“PROCESOS PRODUCTIVOS Y HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS”

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE TABASCO

DIVISIÓN DE PROCESOS INDUSTRIALES“INGENIERÍA EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL”

INVESTIGACIÓN

“PROCESOS PRODUCTIVOS Y HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS”

PROFESOR: RICARDO DEVEZE GARCÍA

Materia:

ALUMNO: TSU. JULIO ALBERTO OSNAYA AGUILAR

Matricula: 421130164

Grupo: 2-A vespertino

VILLAHERMOSA TAB. A 14 DE NOVIEMBRE DE 2014

INTRODUCCIÓN

Se realiza el siguiente trabajo para demostrar los conocimientos adquiridos durante nuestra estancia en esta universidad, de este modo describiremos los procesos de producción, herramientas administrativas que son aplicadas en la industria, métodos y causas de desperdicios inherentes al proceso.

Cabe hacer mención que se dividirá este trabajo en cuatro capítulos para un mejor entendimiento.

2 CAPÍTULO IV. HERRAMIENTAS DE LA MANNUFACTURA ESBELTA |

INDICE

CAPÍTULO I. DESPERDICIOS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS............5

PROCESOS PRODUCTIVOS.................................................................6

1.1. DESPERDICIOS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS..........................................6

1.2. EL DESPERDICIO IMPORTANCIA EN TODA EMPRESA.......................................6

1.3. CATEGORÍAS DE DESPERDICIOS EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN.. .7

1.4. LOS NUEVOS DESPERDICIOS...................................................................................8

1.5. TIEMPO MUERTO DE MAQUINA...............................................................................8

1.6. MANO DE OBRA............................................................................................................9

1.7. MÉTODOS INSUFICIENTES.........................................................................................9

1.8. PÉRDIDAS EN LA MATERIA PRIMA........................................................................10

1.9. PÉRDIDAS AL MEDIO AMBIENTE...........................................................................10

1.10. PÉRDIDAS ENERGÉTICAS.........................................................................................10

CAPÍTULO II. ESTRATIFICACIÓN DE LAS PERDIDAS DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS................................................................................11

2.0 DIAGRAMA DE PARETO..............................................................12

2.1. PASOS PARA REALIZAR UN DIAGRAMA DE PARETO EN UNA HOJA DE CÁLCULO.............................................................................................................12

EJEMPLO..............................................................................................................................13

CAPÍTULO III. HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS PARA REDUCIR DESPERDICIOS...............................................................................21

3.0. HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA EL CONTROL ESTADÍSTICO.........22

3.1. PLANTILLAS DE RECOGIDA DE INFORMACIÓN....................................................23

3.3. HISTOGRAMAS...............................................................................................................25

3.3.1. INTERPRETACIÓN DEL HISTOGRAMA..............................................................26

3.3.2. CONSTRUCCIÓN DE UN HISTOGRAMA...........................................................26

3.1.2. DIAGRAMA DE PARETO........................................................................................29

3.1.3. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO................................................................................35


3.1.4. DIAGRAMAS DE CONTROL..................................................................................39

CAPÍTULO IV. HERRAMIENTAS DE LA MANNUFACTURA ESBELTA........42

4.0. HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA....................................................43

4.1. DEFINICIÓN......................................................................................................................43

4.2. OBJETIVO..........................................................................................................................44

4.3. PENSAMIENTO ESBELTO.............................................................................................45

4.4. LOS 5 PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO ESBELTO................................................45

4.5. VALOR AGREGADO Y NO VALOR AGREGADO.....................................................46

4.6. LAS 5`S.............................................................................................................................47

4.6.1. CLASIFICAR (SEIRI)................................................................................................48

4.6.2. ORDENAR (SEITON)..............................................................................................51

4.7. MEJORA CONTINUA (KAIZEN)....................................................................................61

4.8. MODELO SMED...............................................................................................................65

4.8.1. OBJETIVOS DE SMED............................................................................................65

4.8.2. ELIMINAR EL TIEMPO EXTERNO (50%)...........................................................66

4.8.3. BENEFICIOS DE SMED..........................................................................................67

4.8.4. FASES PARA LA REDUCCIÓN DEL CAMBIO DE MODELO.........................68

4.9. DISPOSITIVOS PARA PREVENIR ERRORES............................................................69

4.9.1. FUNCIONES REGULADORAS POKA YOKE.......................................................69

4.9.2. CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS POKA YOKE..........................................70

4.9.4. MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA YOKE.................................71

4.9.5. MEDIDORES SIN-CONTACTO..............................................................................72

4.9.6. TIPOS DE POKA YOKE...........................................................................................75

4.9.7. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE UN BUEN SISTEMA POKA YOKE: 75


CAPÍTULO I. DESPERDICIOS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS


PROCESOS PRODUCTIVOS

Un proceso productivo hace uso de varios recursos, por ejemplo: materias primas, mano de obra, máquinas, recursos naturales, tecnología, etc. Dando como resultado de su combinación, productos o servicios

1.1. DESPERDICIOS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

En los procesos los recursos pueden agregar valor o pueden no hacerlo, entonces cuando se implican actividades que no añaden valor económicamente se conoce con el nombre de desperdicio. O en otras palabras desperdicio es toda mal utilización de los recursos y / o posibilidades de las empresas. (MAURICIO LEÓN LEFCOVICH. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 04-2004).

1.2. EL DESPERDICIO IMPORTANCIA EN TODA EMPRESA

Los desperdicios deben ser tomados con gran importancia, ya que a menores niveles de desperdicios implica mayor calidad, más productividad, menores costos y precios más bajos. Lo que conlleva a un mayor consumo por parte de los consumidores y a su vez mayores ganancias para las empresas.


1.3. CATEGORÍAS DE DESPERDICIOS EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN.

De acuerdo a Mauricio León Lefcovich en su libro Estrategia y dirección estratégica, existen siete categorías clásicas de desperdicio de acuerdo a la clasificación desarrollada por Ohno (mentor del Just in Time), las cuales son:

1. Desperdicio de sobreproducción

2. Desperdicio de inventario

3. Desperdicio de reparaciones / rechazo de productos defectuosos

4. Desperdicio de movimiento

5. Desperdicio de procesamiento

6. Desperdicio de espera

7. Desperdicio de transporte


1.4. LOS NUEVOS DESPERDICIOS

1. Desperdicio de energía.

2. excesivos debidos a improductividades por falta de Control de Gestión.

3. Mala gestión de tesorería, y de créditos y cobranzas.

4. Pérdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos.

5. Talento. Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asignarse a personas menos capacitadas.

6. Diseño. Elaborar productos con más funciones de las necesarias.

7. Gastos. Sobreinversión para la producción requerida.

8. No investigar y analizar debidamente los deseos, necesidades y gustos de los consumidores, como así también su capacidad adquisitiva.

9. Supervisar o controlar todos los procesos.

10.El desequilibrio en la carga de trabajo

1.5. TIEMPO MUERTO DE MAQUINA

Este es el tiempo en que la maquina no puede funcionar con fines de producción ni fines accesorio por averías, operaciones de mantenimiento u otras causas análogas.

Este tiempo, puede obstaculizar el proceso de producción, aunque este puede ser prevenido y su tiempo será proporcional a la eficiencia del operador y del departamento de mantenimiento.


1.6. MANO DE OBRA

La mano de obra como tal es el elemento esencial de la producción, así como también por ser el elemento más complejo para su adecuada administración la cual está a cargo principalmente del departamento de Personal y de Contabilidad; lleva un control por medio de formas estadísticas, reportes, etc.

En las industrias de transformación se vuelve necesario el controlar la eficiencia general de cada departamento de producción y de cada individuo en particular.

Para le medición de eficiencia se hace necesario formular gráficas, relaciones y estadísticos que muestren el rendimiento y aprovechamiento de cada una de las fases de trabajo de la empresa.

Como desperdicio, podemos decir, que la capacidad del personal son características de cada uno, y de igual modo está en manos de la empresa su correcta capacitación. Por lo tanto encontramos condiciones que afectara al proceso de manera directa.

Si la mano de obra no es la correcta, se pueden generar desperdicios Si el personal no está capacitado pude generar un desperdicio. Si la actitud del personal no es el adecuado puede generar un

desperdicio.

Generalizando este concepto podemos decir que si la mano de obra no es la adecuada, no se llevará a cabo el proceso de manera eficaz.

1.7. MÉTODOS INSUFICIENTES

Se define como métodos insuficientes a cualquier método inadecuado para un proceso, estos generan un reproceso en la producción, cabe mencionar que esto se aplica a cualquier área, cuando no se encuentra preparada la empresa para realizar un proceso con la herramienta inadecuada, con procesos que no son estandarizados y personal no capacitado.


Esto también se encuentra cuando el almacén no tiene las refacciones necesarias para realizar un mantenimiento, aquí se presenta una dependencia y causa pérdidas de diferentes índoles. Tiempo, mano de obra, ineficiencia al realizar una medición de productividad, etc.

1.8. PÉRDIDAS EN LA MATERIA PRIMA

Todo proceso de manufactura dependerá de la materia prima, si este tiene un retraso en el traslado, un defecto (características físicas, químicas de su estructura), puede ser causante de un proceso fallido, lo que propiciaría a un retroceso o desperdicio de los mismo, y como cualquier desperdicio se reflejará de forma cuantitativa en el proceso.

1.9. PÉRDIDAS AL MEDIO AMBIENTE Todo proceso de manufactura al llevarse a cabo produce desperdicio, la responsabilidad de cuánto y cómo se realice, esta en el proceso delimitado y estandarizado, aunque existen desperdicios inherentes al proceso.

Ejemplo.

El la creación de un proceso de metalurgia, el desprendimiento de residuos al medio ambiente son inevitables, por decir algo, el agua que es utilizada para enfriar el metal se transforma en gas al contacto, esto se refleja en gases de tipo invernaderos, residuos sólidos, aunque el manejo de estos deberán pasar por un proceso estandarizado por normas que delimiten los pasos para que cuando lleguen al medio ambiente sean lo menos dañinos.

1.10. PÉRDIDAS ENERGÉTICAS


La energía no se crea ni se destruye, solo se transforma. Con este principio podemos decir que cualquier proceso que implique energía existen perdidas, como antes discutimos que cualquier proceso de manufactura existen perdidas, demos un ejemplo.

El paso de electrones atraves de un conductor, sirve para energizar un equipo; en este transcurso se podrá observar que la energía que recorre este conductor no llega por completo, ya que esta energía se ha transformado en calor, esto debido a que el flujo de electrones choca con una barrera que es la resistencia inherente en el medio.


CAPÍTULO II. ESTRATIFICACIÓN DE LAS PERDIDAS DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS


2.0 DIAGRAMA DE PARETO

Esta herramienta administrativa, puede realizarse atraves de una hoja de cálculo. A continuación realizaremos los pasos para realizar un diagrama de Pareto.

2.1. PASOS PARA REALIZAR UN DIAGRAMA DE PARETO EN UNA HOJA DE CÁLCULO

1. Selección del problema que se va a analizar y las causas que lo

categorizan.

2. Decidir qué datos va a necesitar y cómo clasificarlos.

3. Definir el método de recolección de los datos y el periodo de duración de la recolección.

4. Diseñar una tabla para el conteo de datos con espacio suficiente para registrarlos.

5. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de categorías, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.

Después de tener esta información u enriquecerá nuestra grafica, demostraremos los pasos para utilizar la hoja de calculo y posteriormente graficar.


EJEMPLO

La determinación de las principales causas de un problema x. Se utilizan solo 7 categorías, las cuales son denominadas con una letra de la A a la G.

1. Construimos la tabla de frecuencias, con las columnas que necesitamos:

CAUSAS, FRECUENCIA, PORCENTAJE y PORCENTAJE ACUMULADO

2. Calculamos el PORCENTAJE, para lo cual debemos dividir el valor de la frecuencia de cada causa por el total de la muestra. Para ello, posicionados en C2, ingresamos fórmula: =B2/B9 e inmediatamente presionamos la tecla de función F4 una sola vez para indicar que la celda B9 (que contiene el valor de la muestra) es una referencia absoluta.


3. Obtenido el valor, procedemos a copiar la fórmula en las celdas restantes mediante el pinchado y arrastrado del controlador de relleno.


4. Una vez hecho esto, ordenamos los datos de manera que queden ordenadas de manera descendente las causas que más se repiten (es decir las de mayor frecuencia). Para ello, seleccionamos solamente los valores que se encuentran dentro de la tabla, tal como muestra la ilustración.

5. Vamos al menú DATOS y seleccionamos ORDENAR. Ordenamos por FRECUENCIA, de manera descendente y hacemos clic en aceptar. Con los datos ordenados de mayor a menor ya estamos en condiciones de calcular el PORCENTAJE ACUMULADO.

6. Calculamos el POCENTAJE ACUMULADO, para lo cual nos posicionamos en la celda D2. Introducimos la fórmula =C2 y de esta manera obtendremos una copia del primer valor de la columna de PORCENTAJE. Posteriormente, nos posicionamos en la celda D3 e introducimos la fórmula =D2+C3 obteniendo el acumulado.


Para las demás celdas, copiamos la fórmula pinchando y arrastrando el controlador de relleno.


Ya tenemos la tabla completa y estamos en condiciones de realizar el Diagrama de Pareto. Para ello, vamos al menú INSERTAR y elegimos GRAFICO. Una vez dentro, vemos que tenemos dos solapas que muestran una lista de los posibles gráficos que podemos utilizar. Vamos a la solapa de TIPOS PERSONALIZADOS y elegimos el gráfico LINEAS Y COLUMNAS 2. Hacemos clic en siguiente

8. Desplegamos la ventana de RANGO DE DATOS haciendo clic en el icono

9. Una vez hecho esto, seleccionamos el rango de datos de la columna PORCENTAJE y PORCENTAJE ACUMULADO. Presionamos ENTER para volver a la ventana de selección del rango de datos.

10. En la misma ventana, pasamos a la solapa SERIE. En la opción de ROTULOS DEL EJE DE CATEGORÍAS X, desplegamos la ventana de la misma manera como lo hicimos en el punto 8 y seleccionamos los datos de la columna CAUSAS, tal como muestra la ilustración. Presionamos ENTER para volver y hacemos clic en SIGUIENTE.


11. Finalmente, para alinear el gráfico de líneas con el de columnas, debemos realizar lo siguiente. En la solapa EJE, en el apartado de EJE PRINCIPAL, deseleccionamos la opción de EJE DE VALORES Y.

12. Una vez hecho esto, pasamos a la solapa de LINEAS DE DIVISIÓN y, en el apartado de EJE DE VALORES (Y) elegimos la opción de LINEAS DE DIVISIÓN PRINCIPALES.

Hacemos clic en FINALIZAR.

13. Ahora nuestro Diagrama de Pareto está casi listo, solo resta darle el formato que necesitemos para una mejor visualización y presentación.


ANALISIS DEL DIAGRAMA DE PARETO

La utilización de esta herramienta permitió visualizar que el 80% de las fallas son ocasionadas principalmente por las causas C y A, y en menor medida por la causa G De esta manera, se obtiene una lectura fácil sobre cuáles deben ser las causas del problema que deben ser atacadas mediante un Plan de Mejora.


CAPÍTULO III. HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS PARA REDUCIR DESPERDICIOS


3.0. HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA EL CONTROL ESTADÍSTICO

El secreto no pasa por las herramientas, sino por la manera en que éstas son utilizadas e interrelacionadas entre sí a los efectos de lograr los resultados. Además son necesarias tanto disponer de aptitud y actitud para realizar la tarea, aparte de disciplina se debe tener capacidad de observación y análisis, creatividad y voluntad de cambio. Se muestran los procedimientos analíticos básicos para el control estadístico de la calidad. El objetivo de estas herramientas y, en general, de las técnicas estadísticas, es el uso eficiente de la información. Un problema frecuente dentro y fuera de las organizaciones es la presencia de abundantes datos pero escasa información. Un dato es simplemente un conjunto de caracteres numérico y sólo será información si aporta conocimiento útil al analista. Por tanto, el objetivo no es la recogida de datos sino de información.

La información es un valor añadido que el analista proporciona al dato. Para ello es necesario buscar representaciones de los datos que ayuden a extraer de ellos la información que contienen. Existe unanimidad en la literatura relacionada con el control estadístico de la calidad en que las herramientas más importantes para el control estadístico de un proceso son:

1. Plantillas de recogida de información 2. Histogramas 3. Diagramas de Pareto 4. Diagramas causa-efecto 5. Diagramas de control

Cada herramienta es simple poner en ejecución. Estas herramientas se utilizan generalmente para complementarse, más bien que se emplean como técnicas independientes.

Veamos, brevemente en qué consiste cada uno de estos puntos.


3.1. PLANTILLAS DE RECOGIDA DE INFORMACIÓN Las plantillas de recogida de información u hoja de verificación es un formato construido especialmente para recabar datos, de tal forma que sea sencillo su registro sistemático y que sea fácil analizar la manera en que los principales factores que intervienen influyen en una situación o problema específico. Una característica que debe reunir una buena hoja de verificación o plantilla es que visualmente se pueda hacer un primer análisis que permita apreciar la magnitud y localización de los problemas principales. Algunas de las situaciones en las que resulta de utilidad obtener datos a través de las hojas de

verificación son las siguientes: • Describir los resultados de operación o de inspección. • Examinar artículos defectuosos (identificando razones, tipos de Fallas, área de donde proceden, así como máquina, material u operador que participe en su elaboración). • Confirmar posibles causas de problemas de calidad. • Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de mejora. Se recomienda al lector que revise estos formatos de registro de manera detallada, pues con ello quedará claro que la finalidad de especificar distintos factores como tipo de defecto, máquinas, turnos, departamentos, tipo de producto o día, es detectar cuándo estos factores son la principal fuente o pista del problema, ya que si se detecta alguna tendencia especial en la hoja, es

posible actuar con mayor rapidez y precisión, ya que si tiene localizado el sector o condiciones que están generando el problema principal. La hoja de verificación o plantilla es un paso natural dentro de un análisis de Pareto y una estratificación para recabar datos o confirmar pistas de búsqueda. Cada área de la empresa podría empezar a diseñar sus formatos de registro de tal forma que ayude a entender mejor la regularidad estadística de los problemas que se tienen. Por ejemplo.

Accidentes de trabajo, fallas en equipos y mantenimiento, fallas en trámites de administrativos, quejas, inspección y supervisión de operaciones son problemas sobre los que se requiere información que se puede obtener mediante un buen diseño de una hoja de verificación.


Es fácil comprender que la mejora de la calidad ha de sustentarse en datos. Sin embargo, cuando se quiere consultar datos es frecuente observar que éstos no han sido obtenidos de forma planificada ni racional, limitando su utilidad para cualquier análisis mínimamente profundo. Otras veces, los datos no son válidos porque se han tomado de forma distinta a la prevista, invalidando las conclusiones que se quieran deducir de ellos. Por tanto, la recolección de datos ha de planificarse, y para ello lo mejor es el diseño de hojas de verificación o plantillas, construidas a la medida de cada caso. Una plantilla bien diseñada asegura que se recogen los datos que se necesitan (los que verdaderamente proporcionarán información), además de sistematizar y agilizar la recogida de datos. A pesar de lo sencillo e intuitivo que pueda resultar la idea de utilizar una plantilla, muchas veces es origen de mucha pérdida de información. La principal causa es la falta de interés y cansancio que produce la rutina de su cumplimiento. Es por ello que la captura automática de información va ganando terreno frente al uso de plantillas. Su coste puede verse compensado por la rapidez y la precisión.


3.3. HISTOGRAMAS El histograma es una gráfica de barras que permite describir el comportamiento de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión. El histograma permite que de un vistazo se pueda tener

una idea objetiva sobre la calidad de un producto, el desempeño de un proceso o el impacto de una acción de mejora. La correcta utilización del histograma permite tomar decisiones no solo con base en la media, sino también con base en la dispersión y formas especiales de comportamiento de

los datos. Su uso cotidiano facilita el entendimiento de la variabilidad y favorece la cultura de los datos y los hechos objetivos. El histograma es, a pesar de su sencillez, una forma muy completa de presentar la información. En un histograma puede verse a simple vista la siguiente información:

Centralización: es importante ver si los valores se concentran alrededor de uno o varios valores centrales, de forma que alejarse mucho de ellos sea poco probable; o por el contrario, los datos se distribuyen de manera uniforme en cierto rango.

Dispersión: los datos están muy concentrados en un rango estrecho, o

por contra su rango es muy amplio.

Atípicos: unos cuantos valores se alejan del resto.

Asimetría: si hay asimetría en la distribución de los datos quiere decir que los valores muy altos tienen distinta probabilidad de ser obtenidos que los muy bajos.


3.3.1. INTERPRETACIÓN DEL HISTOGRAMA Lo que se aprecia en el histograma como tendencia central, variabilidad y comportamientos especiales, será una información valiosa. Observándolo se pueden contestar varias preguntas tales como: • ¿Hay un comportamiento simétrico?, ¿Hay Sesgo?, ¿Hacia que lado? Para esto basta que se observe la forma del histograma; cuando es resultado de una muestra grande, hay un sesgo significativo puede ser que haya algún problema, como calentamiento de los equipos o instrumentos de medición descalibrados.

• ¿Está centrado el proceso? Con un tamaño de muestra grande es muy fácil ver mediante un histograma si un proceso esta centrado o no, ya que basta observar la posición del cuerpo del histograma respecto a la calidad óptima y a las especificaciones, si no está centrado la calidad que se produce no es adecuada.

• ¿Hay acantilados? Las posibles causas que motivan la presencia de acantilados están: un lote de artículos previamente inspeccionados al 100% donde se excluye a los artículos que no cumplen con alguna medida mínima o que exceden una medida máxima, problemas con el equipo de medición y errores en la inspección. Un acantilado es anormal y debe buscarse la causa del mismo.

• Estratificación. Cuando se obtienen datos que proceden de diferentes máquinas, proveedores u operadores, se hace un histograma por cada fuente y así se podrá encontrar la máquina o proveedor más problemático.

3.3.2. CONSTRUCCIÓN DE UN HISTOGRAMA Para decidir correctamente y detectar posibles anormalidades en los datos se procede a lo siguiente para construir un histograma: Paso 1. Determinar el rango de • datos. La diferencia entre el dato máximo y el dato mínimo.

Paso 2. Obtener • el número de clases (NC) o barras. Ninguno de ellos es exacto, esto depende de cómo sean los datos y cuantos sean. Un criterio usado es del número de clases, debe ser aproximado. Igual a la raíz cuadrada del número de datos.

Paso3. Establecer la longitud de • clase (LC).Se establece de tal manera que el rango pueda ser cubierto en su totalidad por NC. Una forma directa de obtener la LC es dividiendo el rango entre el número de clases, LC= R/NC.


Paso 4. Construir los intervalos de clase. Resultan de dividir el rango (original o ampliado) en NC e intervalos de longitud LC.

Paso 5. Obtener la frecuencia de cada clase. Se cuentan los datos que caen en cada intervalo de clase.

Paso 6. Graficar el histograma. Se grafican en barras, en las que su base es el intervalo de clase y la altura sean las frecuencias de las clases.

Ejemplo: A una fábrica de envases de vidrio, un cliente le está exigiendo que la capacidad de cierto tipo de botella sea de13 ml., con una tolerancia de más o menos 1 ml., La fábrica establece un programa de mejora de calidad para que las botellas que se fabriquen cumplan con los requisitos del cliente. Muestreo= 11,12,13,12,13,14,14,15,11,12,13,12,14,15,11,12,16,16,14,13,14,14,13,15,15 • Rango : 16 –11 = 5 • 2.√5 = 5 • 5/5 = 1

Fuente: http://www.cucei.udg.mx/~luisdegu/calidad_total/Unidad_2/7herbas/ejemhist/ejemhist.htm


Fuente:http://www.cucei.udg.mx/~luisdegu/calidad_total/Unidad_2/7herbas/ejemhist/ejemhist.htm


3.1.2. DIAGRAMA DE PARETO

Cuando un proceso es complejo existen múltiples causas que pueden provocar fallos y afectar a la calidad final de forma significativa. No obstante, un análisis pormenorizado del proceso puede llevar a la conclusión de que no todos los tipos de fallos posibles ocurren con la misma frecuencia ni tienen igual repercusión. Lo más probable es que la mayoría de los fallos sean debidos a un número muy reducido de causas. Esta hipótesis de concentración de causas tiene una amplia contrastación empírica y son muchos los campos en los que se cumple. Este principio empírico de concentración fue popularizado por el italiano Vilfredo Pareto en el siglo XIX en su estudio de la distribución de la renta en Italia. Pareto encontró que el 20% de la población poseía el 80% de la riqueza total. A su vez, de la riqueza que poseía este reducido y afortunado grupo, el 80% pertenecía al 20% de ellos. Este resultado empírico ha dado lugar al denominado Análisis de Pareto, que consiste en comprobar si existe dicha concentración de efectos en el sistema que nos ocupe. A dicha concentración se le suele denominar Ley de Pareto o regla 80/20 (el 80% de los efectos están provocados por el 20% de las posibles causas). La utilidad del

Análisis de Pareto en el SPC es indudable. No sólo es una herramienta potente para controlar el estado de un sistema sino que es extremadamente sencilla. 1. El diagrama de Pareto es un diagrama de barras donde cada barra corresponde a una causa de fallo y la altura es proporcional a la frecuencia de aparición de dicho fallo en el periodo considerado. El diagrama de Pareto ayuda a jerarquizar las prioridades a la hora de actuar sobre un sistema. Lógicamente habrá que actuar en primer lugar sobre las causas que originen la mayor proporción de fallos. 2. Un diagrama de Pareto es una gráfica de barras para datos de conteo. Presenta la frecuencia de cada conteo en el eje vertical y el tipo de conteo o clasificación sobre el eje horizontal. Los tipos de conteo se ordenan en forma descendente de frecuencia ocurrencia; esto es, el tipo que ocurre con mayor frecuencia está a la izquierda. Seguido por el tipo que ocurre con la siguiente mayor frecuencia, y así sucesivamente. El diagrama de Pareto recibe ese nombre por el economista antes citado, que especuló que ciertas economías la mayor parte de la riqueza la poseía una


minoría de las personas. En datos de conteo, el “principio de Pareto” ocurre con frecuencia, y esa es la razón del nombre del diagrama. Los diagramas de Pareto son muy útiles en el análisis de datos de defectos en sistemas de manufactura.

Los pasos para elaborar un diagrama de Pareto son:

5. Selección del problema que se va a analizar y las causas que lo categorizan.

6. Decidir qué datos va a necesitar y cómo clasificarlos.

7. Definir el método de recolección de los datos y el periodo de duración de la recolección.

8. Diseñar una tabla para el conteo de datos con espacio suficiente para registrarlos.

9. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de categorías, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.

10.Organizar las categorías por orden de magnitud decreciente, de izquierda a derecha en un eje horizontal construyendo un diagrama de barras. El concepto de “otros” debe ubicarse en el último lugar independientemente de su magnitud.

11.Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.

12.Eje vertical izquierdo: Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total general.

13.Eje vertical derecho: Marque este eje con una escala desde 0 hasta 100%.

14.Eje horizontal: Divídalo en un número de intervalos igual al número de categorías clasificadas.

15.Dibujar la curva acumulada (Curva Pareto).

16.Marcar los valores acumulados (%) en la parte superior, a lado derecho de los intervalos de cada categoría, y conecte los puntos con una línea continua.


Ejemplo: Construir el diagrama de Pareto de los defectos en elementos estructurales en puertas. Durante una jornada laboral el equipo de control de calidad decidió hacer un conteo de los defectos que se presentaban en los elementos estructurales para puertas que se manufacturaban dentro de la empresa recabando los siguientes datos:

Tabla III. Tabla de defectos en elementos estructurales en puertas

Fuente:http://www.cucei.udg.mx/~luisdegu/calidad_total/Unidad_2/7herbas/ejempare/ejempare.html


DIAGRAMA DE PARETO DE DEFECTOS EN ELEMENTOS ESTRUCTURALES

Fuente: http://www.cucei.udg.mx/~luisdegu/calidad_total/Unidad_2/7herbas/ejempare2/ejempare2.html


Obsérvese cómo el diagrama de Pareto pone de relieve que relativamente pocos defectos, son responsables de la mayor parte de los defectos observados en la pieza. El diagrama de Pareto es una parte importante de un programa de mejoramiento de la calidad porque permite que administradores e ingenieros enfoquen su atención a los defectos críticos en un producto o proceso. Una vez que se identifican estos defectos críticos, deben desarrollarse e implantarse las acciones correctivas para reducir o estimar dichos defectos. Lo anterior es más fácil de hacer cuando nos aseguramos de estar atacando un problema legítimo, pues es más sencillo reducir o eliminar defectos que ocurren con frecuencia que aquellos que se presentan en raras ocasiones.


3.1.3. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

El diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa es un método gráfico que refleja la relación entre una característica de calidad (muchas veces un área problemática) y los factores que posiblemente contribuyen a que exista. En otras palabras, es una gráfica que relaciona el efecto (problema) con sus causas potenciales. El diagrama de Ishikawa es una gráfica en la cual, en el lado derecho, se anota el problema, y en el lado izquierdo se especifican por escrito todas sus causas potenciales, de tal manera que se agrupan o estratifican de acuerdo con sus similitudes en ramas y sub-ramas. El diagrama de Ishikawa es una herramienta muy útil para localizar las causas de los problemas, y será de mayor efectividad en la medida en que dichos problemas estén mejor localizados y delimitados.

El diagrama de Ishikawa es una manera de identificar las fuentes de variabilidad. Para confirmar si una posible causa es una causa real se recurre a la obtención de datos o al conocimiento que se tiene sobre el proceso.


ESQUEMA BÁSICO DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Fuente:http://www.cucei.udg.mx/~luisdegu/calidad_total/Unidad_2/7herbas/ishi2/ishi2.html


A continuación se presentan algunas de las ventajas adicionales que tiene el uso del diagrama de Ishikawa: 1. Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el diagrama.

2. Un DI muestra el nivel de conocimientos técnicos que se han logrado sobre el proceso.

3. Un DI sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y cómo se relacionan entre sí, con lo cual la solución del problema se vuelve un reto y se motiva así el trabajo por la calidad.

4. Los pasos para elaborar un diagrama Causa-Efecto o Ishikawa son:

Entender el o los problemas del proceso. Nombrar un líder para la discusión Generar ideas para desarrollar el diagrama Causa-Efecto. Agotar varios niveles de análisis Agregar información al diagrama de Causa-Efecto hasta que muestre

todas las causas de variación. Revisión final para determinar si todos los puntos de variación están

comprendidos. La construcción del diagrama Causa-Efecto o Ishikawa es de la siguiente manera: 1. Seleccione el efecto a analizar. Hacerlo por consenso 2. Liste las causas posibles que originan el efecto. Lluvia de Ideas 3. Clasifique las causas. Principales, secundarias, terciarias: niveles de análisis 4. Dibuje el diagrama 5. Jerarquice los factores por grado de importancia y defina los de impacto relevante sobre la característica específica. 6. Elabore y ejecute un programa de acciones correctivas de las causas relevantes.

Para iniciar la búsqueda de la solución de un problema en general, y para obtener la información para construir un DI en particular, a menudo se utiliza una sesión de lluvia de ideas.


3.1.4. DIAGRAMAS DE CONTROL En las organizaciones se cuestiona ocasionalmente acerca del efecto que tiene lo que se hace sobre la calidad, la eficiencia y las ventas. El contexto de

estos cuestionamientos es el hecho de que en la empresa, por lo general, reacciona de alguna manera ante los cambios y situaciones adversas. Por ejemplo, se reacciona y actúa ante: • Disminución de ventas. • Cancelación de pedidos. • Deterioro de la calidad. • Lotes rechazados. • Reclamos y quejas de los clientes. • Retraso en la producción. • Aumento de los costos de producción y administración. • Excesiva rotación de personal. • Accidentes de trabajo. • Nuevos productos de la competencia. • Fallas en equipos. • Problemas con proveedores. Existen muchos tipos de gráficos de control. Básicamente, consisten en la representación gráfica de la evolución temporal de una característica que mida la calidad de un artículo o servicio. Las corridas permiten evaluar el comportamiento del proceso a través del tiempo, medir la amplitud de su dispersión y observar su dirección y los cambios que experimenta. Se elaboran utilizando un sistema de coordenadas, cuyo eje horizontal indica el tiempo en que quedan enmarcados los datos, mientras que el eje vertical sirve como escala para transcribir la medición efectuada. Los puntos de la medición se unen mediante líneas rectas. Las gráficas de control son herramientas estadísticas más complejas que permiten obtener un conocimiento mejor del comportamiento de un proceso a través del tiempo, ya que en ellas se transcriben tanto la tendencia central del proceso como la amplitud de su variación. Están formadas por dos corridas en paralelo; una de ellas, la que se coloca en la parte superior, se destina a graficar una medida de tendencia central, que puede ser la medida aritmética o la mediana; y la otra, colocada en la parte inferior, se destina a graficar estadísticos que miden el rango de

dispersión con respecto a dicha medida central. Estos estadísticos pueden ser el rango muestral o la desviación estándar de la muestra. En ambas corridas se señalan tres límites: el superior, el medio y el inferior.


Ejemplos que representan anormalidades en el proceso mediante las gráficas son:

Puntos fuera de los límites

Siete puntos seguidos por arriba o por abajo de la línea central

La aparición de 6 ó 7 puntos consecutivos ascendentes o descendentes, que manifiestan tendencias

La adhesión de los puntos a los límites de control La idea básica de una carta de control es observar y analizar gráficamente el comportamiento de un proceso, con el propósito de distinguir las variaciones debidas a causas comunes de las ocasionadas por causas especiales (atribuibles). Esto permitirá detectar cambios y tendencias importantes en los

procesos. La línea central de una carta de control representa el promedio del estadístico que se está graficando, cuando el proceso se encuentra en control estadístico. Las otras dos líneas de llaman límites de control, superior e inferior, y están en una posición tal que, cuando el proceso está en control estadístico, hay una alta probabilidad de que prácticamente todos los valores del estadístico

(puntos) caigan dentro de los límites. De esta manera, si todos los puntos están dentro de los límites, entonces se supone que el proceso está en control estadístico. Por el contrario, si al menos un punto está fuera de los límites de control, entonces esto es una señal de que pasó algo especial, por lo que es necesario investigar cuál es la causa de este comportamiento o cambio especial. En general, los límites de control son estimaciones de la amplitud de la variación natural del estadístico (promedio, rangos, etcétera.) que se grafica en la carta. Ejemplo: El gráfico consta de una línea central que representa el valor

medio de la variable de interés en muestras que se toman sucesivamente. El gráfico tiene, además, otras dos líneas paralelas a la central que representan los límites de control superior e inferior. Si los datos que se van obteniendo se hallan dentro de estos límites, se considera que el proceso está bajo control; es decir, sólo están actuando causas asignables sobre la variabilidad. Por el contrario, si algún valor cae fuera de dichos límites, se considera que ha actuado alguna causa no asignable. El proceso, entonces, podría estar fuera de control, por lo que se ha de actuar sobre el proceso para recuperar el control.


Ejemplo de gráfico de control

Fuente: http://www.eticayempresa.com/cursostat/Capitulo2.pdf


CAPÍTULO IV. HERRAMIENTAS DE LA MANNUFACTURA ESBELTA


4.0. HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA

4.1. DEFINICIÓN Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio El respeto por el trabajador: Kaizen La mejora consistente de Productividad y Calidad Objetivos de Manufactura Esbelta


4.2. OBJETIVOLos principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:

Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción Crea sistemas de producción más robustos Crea sistemas de entrega de materiales apropiados Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Beneficios

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

1. Reducción de 50% en costos de producción2. Reducción de inventarios3. Reducción del tiempo de entrega (lead time)4. Mejor Calidad5. Menos mano de obra6. Mayor eficiencia de equipo7. Disminución de los desperdicios

Sobreproducción Tiempo de espera (los retrasos) Transporte El proceso Inventarios Movimientos Mala calidad


4.3. PENSAMIENTO ESBELTO

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.

4.4. LOS 5 PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO ESBELTO1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto

o servicio. Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos

son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.2. Identifica tu corriente de Valor:

Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor

3. Crea Flujo:

Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo

4. Produzca el "Jale" del Cliente5. Persiga la perfección:

Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

Se verán varias herramientas que nos ayudaran a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.


4.5. VALOR AGREGADO Y NO VALOR AGREGADO Valor agregado es cualquier paso clave del proceso de trabajo, que contribuye directamente al logro de una mayor satisfacción del usuario final, o a mejorar la eficiencia del proceso mismo; y que al no realizarlo, impacta grandemente los resultados. Valor no agregado es cualquier paso en el proceso de trabajo, que no contribuye al logro de una mayor satisfacción del usuario final, o a mejorar la eficiencia del proceso mismo; y que si se deja de hacer, no impacta en los resultados finales. Ejemplo de algunas actividades que no agregan valor: Mover, distribuir, inspeccionar, re-trabajar, probar, almacenar, esperas, demoras.


4.6. LAS 5`S Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:

• Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri • Ordenar: Seiton • Limpieza: Seiso • Estandarizar: Seiketsu • Disciplina: Shitsuke

Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo. El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo. La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:

• Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados. • Mayor calidad. • Tiempos de respuesta más cortos. • Aumenta la vida útil de los equipos. • Genera cultura organizacional. • Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos.


4.6.1. CLASIFICAR (SEIRI)

Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a un área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó

que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso". CLASIFICAR CONSISTE EN:

• Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. • Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. • Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo. • Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.

• Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible.

• Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir averías.

• Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretación o de actuación Beneficios de clasificar.

Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura.

CLASIFICAR PERMITE:


• Liberar espacio útil en planta y oficinas. • Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos.

• Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de producción, carpetas con información, planos, etc.

• Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuesto en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros.

• Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc.

• Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.


CLASIFICAR (SEIRI)


4.6.2. ORDENAR (SEITON)

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales.

Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."

El ordenar permite: • Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.

• Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia.

• Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro. • En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control de limpieza.

• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido, combustibles.

• Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción Beneficios de ordenar. • Beneficios para el trabajador.

• Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo. • Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial.


• El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad. • La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo.

• Se libera espacio. • El ambiente de trabajo es más agradable.

• La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo.

BENEFICIOS ORGANIZATIVOS • La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso.

ELIMINACIÓN DE PÉRDIDAS POR ERRORES. • Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo. • El estado de los equipos se mejora y se evitan averías. • Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa. • Mejora de la productividad global de la planta.


ORDENAR (SEITON)


4.6.3. LIMPIEZA (SEISO)

Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de defecto. La limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:

• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. • Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección". • Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento.

• El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor CALIFICACIÓN.

• No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias.

BENEFICIOS DE LA LIMPIEZA

• Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. • Mejora el bienestar físico y mental del trabajador. • Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y SUCIEDAD.

• Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza.

• La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del

Equipo (OEE).

• Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes.

• La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque.


LIMPIEZA (SEISO)


4.6.4. ESTANDARIZAR (SEIKETSU)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3's. El estandarizar sólo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo. La estandarización pretende:

• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.

• Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento.

• Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.

• En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado.

• El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.

• Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo (Jishu Hozen) Beneficios de estandarizar. • Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo. • Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el


SITIO DE TRABAJO EN FORMA PERMANENTE.

• Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo.

• Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos

LABORALES INNECESARIOS.

• La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares. • Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo.

• Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.


ESTANDARIZAR (SEIKETSU)


4.6.5. DISCIPLINA (SHITSUKE)

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Esta disciplina implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por la demás y mejor calidad de vida laboral, además:

• El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable. • Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organización.

• Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas.

• Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.

• Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

BENEFICIOS DE ESTANDARIZAR • Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.

• La disciplina es una forma de cambiar hábitos.

• Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas.

• La moral en el trabajo se incrementa.

• El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas.

• El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día.


4.7. MEJORA CONTINUA (KAIZEN) Proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que "Kaizen" es "cambio para mejorar" o "mejoramiento continuo" Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como "muda", en cualquiera de sus seis formas.

La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una dirección envuelta guía a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente. Kaizen transforma compañías en 'Competidores Globales Superiores’.


4.7.1. LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE KAIZEN

1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.

2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual.

3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.

4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología y consultores.

5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.

6. Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos.

7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japonés).

8. Se orienta hacia los procesos.

9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, auto-disciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo).

10.El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.


4.4.2. PASOS PARA IMPLANTAR KAIZEN

Paso 1. Selección del tema de estudio

El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:

Objetivos superiores de la dirección industrial Problemas de calidad y entregas al cliente Criterios organizativos Posibilidades de replicación en otras áreas de la planta Relación con otros procesos de mejora continua Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la

planta Factores innovadores y otros

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto

La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario. En esta clase de equipos intervienen trabajadores de las diferentes áreas involucradas en el proceso productivo como supervisores, operadores, personal técnico de mantenimiento, compras o almacenes, proyectos, ingeniería de proceso y control de calidad.

Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos

En este paso es necesario un análisis del problema en forma general y se identifican las pérdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la información sobre averías, fallos, reparaciones y otras estadísticas sobre las pérdidas por problemas de calidad, energía, análisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operación para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta información se debe presentar en forma gráfica y estratificada para facilitar su interpretación y el diagnóstico del problema. Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora.


Paso 4: Diagnóstico del problema

Antes de utilizar técnicas analíticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y mantener las condiciones básicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo. Estas condiciones básicas incluyen: limpieza, lubricación, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. También es importante la eliminación completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminación, polvo, etc. Esto implica realizar actividades de mantenimiento autónomo en las áreas seleccionadas como piloto para la realización de las mejoras enfocadas.

En una empresa sin Kaizen el trabajador haría lo siguiente

1. No meterse en lo que no de su área.

2. Tratándose de su área, avisa para que alguien reponga el tornillo.

3. Solamente en caso de que la misma situación se repita muchas veces se afectará la planeación. Entonces el jefe le explicará el problema al especialista para que diseñe un cambio en la ruta de ensamble.

Que hace un trabajador que practica el Kaizen

1. Averigua por qué está tirado el tornillo aunque no sea en su departamento.

2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo comentan sobre las posibilidades de que suceda en otros automóviles. Allí puede surgir la solución mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de producción, lo ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados en el mismo día.

La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida, sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar, merece ser mejorada de manera constante.

El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe de pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa. El Kaizen es la base sobre la cual las empresas japonesas conquistaron los mercados mundiales, ofreciendo productos y servicios de alto valor agregado para sus clientes y consumidores. Dichas empresas se ven en la siguiente figura cuyos logos se muestran a continuación.


4.8. MODELO SMED

SMED significa "Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito", Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares usados habitualmente.

4.8.1. OBJETIVOS DE SMED Facilitar los pequeños lotes de producción Rechazar la fórmula de lote económico Correr cada parte cada día (fabricar) Alcanzar el tamaño de lote a 1 Hacer la primera pieza bien cada vez Cambio de modelo en menos de 10 minutos Aproximación en 3 pasos

Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer después o esperando a que la máquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden de las partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y equipamiento es necesario, qué personas intervendrán y los materiales de inspección necesarios). El objetivo es transformar en un evento sistemático el proceso, no dejando nada al azar. La idea es mover el tiempo externo a funciones externas.


4.8.2. ELIMINAR EL TIEMPO EXTERNO (50%)El estudio de tiempos y métodos permitirá encontrar el camino más rápido y mejor para encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son unos de los mayores causantes de demoras. La unificación de medidas y de herramientas permite reducir el tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje permitirá hacer operaciones de forma externa ganando este tiempo de operaciones internas.

Para mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de equipos de gente.Dos o más personas colaboran en el posicionado, alcance de materiales y uso de las herramientas. La eficacia está condicionada a la práctica de la operación. El tiempo empleado en la práctica bien vale ya que mejoraran los resultados.

Estudiar los métodos y practicar (25%) Eliminar los ajustes (15%) Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se

recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la última vez. Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se

requiere fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de

matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios estándar.


4.8.3. BENEFICIOS DE SMED

Producir en lotes pequeños Reducir inventarios Procesar productos de alta calidad Reducir los costos Tiempos de entrega más cortos Ser más competitivos Tiempos de cambio más confiables Carga más equilibrada en la producción diaria Fases para la reducción del cambio de modelo

Fase 1. Separar la preparación interna de la externa

Preparación interna son todas las operaciones que precisan que se pare la máquina y externas las que pueden hacerse con la máquina funcionando. Una vez parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios, esto permite disminuir el tamaño de los lotes.

Fase 2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa

La idea es hacer todo lo necesario en preparar – troqueles, matrices, punzones,...- fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando ésta se pare, rápidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rápidamente.


Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste

Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva especificación requerida. En otras palabras los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien – se llama ajuste en realidad a las no conformidades que a base de prueba y error va llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones –. Además se emplea una cantidad extra de material.

Fase 4. Optimización de la preparación

Hay dos enfoques posibles:

1. Utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distinto producto (diseño de conjunto)

2. Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseño en paralelo) Arm v7 neon vers 1.7.31

4.8.4. FASES PARA LA REDUCCIÓN DEL CAMBIO DE MODELOTécnicas para la reducción del cambio de modelo

Estandarizar las actividades de preparación externa Estandarizar solamente las partes necesarias de la máquina Utilizar un elemento de fijación rápida Utilizar una herramienta complementaria Usar operaciones en paralelo Utilizar un sistema de preparación mecánica


4.9. DISPOSITIVOS PARA PREVENIR ERRORES (POKA YOKE)

El término "Poka Yoke" viene de las palabras japonesas "poka" ( error inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.

Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.

4.9.1. FUNCIONES REGULADORAS POKA YOKE

Métodos de Control

Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho más fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.

No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la máquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir después, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede diseñar un mecanismo que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fácil localización; y después corregirla, evitando así tener que detener por completo la máquina y continuar con el proceso.


Métodos de Advertencia

Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una función reguladora menos poderosa que la de métodos de control.

En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que los métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de métodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo, o cuando factores técnicos y/o económicos hagan la implantación de un método de control una tarea extremadamente difícil.

4.9.2. CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS POKA YOKE

1. Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto.

2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la inspección de un número específico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces.

3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo método tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la implantación de un dispositivo Poka Yoke.


4.9.4. MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA YOKE

Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:

1. Medidores de contactoInterruptor en límites, microinterruptores. Estos verifican la presencia y posición de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los interruptores de límites están equipados con luces para su fácil uso.

2. Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de objetos, posición, dimensiones, etc., con una alta sensibilidad.

Transformador diferencial. Cuando se pone en contacto con un objeto, un transformador diferencial capta los cambios en los ángulos de contacto, así como las diferentes líneas en fuerzas magnéticas, esto es de gran ayuda para objetos con un alto grado de precisión.

Trimetron. Un calibrador digital es lo que forma el cuerpo de un "trimetron", los valores de los límites de una pieza pueden ser fácilmente detectados, así como su posición real. Este es un dispositivo muy conveniente ya que los límites son seleccionados electrónicamente, permitiendo al dispositivo detectar las medidas que son aceptadas, y las piezas que no cumplen, son rechazadas.

Relevador de niveles líquidos. Este dispositivo puede detectar niveles de líquidos usando flotadores


4.9.5. MEDIDORES SIN-CONTACTO

Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en distancias desde objetos y los cambios en las líneas de fuerza magnética. Por esta razón deben de usarse en objetos que sean susceptibles al magnetismo.

Interruptores fotoeléctricos (transmisores y reflectores). Interruptores fotoeléctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo transmitido entre dos interruptores fotoeléctricos es interrumpido, y el tipo reflector, que usa el reflejo de las luces de los rayos. Los interruptores fotoeléctricos son comúnmente usados para piezas no ferrosas, y los de tipo reflector son muy convenientes para distinguir diferencias entre colores. Pueden también detectar algunas áreas por la diferencia entre su color.

Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de sistemas detectores hacen uso de un rayo de electrones. Los sensores de luces pueden ser reflectores o de tipo transmisor.

Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras ópticas.

Sensores de áreas. La mayoría de los sensores detectan solo interrupciones en líneas, pero los sensores de áreas pueden detectar aleatoriamente interrupciones en alguna área.

Sensores de posición. Son un tipo de sensores que detectan la posición de la pieza.

Sensores de dimensión. Son sensores que detectan si las dimensiones de la pieza o producto son las correctas.

Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan deformaciones, grosor y niveles de altura.

Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los productos pasan o no pasan por un lugar, también pueden detectar la presencia de metal mezclado con material sobrante.


Sensor de colores. Estos sensores pueden detectar marcas de colores, o diferencias entre colores. A diferencia de los interruptores fotoeléctricos estos no necesariamente tienen que ser utilizados en piezas no ferrosas.

Sensores de vibración. Pueden detectar cuando un articulo esta pasando, la posición de áreas y cables dañados.

Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar dos productos que son pasados al mismo tiempo.

Sensores de roscas. Son sensores que pueden detectar maquinados de roscas incompletas.

Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en corrientes de aire ocasionados por la colocación o desplazamiento de objetos, también pueden detectar brocas rotas o dañadas.

Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número de ciclos, conteo, y transmisión de información

Detector de cambios de presión. El uso de calibradores de presión o interruptores sensitivos de presión, permite detectar la fuga de aceite de alguna manguera.

Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura pueden ser detectados por medio de termómetros, termostatos, coples térmicos, etc. Estos sistemas pueden ser utilizados para detectar la temperatura de una superficie, partes electrónicas y motores, para lograr un mantenimiento adecuado de la maquinaria, y para todo tipo de medición y control de temperatura en el ambiente industrial.

Detectores de fluctuaciones en la corriente eléctrica. Relevadores métricos son muy convenientes por ser capaces de controlar las causas de los defectos por medio de la detección de corrientes eléctricas.

Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de una maquinaria que pueden ocasionar defectos, es muy conveniente el uso de este tipo de detectores de vibración.


Detectores de conteos anormal. Para este propósito se deben de usar contadores, ya sean con relevadores o con fibras como sensores.

Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronómetros, relevadores de tiempo, unidades cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse para este propósito.

Medidores de anormalidades en la transmisión de información. Puede usarse luz o sonido, en algunas áreas es mejor un sonido ya que capta más rápidamente la atención del trabajador ya que si este no ve la luz de advertencia, los errores van a seguir ocurriendo. El uso de colores mejora de alguna manera la capacidad de llamar la atención que la luz simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor.

Comparación en la aplicación de distintos tipos de dispositivos contra erroresLa siguiente figura nos indica los tipos de dispositivos contra errores que existen actualmente, quien los emplea, el costo clasificado en bajo, medio, alto o muy alto, cuánto mantenimiento requiere y la confiabilidad del dispositivo.

Tipo Fuente Costo Mantenimiento Confiabilidad Físico / mecánico Empleados Bajo Muy bajo Muy alta Electro / mecánico Especialistas Más alto Bajo Alta Electrónicos Poco especialistas Más alto Bajo pero especializado Alta


4.9.6. TIPOS DE POKA YOKE

Se puede observar que conforme la aplicación se torna más tecnológica, el costo también se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la solución al problema, no justificar la compra de un dispositivo muy costoso.

4.9.7. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE UN BUEN SISTEMA POKA YOKE:

Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso no será rentable son parte del proceso.

Son parte del proceso, llevan a cabo "100%" de la inspección

Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan feedback rápidamente par que los errores puedan corregirse


CONCLUSIÓN

En este trabajo he querido demostrar las diferentes herramientas administrativas, tipos de desperdicios en los procesos de manufactura, por lo cual ejemplifique algunos de estos procesos y herramientas para un mejor entendimiento, todos estos divididos en capítulos para su mejor comprensión

Cabe señalar que se aplicaron todos los conocimientos adquirido a lo largo de la carrera, para disminuir riesgo y desperdicios optimizando los procesos productivos, implementando estrategias y dispositivos para prevenir errores.


“PROCESOS PRODUCTIVOS Y HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS”

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