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PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN (PMG)
Modernización del Estado
1
PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN (PMG)
AGOSTO 2013
Modernización del Estado
PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN (PMG)
AGOSTO 2013
Romina González
Cristian Padilla
Modernización del Estado
PROGRAMA DE
MEJORAMIENTO DE LA
GESTIÓN (PMG)
Mecanismo de Modernización del Estado
Universidad de ValparaísoFacultad de Ciencias Económicas y AdministrativasCarrera de Administración Pública
2
PROGRAMA DE
MEJORAMIENTO DE LA
GESTIÓN (PMG)
Mecanismo de Modernización del Estado
Universidad de Valparaíso Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Carrera de Administración Pública
MEJORAMIENTO DE LA
Mecanismo de Modernización del Estado
3
INDICE
Índice Pág. 3
Introducción Pág. 4
Un Poco De Historia Pág. 6
Sistema De Evaluación Y Control De Gestión: Ley N° 19.553 Pág. 7
Programa De Mejoramiento De La Gestión (PMG) Pág. 10
Caso Real: Oficina Nacional De Emergencia (ONEMI) Pág. 16
Conclusiones Pág. 18
Anexos Pág. 19
− Anexo 1 Pág. 19
− Anexo 2 Pág. 20
− Anexo 3 Pág. 21
Bibliografía Pág. 22
Linkongrafía Pág. 22
4
INTRODUCCION
A nivel mundial, la Nueva Gestión Pública ha sido la corriente teórica de inspiración de las
reformas de modernización del Estado, identificándose como un eje central para el cambio y la
modernización de la administración pública.
El ejercicio de la nueva gestión pública “conduce a un gobierno más económico y eficiente, con
servicios de mayor calidad y programas más eficaces, y además, simultáneamente, introduce
cambios como la ampliación del control político, motor libertad a los gerentes para que lleven a
cabo su gestión, mayor transparencia gubernamental y una mejora de la imagen de aquellos
ministros y lideres más comprometidos” (Pollit y Bouckaret).
En los años ochenta, el modelo dominante de administración pública era el tradicional o
burocrático -basado en el modelo de burocracia racional weberiana- caracterizado por un servicio
civil apolítico, en el cual los procesos de toma de decisiones están estrictamente regidos por leyes
y procedimientos, lo que aumenta la transparencia y estabilidad de la acción del gobierno. Es por
ello, que al buscar romper con el mito de las diferencias de gestión entre el sector público y el
sector privado, la Nueva Gestión Pública establece que “ambos tipos de organizaciones deben ser
similares y que los gerentes del sector público deben tener suficiente discreción y libertad de acción
en su trabajo para ser capaces de hacer un uso eficiente de los recursos” (Christensen y Lægreid).
En general, las reformas de modernización del Estado inspiradas en la Nueva Gestión Pública
“buscan dar respuesta a la crisis de desempeño (los ciudadanos demandan mejores servicios) y
legitimidad del sector público (los ciudadanos tienen menor confianza en sus gobiernos)” (Banco
Mundial) también “buscan lograr mayor eficiencia productiva de los escasos recursos disponibles”
(Costa).
La búsqueda entre una mayor eficiencia y efectividad del Estado, condujo a la institucionalización
de procesos de rendición de cuentas y a la creación de procedimientos de evaluación a partir del
desempeño (Blanlot y von Baer). Los Sistemas de Evaluación de Desempeño (SED) permiten
valorar hasta qué punto ciertos objetivos fueron alcanzados por una persona, departamento u
organización, facilitando, de este modo, la aplicación de premios o castigos a los evaluados y el
5
otorgamiento de remuneraciones y/o presupuestos justos. Mackay, en el año 2007, señala que la
introducción de estos sistemas es esencial para la obtención de una buena gobernanza, siendo
entendida como la capacidad del gobierno para producir los resultados deseados, ya que apoyan
la formulación de políticas basadas en la evidencia, la toma de decisiones presupuestarias, la
gestión y la rendición de cuentas.
En el presente informe, ahondaremos en el Sistema de Evaluación de Desempeño,
específicamente en uno de sus mecanismos de desempeño, el Programa de Mejoramiento de
Gestión (PMG), entregando un concepto acabado de cómo se presenta y actúa en un servicio
público, como es el caso de la Oficina Nacional de Emergencia (ONEMI) en Valparaíso.
6
UN POCO DE HISTORIA
El camino hacia la modernización del Estado se inicia en los años ochenta durante la dictadura
militar. En este periodo se realizaron importantes reformas económicas y sociales, en las cuales, si
bien se reconocía el rol central del Estado como planificador, se privilegiaba la provisión de bienes
y servicios vía mercado, entonces, las prioridades del gobierno fueron reducir el Estado, privatizar
las empresas públicas, reducir el déficit fiscal, focalizar el gasto social y estabilizar los precios.
Además, se estableció la escala única de sueldos de funcionarios públicos, dictándose las bases
legales de la administración pública y el estatuto laboral, y se realizó la descentralización
administrativa mediante la regionalización del país.
Ya en los años noventas, los gobiernos de la Concertación tomaron las bases del modelo
económico: libertad de precios y apertura al exterior, de manera que la reforma del Estado se
concibió como un proyecto amplio que incluía, aparte de la dimensión económica, aspectos
políticos y sociales, como la consolidación democrática y la mejora en las condiciones de vida de la
ciudadanía.
Si en el periodo del Presidente Aylwin se procuro por mejora la capacidad e institucionalidad del
Estado para ejecutar programas y políticas eficaces, durante el gobierno del Presidente
Eduardo Frei (1994-2000) las acciones se orientaron a renovar la gestión pública, a través de
reformas de tipo gerencialista, las que introdujeron los conceptos de gestión estratégica y
medición de resultados.
Posteriormente, en el gobierno del Presidente Ricardo Lagos (2000-2006) se continuó con el
proyecto de reforma y modernización del Estado, se estableció el Sistema De Alta Dirección
Pública (SADP), introduciendo cambios a la carrera funcionaria y legisló en relación a la
transparencia. Y ya, en el gobierno de la Presidenta Michelle Bachelet (2006-2010) se fortaleció el
Sistema De Alta Dirección Pública y se continúo mejorando las remuneraciones mediante un
aumento de los porcentajes asociados a desempeño.
7
SISTEMA DE EVALUACION Y CONTROL DE GESTION: LEY N° 19.553
Hasta 1998 todas las materias en referencia a la gestión del recurso humano estaban regidas por
la Ley N° 18.834 (1989), conocida como Estatuto Administrativo. Sin embargo, el sistema de
remuneraciones establecido en esa ley generaba un descontento entre los trabajadores del
Estado, quienes percibían bajos salarios en relación al sector privado.
Tanto fue el descontento, que durante el año 1997 y debido a las manifestaciones realizadas por
los funcionarios públicos, el Gobierno llevó a cabo las primeras negociaciones con la Asociación
Nacional de Empleados Fiscales (ANEF), las cuales duraron más de seis meses y culminaron en la
firma de un acuerdo el 5 de octubre de 1997, el cual tiene como antecedente el Protocolo Agenda
de Trabajo (de enero de 1997) que buscaba implementar un Plan de Desarrollo Integral, el
contemplaba: capacitación, sistema de evaluación del desempeño funcionario, carrera
funcionaria, plan de retiro, beneficios sociales, mejoramiento de remuneraciones, entre otros.
Este Acuerdo se concretó con el envió a tramitación de una iniciativa de ley por parte del
Ejecutivo, que luego se transformaría en la Ley N°19.553, el día 21 de octubre de 1997, en la que
se incorporaban materias relacionadas con las condiciones económicas, estatutarias y sociales de
los trabajadores de la Administración Pública.
Los objetivos específicos del proyecto de ley eran:
1. Mejorar los programas de capacitación.
2. Desarrollar un mecanismo de calificaciones para modernizar el actual a fin de que se
constituya en un soporte para la definición de remuneraciones.
3. Mejorar los mecanismos de ascenso y promoción de modo que éstos sean efectivamente
por mérito.
4. Establecer un plan de retiro con el fin de incentivar a los funcionarios que cumplen los
requisitos para la jubilación a desvincularse del sistema público, lo cual posibilitaría los
ascensos de funcionarios de carrera que no han podido ejercer este derecho debido a la
prolongada permanencia de los titulares.
5. Conceder una asignación de modernización de pago trimestral formada por un
componente base, un componente institucional y un componente individual.
8
Mediante la introducción de esta asignación, el Gobierno buscaba incentivar la modernización de
las agencias de gobierno premiando el cumplimiento eficiente y eficaz de sus objetivos y metas,
con el fin de mejorar “los servicios que se prestan a la ciudadanía, a través del fortalecimiento y
transformación de la capacidad de los funcionarios públicos”.
La Ley N° 19.553, fue materializada mediante la creación del denominado Sistema de Evaluación y
Control de Gestión (SCG), el cual tenía por objetivo “mejorar la eficiencia y eficacia del gasto
público, vinculando la asignación y uso de recursos a los resultados de gestión de las instituciones,
utilizando sistemáticamente la información de desempeño para la toma de decisiones
presupuestarias” (Arenas y Berner). En este sentido, se busca promover la modernización de la
gestión de las instituciones del gobierno para que éstas mejoren la calidad de los resultados
obtenidos, con un personal motivado y con la existencia de sistemas de seguimiento y control de
la gestión que promuevan un mejor desempeño, siendo posible lograr una mayor calidad del gasto
público lo que redunda en un mayor bienestar social.
En el 2010 este sistema estaba compuesto por cuatro instrumentos de seguimiento y evaluación:
1. Los Balances de Gestión Integral (BGI) tiene como propósito informar acerca de los
objetivos, metas y resultados de la gestión de los servicios en forma de cuenta pública al
Congreso Nacional.
2. Las evaluaciones de programas gubernamentales.
3. Los indicadores de desempeño institucional (IDI)
4. El formato estándar de presentación de iniciativas al presupuesto, Ministerios postulan
las iniciativas (programas nuevos o ampliaciones y reformulaciones de programas
existentes.
Adicionalmente el denominado Sistema de Evaluación y Control de Gestión incluye tres
mecanismos de incentivo al desempeño:
1. El Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG) cuya primera versión correspondió al
año 1998 y que consiste en la introducción de mejoras en áreas estratégicas de la gestión
pública, vinculando el cumplimiento de objetivos a incentivos monetarios para los
funcionarios.
9
2. La Ley Médica que a partir de 2001 otorga beneficios por desempeño colectivo al
estamento médico de los establecimientos de salud; y
3. Las Metas de Eficiencia Institucional (MEI) creadas en 2007 -programa similar al PMG que
se aplica a 16 instituciones públicas no afectas a la Ley N° 19.553.
PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN
EVALUACIÓN
DISCUCIÓN
EJECUCIÓN FORMULACIÓN
PROGRAMA DEEVALUACIÓN
EVALUACIÓN DE
INVERSIONES
INDICADORESDE
DESEMPEÑO
DEFINICIONESESTRATÉGICAS
FONDOMODERNIZACIÓN
DE LA GESTIÓNPÚBLICA
BGI
PRESENTACION DEPROGRAMAS
AL PRESUPUESTO
10
PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN (PMG)
Los Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG) en los servicios públicos tienen su origen en
la Ley N° 19.553 de 1998, que asocia el cumplimiento de objetivos de gestión a un incentivo de
carácter monetario para los funcionarios. Los PMG cubren a un total de 186 instituciones1 y más
de 68.000 funcionarios, y forman parte de los mecanismos de incentivo de remuneraciones de tipo
institucional aplicados en la administración pública chilena.
El PMG ha tenido tres períodos de desarrollo muy claros. El primero de ellos corresponde al lapso
1998-2000, que se caracterizó por el cumplimiento de metas asociadas a los indicadores de
desempeño. En cuanto a la formulación del PMG sobre la base de indicadores de desempeño no
significó una mejor rendición de cuentas o una mayor capacidad de evaluación de la gestión de las
instituciones públicas, además de no cumplir con los principios de exigencia y comparabilidad
entre servicios públicos y de pertinencia en áreas estratégicas o relevantes de la gestión,
necesarios en todo mecanismo de incentivo de remuneraciones institucional. Por lo que en el año
2000 es necesario rediseñar el PMG, pasando de comprometer indicadores y/o metas de gestión
desarrolladas por cada institución, a comprometer objetivos de gestión establecidos en un
Programa Marco, con el fin de desarrollar áreas estratégicas comunes a toda la administración
pública. Así, a partir de 2001 el PMG consiste en la implementación de sistemas de gestión en
áreas establecidas en el Programa Marco Básico.
Los sistemas incluidos en el Programa Marco Básico emanan de definiciones de política en el
ámbito de la modernización de la gestión del sector público. En 2001 el Programa Marco Básico
consideró la implementación de 10 sistemas en cuatro áreas de gestión. Los sistemas eran
Capacitación, Higiene, Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo, Evaluación de
Desempeño, Oficinas de Información, Reclamos y Sugerencias (OIRS), Simplificación de Trámites,
Planificación/Control de Gestión, Auditoría Interna, Compromisos de Desconcentración 2000-2002
y Compromisos Adicionales, Sistema de Compras y Contrataciones del Sector Público y
Administración Financiero-Contable. En 2002 se incorporó una quinta área y el sistema de Enfoque
de Género. En 2003 se eliminó el sistema de Compromisos de Desconcentración 2000-2002 y
1 En 2008 se incorporaron a los 178 servicios que tradicionalmente se han contemplado en el PMG, los ocho
servicios creados en las nuevas regiones de Arica y Parinacota y de Los Ríos.
11
Compromisos Adicionales, creándose el Sistema de Gestión Territorial en 2004. Ese mismo año se
reemplazó el Sistema de Simplificación de Trámites por el Sistema de Gobierno Electrónico.
(Anexo 1).
Cada uno de los sistemas se desarrolla en 4 y 6 etapas o estados de avance posible. Cada etapa es
definida especificando sus contenidos y exigencias, de tal modo que con el cumplimiento de la
etapa final, el sistema se encuentre plenamente implementado según características y requisitos
técnicos. Considerando un ordenamiento lógico del desarrollo de cada sistema desde lo más
básico, partiendo por una etapa de diagnóstico del grado de desarrollo inicial del sistema,
siguiendo por una etapa de diseño del sistema considerando el diagnóstico, luego continúa con
una o más etapas de implementación, para terminar con la etapa de evaluación de la
implementación, de modo de hacer los ajustes al sistemas que sean necesarios, esto en la lógica
del mejoramiento continúo.
Para cada etapa se definen requisitos técnicos, de acuerdo a lo tipificado en términos de
contenidos y exigencias, conformando así un modelo de acreditación que tiene por objeto
garantizar el efectivo desarrollo de cada etapa y las condiciones para el desarrollo de la próxima
que se comprometa, velando así por un desarrollo sostenido de los sistemas de gestión
incorporados.
Las instituciones comprometen anualmente el desarrollo de una determinada etapa para cada uno
de los 11 sistemas definidos en el Programa Marco Básico (PMG). Para ello establecen prioridades
(alta, mediana y baja) y ponderaciones para cada uno de los sistemas, que en total deben sumar
100%. (Anexo 2)
La validación técnica del cumplimiento de los objetivos de cada etapa de implementación de los 11
sistemas está a cargo de un conjunto de instituciones públicas especializadas en los sistemas del
Programa Marco Básico, conocidas como Red de Expertos. Estas instituciones también son las
encargadas de proporcionar asistencia técnica a los servicios, lo que ha permitido ir generando
competencias técnicas en los encargados de los sistemas en las instituciones.
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RED DE EXPERTOS DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN
SISTEMAS INSTITUCIONES
Capacitación Dirección Nacional Del Servicio Civil
Higiene Y Seguridad Y Mejoramiento De Trabajo Superintendencia De Seguridad Social
Evaluación De Desempeño Dirección Nacional Del Servicio Civil
Sistema Integral De Atención Ciudadana Secretaria General De Gobierno
Gobierno Electrónico Subsecretaria De Economía
Planificación / Control De Gestión Dirección De Presupuestos
Auditoría Interna Consejo De Auditoría Interna General De
Gobierno
Gestión Territorial Subsecretaria De Desarrollo Regional Y
Administrativo
Compras Y Contrataciones Dirección De Compras Y Contratación Publica
Administración Financiero Contable Dirección De Presupuestos – Contraloría
General De La Republica
Enfoque De Genero Servicio Nacional De La Mujer
En 2005 se inició el proceso de certificación bajo la norma ISO 9001 de los sistemas de gestión del
PMG, utilizando para ello toda la estructura y organización de la ISO internacional, apoyando a los
servicios públicos con instituciones especialistas tanto en la preparación de un proceso de
certificación, como con aquellas instituciones acreditadas para la certificación ISO2. Como
consecuencia de la esta incorporación a los sistemas de gestión del PMG en 2005, el Programa
Marco que operó entre 2000 y 2004 —y que considera 11 sistemas— se pasó a denominar
Programa Marco Básico, y el programa marco que incorpora la certificación ISO se denomina
Programa Marco Avanzado. La incorporación de la norma ISO permite que actores externos al
Ejecutivo acrediten el cumplimiento de los requisitos técnicos establecidos en los sistemas del
Programa Marco del PMG, contribuyendo a dar mayor transparencia a este programa.
2 Las instituciones son organismos certificadores acreditados por el Instituto Nacional de Normalización
(INN) u otras entidades acreditadoras afiliadas al International Acreditation Forum (IAF)
13
Los servicios públicos que hayan cumplido las etapas finales de los sistemas del Programa
Marco Básico, deben comprometer objetivos de gestión en el Programa Marco Avanzado, lo que
significa comprometer gradualmente la certificación ISO de sus sistemas, eligiendo, al menos dos
sistemas al año para comenzar su certificación ISO de entre siete sistemas posibles de certificar. El
proceso de certificación se desarrolla en cuatro etapas: preparación de la certificación,
certificación y dos etapas de mantención de la certificación. Cada una con una duración de un año.
El PMG se vincula con otros mecanismos de incentivo del Gobierno Central. Tal es el caso del
mecanismo de incentivo por desempeño colectivo, que relaciona el cumplimiento de objetivos de
gestión por grupos de trabajo a una remuneración variable. El compromiso se establece en un
convenio de desempeño colectivo entre el jefe de servicio y el ministro del ramo, en el cual se
definen metas a partir de indicadores de desempeño. Estas metas deben estar vinculadas a las
definiciones estratégicas e indicadores de las instituciones establecidas en el Sistema de
Planificación y Control de Gestión del PMG.
El PMG se ha consolidado como un programa que articula adecuadamente la Política de Recursos
Humanos establecida para los funcionarios públicos, por cuanto opera con incentivos monetarios
vinculados al cumplimiento de metas y obtención de resultados; el Sistema de Evaluación y
Control de Gestión del Gobierno Central, ya que contribuye con la implementación de sistemas de
gestión; y la modernización del Estado, pues contribuye al mejoramiento de la gestión pública,
especialmente en la provisión de bienes y servicios a la ciudadanía, con énfasis en el mejoramiento
de la calidad del gasto público.
14
Dentro de los cambios más relevantes del período se encuentra la creación en 2009 de un nuevo
programa marco, denominado Programa Marco de la Calidad que incorpora la certificación bajo la
norma ISO 9001 de los procesos relacionados con la provisión de bienes y servicios relevantes para
el desempeño de la institución, considerando la perspectiva territorial y de género y los sistemas
de gestión del Programa Marco Avanzado del PMG, todo ello en un Sistema Unificado de Gestión
de la Calidad Institucional. Este nuevo programa marco incluye 4 áreas:
i) Estratégicas
ii) Soporte Institucional
iii) Atención Ciudadana
iv) Calidad de Gestión.
Cada área consta de un sistema o proceso de gestión, los que a su vez pueden contener uno o más
sistemas de gestión del Programa Marco Avanzado y/u otros sistemas de gestión relevantes para
la institución.
Este tránsito desde un Programa Marco Básico hacia un Programa Marco de la Calidad permite
avanzar hacia una etapa superior del PMG, relacionando con mayor fuerza los avances en la
calidad de gestión en los sistemas del PMG con la provisión de los bienes y servicios públicos que
reciben los usuarios finales.
15
Además se han realizado perfeccionamientos el Programa Marco Básico. Es así como en 2007 se
integró el Sistema de Oficinas de Información, Reclamos y Sugerencias (OIRS) a uno más amplio,
denominado Sistema Integral de Atención a Cliente(a)s, Usuario(a)s y Beneficiario(a)s (SIAC),
permitiendo de esta manera contar con mecanismos que faciliten el acceso oportuno a la
información, la transparencia de los actos y resoluciones de las instituciones públicas, y el ejercicio
de los derechos ciudadanos, objetivo que va más allá que la sola implementación de OIRS.
Posteriormente, en 2009 se creó un nuevo sistema de gestión, denominado Sistema de Acceso a la
Información Pública (SAIP). Los objetivos de dicho sistema se fundamentan en la reciente
promulgación de la Ley N° 20.285 de Transparencia de la Función Pública y de Acceso a la
Información de la Administración del Estado.
Actualmente el PMG está constituido por tres programas marcos —Básico, Avanzado y de la
Calidad—, los que han permitido situarlo en el centro de la modernización del Estado.
Para acceder al Programa Marco de la Calidad se requiere que los servicios públicos cumplan
ciertos requisitos mínimos para ejecutar en forma factible las exigencias que consideran el
cumplimiento de los objetivos de este programa marco. Estos requisitos se refieren a haber
certificado bajo Norma ISO 9001 todos los sistemas del Programa Marco Avanzado del PMG 2009.
Adicionalmente, se establece que los jefes de servicio pueden comprometer el Programa Marco
de la Calidad de manera voluntaria si al menos el sistema de Planificación y Control de Gestión, el
SIAC y un sistema del área de soporte institucional se encuentran certificados.
16
CASO: OFICINA NACIONAL DE EMERGENICA (ONEMI)
La Oficina Nacional de Emergencia del Ministerio del Interior es la organización encargada de la
COORDINACIÓN del Sistema Nacional de Protección Civil para desarrollar las acciones nacionales
de prevención, mitigación, preparación y respuesta ante emergencias y desastres.
Esta integración y coordinación la desarrolla de forma de poner articular a los Organismos Públicos
con los Servicios Públicos y el Voluntariado.
A lo largo de su historia ha sufrido grandes cambios. En 1960, con ocasión del Terremoto de
Valdivia del mismo año, se forma un comité que cumple las primeras labores de coordinación;
creándose un Plan Nacional de Emergencias. En 1974, se crea la ONEMI, Oficina Nacional de
Emergencia. Pero es en el año 2008, bajo la Resolución Exenta N° 1115, cuando la ONEMI
adquiere presencia en todas las regiones del país a través de las Direcciones Regionales.
Los objetivos de la ONEMI son:
1. Articular la gestión del Estado en manejo de crisis frente a amenazas de origen
natural y humano.
2. Fortalecer la organización del Sistema Nacional de Protección Civil.
3. Perfeccionar el Sistema Nacional de Alerta Temprana a nivel nacional.
4. Desarrollar un proceso sistémico y conjunto frente a emergencias, desastre y
catástrofes.
Para este informe, se entrevista al Director Regional ONEMI Valparaíso, Señor Guillermo de la
Maza Ramírez, la cual se realizo el día 15 de Mayo del 2013 a las 10am, en una reunión concertada
vía telefónica con su secretaria. Es destacable la gran disposición con la que contó desde un
comienzo, procurando siempre estar a disposición de nuestro trabajo, y en su oportuna respuesta
para concretar fecha y hora de entrevista.
La entrevista se orienta tanto en el ámbito de las Políticas Públicas como en rol que éste tiene en
la conducción de la Institución. En donde destaca que para llevar a cabo la tarea de ejecutor de
Políticas Públicas integran equipos; como el creado con la SEREMI de Gobierno que les permite
llegar a las comunidades organizadas a través de diferentes medios. Además de difundir
17
conocimiento en materia de riesgo sísmico, trabajando a la vez en diferentes programas y
materias como la Elaboración de Planes en muchas áreas. Como servicio en sí, alude que no
forman un eje fundamental sino que guardan igual importancia que otros servicios, pero destaca
su función articuladora para llevar a cabo sus programas y además para capacitarse como servicio
y a la vez, entregando capacitación a las demás instituciones con que articulan su función
ejecutora.
Además, señala que en materia de modernización, el cambio más importante es el de visión de un
Plan De Respuesta e 1977 a un Plan De Protección Civil del año 2000, y sin duda la nueva discusión
legal del Parlamento en cuanto a la presentación y aceptación de proyectos de leyes. Estamos en
un proceso de mejora continua.
Al momento de hablar del Programa de Mejoramiento de Gestión (PMG)3 señala que existe un
control en todas las aéreas de la organización, siendo éste un marco referencial, en donde no
existe ninguna meta que no se haya cumplido. Siendo una meta personal y máxima, la satisfacción
de las necesidades de la población. Recalcando, igualmente, que dentro del servicio, existe, lo que
se denomina un autocontrol y un protocolo, siendo este otro mecanismo de control de calidad y
de logro de resultados. Este mecanismo es acatado por todos sus funcionarios.
3 Remitirse al Anexo 3
18
CONCLUSIONES
Para finalizar, podemos concluir diciendo que la política chilena de modernización de la gestión
pública es una intervención que ha ido introduciendo cambios en los modos de gestionar el
Estado. Entendiendo que las políticas de gestión son un conjunto de reglas y rutinas institucionales
que ayudan al accionar del gobierno, y que no solo se refieren a personas, organizaciones y
procedimientos, sino que también a la planificación, ejecución, auditoria y revisión del gasto
publico.
La política de mejoramiento de gestión es una política transversal de alta incidencia para el
resultado final que alcanzan las políticas públicas, para el éxito o fracaso de las reformas que en
diversos ámbitos se emprenden y, en ultimo termino, para la efectividad del Estado y la
satisfacción de las demandas ciudadanas. 4
En cuanto al Programa de mejoramiento de la Gestión, debemos señalar que es un instrumento
específico enfocado en una estructura político administrativo unitario, siendo un esquema
centralizado con énfasis en el logro de requisitos monismo de calidad para los sistemas de gestión
transversal, destacándose como un instrumento que forma parte del Sistema de Evaluación de
Control y Gestión, integrado al ciclo presupuestario, que promueve la vinculación entre mejoras
del desempeño de las instituciones con incentivos salariales.
Además, el PMG ha contribuido con la implementación de sistemas de gestión que permiten
contar con información de desempeño de las instituciones públicas para apoyar procesos de toma
de decisiones.
4“¿Cómo se formulan las políticas públicas en Chile?” Mauricio Olavarría Gambi, Bernardo Navarrete Yáñez y
Verónica Figueroa Huencho. Año2011
19
ANEXO
Anexo 1
PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTION. PROGRAMA MARCO BASICO
AREAS SISTEMAS
1. Recursos Humanos
1. Capacitación
2. Higiene-Seguridad y Mejoramiento de
Ambientes de Trabajo
3. Evaluación de Desempeño
2. Calidad de Atención al Usuarios
4. Oficinas de Información, Reclamos y
Sugerencias (OIRS)
5. Gobierno Electrónico
3. Planificación / Control / Gestión
Territorial
6. Planificación / Control de Gestión
7. Auditoría Interna
8. Gestión Territorial
4. Administración Financiera
9. Sistema de Compras y Contrataciones
del Sector Público
10. Administración Financiero-Contable
5. Enfoque de Género 11. Enfoque de Género
Fuente: Presupuesto por Resultados y la Consolidación del Sistema de Evaluación y Control de
Gestión del Gobierno Central. Alberto Arenas de Mesa, Heidi Berner Herrera. Febrero 2010
20
Anexo 2
Formulación Programa Marco Básico PMG
Fuente: Presupuesto por Resultados y la Consolidación del Sistema de Evaluación y Control de
Gestión del Gobierno Central. Alberto Arenas de Mesa, Heidi Berner Herrera. Febrero 2010
21
Anexo 3
Fuente: Balance de Gestión año 2012. Ministerio Del Interior Y Seguridad Pública. Oficina Nacional
De Emergencia.
22
BIBLIOGRAFIA
- “¿Cómo se formulan las políticas públicas en Chile? Evidencia desde un estudio de caso”.
Mauricio Olavarría Gambi, Bernardo Navarrete Yáñez y Verónica Figueroa Huencho. Año
2011.
- “Ejes de la Modernización del Estado en Chile”. Héctor Arenas Ramírez. Junio 2008.
- Presupuesto por Resultados y la Consolidación del Sistema de Evaluación y Control de
Gestión del Gobierno Central. Alberto Arenas de Mesa, Heidi Berner Herrera. Febrero
2010.
- “¿Cómo surgieron y qué efectos han provocado las reformas de Nueva Gestión Pública en
Chile?”. Marjorie Morales Casetti.
- Balance de Gestión año 2012. Ministerio Del Interior Y Seguridad Pública. Oficina Nacional
De Emergencia.
LINKONGRAFÍA
- http://www.dipres.gob.cl/594/w3-propertyvalue-2131.html (Sistema de de Evaluación y
Control de Gestión)
- http://www.dipres.gob.cl/594/w3-propertyvalue-15230.html (Programa de Mejoramiento
de Gestión (PMG) )
- http://www.onemi.cl/
23