Programa de Desarrollo para Licenciados ORIENTACIÓN A ...
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Madrid, oct- nov. 2010 Programa de Desarrollo para Licenciados ORIENTACIÓN A RESULTADOS
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Madrid, oct- nov. 2010
Programa de
Desarrollo para
Licenciados
ORIENTACIÓN A
RESULTADOS
Orientación a Resultados
Organización en Equipo
Análisis de Oportunidades
Técnicas de Creatividad
Toma de Decisiones
Programa Desarrollo en Habilidades
¿QUÉ ES PLANIFICAR?
Evaluar la realidad de la que partimos, para escoger entre las
diferentes posibilidades de acción y trazar el camino a seguir.
Es lo contrario de improvisar, que es tomar
precipitadamente decisiones de aplicación inmediata,
actuar y corregir sobre la marcha.
PREVER + DECIDIR
VENTAJAS
• MEJORA EL DESEMPEÑO: permite pensar en el futuro, visualizar
nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión y orientar
de manera efectiva el rumbo en la organización o grupo.
• ENFRENTAR LOS PRINCIPALES PROBLEMAS de forma intencional y
organizada, intentando resolverlos en su conjunto y
proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, y
anticiparse a las nuevas demandas.
• INTRODUCE UNA FORMA DE GESTIÓN BASADA EN LA
COMUNICACIÓN Y LA COORDINACIÓN, por ser un proceso
participativo.
INCONVENIENTES
• RIGIDEZ: una planificación detallada puede reducir las
posibilidades de adaptación y dificultar que se aprovechen
oportunidades no previstas.
• PARÁLISIS POR EL ANÁLISIS: el proceso de planificación
consume tiempo y recursos: sus costes no pueden ser mayores
que sus beneficios.
La planificación debe ser FLEXIBLE y
TIENE COMO FINALIDAD
ORIENTAR Y PROVOCAR LA ACCIÓN,
NO RETRASARLA.
Fases del Proceso de Planificación
ANALIZAR
• Reunir y analizar los hechos de la actual situación del
proyecto
• Fijar los objetivos del proyecto
• Desarrollar las posibles líneas de actuación
• Identificar las consecuencias de cada línea de actuación
• Seleccionar la línea de acción básica
ORGANIZAR
• Identificar y analizar las diversas tareas para implementar el
proyecto
• Definir el abanico de relaciones, responsabilidades y
autoridad
• Establecer las cualificaciones de las nuevas
responsabilidades
• Determinar la distribución de recursos
Fases del Proceso de Planificación
IMPLEMENTAR
• Encontrar al personal que cubra esos puestos
• Entrenar y desarrollar al personal para las nuevas
autoridades
• Desarrollar los objetivos individuales de desempeño
• Asignar responsabilidades / competencias / autoridad
• Coordinación de las actividades continuas
Fases del Proceso de Planificación
CONTROL
• Medir el progreso hacia y/o la desviación de las metas del
proyecto
• Medir el desempeño individual en comparación con los
objetivos y estándares de desempeño
• Llevar a cabo acciones correctivas sobre el proyecto
• Acordar las consecuencias adecuadas para el desempeño
individual
Fases del Proceso de Planificación
CONVERTIR PROBLEMAS EN OPORTUNIDADES
Nueva legislación en USA para reducir los materiales nocivos en
la producción.
• Algunas se plantearon “¿cómo
reducir los materiales tóxicos en
nuestro sistema productivo?”
• Otra se plantearon “¿cómo podemos
fabricar nuestros productos de
forma más limpia y eficiente?”
mayores costes,
problemas
productivos...
tomaron ventaja
sobre sus
competidores
¿QUÉ ES UN PROBLEMA / OPORTUNIDAD?
Problema / Oportunidad
es la DIFERENCIA entre
la situación real y la
deseada/ble
SITUACIÓN REAL SITUACIÓN
DESEADA/BLE
¿QUÉ SOLEMOS HACER?
CREAR UNA PRIMERA IMPRESIÓN
Generan una reacción emocional negativa (¡¡vaya marrón...!!).
La perspectiva inicial suele ser estrecha y superficial.
Ideas estereotipadas bloquean la visión clara y se agolpan impidiendo
la imaginación.
Nos acomodamos a una perspectiva y cerramos todas las líneas de
pensamiento, excepto una.
“PROBLEMA”
DETECCIÓN DEL PROBLEMA
Es la fase cuando el “problema” se advierte. Percibimos que “algo
anda mal” o que puede ser mejorado.
Se produce una sensación de carencia, de insatisfacción, de malos
resultados... o de que se puede tomar ventaja de algo.
Es una fase que depende de la sensibilidad de la persona:
hay personas para las que nunca pasa nada
hay personas hipersensibles a los problemas
hay personas para las que todo es un problema
hay personas que perciben oportunidades de mejora, retos a la
vista, desafíos a su capacidad y la de su equipo.
Las dificultades a la hora de resolver “problemas”
comienzan en el momento que los definimos
• Cómo lo vemos, desde qué óptica
• Cómo lo representamos
• Cómo lo percibimos
• Cómo lo sentimos ...
... CONDICIONAN EL TRABAJO POSTERIOR
FORMULACIÓN / REFORMULACIÓN DEL PROBLEMA
• T. R. Foster:
Cuanto más clara sea la declaración del objetivo,
tanto más fácil resultará proyectar acciones para
alcanzarlo
• A. Einstein:
La formulación de un problema es más importante
que su solución
EJEMPLOS
Hombre paralítico que inventó la silla de ruedas:
¿De qué manera puedo utilizar mi tiempo
mientras estoy tumbado en la cama?
¿Cómo puedo salir de la cama y
moverme por la casa?
TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES
Pareto
Ishikawa (Diagramas Causa-Efecto)
Múltiples Perspectivas
Análisis dimensional
DIAGRAMA DE PARETO
Son Gráficos de Barras especializados que muestran la frecuencia relativa de los hechos.
Permiten entender las causas de un problema y su severidad de una ojeada. Si sabemos las causas principales podremos concentrarnos en eliminarlas
Sirven para enfocar los aspectos fundamentales de un problema y para ordenar sus causas
Presentan la información en orden descendente desde la categoría mayor a la más pequeña.
Tienen gran utilidad para observar mejoras en la situación, a consecuencia de las medidas correctoras introducidas
Vilfredo Pareto, economista italiano del siglo XIX descubrió
que el 80% de la Riqueza de Italia estaba en manos del 20% de
la Población y extrapoló el análisis
DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO
También llamados de Ishikawa o de Espina de Pescado
Útil para clasificar las causas de un problema o las
interrelaciones entre factores.
Clasifica las diversas causas, señalando mediante
flechas la relación causa efecto entre ellas.
Aportan una imagen visual clara del problema.
Muestran causas posibles y vínculos entre causas
individuales.
DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO
UN LADO DE LOS EFECTOS
Características de calidad
particulares o problemas de trabajo
Hay que tratar de ser muy
específico a la hora de definirlo
UN LADO DE LAS CAUSAS
Factores que influencian los
efectos o características
• Materiales
• Maquinaria y equipo
• Métodos de operación
• Personas
• Entorno
CAUSA
Rama o espina central
EFECTO
METODO ISHIKAWA
CAUSA EFECTO
Familia A Familia B Familia C
Familia D Familia N
DIAGRAMA CAUSA / EFECTO
DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO
Causa A2-1
Causa A2Causa A1-1
Causa A1
LEONARDO DA VINCI: MÚLTIPLES PERSPECTIVAS
Para obtener conocimiento respecto a la forma de un problema hay que aprender a reestructurarlo para verlo de muchas formas diferentes.
La comprensión de la estructura profunda de un problema requiere tener perspectivas múltiples.
Si no comprendes algo desde tres perspectivas diferentes, no tienes base para comprenderlo.
Múltiples puntos de vista se sintetizan juntos.
LEONARDO DA VINCI: MÚLTIPLES PERSPECTIVAS
Expresa el problema desde tu punto de vista.
Expresa el problema desde la perspectiva de al
menos otras dos personas.
Sintetiza el problema en una declaración que lo
incluya todo.
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
Esta fase no acaba hasta que no se han definido
CLARAMENTE los OBJETIVOS de Decisión
Unos objetivos claros:
• Permiten determinar qué información buscar
• Ayudan a explicar la decisión a otros
• Determinan la importancia de una decisión y, por tanto,
cuánto tiempo y esfuerzo dedicar
• Suelen incluir aspectos objetivos (plazo, coste...) y
subjetivos (mejora – deterioro de imagen, gustos
personales...)
PATRÓN NO CONVENCIONAL DE PENSAMIENTO
PROBLEMA
PENSAMIENTO PRODUCTIVO
• Cuestiona el patrón convencional, es resultado de la inercia.
• Genera más ideas
SOLUCIÓN 2
SOLUCIÓN 3
SOLUCIÓN 1OPORTUNIDAD
• ¿De cuántas maneras diferentes puedo considerar el problema?
• ¿De cuántas formas se puede plantear?
• ¿De cuántas formas diferentes se puede solucionar?
Apertura de pensamiento.
Ideas diferentes.
Muchas respuestas diversas.
Alguna de ellas única.
PENSAMIENTO PRODUCTIVO
PATRÓN NO CONVENCIONAL DE PENSAMIENTO
PENSAMIENTO LATERAL
“No se puede cavar un hoyo en un
lugar diferente haciendo el mismo
hoyo más profundo”
E. De Bono: SEIS SOMBREROS (1)
Blanco Rojo
Cuando nos ponemos estos sombreros queremos transmitir:
Hechos puros.
Números e
Información
Sentimientos
Emociones
Intuiciones
Sensaciones
Preferencias
Experiencias
Amarillo
Positivo
Valores
Constructivo
Sentido de la
Oportunidad
Lógica
Verde Azul
Creatividad
Alternativas
Nuevas Ideas
Posibilidades
Síntesis
Control del
proceso
El proceso de
pensamiento en
sí
Cuando nos ponemos estos sombreros queremos transmitir:
E. De Bono: SEIS SOMBREROS (2)
Negro
Precaución
Cuidado
Evaluar Riesgos
Juicios Críticos
PENSAMIENTO LATERAL
Dos hombres juegan un partido de tenis al mejor de cinco sets.
Cuando terminan el partido ambos han ganado tres sets.
¿Cómo puede ser esto?
Los dos hombres jugaban en un partido de dobles.
Pensamiento lateral
A veces nos acostumbramos a pensar en una sola dirección dando por
obvio cosas que no son tan obvias!...
DIFERENCIAS ENTRE PENSAMIENTO VERTICAL Y LATERAL
PENSAMIENTO VERTICAL
1. Es selectivo
2. Importa la corrección lógica del encadenamiento de ideas
3. Se mueve en una dirección determinada
4. Es analítico, explica e interpreta
5. Se desecha toda idea que no tenga una base sólida en qué apoyarse
6. Cada paso ha de ser correcto
7. Se usa la negación para bloquear bifurcaciones y desviaciones
8. Se excluye lo que no parece estar relacionado con el tema
9. Se crean categorías, clasificaciones y etiquetas y son fijas.
10. Sigue los caminos más evidentes
11. En un proceso finito: se piensa para llegar a una solución
12. Importa la calidad de las ideas
13. Es necesario para enjuiciar ideas y para aplicarlas
PENSAMIENTO LATERAL
1. Es creador
2. Lo esencial es la efectividad en el resultado, no en el proceso
3. Se mueve para crear una dirección y deambula sin rumbo
4. Es provocativo
5. Puede efectuar saltos
6. Valen todas las ideas
7. No es preciso que los pasos sean correctos
8. No se rechaza ningún camino
9. Se explora incluso lo que parece completamente ajeno al tema
10. Tienden a no crearse ideas definitivas y, si se crean, son permeables y mutables
11. Es un proceso probabilístico, no siempre se llega a una solución, pero tiene más probabilidad de llegar a una solución óptima.
12. Importa la cantidad. De ahí saldrá la calidad
13. Es necesario para generar ideas
¿Cómo surge la CREATIVIDAD
DatoCosa
Hecho
Hecho
Dato
Cosa
Cosa
Hecho
DatoHecho
TÉCNICA 1:SCAMPER (BOB EBERLE)
Lista de preguntas que estimulan la generación de ideas.
S
C
A
M
P
E
R
USTITUIR?
OMBINAR?
DAPTAR?
AGNIFICAR / MODIFICAR?
UTILIZARLO (put) PARA OTROS USOS?
LIMINAR O REDUCIR AL MÍNIMO?
EORDENAR / INVERTIR?
SCAMPER (BOB EBERLE)
1º Establecimiento del problema.
Alternativas lúdicas a los sábados por la noche
2º Planteamiento de las preguntas SCAMPER.
Sustituir. (Sustituir cosas, lugares, procedimientos, gente, ideas...)
¿Qué pasaría si se saliera los martes?
¿Y si las fiestas son en el campo en vez de en la ciudad?
¿Qué podemos cambiar de la noche del sábado?
¿Y si cambiamos el alcohol por regalos?
¿Y si cambiamos la noche por el día?
Combinar. (Combinar temas, conceptos, ideas, emociones...)
¿Y si el sábado noche se hicieran competiciones deportivas?
¿Y si el sábado por la noche el cine fuera gratis?
¿Cómo combinar la diversión con el silencio?
¿Cómo divertirnos más días aunque trabajemos?
Adaptar.(Adaptar ideas de otros contextos, tiempos, escuelas, personas...)
¿Qué se ha hecho en otros sitios?
¿Cómo se divierte la gente en Laponia?
¿Y en Mongolia?
¿Cómo se divertía la gente hace 50 años en España?
¿Cómo nos gustaría divertirnos en el futuro: dentro de 100 años?
Modificar
Modificar. (Añadir algo a una idea o un producto, transformarlo)
¿Qué hay en los parques durante la noche de los sábados?
¿Quién está en las bibliotecas la noche de los sábados?
¿Qué hay en los colegios la noche de los sábados?
¿Y en los museos?
SCAMPER (BOB EBERLE)
Utilizarlo para otros usos (extraer las posibilidades ocultas de las cosas)
¿Y si hacemos deporte durante la noche de los sábados?
¿Y si trabajamos la noche de los sábados?
¿Y si recibimos cursos?
¿Y si descansamos?
Eliminar (Sustraer conceptos, partes, elementos del problema)
¿Si todos fuéramos en silla de ruedas?
¿Si no pudiéramos beber a partir de las 11?
¿Qué pasaría si tuviéramos que salir solos?
¿Y si el dinero de los sábados por la noche lo pudiéramos invertir en viajes en
el verano, cursos de formación o bienes de consumo duraderos?
¿Cómo salir y no beber alcohol?
¿Cómo hacer una fiesta sin ruido?
¿Cómo divertirnos sin dinero?
Reordenar (o invertir elementos, cambiarlos de lugar, roles...)
¿Qué pasaría si tuviéramos que trabajar los fines de semana?
¿Qué pasaría si se saliera de lunes a viernes?
¿Qué pasaría si se pudiera beber en una biblioteca?
SCAMPER (BOB EBERLE)
3º Evaluación de las ideas.
Durante este proceso se han generado respuestas a las preguntas planteadas.
Muchas de ellas serán ideas que deben ser evaluadas poniendo de acuerdo a unos
criterios que pueden ser elaborados por los componentes del grupo o que ya han
sido establecidos con anterioridad.
SCAMPER (BOB EBERLE)
TÉCNICA 2:FLOR DE LOTO
Fue desarrollado por Yasuo Matsumura y aplicado
como técnica creativa por Michalko
Se empieza con un problema o tema central y se
trabaja hacia fuera, usando círculos cada vez más
amplios o “pétalos”. El tema central lleva a ideas
las cuales se convierten ellas mismas en temas
centrales, y así sucesivamente. Los temas que se
van desplegando provocan nuevas ideas y nuevos
temas.
1. Escriba el problema o tema central en el centro del
diagrama.
2. Piense en ideas o aplicaciones relacionadas y
escríbalas en los círculos que están alrededor
(etiquetados de la A a la H).
3. Use las ideas escritas en los círculos de la A a la H
como temas centrales para las cajas círculos que están
alrededor.
4. Intente pensar ocho nuevas ideas que impliquen el
nuevo tema central y escríbalas en los cuadrados que
lo rodean. Utilice estimuladores de ideas para ayudarle
a generar ideas. Llene tantas cajas como pueda.
5. Continúe el proceso hasta que haya completado todo lo
que pueda del diagrama.
6. Evalúe las ideas.
TÉCNICA 2:FLOR DE LOTO
MAPAS MENTALES
Su creador fue Tony Buzan
El lenguaje es muy limitado para distinguir algo que ocurre en el
cerebro
Comunicar aquello que estamos pensando es tremendamente
complicado
No comunicar cosas que pensamos es dejar que nuestras ideas
mueran
Esta técnica permite ayudarnos a comunicar al resto de personas e
incluso a nosotros mismos lo que estamos pensando
MAPAS MENTALES
Los mapas mentales o cartografía mental es una técnica visual, que
combina las capacidades de los dos hemisferios cerebrales y el
impacto de las imágenes; esto es, combinado palabras y referencias
visuales, para crear relaciones lógicas de la información y hacer más
fácil el recuerdo de la misma
MAPAS MENTALES
1. Se toma una hoja de papel, grande o pequeña, según sea un
mapa grupal o individual.
2. El problema o asunto más importante se escribe con una
palabra o se dibuja en el centro de la hoja.
3. Los principales temas relacionados con el problema irradian de
la imagen central de forma ramificada.
4. De esos temas parten imágenes o palabras claves que trazamos
sobre líneas abiertas, sin pensar, de forma automática pero
clara.
5. Las ramificaciones forman una estructura nodal.
2
PALABRAS CLAVE Y
RECORDATORIOS
4
ANOTE TODO LO QUE
LE VENGA A LA MENTE
1
TEMA CENTRAL
7
ARRACIMAR
6
UTILIZAR
GRÁFICOS
COLORES Y
SÍMBOLOS 5 CONECTAR
8
REVISAR
3
LETRAS MAYÚSCULAS
MAPAS MENTALES
Le permitieron realizar la fertilización cruzada
de ideas, técnicas y modelos conceptuales, al
transferirlos de un problema al siguiente.
Si tenía éxito con una idea nueva, repasaba sus
cuadernos para retomar ideas e inventos
abandonados,a la luz de lo aprendido
recientemente.
Si se bloqueaba cuando trabajaba con una idea
nueva, repasaba sus cuadernos para ver si había
en ellos algún pensamiento e idea que pudiera
proporcionarle un nuevo enfoque.
LOS CUADERNOS DE EDISON
Anotaba en ellos sus observaciones del mundo natural, patentes
fracasadas y trabajos de investigación de otros inventores. Adoptó la
costumbre de buscar ideas nuevas e interesantes sobre problemas
que otros hubieran utilizado con éxito en diferentes campos.
Sus cuadernos de inventos eran utilizados como trampolines para
otros inventos e ideas.
Para Edison, una idea sólo necesitaba ser original en su
adaptación al problema en que él estaba trabajando
LOS CUADERNOS DE EDISON
Walt Whitman también fue bastante original en la forma que
recogía ideas para estimular su potencial creativo:
En cualquier momento que despertaba su imaginación, lo
anotaba en un pequeño pedazo de papel
Guardaba los pedazos en varios sobres que titulaba de
acuerdo con el área temática que contenía.
Cada vez que sentía la necesidad de producir nuevos
pensamientos o perspectivas seleccionaba los diferentes
sobres pertenecientes a su tema o interés del momento
Recuperaba ideas a veces al “azar” y, en otras ocasiones
solo las relevantes; luego “entretejía” como si estuviera
creando un tapiz de ideas. Estos tapices se convertían en la
base de un nuevo poema o ensayo
Criterios para seleccionar ideas:
Ideas que contengan atributos estrechamente
relacionados con el problema
Aplique la idea a la necesidad del problema.
Puede utilizar la totalidad de la idea o sólo
una parte. Puede que tenga que modificar las
ideas para la aplicación a la solución.
Combine y aplique atributos o
procedimientos apropiados a dos o más ideas
Criterios para seleccionar ideas:
Ideas que contengan atributos
estrechamente relacionados con el
problema
Aplique la idea a la necesidad del
problema. Puede utilizar la totalidad de
la idea o sólo una parte. Puede que tenga
que modificar las ideas para la aplicación
a la solución.
Combine y aplique atributos o
procedimientos apropiados a dos o más
ideas
“Mi único genio es la capacidad de crear algo nuevo
partiendo de ideas e inventos de los demás”
Henry Ford
Se te plantea el siguiente dilema Moral:
Estás conduciendo tu coche en una noche de tormenta
terrible. Pasas por una parada de autobús donde se
encuentran tres personas esperando:
1. Una anciana que parece a punto de morir.
2. Un viejo amigo que te salvó la vida una vez.
3. El hombre perfecto o la mujer de tus
sueños.
¿A cuál llevarías en el coche, habida cuenta que sólo tienes
sitio para un pasajero?
PENSAR CREATIVAMENTE
Este es un dilema ético-moral que una vez se utilizó en una
entrevista de trabajo.
Podrías llevar a la anciana, porque va a morir y por lo tanto deberías
salvarla primero; o podrías llevar al amigo, ya que te salvó la vida una
vez y estas en deuda con él. Sin embargo, tal vez nunca vuelvas a
encontrar al amante perfecto de tus sueños.
El aspirante que fue contratado (de entre 200 candidatos) no dudó al
dar su respuesta. Me encanta, y espero poder utilizarlo alguna vez en
alguna entrevista.
¿QUÉ DIJO?
Simplemente contestó: "Le daría las llaves del coche a mi amigo, y le
pediría que llevara a la anciana al hospital, mientras yo me quedaría
esperando el autobús con la mujer de mis sueños.“
Moraleja: Debemos superar las aparentes limitaciones que nos
plantean los problemas, y aprender a pensar creativamente
DOS BASES PARA LA CREATIVIDAD
Conectar lo que no
está conectado
Combinar cosas
BRAINSTORMING
Desarrollado por Alex Osborn
También llamado torbellino de ideas, tormenta de
ideas, es una técnica grupal para la generación de
ideas.
Actividad divertida: Ambiente relajado y familiar
Dejar que todas las ideas salgan a la
superficie y se expresen.
Mantener un grado de estructuración y
orden.
PRINCIPIOS DEL BRAINSTORMING
Aplazamiento del juicio o suspensión de la crítica mientras
se generan ideas.
Cuántas más ideas se sugieran, mejores resultados se
conseguirán.
Registrar las ideas.
La producción de ideas en grupo es más efectiva que la
individual.
Elaborar o mejorar esas ideas.
ETAPAS DEL PROCESO
Calentamiento
Generación
de
Ideas
Trabajo
con las
Ideas
Evaluación
CALENTAMIENTO
Ejercitación del grupo para un mejor funcionamiento
Ejemplo:
“Decir objetos que valgan menos de 6 €, nombrar todas las
cosas blandas que se nos ocurran....”
GENERACIÓN DE IDEAS
Se establece un número de ideas al que queremos llegar
Se marca el tiempo durante el que vamos a trabajar.
Y.... Las cuatro reglas fundamentales
Toda crítica está prohibida
Toda idea es bienvenida
Tantas ideas como sea posible
El desarrollo y la asociación de las ideas es deseable
Los participantes dicen todo aquello que se les ocurra de acuerdo con el problema planteado y guardando las reglas anteriores.
Ejemplo:
“¿Qué podemos hacer para mejorar los problemas del tráfico urbano?
Respuestas: Quemar las coches, vivir en el campo, restringir los días de circulación, aumentar muchísimo el precio de los coches, aumentar el precio de la gasolina, ir en bici, ir a pie, no salir de casa, vivir todos en la misma casa, penalizar el uso del coche...........
Difiere
el juicio
Busca ideas
salvajes
Combina
ideas
Las reglas de oro del Pensamiento Divergente:
PENSAMIENTO DIVERGENTE
Busca
cantidad
TRABAJO CON LAS IDEAS
Mejorar las ideas existentes mediante la aplicación de una lista de control
Agregar otras ideas
Emplear preguntas. Ejemplo:
IDEA: No salir de casa en coche
¿Aplicar de otro modo?.¿Cómo vivir sin salir en coche?
¿Modificar? ¿Cómo salir de casa sin usar el coche?
¿Ampliar? ¿Cómo estar siempre fuera de casa sin coche?
¿Reducir? ¿Cómo salir sin coche sólo una vez/semana?
¿Sustituir? ¿ Cómo salir con otros medios?
¿Reorganizar? ¿Cómo trabajar y vivir sin coche?
¿Invertir? ¿Cómo vivir siempre en un coche?
¿Combinar? ¿Cómo usar un coche varios desconocidos?
Tras esta etapa, para variar la forma de trabajo:
• El trabajo del grupo es complementado y/o sustituido por el trabajo
individual o por contactos grupales.
• La comunicación verbal es complementada y/o cambiada por comunicación
escrita.
• La reunión de ideas sin valoración es interrumpida por fases de valoración.
• El comienzo sin ideas ya existentes es modificado mediante un inicio con un
“banco de ideas”.
• La reunión constructiva de estímulos es complementada por una compilación
destructiva de desventajas.
• La integración espontánea de ideas puede ser complementada y/o sustituida
por una integración sucesiva.
• La lista de control puede ser complementada y/o cambiada por estímulos
visuales
EVALUACIÓN
Tras la generación de ideas, el grupo establece los criterios con
los cuales va a evaluar las ideas.
• Ejemplo:
“Rentabilidad de la idea, grado de factibilidad, grado de
extensión de la idea....
ACTORES DEL BRAINSTORMING
Director/Moderador
Todos comprendan el problema
Todas las ideas se anotan
No se permiten comentarios ni críticas
Sólo habla el participante y el que anota
Pasar rápidamente de una idea a la siguiente
Secretario
Participantes
Todos participan
E. De Bono: SEIS SOMBREROS (1)
Blanco Rojo
Cuando nos ponemos estos sombreros queremos transmitir:
Hechos puros.
Números e
Información
Sentimientos
Emociones
Intuiciones
Sensaciones
Preferencias
Experiencias
Amarillo
Positivo
Valores
Constructivo
Sentido de la
Oportunidad
Lógica
Verde Azul
Creatividad
Alternativas
Nuevas Ideas
Posibilidades
Síntesis
Control del
proceso
El proceso de
pensamiento en
sí
Cuando nos ponemos estos sombreros queremos transmitir:
E. De Bono: SEIS SOMBREROS (2)
Negro
Precaución
Cuidado
Evaluar Riesgos
Juicios Críticos
Se analizan en profundidad las distintas alternativas de solución listadas en la fase anterior.
DEFINIR LOS CRITERIOS
DE EVALUACIÓN
DEFINIR EL SISTEMA A
SEGUIR
Definir los criterios que voy a utilizar
para decidir si las soluciones son
válidas o no (rentabilidad, plazo,
dificultad,...)
CUIDADO CON LOS ERRORES A LA
HORA DE ESTABLECER LOS
CRITERIOS, tiene consecuencias en la
TOMA DE DECISIONES
Examinar las alternativas
de solución bajo los
mismos parámetros
EVALUACIÓN DE LAS SOLUCIONES
Soluciones posibles
Recursos para implantarlas
Reducción de costes si se implantan
Plazo para conseguir resultados
Posibilidad de conseguir resultados...
SE TRATA DE ANALIZAR:
Y DE HACER UNA COMPARATIVA
OJO AL RIESGO DE
SOLUCIONES ATRACTIVAS A
PRIMERA VISTA
EVALUACIÓN DE LAS SOLUCIONES
PASAR DIFERENTES SOLUCIONES POR UN TAMIZ
PONDERACIÓN
DE CRITERIOS
CRITERIOS
OBLIGATORIOS
LA SOLUCIÓN QUE NO LOS
CUBRE, SE ELIMINA
CRITERIOS
DESEABLES
SÓLO SE EVALÚAN LAS
QUE SUPERAN EL FILTRO
ANTERIOR
CONSECUENCIAS
ADVERSAS
CRITERIOS OBLIGATORIOS
Si se cumplen, la alternativa avanza, si no, se descarta.
Sirven de llave.
Requisitos indispensables, se han de cumplir.
CRITERIOS DESEABLES
Pueden matizar a los obligatorios.
Otros aspectos, aparte de los obligatorios , que sería deseable que
cumpliera la alternativa
Hay que ponderarlos, darles peso, priorizarlos.
Después calificar cada alternativa.
El producto de peso por nota es el valor.
CHECK-LIST SOLUCIÓN PROPUESTA
¿puede solucionar satisfactoriamente la situación?
¿cómo puedo certificarlo o probarlo?
¿cuánto tiempo debe emplearse?
¿cuándo se conocerán las repercusiones o los éxitos?
¿qué medios son necesarios? (dinero, tiempo, personas, material,
etc).
¿qué utilidad aporta esta solución o esta propuesta?
¿quién debe intervenir?
¿qué cambios son necesarios?
¿qué relación existe entre los gastos y los ingresos?
¿cuánto tiempo durará la solución?
EL ERROR NO ES ERRAR;
ES NO APRENDER DEL ERROR
Es imposible avanzar sin cometer errores
Lo anterior no significa que “todo vale”
Permitamos cometer errores, siempre que:
• No sean críticos
• Sean asumibles
• Pueda corregirse más adelante
De ahí la importancia de una adecuada
GESTIÓN DE RIESGOS
