Procesos de Seguimiento, Control y Cierre del Proyecto€¦ · Ejemplo de valor ganado en un...
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Universidad Católica del Norte
Escuela de Negocios Mineros
Diplomado en Proyectos Mineros
Procesos de Seguimiento, Control y Cierre del Proyecto
II versión DPM
Antofagasta, noviembre de 2014
Mario Salmona Petersen Ingeniero Civil UCH, PMP, PMI-RMP, PMI-SP, SCPM
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 1
Bienvenidos
• Bienvenidos a estos dos Módulos:
1.- Procesos de Seguimiento Control, y
2.- Cierre del Proyecto
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 2
Relator del Módulo
• Ingeniero Civil, Universidad de Chile;
• Certificaciones PMI®: PMP®, PMI-RMP®, PMI-SP®,
• PMI® Leadership Masters Class, noviembre 2008, Denver, Colorado;
• Stanford Certified Project Manager, SCPM®, Stanford University, mayo 2008;
• SDI Facilitator, Number US 10699, Personal Strenghts, USA, 2010
• PMI® Capítulo Chileno Presidente años 2006 y 2007;
• Participación en INN grupo de expertos Revisión Norma ISO 21500, “Guidance on Project Management”.
• Consultor, experiencia mayor a 25 años en proyectos de la minería
3 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Objetivos de Aprendizaje
– Entregar principios de administración y control de proyectos
– Aplicable a proyectos chicos y grandes
– Adaptable a todo tipo de proyectos en la industria minera: inversión y/o operación. producción, mantención y reparación.
– Crear conocimiento de control/metodología
– Mejorar la ejecución de proyectos
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 4
Bibliografía
• PMBOK, Guía, Quinta Edición, 2013, PMI
• Las 21 Cualidades Indispensables de un Líder, John C Maxwell, 2006
• Execution, The Discipline of Getting Things Done, Bossidy & Charan, Crown Business, 2002
• Earned Value. Project Management, Fleming and Koppelman, Third edition, 2005, PMI
• Mejores Prácticas en Proyectos de minería
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 5
Contenidos
1. Introducción
2. Procesos de seguimiento y control según PMBOK de PMI
3. La Función de Control del Dueño en los proyectos de la minería
4. La gestión del Valor Ganado como herramienta de control
5. Ejemplo de valor ganado en un proyecto de la minería
6. Procesos de cierre del proyecto
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 6
Expectativas de los Participantes
1. ¿Qué preguntas traen para este módulo?
2. ¿Qué recomendaciones, información, o destrezas, quieren obtener?
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 7
Gestión de la Integración del Proyecto
Mario Salmona Petersen, julio 2014
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control
• El Grupo del Proceso de Seguimiento y Control está compuesto por: – los procesos requeridos para monitorear,
– analizar
– y regular el progreso y el desempeño del proyecto,
• De manera de identificar áreas en las que el plan requiera cambios, y para iniciar los cambios correspondientes.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 9
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control
• Beneficio clave:
– el desempeño del proyecto se observa y se mide,
– de manera sistemática y regular,
– a fin de identificar variaciones respecto del plan para la dirección del proyecto(PEP).
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 10
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 11
Controlar los cambios y recomendar acciones
correctivas o preventivas para anticipar posibles
problemas
Monitorear las actividades del
proyecto, comparándolas con el PEP y con la línea base
para la medición del desempeño del
proyecto,
Influir en los factores que podrían eludir el control integrado de
cambios o la gestión de la configuración, de
modo que únicamente se implementen los cambios aprobados
Grupos de Procesos PMI
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 12
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 PMBOK GUIDE ® 5th Ed.
13
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control
• En esta fase usted deberá gestionar: – La medición del desempeño del proyecto
– La implementación de los cambios aprobados
– Asegurar que los entregables del proyecto están cumpliendo con los estándares de calidad
– La gestión de los eventos de riesgos
– Administración de las adquisiciones
– Evaluación de las acciones correctivas en el registro de riesgos
– Comunicación del avance del proyecto
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 14
Ejercicio
• ¿Cuáles son las ACCIONES específicas requeridas como parte de un proceso de seguimiento y control?
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 15
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control
• Controlar el proyecto simplemente significa mantenerlo alineado con el plan.
• Esto puede ser el trabajo más importante del proyecto.
• Si las desviaciones son significativas, y no son gestionadas cuidadosamente, los objetivos del proyecto puede que no se cumplan.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 16
Varianza del Proyecto
• Definida como la diferencia entre un tiempo planificado y el real, costos o métricas de desempeño.
• Es una función de las solicitudes de cambios o de los resultados del trabajo que difieran de aquellos diseñados durante la fase de planificación del proyecto.
• Una vez que se ha identificado una desviación, sigue la aplicación de una acción correctiva.
• Podrá descubrir las desviaciones cuando reciba los informes de avance del proyecto.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 17
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control
• Durante el trabajo de monitorear y controlar el proyecto es cuando se ve el avance, el que está determinado comparando los resultados del trabajo actual contra el plan.
• Los resultados de visibilidad del proyecto entregan una ventana de oportunidades, para que usted provea las acciones correctivas y preventivas que se requieran.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 18
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control
• El proyecto está ya en ejecución, y se debe controlar el desempeño contra el plan, y controlar los cambios que puedan ocurrir, asegurando que esos cambios se realicen bajo los procesos de gestión de cambios.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 19
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control
• Entender la gestión de las desviaciones
• Verificar el alcance del proyecto
• Monitorear y controlar el alcance
• Monitorear y controlar el cronograma
• Monitorear y controlar los costos
• Monitorear y controlar la calidad
• Comunicar los resultados
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 20
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas y Salidas
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 21
Realizar el Control Integrado de Cambios: Entradas y Salidas
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 22
Tipos de Cambios en Proyectos
• Existen 3 grandes categorías:
– Bases y Alcances
– Transferencia de trabajo
– Desarrollo (Diseño, ejecución, estimación)
• Las Bases y Alcances del proyecto están definidas en el diseño del proceso y las Bases de Diseño, por ejemplo:
– Ubicación de la instalación
– Cantidad y Calidad de la materias primas y productos
– Fuente de los Recursos.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 23
Definición de los Estados de Cambios
• Pronósticos o Potenciales: – Aquellos que no han sido comunicados al contratista o al Nivel
Superior de la Organización
• Pendientes: – Cambios que están en vías de aprobación, o que necesitan de algún
estudio adicional
• Aprobados: – Cambios aprobados por el Nivel Superior de la organización del
Proyecto, de acuerdo al Manual de Procedimientos o Aprobaciones.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 24
Definición de los Estados de Cambios
• Todos estos Cambios. Los Aprobados, Pendientes y Pronósticos, se deben mostrar en el presupuesto actualizado (Current Control Estimate), y en el Forecast.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 25
ORIGINAL CONTROL ESTIMATE
CHANGES ORDERS & TRANSFER
CURRENT CONTROL ESTIMATE
Definición de los Estados de Cambios
• Si el Presupuesto Actualizado es mayor al Presupuesto Original, los cambios han ocurrido en forma más rápida que el modelo teórico planeado – Se deben realizar acciones correctivas por parte de la Administración
del Proyecto
• Si se compara el Forecast con el Presupuesto actualizado antes de la Contingencia, se puede medir al Contratista de acuerdo a su Standard entregado (Presupuesto, Productividad, etc.).
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 26
Modificaciones o Cambios
• Cambio de Alcance/Bases de diseño
• Transferencia contable
• Desarrollos de diseño
• Evento aleatorio extraordinario
• Condiciones económicas (Escalación)
• Desempeño del Contratista
• Desarrollo/cambio de Plan de Ejecución
• Error de estimación/Omisión
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 27
Contingencias/Cambios Prácticas en Minería
• No todos los cambios son cubiertos por la contingencia
• Los cambios no cubiertos por la contingencia van directamente al “over-run”
• Previo a la aplicación de la contingencia, la estimación de costos directos es condicionada, aplicando: – Un factor de crecimiento a las cubicaciones de movimientos de tierras,
hormigones, estimaciones de acero, cañerías, cables: • -20 a 25% para Clase V
• 10 a 15% para Clase III
• Un factor de pérdida a las partidas anteriores, normalmente en el rango de 8 a 10%
• Un factor de condicionamiento de las cotizaciones, variable de 2 a 10% según el equipo.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 28
Clasificación Costos en Minería (AACEI)
29
Claves de Clasificación de Cambios
• No cubierto por Contingencia – Cambio de alcance/Bases de diseño
– Transferencia contable
– Evento Aleatorio Extraordinario
– Condiciones Económicas
– Desempeño del contratista
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 30
Claves de Clasificación de Cambios
• Cubierto por Contingencia – Desarrollo de diseño
– Desarrollo por Ejecución
– Error de Estimación/Omisión
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 31
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 32
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 33
Ejemplo
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 34
Validar el Alcance: Entradas y Salidas
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 35
Controlar el Alcance: Entradas y Salidas
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 36
Controlar el Cronograma: Entradas y Salidas
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 37
Informe de Progreso Físico
• La Carta Gantt
• La Curva S
• La Curva S Objetivo
• La Curva S más probable
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 38
Controlar los Costos: Entradas y Salidas
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 39
El Informe de Costos
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 40
Descripción Apro (1)
Cambios post Apro(2)
Estimación de Control(3)
Ordenes de Cambio (4)
Est. De Control Corriente
Compromisos Gastos Pronóstico Diferencia
Categorías Elementos de control relevantes
Presupu-esto
Modificaciones realizadas durante prep. Estim. de control
Costos estándares para seguimiento del proyecto
Modificaciones adicionalesdisminuciones referidas a la estim. de control
Suma de 3+4
Ordenes de compra emitidas, Contratos emitidos, compromisos monetarios adquiridos
Desembolso de caja y gastos deven-gados no paga-dos a la fecha del informe
Mejor estimación del costo a la fecha del informe
Diferencia entre pronóstico y estimación de control corriente
Controlar la Calidad
• Proceso de monitorear y registrar los resultados de la ejecución de las actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar los cambios necesarios.
• Los beneficios clave de este proceso incluyen: (1) identificar las causas de una calidad deficiente del proceso o del producto y recomendar y/o implementar acciones para eliminarlas, y
(2) validar que los entregables y el trabajo del proyecto cumplen con los requisitos especificados por los interesados clave para la aceptación final.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 41
Controlar la Calidad: Entradas, Herramientas y Salidas
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 42
Las Siete Herramientas de Gestión y Control de la Calidad
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 43
Términos de Control de la Calidad
• Prevención (evitar que haya errores en el proceso), e inspección (evitar que los errores lleguen a manos del cliente).
• Muestreo por atributos (el resultado es conforme o no conforme) y muestreo por variables (el resultado se mide según una escala continua que refleja el grado de conformidad).
• Tolerancias (rango establecido para los resultados aceptables) y límites de control (que identifican las fronteras de la variación normal para un proceso o rendimiento del proceso estadísticamente estables).
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 44
Controlar las Comunicaciones: Entradas y Salidas
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 45
Reportes/Informes Ejemplo
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 46
Objetivos Meta Pronóstico Desviación c/Respecto Meta
Costo MUS$ 10 MUS$ 10,5 MUS$ 0,5
Cronograma 400 días corridos 420 días corridos 20 días corridos
Prevención de Riesgos
IF 3 IF a la fecha 6 100% sobre la Meta
Calidad Especificaciones Técnicas
Cumpliendo 0
Controlar los Riesgos: Entradas y Salidas
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 47
Seguimiento y Control de Riesgos
• Definición de PMBOK® Guide
– Los procesos para:
• Identificar, analizar, y planificar nuevos riesgos
• Manteniendo el seguimiento de los riesgos identificados, y de los riesgos en la lista de observación
• Reanalizando los riesgos existentes
• Monitoreando las condiciones para activar los planes de contingencias
• Revisando la ejecución de las respuestas a los riesgos, y evaluando al mismo tiempo su efectividad
Identificar
Planificar
Análisis Cualitativo
Análisis Cuantitativo
Respuestas
Seguimiento y Control
48
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Error Común
No realizar la gestión de riesgos como un proceso continuo
49 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Error Común
En cada reunión de trabajo….
• Preguntar si existen nuevos riesgos en el horizonte
• Verificar si ha ocurrido cualquier activador de riesgos
• Actualizar el estado de la ejecución de los planes de riesgos
• Actualizar las probabilidades e impactos basados en las acciones tomadas
• Evaluar la efectividad de las acciones tomadas al gestionar los riesgos.
50 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Seguimiento y Control de Riesgos
• Beneficios – Supuestos del proyecto confirmados
– Capturando los cambios a los riesgos existentes
– Manteniendo exactas reservas de contingencia
– Cambiando las estrategias a medida de que sea necesario
– Conociendo cuando ejecutar un plan de respaldo
– Actualizando los activos de los procesos organizacionales (lecciones aprendidas, plantillas)
Identificar
Planificar
Análisis Cualitativo
Análisis Cuantitativo
Respuestas
Seguimiento y Control
51
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Pre Requisitos
• El Plan de Gestión de Riesgos
• El Registro de Riesgos
• Solicitudes de Cambios aprobadas. ¿Por que?
• Datos de desempeño de los trabajos
– Entregables, avances, acciones correctivas, informes de desempeño.
Identificar
Planificar
Análisis Cualitativo
Análisis Cuantitativo
Respuestas
Seguimiento y Control
52
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Técnicas
• Re- Evaluación de Riesgos
– Identificación de nuevos riesgos y re-evaluación de riesgos existentes
- Utilizando los procesos definidos en la Gestión de Riesgos
• Auditorías de Riesgos
– Examen y documentación de la efectividad de las respuestas a los riesgos, y de los procesos de gestión de riesgos
Identificar
Planificar
Análisis Cualitativo
Análisis Cuantitativo
Respuestas
Seguimiento y Control
53
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Técnicas
• Análisis de Varianzas y Tendencias – Identifica las tendencias en la ejecución del proyecto,
utilizando datos de desempeño
– Monitoreo global del desempeño del proyecto, utilizando Valor Ganado, análisis tradicional de Varianzas, y Análisis de Tendencias
– Esto puede identificar una varianza de las lineas base de costo/cronograma.
Identificar
Planificar
Análisis Cualitativo
Análisis Cuantitativo
Respuestas
Seguimiento y Control
54
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Técnicas
• Análisis de Varianzas y Tendencias – Una varianza puede ser el resultado de una amenaza
o de una oportunidad
– Medición del desempeño técnico
– ¿El proyecto entrega más o menos funcionalidad de lo planeado?
– Ayuda a proyectar el grado de éxito en la entrega del alcance del proyecto.
Identificar
Planificar
Análisis Cualitativo
Análisis Cuantitativo
Respuestas
Seguimiento y Control
55
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Técnicas
• Análisis de Reservas – Compara la cantidad remanente de la contingencia con la
cantidad remanente de riesgos
– El objetivo es asegurar que las reservas son adecuadas
• Reuniones de avance – Incluyen la gestión de riesgos como un item en la agenda
de las reuniones de avance del proyecto semanales/mensuales.
Identificar
Planificar
Análisis Cualitativo
Análisis Cuantitativo
Respuestas
Seguimiento y Control
56
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Resultados - Entregables
• Actualizaciones del Registro de Riesgos – Contiene los resultados de las evaluaciones de riesgos,
auditorías y revisiones
– Pueden incluir actualizaciones a probabilidades, impactos, prioridades, planes de respuesta, dueños, y mas…
– Registran los resultados de los riesgos del proyecto
– Contribuye a las lecciones aprendidas para futuros proyectos
– Completa el registro de la gestión de riesgos para un proyecto y es una entrada al proceso de Cierre del Proyecto.
Identificar
Planificar
Análisis Cualitativo
Análisis Cuantitativo
Respuestas
Seguimiento y Control
57
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Resultados - Entregables
• Cambios requeridos al Plan de Gestión del
Proyecto – La implementación de planes de contingencias resulta a
menudo en cambios al plan de gestión del proyecto
– Estos cambios son procesados a través del Control de Cambios.
– Se emiten las solicitudes de cambios aprobadas.
Identificar
Planificar
Análisis Cualitativo
Análisis Cuantitativo
Respuestas
Seguimiento y Control
58
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Resultados - Entregables
• Acciones correctivas recomendadas
– Se utilizan para llevar el proyecto a cumplimiento con el PEP
• Acciones preventivas recomendadas
– Incluyen los planes de contingencia.
Identificar
Planificar
Análisis Cualitativo
Análisis Cuantitativo
Respuestas
Seguimiento y Control
59
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Resultados - Entregables
• Actualizaciones a los activos de procesos organizacionales
– Mejorar plantillas y estándares
– Actualizan el RBS
– Agregan lecciones aprendidas a la base de datos de lecciones aprendidas
– Desarrollan las versiones finales del Registro de Riesgos, Plan de Gestión del Riesgo, y PEP.
Identificar
Planificar
Análisis Cualitativo
Análisis Cuantitativo
Respuestas
Seguimiento y Control
60
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Controlar las Adquisiciones: Entradas, Herrtamientas y Salidas
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 61
Controlar las Adquisicione
• Proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos y efectuar cambios y correcciones al contrato según corresponda.
• El beneficio clave de este proceso, es que garantiza que el desempeño, tanto del vendedor como del comprador, satisface los requisitos de adquisición de conformidad con los términos del acuerdo legal.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 62
Diagrama de Flujo de Datos de Controlar las Adquisiciones
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 63
Controlar la Participación de los Interesados: Entradas y Salidas
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 64
65
La Función de Control del Dueño (PC)
Parte 1 – Qué se necesita hacer
• Las relaciones entre las funciones del Dueño y las actividades del Contratista
• El rol del Dueño en los procesos de control
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
66
La Función de Control del Dueño (PC)
Parte 2 – Elementos Clave de PC
• La importancia del Plan de Control como una función del Plan de Ejecución del Proyecto (PEP)
• Las necesidades de comunicación de los requerimientos de control entre el contratista y el Dueño
• Necesidades de recursos en control del Dueño – para apoyar desde múltiples proyectos menores y hasta grandes mega proyectos
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
67
La Función de Control del Dueño (PC)
• Los controles del proyecto se perciben a menudo como una función global, pero pueden fallar en reconocer sus distintos componentes
• Los Dueños delegan la responsabilidad por los componentes a los Contratistas, debido a su directa conexión al “trabajo de terreno”, y a la errónea percepción que el PC comienza en la fase de ejecución del proyecto, o adjudicación del contrato EPC o EPCM.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
68
La Función de Control del Dueño (PC)
• Hoy dia, la función de PC del Dueño ha evolucionado hacia la verificación que los informes de avance de los Contratistas reflejen las condiciones actuales del proyecto
• Los grupos de proyectos de buen desempeño tienen requerimientos claros orientados a los controles del proyecto
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
La Función de Control del Dueño (PC)
69
Parte 1 – Lo Que Se Necesita Hacer
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
70
Revisión del informe de avance del Contratista
– Aprobación de facturas, estados de pago, – Análisis de RFI por potenciales impactos en costos – Negociación de solicitudes de cambios y reclamos – Revisión de los avances en las cantidades y en las horas hombre – Validación de los reportes de productividad de la mano de obra y
de las proyecciones – Entendimiento de los informes de avance de las tareas
programadas, varianzas y planes de recuperación – Revisión de los requerimientos de recursos actuales y proyectados,
versus planeados – Coordinación de los trabajos con contratistas de ingeniería y
terreno, y otros Dueños
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
71
Revisión del informe de avance del Contratista
• La mayoría de las funciones restantes caen fuera de la experiencia del Contratista, y es más efectivo que sean gestionadas directamente por el Dueño – Especialmente en los casos de potenciales conflictos de interés
– Inconsistencias posibles con la implementación de las mejores prácticas de la industria (por ejemplo PMI)
• Las funciones de PC del Dueño comienzan mucho antes que el Contratista haya sido seleccionado en un proyecto – Comienzan en la planificación del proyecto y continúan más allá de su
puesta en marcha.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
72
El Rol del Dueño en los Procesos de PC
BUSINESS
PLANNING
ALTERNATIVES
ANALYSIS
Basic
ENGINEERINGEXECUTION
OPERATE
&
EVALUATE
Front-End Development• Monitor PDP Steps
• Support PEP Development
• Develop Preliminary Schedules
• Develop Preliminary Estimates
• Facilitate/Support Risk Assessments
• Support Documentation of Authorization Requests
• Participate in Peer Reviews
• Participate in Gate Reviews
• Track Scope Events Through Front-End Activities
• Identify Trends During Front-End Development
Execution• Tracking of Cost & Schedule
• Forecasting
• Integrate Owner/Contractors’
Cost, Schedule, & Resource
Information
• Oversee Contractor’s PC
Activities
• Support Management of
Schedule Reserves & Cost
Contingency
• Change Control Support
• Documentation of Cash Flow
• Support Purchase Requisitions
Close-Out• Support Turnover of Capital
Assets to Operations
• Support Closing of Contracts
• Gather data for Close-Out
Reports
• Gather Data for Lessons
Learned & Estimating
Database
Owner’s Project Control Functions
Fig. 1
BUSINESS
PLANNING
ALTERNATIVES
ANALYSIS
Basic
ENGINEERINGEXECUTION
OPERATE
&
EVALUATE
BUSINESS
PLANNING
BUSINESS
PLANNING
ALTERNATIVES
ANALYSIS
ALTERNATIVES
ANALYSIS
Basic
ENGINEERINGEXECUTIONEXECUTION
OPERATE
&
EVALUATE
OPERATE
&
EVALUATE
Front-End Development• Monitor PDP Steps
• Support PEP Development
• Develop Preliminary Schedules
• Develop Preliminary Estimates
• Facilitate/Support Risk Assessments
• Support Documentation of Authorization Requests
• Participate in Peer Reviews
• Participate in Gate Reviews
• Track Scope Events Through Front-End Activities
• Identify Trends During Front-End Development
Execution• Tracking of Cost & Schedule
• Forecasting
• Integrate Owner/Contractors’
Cost, Schedule, & Resource
Information
• Oversee Contractor’s PC
Activities
• Support Management of
Schedule Reserves & Cost
Contingency
• Change Control Support
• Documentation of Cash Flow
• Support Purchase Requisitions
Close-Out• Support Turnover of Capital
Assets to Operations
• Support Closing of Contracts
• Gather data for Close-Out
Reports
• Gather Data for Lessons
Learned & Estimating
Database
Owner’s Project Control Functions
Fig. 1
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
73
El Rol del Dueño en los Procesos de Control durante la Planificación
• Monitorear los procesos del Ciclo de Vida del Proyecto
• Liderar la preparación del Plan de Ejecución del Proyecto PEP, y de los Planes de Control del Proyecto
• Preparar cronogramas y estimaciones – Documentar las bases para cada estimación
– Preparar la documentación de las estimaciones
– Validar y asegurar la calidad de la estimación
– Facilitar las evaluaciones de riesgos del proyecto y la selección de las estrategias de mitigación
– Apoyar la determinación del cronograma inicial y las contingencias de costos consistentes con estos análisis.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
74
El Rol del Dueño en los Procesos de Control durante la Planificación
• Preparar y entregar el soporte para las solicitudes de autorización de financiamiento del proyecto al comité del Dueño – Soporta la explicación del proyecto en revisiones de pares, revisiones
de PEP, y comités de revisión financiera
• Mantener los registros del proyecto – Mantiene la historia de cambios del proyecto en costos y cronograma
• Responsabilidades en la identificación de tendencias en costos y cronograma – Permite que se tomen tempranas acciones correctivas
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
75
El Rol del Dueño en los Procesos de Control durante la Ejecución
Desde Ingeniería de Detalle hasta el Término del Proyecto
• Seguimiento y proyección de costos y cronogramas asociados con los elementos de alcance directamente ejecutados por la organización del Dueño – Puede incluir – actividades de ingeniería, revisiones de diseños,
aprobaciones, archivo de información, aspectos técnicos, Seguridad y salud ocupacional, Medio ambiente, operaciones, mantención, planificación de la PEM, entrenamiento de operadores, actividades de PEM, y planificación de recursos
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
76
El Rol del Dueño en los Procesos de Control durante la Ejecución
Desde Ingeniería de Detalle hasta el Término del Proyecto
• Integración del costo del Dueño y del Contratista, Cronogramas, recursos, e información de mediciones de avance y desempeño, en los informes del proyecto para el usos en la organización del Dueño
• Supervisión de actividades PC del Contratista y validación de los informes preparados – Análisis y determinación sobre ajustes que debieran hacerse a la
información, previo a su incorporación en los informes del Dueño.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
77
El Rol del Dueño en los Procesos de Control durante la Ejecución
Desde Ingeniería de Detalle hasta el Término del Proyecto
• Reservas de la administración y Contingencias entre el Gerente del Proyecto del Dueño y la Corporación
• Tendencias y actividades de Control de Cambios vs. Asignación de Presupuestos del Dueño, Desempeño del Presupuesto del Contratista, y Gastos de Contratos.
• Proyección de compromisos del Dueño, costos incurridos, y pagos mensuales para el año fiscal actual y el próximo.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
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El Rol del Dueño en los Procesos de Control durante la Ejecución
Desde Ingeniería de Detalle hasta el Término del Proyecto • Revisión con Finanzas de las razones de las desviaciones
experimentadas en el flujo mensual de caja actual vs. la proyección previa
• Ingresos de compras, aprobación de facturas, y entradas de datos al sistema financiero contable
• Otras tareas del control de proyectos que son únicas a una organización especifica del dueño.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
79
El Rol del Dueño en los Procesos de Control durante el Cierre del Proyecto
• Rol clave en transferir los nuevos activos de capital a los centros de costos de operaciones. Esto incluye: – Determinación del alcance de cada activo
– Cuantificación de su valor extrayendo los datos directamente de los cálculos de costos de los registros de costos del proyecto
– Gestionando las interfases requeridas con Finanzas y Contabilidad
• Asegurar que todas la compras y contratos del Dueño estén debidamente cerradas, se ingresen los costos finales de las ordenes de compra en el sistema financiero contable, etc.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
80
El Rol del Dueño en los Procesos de Control durante el Cierre del Proyecto
• Recolectar los datos para el informe de cierre del proyecto, normalizarlo según requerimientos, e ingresarlos en las métricas de las bases de datos corporativas para uso histórico y análisis de tendencias
• Capturar las lecciones aprendidas del proyecto
• Contribuir a las revisión de Post Evaluación del desempeño del proyecto (después que el proyecto haya estado en operación durante un período de tiempo especificado).
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
81
Parte 2 – Elementos Clave
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
82
Plan de Control del Proyecto (PCP) como una Función del PEP
• Los roles, responsabilidades y entregables a ser proporcionados por la organización del Dueño necesitan ser claramente definidos, y ser conocidos por: – El personal de control encargado de los trabajos
– El grupo completo del proyecto
– Stakeholders corporativos con quienes trabajarán
• Deben estar bien coordinados, de manera que los participantes de los distintos proyectos no dupliquen ni desperdicien esfuerzos inconsistentes
• Es esencial un buen PCP para definir y comunicar a otros el trabajo a ser ejecutado por el grupo PC del Dueño
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Plan de Control del Proyecto (PCP) como una Función del PEP
4. Gestión de Control • Presupuesto.
• Pronostico del costo final.
• Pronostico del flujo de caja.
• Cronograma del proyecto.
• Pronostico de la fecha de término.
• Tendencia y control de cambios.
• Presentación de informes.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 83
84
El Plan de Ejecución del Proyecto The Project Execution Plan
Fig. 2
Project Execution Plan
Project CharterProject
Design Basis
Project
Implementation
Engineering Management Plan
Project InformationManagement Plan
Venture Objectives
Project Functional Objectives
Labor & CommunityRelations
Project Schedule
Scope of Facilities
Funding & Investor Management Plan
JV Plan (if applicable)
Procurement & Materials Management
ConstructionManagement Plan
Commissioning &Start-Up Plan
Project Close-Out Plan
Project Management& Administration
Risk Management
Organization, Roles& Responsibilities
Contracting Plan
Value ImprovementPlan
Plan
Project Controls Plan
Change Management
Plan
Environmental/Health/Safety & Security Management Plan
Permitting Plan
Project Execution Plan
Project CharterProject
Design Basis
Project
Implementation
Engineering Management Plan
Project InformationManagement Plan
Venture Objectives
Project Functional Objectives
Labor & CommunityRelations
Project Schedule
Scope of Facilities
Funding & Investor Management Plan
JV Plan (if applicable)
Procurement & Materials Management
ConstructionManagement Plan
Commissioning &Start-Up Plan
Project Close-Out Plan
Project Management& Administration
Risk Management
Organization, Roles& Responsibilities
Contracting Plan
Value ImprovementPlan
Design Management
Change Management
Quality AssurancePlan
Environmental/Health/Safety & Security Management Plan
Permitting Plan
The Project Execution Plan
Fig. 2
Project Execution Plan
Project CharterProject
Design Basis
Project
Implementation
Engineering Management Plan
Project InformationManagement Plan
Venture Objectives
Project Functional Objectives
Labor & CommunityRelations
Project Schedule
Scope of Facilities
Funding & Investor Management Plan
JV Plan (if applicable)
Procurement & Materials Management
ConstructionManagement Plan
Commissioning &Start-Up Plan
Project Close-Out Plan
Project Management& Administration
Risk Management
Organization, Roles& Responsibilities
Contracting Plan
Value ImprovementPlan
Plan
Project Controls Plan
Change Management
Plan
Environmental/Health/Safety & Security Management Plan
Permitting Plan
Project Execution Plan
Project CharterProject
Design Basis
Project
Implementation
Engineering Management Plan
Project InformationManagement Plan
Venture Objectives
Project Functional Objectives
Labor & CommunityRelations
Project Schedule
Scope of Facilities
Funding & Investor Management Plan
JV Plan (if applicable)
Procurement & Materials Management
ConstructionManagement Plan
Commissioning &Start-Up Plan
Project Close-Out Plan
Project Management& Administration
Risk Management
Organization, Roles& Responsibilities
Contracting Plan
Value ImprovementPlan
Design Management
Change Management
Quality AssurancePlan
Environmental/Health/Safety & Security Management Plan
Permitting Plan
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
85
Plan de Control del Proyecto (PCP) como una Función del PEP
• Otros beneficios de un PCP: – Sirve como un temprano catalizador para analizar qué metodologías
de PC son importantes para un determinado proyecto
– Describe varias alternativas sobre quien ejecuta qué funciones de PC en el proyecto
– Identifica qué es mejor que haga el Contratista/qué debiera ser ejecutado con los recursos del Dueño
• Un PCP se desarrolla dinámicamente a través del ciclo de vida del proyecto, y típicamente define la metodología a usarse para controlar efectivamente el trabajo en todo el proyecto, asi como el trabajo de corto plazo de la actual fase de desarrollo
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
86
El Control del Proyecto del Dueño – Ejemplo de Contenidos Project Controls Plan: Table of Contents
Fig. 3
1.0 Goals and Objectives
2.0 Purpose
3.0 Cost Basis/Estimate Basis Memorandum
4.0 Cost Management and Control
5.0 Schedule Basis
6.0 Schedule Management and Control
7.0 Progress Measurement / Performance Management
8.0 Change Management
9.0 Systems and Procedures
10.0 Reporting
11.0 Cost / Schedule Risk Analysis
12.0 Project Controls Organization and Staffing
13.0 Project Controls Roles and Responsibilities
14.0 Productivity Measurement Overview
15.0 Appendices
15.1 Basic Elements of Project Controls
15.2 Work breakdown Structure
15.3 Baseline Estimate
15.4 Project Summary Schedule
15.5 Project Progress Report / Monthly Reporting Template
15.6 Roles and Responsibilities / Position Descriptions
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
87
Comunicación de Requerimientos de Control del Contratista en RFPs del
Dueño y Contratos
• El grupo de proyectos del Dueño (PM) debe asegurar que cualquier alcance del Contratista se ejecute de una manera eficiente y oportuna
– El grupo PM debe verificar que un Contratista tenga los recursos disponibles para ejecutar el trabajo, incluyendo personal, sistemas, y experiencia para gestionarlos.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
88
Comunicación de Requerimientos de Control del Contratista en RFPs del
Dueño y Contratos
• Los Dueños que tienen una visión clara de lo que se requiere, y qué información necesitarán obtener de un Contratista durante la ejecución, pueden verificar las capacidades del Contratista
– La información necesita incorporarse en los informes internos emitidos a varios stakeholders corporativos y gerentes.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
89
Comunicación de Requerimientos de Control del Contratista en RFPs del
Dueño y Contratos
• Formalizar las actividades/requerimientos de PC en una especificación de control, que es parte de la RFP sobre la cual ofertan los potenciales Contratistas
– Forma parte de la orden de compra para el Contratista – declarando claramente que las actividades de PC acordadas serán requerimientos para completar el alcance del trabajo del Contratista.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
90
Comunicación de Requerimientos de Control del Contratista en RFPs del
Dueño y Contratos
– Debiera incluirse métodos y niveles de análisis, y detalles de informes. Formatos, y plazos para la información que debe entregar el Contratista.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
91
Comunicación de Requerimientos de Control del Contratista en RFPs del
Dueño y Contratos
• Debiera acordarse antes que el Contratista asigne su personal y antes que comiencen los trabajos
– Evita que el Dueño reciba informes del Contratista que no cumplan con las especificaciones – causando conflictos sobre si deben efectuarse o no los cambios.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
92
Comunicación de Requerimientos de Control del Contratista en RFPs del
Dueño y Contratos
• Los dueños debieran reconocer que los Contratistas gastan muchos esfuerzos en establecer sistemas para producir los entregables requeridos.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
93
Comunicación de Requerimientos de Control del Contratista en RFPs del
Dueño y Contratos
– Gran cantidad de datos que deben ser codificados de una manera pre definida
– Puede ser costoso o imposible reestructurar la información y la codificación de los trabajos dentro de la organización del Contratista, basado en nuevos requerimientos del Dueño
– El tiempo es también un factor significativo - puede causar confusión e interferencias en los trabajos del Contratista
• ¡Las revisiones tardías debieran ser evitadas a todo costo!
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
94
Las RFPs deben establecer los Requerimientos detallados del Dueño
– Requerimientos y compromisos de PC para la organización y Personal del Contratista,
– incluyendo roles y responsabilidades de ambos (Contratista y Dueño), gráfica organizacional, personal, etc.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
95
Las RFPs deben establecer los Requerimientos detallados del Dueño
– La WBS a ser utilizada en la recolección de datos e informes
• Sistemas de numeración para todos los niveles
• Nivel de WBS en el cual deben ser incorporados los distintos documentos e informes [por ej. presentación de facturas, respaldo de facturas, nivel de informes de cronograma y costos, resumen y detallado, informes de valor ganado, (incluyendo horas hombre ganadas, informes de % de avance y horas hombre reales/informes de productividad)
– Informes de avance periódicos (por ej. mensuales)
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
96
Las RFPs deben establecer los Requerimientos detallados del Dueño
– Informe del cronograma:
• Métodos (por ej. Método de Ruta Crítica) y niveles de actividades de detalle
• Especificaciones, definiendo el uso de fechas con restricciones en los cálculos de cronogramas
• Especificaciones para la carga de recursos del cronograma (por ej. horas hombre ganadas o reales, costos, utilización de equipos, etc.)
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
97
Las RFPs deben establecer los Requerimientos detallados del Dueño
– Informe del cronograma:
• Columnas de datos a ser incluidas en tablas de informes, asi como los datos a ser mostrados en informes gráficos, con definiciones (por ej. early start y finish, late start y finish, actual start y finish, holgura total, etc.)
• Organización de los informes (por ej. clasificación y resumenes, informes detallados, informes de ruta crítica, informes look-ahead reports).
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
98
Las RFPs deben establecer los Requerimientos detallados del Dueño
– Información de Costos y Gestión de Cambios
• Métodos y niveles de detalle a considerar, incluyendo los de proyecciones y seguimiento de los costos indirectos
• Columnas de datos a ser incluidos, con definiciones (por ej. presupuesto original, cambios aprobados, costos comprometidos, proyección al término, varianzas, etc.)
• Organización del informe (por ej. clasificación y totales).
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
99
Las RFPs deben establecer los Requerimientos detallados del Dueño
– Información de Costos y Gestión de Cambios • Solicitudes de cambios, diagramas de flujos, revisión y aprobación
de requerimientos de procedimientos y plazos
• Formatos y datos a entregar
• Registro de requerimientos de cambios, incluyendo la información requerida (por ej. ID del cambio; horas hombre, impacto en costos y cronograma; estado de pendientes, aprobados, postergados o rechazados;
• Indicaciones si el cambio está incluido o excluido de la proyección formal; etc.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
100
Las RFPs deben establecer los Requerimientos detallados del Dueño
– Medición de Avances y productividades
• Los métodos a usar en los cálculos de horas hombre ganadas y productividades, incluyendo las bases para determinar las “horas hombre presupuestadas” cuando las cantidades de ingeniería cambian debido al desarrollo del diseño, y la gestión de avances para sub contratistas, actividades, horas hombres indirectas, etc.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
101
Las RFPs deben establecer los Requerimientos detallados del Dueño
– Medición de Avances y productividades
• Los métodos a usar para aplicar esta información en los informes de productividades y facturas (no necesariamente los mismos)
• Columnas de datos a incluir en los informes con definiciones (por ej. cantidades requeridas, unidades de medida, horas hombre presupuestadas, cantidades instaladas, porcentajes completados, horas hombre ganadas, etc.
• Organización del informe (por ej. clasificación y totales)
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
102
Las RFPs deben establecer los Requerimientos detallados del Dueño
– Recursos
– Requerimientos y nivel de detalle a utilizar para el seguimiento del personal actual y la utilización de recursos, y las proyecciones de los futuros requerimientos
• Datos a ser incluidos en los informes e histogramas, con definiciones (por ej., manpower planificado, actual, y proyectado hasta el término)
• Organización del informe (por ej. por disciplina y totales)
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
103
Las RFPs deben establecer los Requerimientos de Comunicación entre
Dueño y Contratistas
• Los Contratistas utilizan sus propios sistemas para preparar los informes, y usualmente pueden adaptarlos o configurarlos para alinearse estrechamente con los requerimientos del Dueño
– Ajustes menores de las prácticas generales de trabajo, usualmente no provocan conflictos en el Sistema.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
104
Las RFPs deben establecer los Requerimientos de Comunicación entre
Dueño y Contratistas
• Los sistemas no entregan el 100% de los datos deseados, o en la forma exacta deseada
• La gestión exitosa de la información del contratista permitirá al personal de control del Dueño integrar los datos del contratista en los requisitos de informes de la gestión del Dueño.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
105
Informe de Costos del Dueño - Ejemplo
XYZ PROJECT COST SUMMARY: Month/Year
All costs in: provide currency basis Control Changes/ Current Value of Forecast to Total Overrun /
Budget Transfers Control Committed Work Complete Forecast (Underrun) Expended
Budget In-place (A) (B) (C=A+B) (D) (E) (F) (G=E+F) (H=G-C) (I)
Direct Costs
Equipment 43.0 2.0 45.0 35.0 30.0 16.0 46.0 1.0 22.0
Bulk Materials 32.0 2.0 34.0 25.0 20.0 15.0 35.0 1.0 17.0
Installation Subcontracts 76.0 4.0 80.0 32.0 23.0 56.0 79.0 (1.0) 16.0
Automation 5.5 0.0 5.5 4.0 3.5 1.5 5.0 (0.5) 3.0
Subtotal Directs 156.5 8.0 164.5 96.0 76.5 88.5 165.0 0.5 58.0
Professional Services
Engineering and Procurement 22.0 2.0 24.0 20.0 20.0 5.0 25.0 1.0 15.0
Construction Management 11.0 0.0 11.0 4.0 4.0 7.0 11.0 0.0 3.0
Subtotal Professional Services 33.0 2.0 35.0 24.0 24.0 12.0 36.0 1.0 18.0
Costs
Staff 5.0 0.0 5.0 1.5 1.5 3.0 4.5 (0.5) 1.5
Consultants 4.0 0.0 4.0 1.5 1.5 3.0 4.5 0.5 1.2
Other Costs 2.0 0.0 2.0 0.5 0.5 0.5 1.0 (1.0) 0.3
Subtotal Costs 11.0 0.0 11.0 3.5 3.5 6.5 10.0 (1.0) 3.0
Dismantlement
Contractor 11.0 0.0 11.0 8.0 6.0 4.0 10.0 (1.0) 4.5
Client 11.0 0.0 11.0 9.0 8.0 2.5 10.5 (0.5) 6.0
Subtotal Dismantlement 22.0 0.0 22.0 17.0 14.0 6.5 20.5 (1.5) 10.5
Pending Capital Changes 0.0 0.2 0.2 N/A N/A 0.2 0.2 0.0 N/A
Total Capital Costs (ex. Contingency) 222.5 10.2 232.7 140.5 118.0 113.7 231.7 (1.0) 89.5
Contingency 22.5 (10.8) 11.7 N/A N/A 11.7 11.7 0.0 N/A
Total Capital Costs 245.0 (0.6) 244.4 140.5 118.0 125.4 243.4 (1.0) 89.5
Total Revenue Expense (ex. Contingency) 27.5 1.0 28.5 17.0 11.7 15.0 26.7 (1.8) 10.5
Pending Revenue Expense Changes 0.0 0.0 0.0 N/A N/A 0.0 0.0 0.0 N/A
Contingency 2.5 (1.1) 1.4 N/A N/A 1.3 1.3 (0.1) N/A
Total Revenue Expense Costs 30.0 (0.1) 29.9 17.0 11.7 16.3 28.0 (1.9) 10.5
Total Project Costs 275.0 (0.7) 274.3 157.5 129.7 141.7 271.4 (2.9) 100.0
Risk Allowance 0.0 0.0 0.0 N/A N/A 0.0 0.0 N/A N/A
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
106
Recursos del Dueño para Control Proyectos Menores
– La responsabilidad en PC a menudo está en el Gerente del Proyecto (PM) o el Ingeniero de Proyecto (PE)
– Dependiendo de las destrezas del PM o del PE, la carga de trabajo del proyecto, esta metodología puede conducir a malos resultados.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
107
Recursos del Dueño para Control Proyectos Menores
• A PM/PE les puede tomar mas tiempo hacer un trabajo que haría un ingeniero en PC
• PC es solo un aspecto de la dirección de proyectos – utiliza métodos, destrezas, y técnicas fuera del entrenamiento de la mayoría de los PMs o PEs
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
108
Recursos del Dueño para Control Proyectos Menores
– Alternativamente, portafolios de proyectos menores pueden beneficiarse sustancialmente, aprovechando los recursos PC de los contratistas que están ejecutando algunos de los trabajos del Dueño
– El personal PC del Contratista puede ejecutar el “trabajo pesado”, entregando datos de proyectos individuales, además del personal PC del Dueño (Costos y Planificación) entregando supervisión, análisis, e información del portafolio.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
109
Recursos del Dueño para Control
Proyectos Menores
• Cada persona PC del Dueño puede apoyar tipicamente a dos PMs/PEs del Dueño
– Esta metodología resulta en significativos mejoramientos en el desempeño de proyectos y portafolios y sus proyecciones.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
110
Recursos del Dueño para Control Proyectos Medianos a Grandes
• Entre MUS$ 20 y MUS$ 250
– Los proyectos grandes requieren grupos de proyectos dedicados, incluyendo personal de PC
– Los proyectos en el rango bajo, requieren una agrupacion limitada – donde un grupo de dirección de proyectos gestiona solo 2 o 3 proyectos.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
111
Recursos del Dueño para Control Proyectos Medianos a Grandes
• Entre MUS$ 20 y MUS$ 250 – Un nivel apropiado para tales proyectos debiera ser ½
a 1 especialista PC del Dueño por cada PM o PE asignado
• Para proyectos grandes con un PM a tiempo completo y 3 PE a tiempo completo, se debiera asignar un programador y un especialista en costos, ambos a tiempo completo
• Proyectos de tamaño medio, con un solo PM requerirían de la asignación a medio tiempo de ambos especialistas (o un solo especialista en ambas disciplinas)
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
112
Recursos del Dueño para Control de Megaproyectos
– Requieren de los mismos niveles de personal típicos para los grandes proyectos, pero con apoyo adicional
– La mayoría de los mega-proyectos están comprendidos de varios proyectos grandes, ejecutados al mismo tiempo.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
113
Recursos del Dueño para Control de Megaproyectos
• Se requiere una mejor coordinación de los requerimientos para cada sub proyecto, tal como:
– Información de costos y cronograma utilizando datos de las otras unidades (por ej. Límites de batería, coordinación de diseños, abastecimientos, etc.)
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
114
Recursos del Dueño para Control de Megaproyectos
– Servicios comunes entregados a todas las unidades (ej: moldajes, uso de equipo de construcción, etc.)
– Integración de los informes en un reporte global
• Aumento del personal PC del Dueño desde 50% a 80%, mayor que el requerido para el sub proyecto.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
115
Recursos del Dueño para Control de Megaproyectos
– Necesitan mantener un esfuerzo concertado para integrar los informes de todos los sub proyectos en informes cohesivos
• Requieren un sustancial esfuerzo para consolidar los datos, producir y explicar reportes de alto nivel, y distribuirlos a los ejecutivos corporativos.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
116
Recursos del Dueño para Control de Megaproyectos
• Con una visibilidad mayor de los presupuestos y cronogramas, se necesita una mayor atención en la preparación de los informes
• Tipicamente, las preocupaciones se gestionan por un grupo separado de PC
– El numero de personas es único para cada mega proyecto y el numero de sub proyectos incluidos
– Al menos se requiere de 1 a 2 veces el personal PC requerido en un solo sub poryecto
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
117
Proyectos de Capital Equipo de Control del Proyecto
“Medium” to “Large” Projects (All personnel typically handle
1 - 5 Projects each)
“Small” Projects (All personnel typically handle 5 - 10
Projects each)
Corporate
Project Controls Manager
Mega Project
PC Manager
Major Project
PC Manager Small Project Portfolio
PC Manager
Scheduler(s)
Cost Engineer(s)
Sub Project
Scheduler(s)
Sub Project
Cost Engineer(s)
Scheduler(s)
Cost Engineer(s)
“Mega” Project (All personnel are solely dedicated to the
“Mega” project, though each may handle 1 or
more Sub Projects)
Integration Team
Cost Engineer(s)
Integration Team
Scheduler(s)
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
118
Recursos del Dueño para Control Conclusión
• Los recursos de control del Dueño entregan la funcionalidad del proyecto, más allá de lo que razonablemente puede ser entregado por un Contratista
• Muchos Contratistas pueden incorporar eficientemente la información para sus propios contratos en el formato de Informe de avance del Dueño.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
119
Recursos del Dueño para Control Conclusión
– Es imperativo que los Dueños comprendan si los datos contenidos en el informe son adecuadas para ser entregados
• Puede incluir proyecciones confidenciales del Dueño, de una proyección de un Contratista, evaluaciones del Dueño de la contingencia remanente del proyecto, disponibilidades de financiamiento, etc.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
120
Recursos del Dueño para Control Conclusión
• El Dueño debe decidir claramente y definir qué necesidades de control se requieren para el proyecto específico, y luego decidir quienes son adecuados para ello
– Esto debe quedar claro para todos los participantes en el proyecto, incluyendo los miembros de las organizaciones de Contratistas y de Dueños.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
121
Recursos del Dueño para Control Conclusión
• Es clave el alineamiento de todas las partes en sus únicos roles, y responsabilidades
– Planes de Control del proyecto claramente organizados y meticulosamente formulados, y especificaciones de control del proyecto de Contratistas pueden lograr el alineamiento requerido.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
• Gestión del Valor Ganado (EVM). Una metodología de gestión para integrar alcance, cronograma y recursos, y para medir el desempeño y el avance del proyecto en forma objetiva.
• El desempeño se mide determinando el costo presupuestado del trabajo realizado (es decir, el valor ganado) y comparándolo con el costo real del trabajo realizado (es decir, el costo real).
¿Qué es la Gestión del Valor Ganado? (EVM)?
PMBOK GUIDE ®, 4th Ed. pg 425
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 122
Integrando los Objetivos: La Triple Restricción
Alcance
Recursos
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 123
• Una descomposición jerárquica orientada al entregable relativa al trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.
• Organiza y define el alcance total del proyecto.
¿Qué es una Estructura de Desglose del Trabajo
(EDT) / (WBS)?
PMBOK GUIDE ®, 4th Ed. pg 444
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 124
Ejemplos de WBS
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 125
Ejemplos de WBS
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 126
Ejemplos de WBS
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 127
Cronograma del Proyecto.
• Las fechas planificadas para realizar las actividades del cronograma y las fechas planificadas para cumplir los hitos del cronograma.
Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto
• Toda representación esquemática de las relaciones lógicas que existen entre las actividades del cronograma del proyecto.
• Siempre se traza de izquierda a derecha para reflejar la cronología de trabajo del proyecto.
Cronograma & Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto
PMBOK GUIDE ®, 4th Ed. pg 370
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 128
Ejemplos de Cronogramas Carta Gantt & Diagrama de Red
Diagrama
de Red
Carta
Gantt
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 129
Estimar los Costos & Estimaciones de Costos
PMBOK GUIDE ®, 4th Ed. Pg 356
• El proceso de desarrollar una aproximación de los
recursos monetarios necesarios para completar las
actividades del proyecto.
• Las estimaciones de costos son una predicción basada
en la información disponible en un momento determinado.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 130
Presupuesto & Determinar el Presupuesto
PMBOK GUIDE ®, 4th Ed. Pg 356
Presupuesto: La estimación aprobada para el proyecto, o
cualquier otro componente de la estructura de desglose del
trabajo, u otra actividad del cronograma.
Determinar el Presupuesto: es el proceso que consiste en
sumar los costos estimados de actividades individuales, o
paquetes de trabajo, para establecer una línea base de costo
autorizada.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 131
• Versión específica del presupuesto con fases de tiempo, utilizada para comparar el gasto real con el gasto planificado, a fin de determinar si se necesitan acciones correctivas para cumplir con los objetivos del proyecto.
Línea Base del Desempeño de Costos
PMBOK GUIDE ®, 4th Ed. Pg 352
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 132
Modelo de Integración EVM
Costo (Estimaciones de
Costos)
Alcance (WBS)
Tiempo
%
Tiempo (Cronograma y
Diagrama de Red)
$1
$1.1 $1.2
$1.1.1 $1.1.2 $1.1.3 $1.1.3 $1.1.3
+
+ =
Línea Base de Costos
Para cualquier
Elemento de la WBS
$
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 133
Costo Acumulado
Tiempo
BAC
Planificado (PV)
Fecha de Control
Valor Ganado (EV)
Costo Real (AC)
EAC
CV SV
ETC
Línea Base
VAC($)
VAC(t)
100%
0%
$
Metodología de Valor Ganado
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 134
Menos Menos
Dividido por
Dividido por
Varianza de Cronograma SV=EV-PV
Varianza de Costos CV=EV-AC
Índice de Desempeño de Cronograma SPI=EV/PV
Índice de Desempeño de Costos CPI=EV/AC
= =
= =
Desempeño de Cronograma Desempeño de Costos
Costo Real (AC)
Costo Real (AC)
Valor Planificado (PV)
Valor Ganado (EV)
Valor Planificado (PV)
Indicadores de valor Ganado
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 135
PV, EV y AC son
calculados y
monitoreados al
menor nivel de la
WBS
PV, EV y AC al
nivel de resumen
son agregados a
través de la WBS
EVM Procedimiento de Agregación
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 136
METODOLOGIA DEL VALOR GANADO PARA LOS PROYECTOS MINEROS
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 137
Una estructura jerárquica que divide los recursos presupuestados en elementos de costos, típicamente mano de obra, materiales y otors costos directos.
Quiebre jerárquico de un proyecto en elementos de costos o categorías de costos.
Estructura de Quiebre de Costos
COST
LABOR
MATERIAL
EQUIPMENT&TOOLS
FIELD OVERHEAD
OFFICE OVERHEAD
DIRECT COST
INDIRECT COST
CBS
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 138
Estructura de Quiebre de Cuentas de
Costos (CABS)
001.020
001.010001.010.010
001.020.010
001.020.020
001.020.030
001.
PROJECT
CABS
Code Cost Account
001 Project
001.010 Earthwork
001.010.010 Excavation
001.020 Foundation
001.020.010 Forms
001.020.020 Concrete
001.020.030 Rebars
Una descomposición jerárquica de cuentas de costos para monitorear los costos del proyecto.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 139
Integración de WBS y CABS
$1000
$700$200 $100
$150 $300 $250 $100$200
$700
$300$300
$200
$250
$250
$1000
$150 $100
$200
$300
$250
WBS
CABS
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 140
Integración de WBS y CABS
COST
LABOR
MATERIAL
EQUIPMENT&TOOLS
FIELD OVERHEAD
OFFICE OVERHEAD
DIRECT COST
INDIRECT COST
CBS
$20
$50
$100 $75
$100
$50
$60 $120 $50 $5
$40 $160 $150 $20
$1000
$700$200 $100
$150 $300 $250 $100$200
WBS
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 141
Integración de WBS-CBS-CABS
$150 $100
$200
$300
$250
$50 $50
$100 $75
$100 $20
$60 $120 $50 $5
$40 $160 $150 $20
$160
$120
$20
$40
$60
$100
$20
$5
$175
$50
$150
$50
$50
$700
$300$300
$200
$250
$250
$1000
CABS
$1000
$700$200 $100
$150 $300 $250 $100$200
WBS
CBS
$175
$120
$235
$370
$275
$725
$1000
$100
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 142
Integración de Línea Base del Proyecto
$150 $100
$200
$300
$250
$50 $50
$100 $75
$100 $20
$60 $120 $50 $5
$40 $160 $150 $20
$160
$120
$20
$40
$60
$100
$20
$5
$175
$50
$150
$50
$50
$700
$300$300
$200
$250
$250
$1000
CABS
$1000
$700$200 $100
$150 $300 $250 $100$200
WBS
CBS
$175
$120
$235
$370
$275
$725
$1000
$100
+ =
(Cronograma – Diagrama de Red) Tiempo
%
Para cualquier
elemento:
•WBS
•CBS
•CABS
$
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 143
0.
PROJECT
21 3
2.1 2.2 2.3 3.11.1
WBS
0
$
TIME
PV
EV
SPI = EV.
PV
%
PV y EV son seguidos y
monitoreados al menor
nivel de la WBS; paquete
de trabajo o actividad.
Desempeño del Tiempo por WBS
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 144
001.020
001.010001.010.010
001.020.010
001.020.020
001.020.030
001.
PROJECT
CABS
0
$
TIME
EV
AC
CPI = EV
AC
%
EV y AC son seguidos
y monitoreados al
menor nivel de la
CABS; la cuenta de
control.
EV se calcula midiendo EV al
menor nivel de la WBS, y
consolidando de acuerdo
con el mapeo WBS-CABS
Desempeño de Costos por CABS
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 145
$
TIME
EV
AC
CPI = EV .
AC
COST
LABOR
MATERIAL
EQUIPMENT&TOOLS
FIELD OVERHEAD
OFFICE OVERHEAD
DIRECT COST
INDIRECT COST
%CBS
EV y AC son
seguidos y
monitoreados al
menor nivel de la
CBS; la categoría de
costo.
EV se calcula midiendo EV al
menor nivel de la WBS y
consolidándolo de acuerdo
con el mapeo WBS-CBS.
Desempeño del Costo por CBS
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 146
1. El Nivel del WBS está a la altura del nivel de CABS
Casos Especiales
0.
PROJECT
21 3
2.1 2.2 2.3 3.11.1
WBS
001.010.010
001.020.010
001.020.020
001.
PROJECT
CABSMatched
Level
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 147
2. WBS al nivel de la CABS
0.
PROJECT
21 3
2.1 2.2 2.3 3.11.1
WBS
001.020
001.010001.010.010
001.020.010
001.020.020
001.020.030
001.
PROJECT
CABS
001.010001.010.010
Casos Especiales
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 148
EJEMPLO DE PROYECTO MINERO
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 149
Ejemplo WBS Construcción
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 150
Ejemplo CABS Construcción
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 151
Ejemplo CBS Construcción
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 152
Integración WBS y CABS
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 153
Resumen de Costos
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 154
Costos por WBS
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 155
Costos por CBS
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 156
Costos por CABS
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 157
Cronograma por WBS
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 158
Distribución de Costos por WBS
Id Task Baseline Cost
1 SAMPLE CONSTRUCTION PROJECT $34,481,860.77
2 Project Start $0.00
3 OVERHEAD $1,951,912.20
4 TEMPORARY OFFICES $195,191.20
5 INDIRECT FIELD COST $1,756,721.00
6 CONSTRUCTION $32,529,948.57
7 Construction Start $0.00
8 1. BRIDGE $5,744,812.36
9 1. SITE CLEARING $342,131.23
12 3.FOUNDATION $707,881.44
13 PILES $707,881.44
14 4.SUBSTRUCTURE $2,229,385.07
15 COLUMNS $2,229,385.07
16 5.SUPERSTRUCTURE $2,465,414.62
17 PRECAST BEAMS $2,465,414.62
18 2. UNDERPASS NORTH SECTION $6,340,459.29
19 1. SITE CLEARING $91,075.73
20 BOUNDARY AND SURVEY MARKERS $21,254.04
21 DEMOLITION $69,821.69
22 4.SUBSTRUCTURE $5,322,061.97
24 5.SUPERSTRUCTURE $927,321.59
25 PRECAST BEAMS $927,321.59
26 3. UNDERPASS SOUTH SECTION $5,802,151.05
27 1. SITE CLEARING $95,536.96
28 BOUNDARY AND SURVEY MARKERS $22,386.89
29 DEMOLITION $73,150.07
30 4.SUBSTRUCTURE $4,861,142.65
31 DIAPHRAGM WALLS $4,861,142.65
32 5.SUPERSTRUCTURE $845,471.44
33 PRECAST BEAMS $845,471.44
34 4. CONNECTING ROAD $14,642,525.87
44 Construction Finish $0.00
45 Project Finish $0.00
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11
$389,045.68 $642,034.73 $4,952,028.09 $9,953,626.52 $8,979,669.42 $6,951,460.58 $2,262,651.56 $199,627.39 $151,716.81
$0.00
$354,893.11 $207,612.48 $199,627.39 $207,612.48 $207,612.48 $207,612.48 $215,597.58 $199,627.39 $151,716.81
$195,191.20
$159,701.91 $207,612.48 $199,627.39 $207,612.48 $207,612.48 $207,612.48 $215,597.58 $199,627.39 $151,716.81
$34,152.57 $434,422.24 $4,752,400.70 $9,746,014.04 $8,772,056.94 $6,743,848.10 $2,047,053.98
$0.00
$18,396.52 $351,454.16 $953,001.32 $1,461,126.84 $2,073,284.26 $887,549.26
$18,396.52 $209,877.87 $113,856.84
$141,576.29 $393,267.47 $173,037.69
$141,576.29 $393,267.47 $173,037.69
$445,877.01 $1,288,089.15 $495,418.90
$445,877.01 $1,288,089.15 $495,418.90
$1,577,865.36 $887,549.26
$1,577,865.36 $887,549.26
$6,801.29 $35,399.25 $1,704,627.80 $3,074,969.14 $1,240,465.33 $278,196.48
$6,801.29 $35,399.25 $48,875.18
$6,801.29 $14,452.75
$20,946.51 $48,875.18
$1,655,752.61 $3,074,969.14 $591,340.22
$649,125.11 $278,196.48
$649,125.11 $278,196.48
$8,954.76 $47,568.83 $2,091,495.82 $2,808,660.20 $732,741.91 $112,729.53
$8,954.76 $47,568.83 $39,013.37
$8,954.76 $13,432.13
$34,136.70 $39,013.37
$2,052,482.45 $2,808,660.20
$2,052,482.45 $2,808,660.20
$732,741.91 $112,729.53
$732,741.91 $112,729.53
$3,275.76 $2,401,257.87 $4,725,565.43 $5,465,372.83 $2,047,053.98
$0.00
$0.00
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 159
Línea Base de Costos
$0.00
$5,000,000.00
$10,000,000.00
$15,000,000.00
$20,000,000.00
$25,000,000.00
$30,000,000.00
$35,000,000.00
$40,000,000.00
$0.00
$2,000,000.00
$4,000,000.00
$6,000,000.00
$8,000,000.00
$10,000,000.00
$12,000,000.00
Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre
2012
Co
sto A
cum
ulad
o
Co
sto
Línea Base de Costos
Costo Costo Acumulado
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 160
Informe de Avance del Cronograma
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 161
EVM Informe Gráfico de Resumen
26.06%
25.72%
26.96%
0.00%
3.50%
7.00%
10.50%
14.00%
17.50%
21.00%
24.50%
28.00%
31.50%
35.00%
$0.00
$1,206,865.12
$2,413,730.24
$3,620,595.36
$4,827,460.48
$6,034,325.60
$7,241,190.72
$8,448,055.84
$9,654,920.96
$10,861,786.08
$12,068,651.20
02
/04
/20
12
02
/11
/20
12
02
/18
/20
12
02
/25
/20
12
03
/03
/20
12
03
/10
/20
12
03
/17
/20
12
03
/24
/20
12
03
/31
/20
12
04
/07
/20
12
04
/14
/20
12
04
/21
/20
12
04
/28
/20
12
05
/05
/20
12
05
/12
/20
12
05
/19
/20
12
05
/26
/20
12
06
/02
/20
12
06
/09
/20
12
06
/16
/20
12
EVM Summary Graphical Report
PV
EV
AC
STATUS DATE:05/12/2012
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 162
EVM Tabla por CABS / CBS
Task Baseline CostEarned Value
EV$EV% Actual Cost AC$ AC%
Cost Variance
CV$ = EV$-AC$CV%
CPI =
EV$/AC$CPI
SAMPLE CONSTRUCTION PROJECT $34,481,861 $8,867,130 25.72% $9,295,355 26.96% -$428,226 -4.83% 0.95 0.95
OVERHEAD $1,951,912 $827,611 42.40% $789,567 40.45% $38,044 4.60% 1.05 1.05
DIRECT COST $32,529,949 $8,039,519 24.71% $8,505,788 26.15% -$466,269 -5.80% 0.95 0.95
1. SITE CLEARING $615,251 $537,588 87.38% $510,231 82.93% $27,357 5.09% 1.05 1.05
Materials $80,589 $72,541 90.01% $57,586 71.46% $14,954 20.62% 1.26 1.26
Labor $435,543 $378,499 86.90% $342,059 78.54% $36,440 9.63% 1.11 1.11
Equipment & Tools $99,119 $86,548 87.32% $84,823 85.58% $1,725 1.99% 1.02 1.02
Subcontracts $0 $0 0.00% $25,762 0.00% -$25,762 0.00% 0.00 0.00
Other $0 $0 0.00% $0 0.00% $0 0.00% 1.00 1.00
2.UTILITIES $4,906,969 $0 0.00% $0 0.00% $0 0.00% 1.00 1.00
3.FOUNDATION $707,881 $672,487 95.00% $672,079 94.94% $408 0.06% 1.00 1.00
Materials $461,339 $438,272 95.00% $426,726 92.50% $11,546 2.63% 1.03 1.03
Labor $236,921 $225,075 95.00% $236,788 99.94% -$11,713 -5.20% 0.95 0.95
Equipment & Tools $9,622 $9,141 95.00% $8,565 89.01% $576 6.30% 1.07 1.07
Subcontracts $0 $0 0.00% $0 0.00% $0 0.00% 1.00 1.00
Other $0 $0 0.00% $0 0.00% $0 0.00% 1.00 1.00
4.SUBSTRUCTURE $12,412,590 $6,663,899 53.69% $7,158,992 57.68% -$495,093 -7.43% 0.93 0.93
Materials $8,229,061 $4,471,848 54.34% $4,631,829 56.29% -$159,981 -3.58% 0.97 0.97
Labor $3,101,340 $1,657,045 53.43% $870,821 28.08% $786,224 47.45% 1.90 1.90
Equipment & Tools $1,082,189 $535,006 49.44% $199,807 18.46% $335,199 62.65% 2.68 2.68
Subcontracts $0 $0 0.00% $1,456,535 0.00% -$1,456,535 0.00% 0.00 0.00
Other $0 $0 0.00% $0 0.00% $0 0.00% 1.00 1.00
5.SUPERSTRUCTURE $4,238,208 $165,544 3.91% $164,486 3.88% $1,058 0.64% 1.01 1.01
Materials $3,220,259 $126,017 3.91% $88,652 2.75% $37,365 29.65% 1.42 1.42
Labor $907,908 $34,429 3.79% $18,678 2.06% $15,751 45.75% 1.84 1.84
Equipment & Tools $110,041 $5,099 4.63% $2,500 2.27% $2,599 50.97% 2.04 2.04
Subcontracts $0 $0 0.00% $54,656 0.00% -$54,656 0.00% 0.00 0.00
Other $0 $0 0.00% $0 0.00% $0 0.00% 1.00 1.00
6.PAVING $9,649,050 $0 0.00% $0 0.00% $0 0.00% 1.00 1.00
EVM TABULAR REPORT BY CABS / CBSStatus Date: May 12th, 2012
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 163
Varianza de Costos por CBS
$8.87
$9.30
$1.54 $0.10 $0.00 $0.04 $0.34
$0.83
$5.00
$6.00
$7.00
$8.00
$9.00
$10.00
$11.00
Cost Variance by CBS
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 164
Varianza de Costos por CABS
$8.87
$9.30
$0.50 $0.01 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.03 $0.05
$8.00
$8.25
$8.50
$8.75
$9.00
$9.25
$9.50
Cost Variance by CABS
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 165
Gráfico Proyección de Utilidad
$1.08 $1.08
$3.97
$0.43
$3.54
$5.05$4.62
$0.00
$1.00
$2.00
$3.00
$4.00
$5.00
$6.00
PLANNED OUTCOME COST VARIANCE CV$ PLANNED OUTCOME + CV$
Mill
ion
s
PROFIT FORECAST
CENTRAL OFFICE OVERHEAD
PROFIT
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 166
• Grupo de Procesos de Cierre. • Aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a través de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 167
Grupo del Proceso de Cierre
• El Grupo del Proceso de Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 168
Grupo del Proceso de Cierre
• Este grupo de procesos, una vez completado, verifica que los procesos definidos se hayan completado dentro de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 169
Cierre del Proyecto
• Definir los procesos para el Cierre del Proyecto
• Desarrollar una estrategia para el Cierre
• Desarrollar un cronograma para el Cierre
• Discutir las implicaciones en costos y recursos para el cierre del proyecto
Slide 170 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Grupo del Proceso de Cierre
En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:
1. Obtener la aceptación del cliente o del patrocinador 2. Realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de
una fase 3. Registrar los impactos de la adaptación a un proceso 4. Documentar las lecciones aprendidas 5. Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de
la organización 6. Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el
sistema de información para la dirección de proyectos para ser utilizados como datos históricos
7. Cerrar las adquisiciones
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 171
Grupo del Proceso de Cierre
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 172
Grupo del Proceso de Cierre
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 173
Ejercicio
• ¿Cuáles son las ACCIONES específicas requeridas para completar el cierre del proyecto?
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 174
Cerrar el Proyecto o Fase
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 175
Cerrar las Adquisiciones
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 176
Actividades en el Cierre
Administrativas
Financieras
Contractuales
Recursos
Técnicas
Activos
Slide 177 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Requerimientos para el Cierre del Proyecto
• Todas las actividades del proyecto completadas, con la documentación que demuestra esto, resultados del Proyecto documentados, comparándolos contra los objetivos y el plan
• Lecciones aprendidas identificadas y documentadas
• Toda la documentación relevante del Proyecto es transferida y/o archivada.
Slide 178 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Actividades del Cierre
• Entregables
– Aceptación
– Commissioning, Transferencia a Operaciones
– Capitalización
• Administrativas
– Financieras
– Calidad
– Comunicaciones
Slide 179 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Actividades del Cierre
• Contractuales – Administración de reclamos
– Revisión del Punch list
– Administración de defectos y garantías
– Desmovilización de contratos
• Recursos Humanos – Entrega
• Equipos – Entrega
Slide 180 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Estrategias de Cierre
• Cierre Progresivo (parciales)
• Cierre al final del proyecto
Slide 181 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Cierre del Proyecto desde la Perspectiva de PMBoK
Slide 182 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Requerimientos Informe de Cierre en Minería Ejemplo
• Introducción • Resultados clave contra los objetivos aprobados • Historia del Proyecto • Alcance del Trabajo • Descripciones del Proceso y de las instalaciones • Organización y gestión • Informes Funcionales • Costos, datos de Cantidades y Mano de Obra • Lecciones Aprendidas Clave • Apéndices
Slide 183 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Revisiones del Cierre
• Personal Clave del Equipo del Dueño
• Representantes Clave de operaciones
• Personal Clave de Contratistas asociados con el Proyecto.
Slide 184 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Entregables
• Plan de Cierre del Proyecto
• Informe del Cierre
• Informe Histórico del Proyecto
• Evaluación del Cierre (IPA)
Slide 185 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Dedsarrolle un plan de cierre para su Proyecto, incluyendo: – Actividades Clave
– Cronograma, duración total
– Responsabilidades
– Costos
– Recursos
– Preocupaciones contractuales
– Riesgos Clave
Ejercicio
Slide 186 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Ejercicio
• Paso 1 – Desarrolle la estrategia de cierre para su proyecto:
– ¿Cuales son los problemas clave?
– ¿Cuales son las actividades clave?
– ¿Cuales son los requerimientos para la transición a operaciones?
– ¿Cuales son los riesgos clave en este cierre?
Slide 187 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Ejercicio
• Paso 2 – Desarrolle el cronograma para el cierre:
– ¿Cuanto tiempo se requerirá?
– ¿Cuales son los hitos clave para el cierre?
Slide 188 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Ejercicio
• Paso 3 – Examine las implicaciones en costos y recursos:
– ¿Cuales son los principales elementos de costo en el cierre?
– Aproximadamente qué proporción del presupuesto total se necesita para el cierre?
– ¿Cuales son los recursos clave requeridos?
Slide 189 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Resumen
• ¿Qué hemos aprendido?
• Revisión de oportunidades de mejoramiento
Slide 190 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Universidad Católica del Norte
Escuela de Negocios Mineros
Diplomado en Proyectos Mineros
Procesos de Seguimiento, Control y Cierre del Proyecto
II versión DPM
Antofagasta, noviembre de 2014
Mario Salmona Petersen Ingeniero Civil UCH, PMP, PMI-RMP, PMI-SP, SCPM
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