PROGRAMA TOP: LA EXPERIENCIA DE 6 SIGMA EN ITP
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PROGRAMA TOP: LA EXPERIENCIA DE 6 SIGMA EN ITP Zamudio, 23 Febrero 2007
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PROGRAMA TOP: LA
EXPERIENCIA DE 6 SIGMA EN ITP
Zamudio, 23 Febrero 2007
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T-043-05
T-005-07
Querétaro - México 25.000m2
Querétaro - México 25.000m2
PCB Barakaldo - Bizkaia8.600m2
PCB Barakaldo - Bizkaia8.600m2
Ajalvir - Madrid38.000m2
Ajalvir - Madrid38.000m2
AMTECAMTEC
ITA2.600 m2
ITA2.600 m2
Zamudio - Bizkaia30.000m2
Zamudio - Bizkaia30.000m2
Madrid850m2
Madrid850m2
San Fernando de Henares3.700m2
San Fernando de Henares3.700m2
York - UK650m2
York - UK650m2
Arganda del Rey2.300 m2
Arganda del Rey2.300 m2
Morón de la Frontera -Sevilla
Morón de la Frontera -Sevilla
GRUPO ITP
SENER
Rolls-Royce
46,8% 53,2%
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MisiónDiseño, fabricación y mantenimiento de turbinas de gas aeronáuticase industriales
VisiónSer líderes en turbinas de gas tanto aeronáuticas como industriales en las actividades de diseño, fabricación y mantenimiento.
Valores• Satisfacción del Cliente• Innovación y creatividad• Liderazgo• Creación de valor para el accionista• Trabajo en equipo y cooperación• Ética en la actuación• Responsabilidad social• Cultura de seguridad
PRINCIPIOS DE ITP
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DETALLE DE LAS EMPRESAS DEL GRUPO ITP
Desglose de Ventas (2005)
Distribución de plantilla (2005)
Empresa matriz FILIALES
100% 60% 57% 100%
Fabricación Tubería MantenimientoFabricación
FundiciónLeasing,
compra/venta
72% 3% 5% 12% 5%
1.516 90 187 429 15
4CONTRATOS
89 90 91 92 9593 97 989694 0099AJALVIR ZAMUDIO TRENT R+D
PLAN
01LPT¨sFLA
PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL
Q-PLATA
GESTIÓN POR PROCESOS
AS 9000
AMTECITDITA
MANUAL DE CALIDAD
AQAP 110CQC-103
EFQMPROYECTOTRACTORISO 9000
EN 9100DOA JAR-21-JB
GESTIÓN CONOCIM.PREMIO “PRINCIPE
FELIPE”RR QUALITY AWARD
ISO 14001PLAN E2
TUCANO ALLISON A SIGNALGE BR-
715
HOLANDA ITR-MEXICOPRODUCTION
EJ200
PCBTRENT500
AS900
02JSFAir
Nostrum
03TP-400TIGRET 900
EN9100 (ITA)EMAS
NADCAP
04ARMY
LMS100
05
EASA 21-JAEN9110
PECAL2110
MTRT1000
Tranche 2 EJ
ANTLE
06LMGE
6-SIGMATRIZ
Q-OROQ-ORO
EN9100(PCB)
ANTECEDENTES: EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN EN ITP
599 -2000 20032001 2002 2004 2005
SUSTAINABLE DEVELOPMENT/
CORPORATE SOCIAL
RESPONSABILITY
OHSAS 18001 EMAS II
Environmental Cost Projet2003
1st Social Survey 1999
Signed Basque Govt. SustainabilityCommitment 01/01
Signed Vizcaya Prov. CouncilEnvironmental Declaration 03/01
Lead Founder ofBasque Sustainability
(IZAITE) 2003
Joined Global Compact 06/03
Environmental StatementPublished 2003
3rd Social Survey2003
Indicators Bank2001
Environmental Traction2002
2nd Social Survey 2001
European Environment Award, Basque section 2004
Joined EnvironmentNetwork 2004
Code of Conduct
ISO 14001
4th Social Survey 2005
EnvironmentalStatement Published
2004
OHSAS 18001 Certification2003
EKOSCAN certificate in ITA
VoluntaryAgreement in
Surf. TratementsApproach toEco-design
Methodology
EnvironmentalStatement 2005
ASEPAM Comunication on
Progress
VoluntaryAgreement in Aeronautical
Sector
2006
ANTECEDENTES: EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN EN ITP
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¿POR QUÉ 6 SIGMA?
El sector aeronáutico es un sector altamente competitivo en el que lo prioritario es garantizar la seguridad y la aeronavegabilidad.
El sector aeronáutico es un sector altamente competitivo en el que lo prioritario es garantizar la seguridad y la aeronavegabilidad.
Debido a sus condiciones de operación, los productos aerospaciales están sometidos a muy altas exigencias en temas de calidad, fiabilidad y mantenibilidad,
Debido a sus condiciones de operación, los productos aerospaciales están sometidos a muy altas exigencias en temas de calidad, fiabilidad y mantenibilidad,
• Diseño y fabricación de componentescomponentes parciales
• Capacidad de desarrollo y poder negociador menor que las Empresas Medias
• Diseño, desarrollo y fabricación de mmóódulosduloscompletoscompletos y componentes
• No se dedican al diseño de motores completos
• Colaboran en contratos de Riesgo - Beneficio
• Diseño, desarrollo y fabricación de MotorMotorcompletocompleto
• Tendencia a diseño e integración, subcontratando el resto
TIPOLOGÍA DEL SECTORTIPOLOGTIPOLOGÍÍA DEL SECTORA DEL SECTOR
SUBCONTRATISTASSUBCONTRATISTAS EMPRESAS MEDIASEMPRESAS MEDIAS LÍDERES DEL SECTORLÍDERES DEL SECTOR
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¿POR QUÉ 6 SIGMA?
RETOS PARA LOS PRÓXIMOS 15 AÑOS
Coste 35% (+ presión que en el periodo anterior)
Peso 20 - 30%
Ruido al 50% de los valores de 2001
Emisiones NO2 890%
Tiempo puesta en servicio 20% 28m
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¿POR QUÉ 6 SIGMA?
Esto sólo se puede lograr aumentando la eficiencia de la organización a todos los niveles mediante una mejora drástica de los procesos tanto operativos como de gestión.
Esto sólo se puede lograr aumentando la eficiencia de la organización a todos los niveles mediante una mejora drástica de los procesos tanto operativos como de gestión.
Los grandes fabricantes como Rolls Royce (RR), General Electric (GE) o Pratt & Whitneyejercen una presión creciente sobre su cadena de suministro con objeto de lograr precios
cada vez más bajos, con tiempos de lanzamiento al mercado cada vez más reducidos.
Los grandes fabricantes como Rolls Royce (RR), General Electric (GE) o Pratt & Whitneyejercen una presión creciente sobre su cadena de suministro con objeto de lograr precios
cada vez más bajos, con tiempos de lanzamiento al mercado cada vez más reducidos.
0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 35.0 40.0
24Month Engine
Trent1000
Trent900
Trent500
Trent800
Certification1st Engine Run
Part Design /Make Engine Test & Certify
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¿POR QUÉ 6 SIGMA?
Por ello, la necesidad de impulsar la mejora de manera sistemática y el éxito obtenido por otras organizaciones han sido clave para que el Equipo Directivo de ITP apostara por 6 Sigma.
Por ello, la necesidad de impulsar la mejora de manera sistemática y el éxito obtenido por otras organizaciones han sido clave para que el Equipo Directivo de ITP apostara por 6 Sigma.
6σ se ha convertido en los últimos años en una de las estrategias con más éxito para la mejora de los resultados de las organizaciones. El sector aeronáutico no es ajeno a ello y tiene a General Electric como pionero en su aplicación y difusión, aunque en los últimos tiempos se está extendiendo a otras empresas relevantes.
6σ se ha convertido en los últimos años en una de las estrategias con más éxito para la mejora de los resultados de las organizaciones. El sector aeronáutico no es ajeno a ello y tiene a General Electric como pionero en su aplicación y difusión, aunque en los últimos tiempos se está extendiendo a otras empresas relevantes.
Esta iniciativa se integró en el Plan Estratégico 2006-2010.
Términos como Mejora Continua, Orientación al Cliente y a Resultados y Gestión con Datos, fundamentos de 6σ, encajan perfectamente con el camino hacia la “Excelencia” que ITP inició en 1995 tomando como referente el Modelo EFQM.
Además, el trabajo en equipo, imprescindible en este tipo de iniciativas de mejora, es uno de los valores o rasgos culturales que se desea fomentar.
Esta iniciativa se integró en el Plan Estratégico 2006-2010.
Términos como Mejora Continua, Orientación al Cliente y a Resultados y Gestión con Datos, fundamentos de 6σ, encajan perfectamente con el camino hacia la “Excelencia” que ITP inició en 1995 tomando como referente el Modelo EFQM.
Además, el trabajo en equipo, imprescindible en este tipo de iniciativas de mejora, es uno de los valores o rasgos culturales que se desea fomentar.
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“NUESTRO” 6 SIGMA: PROGRAMA TOP
Fase de reflexión y análisis: acceso a experiencias de otras organizaciones.Integración en la estrategia: se incluyó el Programa TOP como uno de los tres objetivos de Compañía para 2006.
Fase de reflexión y análisis: acceso a experiencias de otras organizaciones.Integración en la estrategia: se incluyó el Programa TOP como uno de los tres objetivos de Compañía para 2006.
¿Cómo lo estamos implantando en ITP?¿Cómo lo estamos implantando en ITP?
El equipo Directivo al completo participó en 2 jornadas completas de familiarización y trabajo en las que se seleccionaron 6 proyectos piloto (alcance productivo y de gestión) A cada equipo se le asignó un Champion perteneciente al Equipo Directivo.
El equipo Directivo al completo participó en 2 jornadas completas de familiarización y trabajo en las que se seleccionaron 6 proyectos piloto (alcance productivo y de gestión) A cada equipo se le asignó un Champion perteneciente al Equipo Directivo.
En función de las características de los proyectos a abordar, se seleccionaron: • Los futuros Black Belts (BBs) o expertos en la metodología, • Green Belts (GBs), formación gral. 6 Sigma, conocimiento del problema a abordar • Miembros de los equipos, constituyéndose los primeros equipos del Programa TOP.
En función de las características de los proyectos a abordar, se seleccionaron: • Los futuros Black Belts (BBs) o expertos en la metodología, • Green Belts (GBs), formación gral. 6 Sigma, conocimiento del problema a abordar • Miembros de los equipos, constituyéndose los primeros equipos del Programa TOP.
3.- Selección de los integrantes de los equipos3.- Selección de los integrantes de los equipos
2.- Formación del Equipo Directivo2.- Formación del Equipo Directivo
1.- Compromiso del Equipo Directivo1.- Compromiso del Equipo Directivo
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“NUESTRO” 6 SIGMA: PROGRAMA TOP
¿Cómo lo estamos implantando en ITP?¿Cómo lo estamos implantando en ITP?
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“NUESTRO” 6 SIGMA: PROGRAMA TOP
En total 19 personas realizaron una semana de formación como GBs. Aunque no todos se integraron en los seis equipos de 2006, se irán incorporando a los proyectos futuros.
La formación de los 4 BBs se estructuró en 4 semanas, entre las cuales se desarrolló el trabajo del equipo.
Primer hito de los equipos: elaboración del Team Charter que incluye, entre otros, datos de la situación de partida, las metas u objetivos que se quieren alcanzar y define el alcance del proyecto, el plan de trabajo y la composición del equipo.
En total 19 personas realizaron una semana de formación como GBs. Aunque no todos se integraron en los seis equipos de 2006, se irán incorporando a los proyectos futuros.
La formación de los 4 BBs se estructuró en 4 semanas, entre las cuales se desarrolló el trabajo del equipo.
Primer hito de los equipos: elaboración del Team Charter que incluye, entre otros, datos de la situación de partida, las metas u objetivos que se quieren alcanzar y define el alcance del proyecto, el plan de trabajo y la composición del equipo.
Formación de los GBs y BBs y trabajo de los equiposFormación de los GBs y BBs y trabajo de los equipos
Reporting semanal: los viernes se edita un documento con los logros de cada equipodurante la semana, distribuido al Equipo Directivo.Seguimiento por el Champion: periódicamente, semanalmente al principio y al menos quincenalmente después, el Champion se reúne con el BB de su equipo para analizar en detalle la evolución de las actividades.Comité de Dirección: Un punto habitual de la agenda es el Programa TOP.
Reporting semanal: los viernes se edita un documento con los logros de cada equipodurante la semana, distribuido al Equipo Directivo.Seguimiento por el Champion: periódicamente, semanalmente al principio y al menos quincenalmente después, el Champion se reúne con el BB de su equipo para analizar en detalle la evolución de las actividades.Comité de Dirección: Un punto habitual de la agenda es el Programa TOP.
Seguimiento del avance de los equiposSeguimiento del avance de los equipos
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“NUESTRO” 6 SIGMA: PROGRAMA TOP
Resultados del Programa TOP en 2006.Resultados del Programa TOP en 2006.
Realizado análisis con fuerte impacto estratégico en los negocios de Ingeniería y Fabricación.
Diseño y Desarrollo
Reducción de la deuda vencida respecto a la deuda total de clientes del 26%
Pagos y Cobros
Ahorro real del 3% con posibilidad de reducir el 15% del coste
TBH – T90046% de reducción de costeNGVs - T900
Debido a su inadecuada elección, no se han obtenido resultados concretos.
Inventarios
680.000€ de ahorro (+ 5,1% de rentabilidad)Reducción Coste Mantenimiento
RESULTADOPROYECTO
Durante este primer año, el balance global de cumplimiento del Programa TOP ha sido de un 80%Durante este primer año, el balance global de cumplimiento del Programa TOP ha sido de un 80%
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Lecciones aprendidasLecciones aprendidas
Selección de proyectos.
Dificultad de integración en la cadena de suministro.
Dedicación de los miembros, especialmente BBs y GBs.
Seguimiento por los Champions.
Medición económica de resultados.
Integración con Objetivos de las áreas de negocio / procesos.
Integración en la dinámica de mejora continua de la Compañía.
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El equipoEl equipo
La selección de BBs y GBs es en sí mismo un hecho que reconoce las capacidades de esas personas. Este reconocimiento se ha reforzado con acciones sencillas:
Acto de entrega de diplomas por parte del Director General (balance informal de puntos fuertes / aspectos a reforzar)Propuesta de los BBs a los reconocimientos anuales de ITP.
La selección de BBs y GBs es en sí mismo un hecho que reconoce las capacidades de esas personas. Este reconocimiento se ha reforzado con acciones sencillas:
Acto de entrega de diplomas por parte del Director General (balance informal de puntos fuertes / aspectos a reforzar)Propuesta de los BBs a los reconocimientos anuales de ITP.
Reconocimiento a BBs y GBs:Reconocimiento a BBs y GBs:
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“Y ahora… ¿qué?”
Hay que ser consciente de que como en cualquier nueva iniciativa es complicado lograr el éxito a la primera: acertar en la selección de los proyectos, que las personas se involucren activamente, obtener el máximo potencial de la metodología DMAIC, alcanzar los objetivos establecidos, etc.
Hay que ser consciente de que como en cualquier nueva iniciativa es complicado lograr el éxito a la primera: acertar en la selección de los proyectos, que las personas se involucren activamente, obtener el máximo potencial de la metodología DMAIC, alcanzar los objetivos establecidos, etc.
Es preciso un periodo de “rodaje” durante el que surgirán dificultades y se cometerán errores de los que habrá que aprender.Es preciso un periodo de “rodaje” durante el que surgirán dificultades y se cometerán errores de los que habrá que aprender.
Somos concientes de que el Programa TOP representa un reto para ITP, pero estamos convencidos de que en un futuro muy próximo va a incidir muy positivamente en la eficiencia de nuestras actividades y, por tanto, en los resultados, en la satisfacción de nuestros clientes y, en definitiva, en la mejora de la posición competitiva de ITP. Por ello, estamos lanzando el segundo ejercicio del Programa TOP.
Somos concientes de que el Programa TOP representa un reto para ITP, pero estamos convencidos de que en un futuro muy próximo va a incidir muy positivamente en la eficiencia de nuestras actividades y, por tanto, en los resultados, en la satisfacción de nuestros clientes y, en definitiva, en la mejora de la posición competitiva de ITP. Por ello, estamos lanzando el segundo ejercicio del Programa TOP.
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TOP 2007
Kick-off meetings:• 07/03 – Ajalvir• 13/03 – Zamudio
Kick-off meetings:• 07/03 – Ajalvir• 13/03 – Zamudio
Formación:• Orientada a los proyectos.Formación:• Orientada a los proyectos.
Coaching: • Cada 3 semanas, 2h / equipo• Al finalizar cada etapa, ½ hora aprox. con Champion / BB / GB’s
Coaching: • Cada 3 semanas, 2h / equipo• Al finalizar cada etapa, ½ hora aprox. con Champion / BB / GB’s
El equipo directivo ha priorizado 10 nuevos equipos en 2007, en función de criterios de importancia – impacto en la gestión
Ya se han confirmado los integrantes de los equipos.
Éstos han elaborado una primera propuesta de Team Charter, con elalcance de los proyectos a desarrollar.
Uno de los 3 objetivos de Compañía 2007 es el de ahorro de 3M€ a través de los proyectos del Programa TOP.
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TOP 2007
5. Reducción del coste de herramientas de corte
4. Reducción de concesiones en discos T9004. Reducción de concesiones en discos T900
3. Industrialización Flaps EJ200
2. Reducción de la provisión del almacén de repuestos
2. Reducción de la provisión del almacén de repuestos
1. Mejora del proceso de aprovisionamiento
10. Adaptación del sistema de calidad a la fase de desarrollo
10. Adaptación del sistema de calidad a la fase de desarrollo
9. Simplificación del ciclo de la demanda en proyectos de desarrollo
8. D+D mejora de producto: discos8. D+D mejora de producto: discos
7. Reducción de gastos de viaje
6. Reducción del ciclo de gestión de concesiones en suministradores
6. Reducción del ciclo de gestión de concesiones en suministradores
MUCHAS GRACIASPOR SU ATENCIÓN
ITP – Industria de Turbo Propulsores, S.A.Inmaculada GálvezCoordinadora de 6 Sigma en ITP
Ingeniera Organización Industrial / Master en Dirección de EmpresasEvaluadora de EUSKALIT de acuerdo al Modelo EFQM
EOQ Quality Auditor
[email protected]://www.itp.es/
