Profesor: Dr. C. Yodaira Borroto Pentón

Profesor: Dr. C. Yodaira Borroto Pentón

EVALUACIÓN DEL

MANTENIMIENTO.

Empleo de indicadores.

Universidad Central «Marta Abreu» de las Villas

INTRODUCCIÓN

Control:

Función del ciclo administrativo que se encarga de medir y corregir el desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos.

Proceso básico de control

Establecer metas

Medir el desempeñoCorregir variaciones

1. Gastar más que el valor de los beneficios.

2. Estimular la desinformación.

3. Confundir control con centralización.

4. Desconocer las víctimas.

5. Controlar por controlar.

Errores al diseñar sistemas de controlErrores al diseñar sistemas de control

Gastar más que el valor de los Gastar más que el valor de los beneficiosbeneficios

USUARIO: PARA SALIR TIENE QUE

PRESENTAR EL VALE DE DEVOLUCIÓN DE LOS

CUBIERTOS. GRACIAS.

Manifestaciones: Manifestaciones:

Resultados de menor calidad,más lentos y más dificultosos.

Costo control mayor o igual al valor de la pérdida si no se aplica.

Control aplicado

PÉRDIDA DE TIEMPO

MAYORES COSTOS

MENORES INGRESOS

Efectos:

El control como mecanismo irritante

Estimular la desinformación

¿Por qué preocupar al jefe?


Priorizar cantidad sobre calidad.

Pedir información que nunca necesitó o que ahora ya no hace falta.

Explotar ante malas noticias fomentando en consecuencia “sólo lo que es grato al oído.”

Avisar con anticipación día y hora en que se van a hacer los controles.

Efectos:

PERDIDA DE TIEMPOINDISCIPLINAPERDIDA DE CONTROLGRAN RIESGO

Confundir control con centralización¿Cómo estará la cola de las

aprobaciones?


No utilizar o utilizar mal la “delegación de autoridad”

Exigir que todo deba llevar la aprobación o el visto bueno de los jefes superiores

Demandar la consulta previa incluso en lo que está descentralizado

Querer dominarlo todo que es el camino más corto para no dominar nada

EfectosEfectos: :

PÉRDIDA DE TIEMPOCUELLO DE BOTELLAINICIATIVA LIMITADA

DELEGACIÓN INVERSAMAYORES COSTOS

PÉRDIDA DE CONTROL

Desconocer a las víctimaseEste supersistema

lo hice yo solo. Tremenda sorpresa

para las empresas

Es de esas sorpresas que causan terror


No tener en cuenta el tipo de personal o el tamaño, complejidad y localización de las entidades donde se va a implantar.

Considerar solo las necesidades informativas de los superiores y desconocer lo que requiere la base para el autocontrol.

No valorar los efectos que en el flujo productivo, los servicios o los costos provocará el sistema.

EfectosEfectos

: :

PÉRDIDA DE TIEMPOMENOR COMPROMISO COLECTIVO

INICIATIVA LIMITADAPÉRDIDA DE CONTROL

DESESTÍMULO AL AUTOCONTROL

Controlar por controlar

Cierro pero tengo controles


Organizar la producción o el servicio en función del control y no al contrario.

Convertir la información primaria en espectáculos de tablas y pancartas que solo muestran: DATOS

Pedir mayor cantidad de información que la capacidad para manejarla e interpretarla

No utilizar la información resultante del control y condenarla al olvido en archivo pasivo o en el cesto de basura

EfectosEfectos: : PÉRDIDA DE TIEMPOREACCIONES LENTAS

ACUMULACIÓN DE PAPELESMAYORES COSTO

PÉRDIDA DE CONTROL

• Auditoría del Mantenimiento

• Empleo de Indicadores

“Cuando puedes medir aquello de lo que estás

hablando y expresarlo en números, puede decirse

que sabes algo de ello; pero cuando no puedes

medirlo, cuando no puedes expresarlo en números,

tu conocimiento es deficiente y poco satisfactorio”

Lord Kelvin

Reflexión …

Un indicador o índice es:

•Un parámetro numérico que facilita la información sobre un factor crítico identificado en la organización, en los procesos o en las personas respecto a las expectativas o percepción de los clientes en cuanto a costo-calidad y plazos.

•Son guías que permiten medir la eficacia de las acciones tomadas, así como medir los desvíos entre lo programado y realizado.

Indicadores de Mantenimiento

¿¿ ??

Reglas de oro en la definición de indicadores

1. Los resultados deben medir lo que realmente la empresa espera del Departamento de Mantenimiento.

2. Los indicadores deben ser representativos y fáciles de medir.

3. Los indicadores de resultado deben tener en cuenta a clientes internos.

4. Analice la posibilidad de medir tiempos de ciclos y procesos.

5. Analice indicadores de la competencia (benchmarking).

6. Esfuércese en implantar una cultura de medición en los técnicos.

7. Utilice sólo e indispensablemente los indicadores que le interesen.

8. Preocúpese de involucrar a su equipo en la definición del indicador.

9. Analice la eficacia de cada indicador.

10.Elimine o cambie aquellos indicadores que lo precisen.

¿Que indicadores utilizamos en nuestras empresas para

medir el desempeño del área de mantenimiento?

Indicadores de Mantenimiento. Clasificación

Lourival Tavares (2005)

•Índices de clase mundial

•Costo de mantenimiento

•Gestión de equipos

•Gestión de mano de obra

González Fernández (2010)

•Básicos• Fiabilidad• Disponibilidad• Costo

•Elaborados• Eficacia Global del

Departamento• Avance tecnológico y

utilización de recursos• Gestión económica• Calidad y desarrollo de

RRHH

PDVSA (1998)

•Indicadores de seguridad

•Índices de rendimiento

•Índices de costo

•Indicadores de efectividad

Indicadores de Clase Mundial

TMEF = Hrs. de Marcha

Cantidad de Correctivos

Contamos las OT Correctivas

Tiempo de operación

Tiempo Medio Entre Fallos


Tiempo Medio Para Reparación

TMPR = Hrs. de Reparación

Cantidad de Correctivos

Contamos las OT Correctivas

Sumamos las horas de parada en las OT Correctivas

Indicadores de mantenimiento

indicadores de clase mundialDisponibilidad:es una función que permite estimar el porcentaje de tiempo total en que se puede esperar que un equipo esté disponible para cumplir la función para la cual fue destinado (Amendola, 2003)


indicadores de clase mundialDisponibilidad:

es la probabilidad de que el equipo esté operando satisfactoriamente , cuando se usa bajo condiciones estables, donde el tiempo total considerado incluye el tiempo de operación, tiempo activo de reparación, tiempo inactivo, tiempo en mantenimiento preventivo, tiempo administrativo y tiempo logístico (Mora Gutiérrez & Pérez Peral, 2004).



n

1iii

n

1ii

HTMNHROP

HROPDisp

HTMN: tiempo activo de reparación, tiempo inactivo, tiempo en mantenimiento preventivo, tiempo administrativo y tiempo logístico



HTMN: tiempo activo de reparación, tiempo inactivo, tiempo en mantenimiento preventivo, tiempo administrativo y tiempo logístico

n

i

n

i

HCAL

HTMNHCAL

1

1Disp=


Disponibilidad

DISP = Hrs. Período - Hrs. Mtto

Hrs. Período

Sumamos las horas de parada en todas

las OT

Calculamos las horas entre las fechas seleccionadas


indicadores de clase mundial

Tabla Seguimiento

Disponibilidad


indicadores de clase mundial

Gráfica de Disponibilidad

Disp.-mes

0.91

0.92

0.93

0.94

0.95

0.96

0.97

0.98

0.99

1

Ener

o

Febr

ero

Mar

zo

Abril

May

o

Juni

o

Julio

Agos

to

Sept

iem

bre

Oct

ubre

Nov

ienm

bre

Dic

iem

bre

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

M eses de l año 2005.

Dis

poni

bilid

ad d

el

equi

po(B

aocá

mar

a).

Disp.-mes


Disponibilidad

Disponibilidad Inherente:

Tal como es vista por el personal de mantenimiento (excluye las

paradas por mantenimiento preventivo, las demoras en suministros y

las demoras administrativas), o sea, está basada únicamente en la

distribución de fallos y de tiempo de reparación.

% TMPRTMEF

TMEFDI


Disponibilidad

Disponibilidad Alcanzada: Para empresas que invierten tiempos relevantes en actividades

planeadas (incluye tanto el mantenimiento preventivo como el

correctivo, pero no incluye las demoras en suministros y las demoras

administrativas).

% 100*TMMATMEM

TMEMDA

Tiempo Medio en que Mantenimiento estuvo Activo

Tiempo Medio Entre Mantenimientos


Disponibilidad

Disponibilidad Operacional: Tal como es vista por el usuario (incluye mantenimiento preventivo,

correctivo, y el tiempo de demora antes de realizar el mantenimiento,

como las esperas por partes de repuesto y por la disponibilidad de

personal calificado).

% 100*TPMTMEM

TMEMDO

Tiempo de Parada para Mantenimiento


La Disponibilidad y la Confiabilidad

Expresa la confianza del equipo para trabajar un determinado período sin fallas.


Costo Total de Mantenimiento

Siendo:CP: el costo de personal (salario y aporte a la seguridad social).CM: el costo materiales.CT: el costo de la tercerización.CD: el costo de depreciación de los equipos.CE: el costo por pérdida de facturación.

CECDCTCMCPCTM

Otros índices engañosos:

El costo de mantenimiento HA BAJADO en un 17%.

Una forma muy eficaz de reducir costos de mantenimiento (y

lamentablemente muchas veces aplicada), es hacer el mínimo de

mantenimiento posible. Las consecuencias inmediatas son muy

favorables, pero al mediano y largo plazo pueden ser Dramáticas!


Costo de Mantenimiento por Facturación

% 100* P

CTMCMPF

CTM=CP+CM+CT+CD+ CE

Valor de la producción en el período

Indicadores de Mantenimiento. Clasificación

Laurival Tavares (2005)

•Índices de clase mundial

•Costo de mantenimiento

•Gestión de equipos

•Gestión de mano de obra

González Fernández (2010)

•Básicos• Fiabilidad• Disponibilidad• Costo

•Elaborados• Eficacia Global del

Departamento• Avance tecnológico y

utilización de recursos• Gestión económica• Calidad y desarrollo de

RRHH

PDVSA (1998)

•Indicadores de seguridad

•Índices de rendimiento

•Índices de costo

•Indicadores de efectividad

DISP - Disponibilidad de EquiposIMEQ - Edad Promedio de los Equipos (Años)MTMS - Repuestos - Movim. stock (meses)

PSPT - Personal Mantenimiento / TotalPSCT - Personal Contratado / TotalPSCP - Personal Contratado / PropioPSSS - Relación Supervisores / Supervision.PSTO - Personal - Rotatividad - Turn Over

TBMC - Trabajo en Mantenimiento CorrectivoTBPT - Trabajo en Man. Prevent. p/TiempoTBPE - Trabajo en Man. Prevent. p/ EstadoOAPM - Otras Actividades Personal de Manten.

CMFT - Costo de Mantenimiento p/ FacturaciónCMIV - Costo de Mantenimiento p/ InversiónCRPS - Costo Relativo de Personal PropioCRMT - Costo Relativo de MaterialCRCT - Costo Relativo de ContrataciónCROT - Otros Costos Relativos

PSSP - Personal Nivel Superior / Pes. Manten.PSQL - Personal Calificado / Personal Manten.PSNQ - Personal No Calificado / Pes. Man.PSTR - Personal en Capacitación

OGCT - Organización - Mantenimiento Centraliz.OGDC - Organización - Mantenimiento Descent.OGMS - Organización - Mantenimiento Mixta

TFAC - Tasa de Frecuencia de AccidentesTGAC - Tasa de Gravedad de Accidentes

Costos de Mantenimiento

Equipos/Repuestos

Actividades de Mantenimiento

Distribución del Personal

Formación del Personal

Organización del Mantenim.

Seguridad

• Inadecuada selección de los índices, excesivos en número y no jerarquizados.

• Insuficiente y confusa definición que provoca diferentes interpretaciones y/o cálculos.

• Escasa o nula identificación de la relación existente entre el índice y los factores críticos.

• Inadecuación en los sistemas de captación de datos para la determinación de los índices, cálculos erróneos y/u obtenidos con retraso, con lo cual se pierde la aptitud y rapidez de acción.

• Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la información adecuada.

• Carencia de controles sistemáticos.

Errores en que se incurren al trabajar con indicadores

El problema está en saber qué debemos medir, cómo medirlo y con quién.

¿En la práctica, qué indicadores debemos utilizar en nuestras empresas para evaluar el desempeño del área de

mantenimiento?

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

DEL MANTENIMIENTO

Cuadro de Mando Integral (CMI)

El CMI es una herramienta de gestión que traduce la

estrategia de la empresa en un conjunto coherente de

indicadores, simples e identificadores de los resultados del

Departamento.

El problema de muchas empresas no está en diseñar la

estrategia sino en cómo garantizar que la estrategia

formulada sea implementada con éxito.

Amat i Salas (2003)

El CMI es una Metodología para LA FORMULACIÓN e IMPLANTACIÓN

de ESTRATEGIAS (plan estratégico) en las organizaciones.

Principios del

CMI No se puede gestionar y controlar, lo que no se puede

medirLo que mides es lo que consiguesLo que se mide, puede mejorarse

Alinear la organización con la estrategia

Hacer que la estrategia sea un proceso continuo

PRINCIPIOS DEL

CMI

Procedimiento propuesto


Equipo encargado de liderar y ejecutar la definición del CMIM.

Conformación:

Especialistas con conocimientos generales sobre el tema (de ser necesario se realizará la capacitación de los expertos involucrados en las técnicas y métodos empleados).

Conformación y organización dele quipo de trabajo

Aclaración y traducción de la misión del Área de Mantenimiento

Determinar los Factores Clave de Éxito (FCE) de la función de Mantenimiento

Definición de las perspectivas del CMIM

Definición de los objetivos del área de Mantenimiento para cada perspectiva

Selección de los indicadores para cada objetivo definido

Análisis de las desviaciones y ejecución de acciones correctivas


A partir de la visión y misión de la empresa se realiza el desdoblamiento de los fines y directrices del Departamento de Mantenimiento.

Se promueve el intercambio sobre:•Los criterios de valor que se generan al cliente.

•Grado de desagregación y conocimiento de la estrategia en los miembros de la organización.

•Si están o no expresados en la actual misión y visión los principales valores del departamento.


Identificar los aspectos que llevan al éxito o fracaso de la estrategia.

Esto implica:

•Centrar la atención y los recursos en lo que realmente es importante.

•Adecuar los sistemas de planificación y control a los FCE.

•Flexibilidad y dinámica. A medida que evoluciona o cambia el contexto de la organización, los FCE varían.


Alternativas:

1.La empresa posee un CMI: buscar cómo el Área de Mantenimiento debe tributar, mediante la definición de perspectivas específicas, al logro de un adecuado desempeño de cada una de las perspectivas generales de la empresa.

2.No se encuentra definido un CMI para la empresa: a partir de la misión empresarial, se define la propuesta de CMI para el Área de Mantenimiento específicamente.


¿Cómo se debería presentar ante el entorno para tener éxito financiero?

Perspectiva Financiera

¿Cómo se debería presentar ante los clientes para alcanzar la visión?

Perspectiva Clientes

¿En qué procesos deben ser excelentes para satisfacer a los niveles superiores y clientes?

Perspectiva Procesos Internos

¿Cómo se mantendrá y sustentará la capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar la visión?

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento


Mapa Estratégico

Diagrama que describe cómo una organización crea valor conectando los objetivos con relaciones Causa - efecto explícitas.

Se utiliza para integrar las cuatro perspectivas de un CMI.


Indicador:

Descripción:

Expresión: Leyenda:

Metas: Frecuencia de medición:

Responsable:

Observaciones:

Mapa del Indicador

APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PARA LA DEFINICIÓN DE UN CUADRO DE

MANDO INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA

EJEMPLO

Equipo de trabajo:

•Especialista de producción

•Especialista control y calidad

•Especialista del Departamento de Mantenimiento

•Responsable de Seguridad y Medio Ambiente

•Especialista en Contabilidad y Finanzas

•Personal de Mantenimiento con experiencia

EJEMPLO

Premisas que se persiguen:

•Busca mantener un flujo de producción estable (continuidad de los procesos industriales) mediante la conservación del buen estado técnico del equipamiento.

•Mantener los estándares de calidad de los productos que le permitan a la empresa ser líder en el mercado (calidad requerida en nuestros productos)

•Tener el mínimo de efectos desfavorables en el medio ambiente (disminución del impacto negativo sobre el medio ambiente)

•Incurrir en el mínimo de costos posibles en las rutinas de mantenimiento (mínimo de costo en sus operaciones)

EJEMPLO

• Eficiencia económica

• Orientación al cliente

• Protección medio ambiental

• Previsión y rapidez de acción

• Seguridad de los trabajadores

• Motivación y profesionalidad del personal

EJEMPLO

MISIÓN

Perspectiva Financiera

Perspectiva Mantenimiento

Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje

Perspectiva Producción

EJEMPLO

EJEMPLO

Mapa Estratégico

EJEMPLO

EJEMPLO

Aplicación

Perspectiva Financiera Perspectiva Producción (cliente)

• Costo de mantenimiento por unidad de producción

• Índice de depreciación

• Utilización de los recursos

• Índice de utilización de los portadores energéticos

• Índice de impacto ambiental

• Disponibilidad operacional

• Tiempo medio entre fallas

• Cantidad de accidentes relacionados con mantenimiento

Perspectiva Mantenimiento (procesos internos)

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

• Tiempo de respuesta

• Número de piezas de repuesto en inventario

• Rotación del inventario de piezas de repuesto

• Cantidad de reclamaciones por mala calidad del mantenimiento

• Tasa de aplicación de investigaciones

• Motivación del personal

• Horas de capacitación

• Tasa de innovaciones



EJEMPLO

Perspectivas

En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes.

Número de perspectivas: entre tres y cinco

Objetivos Estratégicos

Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado

Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.

Indicadores

No existen indicadores perfectos.

Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual

Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores.

Es mejor medir aproximadamente que no medir

Metas

Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables

Iniciativas

Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.

Relaciones de causa-efecto

Su discusión produce un gran aprendizaje.

Todos los objetivos deben figurar en alguna relación causa-efecto.

Responsables

Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su

seguimiento (“monitorización”).

Alineamientos de recursos

Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.

Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la entidad.

El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros

sistemas de Gestión.

Gestión del Cambio

La implantación eficaz del Cuadro de Mando Integral requiere de acciones

complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar

comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.

Premisas Indispensables

1. La participación y patrocinio de la Alta Dirección como fuente de ideas y de impulso al proyecto (se reconozca el mantenimiento como función indispensable para lograr los objetivos de la empresa).

2. El compromiso de los trabajadores involucrados en todo el proceso de definición del CMIM en la empresa.

3. La disponibilidad de especialistas, ya sean internos o externos, con las competencias necesarias para realizar la definición y aplicación de las perspectivas, FCEM, objetivos e indicadores asociados.

4. La disponibilidad de un sistema que garantice toda la información necesaria para el desempeño del CMIM.

¿¿ ??Es muy dependiente del tipo de proceso y organización

Lo fundamental para el cálculo de indicadores es disponer de una fuente de datos confiable; para lo cual estos datos deben cumplir una serie de propiedades.

• Actuales o lo más recientes posibles.

• Auditables: que se permita la transparencia y conocimiento de

las suposiciones o consideraciones en su recogida y

tratamiento.

• Específicos: aplicable al tipo de equipamiento o componente

específico al cual se refieren.

• Con una muestra extensa: la muestra debe ser grande, basada

en numerosos registros de fallos.

• Aplicables al medio en que se desempeñan: es importante

considerar tanto el medio interno como el ambiente.

• Relacionados con el régimen de trabajo: un mismo equipo

tendrá un comportamiento diferente n dependencia del

régimen de trabajo.

Profesor: Dr. C. Yodaira Borroto Pentón

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