para que el consumidor elija,
pero estas son escasas. Además, los puntos de ventas se ubicarán en sectores estratégicos de la
ciudad de Cali, capital del Valle del Cauca, que atrae muchas personas de diferentes partes del
mundo que buscan conocer nuevas experiencias que ofrece la ciudad.
85 Area Metropolitana del Valle de Aburrá. (marzo de 2005). Manual Buenas Prácticas Ambientales para los
Hoteles y Restaurantes, pág. 5, 9. [archivo PDF]. Obtenido de Area Metropolitana del Valle de Aburrá:
http://www.metropol.gov.co/institucional/Documents1/Ambiental/Producción%20más%20limpia/Manual%20B
uenas%20Practicas%20Ambientales%20%20para%20%20los%20Hoteles%20%20y%20%20Restaurantes.pdf 86 La certificación de Sistemas de Gestión Ambiental. (6 de junio de 2001). Obtenido de El Tiempo:
http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-497692 87 Colombia, tercer país de Latinoamérica con mayor número de certificados ISO 9001. (15 de setiembre de 2006).
Obtenido de Dinero: http://www.dinero.com/actualidad/noticias/articulo/colombia-tercer-pais-latinoamerica-
mayor-numero-certificados-iso-9001/36594
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 86 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
2.3.2. Amenaza de los nuevos competidores
Requerimientos de capital: Montar un restaurante o en nuestro caso un local de comida
rápida requiere de un capital alto para implementarlo, y es ésta la principal barrera de entrada,
en particular si se requiere el capital para publicidad arriesgada e irrecuperable, o en
investigación y desarrollo. Siempre tendremos presente que existen muchas empresas que se
encuentran buen tiempo en otros negocios similares y muy bien posicionadas y que intentarán
ingresar en el rubro por lo que la amenaza existente es constante. Por esta consideración, para
con los nuevos competidores se debe adoptar políticas y estrategias como el de tener las
instalaciones en constante confort, mantenimiento del local, de la marca, establecer la calidad
y variedad de productos que se plantea, con ello se busca seducir al consumidor.
Diferenciación del producto: Factor muy importante desde el punto de vista de captación
de usuarios, se debe fortalecer para que la marca tome prestigio y consiga la fidelización de los
clientes, el principal objetivo es que la marca sea reconocida en Cali para posteriormente en el
resto Colombia originando que el cliente se fidelice. El producto en el mercado no está
explotado y se debe de aprovechar para generar y consolidar una marca importante. No solo se
debe diferenciar con productos de calidad, y precios competitivos, sino ofrecer variedad de
productos de frutas y verduras en un ambiente único e inolvidable.
Identidad de marca: Un punto muy importante que posee The Good Health en la
consolidación del negocio, es crear una marca que se nos reconozca y diferencie, con ello se
genera identidad y valor. La creación de la marca generará en el público consumidor interés y
afinidad por su salud.
Economías de escala: Por ser nuevo y contar con productos y un sistema innovador en
el mercado esta barrera juega a favor de The Good Health, porque se puede plantear precios
competitivos, cuando los competidores cuentan con costos más elevados los cuales será un
factor a favor y esto se logrará consiguiendo muy buenos proveedores, con los precios más
competitivos del mercado y ofreciendo una alta calidad en los productos. El poder obtener una
cadena de locales de comida rápida en Cali y resto de Colombia generará una estabilidad
importante en el negocio.
Localización favorable: La ubicación de la cadena de comida rápida se encuentra entre
los principales centros económicos e industriales de Colombia, además de ser el principal centro
urbano, cultural, económico, industrial y agrario del suroccidente del país y el tercero a nivel
nacional. Cali tiene el privilegio de estar en un área con crecimiento por lo que la afluencia del
consumidor está asegurada. Si se analiza de esta manera, la localización es asequible tanto para
los nuevos consumidores como para la propuesta de The Good Health por lo que se debe
aprovechar al máximo.
Costos de cambio: Si se considera que no implica costos adicionales que el usuario
cambie el consumo de su producto favorito o predilecto, todas las empresas tendrían aseguradas
a sus clientes siempre que posean productos de calidad y a precios competitivos; esto conlleva
a que se pueda considerar un impacto positivo o negativo en el negocio ya que al ser nuevo se
puede competir a precios muy equivalentes a los del rubro.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 87 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
2.3.3. Amenaza de productos y servicios sustitutivos
Se tienen en consideración aquellas empresas que tienen como líneas de productos los
famosos suplementos vitamínicos o bioenergéticos, tales como: Herbalife, Omnilife, entre
otros. En ellas la relevancia del precio como por ejemplo de uno de sus productos frutados
pueda bajar en el mercado y que esto provoqué un impacto en el negocio. De igual manera
origina el reevaluar el precio o reestructurar la estrategia del negocio.
2.3.4. Poder de negociación de los clientes
El consumidor por la variedad de productos y empresas que tiene en el mercado tiene
ventaja para elegir o escoger, por ello las empresas nuevas como The Good Health deben incidir
y potenciar la calidad de su producto a precio muy competitivo, con ello llegará y calará en el
público, esto en medida del poder de negociación que se adopte, como el de plantear constates
promociones u ofertas en los productos del negocio.
Fragmentación del sector: La propuesta de negocio tiene mucho que explotar ya que no
cuenta con variedad de empresas que pertenezcan al rubro fast food de comida saludable, por
el contrario, está poblada de empresas que ofrecen comida con muchos carbohidratos y lípidos,
por ello se tiene una ventaja en el sector de comida saludable para usuarios de todas las edades.
Estandarización del producto: El proyecto en estudio contiene muchos factores para
destacar, desde el punto de contar con un producto saludable y donde el cliente tiene la opción
de elegir, lo que hace que se distinga del resto y de esta forma tener el beneficio de optar por la
variedad y la calidad originando un estándar para las líneas de productos del negocio.
Bajos costes de cambio: El hecho de que el consumidor tenga múltiples variedades de
productos para escoger hace que el negocio se enfoque en lograr fidelizar a sus clientes a través
de un innovador sistema de alimentación. Por ser nuevo en el mercado se tiene el plus de poder
competir a precios competitivos considerando la premisa que no existe costos porque el usuario
cambie de restaurante.
Sensibilidad del comprador al precio: Para establecer un precio al producto final se debe
analizar correctamente, y realizar la oferta con mucha responsabilidad ya que los usuarios
tienen la capacidad de evaluar, puesto que si se encuentra el precio demasiado bajo se puede
relacionar con una pésima calidad de sus productos, y por ende carecería de entusiasmo para el
consumo, mientras que si el producto tiene un costo muy alto, el cliente prefiere obtener el
mismo producto por un precio más razonable para así poder cubrir su necesidad alimenticia y
económica.
2.3.5. Poder de negociación de los proveedores.
Facilidades o costes para el cambio de proveedor: El negocio de las comidas rápidas
maneja una gran cartera de proveedores para abastecer de los múltiples insumos al restaurante,
y en el caso de la ensaladería se dispone de una variedad de frutas y verduras. Por ello es muy
importante saber elegir o escoger un proveedor que brinde insumos de calidad y a bajo costo,
con ello se puede asegurar la producción y cumplir finalmente uno de los objetivos que es el de
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 88 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
obtener ganancias o una utilidad satisfactoria para el negocio. Analizando esto, se tiene que
considerar que existe cierta ventaja en el papel de cliente contra los proveedores.
Grado de diferenciación de los productos que ofertan: El obtener una diferenciación
muestra a través de la variedad y la calidad que son las bondades más destacadas del negocio,
contra los demás competidores. Esto es de gran importancia para el proyecto ya que se obtendría
distinción y fidelidad para con los clientes. La diferenciación de los productos que puedan
ofertar y negociar los proveedores favorecerá en la propuesta del negocio.
Presencia de productos sustitutivos: Los proveedores en este punto pueden sacar ventaja
ya que el cliente tiene la necesidad de obtener productos de calidad, por ello se debe de llegar
a tener una buena elección del proveedor. El tener productos que sustituyan el estándar de
calidad o política de obtención de insumos del negocio originaría que el resultado final sufra
variación, por consiguiente, la clientela se vería afectada para lo cual se tiene que adoptar un
plan estratégico para minimizar el impacto.
Concentración del sector proveedores: El rubro de las comidas rápidas y restaurantes
cuenta con variedad de proveedores para abastecer los insumos requeridos en la preparación de
sus productos, por lo que se debe prestar mucha atención a ellos ya que se depende de su materia
prima para poder producir con regularidad. El trato o manejo con cada uno de los proveedores
debe considerarse para llegar a un entendimiento, pues de carecer de su materia prima se vería
afectada la producción con la postergación de entregables o alza de precios.
2.4. Análisis DAFO
Luego de realizar el análisis del entorno se determina la matriz DAFO. (Véase Gráfico
13 a continuación).
Gráfico 13: Matriz DAFO
Seguidamente se procede a determinar las estrategias derivadas de la matriz DAFO.
(Véase Tabla 59 a continuación).
Fortalezas
✓Productos personalizados.
✓Información del va lor nutricional de cada ingrediente.✓Empresa eco-amigable.
✓Precios acorde con el mercado.
Debilidades
✓No se tiene participación en el mercado.
✓Aún s in público leal.
✓La población de Ca li no conoce la empresa.
Oportunidades
✓Creciente tendencia por a l imentos saludables.
✓Mayor inversión en educación ambiental.
Amenazas
✓Desaceleración económica.
✓Incremento de la inflación.
✓Incremento del IVA.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 89 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Tabla 59: Estrategias DAFO
3. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
3.1. Determinación de la matriz cuantitativa de planificación estratégica (MCPE)
Esta herramienta permitirá evaluar en forma objetiva las estrategias planteadas para el
negocio. Primero se detallan cuáles serán los factores críticos para el éxito del negocio, seguido
de la evaluación de cada estrategia en función a su afectación por cada factor crítico. Finalmente
se determina el orden de prioridad de cada estrategia en función a cuál resulta más atractiva
para el éxito del negocio. (Véase Tabla 60 a continuación).
Tabla 60: MCPE
Amenazas Oportunidades
- Publicitar y mostrar el valor
agregado, que es no solo abastecer
con ensaladas, sino los beneficios a
nivel nutricional que se confiere.
- Posicionamiento como empresa
eco-amigable.
- Manejar campañas de reciclaje
internas, que permitan minimizar
costos o que sean una segunda
alternativa de ingreso, de tal forma
que se pueda manejar precios
competitivos.
- Trabajo estratégico con campañas
de alimentación saludable del
estado e instituciones (colegios,
universidades e institutos).
- Se potenciará y dará mucho
énfasis en las campañas de
marketing, se trabajará con
personaje público para lograr mayor
impacto.
- Se estará muy presente en las
redes sociales, bajo publicidad que
aparecerá en el muro de los
usuarios.
- Se dará a conocer la empresa, y
se trabajará en campañas de
reciclaje, con la cual se pueda tener
una fuente de ingreso extra, que
ayude a mantener promociones y
así lograr estar al alcance del
público con la actual economía.
Además, la marca sonará más en el
mercado, por lo que se captará la
atención del público.
Fortalezas
Debilidades
CA TCA CA TCA CA TCA
Creciente tendencia por alimentos saludables. 0.12 1 0.12 4 0.48 1 0.12
Mayor inversión en educación ambiental. 0.09 4 0.36 1 0.09 1 0.09
Desaceleración económica. 0.09 1 0.09 1 0.09 4 0.36
Incremento de la inflación. 0.08 1 0.08 1 0.08 4 0.32
Incremento del IVA. 0.05 1 0.05 1 0.05 4 0.20
Productos personalizados. 0.12 2 0.24 4 0.48 1 0.12
Información del valor nutricional de cada ingrediente. 0.07 1 0.07 4 0.28 1 0.07
Empresa eco-amigable. 0.09 4 0.36 1 0.09 2 0.18
Precios acorde al mercado. 0.07 2 0.14 1 0.07 4 0.28
No se tiene participación del mercado. 0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24
Aún sin público leal. 0.07 3 0.21 4 0.28 2 0.14
La población de la ciudad de Cali no conoce la empresa. 0.07 4 0.28 4 0.28 2 0.14
Total 1.00 2.32 2.59 2.26
E3
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
E1 E2Factores críticos para el éxito Peso
Nota:
CA: calificación del atractivo; donde: 1=no es atractiva, 2=algo atractiva, 3=bastante atractiva y 4=muy atractiva.
TCA: total de calificaciones del atractivo.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 90 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Donde:
E1: Posicionamiento en el mercado como empresa eco-amigable.
E2: Establecer alianzas con entidades de alimentación balanceada, salud y nutrición.
E3: Precios competitivos en el mercado.
Como resultado de la MCPE se obtiene que la estrategia más atractiva será la E2 (con
una puntuación de 2.59), en segundo lugar, se posiciona la estrategia E1 (con un valor de 2.32)
y por último la estrategia E3 (con un 2.26).
3.2. Estrategias corporativas
Posicionamiento en el mercado como empresa eco-amigable (estrategia E1): Permitirá
ser conocida en el mercado ahora que existe una tendencia a lo “verde”. Además, se captará al
público que se preocupa por cuidar el medio ambiente y minimizar la contaminación. Por otro
lado, y ligada a la estrategia E3, el hecho de reciclar permitirá abaratar los costos de
operaciones.
Objetivo a corto y mediano plazo: Participar en actividades y/o campañas de reciclaje
en la ciudad de Cali durante el primer año de operación de la empresa. Esta participación será
a través de promociones comerciales (productos con la marca del restaurante: viseras,
cantimploras, toallas de mano, entre otros) que serán entregados a las personas que colaboren
en las campañas directamente.
Precios competitivos en el mercado (estrategia E3): Permitirá insertarse de una forma
rápida en el mercado de Cali, aprovechando con esta estrategia la coyuntura económica actual.
The Good Health se presenta como una alternativa saludable al alcance del bolsillo del
consumidor. Esta estrategia se verá alimentada de la estrategia E1, puesto que se trabajará con
materiales disminuidos en composición de cartón o plástico lo cual permitirá abaratar costos.
Objetivo a corto plazo: Ofrecer los productos a un precio 5% más económico que los de
la competencia durante los primeros seis meses de introducción en el mercado. Esto se
conseguirá a través de la oferta de combos y/o promociones.
3.3. Estrategias competitivas
Nuestra principal estrategia competitiva será la opción E2, estrategia que nos abrirá las
puertas en el mercado y nos diferenciará de la competencia, pues en ella presentamos nuestro
valor agregado
Establecer alianzas con entidades de alimentación balanceada, salud y nutrición
(estrategia E2): Será el motor y motivo de The Good Health, en otras palabras, el “corazón” del
negocio pues se le ha identificado como la estrategia que se presenta como una opción
renovadora en el mercado, afirmando el compromiso con la salud y alimentación balanceada
de los clientes.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 91 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Objetivo a corto plazo: Pactar al menos diez alianzas estratégicas con diferentes
empresas, organismos, instituciones y/o profesionales de la salud (pueden ser: ministerios,
clínicas, gimnasios y/o nutricionistas) durante el primer año de operación.
4. IMPLANTACION DE LAS ESTRATEGIAS
En esta etapa primero se procede a detallar las actividades a seguir para cada estrategia,
luego se elabora el cronograma de las acciones propuestas, seguido se designan los responsables
y por último se destinan los recursos para la ejecución de cada una de las estrategias. (Véase
Tabla 61 a continuación).
Tabla 61: Implantación de las estrategias
5. MECANISMOS DE CONTROL
En la Tabla 62 se fijan los indicadores de control para cada acción propuesta, además
se detallan la forma en que se va a medir los resultados y la frecuencia con la que se va medir
dichos resultados.
2018 2019 2020 2021 2022
Lograr la certificación de "Practicas de Reciclaje
Responsable (R2)" - SGS.
Gerente General
Jefe de RR.HH.
Supervisor de Tiendas
$1,000
Implementar políticas y procedimientos de
reciclaje en la organización.
Gerente General
Jefe de RR.HH.
Supervisor de Tiendas
$1,500
Buscar alianzas con ONG's o empresas que
reciclan residuos solidos orgánicos.
Gerente General
Jefe de RR.HH.
Gastos de
representación.
Concertar convenios con gimnasios y
nutricionistas (combos a cambio de publicidad en
sus instalaciones).
Gerente GeneralGastos de
representación.
Negociar con algunas empresas u organismos la
distribución de almuerzos balanceados para sus
empleados.
Gerente GeneralGastos de
representación.
Estrategias
E1
E2
Cronograma de ejecuciónResponsables Recursos
E3
Pactar con los proveedores compras por
volúmenes con créditos extendidos y entregas
parciales.
Gerente GeneralGastos de
representación.
Actividades
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 92 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Tabla 62: Mecanismos de control
Revisar la variación porcentual de las ventas y
compararlos con el mercado.
Valores
(USD y %)Mensual
Revisar la variación porcentual del costo de los
insumos.
Valores
(USD y %)Mensual
Lograr la certificación de "Practicas de Reciclaje
Responsable (R2)" - SGS.
Realizar encuestas para medir la percepción del
publico: ¿cómo relaciona a la marca The Good
Health con respecto al cuidado del medio
ambiente?
% Anual
Implementar políticas y procedimientos de
reciclaje en la organización.
Revisión continúa del progreso de la empresa a
nivel de operación con respecto a los estandares
del cudiado del medio ambiente.
% Mensual
Buscar alianzas con ONG's o empresas que
reciclan residuos solidos orgánicos.
Medir la cantidad de volumen de residuos sólidos
orgánicos que se reciclan.
Volumen
(m3)
Diario /
Mensual
Concertar convenios con gimnasios y
nutricionistas (combos a cambio de publicidad
en sus instalaciones).
Determinar el incremento de las ventas
provenientes de las alianzas estratégicas y
calcular el porcentaje que representa respecto a la
venta total.
Valores
(USD y %)Mensual
Negociar con algunas empresas u organismos
la distribución de almuerzos balanceados para
sus empleados.
Determinar el incremento de las ventas
provenientes del convenio y calcular el porcentaje
que representa respecto a la venta total.
Valores
(USD y %)Mensual
Unidad de
mediciónIndicadores FrecuenciaEstrategias
E3
Pactar con los proveedores compras por
volúmenes con créditos extendidos y entregas
parciales.
Actividades
E1
E2
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 93 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
CAPITULO VIII: PLAN DE CONTINGENCIAS
1. PREVISION DEL ESCENARIO MAS DESFAVORABLE
Luego de realizar el análisis cualitativo de los probables riesgos negativos (ver Análisis
de riesgos, pág. 63) se procede a desarrollar el plan de contingencias considerando solo aquellos
riesgos que originen un escenario más desfavorable. Asimismo, se vuelve a realizar una
evaluación cualitativa de dichos riesgos teniendo en consideración sus planes de acción. De
esta forma se podrá visualizar que tanto se ha mejorado el riesgo con respecto a la evaluación
inicial. (Ver Tabla 63, pág. 95).
2. MEDIDAS A ADOPTAR
A continuación, se detallan las estrategias para administrar los principales riesgos del
proyecto según su calificación:
No alcanzar las ventas previstas: La posición de los promotores es mitigar su efecto
atrasando las aperturas de nuevos locales a una por año en lugar de todas juntas y así evitar la
pérdida de mayores cantidades de dinero. En caso de que el riesgo se concrete, las primeras
medidas consisten en disminuir la nómina e involucrar a los promotores como los
administradores de local, disminuir las horas contratadas del nutricionista y chef, sin embargo,
si el problema persiste se realizaría un cambio de menú.
Incremento del precio en la materia prima: A pesar de que la probabilidad de ocurrencia
es baja, la afectación en el ingreso generado por venta si podría verse muy afectado. En este
caso la estrategia para mitigar su efecto sería identificar cuáles frutas o verduras tuvieron
incrementos mayores en sus precios para venderlos como productos complementarios y así
cobrar por su consumo.
Baja calidad del producto final: Este riesgo sería eliminado por medio de la elaboración
de estándares para la compra de productos, así como de las características de los proveedores
seleccionados y su manejo de las frutas y verduras. Se elaborarían manuales de operación con
el fin de mantener la frescura y alcanzar las expectativas de los clientes.
Servicio al cliente inadecuado: Este riesgo sería eliminado por medio de una adecuada
selección de personal, donde se evidencia una actitud amable y disposición de servicio hacia
otros. También los colaboradores serán capacitados y evaluados recurrentemente en este tema
basándose en la retroalimentación de los clientes y en el cliente secreto88.
Condiciones macroeconómicas adversas: Al ser un país en desarrollo gran parte de su
estabilidad económica depende también de la estabilidad de sus socios comerciales, lo que hace
su economía menos estable. La inflación, tipo de cambio y recesión podrían llevar a que los
clientes no compren comida fuera de sus casas y en caso de hacerlo prefieran las más baratas.
Este riesgo sería mitigado generando más promociones e incluso combos de precios bajos con
el fin de incentivar la compra.
88 Cliente secreto se refiere a la técnica por medio de la cual los promotores del negocio seleccionan a alguien
para que vaya a la tienda, actúe como cliente y luego entregue un reporte sobre su experiencia.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 94 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Nuevos competidores: La primera estrategia para mitigar la presencia de nuevos
competidores es la fidelización de los clientes para lo que se requiere ser consistente en calidad
y servicio. También la inversión en mercadeo será de vital importancia para continuar atrayendo
nuevos clientes al negocio.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 95 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Tabla 63: Plan de contingencias
Código Evento de riesgo Costo del riesgoRespuesta al
riesgoPlanes de acción S P C Costo de la contingencia Responsable Cuándo
COM001 No alcanzar las ventas meta.
En función a las pérdidas (por
debajo del 78% de las ventas
meta sería un balance negativo).
Mitigar
*Buscar financiamiento para cubrir las
pérdidas.
*Revisar y replantear las estrategias de
marketing y marketing mix.
*Diseñar nuevas promociones en base a
las encuestas de preferencias de los
clientes.
2 2 4Está cubierto por la
empresa.1 Gerente Mensual
LOG001Incremento inusual en los
precios de las materias primas.
Cubrir el incremento con la
utilidad neta (8%) para no variar
el precio de venta final del
producto (por encima del 8%
sería un balance negativo).
Mitigar
*Buscar y plantear alternativas de nuevos
insumos.
*Promocionar otros productos que sean
alternativas de consumo.
2 2 4 Está cubierto por la empresa.Gerente
SupervisorMensual
FIN001
Condiciones macroeconómicas
adversas, tales como: inflación,
incremento del dólar o alza del
petróleo.
Cubrir el incremento con la
utilidad neta (8%) para no variar
el precio de venta final del
producto (por encima del 8%
sería un balance negativo).
Mitigar
*Buscar financiamiento y negociar la
ampliación del periodo de pago a los
proveedores.
*Realizar campañas de promoción para
contrarrestar las posibles caídas en las
ventas.
*Evaluar reducción de personal.
2 1 2
Está cubierto por la empresa
y por el presupuesto asignado
a marketing.
Gerente
Supervisor
Jefe de RR.HH.
Ni bien haya variación
en los precios de los
insumos.
MKT001Aparición de nuevos
competidores.
En función a las pérdidas (por
debajo del 78% de las ventas
meta sería un balance negativo).
Mitigar
*Lanzar contenidos publicitarios con
mayor fuerza en los diversos canales
sociales.
*Analizar los productos ofertados por la
competencia.
*Evaluar y reforzar el servicio de atención
al cliente.
1 2 2
Está cubierto por la empresa
y por el presupuesto asignado
a marketing.
Gerente
Supervisor
Antes de que
comience a operar el
nuevo competidor.
LOG002 Baja calidad del producto final.
En función a las pérdidas (por
debajo del 78% de las ventas
meta sería un balance negativo).
Eliminar*Monitorear y reforzar los mecanismos de
control de calidad.2 1 2 Está cubierto por la empresa.
Gerente
Supervisor
Diario (administrador)
y semanal
(supervisor).
COM002 Servicio inadecuado al cliente.
En función a las pérdidas (por
debajo del 78% de las ventas
meta sería un balance negativo).
Eliminar
*Realizar inspecciones sorpresivas e
incógnitas para evaluar la calidad del
servicio al cliente.
*Capacitar e incentivar al personal para
mejorar el servicio de atención al público.
2 1 2 Está cubierto por la empresa.Gerente
SupervisorMensual
LOG003Incumplimiento de entrega de
insumos por los proveedores.Gastos de transporte. Transferir
*Buscar nuevas alternativas de
proveedores si el problema es frecuente.
*Enviar al personal a realizar la compra
necesaria del día.
*Penalidad al proveedor.
1 2 2
Está cubierto por la empresa
y la penalización está
cubierta por el proveedor.
Gerente
Supervisor
Cuando ocurra el
evento.
Nota:
S: severidad. P: probabilidad de ocurrencia. C: calificación del riesgo.
(1) Al decir que el costo de las actividades dentro del plan de contingencia ya está cubierto por la empresa significa que es parte del sueldo de los responsables a realizar dichas actividades.PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 96 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
CONCLUSIONES
Viabilidad a Medio-Largo Plazo del Proyecto
La viabilidad financiera a cinco años es totalmente factible, de hecho, el resultado es un
proyecto robusto y rentable para los inversionistas con un TIR del 25%, un 10% arriba de la
tasa de descuento seleccionada y por ende un VAN mayor a cero. La empresa al finalizar los
cinco años queda en excelentes condiciones para seguir operando y generando aún más
utilidades que los primeros años que estaba concentrada en invertir para generar el crecimiento
orgánico.
Viabilidad a Corto Plazo del Proyecto
Este proyecto no es posible evaluarlo íntegramente en el corto plazo debido a que dos
de sus inversiones fuertes (oficinas administrativas y página web) se llevan a cabo en el primer
año pensando en el crecimiento del número de locales, algo que se logra conforme pasa el
tiempo. Al realizar el cálculo de la rentabilidad al año uno, hay un VAN negativo y no se logra
recuperar la inversión si no hasta el año cuatro.
Si hipotéticamente no se llevara a cabo la remodelación y equipamiento de las oficinas
administrativas, ni se invirtiera para abrir algún local adicional, la recuperación de la inversión
en su totalidad sería para el año dos, de la misma manera, el año uno es un año no rentable aún.
Potencial de crecimiento del negocio
A pesar de que se ha presentado una leve desaceleración como consecuencia de la alta
inflación y la disminución de las expectativas, el mercado nacional de restaurantes sigue
creciendo a buen ritmo y se espera que continúe así en los próximos años, apoyado también,
por la tasa de cambio devaluada que ha fomentado la visita de extranjeros al país.
The Good Health ofrecerá una variedad de productos que se adapta a los nuevos estilos
de vida saludable que van adoptando los habitantes de Cali, según su actividad o necesidad.
Estos consumidores van tomando tendencias mundiales que van encaminadas a consumir
productos naturales, el cual el Valle del Cauca es uno de los principales productores y
proveedores de frutas y verduras en toda Colombia gracias a su clima tropical que le favorece.
Cali es una ciudad muy estratégica para invertir por su cercanía al puerto marítimo de
Buenaventura –el más importante del país– y a las zonas industriales ubicadas en los municipios
que la rodea, además es epicentro de eventos nacionales e internacionales que atraen a muchos
inversionistas y visitantes que la miran como una ciudad próspera. A su vez la demanda interna
que se apetece por conocer las nuevas tendencias en cuanto a nuevas alternativas que
contribuyan a la salud. Estas nuevas tendencias alimentarias forjan un ambiente positivo para
el negocio, debido a que la competencia es limitada, lo que será un buen incentivo para entrar
con fuerza en el mercado.
Para The Good Health es muy importante ubicarse dentro de los centros comerciales
puesto que estos se han caracterizado por ser gran atrayente de público gracias a la introducción
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 97 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
de nuevas marcas, establecimientos de distracción y deleite de diversos sabores tanto nacionales
como internacionales. La gran acogida que han tenido los centros comerciales ha abierto puertas
para realizar la creación de nuevos espacios que ayudan a fortalecer la inversión de novedosos
negocios que se van adaptando a la necesidad de cada persona que lo visita. Los centros
comerciales en su mayoría han optado por ampliar sus instalaciones sin dejar atrás las plazoletas
de comida que es uno de los lugares más visitados por los clientes en todo momento.
Soluciones planteadas ante posibles problemas percibidos
The Good Health es una empresa que se dedica a la venta de deliciosas y nutritivas
ensaladas de frutas y/o verduras mediante una atención personalizada, la cual busca ser
reconocida por la venta de productos de calidad y estar entre las mejores posicionadas en el
corto y mediano plazo; es por ello que en este estudio se identificaron dieciocho posibles
amenazas (ver Tabla 42, pág. 64) de las cuales siete se reconocieron dentro de un escenario más
desfavorable para lo cual se plantearon diecisiete actividades que responden a un plan de acción
para mitigar o eliminar dichos riesgos (ver Tabla 63, pág. 95).
La empresa tiene bien claro la importancia del personal dentro de una organización, por
lo que The Good Health tiene previsto el bienestar de sus empleados, considerando dentro de
sus políticas internas una serie de incentivos y motivación para su personal, la empresa entiende
que si el personal trabaja dentro de un clima laboral favorable (en todo sentido) este repercutirá
hacia los mismos clientes lo cual es beneficioso para la empresa; además si a todo esto se le
suma la aplicación de la metodología de las 5S se estaría equilibrando la armonía
organizacional: cliente, empresa y personal.
Propuesta abierta
En el largo plazo se podría implementar una planta dedicada exclusivamente al pre-
procesamiento de los vegetales y las frutas. Esta planta permitirá abaratar costos en
procesamiento, almacenamiento y trasporte.
La expansión de The Good Health no solo se limitaría a la ciudad de Cali, sino que más
bien se podría considerar establecer nuevas sucursales en las ciudades de Bogotá y Medellín
puesto que junto a Cali conforman las tres ciudades más importantes de Colombia.
Propuesta cerrada
Se podría implementar un menú exclusivo de desayunos en base a productos como
lácteos (leche o yogurt) y cereales (quinua o avena) acompañado de frutas de la región o
importadas. El horario para brindar el desayuno sería a horas de la mañana entre 8 a.m. a 10
a.m. mientras que el precio al público fluctuaría entre los cinco a siete dólares americanos.
También se podría considerar ampliar la carta de bebidas a ofrecer incluyendo jugos de
frutas y/o extractos de verduras. Estas bebidas tendrían un precio especial en temporadas de
verano puesto que la temperatura supera los treinta grados Celsius y la demanda es mayor por
el consumo de estos tipos de productos. El precio fluctuaría entre los tres y seis dólares
americanos.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 98 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
BIBLIOGRAFIA
(s.f.). Obtenido de Frisby: https://frisby.com.co
(s.f.). Obtenido de Go Green: http://gogreencolombia.com
(s.f.). Obtenido de Cosechas: http://cosechasexpress.com
(s.f.). Obtenido de Leños & Carbón: http://www.lenosycarbon.com.co
(s.f.). Obtenido de Freshii: https://www.freshii.com/co
¿Cómo logró cosechar el éxito esta popular marca de bebidas? (25 de mayo de 2016). Obtenido de Dinero:
http://www.dinero.com/empresas/articulo/cosechas-preve-inaugurar-su-primera-tienda-de-bebidas-
naturales-en-estados-unidos/223945
¿Por qué vale la pena constituir una SAS? (s.f.). Obtenido de Finanzas Personales:
http://www.finanzaspersonales.co/impuestos/articulo/por-que-vale-la-pena-constituir-una-sas/37888
2017 Risk Maps: Aon’s guide to Political Risk, Terrorism & Political Violence. [archivo PDF]. (2017).
Obtenido de Aon Empower Results: http://www.aon.com/2017-political-risk-terrorism-and-political-
violence-maps/pdfs/2017-Aon-Risk-Maps-Report.pdf
500 empresas mas exitosas del Valle. (s.f.). Obtenido de El País: http://www.elpais.com.co/elpais/500-
empresas/comparador/importaciones-y-exportaciones-fenix-sas-vs-g-&-g-golden-investment-sas
Area Metropolitana del Valle de Aburrá. (marzo de 2005). Manual Buenas Prácticas Ambientales para los
Hoteles y Restaurantes. [archivo PDF]. Obtenido de Area Metropolitana del Valle de Aburrá:
http://www.metropol.gov.co/institucional/Documents1/Ambiental/Producción%20más%20limpia/Manu
al%20Buenas%20Practicas%20Ambientales%20%20para%20%20los%20Hoteles%20%20y%20%20R
estaurantes.pdf
Aumento salario mínimo 2018. (20 de mayo de 2017). Obtenido de Salario Mínimo 2018 Colombia:
http://www.salariominimo2018.com.co/aumento-salario-minimo-2018
Balance económico de Cali y el Valle del Cauca en 2016. [archivo PDF]. (2017). Obtenido de Cámara de
Comercio de Cali: http://www.ccc.org.co/file/2017/01/Balance-economico-de-Cali-y-el-Valle-del-
Cauca-en-2016.pdf
Boletín Técnico: Fuerza Laboral y Educación 2016. [archivo PDF]. (24 de marzo de 2017). Obtenido de
Departamento Administrativo Nacional de Estadística:
https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/especiales/educacion/Bol_edu_2016.pdf
Calderón Sáenz, F., & Restrepo, L. F. (18 de mayo de 2001). El cultivo hidropónico de flores en Colombia,
Ecuador y Holanda. Un vistazo. Obtenido de Dr. Calderón Laboratorios:
http://www.drcalderonlabs.com/Hidroponicos/Hidroponia_Colombia_Ecuador_Holanda.htm
Cali es una de las ciudades que más disfruta de comprar en Navidad. (17 de diciembre de 2016). Obtenido de El
Tiempo: http://www.eltiempo.com/colombia/cali/cali-es-una-ciudad-que-disfruta-compras-47583
Cámara de Comercio de Cali. (20 de Diciembre de 2016). Informe Económico #83: El empaque sí importa
[archivo PDF]. Obtenido de http://www.ccc.org.co/file/2016/12/Enfoque-Competitivo-83-El-empaque-
si-importa.pdf
Canadiense Freshii amplía meta de restaurantes en Colombia. (27 de marzo de 2015). Obtenido de El Tiempo:
http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-15470919
Centro de Estudios sobre la Cuenca del Pacífico, Pontificia Universidad Javeriana Cali; Banco de la República.
(2017). Indicador Mensual de Actividad Económica, Valle del Cauca: Primer trimestre 2017. Obtenido
de Pontificia Universidad Javeriana Cali: https://www.javerianacali.edu.co/cuenca/noticias/indicador-
mensual-de-actividad-economica-valle-del-cauca-primer-trimestre-2017
Cervantes. (19 de mayo de 2014). Qué es la contabilidad y las funciones del contador. Obtenido de Contador
Contado: https://contadorcontado.com/2014/05/19/que-es-la-contabilidad-y-las-funciones-del-contador
Claves para montar un cultivo hidropónico. (10 de febrero de 1999). Obtenido de El Tiempo:
http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-873283
Cluster de Fruta Fresca del Valle del Cauca. (s.f.). Obtenido de Red Cluster Colombia:
http://www.redclustercolombia.com/clusters-en-colombia/iniciativa/98
Colombia - 2017 Q1. (2017). Obtenido de Aon Risk Map:
https://www.riskmaps.aon.co.uk/mSite/polcountryreport
Colombia ascendió en producción científica y tecnológica frente al 2015. (20 de agosto de 2016). Obtenido de
Caracol Radio: http://caracol.com.co/programa/2016/08/20/sanamente/1471648666_355168.html
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 99 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Colombia subió del puesto 54 al 53 en el 'Doing Business 2017'. (25 de octubre de 2016). Obtenido de El
Tiempo: http://www.eltiempo.com/economia/sectores/informe-doing-business-2017-del-banco-
mundial-44427
Colombia, tercer país de Latinoamérica con mayor número de certificados ISO 9001. (15 de setiembre de 2006).
Obtenido de Dinero: http://www.dinero.com/actualidad/noticias/articulo/colombia-tercer-pais-
latinoamerica-mayor-numero-certificados-iso-9001/36594
Cooper, B., Floody, B., & McNeill, G. (2002). Cómo iniciar y administrar un restaurante. (N. Z. Ujfalussy, Ed.,
& A. Buitrago, Trad.) Bogotá, Colombia: Grupo Editorial Norma.
Crecimiento de Ventas. (s.f.). Obtenido de Grupogia:
http://grupogia.com/finanzas/891408584/bench_crec_ventas
Crowe Horwath CO S.A. (s.f.). Restaurantes, alimentos y bebidas [archivo PDF]. Obtenido de
http://www.horwathcolombia.com/restaurantes_alimentos_y_bebidas.pdf
Departamento Administrativo de Planeación Municipal, Alcaldía de Santiago de Cali. (2014). Expediente
Municipal Tomo V: Seguimiento y evaluación al Plan de Ordenamiento Territorial [archivo PDF].
Obtenido de
https://planeacion.cali.gov.co/pot_adoptado/20141201_Expediente%20Municipal%20Cali.pdf
Departamento de Calidad; Unidad de Planificación, Desarrollo Institucional y Calidad; Gobierno de El Salvador.
(11 de octubre de 2013). Implementación 5 S Unidad de Recursos Humanos Institucional. Obtenido de
Prezi: https://prezi.com/r12ccngfxfjd/implementacion-5-s-unidad-de-recursos-humanos-institucional
El Colombiano, el tercer diario más leído de Colombia. (28 de mayo de 2015). Obtenido de El Colombiano:
http://www.elcolombiano.com/antioquia/el-colombiano-el-tercer-diario-mas-leido-de-colombia-
KF2007279
El mapa de los transgénicos en Colombia. (12 de mayo de 2017). Obtenido de Semana Sostenible:
http://sostenibilidad.semana.com/medio-ambiente/articulo/transgenicos-en-colombia-asi-estan-
distribuidos-por-departamento/37789
Elías, S. (21 de enero de 2016). Las responsabilidades de un jefe de cocina. Obtenido de Gros Mercat:
https://www.grosmercat.es/blog/las-responsabilidades-de-un-jefe-de-cocina
En Cali se debate el futuro de pagos electrónicos. (26 de abril de 2016). Obtenido de El País:
http://www.elpais.com.co/economia/en-cali-se-debate-el-futuro-de-pagos-electronicos.html
Formas de contratación en Colombia. (6 de junio de 2017). Obtenido de Elempleo:
http://www.elempleo.com/co/noticias/tendencias-laborales/formas-de-contratacion-en-colombia-3786
García Quintero, W. (9 de julio de 2015). Histórico encuentro del Sistema Nacional Ambiental en Colombia.
Obtenido de Corporación Autónoma Regional del Valle del Cauca:
https://www.cvc.gov.co/index.php/carousel/1234-historico-sina
Garcia, K. (31 de marzo de 2015). Nutresa, Colombina y Freshii van por el sector saludable en Colombia.
Obtenido de América Retail: http://www.america-retail.com/destacado/nutresa-colombina-y-freshii-
van-por-el-sector-saludable-en-colombia
Gran Encuesta Integrada de Hogares -GEIH- Mercado Laboral. (27 de julio de 2017). Obtenido de
Departamento Administrativo Nacional de Estadística: https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-
por-tema/mercado-laboral/empleo-y-desempleo
Hábitos de los consumidores en la tendencia saludable. (24 de marzo de 2015). Obtenido de Nielsen:
http://www.nielsen.com/co/es/insights/news/20151/habitos-consumidores-colombianos.html
Hayes, R. H., & Wheelwright, S. C. (1984). Restoring Our Competitive Edge: Competing Through
Manufacturing (Second Printing ed.). New York, USA: John Wiley & Sons.
Hidroponía y acuicultura pueden ir de la mano. (2 de diciembre de 2015). Obtenido de Autoridad Nacional de
Acuicultura y Pesca: http://www.aunap.gov.co/hidroponia-y-acuicultura-pueden-ir-de-la-mano
La certificación de Sistemas de Gestión Ambiental. (6 de junio de 2001). Obtenido de El Tiempo:
http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-497692
La radiografía del mercado de comidas rápidas en Colombia. (15 de diciembre de 2016). Obtenido de Dinero:
http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/como-es-el-mercado-de-comida-rapida-en-
colombia/240021
Ley 9 de 1979. (15 de agosto de 2017). Obtenido de Secretaría General del Senado:
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_0009_1979.html
Lluvia de hamburguesas. (31 de marzo de 2015). Obtenido de Dinero: http://www.dinero.com/edicion-
impresa/caratula/articulo/negocio-comidas-colombia/207247
Lo que dejó la economía en Colombia en 2015. (12 de enero de 2016). Obtenido de Dinero:
http://www.dinero.com/economia/articulo/datos-economicos-colombia-2015/217904
Lora, E. (18 de octubre de 2014). La ligereza de los caleños. Obtenido de Dinero:
http://www.dinero.com/edicion-impresa/opinion/articulo/conformismo-bajas-aspiraciones-
calenos/202122
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 100 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Lozano Garzón, R. (10 de junio de 2015). Las cadenas de restaurantes que más venden en el país. Obtenido de
El Tiempo: http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-15925855
Montalvo Castro, I. (2008). Plan de negocios para la creación de un restaurante de comida tradicional italiana.
[archivo PDF]. Obtenido de Pontificia Universidad Javeriana, Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas: http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/economia/tesis91.pdf
Nosotros. (s.f.). Obtenido de Go Green Colombia: http://gogreencolombia.com/nosotros
Nuestra Historia. (s.f.). Obtenido de Freshii: https://www.freshii.com/co/about
Pérez Díaz, V. (14 de junio de 2013). Colombia, puerta de entrada de Freshii a la región. Obtenido de La
República: https://www.larepublica.co/empresas/colombia-puerta-de-entrada-de-freshii-a-la-region-
2040712
Política Monetaria: La estrategia de inflación objetivo en Colombia. (s.f.). Obtenido de Banco de la República -
Colombia: http://www.banrep.gov.co/es/politica-monetaria
Precios y condiciones de 10 franquicias populares en Colombia. (14 de febrero de 2017). Obtenido de Dinero:
http://www.dinero.com/emprendimiento/articulo/cuanto-vale-poner-una-franquicia-en-colombia-en-
2017/241944
Producto Interno Bruto -PIB- I trimestre 2017. (19 de mayo de 2017). Obtenido de Departamento
Administrativo Nacional de Estadística: http://www.dane.gov.co/index.php/52-
espanol/noticias/noticias/4174-producto-interno-bruto-pib-i-trimestre-2017
Restaurantes en Cali. (s.f.). Obtenido de Tripadvisor: https://www.tripadvisor.com.pe/Restaurants-g297475-
Cali_Valle_del_Cauca_Department.html
Restrepo, L. (16 de agosto de 2016). Alimentos orgánicos: reto para Colombia. Obtenido de Agronegocios e
Industria de Alimentos: https://agronegocios.uniandes.edu.co/2016/08/16/alimentos-organicos-reto-
para-colombia
Sarruf Romero, L. (14 de mayo de 2014). A cuidar la biodiversidad de Colombia. Obtenido de El Universal:
http://www.eluniversal.com.co/ambiente/cuidar-la-biodiversidad-de-colombia-159551
Secretario (administración). (5 de enero de 2015). Obtenido de Wikipedia:
https://es.wikipedia.org/wiki/Secretario_(administraci%C3%B3n)
Sectores de Inversión: Agroindustria. (s.f.). Obtenido de Invest Pacific: http://www.investpacific.org/es/sectores-
de-inversion.php?id=426
Tecnósfera. (26 de julio de 2016). Facebook, WhatsApp y YouTube, las redes más usadas por los colombianos.
Obtenido de El Tiempo: http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-16654770
The World Bank Group. (s.f.). Doing Business 2017. Obtenido de Doing Business:
http://espanol.doingbusiness.org/~/media/WBG/DoingBusiness/Documents/Annual-
Reports/English/DB17-Full-Report.pdf
Utilidad Neta. (s.f.). Obtenido de Grupogia: http://grupogia.com/finanzas/891408584/bench_util_neta
Utilidad Neta. (s.f.). Obtenido de Grupogia: http://grupogia.com/finanzas/891300830/bench_util_neta
Utilidad Neta. (s.f.). Obtenido de Grupogia: http://grupogia.com/finanzas/805027111/bench_util_neta
Utilidad Neta. (s.f.). Obtenido de Grupogia: http://grupogia.com/finanzas/900400979/bench_util_neta
Valle del Cauca, la segunda región donde más se produce fruta en Colombia. (23 de julio de 2017). Obtenido de
El País: http://www.elpais.com.co/economia/valle-del-cauca-la-segunda-region-donde-mas-se-produce-
fruta-en-colombia.html
Vallhonrat Bou, J. M., & Corominas Subias, A. (1991). Localización, distribución en planta y manutención.
Barcelona, España: Marcombo Boixareu Editores.
Ventas empresa vs. Ventas del sector. (s.f.). Obtenido de Grupogia:
http://grupogia.com/finanzas/891408584/empresa_sector
Ventas vs. Utilidad Operacional. (s.f.). Obtenido de Grupogia:
http://grupogia.com/finanzas/891300830/ventas_utili
Ventas vs. Utilidad Operacional. (s.f.). Obtenido de Grupogia:
http://grupogia.com/finanzas/805027111/ventas_utili
Ventas vs. Utilidad Operacional. (s.f.). Obtenido de Grupogia:
http://grupogia.com/finanzas/900400979/ventas_utili
Villanueva González, A. (marzo de 2013). Operación de Restaurante en Colombia. (Quinta Edición). [archivo
PDF]. Obtenido de Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica: http://acodres.com.co/wp-
content/uploads/2013/09/Operación-Restaurantes-Final-Marzo.pdf
World Economic Outlook Database. (abril de 2017). Obtenido de International Monetary Fund:
https://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2017/01/weodata/weorept.aspx?sy=2018&ey=2022&scsm=1
&ssd=1&sort=country&ds=.&br=1&pr1.x=46&pr1.y=16&c=233&s=PCPIPCH&grp=0&a=
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 101 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
ANEXOS
ANEXO 1: ESTUDIOS Y EXPERIENCIA PROFESIONAL DE LOS PROMOTORES…………………..102
ANEXO 2: METODOLOGIA DE LA ENCUESTA …………………………………………………………..106
ANEXO 3: FORMATO DE LA ENCUESTA …………………………………………………………………107
ANEXO 4: RESULTADOS DE LA ENCUESTA …………………………………………………………….110
ANEXO 5: PREVISION DE VENTAS ………………………………………………………………………..120
ANEXO 6: ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA EN EL AÑO 1 ………………………………126
ANEXO 7: ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA EN EL AÑO 5 ………………………………127
ANEXO 8: MANUAL DE RECURSOS HUMANOS ………………………………………………………...128
ANEXO 9: PERFILES Y FUNCIONES DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO ………………………….138
ANEXO 10: PERFILES Y FUNCIONES DEL PERSONAL DE TIENDA …………………………………142
ANEXO 11: CALCULO ANUAL DE LA NOMINA DE LA OFICINA ADMINISTRATIVA …………………146
ANEXO 12: CALCULO ANUAL DE LA NOMINA EN LOS PUNTOS DE VENTA ………………………..149
ANEXO 13: METODO DEL RANKING DE FACTORES ………………………………………….............154
ANEXO 14: DETALLE DEL FLUJO DEL PROYECTO DEL AÑO 1 ………………………………………155
ANEXO 15: DETALLE DEL FLUJO DEL PROYECTO DEL AÑO 1 MODIFICADO (SIN CONSIDERAR
OTRAS APERTURAS DE LOCALES) ………………………………………………………………..156
ANEXO 16: DETALLE DEL FLUJO DEL PROYECTO DEL AÑO 5 ………………………………………157
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 102 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
ANEXO 1: ESTUDIOS Y EXPERIENCIA PROFESIONAL DE LOS PROMOTORES
OZ-BIN GAMARRA ESPINOZA [email protected]
(51) 992 489 917
Lima, Perú
PERFIL
Ingeniero Civil, egresado de la Universidad Nacional de Ingeniería, con especialidad en Gerencia de Proyectos,
con alrededor de nueve años en el área de la construcción en diversas posiciones, ahora último como Jefe
Comercial y de Proyectos, además con más de cuatro años de experiencia en la planificación, desarrollo e
implementación de los procesos de gestión en el área de mantenimiento. Soy responsable, proactivo, y tengo la
capacidad de trabajar en equipo y bajo presión. Actualmente, me encuentro estudiando un MBA en la EOBS -
Universidad Rey Juan Carlos de España en modalidad semipresencial.
IDIOMAS: Español (nativo), Inglés (Intermedio)
COMPETENCIAS
Liderazgo
Negociación
Autogestión
Cooperación
Responsabilidad
Proactivo
Comunicación
Trabajo en equipo
EXPERIENCIA
Mar 2016 – A
la fecha
J&V Experteex S.A.C. (http://experteex.com)
Jefe Comercial y de Proyectos
Lima, Perú
Gestionar la consecución de proyectos mediante concursos y licitaciones.
Administrar el control económico de los proyectos.
Coordinar con los contratistas y el cliente, y monitorear el progreso y avance de los trabajos.
Oct 2010 –
Feb 2015
Consorcio Hotelero Las Palmeras S.A.
(https://www.decameron.com)
Jefe de Mantenimiento
Lima, Perú
Responsable de los hoteles Radisson Hotel Decapolis Miraflores y Radisson Hotel & Suites San
Isidro, además de las oficinas del grupo Decameron.
Desarrollar planes de gestión para controlar adecuadamente y supervisar correctamente el
mantenimiento preventivo anual, además del mantenimiento correctivo.
Gestionar presupuestos y contratos, así como también desarrollar planes de acción para optimizar
recursos.
Ene 2010 –
Set 2010
Desarrollo y Gerencia de Proyectos S.A.C.
(http://www.degpro.com.pe)
Jefe de Proyectos y de Oficina Técnica
Lima, Perú
Responsable de los proyectos "Remodelación Tottus Hipermercados – La Marina",
"Remodelación Tottus Supermercados – San Isidro", y "Mejora de Iluminación Tottus
Supermercados – Ica".
Administrar el control económico de los proyectos y realizar la gestión de los concursos y
licitaciones.
Coordinar con los contratistas y el cliente, monitorear el progreso de los trabajos, comprobar la
calidad de los trabajos in situ, y realizar informes de avance de obra y valorizaciones semanales.
EDUCACION
Oct 2017 Universidad Rey Juan Carlos – EOBS (https://eobs.es) Madrid, España
MBA Alta Dirección Empresarial + Título Experto en Gestión de Proyectos de Construcción
Sep 2016 Universidad ESAN (https://www.esan.edu.pe) Lima, Perú
PAE – Gerencia de Proyectos de Construcción
Dic 2007 Universidad Nacional de Ingeniería (http://www.uni.edu.pe) Lima, Perú
Ingeniero Civil
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 103 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
ALEXANDRA ISABEL GARAYAR MENDOZA [email protected]
+ 51 999890343
Lima, Perú
PERFIL
Bachiller en Industrias Alimentarias. Estudiante de M.B.A, bachiller en industrias alimentarias, del tercio
superior. Considero ser una persona crítica y empática, lo que me permite cooperar en el desarrollo de buenos
ambientes laborales. Me caracterizo por tener habilidades comunicativas y aprender con rapidez.
IDIOMAS: Español (nativo), inglés (avanzado), portugués (avanzado), italiano (avanzado)
COMPETENCIAS
Aprende rápido
Trabajo en equipo
Cooperación
Fija metas
Decisiva
Crítica
Empática
Comunicativa
EXPERIENCIA
06/01/2015-
actualidad
Frutarom Perú (http://www.frutaromla.com)
Representante comercial
Lima, Perú
Soporte comercial en cotizaciones.
Gestionar nuevos negocios.
Recuperación de cuentas clave.
06/01/2014-
06/01/2015
Montana (http://www.corpmontana.com)
Trainee
Lima, Perú
Aprender de cada área de la empresa y reportar informe de lo aprendido y realizado.
Desarrollar proyectos de mejora para la compañía.
07/01/2013-
14/03/2013
Hayduk (http://www.hayduk.com)
Practicante
Chimbote, Perú
Verificación de plan haccp.
Monitoreo de cumplimiento de BPM.
Control de calidad.
EDUCACION
Julio 2014 Universidad Nacional Agraria La Molina
(www.lamolina.edu.pe)
Lima, Perú
Bachiller en Ingeniería Industrias Alimentarias
Octubre 2016 Universidad Nacional Agraria La Molina
(www.lamolina.edu.pe)
Lima, Perú
Diplomado en Marketing y Finanzas
Febrero 2014 Universidad Nacional Agraria La Molina
(www.lamolina.edu.pe)
Lima, Perú
Diplomado en implementación, interpretación y auditoría de sistemas de gestión de calidad e
inocuidad
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 104 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
MARIA FERNANDA IBARRA LOPEZ [email protected]
(506)7014-1151
San Jose, Costa Rica
PERFIL
Soy una profesional graduada en Administración de Empresas y con Maestría en Administración de Proyectos
con más de 7 años de experiencia en diversos temas financieros (análisis financiero, eficiencia y productividad,
planeamiento, proyecciones, administración de presupuesto, crédito, cobro y asistencia a corredores de bolsa en
la administración de portafolio). Me he desempeñado de manera exitosa en el liderazgo de proyectos en 6 países.
Mis compañeros me describirían como una profesional apasionada, comprometida, feliz y dadora de la milla
extra, características que han sido reconocidas por mis empleadores en múltiples ocasiones. También tengo
experiencia en presentaciones de alto nivel, servicio al cliente y relaciones con partes relacionadas.
IDIOMAS: Español (nativo), Ingles (fluido, TOEFL 210), Portugués (intermedio)
COMPETENCIAS
Motiva a otros
Fija metas
Mentora y Coach
Decisiva
Accesible
Integridad
Etica
Confiable
EXPERIENCIA
Abr12- Actual BAC Credomatic (www.baccredomatic.com)
Líder de Eficiencia
San Jose, Costa Rica
Proyecto de Rentabilidad de Sucursales (667 sucursales, 5 países), Proyecto de desempeño de comisiones
(BAC tiene más de $500MM de Ingreso por Comisiones, 6 países), Patrocinadora para la migración de
3,729 centros de costo al sistema Hyperion
Liderar el cumplimiento del presupuesto en gastos y personal por centro de costo, identificar e implementar
oportunidades para mejorar el índice de eficiencia (ingresos, gastos).
o Impartir entrenamientos a nivel Regional en eficiencia y productividad.
Preparar análisis mensuales y presentaciones a la Junta Directiva Regional, así como a partes interesadas
tales como: calificadoras de riesgo, superintendencias, casa matriz y periodistas.
Contribuir con el análisis y aprobación de los presupuestos quinquenales. (Activos: $18,700MM, 8 países)
o Miembro del equipo encargado de revisar la memoria anual, así como de preparar los argumentos para
competir como mejor banco en la región. (1er Lugar con Latin Finance y Euromoney por 2 años).
Oct 2010-Abr
2012
Aldesa (www.aldesa.com/en)
Asistente de Inversiones y Trader de Monedas
San Jose, Costa Rica
Liderar la ejecución de las solicitudes de los clientes en los departamentos de la compañía para asegurar el
resultado deseable. (acciones, fondos, liquidez, cumplimiento)
Administración de quejas y disgustos de clientes.
Trader de Monedas – Encargada de tomar decisiones bajo presión con el fin de maximizar ingresos.
Ago 2009-Oct
2010
Procter & Gamble – Global Business Center (www.pg.com)
Representante logística y financiera
San Jose, Costa Rica
Coordinar con las partes involucradas alrededor del mundo (desde producción hasta entrega al cliente), así
como la resolución proactiva de inconvenientes relacionados con transporte, almacenamiento y otros.
Seleccionada para presentar resultados al Gerente de LatAm y para actualizar procedimientos y políticas.
Asegurar el pago a tiempo de las facturas, promover el descuento por pronto pago y administrar reclamos.
Responsable del análisis financiero de los clientes para definir su categoría de riesgo
EDUCACION
Ago 2013
ADEN Business School (www.aden.org) San José, Costa Rica
Especialización en Management Bancario
Dic 2012 UCI Universidad para la Cooperación Internacional
(www.uci.ac.cr) San José, Costa Rica
Maestría en Administración de Proyectos
Abr 2010 Universidad de Costa Rica (www.ucr.ac.cr) San José, Costa Rica
Bachillerato en Dirección de Empresas/Licenciatura
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 105 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
NUBIA MOSQUERA GARCES [email protected]
317 479 1081
Cali, Colombia
PERFIL
Contadora Pública (TP), Tecnóloga en Contabilidad Sistematizada; con experiencia en área administrativa, área
contable y servicio al cliente, interés por la actualización profesional.
IDIOMAS: Español
COMPETENCIAS
Liderazgo
Habilidades Técnicas
Trabajo en equipo
Análisis
Comunicación
Interpersonales
Organización
EXPERIENCIA
2017-Actual
Latinoamericana de la Construcción S.A. (LATCOSA) /
ZONA FRANCA SAS – (http://www.latcosa.com)
Contadora
Cali, Colombia
Coordinación del Area Contable, Informes Financieros.
Area de Impuestos Nacionales, Departamentales y Medios Magnéticos.
2015-2017 Latinoamericana de la Construcción S.A. (LATCOSA) /
CONSORCIO LATCO OPWAY –
(http://www.latcosa.com)
Contadora
Palmira, Colombia
Coordinación del Area Contable, Informes Financieros.
Tesorería, Area de Impuestos Nacionales y Departamentales y Medios Magnéticos.
2010-2015 Latinoamericana de la Construcción S.A. (LATCOSA) /
– (http://www.latcosa.com)
Asistente Contable
Cali, Colombia
Cuentas por pagar, Impuestos Nacionales y Municipales, Medios Magnéticos,
SuperSociedades y recuperaciones de IVA ante la DIAN.
EDUCACION
2017 European Open Business School – www.eobs.es Madrid-España
Master En Alta Dirección de Empresas
Especialidad en Finanzas Internacionales
2015 Universidad Libre – www.unilibrecali.edu.co Cali-Colombia
Diplomado en Normas Internacionales de Contabilidad
2013 Universidad La Habana - www.uh.cu La Habana-Cuba
Curso de Habilidades Gerenciales y Desarrollo Estrategias Financieras
2013 Universidad Institución Universitaria Antonio José Camacho
– www.uniajc.edu.co Cali-Colombia
Contador Publico
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 106 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
ANEXO 2: METODOLOGIA DE LA ENCUESTA
La encuesta se realizará mediante la plataforma de Google Docs el cual nos permitirá
tener mayor alcance. El público al que va dirigido la encuesta serán todos los residentes de la
ciudad de Santiago de Cali que se encuentren entre los estratos del 3 al 6, no se tomará en cuenta
el rango de edades ni el género ya que todos ellos pueden ser un mercado potencial para el
restaurante.
La fórmula a usarse es:
Se tienen los siguientes datos:
Muestra representativa (n) = 385
Universo (N) = 1,150,358
Nivel de confianza (k) = 95%
Desviación del valor medio (Z) = 1.96
Margen de error (e) = 5%
Probabilidad de ocurrencia (p) = 0.50
Probabilidad de no ocurrencia (1-p) = 0.50
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 107 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
ANEXO 3: FORMATO DE LA ENCUESTA
https://goo.gl/forms/KdYWQ6gNFyDEtyWp2
Estudio de Mercado
Sírvase por favor Ud. de contestar a cada una de las siguientes preguntas. La presente
encuesta aplica solo a las personas residentes en la ciudad de Cali, Colombia.
* Requerido
1. Por favor indique Ud. su sexo. *
Hombre
Mujer
2. Por favor indique Ud. su rango de edad. *
Menos de 21 años.
Entre 21 – 30 años.
Entre 31 – 40 años.
Entre 41 – 50 años.
Más de 50 años.
3. ¿A qué se dedica Ud.? *
Elija Ud. la que más se acomode a su perfil.
Solo estudia.
Estudia y trabaja.
Trabaja de forma independiente (inc. ama de casa).
Trabaja de forma dependiente (inc. deportista).
Empresario o negociante.
Desempleado.
4. ¿Practica Ud. algún deporte o hace ejercicios con regularidad? *
Siempre.
Casi siempre.
A veces.
Rara vez.
Nunca.
5. ¿Sufre Ud. de alguna enfermedad crónica? *
Sí
No
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 108 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
6. Si contestó afirmativamente, ¿por favor indique Ud. cuál?
_______________
7. ¿Consume Ud. ensaladas de frutas y/o verduras? *
Sí
No
8. Si contestó afirmativamente, ¿por favor señale Ud. con qué frecuencia?
Más de una vez al día.
Una vez al día.
Interdiario.
Una vez por semana.
Una vez al mes.
9. ¿Cuán importante es para Ud. agregar este tipo de productos en su dieta diaria? *
Marque Ud. del 1 al 5 donde 1 es el menos importante y 5 es el más importante.
1
2
3
4
5
10. ¿Dónde suele Ud. comer ensaladas de frutas y/o verduras? *
Casa.
Restaurante.
Centros comerciales (plazoletas de comidas).
Tienda.
Otro: _______________
11. Las ensaladas que encuentra Ud. en el mercado: * Marque Ud. solo una de las dos opciones.
Son una combinación de frutas y/o verduras previamente preparadas.
Tiene la opción de elegir los ingredientes para armar su propia ensalada de acuerdo a
sus preferencias.
12. ¿Le gustaría a Ud. tener la opción de armar su propia ensalada? *
Sí
No
Tal vez
13. Nuestra idea de negocio plantea ser una ensaladería. Le gustaría a Ud. que el cobro sea: *
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 109 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Marque Ud. solo una de las dos opciones.
Al peso.
Un precio estándar para una presentación de 250 gr. de ensalada.
14. En la pregunta anterior, si su respuesta fue la segunda opción, ¿cuánto estaría Ud. dispuesto
a pagar por una porción?
$ 6,000 - $ 9,000 pesos
$ 9,000 - $ 12,000 pesos
$ 12,000 - $ 15,000 pesos
$ 15,000 - $ 18,000 pesos
$ 18,000 - $ 21,000 pesos
15. ¿Qué frutas cree Ud. que nunca deberían faltar en una ensalada? *
Marque Ud. solo tres.
uva
manzana
mango
banano
fresas
papaya
guayaba
kiwi
durazno
guanábana
piña
pera
16. ¿Qué verduras cree Ud. que nunca deberían faltar en una ensalada? *
Marque Ud. solo tres.
lechuga
brócoli
pepino
coliflor
zanahoria
arvejas
remolacha
papa
cebolla
habichuelas
aguacate
tomate
17. De las siguientes características que podría tener una ensaladería, ¿cuál sería para Ud. la
más importante? *
Calidad.
Diversidad de futas y verduras.
Atención rápida.
Ambientación adecuada para disfrutar una conversación.
Precio cómodo.
18. De los siguientes complementos, ¿cuáles preferiría Ud. como acompañamiento a una
porción de ensalada? *
Marque Ud. solo seis.
conserva de atún
pasta integral
cocida fría
queso fresco
picado
helado de yogurt
gelatina picada
tortilla integral
para tacos
sopa o crema del
día
galletas integrales
agua embotellada
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 110 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
ANEXO 4: RESULTADOS DE LA ENCUESTA
Pregunta 1: Por favor indique Ud. su sexo.
Pregunta 2: Por favor indique Ud. su rango de edad.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 111 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Pregunta 3: ¿A qué se dedica Ud.?
Pregunta 4: ¿Practica Ud. algún deporte o hace ejercicios con regularidad?
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 112 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Pregunta 5: ¿Sufre Ud. de alguna enfermedad crónica?
Pregunta 6: Si contestó afirmativamente, ¿por favor indique Ud. cuál?
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 113 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Pregunta 7: ¿Consume Ud. ensaladas de frutas y/o verduras?
Pregunta 8: Si contestó afirmativamente, ¿por favor señale Ud. con qué
frecuencia?
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 114 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Pregunta 9: ¿Cuán importante es para Ud. agregar este tipo de productos
en su dieta diaria?
Pregunta 10: ¿Dónde suele Ud. comer ensaladas de frutas y/o verduras?
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 115 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Pregunta 11: Las ensaladas que encuentra Ud. en el mercado:
Pregunta 12: ¿Le gustaría a Ud. tener la opción de armar su propia
ensalada?
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 116 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Pregunta 13: Nuestra idea de negocio plantea ser una ensaladería. Le
gustaría a Ud. que el cobro sea:
Pregunta 14: En la pregunta anterior, si su respuesta fue la segunda
opción, ¿cuánto estaría Ud. dispuesto a pagar por una porción?
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 117 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Pregunta 15: ¿Cuáles frutas cree Ud. que nunca deberían faltar en una
ensalada?
Pregunta 16: ¿Cuáles verduras cree Ud. que nunca deberían faltar en una
ensalada?
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 118 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Pregunta 17: De las siguientes características que podría tener una
ensaladería, ¿cuál sería para Ud. la más importante?
Pregunta 18: De los siguientes complementos, ¿cuáles preferiría Ud. como
acompañamiento a una porción de ensalada?
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 119 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Si solo se considera a aquellos encuestados que ya suelen comer en restaurantes y
plazoletas de comida de los centros comerciales se obtienen los siguientes resultados:
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 120 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
ANEXO 5: PREVISION DE VENTAS
Punto de
ventaAño Línea de productos ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC TOTAL
1 2018 Combo "A tu elección" 589 1,624 2,976 4,620 4,774 4,620 4,774 4,774 4,620 4,774 4,620 4,774 47,539
Combo "La ensalada del día" 155 392 744 1,140 1,178 1,140 1,178 1,178 1,140 1,178 1,140 1,178 11,741
TOTAL 744 2,016 3,720 5,760 5,952 5,760 5,952 5,952 5,760 5,952 5,760 5,952 59,280
2019 Combo "A tu elección" 5,022 4,536 5,022 4,860 5,022 4,860 5,022 5,022 4,860 5,022 4,860 5,022 59,130
Combo "La ensalada del día" 1,240 1,120 1,240 1,200 1,240 1,200 1,240 1,240 1,200 1,240 1,200 1,240 14,600
TOTAL 6,262 5,656 6,262 6,060 6,262 6,060 6,262 6,262 6,060 6,262 6,060 6,262 73,730
2020 Combo "A tu elección" 5,270 4,930 5,270 5,100 5,270 5,100 5,270 5,270 5,100 5,270 5,100 5,270 62,220
Combo "La ensalada del día" 1,302 1,218 1,302 1,260 1,302 1,260 1,302 1,302 1,260 1,302 1,260 1,302 15,372
TOTAL 6,572 6,148 6,572 6,360 6,572 6,360 6,572 6,572 6,360 6,572 6,360 6,572 77,592
2021 Combo "A tu elección" 5,549 5,012 5,549 5,370 5,549 5,370 5,549 5,549 5,370 5,549 5,370 5,549 65,335
Combo "La ensalada del día" 1,364 1,232 1,364 1,320 1,364 1,320 1,364 1,364 1,320 1,364 1,320 1,364 16,060
TOTAL 6,913 6,244 6,913 6,690 6,913 6,690 6,913 6,913 6,690 6,913 6,690 6,913 81,395
2022 Combo "A tu elección" 5,828 5,264 5,828 5,640 5,828 5,640 5,828 5,828 5,640 5,828 5,640 5,828 68,620
Combo "La ensalada del día" 1,426 1,288 1,426 1,380 1,426 1,380 1,426 1,426 1,380 1,426 1,380 1,426 16,790
TOTAL 7,254 6,552 7,254 7,020 7,254 7,020 7,254 7,254 7,020 7,254 7,020 7,254 85,410
Ventas proyectadas mensuales (Und/mes)
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 121 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Punto de
ventaAño Línea de productos ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC TOTAL
2 2019 Combo "A tu elección" 589 1,624 2,976 4,620 4,774 4,620 4,774 4,774 4,620 4,774 4,620 4,774 47,539
Combo "La ensalada del día" 155 392 744 1,140 1,178 1,140 1,178 1,178 1,140 1,178 1,140 1,178 11,741
TOTAL 744 2,016 3,720 5,760 5,952 5,760 5,952 5,952 5,760 5,952 5,760 5,952 59,280
2020 Combo "A tu elección" 5,022 4,698 5,022 4,860 5,022 4,860 5,022 5,022 4,860 5,022 4,860 5,022 59,292
Combo "La ensalada del día" 1,240 1,160 1,240 1,200 1,240 1,200 1,240 1,240 1,200 1,240 1,200 1,240 14,640
TOTAL 6,262 5,858 6,262 6,060 6,262 6,060 6,262 6,262 6,060 6,262 6,060 6,262 73,932
2021 Combo "A tu elección" 5,270 4,760 5,270 5,100 5,270 5,100 5,270 5,270 5,100 5,270 5,100 5,270 62,050
Combo "La ensalada del día" 1,302 1,176 1,302 1,260 1,302 1,260 1,302 1,302 1,260 1,302 1,260 1,302 15,330
TOTAL 6,572 5,936 6,572 6,360 6,572 6,360 6,572 6,572 6,360 6,572 6,360 6,572 77,380
2022 Combo "A tu elección" 5,549 5,012 5,549 5,370 5,549 5,370 5,549 5,549 5,370 5,549 5,370 5,549 65,335
Combo "La ensalada del día" 1,364 1,232 1,364 1,320 1,364 1,320 1,364 1,364 1,320 1,364 1,320 1,364 16,060
TOTAL 6,913 6,244 6,913 6,690 6,913 6,690 6,913 6,913 6,690 6,913 6,690 6,913 81,395
Ventas proyectadas mensuales (Und/mes)
Punto de
ventaAño Línea de productos ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC TOTAL
3 2020 Combo "A tu elección" 589 1,682 2,976 4,620 4,774 4,620 4,774 4,774 4,620 4,774 4,620 4,774 47,597
Combo "La ensalada del día" 155 406 744 1,140 1,178 1,140 1,178 1,178 1,140 1,178 1,140 1,178 11,755
TOTAL 744 2,088 3,720 5,760 5,952 5,760 5,952 5,952 5,760 5,952 5,760 5,952 59,352
2021 Combo "A tu elección" 5,022 4,536 5,022 4,860 5,022 4,860 5,022 5,022 4,860 5,022 4,860 5,022 59,130
Combo "La ensalada del día" 1,240 1,120 1,240 1,200 1,240 1,200 1,240 1,240 1,200 1,240 1,200 1,240 14,600
TOTAL 6,262 5,656 6,262 6,060 6,262 6,060 6,262 6,262 6,060 6,262 6,060 6,262 73,730
2022 Combo "A tu elección" 5,270 4,760 5,270 5,100 5,270 5,100 5,270 5,270 5,100 5,270 5,100 5,270 62,050
Combo "La ensalada del día" 1,302 1,176 1,302 1,260 1,302 1,260 1,302 1,302 1,260 1,302 1,260 1,302 15,330
TOTAL 6,572 5,936 6,572 6,360 6,572 6,360 6,572 6,572 6,360 6,572 6,360 6,572 77,380
Ventas proyectadas mensuales (Und/mes)
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 122 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Punto de
ventaAño Línea de productos ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC TOTAL
4 2021 Combo "A tu elección" 589 1,624 2,976 4,620 4,774 4,620 4,774 4,774 4,620 4,774 4,620 4,774 47,539
Combo "La ensalada del día" 155 392 744 1,140 1,178 1,140 1,178 1,178 1,140 1,178 1,140 1,178 11,741
TOTAL 744 2,016 3,720 5,760 5,952 5,760 5,952 5,952 5,760 5,952 5,760 5,952 59,280
2022 Combo "A tu elección" 5,022 4,536 5,022 4,860 5,022 4,860 5,022 5,022 4,860 5,022 4,860 5,022 59,130
Combo "La ensalada del día" 1,240 1,120 1,240 1,200 1,240 1,200 1,240 1,240 1,200 1,240 1,200 1,240 14,600
TOTAL 6,262 5,656 6,262 6,060 6,262 6,060 6,262 6,262 6,060 6,262 6,060 6,262 73,730
Ventas proyectadas mensuales (Und/mes)
Punto de
ventaAño Línea de productos ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC TOTAL
5 2022 Combo "A tu elección" 589 1,624 2,976 4,620 4,774 4,620 4,774 4,774 4,620 4,774 4,620 4,774 47,539
Combo "La ensalada del día" 155 392 744 1,140 1,178 1,140 1,178 1,178 1,140 1,178 1,140 1,178 11,741
TOTAL 744 2,016 3,720 5,760 5,952 5,760 5,952 5,952 5,760 5,952 5,760 5,952 59,280
Ventas proyectadas mensuales (Und/mes)
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 123 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Punto de
ventaAño Línea de productos ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC TOTAL
1 2018 Combo "A tu elección" $4,079.30 $11,247.51 $20,611.20 $31,997.23 $33,063.80 $31,997.23 $33,063.80 $33,063.80 $31,997.23 $33,063.80 $31,997.23 $33,063.80 $329,245.91
Combo "La ensalada del día" $902.50 $2,282.45 $4,332.00 $6,637.74 $6,859.00 $6,637.74 $6,859.00 $6,859.00 $6,637.74 $6,859.00 $6,637.74 $6,859.00 $68,362.92
TOTAL $4,981.80 $13,529.96 $24,943.20 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $397,608.83
2019 Combo "A tu elección" $34,781.40 $31,415.46 $34,781.40 $33,659.42 $34,781.40 $33,659.42 $34,781.40 $34,781.40 $33,659.42 $34,781.40 $33,659.42 $34,781.40 $409,522.94
Combo "La ensalada del día" $7,220.00 $6,521.29 $7,220.00 $6,987.10 $7,220.00 $6,987.10 $7,220.00 $7,220.00 $6,987.10 $7,220.00 $6,987.10 $7,220.00 $85,009.68
TOTAL $42,001.40 $37,936.75 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $494,532.61
2020 Combo "A tu elección" $36,499.00 $34,144.23 $36,499.00 $35,321.61 $36,499.00 $35,321.61 $36,499.00 $36,499.00 $35,321.61 $36,499.00 $35,321.61 $36,499.00 $430,923.68
Combo "La ensalada del día" $7,581.00 $7,091.90 $7,581.00 $7,336.45 $7,581.00 $7,336.45 $7,581.00 $7,581.00 $7,336.45 $7,581.00 $7,336.45 $7,581.00 $89,504.71
TOTAL $44,080.00 $41,236.13 $44,080.00 $42,658.06 $44,080.00 $42,658.06 $44,080.00 $44,080.00 $42,658.06 $44,080.00 $42,658.06 $44,080.00 $520,428.39
2021 Combo "A tu elección" $38,431.30 $34,712.14 $38,431.30 $37,191.58 $38,431.30 $37,191.58 $38,431.30 $38,431.30 $37,191.58 $38,431.30 $37,191.58 $38,431.30 $452,497.56
Combo "La ensalada del día" $7,942.00 $7,173.42 $7,942.00 $7,685.81 $7,942.00 $7,685.81 $7,942.00 $7,942.00 $7,685.81 $7,942.00 $7,685.81 $7,942.00 $93,510.65
TOTAL $46,373.30 $41,885.56 $46,373.30 $44,877.39 $46,373.30 $44,877.39 $46,373.30 $46,373.30 $44,877.39 $46,373.30 $44,877.39 $46,373.30 $546,008.21
2022 Combo "A tu elección" $40,363.60 $36,457.45 $40,363.60 $39,061.55 $40,363.60 $39,061.55 $40,363.60 $40,363.60 $39,061.55 $40,363.60 $39,061.55 $40,363.60 $475,248.84
Combo "La ensalada del día" $8,303.00 $7,499.48 $8,303.00 $8,035.16 $8,303.00 $8,035.16 $8,303.00 $8,303.00 $8,035.16 $8,303.00 $8,035.16 $8,303.00 $97,761.13
TOTAL $48,666.60 $43,956.93 $48,666.60 $47,096.71 $48,666.60 $47,096.71 $48,666.60 $48,666.60 $47,096.71 $48,666.60 $47,096.71 $48,666.60 $573,009.97
Ventas proyectadas mensuales (USD)
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 124 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Punto de
ventaAño Línea de productos ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC TOTAL
2 2019 Combo "A tu elección" $4,079.30 $11,247.51 $20,611.20 $31,997.23 $33,063.80 $31,997.23 $33,063.80 $33,063.80 $31,997.23 $33,063.80 $31,997.23 $33,063.80 $329,245.91
Combo "La ensalada del día" $902.50 $2,282.45 $4,332.00 $6,637.74 $6,859.00 $6,637.74 $6,859.00 $6,859.00 $6,637.74 $6,859.00 $6,637.74 $6,859.00 $68,362.92
TOTAL $4,981.80 $13,529.96 $24,943.20 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $397,608.83
2020 Combo "A tu elección" $34,781.40 $32,537.44 $34,781.40 $33,659.42 $34,781.40 $33,659.42 $34,781.40 $34,781.40 $33,659.42 $34,781.40 $33,659.42 $34,781.40 $410,644.92
Combo "La ensalada del día" $7,220.00 $6,754.19 $7,220.00 $6,987.10 $7,220.00 $6,987.10 $7,220.00 $7,220.00 $6,987.10 $7,220.00 $6,987.10 $7,220.00 $85,242.58
TOTAL $42,001.40 $39,291.63 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $495,887.50
2021 Combo "A tu elección" $36,499.00 $32,966.84 $36,499.00 $35,321.61 $36,499.00 $35,321.61 $36,499.00 $36,499.00 $35,321.61 $36,499.00 $35,321.61 $36,499.00 $429,746.29
Combo "La ensalada del día" $7,581.00 $6,847.35 $7,581.00 $7,336.45 $7,581.00 $7,336.45 $7,581.00 $7,581.00 $7,336.45 $7,581.00 $7,336.45 $7,581.00 $89,260.16
TOTAL $44,080.00 $39,814.19 $44,080.00 $42,658.06 $44,080.00 $42,658.06 $44,080.00 $44,080.00 $42,658.06 $44,080.00 $42,658.06 $44,080.00 $519,006.45
2022 Combo "A tu elección" $38,431.30 $34,712.14 $38,431.30 $37,191.58 $38,431.30 $37,191.58 $38,431.30 $38,431.30 $37,191.58 $38,431.30 $37,191.58 $38,431.30 $452,497.56
Combo "La ensalada del día" $7,942.00 $7,173.42 $7,942.00 $7,685.81 $7,942.00 $7,685.81 $7,942.00 $7,942.00 $7,685.81 $7,942.00 $7,685.81 $7,942.00 $93,510.65
TOTAL $46,373.30 $41,885.56 $46,373.30 $44,877.39 $46,373.30 $44,877.39 $46,373.30 $46,373.30 $44,877.39 $46,373.30 $44,877.39 $46,373.30 $546,008.21
Ventas proyectadas mensuales (USD)
Punto de
ventaAño Línea de productos ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC TOTAL
3 2020 Combo "A tu elección" $4,079.30 $11,649.21 $20,611.20 $31,997.23 $33,063.80 $31,997.23 $33,063.80 $33,063.80 $31,997.23 $33,063.80 $31,997.23 $33,063.80 $329,647.61
Combo "La ensalada del día" $902.50 $2,363.97 $4,332.00 $6,637.74 $6,859.00 $6,637.74 $6,859.00 $6,859.00 $6,637.74 $6,859.00 $6,637.74 $6,859.00 $68,444.44
TOTAL $4,981.80 $14,013.17 $24,943.20 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $398,092.05
2021 Combo "A tu elección" $34,781.40 $31,415.46 $34,781.40 $33,659.42 $34,781.40 $33,659.42 $34,781.40 $34,781.40 $33,659.42 $34,781.40 $33,659.42 $34,781.40 $409,522.94
Combo "La ensalada del día" $7,220.00 $6,521.29 $7,220.00 $6,987.10 $7,220.00 $6,987.10 $7,220.00 $7,220.00 $6,987.10 $7,220.00 $6,987.10 $7,220.00 $85,009.68
TOTAL $42,001.40 $37,936.75 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $494,532.61
2022 Combo "A tu elección" $36,499.00 $32,966.84 $36,499.00 $35,321.61 $36,499.00 $35,321.61 $36,499.00 $36,499.00 $35,321.61 $36,499.00 $35,321.61 $36,499.00 $429,746.29
Combo "La ensalada del día" $7,581.00 $6,847.35 $7,581.00 $7,336.45 $7,581.00 $7,336.45 $7,581.00 $7,581.00 $7,336.45 $7,581.00 $7,336.45 $7,581.00 $89,260.16
TOTAL $44,080.00 $39,814.19 $44,080.00 $42,658.06 $44,080.00 $42,658.06 $44,080.00 $44,080.00 $42,658.06 $44,080.00 $42,658.06 $44,080.00 $519,006.45
Ventas proyectadas mensuales (USD)
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 125 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Punto de
ventaAño Línea de productos ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC TOTAL
4 2021 Combo "A tu elección" $4,079.30 $11,247.51 $20,611.20 $31,997.23 $33,063.80 $31,997.23 $33,063.80 $33,063.80 $31,997.23 $33,063.80 $31,997.23 $33,063.80 $329,245.91
Combo "La ensalada del día" $902.50 $2,282.45 $4,332.00 $6,637.74 $6,859.00 $6,637.74 $6,859.00 $6,859.00 $6,637.74 $6,859.00 $6,637.74 $6,859.00 $68,362.92
TOTAL $4,981.80 $13,529.96 $24,943.20 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $397,608.83
2022 Combo "A tu elección" $34,781.40 $31,415.46 $34,781.40 $33,659.42 $34,781.40 $33,659.42 $34,781.40 $34,781.40 $33,659.42 $34,781.40 $33,659.42 $34,781.40 $409,522.94
Combo "La ensalada del día" $7,220.00 $6,521.29 $7,220.00 $6,987.10 $7,220.00 $6,987.10 $7,220.00 $7,220.00 $6,987.10 $7,220.00 $6,987.10 $7,220.00 $85,009.68
TOTAL $42,001.40 $37,936.75 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $494,532.61
Ventas proyectadas mensuales (USD)
Punto de
ventaAño Línea de productos ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC TOTAL
5 2022 Combo "A tu elección" $4,079.30 $11,247.51 $20,611.20 $31,997.23 $33,063.80 $31,997.23 $33,063.80 $33,063.80 $31,997.23 $33,063.80 $31,997.23 $33,063.80 $329,245.91
Combo "La ensalada del día" $902.50 $2,282.45 $4,332.00 $6,637.74 $6,859.00 $6,637.74 $6,859.00 $6,859.00 $6,637.74 $6,859.00 $6,637.74 $6,859.00 $68,362.92
TOTAL $4,981.80 $13,529.96 $24,943.20 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $397,608.83
Ventas proyectadas mensuales (USD)
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 126 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
ANEXO 6: ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA EN EL AÑO 1
Nota:
a) Ayudante Tiempo Completo: En total son dos ayudantes, uno por cada turno.
b) Ayudante Medio Tiempo: De lunes a viernes hay uno en cada turno y en fines de semana solo hay uno.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 127 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
ANEXO 7: ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA EN EL AÑO 5
Gerente General
Tienda 5
Administrador
Ayudante
Tiempo Completo
Ayudante
Medio Tiempo
Tienda 4
Administrador
Ayudante
Tiempo Completo
Ayudante
Medio Tiempo
Tienda 3
Administrador
Cajera
Ayudante
Tiempo Completo
Ayudante
Medio Tiempo
Tienda 2
Administrador
Cajera
Ayudante
Tiempo Completo
Ayudante
Medio Tiempo
Tienda 1
Administrador
Cajera
Ayudante
Tiempo Completo
Ayudante
Medio Tiempo
As istente de Gerencia
Contador
As istente Contable
Supervisor de Tienda
Técnico de Mantenimiento
Jefe de RR.HH.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 128 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
ANEXO 8: MANUAL DE RECURSOS HUMANOS
1. HORAS LABORALES
La semana laboral estándar es de 48 horas, de lunes a viernes. Las horas de oficina son
de lunes a viernes de 9:00 am a 6:00 p.m. con un receso de 1 hora para el almuerzo (de 1:00
pm. a 2:00 pm.) y las horas en las tiendas de comida será de 8:00 am a 10:00 pm, los cuales se
dividirán en 2 turnos (turno de día y turno de noche), cabe mencionar que estos turnos serán
rotativos semanalmente. En el caso del administrador de tienda el horario de entrada será de
10:00 am a 11:00 pm.
2. CLASIFICACIÓN DE LOS EMPLEADOS
A tiempo completo
➢ Trabajan un itinerario regular de 48 horas semanales.
➢ Con derecho a todos las licencias y beneficios descritos en este manual.
A tiempo parcial
➢ Trabajan un itinerario regular de al menos 24 horas semanal.
➢ Se espera que estén empleados al menos por un año.
➢ Como política de la empresa estos trabajadores deberán ser estudiantes de alguna
universidad o instituto, los cuales en sus tiempos libres pueden dedicarse a trabajar.
3. HORAS EXTRAS
Todo trabajo de horas extras que se traduzca en una obligación de pago de horas extras
debe tener autorización previa del supervisor de tienda. Las horas extras se pagan por cualquier
tiempo trabajado en exceso de cuarenta y ocho (48) horas trabajadas por semana para
trabajadores con contrato fijo. Para los propósitos de horas extras, las posiciones laborales se
categorizan en “no exentas” y “exentas”.
Empleados exentos: Son aquellos empleados que se espera que contribuyan horas extras
ocasionales en el desempeño de sus obligaciones y, en consecuencia, no son elegibles para pago
de horas extras.
Empleados no exentos: Son aquellos empleados en posiciones en las que se requiere el
pago de horas extras.
4. CONTRATACIÓN INTERNA
A fin de proporcionar oportunidades laborales para el crecimiento y progreso de sus
trabajadores, The Good Health dará prioridad a su personal para que puedan aplicar a las
posiciones disponibles siempre y cuando estén debidamente calificados y cuando fuese posible.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 129 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
5. PENALIDADES
Como un mecanismo disciplinario ante posibles incumplimientos o faltas del trabajador
serán las penalidades impuestas por la empresa, a continuación, se describen algunas de las
faltas:
Faltas leves
➢ La impuntualidad o falta de asistencias injustificadas de asistencia.
➢ Actitudes o palabras desconsideradas contra otras personas de la empresa.
➢ Las ofensas verbales o físicas al empresario o a las personas que trabajan en la empresa
o a los clientes.
➢ Cualquier otra conducta contraria a la buena convivencia en el día a día de la empresa.
Faltas graves
➢ Faltar 2 días enteros en el plazo de 1 mes.
➢ La disminución continuada y voluntaria en el rendimiento de trabajo normal o pactado.
Faltas muy graves
➢ La embriaguez habitual o toxicomanía si repercuten negativamente en el trabajo.
➢ El acoso por razón de origen racial o étnico, religión o convicciones, discapacidad, edad
u orientación sexual y el acoso sexual o por razón de sexo al empresario o a las personas
que trabajan en la empresa.
Ante estos incumplimientos de parte del trabajador la empresa ha previsto las siguientes
penalidades o sanciones:
➢ Ante la comisión de una falta leve, la sanción puede consistir en una amonestación
laboral y en suspensión del empleo y sueldo de hasta 2 días.
➢ Ante la comisión de una falta grave, la sanción será de la suspensión del empleo y el
sueldo hasta por de 20 días.
➢ Ante la comisión de una falta muy grave, la sanción será de inhabilitar al empleado para
el ascenso a un mejor puesto, así como la suspensión del empleo y el sueldo hasta por 6
meses.
➢ Ante la persistencia de las faltas la empresa puede abstenerse de contar con los servicios
del trabajador.
6. CÓDIGO DE VESTIR
La empresa tiene una política de vestir “ejecutiva casual”. Se entiende que “ejecutiva
casual” no incluye shorts, vaqueros deshilachados, camisetas, ropa de playa, ropa de ejercicios
o cualquier cosa que pudiese ser considerado como ofensivo para otras personas,
específicamente para el caso de la oficina administrativa. En cambio, la política de vestir para
el caso de la(s) tienda(s) de comida será con el respectivo uniforme. Se entregará a cada
personal tres juegos cada seis meses que constan de: una camisa o polo y un pantalón; y cada
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 130 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
año: una gorra y un par de botas, además se hará entrega de su respectivo pin o carné con sus
respectivos nombres. Para el caso del personal de medio tiempo el uniforme que se le entregue
deberá ser devuelto al término de su jornada.
Políticas de aseo personal dentro del local de comida
Dentro del local es de suma importancia definir las normas de presentación personal,
higiene y aseo para todos los trabajadores, los que deberán tener en cuenta las siguientes
indicaciones:
➢ Para varones: cabello corto y sin barba, para damas: cabello recogido y usar malla para
cabello, llevar las uñas sin pintar y maquillaje muy discreto. En ambos casos es
aconsejable al momento de manipular los alimentos no usar anillos o sortijas que puedan
entrar en contacto con los alimentos.
➢ A todo el personal se le entregaran los respectivos uniformes los cuales deben de estar
limpios y bien planchados, las botas bien pulidas y el uso de los delantales
apropiadamente.
➢ Para el caso del personal que trabaje directamente en la cocina y con la manipulación
de los insumos deberá usar un tapabocas, uso de guantes y una malla que cubra todo el
cabello (implementos que serán entregados periódicamente al personal).
➢ La higiene y la presentación del personal es de vital importancia por lo que es
indispensable el uso de desodorantes, baño diario y aseo bucal impecable para la
atención a los clientes.
➢ El personal no debe toser, estornudar o sonarse la nariz cerca de los alimentos ya sea
durante la preparación o al servirlos.
➢ La higiene y desinsectación en las manos debe de ser constante, sobre todo si el personal
tiene contacto con el dinero.
➢ El personal periódicamente deberá realizarse exámenes médicos como: análisis de
sangre, orina y heces.
➢ El personal tiene terminantemente prohibido fumar y masticar chicle durante el horario
de trabajo.
➢ La empresa proporcionara armarios para que el personal pueda guardar sus pertenencias
personales.
Es muy importante tener en cuenta lo siguiente:
➢ No presentarse a trabajar si está enfermo (pues es un gran foco de contaminación).
➢ No manipular alimentos con heridas o quemaduras.
➢ No probar alimentos con los dedos.
➢ Tener mucha precaución al deshacerse de los desechos de los platos, vasos y utensilios
que dejan los clientes.
7. SEGURIDAD
Todos los empleados son responsables de mantener un ambiente seguro y de reportar
cualquier posible problema rápidamente. Recursos Humanos proporciona supervisión para un
ambiente de trabajo seguro pero la cooperación de todos nuestros empleados es necesaria para
mantenernos seguros.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 131 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
➢ Mantener los pasillos y pasajes abiertos y libres de equipo, cables y alambres eléctricos,
especialmente en aquellas oficinas designadas como salidas de incendios. Nunca burlar
las características de seguridad.
➢ Usar solamente banquitos y escaleras aprobados para alcanzar artículos más arriba de
altura de hombros. Pedir ayuda con artículos pesados o voluminosos y en aquellos casos
en que haya posibilidad de lesiones.
➢ Como política de la empresa, será de vital importancia capacitar al personal idóneo cada
3 o 4 meses, en el uso del manejo de extintores. Además, evacuar rápidamente ya sea
que crea que es un simulacro o una situación real. En caso de incendio o cualquier otra
emergencia, y cada vez que la alarma suene, todo el personal debe moverse rápidamente
hacia la salida más cercana sin detenerse a recoger pertenencias personales. En esas
situaciones debe utilizarse las escaleras y no los elevadores.
➢ Apagar los electrodomésticos después de cada uso y protegerse contra las superficies
calientes, agua hirviendo y objetos puntiagudos.
➢ Apagar la energía en la fuente de energía antes de abrir cualquier equipo para
reparaciones. No abrir los equipos a menos que se haya sido entrenado para hacerlo.
➢ Estar pendientes del entorno en todo momento. Respetar las regulaciones de seguridad
en cada una de las instalaciones y reportar cualquier violación rápidamente.
➢ En caso de una lesión relacionada con el trabajo, favor reportarlo inmediatamente al
personal de recursos humanos.
8. USO DE SUMINISTROS Y EQUIPO DE OFICINA
La empresa asignara el equipo de oficina: muebles, sillas, escritorios, mesas de trabajo,
artículos de cocina y los suministros para oficina y para la tienda según correspondan,
necesarios para el desarrollo de las labores de todo el personal. Se espera que cada miembro
del personal trate y proteja este equipo como si fuera propio y además optimice el uso de los
suministros entregados. Cualquier daño causado a la propiedad de The Good Health debido a
negligencia del empleado será responsabilidad del empleado.
Uso de Teléfono/Fax: La empresa permite que su personal haga una cantidad mínima
de llamadas personales necesarias por mes por cuenta de la empresa.
9. TIEMPO FUERA DEL TRABAJO
9.1. Feriados
Los empleados tendrán por año feriados pagados indicados líneas abajo. Si un empleado
trabaja en un feriado en que la oficina esté oficialmente cerrada, éste puede tomar, a cambio,
cualquier día de su elección durante el año dado.
➢ 9 de enero: Día de los Reyes Magos.
➢ 20 marzo: Día de San José.
➢ 13 y 14 de abril: Semana Santa.
➢ 1 de mayo: Día del Trabajo.
➢ 29 mayo: Día de la Ascensión.
➢ 19 junio: Corpus Christi.
➢ 26 de junio: Sagrado Corazón.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 132 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
➢ 3 de julio: San Pedro y San Pablo.
➢ 20 de julio: Día de la independencia.
➢ 7 de agosto: Batalla de Boyacá.
➢ 21 de agosto: La asunción de la Virgen.
➢ 16 de octubre: Día de la Raza.
➢ 6 de noviembre: Todos los Santos.
➢ 13 de noviembre: Independencia de Cartagena.
➢ 8 de diciembre: Día de la Inmaculada Concepción.
➢ 25 de diciembre: Día de Navidad.
Dependerá de la empresa, reconocer el viernes que preceda a cualquier feriado o que
caiga en un sábado, y el lunes después de cualquier feriado que caiga en domingo. Así mismo,
los feriados no serán pagados por despido, a menos que sea requerido por ley estatal.
9.2. Vacaciones
Los empleados a tiempo completo recibirán tiempo de vacaciones (15 días) basado en
su tiempo de servicio. Este tiempo de vacaciones puede ser utilizado en cualquier momento
durante el año calendario – siempre y cuando haya cumplido con el requisito de laborar como
mínimo 1 año, tomando en cuenta la ley laboral colombiana. El uso de tiempo de vacaciones
depende de la obtención de la aprobación de su superior inmediato. Cabe resaltar la opción para
el trabajador de tomar la mitad de los días de vacaciones y que la empresa compense la
diferencia con una retribución económica.
9.3. Permiso por enfermedad
Todos los empleados a tiempo completo o a tiempo parcial son elegibles para Permiso
por Enfermedad. Los empleados a tiempo completo tienen derecho a un máximo de quince (15)
días de Permiso por Enfermedad por año, concedidos por completo el día 1 de enero de cada
año. Los empleados a tiempo parcial reciben Permiso por Enfermedad pagado en una base
proporcional.
La empresa mantendrá los registros de Permiso por Enfermedad y producirá un reporte
mensual mostrando el Permiso por Enfermedad tomada y el Permiso por Enfermedad
disponible durante el año en curso.
El Permiso por Enfermedad pagado será utilizado solamente para lo siguiente:
➢ Enfermedad o incapacidad actual.
➢ Para cuidar de un miembro enfermo de la familia inmediata del empleado.
La familia inmediata es definida como el cónyuge de vida, hijos, padres y hermanos del
miembro del personal.
Si Ud. está enfermo o está utilizando Permiso por Enfermedad por enfermedad de
dependientes y no le es posible reportarse a trabajar, favor llamar a la oficina a las 9:00 a.m.,
comunicarle a la secretaria y hablar con su administrador de tienda.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 133 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Para recibir Permiso por Enfermedad pagado por una enfermedad/incapacidad que dure
cinco días consecutivos o más, el empleado debe obtener una certificación médica.
9.4. Permiso personal / de emergencia
Una emergencia permite a los miembros del personal ocuparse de sus asuntos personales
y familiares que solamente pueden ser atendidos durante horas laborales. Esta política no está
diseñada para proporcionar tres días adicionales de vacaciones.
Algunos ejemplos de razones válidas para solicitar Permiso Personal / de Emergencia
son:
➢ Para atender asuntos escolares de hijos o hermanos dependientes.
➢ Para cerrar la compra o venta de una casa.
➢ Problemas de vivienda.
➢ Preparaciones de boda.
➢ Citas médicas y dentales de menos de 3 horas.
Los empleados a tiempo completo tienen derecho a tres (3) Permisos Personales / de
Emergencia por año. Los empleados a tiempo parcial tienen derecho a Permisos Personales /
de Emergencia en una base proporcional.
El Permiso Personal / de Emergencia requiere la aprobación previa y será concedido por
causa justa según determinado por su supervisor. El Equipo de Recursos Humanos
proporcionará aclaración de la política según sea necesario. En casos de emergencia, el/la
empleado/a puede llamar esa mañana para solicitar el Permiso. Sin embargo, los Permisos
Personales / de Emergencia no se concederán después del hecho. El tiempo tomado sin la
aprobación previa será cargado contra vacaciones o permiso sin goce de sueldo.
El Permiso Personal / de Emergencia no puede ser acarreado hacia el año siguiente ni
será pagado al momento de separación.
9.5. Permiso por asuntos de familia
En caso de enfermedad seria o muerte en la familia inmediata, un/a empleado/a puede
tomarse hasta cinco días de Permiso por Asuntos de Familia con paga. En el caso de muerte de
un miembro de la familia que no sea un miembro de la familia inmediata, el/la empleado/a
puede tomar un día de Permiso por Asuntos de Familia con paga. El empleado debe solicitar
dicho permiso a su supervisor inmediato y anotar el tiempo tomado en su formulario de tiempo
de ausencia mensual. Se concede tiempo fuera adicional a discreción de Recursos Humanos.
La Familia Inmediata se define como el Cónyuge/Compañero(a) de Vida, Hijos, Padres
y Hermanos del miembro del personal.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 134 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
10. GESTIÓN DE REGISTROS
Registro del Tiempo Mensual: Debe reflejar con exactitud las horas trabajadas y el
tiempo que el empleado se ha tomado. Estas serán registradas en las hojas de tiempo, las cuales
estarán firmadas por cada empleado y su superior inmediato.
11. VISIÓN GENERAL DE LOS PROGRAMAS DE SALARIOS Y EVALUACIONES
11.1. Periodo de pago
El pago a los empleados es de forma quincenal, los 15 de cada mes y el último día del
mes.
11.2. Pago de salario
Se pagará a través de depósito electrónico en sus cuentas y/o cheques.
11.3. Impuestos
La empresa retendrá impuestos sobre la renta y pensión de acuerdo a las leyes laborales
del país, si corresponda el caso.
11.4. Adelantos de salario
La empresa no fomenta los adelantos de salarios, pero en situaciones de emergencia
puede hacer arreglos para ello para empleados que han trabajado en la empresa por al menos 3
años. Bajo dichas circunstancias, puede proporcionarse un adelanto que no excederá del salario
bruto de un (1) mes. Los Adelantos de Salario deben ser aprobados por el supervisor del/la
empleado/a y por el gerente general y dependen de la situación financiera de la empresa al
momento de la solicitud.
11.5. Evaluaciones de desempeño
La empresa fomenta firmemente que los supervisores proporcionen retroalimentación
informal continua a su personal a lo largo del año. Dos veces al año, requiere que sus
supervisores lleven a cabo evaluaciones formales: una Evaluación de Medio Año y una
Evaluación de Desempeño de Fin de Año.
➢ La Evaluación de Medio Año: Esta evaluación opcional ocurre en el marco de tiempo
de agosto/septiembre.
➢ La Evaluación de Fin de Año: La evaluación de fin de año ocurre en el primer trimestre
de cada año.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 135 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
11.6. Momentos de revisión de salarios
La Gerencia General revisará los rangos de salarios cada año y puede autorizar los
ajustes apropiados de acuerdo con la información del mercado de salarios, costo de vida,
incremento de tareas y cambios de puestos; esto se llevará a cabo de acuerdo a la disponibilidad
de fondos. Los cambios de salario (cuando son aprobados), incluyendo aumentos por mérito y
son efectivos a partir del 1º día de cumplimiento anual en el ámbito del proyecto.
11.7. Aumento por mérito
Los aumentos por mérito pueden ser otorgados en una base anual, dependiendo de los
recursos de la empresa y la disponibilidad de fondos. No se garantiza mérito a cualquier
empleado en cualquier momento y puede o puede no ser autorizado cada año. Al ser
autorizados, los aumentos por mérito tomarán en cuenta el desempeño previo del empleado y
la posición de salario relativa a otros equivalentes.
12. RETIRO Y/O SEPARACIÓN VOLUNTARIA
El empleado debe dar aviso por lo menos dos (2) semanas antes. Él/ella y su
administrador/supervisor de tienda deben discutir y acordar una fecha justa y razonable de
terminación y cualquier entregable a ser proporcionado antes de su salida. El supervisor del/la
empleado/a informará al gerente general de la decisión del/la empleado/a de retirarse. Recursos
Humanos se reunirá con el/la empleado/a para informarle cómo la terminación afectará su
cheque final, su seguro de salud y sus otros beneficios.
Los empleados que terminen su empleo voluntariamente no son elegibles para el pago
de indemnización por despido.
13. PROCESO DE SELECCIÓN Y ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL
The Good Health, contará con perfiles de empleados y descripciones de los cargos, tanto
para la contratación como para el desarrollo de las actividades del personal, de manera que se
consigan las mayores sinergias y evitar duplicidad de funciones.
Para el proceso de selección se debe tener en cuenta lo siguiente:
➢ Justificación del cargo.
➢ Descripción del cargo.
➢ Perfil y deseos de superación.
➢ Misión y Alcance.
➢ Orden, importancia y relación de trabajo individual, en el área y con las otras áreas o
unidades del negocio.
➢ Competencias.
➢ Conocimientos.
➢ Experiencia.
➢ Costos del cargo.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 136 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Así mismo la empresa ha determinado que la formación del personal contratado se dará
en tres niveles:
Capacitación al personal nuevo
El cual consta de una inducción en la misión, visión y políticas de la empresa, en
procedimientos específicos del puesto y entrenamiento práctico y supervisado en el puesto de
trabajo. Este entrenamiento lo realizara el personal más antiguo y calificado según corresponda
el puesto, sin afectar el horario, salario y su relación personal.
Capacitación continua
La empresa reconoce que es muy importante la capacitación en el rubro de alimentos,
por lo que se dividirá en dos niveles:
➢ Capacitaciones generales a todo el personal, de acuerdo al plan de capacitación
semestral.
➢ Capacitación específica al puesto de trabajo, de acuerdo al plan de capacitación anual
del área de trabajo.
Capacitación externa
Personal debidamente justificado para el desarrollo de la empresa y en preparación a
promociones de puestos, será capacitado en empresas de reconocida trayectoria.
14. POLITICAS Y VALORES
14.1. Ambiente “VERDE”
Se pide a los empleados tomar unos pocos pasos simples para colaborar con esta
iniciativa, entre ellos:
➢ Apagar los equipos al final del día laboral.
➢ Cuando sea posible, desenchufar los equipos – especialmente al dejar la oficina por
vacaciones o por viajes prolongados.
➢ Apagar las luces al dejar la oficina o evacuar un salón de reuniones.
➢ Resistir el deseo de imprimir, a menos que sea absolutamente necesario.
➢ Reciclar el papel y materiales no utilizados / buenos.
Estos simples pasos y otros más ayudarán a la empresa a “Ser Verdes”.
14.2. Valores
Los valores que la empresa desea mantener dentro de su funcionamiento en todos los
niveles son los siguientes:
➢ Transparencia: Información transparente al cliente: precios, insumos y valor nutricional.
➢ Mejora continua: Proceso de escuchar a los clientes y los empleados.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 137 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
➢ Innovación: Desarrollo de alto impacto.
➢ Capacidad: Receptividad hacia el aprendizaje y el cambio, habilidades y talento.
➢ Trabajo en equipo: Construir capacidades.
➢ Respeto: Hacia nuestros clientes y trabajadores.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 138 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
ANEXO 9: PERFILES Y FUNCIONES DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO
1. PERFILES
1.1. Especificación del perfil de Gerente General
➢ Educación formal: universitarios en Administración, Finanzas, Contabilidad o
Comercialización y ventas.
➢ Habilidades necesarias: capacidad de dar instrucciones al equipo de trabajo, gestión del
tiempo, tomar decisiones con rapidez y seguridad, visión de negocio y trabajo bajo
presión.
➢ Formación: preferiblemente Ingeniero comercial o Licenciado de Administración de
empresas.
➢ Experiencia mínima: de 5 años a más.
➢ Edad: de 33 a 50 años.
➢ Nivel de inglés: superior.
➢ Características personales: organizado, con dotes de liderazgo, negociador y persuasivo,
orientado a resultados.
1.2. Especificación del perfil de la Secretaría
➢ Educación formal: Secretariado ejecutivo o Secretariado gerencial.
➢ Habilidades necesarias: persona de buen carácter y con disposición pues será el nexo
entre los gerentes, proveedores y empleados, tiene que ser discreta con la información
que se le confié. Dominio de Windows, Microsoft Office e Internet.
➢ Formación: Título de secretaria(o), otorgado por una Institución Educativa Técnica
Profesional o Superior reconocida por el Estado de Colombia.
➢ Experiencia mínima: de 2 a 4 años.
➢ Edad: de 28 a 40 años.
➢ Sexo: preferiblemente femenino.
➢ Nivel de inglés: superior.
➢ Características personales: buena presencia, persona de buen trato, honesta y leal,
amable, cortes y seria, dinámica, organizada y proactiva.
1.3. Especificación del perfil de Supervisor de tienda
➢ Educación formal: universitarios en Administración o carreras afines.
➢ Habilidades necesarias: resolución de problemas, gestionar presupuestos y recursos,
habilidades comunicativas e interpersonales y conocimientos de seguridad alimentaria,
habilidades informáticas y preocupación por el orden y la calidad.
➢ Formación: profesional en Administración de empresas, Ingeniero Industrial o afines.
➢ Experiencia mínima: de 3 a 5 años.
➢ Edad: de 30 a 40 años.
➢ Sexo: preferible masculino.
➢ Nivel de inglés: superior.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 139 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
➢ Características personales: responsable, organizado, motivar y dirigir al personal, con
iniciativa, negociador, activo y con capacidad para trabajar en equipo y bajo presión.
1.4. Especificación del perfil del Contador
➢ Educación formal: universitarios en Ciencias Contables o Ciencias Administrativas.
➢ Habilidades necesarias: manejo de herramientas de Office.
➢ Formación: profesional en Contabilidad, Finanzas y/o Gestión en Recursos humanos.
➢ Experiencia mínima: de 3 a 5 años.
➢ Edad: de 30 a 45 años.
➢ Nivel de inglés: intermedio.
➢ Características personales: proactivo, organizado, responsable, facilidad de trabajo en
equipo, honesto y transparente.
1.5. Especificación del perfil del Jefe de Recursos Humanos
➢ Educación formal: universitario en Ciencias, Ingeniería Industrial o carreras afines.
➢ Habilidades necesarias: manejo de Microsoft office, conocimiento de la normativa
interna y externa, análisis de datos e información, visión estratégica.
➢ Formación: profesional en Gestión de Recursos Humanos.
➢ Experiencia mínima: de 1 a 3 años.
➢ Edad: de 30 a 45 años.
➢ Nivel de inglés: intermedio.
➢ Características personales: liderazgo, enfocado a resultados, comprometido con la
empresa y los empleados, objetivo, ordenado y responsable.
1.6. Especificación del perfil del Técnico de mantenimiento
➢ Educación formal: Técnico en electricidad o afines.
➢ Habilidades necesarias: habilidades operativas y conocimientos tecnológicos.
➢ Formación: electricidad, electromecánica, maquinas/herramientas de metal o similar.
➢ Experiencia mínima: de 3 a 5 años.
➢ Edad: de 30 a 45 años.
➢ Nivel de inglés: no requiere.
➢ Características personales: organización, planificación, compromiso, inquietud por la
mejora continua.
1.7. Especificación del perfil del Asistente contable
➢ Educación formal: universitarios en Ciencias Contables o Ciencias Administrativas.
➢ Habilidades necesarias: manejo de herramientas de Office y mínimo el manejo de un
sistema contable.
➢ Formación: profesional en Contabilidad y/o Finanzas.
➢ Experiencia mínima: de 3 a 5 años.
➢ Edad: de 20 a 30 años.
➢ Nivel de inglés: intermedio.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 140 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
➢ Características personales: efectuar cálculos con rapidez y precisión, trabajo en equipo,
iniciativa, creatividad, prudencia y proactividad.
2. FUNCIONES
2.1. Funciones del Gerente General
➢ Llevar el control financiero del negocio: gastos previstos y extraordinarios, pagos a
empleados y proveedores, revisión de liquidación de impuestos, supervisión de la caja,
etc.
➢ Ejecución de estrategias de venta y análisis de los indicadores de negocio.
➢ Administración eficiente de todos los recursos, manejándose con honestidad y
transparencia.
➢ Fuerte orientación al trato con clientes internos y externos.
➢ Administración efectiva de los procesos de reclutamiento, selección, contratación y
capacitación.
➢ Aprobación de contratos del personal y proveedores.
➢ Organizar eventos dentro y fuera del local.
➢ Plantear mejoras operativas, logísticas y funcionales.
➢ Supervisar el trabajo del resto de personal: secretaria, contador, supervisor de tienda.
2.2. Funciones de la Secretaría
➢ Apoyar al Gerente general y a las demás áreas administrativas.
➢ Llevar la agenda del Gerente General.
➢ Contestar el teléfono y simplificar la información recibida y archivarla para
proporcionarla cuando se necesite.
➢ Mantener informado al Gerente general sobre las ultimas noticias de la empresa o de
cualquier anomalía observada.
➢ Redactar cartas, memorándums, requisiciones, entre otros, que el Gerente general y/o
las demás áreas requieran.
➢ Preparar y ordenar la documentación e información relacionada con el pago de
impuestos que será entregada al contador quien maneja la contabilidad de la empresa.
2.3. Funciones del Supervisor de tienda
➢ Elaboración del presupuesto.
➢ Elaboración de las estrategias comerciales.
➢ Contactar a potenciales clientes y ofrecer nuevos servicios.
➢ Preparación de ordenes de compras a los proveedores.
➢ Programación del personal (rotación de turnos).
➢ Centraliza los planes de entrenamiento del personal.
➢ Gestionar la documentación del restaurante: facturas, permisos, inspecciones, entre
otros.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 141 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
2.4. Funciones del Contador
➢ Elaboración de los reportes financieros.
➢ Control del archivo administrativo y contable y registro de todas las transacciones de la
empresa.
➢ Planifica, dirige y controla la gestión financiera, contable, de tesorería y control de
activos de la empresa.
➢ Se encarga de los pagos de salarios de todos los empleados, determina el monto de las
prestaciones sociales para establecer los costos de producción.
➢ Elaboración de balances mensuales y declaración y pago de los impuestos fiscales.
2.5. Funciones del Jefe de Recursos Humanos
➢ Encargado de que todos los colaboradores o empleados estén debidamente uniformados
dependiendo en el área que se desempeñan.
➢ Elaboración de las diferentes políticas de personal para que el personal humano de la
organización sea el adecuado.
➢ Encargado de diseñar las políticas que deben seguirse para el reclutamiento, selección,
formación, desarrollo del personal.
➢ Supervisar la administración del personal dentro de la empresa.
➢ Coordinar las actividades dentro de la empresa para motivar las relaciones laborales.
➢ Encargado de llevar las nóminas de empleados para que estos tengan sus beneficios a la
fecha indicada, entre esos beneficios se encuentran: vacaciones, bonificaciones,
regalías, licencias, entre otros.
2.6. Funciones del Técnico de mantenimiento
➢ Llevar a cabo las tareas de mantenimiento preventivo y correctivo eléctrico en las
tiendas de la empresa, tanto en media como en baja de tensión.
➢ Monitorización y control de los parámetros de funcionamiento de las instalaciones
eléctricas de todas las tiendas.
➢ Elaboración de fichas e informes de mantenimiento.
➢ Elaboración de presupuestos de gastos, que permitan tener mayor organización y control
en sus funciones.
2.7. Funciones del Asistente contable
➢ Clasificar, preparar, codificar y registrar cuentas facturas y otros de acuerdo con los
procedimientos establecidos usando sistemas manuales y computarizados.
➢ Realizar funciones de oficina como: archivo de documentos e informes.
➢ Teneduría de libros contables: el asistente contable se encarga de llevar los libros de
contabilidad de la empresa.
➢ Revisar que las facturas de los proveedores cumplan con los requisitos exigidos por la
ley.
➢ Auxiliar al contador en cualquier actividad relacionada al área contable.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 142 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
ANEXO 10: PERFILES Y FUNCIONES DEL PERSONAL DE TIENDA
1. PERFILES
1.1. Especificación del perfil de Administrador de tienda
➢ Educación formal: preferiblemente profesional en Administrador de empresas e
Ingeniería Industrial.
➢ Habilidades necesarias: manejo de personal, experiencia en atención al cliente y ventas
y excelente expresión verbal, procesos de alimentos y calidad.
➢ Formación: manejo de software de alimentos y bebidas y conocimiento en el manejo de
caja registradora.
➢ Experiencia mínima: de 2 a 4 años en el área de ventas y en la jefatura.
➢ Edad: de 28 a 40 años.
➢ Sexo: preferible masculino.
➢ Nivel de inglés: superior.
➢ Características personales: proactivo, responsable, dinámico, colaborador, orientado al
logro de los resultados e integrador de su equipo de trabajo.
1.2. Especificación del perfil de los Ayudantes
➢ Educación formal: con formación específica como ayudante de cocina, conocimientos
sobre los procedimientos de higiene, salud y seguridad en la cocina.
➢ Habilidades necesarias: destreza manual y técnicas culinarias básicas.
➢ Formación: nutrición y manejo de aparatos de cocina.
➢ Experiencia mínima: de 6 a 12 meses.
➢ Edad: de18 a 30 años.
➢ Características personales: proactivo, responsable, meticuloso, flexible, rápido y
eficiente y capaz de trabajar en equipo.
1.3. Especificación del perfil del Chef
➢ Educación formal: Técnico en gastronomía.
➢ Habilidades necesarias: creación de recetas, control de calidad, llevar un control en las
consistencias de los platos.
➢ Formación: asistencia a cursos, jornadas gastronómicas, competencia demostrable en el
manejo de alimentos.
➢ Experiencia mínima: de 3 a 5 años.
➢ Edad: de 25 a 40 años.
➢ Sexo: preferible masculino.
➢ Nivel de inglés: intermedio.
➢ Características personales: creativo, dinámico, flexibilidad, pasión, responsable y
práctico.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 143 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
1.4. Especificación del perfil del Nutricionista
➢ Educación formal: Titulo de Nutricionista – Dietista o Licenciatura en Nutrición.
➢ Habilidades necesarias: deseable capacitación Dieto terapia y temas de actualización en
alimentación y nutrición humana.
➢ Formación: experiencia en cargos de supervisión de servicios de alimentación, técnicas
de Educación alimentaria.
➢ Experiencia mínima: de 2 a 4 años.
➢ Edad: de 28 a 40 años.
➢ Sexo: preferible femenino.
➢ Nivel de inglés: intermedio.
➢ Características personales: responsable, ético, innovador, dinámico, creativo,
organizado y proactivo.
1.5. Especificación del perfil de la Cajera
➢ Educación formal: Bachiller en curso de contabilidad general y cursos para cajeros.
➢ Habilidades necesarias: manejo de caja registradora, calculadora, procedimientos de
caja, programas de computación aplicables en caja.
➢ Formación: experiencia acreditada en manejo de caja y máquina registradora.
➢ Experiencia mínima: de 4 años.
➢ Edad: de 28 a 40 años.
➢ Nivel de inglés: intermedio.
➢ Características personales: tratar en forma cortes y efectiva al público en general,
realizar cálculos aritméticos, honradez, transparencia y proactividad.
2. FUNCIONES
2.1. Funciones del Administrador de tienda
➢ Se encarga del control del personal.
➢ Hace las requisiciones necesarias para la tienda.
➢ Vigila el consumo de las materias primas para evitar desperdicios.
➢ Controla que las comandas salgan en las condiciones exigidas.
➢ Establece los horarios de trabajo, los días libres y vacaciones.
➢ Vigila los horarios de entrada y salida del personal de cocina.
➢ Distribuye el trabajo y controla las tareas asignadas a los ayudantes.
➢ Es el encargado de cuidar las instalaciones y los equipos de cocina.
➢ Es el encargado de controlar la limpieza de la cocina.
➢ Es el encargado de llevar el inventario de cocina.
➢ Es el encargado de dar de baja los productos en mal estado.
➢ Es el encargado de cobrar los pedidos del cliente y pasar las comandas para su
elaboración.
➢ Revisa y cuenta el dinero de la caja al iniciar y terminar la jornada finalmente realizara
el cuadre de la caja.
➢ Emite las facturas a los clientes y supervisa que los pedidos salgan correctamente y no
demoren mucho tiempo.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 144 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
➢ Encargado de preparar los cronogramas y dar las capacitaciones mensuales al personal
de la tienda en seguridad e higiene.
2.2. Funciones del Ayudante
➢ Trabaja bajo las órdenes del administrador de la tienda.
➢ Encargado de abrir la tienda para ir avanzando con el lavado, la limpieza y el cortado
de las frutas y verduras.
➢ Realiza la preparación de los pedidos de los clientes.
➢ Se encarga de recibir la requisición de la materia prima, y de guardarla correctamente.
➢ Procesa la materia prima según las instrucciones del administrador.
➢ Se encarga de clasificar los insumos como verduras o frutas.
➢ Se encarga de la limpieza de la cocina.
➢ Se encarga de la atención en mesa de los clientes.
2.3. Funciones del Chef
➢ Responsable de la producción de recetas siguiendo las indicaciones de la nutricionista.
➢ Encargado de elaborar nuevas recetas para incluirlas en la carta.
➢ Responsable de capacitar a los ayudantes de cocina.
➢ Responsable de la utilidad de los insumos entregados.
2.4. Funciones del Nutricionista
➢ Asesorar a la empresa en la asistencia nutricional y alimentaria de nuestros clientes.
➢ Mejorar el servicio de las ensaladas de los clientes acordes a los estándares de calidad
y cantidad adecuada acorde a las necesidades nutricionales delos mismos.
➢ Proponer alternativas de mejoramiento de la situación de alimentación y nutrición de
las ensaladas y jugos que venderá la empresa.
➢ Elaborar informes con los cálculos de los nutrientes, proteínas y/o beneficios
nutricionales de las frutas y verduras.
➢ Elaborar las combinaciones para las ensaladas de frutas y verduras teniendo en cuenta
las diferencias entre los clientes: deportistas, diabéticos, niños, personas de la tercera
edad, entre otros.
2.5. Funciones de la Cajera
➢ Recibe y entrega cheques, dinero en efectivo, depósitos bancarios y otros documentos
de valor.
➢ Registra directamente operando una computadora o caja los movimientos de entrada y
salida de dinero.
➢ Realiza arqueos de caja.
➢ Suministra a su superior los movimientos diarios de caja.
➢ Sellar, estampar recibos de ingresos por caja, planillas y otros documentos.
➢ Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral, establecidos
por la empresa.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 145 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
➢ Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 146 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
ANEXO 11: CALCULO ANUAL DE LA NOMINA DE LA OFICINA ADMINISTRATIVA
Salud
8.5%
Pensión
12%
Riesgos
0.522%
SENA
2%
ICBF
3%
Caja
4%
Cesantías
8.333%
Intereses de
Cesantías
1%
Prima
8.333%
Vacaciones
4.17%
Gerente $8,500.00 -- $722.50 $1,020.00 $44.37 $170.00 $255.00 $340.00 $708.33 $85.00 $708.33 $354.45 -- $12,907.99
Asist. de Gerencia $3,055.58 -- $259.72 $366.67 $15.95 $61.11 $91.67 $122.22 $283.33 $34.00 $283.33 $127.42 -- $4,700.99
Total $11,555.57 -- $982.22 $1,386.67 $60.32 $231.11 $346.67 $462.22 $991.66 $119.00 $991.66 $481.87 -- $17,608.98
PersonalSueldo
básicoTotal
Bono por
productividad
Auxilio
transporte
Seguridad Social Parafiscales Provisión de prestaciones sociales
Planilla administrativa 2018 (USD)
Salud
8.5%
Pensión
12%
Riesgos
0.522%
SENA
2%
ICBF
3%
Caja
4%
Cesantías
8.333%
Intereses de
Cesantías
1%
Prima
8.333%
Vacaciones
4.17%
Gerente $15,483.87 -- $1,316.13 $1,858.06 $80.83 $309.68 $464.52 $619.35 $1,290.27 $154.84 $1,290.27 $645.68 $2,580.65 $26,094.14
Asist. de Gerencia $3,055.58 $1,200.00 $259.72 $366.67 $15.95 $61.11 $91.67 $122.22 $354.62 $42.56 $354.62 $127.42 -- $6,052.13
Jefe de RR.HH. $3,360.00 $1,200.00 $285.60 $403.20 $17.54 $67.20 $100.80 $134.40 $379.98 $45.60 $379.98 $140.11 -- $6,514.42
Total $21,899.45 $2,400.00 $1,861.45 $2,627.93 $114.32 $437.99 $656.98 $875.98 $2,024.87 $242.99 $2,024.87 $913.21 $2,580.65 $38,660.69
Total
Planilla administrativa 2019 (USD)
PersonalSueldo
básico
Auxilio
transporte
Seguridad Social Parafiscales Provisión de prestaciones sociales
Bono por
productividad
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 147 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Salud
8.5%
Pensión
12%
Riesgos
0.522%
SENA
2%
ICBF
3%
Caja
4%
Cesantías
8.333%
Intereses de
Cesantías
1%
Prima
8.333%
Vacaciones
4.17%
Gerente $17,032.26 -- $1,447.74 $2,043.87 $88.91 $340.65 $510.97 $681.29 $1,447.74 $2,043.87 $2,043.87 $681.29 $2,838.71 $31,201.17
Asist. de Gerencia $3,361.13 $1,200.00 $285.70 $403.34 $17.55 $67.22 $100.83 $134.45 $380.08 $45.61 $380.08 $140.16 $280.09 $6,796.24
Contador $3,096.00 $1,200.00 $263.16 $371.52 $16.16 $61.92 $92.88 $123.84 $357.99 $42.96 $357.99 $129.10 $258.00 $6,371.52
Jefe de RR.HH. $3,360.00 $1,200.00 $285.60 $403.20 $17.54 $67.20 $100.80 $134.40 $379.98 $45.60 $379.98 $140.11 $280.00 $6,794.42
Técnico de Mtto. $3,055.58 $1,200.00 $259.72 $366.67 $15.95 $61.11 $91.67 $122.22 $354.62 $42.56 $354.62 $127.42 -- $6,052.13
Supervisor $7,354.84 $1,200.00 $625.16 $882.58 $38.39 $147.10 $220.65 $294.19 $712.87 $85.55 $712.87 $306.70 -- $12,580.90
Total $37,259.81 $6,000.00 $3,167.08 $4,471.18 $194.50 $745.20 $1,117.79 $1,490.39 $3,633.28 $2,306.15 $4,229.41 $1,524.78 $3,656.80 $69,796.37
Planilla administrativa 2020 (USD)
PersonalSueldo
básico
Auxilio
transporte
Provisión de prestaciones socialesSeguridad Social Parafiscales
TotalBono por
productividad
Salud
8.5%
Pensión
12%
Riesgos
0.522%
SENA
2%
ICBF
3%
Caja
4%
Cesantías
8.333%
Intereses de
Cesantías
1%
Prima
8.333%
Vacaciones
4.17%
Gerente $17,032.26 -- $1,447.74 $2,043.87 $88.91 $340.65 $510.97 $681.29 $1,447.74 $2,043.87 $2,043.87 $681.29 $2,838.71 $31,201.17
Asist. de Gerencia $3,361.13 $1,200.00 $285.70 $403.34 $17.55 $67.22 $100.83 $134.45 $380.08 $45.61 $380.08 $140.16 $280.09 $6,796.24
Contador $3,096.00 $1,200.00 $263.16 $371.52 $16.16 $61.92 $92.88 $123.84 $357.99 $42.96 $357.99 $129.10 $258.00 $6,371.52
Jefe de RR.HH. $3,360.00 $1,200.00 $285.60 $403.20 $17.54 $67.20 $100.80 $134.40 $379.98 $45.60 $379.98 $140.11 $280.00 $6,794.42
Supervisor $7,354.84 $1,200.00 $625.16 $882.58 $38.39 $147.10 $220.65 $294.19 $712.87 $85.55 $712.87 $306.70 $612.90 $13,193.81
Técnico de Mtto. $3,055.58 $1,200.00 $259.72 $366.67 $15.95 $61.11 $91.67 $122.22 $354.62 $42.56 $354.62 $127.42 $254.63 $6,306.76
Asist. de Contabilidad $3,056.00 $1,200.00 $259.76 $366.72 $15.95 $61.12 $91.68 $122.24 $354.65 $42.56 $354.65 $127.44 -- $6,052.77
Total $40,315.81 $7,200.00 $3,426.84 $4,837.90 $210.45 $806.32 $1,209.47 $1,612.63 $3,987.94 $2,348.71 $4,584.07 $1,652.21 $4,524.34 $76,716.68
Planilla administrativa 2021 (USD)
Bono por
productividadTotal
Auxilio
transporte
Seguridad Social
PersonalSueldo
básico
Parafiscales Provisión de prestaciones sociales
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 148 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Salud
8.5%
Pensión
12%
Riesgos
0.522%
SENA
2%
ICBF
3%
Caja
4%
Cesantías
8.333%
Intereses de
Cesantías
1%
Prima
8.333%
Vacaciones
4.17%
Gerente $18,735.48 -- $1,592.52 $2,248.26 $97.80 $374.71 $562.06 $749.42 $1,592.52 $2,248.26 $2,248.26 $749.42 $3,122.58 $34,321.28
Asist. de Gerencia $3,697.25 $1,200.00 $314.27 $443.67 $19.30 $73.94 $110.92 $147.89 $408.09 $48.97 $408.09 $154.18 $308.10 $7,334.66
Contador $3,096.00 $1,200.00 $263.16 $371.52 $16.16 $61.92 $92.88 $123.84 $357.99 $42.96 $357.99 $129.10 $258.00 $6,371.52
Jefe de RR.HH. $3,696.00 $1,200.00 $314.16 $443.52 $19.29 $73.92 $110.88 $147.84 $407.98 $48.96 $407.98 $154.12 $308.00 $7,332.66
Supervisor $8,090.32 $1,200.00 $687.68 $970.84 $42.23 $161.81 $242.71 $323.61 $774.16 $92.90 $774.16 $337.37 $674.19 $14,371.99
Técnico de Mtto. $3,361.13 $1,200.00 $285.70 $403.34 $17.55 $67.22 $100.83 $134.45 $380.08 $45.61 $380.08 $140.16 $280.09 $6,796.24
Asist. de Contabilidad $3,055.58 $1,200.00 $259.72 $366.67 $15.95 $61.11 $91.67 $122.22 $354.62 $42.56 $354.62 $127.42 $254.63 $6,306.76
Total $43,731.76 $7,200.00 $3,717.20 $5,247.81 $228.28 $874.64 $1,311.95 $1,749.27 $4,275.43 $2,570.22 $4,931.17 $1,791.76 $5,205.60 $82,835.11
Planilla administrativa 2022 (USD)
Seguridad Social Parafiscales
Total
Provisión de prestaciones sociales
Bono por
productividadPersonal
Sueldo
básico
Auxilio
transporte
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 149 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
ANEXO 12: CALCULO ANUAL DE LA NOMINA EN LOS PUNTOS DE VENTA
Salud
8.5%
Pensión
12%
Riesgos
0.522%
SENA
2%
ICBF
3%
Caja
4%
Cesantías
8.333%
Intereses de
Cesantías
1%
Prima
8.333%
Vacaciones
4.17%
Administrador $4,200.00 $2,765.00 $3,888.00 $135.48 $1,200.00 $592.03 $835.80 $36.36 $139.30 $208.95 $278.60 $580.39 $69.65 $580.39 $175.14 -- $15,685.09
Ayudante TC 1 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $125.81 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 -- $10,831.70
Ayudante TC 2 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $125.81 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 -- $10,831.70
Total $10,311.15 $4,089.08 $11,664.00 $387.10 $3,600.00 $1,224.02 $1,728.03 $75.17 $288.00 $432.01 $576.01 $1,199.97 $144.00 $1,199.97 $429.98 -- $37,348.49
Salud
8.5%
Pensión
12%
Riesgos
0.522%
SENA
2%
ICBF
3%
Caja
4%
Cesantías
8.333%
Intereses de
Cesantías
1%
Prima
8.333%
Vacaciones
4.17%
Administrador $4,200.00 $2,765.00 $3,888.00 $135.48 $1,200.00 $592.03 $835.80 $36.36 $139.30 $208.95 $278.60 $580.39 $69.65 $580.39 $175.14 $700.00 $16,385.09
Ayudante TC 1 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $125.81 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 $255.63 $11,087.33
Ayudante TC 2 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $125.81 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 $254.63 $11,086.33
Total $10,311.15 $4,089.08 $11,664.00 $387.10 $3,600.00 $1,224.02 $1,728.03 $75.17 $288.00 $432.01 $576.01 $1,199.97 $144.00 $1,199.97 $429.98 $1,210.26 $38,558.75
Salud
8.5%
Pensión
12%
Riesgos
0.522%
SENA
2%
ICBF
3%
Caja
4%
Cesantías
8.333%
Intereses de
Cesantías
1%
Prima
8.333%
Vacaciones
4.17%
Administrador $4,620.00 $3,041.50 $3,888.00 $135.48 $1,200.00 $651.23 $919.38 $39.99 $153.23 $229.85 $306.46 $638.43 $76.62 $638.43 $192.65 $770.00 $17,501.25
Ayudante TC 1 $3,361.13 $775.89 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $351.65 $496.44 $21.60 $82.74 $124.11 $165.48 $344.74 $41.37 $344.74 $140.16 $280.09 $11,744.14
Ayudante TC 2 $3,361.13 $775.89 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $351.65 $496.44 $21.60 $82.74 $124.11 $165.48 $344.74 $41.37 $344.74 $140.16 $280.09 $11,744.14
Ayudante TC 3 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 $255.63 $11,087.52
Cajera $3,097.00 -- -- $1,200.00 $263.25 $371.64 $16.17 $61.94 $92.91 $123.88 $258.07 $30.97 $258.07 $129.14 -- $5,903.04
Total $17,494.84 $5,255.32 $15,552.00 $513.48 $6,000.00 $1,933.76 $2,730.02 $118.76 $455.00 $682.50 $910.01 $1,895.77 $227.50 $1,895.77 $729.53 $1,585.82 $57,980.10
Planilla operativa 2018 (USD)
TIENDA Nº 1
Provisión de prestaciones sociales
Bono por
productividadTotalPersonal
Sueldo
básico
Horas
extrasAlimentación Uniformes
Auxilio
transporte
Seguridad Social Parafiscales
Planilla operativa 2019 (USD)
PersonalSueldo
básico
Horas
extrasAlimentación Uniformes
Auxilio
transporte
Seguridad Social Parafiscales Provisión de prestaciones sociales
Seguridad Social Parafiscales Provisión de prestaciones sociales
Bono por
productividadTotal
Bono por
productividadTotal
Planilla operativa 2020 (USD)
PersonalSueldo
básico
Horas
extrasAlimentación Uniformes
Auxilio
transporte
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 150 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Salud
8.5%
Pensión
12%
Riesgos
0.522%
SENA
2%
ICBF
3%
Caja
4%
Cesantías
8.333%
Intereses de
Cesantías
1%
Prima
8.333%
Vacaciones
4.17%
Administrador $4,620.00 $3,041.50 $3,888.00 $135.00 $1,200.00 $651.23 $919.38 $39.99 $153.23 $229.85 $306.46 $638.43 $76.62 $638.43 $192.65 $770.00 $17,500.77
Ayudante TC 1 $3,361.13 $775.89 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $351.65 $496.44 $21.60 $82.74 $124.11 $165.48 $344.74 $41.37 $344.74 $140.16 $280.09 $11,744.14
Ayudante TC 2 $3,361.13 $775.89 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $351.65 $496.44 $21.60 $82.74 $124.11 $165.48 $344.74 $41.37 $344.74 $140.16 $280.09 $11,744.14
Ayudante TC 3 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 $256.00 $11,087.89
Ayudante TC 4 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 $256.00 $11,087.89
Cajera $3,097.00 -- -- $1,200.00 $263.25 $371.64 $16.17 $61.94 $92.91 $123.88 $258.07 $30.97 $258.07 $129.14 -- $5,903.04
Total $20,550.42 $5,917.36 $19,440.00 $639.00 $7,200.00 $2,249.76 $3,176.13 $138.16 $529.36 $794.03 $1,058.71 $2,205.56 $264.68 $2,205.56 $856.95 $1,842.19 $69,067.87
Salud
8.5%
Pensión
12%
Riesgos
0.522%
SENA
2%
ICBF
3%
Caja
4%
Cesantías
8.333%
Intereses de
Cesantías
1%
Prima
8.333%
Vacaciones
4.17%
Administrador $5,082.00 $3,345.65 $3,888.00 $135.00 $1,200.00 $716.35 $1,011.32 $43.99 $168.55 $252.83 $337.11 $702.28 $84.28 $702.28 $211.92 $847.00 $18,728.55
Ayudante TC 1 $3,697.25 $853.48 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $386.81 $546.09 $23.75 $91.01 $136.52 $182.03 $379.21 $45.51 $379.21 $154.18 $308.10 $12,397.15
Ayudante TC 2 $3,697.25 $853.48 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $386.81 $546.09 $23.75 $91.01 $136.52 $182.03 $379.21 $45.51 $379.21 $154.18 $308.10 $12,397.15
Ayudante TC 3 $3,361.13 $775.89 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $351.65 $496.44 $21.60 $82.74 $124.11 $165.48 $344.74 $41.37 $344.74 $140.16 $280.09 $11,744.14
Ayudante TC 4 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 $254.63 $11,086.52
Ayudante TC 5 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 $254.63 $11,086.52
Cajera $3,097.00 -- -- $1,200.00 $263.25 $371.64 $16.17 $61.94 $92.91 $123.88 $258.07 $30.97 $258.07 $129.14 -- $5,903.04
Total $25,045.78 $7,152.57 $23,328.00 $765.00 $8,400.00 $2,736.86 $3,863.80 $168.08 $643.97 $965.95 $1,287.93 $2,683.09 $321.98 $2,683.09 $1,044.41 $2,252.57 $83,343.08
Planilla operativa 2021 (USD)
PersonalSueldo
básico
Horas
extrasAlimentación Uniformes
Auxilio
transporte
Seguridad Social Parafiscales Provisión de prestaciones sociales
Seguridad Social Parafiscales Provisión de prestaciones sociales
Bono por
productividadTotal
Bono por
productividadTotal
Planilla operativa 2022 (USD)
PersonalSueldo
básico
Horas
extrasAlimentación Uniformes
Auxilio
transporte
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 151 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Salud
8.5%
Pensión
12%
Riesgos
0.522%
SENA
2%
ICBF
3%
Caja
4%
Cesantías
8.333%
Intereses de
Cesantías
1%
Prima
8.333%
Vacaciones
4.17%
Administrador $4,200.00 $2,765.00 $3,888.00 $135.48 $1,200.00 $592.03 $835.80 $36.36 $139.30 $208.95 $278.60 $580.39 $69.65 $580.39 $175.14 -- $15,685.09
Ayudante TC 1 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $125.81 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 -- $10,831.70
Ayudante TC 2 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $125.81 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 -- $10,831.70
Total $10,311.15 $4,089.08 $11,664.00 $387.10 $3,600.00 $1,224.02 $1,728.03 $75.17 $288.00 $432.01 $576.01 $1,199.97 $144.00 $1,199.97 $429.98 -- $37,348.49
Salud
8.5%
Pensión
12%
Riesgos
0.522%
SENA
2%
ICBF
3%
Caja
4%
Cesantías
8.333%
Intereses de
Cesantías
1%
Prima
8.333%
Vacaciones
4.17%
Administrador $4,200.00 $2,765.00 $3,888.00 $135.00 $1,200.00 $592.03 $835.80 $36.36 $139.30 $208.95 $278.60 $580.39 $69.65 $580.39 $175.14 $700.00 $16,384.61
Ayudante TC 1 $3,056.00 $662.00 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.03 $446.16 $19.41 $74.36 $111.54 $148.72 $309.82 $37.18 $309.82 $127.44 $254.67 $11,087.14
Ayudante TC 2 $3,056.00 $662.00 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.03 $446.16 $19.41 $74.36 $111.54 $148.72 $309.82 $37.18 $309.82 $127.44 $254.67 $11,087.14
Total $10,312.00 $4,089.00 $11,664.00 $387.00 $3,600.00 $1,224.09 $1,728.12 $75.17 $288.02 $432.03 $576.04 $1,200.04 $144.01 $1,200.04 $430.01 $1,209.33 $38,558.89
Salud
8.5%
Pensión
12%
Riesgos
0.522%
SENA
2%
ICBF
3%
Caja
4%
Cesantías
8.333%
Intereses de
Cesantías
1%
Prima
8.333%
Vacaciones
4.17%
Administrador $4,620.00 $3,041.50 $3,888.00 $135.48 $1,200.00 $651.23 $919.38 $39.99 $153.23 $229.85 $306.46 $638.43 $76.62 $638.43 $192.65 $770.00 $17,501.25
Ayudante TC 1 $3,361.60 $775.89 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $351.69 $496.50 $21.60 $82.75 $124.12 $165.50 $344.78 $41.37 $344.78 $140.18 $280.13 $11,744.88
Ayudante TC 2 $3,361.60 $775.89 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $351.69 $496.50 $21.60 $82.75 $124.12 $165.50 $344.78 $41.37 $344.78 $140.18 $280.13 $11,744.88
Ayudante TC 3 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 $254.63 $11,086.52
Cajera $3,097.00 -- -- $1,200.00 $263.25 $371.64 $16.17 $61.94 $92.91 $123.88 $258.07 $30.97 $258.07 $129.14 -- $5,903.04
Total $17,495.78 $5,255.32 $15,552.00 $513.48 $6,000.00 $1,933.84 $2,730.13 $118.76 $455.02 $682.53 $910.04 $1,895.85 $227.51 $1,895.85 $729.57 $1,584.90 $57,980.59
Salud
8.5%
Pensión
12%
Riesgos
0.522%
SENA
2%
ICBF
3%
Caja
4%
Cesantías
8.333%
Intereses de
Cesantías
1%
Prima
8.333%
Vacaciones
4.17%
Administrador $4,620.00 $3,041.50 $3,888.00 $135.00 $1,200.00 $651.23 $919.38 $39.99 $153.23 $229.85 $306.46 $638.43 $76.62 $638.43 $192.65 $770.00 $17,500.77
Ayudante TC 1 $3,361.60 $775.89 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $351.69 $496.50 $21.60 $82.75 $124.12 $165.50 $344.78 $41.37 $344.78 $140.18 $280.13 $11,744.88
Ayudante TC 2 $3,361.60 $775.89 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $351.69 $496.50 $21.60 $82.75 $124.12 $165.50 $344.78 $41.37 $344.78 $140.18 $280.13 $11,744.88
Ayudante TC 3 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 $254.00 $11,085.89
Ayudante TC 4 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 $254.00 $11,085.89
Cajera $3,097.00 -- -- $1,200.00 $263.25 $371.64 $16.17 $61.94 $92.91 $123.88 $258.07 $30.97 $258.07 $129.14 -- $5,903.04
Total $20,551.35 $5,917.36 $19,440.00 $639.00 $7,200.00 $2,249.84 $3,176.25 $138.17 $529.37 $794.06 $1,058.75 $2,205.64 $264.69 $2,205.64 $856.99 $1,838.27 $69,065.37
TIENDA Nº 2
Seguridad Social Parafiscales Provisión de prestaciones sociales
Bono por
productividadTotal
Planilla operativa 2019 (USD)
PersonalSueldo
básico
Horas
extrasAlimentación Uniformes
Auxilio
transporte
Planilla operativa 2020 (USD)
PersonalSueldo
básico
Horas
extrasAlimentación Uniformes
Auxilio
transporte
Seguridad Social Parafiscales Provisión de prestaciones sociales
Seguridad Social Parafiscales Provisión de prestaciones sociales
Bono por
productividadTotal
Bono por
productividadTotal
Planilla operativa 2021 (USD)
PersonalSueldo
básico
Horas
extrasAlimentación Uniformes
Auxilio
transporte
Bono por
productividadTotal
Planilla operativa 2022 (USD)
PersonalSueldo
básico
Horas
extrasAlimentación Uniformes
Auxilio
transporte
Seguridad Social Parafiscales Provisión de prestaciones sociales
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 152 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Salud
8.5%
Pensión
12%
Riesgos
0.522%
SENA
2%
ICBF
3%
Caja
4%
Cesantías
8.333%
Intereses de
Cesantías
1%
Prima
8.333%
Vacaciones
4.17%
Administrador $4,200.00 $2,765.00 $3,888.00 $135.48 $1,200.00 $592.03 $835.80 $36.36 $139.30 $208.95 $278.60 $580.39 $69.65 $580.39 $175.14 -- $15,685.09
Ayudante TC 1 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $125.81 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 -- $10,831.70
Ayudante TC 2 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $125.81 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 -- $10,831.70
Total $10,311.15 $4,089.08 $11,664.00 $387.10 $3,600.00 $1,224.02 $1,728.03 $75.17 $288.00 $432.01 $576.01 $1,199.97 $144.00 $1,199.97 $429.98 -- $37,348.49
Salud
8.5%
Pensión
12%
Riesgos
0.522%
SENA
2%
ICBF
3%
Caja
4%
Cesantías
8.333%
Intereses de
Cesantías
1%
Prima
8.333%
Vacaciones
4.17%
Administrador $4,200.00 $2,765.00 $3,888.00 $135.00 $1,200.00 $592.03 $835.80 $36.36 $139.30 $208.95 $278.60 $580.39 $69.65 $580.39 $175.14 $700.00 $16,384.61
Ayudante TC 1 $3,056.00 $662.00 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.03 $446.16 $19.41 $74.36 $111.54 $148.72 $309.82 $37.18 $309.82 $127.44 $254.67 $11,087.14
Ayudante TC 2 $3,056.00 $662.00 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.03 $446.16 $19.41 $74.36 $111.54 $148.72 $309.82 $37.18 $309.82 $127.44 $254.67 $11,087.14
Total $10,312.00 $4,089.00 $11,664.00 $387.00 $3,600.00 $1,224.09 $1,728.12 $75.17 $288.02 $432.03 $576.04 $1,200.04 $144.01 $1,200.04 $430.01 $1,209.33 $38,558.89
Salud
8.5%
Pensión
12%
Riesgos
0.522%
SENA
2%
ICBF
3%
Caja
4%
Cesantías
8.333%
Intereses de
Cesantías
1%
Prima
8.333%
Vacaciones
4.17%
Administrador $4,620.00 $3,041.50 $3,888.00 $135.48 $1,200.00 $651.23 $919.38 $39.99 $153.23 $229.85 $306.46 $638.43 $76.62 $638.43 $192.65 $770.00 $17,501.25
Ayudante TC 1 $3,361.60 $775.89 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $351.69 $496.50 $21.60 $82.75 $124.12 $165.50 $344.78 $41.37 $344.78 $140.18 $280.13 $11,744.88
Ayudante TC 2 $3,361.60 $775.89 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $351.69 $496.50 $21.60 $82.75 $124.12 $165.50 $344.78 $41.37 $344.78 $140.18 $280.13 $11,744.88
Ayudante TC 3 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 $255.00 $11,086.89
Cajera $3,097.00 -- -- $1,200.00 $263.25 $371.64 $16.17 $61.94 $92.91 $123.88 $258.07 $30.97 $258.07 $129.14 -- $5,903.04
Total $17,495.78 $5,255.32 $15,552.00 $513.48 $6,000.00 $1,933.84 $2,730.13 $118.76 $455.02 $682.53 $910.04 $1,895.85 $227.51 $1,895.85 $729.57 $1,585.27 $57,980.96
TIENDA Nº 3
Planilla operativa 2020 (USD)
PersonalSueldo
básico
Horas
extrasAlimentación Uniformes
Auxilio
transporte
Seguridad Social Parafiscales Provisión de prestaciones sociales
Seguridad Social Parafiscales Provisión de prestaciones sociales
Bono por
productividadTotal
Bono por
productividadTotal
Planilla operativa 2021 (USD)
PersonalSueldo
básico
Horas
extrasAlimentación Uniformes
Auxilio
transporte
Bono por
productividadTotal
Planilla operativa 2022 (USD)
PersonalSueldo
básico
Horas
extrasAlimentación Uniformes
Auxilio
transporte
Seguridad Social Parafiscales Provisión de prestaciones sociales
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 153 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
Salud
8.5%
Pensión
12%
Riesgos
0.522%
SENA
2%
ICBF
3%
Caja
4%
Cesantías
8.333%
Intereses de
Cesantías
1%
Prima
8.333%
Vacaciones
4.17%
Administrador $4,200.00 $2,765.00 $3,888.00 $135.48 $1,200.00 $592.03 $835.80 $36.36 $139.30 $208.95 $278.60 $580.39 $69.65 $580.39 $175.14 -- $15,685.09
Ayudante TC 1 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $125.81 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 -- $10,831.70
Ayudante TC 2 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $125.81 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 -- $10,831.70
Total $10,311.15 $4,089.08 $11,664.00 $387.10 $3,600.00 $1,224.02 $1,728.03 $75.17 $288.00 $432.01 $576.01 $1,199.97 $144.00 $1,199.97 $429.98 -- $37,348.49
Salud
8.5%
Pensión
12%
Riesgos
0.522%
SENA
2%
ICBF
3%
Caja
4%
Cesantías
8.333%
Intereses de
Cesantías
1%
Prima
8.333%
Vacaciones
4.17%
Administrador $4,200.00 $2,765.00 $3,888.00 $135.00 $1,200.00 $592.03 $835.80 $36.36 $139.30 $208.95 $278.60 $580.39 $69.65 $580.39 $175.14 $700.00 $16,384.61
Ayudante TC 1 $3,056.00 $662.00 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.03 $446.16 $19.41 $74.36 $111.54 $148.72 $309.82 $37.18 $309.82 $127.44 $254.67 $11,087.14
Ayudante TC 2 $3,056.00 $662.00 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.03 $446.16 $19.41 $74.36 $111.54 $148.72 $309.82 $37.18 $309.82 $127.44 $254.67 $11,087.14
Total $10,312.00 $4,089.00 $11,664.00 $387.00 $3,600.00 $1,224.09 $1,728.12 $75.17 $288.02 $432.03 $576.04 $1,200.04 $144.01 $1,200.04 $430.01 $1,209.33 $38,558.89
Seguridad Social Parafiscales Provisión de prestaciones sociales
Bono por
productividadTotal
Planilla operativa 2021 (USD)
PersonalSueldo
básico
Horas
extrasAlimentación Uniformes
Auxilio
transporte
TIENDA Nº 4
Bono por
productividadTotal
Planilla operativa 2022 (USD)
PersonalSueldo
básico
Horas
extrasAlimentación Uniformes
Auxilio
transporte
Seguridad Social Parafiscales Provisión de prestaciones sociales
Salud
8.5%
Pensión
12%
Riesgos
0.522%
SENA
2%
ICBF
3%
Caja
4%
Cesantías
8.333%
Intereses de
Cesantías
1%
Prima
8.333%
Vacaciones
4.17%
Administrador $4,200.00 $2,765.00 $3,888.00 $135.48 $1,200.00 $592.03 $835.80 $36.36 $139.30 $208.95 $278.60 $580.39 $69.65 $580.39 $175.14 -- $15,685.09
Ayudante TC 1 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $125.81 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 -- $10,831.70
Ayudante TC 2 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $125.81 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 -- $10,831.70
Total $10,311.15 $4,089.08 $11,664.00 $387.10 $3,600.00 $1,224.02 $1,728.03 $75.17 $288.00 $432.01 $576.01 $1,199.97 $144.00 $1,199.97 $429.98 -- $37,348.49
TIENDA Nº 5
Bono por
productividadTotal
Planilla operativa 2022 (USD)
PersonalSueldo
básico
Horas
extrasAlimentación Uniformes
Auxilio
transporte
Seguridad Social Parafiscales Provisión de prestaciones sociales
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 154 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
ANEXO 13: METODO DEL RANKING DE FACTORES
Nombre del centro comercial Alternativa
C.C. Chipi Chape A
C.C. El Unico B
C.C. Jardín Plaza C
C.C. Unicentro D
C.C. Palmeto E
A B C D E
Mayor concurrencia de público 0.50 5 3 5 4 4
Disponibilidad de espacio 0.20 5 5 3 3 3
Costo de alquiler 0.20 2 5 1 3 4
Disponibilidad de mano de obra 0.10 4 4 4 4 4
Factor de localizaciónFactor de
ponderación
Alternativas
A B C D E
Mayor concurrencia de público 0.50 2.5 1.5 2.5 2.0 2.0
Disponibilidad de espacio 0.20 1.0 1.0 0.6 0.6 0.6
Costo del alquiler 0.20 0.4 1.0 0.2 0.6 0.8
Disponibilidad de mano de obra 0.10 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4
Total 4.3 3.9 3.7 3.6 3.8
AlternativasFactor de localización
Factor de
ponderación
Apertura de local Alternativa Nombre del centro comercial
Primer año A C.C. Chipi Chape
Segundo año B C.C. El Unico
Tercer año E C.C. Palmeto
Cuarto año C C.C. Jardín Plaza
Quinto año D C.C. Unicentro
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 155 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
ANEXO 14: DETALLE DEL FLUJO DEL PROYECTO DEL AÑO 1
Punto de venta 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2018
1 $4,981.80 $13,529.96 $24,943.20 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $397,608.83
Total - $4,981.80 $13,529.96 $24,943.20 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $397,608.83
Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2018
Costo de ventas $1,743.63 $4,735.49 $8,730.12 $13,522.24 $13,972.98 $13,522.24 $13,972.98 $13,972.98 $13,522.24 $13,972.98 $13,522.24 $13,972.98 $139,163.09
Nómina $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $74,927.11
Alquiler $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $30,000.00
Mercadeo $137.50 $373.43 $688.43 $1,066.33 $1,101.87 $1,066.33 $1,101.87 $1,101.87 $1,066.33 $1,101.87 $1,066.33 $1,101.87 $10,974.00
Servicios públicos $286.45 $777.97 $1,434.23 $2,221.51 $2,295.56 $2,221.51 $2,295.56 $2,295.56 $2,221.51 $2,295.56 $2,221.51 $2,295.56 $22,862.51
Mantenimiento $229.16 $622.38 $1,147.39 $1,777.21 $1,836.45 $1,777.21 $1,836.45 $1,836.45 $1,777.21 $1,836.45 $1,777.21 $1,836.45 $18,290.01
Gastos administrativos $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $2,749.95
IVA (8%) $398.54 $1,082.40 $1,995.46 $3,090.80 $3,193.82 $3,090.80 $3,193.82 $3,193.82 $3,090.80 $3,193.82 $3,090.80 $3,193.82 $31,808.71
Comisiones de POS $68.00 $184.68 $340.47 $527.37 $544.95 $527.37 $544.95 $544.95 $527.37 $544.95 $527.37 $544.95 $5,427.36
Total $11,836.38 $16,749.43 $23,309.19 $31,178.54 $31,918.72 $31,178.54 $31,918.72 $31,918.72 $31,178.54 $31,918.72 $31,178.54 $31,918.72 $336,202.74
Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2018
Equipo y utensilios de cocina $6,500.00 $6,500.00
Diseño y preparación del local -
Capital de trabajo - -
Total - - - - - - - - - - - - $6,500.00 $6,500.00
Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2018
Flujo de negocio - ($6,854.58) ($3,219.47) $1,634.01 $7,456.43 $8,004.08 $7,456.43 $8,004.08 $8,004.08 $7,456.43 $8,004.08 $7,456.43 $1,504.08 $54,906.09
Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2018
Legales $2,000.00 - - - - - - - - - - - - -
Equipo y utensilios de cocina $6,500.00 - - - - - - - - - - - - -
Diseño y preparación del local $28,000.00 - - - - - - - - - - - $28,000.00 $28,000.00
Página web y aplicativo $15,000.00 - - - - - - - - - - - - -
Capital de trabajo $73,085.40 - - - - - - - - - - - $73,085.40 $73,085.40
Oficinas administrativas $48,000.00 - - - - - - - - - - - - -
Total $172,585.40 - - - - - - - - - - - $101,085.40 $101,085.40
Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2018
Flujo neto del proyecto (USD) ($172,585.40) ($6,854.58) ($3,219.47) $1,634.01 $7,456.43 $8,004.08 $7,456.43 $8,004.08 $8,004.08 $7,456.43 $8,004.08 $7,456.43 ($99,581.32) ($46,179.31)
Flujos descontados (USD) ($172,585.40) ($6,767.17) ($3,137.89) $1,572.29 $7,083.31 $7,506.59 $6,903.81 $7,316.37 $7,223.07 $6,643.05 $7,040.03 $6,474.71 ($85,367.64) ($0.00)
Tasa de descuento (equivalente a
un CDP a 1 año)15.5%
TIR Error
VAN ($151,189.78)
Periodo de recuperación 4 años
Ingresos operacionales
Inversión del negocio
Flujo del negocio
Inversión de los promotores
Flujo
Capital de trabajo
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 156 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
ANEXO 15: DETALLE DEL FLUJO DEL PROYECTO DEL AÑO 1 MODIFICADO (SIN CONSIDERAR OTRAS APERTURAS DE
LOCALES)
Punto de venta 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2018 2019 2020 2021
1 $4,981.80 $13,529.96 $24,943.20 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $397,608.83 $429,417.54 $463,770.94 $500,872.62
Total - $4,981.80 $13,529.96 $24,943.20 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $397,608.83 $429,417.54 $463,770.94 $500,872.62
Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2018 2019 2020 2021
Costo de ventas $1,743.63 $4,735.49 $8,730.12 $13,522.24 $13,972.98 $13,522.24 $13,972.98 $13,972.98 $13,522.24 $13,972.98 $13,522.24 $13,972.98 $139,163.09 $150,296.14 $162,319.83 $175,305.42
Nómina $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $74,927.11 $77,174.92 $79,490.17 $81,874.88
Alquiler $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $30,000.00 $30,900.00 $31,827.00 $32,781.81
Mercadeo $137.50 $373.43 $688.43 $1,066.33 $1,101.87 $1,066.33 $1,101.87 $1,101.87 $1,066.33 $1,101.87 $1,066.33 $1,101.87 $10,974.00 $11,851.92 $12,800.08 $13,824.08
Servicios públicos $286.45 $777.97 $1,434.23 $2,221.51 $2,295.56 $2,221.51 $2,295.56 $2,295.56 $2,221.51 $2,295.56 $2,221.51 $2,295.56 $22,862.51 $24,691.51 $26,666.83 $28,800.18
Mantenimiento $229.16 $622.38 $1,147.39 $1,777.21 $1,836.45 $1,777.21 $1,836.45 $1,836.45 $1,777.21 $1,836.45 $1,777.21 $1,836.45 $18,290.01 $19,753.21 $21,333.46 $23,040.14
Gastos administrativos $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $2,749.95 $2,749.95 $2,749.95 $2,749.95
IVA (8%) $398.54 $1,082.40 $1,995.46 $3,090.80 $3,193.82 $3,090.80 $3,193.82 $3,193.82 $3,090.80 $3,193.82 $3,090.80 $3,193.82 $31,808.71 $34,353.40 $37,101.68 $40,069.81
Comisiones de POS $68.00 $184.68 $340.47 $527.37 $544.95 $527.37 $544.95 $544.95 $527.37 $544.95 $527.37 $544.95 $5,427.36 $5,861.55 $6,330.47 $6,836.91
Total $11,836.38 $16,749.43 $23,309.19 $31,178.54 $31,918.72 $31,178.54 $31,918.72 $31,918.72 $31,178.54 $31,918.72 $31,178.54 $31,918.72 $336,202.74 $357,632.61 $380,619.47 $405,283.18
Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2018 2019 2020 2021
Equipo y utensilios de cocina $6,500.00 $6,500.00
Diseño y preparación del local -
Capital de trabajo - -
Total - - - - - - - - - - - - $6,500.00 $6,500.00
Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2018 2019 2020 2021
Flujo de negocio - ($6,854.58) ($3,219.47) $1,634.01 $7,456.43 $8,004.08 $7,456.43 $8,004.08 $8,004.08 $7,456.43 $8,004.08 $7,456.43 $1,504.08 $54,906.09
Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2018 2019 2020 2021
Legales $1,000.00 - - - - - - - - - - - - -
Equipo y utensilios de cocina $6,500.00 - - - - - - - - - - - - -
Diseño y preparación del local $28,000.00 - - - - - - - - - - - - -
Página web y aplicativo - - - - - - - - - - - - -
Capital de trabajo $73,085.40 - - - - - - - - - - - - -
Oficinas administrativas - - - - - - - - - - - - - -
Total $108,585.40 - - - - - - - - - - - - -
Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2018 2019 2020 2021
Flujo neto del proyecto (USD) ($108,585.40) ($6,854.58) ($3,219.47) $1,634.01 $7,456.43 $8,004.08 $7,456.43 $8,004.08 $8,004.08 $7,456.43 $8,004.08 $7,456.43 $1,504.08 $54,906.09 $71,784.93 $83,151.47 $95,589.44
Flujos descontados (USD) ($108,585.40) ($6,767.17) ($3,137.89) $1,572.29 $7,083.31 $7,506.59 $6,903.81 $7,316.37 $7,223.07 $6,643.05 $7,040.03 $6,474.71 $1,289.40 $0.00
Tasa de descuento (equivalente a
un CDP a 1 año)15.5%
TIR -8%
VAN ($82,466.69)
Periodo de recuperación 2 años
Ingresos operacionales
Capital de trabajo
Inversión del negocio
Flujo del negocio
Inversión de los promotores
Flujo
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL
P á g i n a 157 | 157
PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”
Gamarra Espinoza, Oz-Bin
Garayar Mendoza, Alexandra
Ibarra, María Fernanda
Márquez Frías, Walter Francisco
Mosquera Garcés, Nubia
Padilla Castañeda, Catherine
ANEXO 16: DETALLE DEL FLUJO DEL PROYECTO DEL AÑO 5
Punto de venta 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2022
1 $45,078.54 $45,078.54 $45,078.54 $45,078.54 $45,078.54 $45,078.54 $45,078.54 $45,078.54 $45,078.54 $45,078.54 $45,078.54 $45,078.54 $540,942.43
2 $42,991.57 $42,991.57 $42,991.57 $42,991.57 $42,991.57 $42,991.57 $42,991.57 $42,991.57 $42,991.57 $42,991.57 $42,991.57 $42,991.57 $515,898.80
3 $41,001.22 $41,001.22 $41,001.22 $41,001.22 $41,001.22 $41,001.22 $41,001.22 $41,001.22 $41,001.22 $41,001.22 $41,001.22 $41,001.22 $492,014.59
4 $39,103.01 $39,103.01 $39,103.01 $39,103.01 $39,103.01 $39,103.01 $39,103.01 $39,103.01 $39,103.01 $39,103.01 $39,103.01 $39,103.01 $469,236.14
5 $37,292.69 $37,292.69 $37,292.69 $37,292.69 $37,292.69 $37,292.69 $37,292.69 $37,292.69 $37,292.69 $37,292.69 $37,292.69 $37,292.69 $447,512.24
Total $205,467.02 $205,467.02 $205,467.02 $205,467.02 $205,467.02 $205,467.02 $205,467.02 $205,467.02 $205,467.02 $205,467.02 $205,467.02 $205,467.02 $2,465,604.20
Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2022
Costo de ventas $71,913.46 $71,913.46 $71,913.46 $71,913.46 $71,913.46 $71,913.46 $71,913.46 $71,913.46 $71,913.46 $71,913.46 $71,913.46 $71,913.46 $862,961.47
Nómina $34,929.39 $34,929.39 $34,929.39 $34,929.39 $34,929.39 $34,929.39 $34,929.39 $34,929.39 $34,929.39 $34,929.39 $34,929.39 $34,929.39 $419,152.71
Alquiler $5,439.96 $5,439.96 $5,439.96 $5,439.96 $5,439.96 $5,439.96 $5,439.96 $5,439.96 $5,439.96 $5,439.96 $5,439.96 $5,439.96 $65,279.51
Mercadeo $5,670.89 $5,670.89 $5,670.89 $5,670.89 $5,670.89 $5,670.89 $5,670.89 $5,670.89 $5,670.89 $5,670.89 $5,670.89 $5,670.89 $68,050.68
Servicios públicos $11,814.35 $11,814.35 $11,814.35 $11,814.35 $11,814.35 $11,814.35 $11,814.35 $11,814.35 $11,814.35 $11,814.35 $11,814.35 $11,814.35 $141,772.24
Mantenimiento $1,890.30 $1,890.30 $1,890.30 $1,890.30 $1,890.30 $1,890.30 $1,890.30 $1,890.30 $1,890.30 $1,890.30 $1,890.30 $1,890.30 $22,683.56
Gastos administrativos $7,561.19 $7,561.19 $7,561.19 $7,561.19 $7,561.19 $7,561.19 $7,561.19 $7,561.19 $7,561.19 $7,561.19 $7,561.19 $7,561.19 $90,734.23
IVA (8%) $16,437.36 $16,437.36 $16,437.36 $16,437.36 $16,437.36 $16,437.36 $16,437.36 $16,437.36 $16,437.36 $16,437.36 $16,437.36 $16,437.36 $197,248.34
Comisiones de POS $2,804.62 $2,804.62 $2,804.62 $2,804.62 $2,804.62 $2,804.62 $2,804.62 $2,804.62 $2,804.62 $2,804.62 $2,804.62 $2,804.62 $33,655.50
Impuesto de Renta (34%) $14,497.19 $14,497.19 $14,497.19 $14,497.19 $14,497.19 $14,497.19 $14,497.19 $14,497.19 $14,497.19 $14,497.19 $14,497.19 $14,497.19 $173,966.33
Total $172,958.71 $172,958.71 $172,958.71 $172,958.71 $172,958.71 $172,958.71 $172,958.71 $172,958.71 $172,958.71 $172,958.71 $172,958.71 $172,958.71 $2,075,504.56
Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2022
Equipo y utensilios de cocina $27,193.58 - -
Diseño y preparación del local $89,141.56 - -
Capital de trabajo $279,372.89 - -
Total $395,708.02 - - - - - - - - - - - - -
Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2022
Flujo de negocio ($395,708.02) $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $390,099.64
Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2022
Legales $2,000.00 - - - - - - - - - - - - -
Equipo y utensilios de cocina $6,500.00 - - - - - - - - - - - - -
Diseño y preparación del local $56,000.00 - - - - - - - - - - - - -
Página web y aplicativo $15,000.00 - - - - - - - - - - - $15,000.00 $15,000.00
Capital de trabajo $169,655.84 - - - - - - - - - - - - -
Oficinas administrativas $48,000.00 - - - - - - - - - - - - -
Total $297,155.84 - - - - - - - - - - - $15,000.00 $15,000.00
Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2022
Flujo neto del proyecto (USD) ($297,155.84) $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $17,508.30 $375,099.64
Flujos descontados (USD) ($297,155.84) $32,093.76 $31,684.50 $31,280.46 $30,881.57 $30,487.77 $30,099.00 $29,715.17 $29,336.25 $28,962.15 $28,592.83 $28,228.21 $15,009.27 $0.00
Tasa de descuento (equivalente a
un CDP a 1 año)15.5%
TIR 4%
VAN ($118,805.23)
Periodo de recuperación 10 meses
Ingresos operacionales
Capital de trabajo
Inversión del negocio
Flujo del negocio
Inversión de los promotores
Flujo
Nota:
(*) El cálculo no incluye los flujos positivos generados por el negocio los cuatro años anteriores, de incluirlos el periodo de recuperación sería de un mes, pues la inversión disminuiría en USD$287,000.
PROHIBID
A SU R
EPRODUCCIÓN
T
OTAL O P
ARCIAL