PROCESO ESTRATEGICO TERRITORIAL ECONOMIAS PROPIAS - SUYUSAMA - SI SE PUEDE

PROCESO ESTRATEGICOTERRITORIAL

ECONOMIAS PROPIAS

Comisión EuropeaCalle 116 No. 7-15 Interior 2. Piso 12. Edificio CusezarBarrio Santa Bárbara, Bogotá D.C.Teléfono 571 - 658 1150

Departamento para la Prosperidad Social – DPSGrupo de Desarrollo, Paz y EstabilidadBogotá, D. C.Calle 7 No. 6-54PBX: 5960800www.dps.gov.co

Programa de Sostenibilidad Regional de la Compañía de Jesús en Nariño – Programa Suyusama

Carrera 35 No. 12ª -40 Barrio La AuroraSan Juan de Pasto – NariñoTeléfono 7228252Celular 312 8335458

Diseño y Diagramación: Melissa Restrepo Arturo // CINCO VISUALPortada: Luis Ponce M. // CINCO VISUALIlustración: Suyusama - http://www.muxotepotolobat.com/

Esta publicación se elaboró en el marco del Programa de Desarrollo Regional Paz y Estabilidad, con el apoyo financiero de la Unión Europea y el Gobierno Colombiano, a través del Departamento para la Prosperidad Social. Su contenido en responsabilidad exclusiva de las organizaciones ejecutoras y comunidades que participaron en su construcción.

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CONTENIDO

1. Introducción

2.Propósito de la sistematización y ruta metodológica

3. Proceso Estratégico Territorial de Economías Propias

4.Estructura organizacional para la gestión socio empresarial. 4.1 Cooperativa del Sur del Cauca - COSURCA

a. Contexto Social y Territorialb. Reconstrucción histórica de la experienciac. Principales resultados de la experiencia

d. Principales retos de la experiencia 4.2 Asociación de Productores Hortofrutícolas del Norte de Nariño - ASPHONAR

a. Contexto Social y Territorialb. Reconstrucción histórica de la experienciac. Principales resultados de la experiencia d. Principales debilidades de la organización e. Principales retos de la Experiencia

5. Conclusiones y Recomendaciones

6. Bibliografía

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Glosario

COSURCA: Cooperativa del Sur del CaucaASPHONAR: Asociación de productores hortofrutícolas del Norte de NariñoUE: Unión EuropeaSEMBRAPAZ: Asociación de Cacaocultores de la Región del Alto PatíaASPREPATIA: Asociación de productores de panela del PatíaASOCAFÉ: Asociación de pequeños caficultores de El Tambo – NariñoFUNDESUMA: Fundación del Suroccidente y Macizo ColombianoPET: Proceso Estratégico TerritorialASPROSUCRE: Asociación de productores de Sucre - CaucaASPROBALBOA: Asociación de productores de Balboa – CaucaMAP: Macizo Colombiano Alto PatíaPDA: Programa de Desarrollo AlternativoPLANTE: Plan Nacional de Desarrollo AlternativoUNODC: Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el DelitoEXPOCAFÉ: Exportador de las cooperativas de caficultores de ColombiaEXPOCOSURCA: Empresa Exportadora de CosurcaINVIMA: Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y AlimentosOLPH: Organización Local de Producción Hortofrutícola

CRÉDITOS - PARTICIPANTES

1. Rene Ausecha Chaux – Gerente Cosurca2. Lupercio Ángulo – Coordinador PET Economías Propias del MAP. 3. Equipo técnico de Cosurca4. Asociación ASPROSUCRE5. Asociación ASPROBALBOA6. Asociación ASPHONAR

Después de haber acompañado de cerca procesos y proyectos del II Laboratorio de Paz, especialmen-te el proceso de Articulación del Macizo Nariñense AMA Nariño y de hacer parte del Comité Directivo del II LP, en representación de la Diócesis de Pasto, Suyusama es invitada por el Departamento para la Prosperidad Social y la Unión Europea, después de haber consultado a actores y organizaciones socia-les de la región del Macizo Colombiano Alto Patía, para que sea la entidad ejecutora de un proceso de sistematización y articulación de experiencias signi-ficativas de los Procesos Estratégicos Territoriales.

Agradecimos y aceptamos la invitación, con el propósito de aportar a la construcción de región sostenible, desde la sistematización de experiencias generadoras de conocimiento. Proponemos los análisis y conclusiones de este esfuerzo para ser tenidos en cuenta, y en diálogo con procesos que se realizan en ortos contextos, quisiéramos poder cualificar y optimizar los esfuerzos de construcción de nuevas realidades regionales, tanto en el ámbito del sur del Cauca y Norte de Nariño, escenario de los Procesos Estratégicos Territoriales, como en otros regiones.

Aunque desde los años 60 y 70 del siglo pasado se ha venido afirmando la imposibilidad del carácter neutral de la teoría, hoy el modelo de desarrollo neoliberal, con su retorica de “paradigma científico”, muestra la conveniencia de recordar y reafirmar el papel de la ciencia y la naturaleza del conocimiento determinada histórica y socialmente. Esta afirmación nos lleva a la pregunta: por qué debemos teorizar sobre cualquier tema, en nuestro caso sobre la construcción de sostenibilidad regional en el Macizo Colombiano y cómo debemos hacerlo?

La identificación de diferentes propósitos y me-todologías en las ciencias sociales nos aporta una herramienta importante para cualificar nuestros propios propósitos, conceptos y metodologías. Aún si a través medios poderosos los sectores he-gemónicos piden que sujetemos nuestras prácti-cas sociales al efecto iluminador de rigurosas teo-rías, en apariencia, lo importante no es qué es lo que estos sectores hegemónicos piden a los ana-listas sociales para reconocerlos como científicos y rigurosos. Es importante determinar primero, por qué debemos sistematizar y conceptualizar y sobre todo, qué queremos alcanzar cuando lo hacemos.

Qué clase de realidad, sociedad, nación y mundo de-seamos y merecemos? Por qué clase de realidad y mundo luchamos? Es cierto que en parte recurrimos a ejercicios de sistematización y teorización porque queremos ganar claridad sobre la complejidad de las dinámicas sociales. Pero es sobre todo porque que-remos ser más lúcidos en nuestras opciones por un tipo de sociedad. No somos simples espectadores. Estamos inmersos en la realidad, comprometidos de diferentes maneras, luchando por paz, justicia, de-mocracia, libertad… y por consiguiente necesitamos saber dónde estamos, a donde queremos ir, qué tan-to es posible avanzar hoy y cuál es el impacto de lo que estamos haciendo. Es por esto que sistematiza-mos, producimos nuestras propias hipótesis y teo-rías, entramos en contacto con otras teorías y con otros que están teorizando. A partir de este diálogo cualificamos nuestra comprensión, nuestra lucidez y se fortalece nuestro espíritu.

José A. Aguilar P. S.J.Director Fundación Suyusama

Presentación

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ECONOMIAS PROPIAS

ECONOMIAS PROPIAS SUYUSAMA

ANTECEDENTES

Los Laboratorios de Paz1 Los Laboratorios de Paz son programas de cooperación al desarrollo de la Unión Europea (EU) en zonas de conflicto en Colombia, como una propuesta de construcción de paz.La Comunidad Europea apoyó tres Laborato-rios de Paz, que cubrían seis regiones2, con un componente temático que incluía iniciativas de Desarrollo y Paz a nivel nacional y el compo-nente político que pretendía incidir con aportes para la construcción de políticas públicas de Desarrollo y Paz.

Laboratorio de Paz en la Región del Macizo Colombiano Alto Patía3

La Unión Europea promovió los “Laboratorios de Paz” como la principal herramienta de la Coope-ración Técnica y Financiera en Colombia (2004-2009). Las propuestas concretas son iniciativas de la sociedad civil y se plantean como labora-torios sociales para la construcción de la paz, el diálogo, la convivencia, resistencia, desarrollo y protección de las comunidades frente al conflicto armado, en diferentes regiones del país.

Con el Segundo Laboratorio de Paz se apoya-ron esfuerzos encaminados a la convivencia ciudadana, el desarrollo humano sostenible y la búsqueda de nuevas alternativas para la paz.

1 CASTAÑEDA, Dorly. ¿Qué significan los Laboratorio de Paz para la Unión Europea?. 20092 Laboratorio de Paz. Magdalena Medio. II Laboratorio de Paz: Oriente Antioqueño, Norte de Santander y Región Macizo Colom-biano Alto Patía. III Laboratorio de Paz: Montes de María y Meta.3. Plan Operativo Global (POG). ALA/2003/005-757. Unión Europea.

La propuesta logra llegar a zonas de alta con-flictividad, pobreza y exclusión social. Allí se dan importantes procesos sociales y comunita-rios que contribuyeron con el Objetivo del II Laboratorio de Paz: “Establecer y consolidar en las tres regiones del país espacios y procesos te-rritoriales, institucionales, sociales, económicos y culturales, priorizados y sostenibles, resultan-do en un menor nivel de conflicto y violencia, así como de vulnerabilidad de la población”.

Procesos Estratégicos Territoriales - PETDurante la fase final de implementación del II Laboratorio de Paz, se plantea la conveniencia de contribuir a la consolidación de un conjunto de dinámicas e iniciativas territoriales, denomi-nados Procesos Estratégicos Territoriales. Estos procesos comparten objetivos, recogen apren-dizajes y metodologías implementadas y cuen-tan con una amplia base social. Son también validados por la institucionalidad local, regional y nacional, quienes aportan al desarrollo de di-ferentes líneas de trabajo económicas, sociales, políticas, culturales y ambientales, contribu-yendo a la transformación de la región.

En la región Macizo Colombiano – Alto Patía, en el marco de los Procesos Estratégicos y el Programa Si se Puede, apoyados por la Unión Europea y el Gobierno Nacional, la propuesta incluye 26 municipios ubicados entre el sur del departamento del Cauca y el norte de Nariño, con una población compuesta por campesinos, afrodescendientes e indígenas.

“Consolidación de un modelo de interlocución y concertación para la defensa y garantía efectiva de los Derechos Humanos en la Región MAP”

“Fortalecimiento de procesos productivos sostenibles encaminados a la comercialización y a la generación de valor agregado”

Fortalecimiento del proceso intercultural de la comunicación y la educación

Desarrollo Territorial, social y económico para la construcción de Paz y la sustitución de cultivos ilícitos en el departamento de Nariño “Si se puede”

FUNDECIMA

COSURCA

FONDO MIXTO DE CULTURA

GOBERNACIÓN DE NARIÑO

FUNCOPCIMARVDHCRJC

ASPHONARASOCAFÉSEMBRAPAZFUNDESUMAASPREPATIA

FUNDECIMA

ALCALDES

1.

2.

3.

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Alto PatíaMacizo CaucaMacizo NariñoCordillera



Alto Patía

Almaguer, Balboa, Bolívar, Florencia, La Sierra, La Vega, Mercaderes, Patía, San Sebastián, Santa Rosa, Sotara, Sucre, Timbío.Arboleda, Cumbitara, El Peñol, El Rosario, El Tambo, La Unión, Leiva, Los Andes, Policarpa, San Lorenzo, San Pablo, San Pedro de Cartago, Taminango.

Almaguer, Balboa, Bolívar, Florencia, La Sierra, La Vega, Mercaderes, Patía, Sucre. Arboleda, Cumbitara, El Peñol, El Rosario, El Tambo, La Unión, Leiva, Los Andes, Policarpa, San Lorenzo, San Pablo, San Pedro de Cartago, Taminango.

Cauca: Bolívar, Mercaderes, Patía y Almaguer.Nariño: San Lorenzo, Taminango, La Unión y San Pablo.

El RosarioLeiva

SOCIOS SUBREGION MUNICIPIOSNo. PET

Tabla 1. Procesos Estratégicos Territoriales de la Región del Macizo Alto Patía

Fuente: Este documento 2013.

ORGANIZACION EJECUTORA

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1. INTRODUCCIÓN

El proceso de sistematización de experiencias significativas, en la región del Macizo Colombiano Alto Patía, se realizó a partir de la identificación de factores que han posibilitado éxitos significativos, los que han producido éxitos relativos y los que no los han posibilitado, entre experiencias enmarcadas en el mismo componente temático, en este caso la Estructura Organizacional para la Gestión Socio Empresarial.

Se identificaron aquellas prácticas y experiencias que se consideran exi-tosas, para identificar las razones de éxito y en la medida de lo posi-ble proponer acciones de cuidado y cualificación; aquellas que tuvieron pocos avances y aquellas que no alcanzaron resultados significativos, tratando de entender también los factores que incidieron en estos re-sultados y ver si es posible identificar en las experiencias exitosas pistas para cualificar y dinamizar las experiencias con resultados hasta ahora menos significativos.

A partir del tema priorizado para la sistematización por el PET de economías propias, denominado “Fortalecimiento de procesos productivos sostenibles encaminados a la comercialización y a la generación de valor agregado”, se define como tema de sistematización la “Estructura organizacional para la gestión socio empresarial”, con la participación de COSURCA en el departamento del Cauca, como experiencia exitosa que ha logrado sacar adelante la propuesta de comercialización, y ASPHONAR como una iniciativa de comercialización de frutas, que no ha logrado los avances propuestos por las diferencias y dificultades que atraviesan desde su constitución.

Se reconstruyen las experiencias de COSURCA y ASPHONAR, a partir de la sistematización de sus logros y/o dificultades para la generación de conocimiento, las cuales se retoman desde la perspectiva de sus princi-pales líderes, con la participación de comunidades campesinas, indígenas y afrodescendientes1.

1 Las voces de los actores sociales en la sistematización podrán ser leídas a lo largo del documento en recuadros, en letra cursiva, intercaladas con la descripción de la experiencia. Por petición expre-

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3.PROCESO ESTRATÉGICO

TERRITORIAL DE ECONOMÍAS PROPIAS

El PET de economías propias “Fortalecimiento de procesos productivos sostenibles desde el enfoque de las economías propias (campesinas, indígenas y afro-descendientes) y el desarro-llo alternativo”, está relacionado con procesos productivos y obedece a iniciativas de comu-nidades campesinas, afros e indígenas, que en principio surgieron como acciones de soberanía alimentaria o de economía local y que progre-sivamente escalaron a una apuesta regional, buscando el desarrollo de un modelo propio y económicamente sostenible en armonía con la cultura y el medio ambiente. Para este propó-sito, el territorio y las comunidades organizadas han definido varias líneas productivas como: caña panelera, café especial, cacao, hortalizas y frutas, entre otras, como renglones que ma-yores avances han logrado en materia de pro-ducción agroecológica y en el establecimiento de un modelo asociativo de producción integral con procesamiento de productos agrícolas.

2.PROPÓSITO

DE LA SISTEMATIZACIÓN Y RUTA METODOLÓGICA

Según Jara (2001) la sistematización es la in-terpretación analítica y crítica de una o varias experiencias, que a partir de su reconstrucción y ordenamiento, explicitan la lógica del proceso vivido, los factores que han intervenido, como se han relacionado entre sí y las razones por las qué se han hecho de ese modo.2

La sistematización se considera, como un pro-ceso investigativo que mediante el uso de me-todologías de la investigación social, posibilita la generación de nuevo conocimiento para ser compartido y puesto al servicio de la comuni-dad. Con este propósito, Suyusama inicia con-juntamente con los actores de los Procesos Es-tratégicos Territoriales (PET) y el Programa Sí Se Puede, el diseño e implementación de una propuesta metodológica, que permitió la defi-nición de la siguiente ruta:

a. Definición del eje temático de sistematización: Corresponde a la definición de tema de sistema-tización, por parte de los actores de cada PET. sa de los entrevistados, se mantendrán en reserva sus identidades2 JARA, Oscar. Dilemas y desafíos de la Sistematización de ex-periencias.2001

b. Priorización y caracterización: Relacionado con la identificación participativa de experiencias a sistematizar en los ámbitos de lo exitoso, poco exitoso y no exitoso.c. Descripción de la experiencia: Hace referencia a la recopilación de los prin-cipales acontecimientos, ordenados cronoló-gicamente a modo de narración, mediante el diseño y aplicación de instrumentos para la recolección de información, como entrevistas semi-estructuradas y jornadas con grupos fo-cales, desarrollados a partir de visitas progra-madas y talleres participativos. d. Análisis del proceso: Es la interpretación del proceso vivido, tratan-do de entender y proyectar a otros contextos las circunstancias y factores que inciden en los diferentes niveles de éxito. e. Documento final de sistematización: Consolidación de la información del proceso de sistematización de cada experiencia.

La temática de sistematización se abordó a par-tir de jornadas de trabajo de campo realizadas, en el caso de COSURCA, en el departamen-to del Cauca, en los municipios de Sucre con ASPROSUCRE, en Timbío con las Directivas de COSURCA y en Balboa con ASPROBALBOA; y en el caso de ASPHONAR, en el departamento de Nariño, en el municipio Pasto y en la Vereda Valle de Cumbitara en el municipio de El Ro-sario. Esta información se complementó con la consulta de fuentes secundarias.

El proyecto del PET de economías propias, tiene como objetivo “Contribuir al desarrollo económico sostenible que aporte a la cons-trucción de región desde un enfoque de eco-nomía campesina propia del territorio MAP”, orientado a potenciar las condiciones organi-zacionales y técnicas, de agregación de valor y de infraestructura productiva, que permitan a seis procesos organizacionales del Macizo Alto Patía, articular sus actividades productivas y de comercialización con el mercado local, nacio-nal, e internacional, de manera que las mate-rias primas y productos terminados aseguren condiciones de calidad de pre y post cosecha, además de permitir su posicionamiento en el mercado, generando mejores ingresos para las familias asociadas en las formas organizativas involucradas, y se propicien condiciones de mejoramiento social y económico para los ha-bitantes del territorio.

El proyecto se propuso obtener los siguientes resultados: 1. Cualificar las capacidades em-presariales y de emprendimiento organizacio-nal (dirección, administración y control) de los equipos directivos de las organizaciones de productores involucrados en el PET. 2. Moder-nizar los procesos de producción y post cose-cha, garantizando el control y aseguramiento de calidad de acuerdo a los estándares del mer-cado. 3. Desarrollar procesos de agregación de valor para la comercialización sostenible en el

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mercado local, regional, nacional, e internacio-nal. 4. Ampliar los niveles de participación de los líderes de las organizaciones socias y ejecu-toras de los PET en el Macizo Colombiano, que dinamizan la construcción de región.

Las organizaciones que hacen parte del Pro-ceso Estratégico Territorial, PET de Economías Propias de la región Macizo Alto Patía son:

1. Asociación de Pequeños Caficultores – ASOCAFÉ: Asociación productora de café ubicada en los municipios de El Rosario, Po-licarpa, El Tambo, Los Andes, La Florida, y El Peñol, en el departamento de Nariño. Cuenta con 730 asociados.

2. Asociación de Productores Hortofrutícolas del Norte de Nariño – ASPHONAR: Con cobertura en siete municipios del norte de Nariño: Arboleda, San Pedro de Cartago, San Lorenzo, Taminango, Leiva, El Rosario, y Policarpa. Cuenta con 695 asociados, y orien-ta su trabajo al fortalecimiento de la agremia-ción de productores de frutas y hortalizas.

3. Asociación de Productores del Patía – AS-PREPATIA: Organización de pequeños pro-ductores paneleros, constituida en el año 2004. Asocia a 220 productores de los muni-cipios de Patía, Bolívar, Mercaderes, Balboa, La Vega, y La Sierra.

4. Asociación de Cacaocultores de la Región del Alto Patía – SEMBRAPAZ: Organización que nace en el 2007, como resultado de la unión de productores de cacao de la subregión del Alto Patía Nariñense, en los municipios de Cumbita-ra, Los Andes, Sotomayor, Leiva, El Rosario, y Policarpa. Cuenta con 793 asociados.

5. Fundación del Suroccidente y Macizo Colombia-no – FUNDESUMA: Organización agroambiental, con 221 productores del norte de Nariño, en los municipios de San Pablo, La Unión, San Lorenzo, Taminango, San Pedro de Cartago y Arboleda.

6. Cooperativa del Sur del Cauca – COSURCA: Con presencia en los municipios de La Sierra, Almaguer, Bolívar, Florencia, Balboa, Patía, Su-cre, Argelia, La Vega, y Cajibío, en el depar-tamento del Cauca. Cuenta con doce organi-zaciones asociadas que representan a más de 1.300 familias y tres entes territoriales en los municipios de Balboa, Argelia y Patía.

La administración, dirección y gerencia del PET de Economías Propias está bajo la responsabili-dad de COSURCA, organización encargada de definir aspectos contractuales y legales, el ma-nejo contable, administrativo y financiero, lo-grando hasta el momento desarrollar acciones de impacto para los grupos de base o pequeños productores en los municipios de incidencia de la Región Macizo Colombiano Alto Patía.

4.ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL PARA LA GESTIÓN SOCIO

EMPRESARIAL

La Región del Macizo Colombiano Alto Patía en los departamentos de Cauca y Nariño, tiene un importante proceso organizativo y comunitario que lleva años de trabajo y lucha de comuni-dades campesinas, pueblos indígenas y afrodes-cendientes, con una diversidad que convierte a este territorio en un importante escenario de reivindicación de derechos de las comunidades menos favorecidas y donde la población cam-pesina ha configurado un fuerte movimiento de resistencia a las políticas agropecuarias y eco-nómicas, que han dañado seriamente a este sector y que en medio de la adversidad, consi-guen posicionar nuevos lenguajes y formas de trabajo en la región. Estos han sido apoyados a través del Proceso Estratégico Territorial de Eco-nomías Propias, con la propuesta de “Potenciar las cadenas productivas de panela, café, cacao

y frutas a través de la articulación gremial, que impulse el desarrollo socioeconómico del Maci-zo Colombiano Alto Patía con enfoque de eco-nomía campesina”.

El abordaje socio-empresarial tiene un carácter colectivo, a partir de las formas propias de orga-nización y estructuras solidarias, estimulando la participación, los aprendizajes, el conocimiento y la corresponsabilidad económica y política. Desde el PET de Economías Propias, se pro-pone la ‘Estructura Organizacional’ como un soporte fundamental, que está en permanente transformación y que de acuerdo a la dinámica de la organización y de las comunidades, debe promover el mejoramiento de sus procesos. Una de las tareas centrales es fortalecer la base social y promover la participación en toda la estructura organizacional y en los espacios de trabajo, evidenciando los cambios, evolución, y resultados logrados en un periodo de tiempo.

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ECONOMIAS PROPIAS


Existe un importante patrimonio cultural y étni-co, reflejada en la pluralidad de lenguas, en las expresiones de la tradición oral, en la memoria colectiva, la salvaguardia y protección de los procesos sociales y culturales en la región, con fuertes lazos de identidad de las poblaciones indígenas y afrodescendientes, que contribuyen al respeto por la diversidad del territorio.

• Problemáticas sociales existentesDe acuerdo al Plan de Desarrollo Departamental, el índice de Necesidades Básicas Insatisfechas NBI del Cauca, es del 46,60% y las regiones más afectadas por la pobreza y la vulnerabilidad son las zonas rurales del departamento, encontrando entre otras las siguientes problemáticas:

1. Déficit de vivienda y de acceso a servicios de salud, acueducto, alcantarillado, agua potable, saneamiento, y energía.2. Falta de oportunidades laborales, lo que ha generado el desplazamiento voluntario.3. Crecimiento acelerado del sector minero, debido a las políticas del Gobierno Nacional y al nacimiento de la minería ilegal, con fuertes impactos negativos en territorios de los grupos étnicos y el medio ambiente.4. Dificultades del sector agropecuario por la dis-minución de suelos fértiles, el precario encadena-miento productivo, las deficiencias en la infraes-tructura vial y los efectos del conflicto armado.5. Deterioro progresivo de los recursos naturales y del medio ambiente, como el Valle del Patía, don-de se ven amenazados sus bosques subxerofíticos.

• Situación de Conflicto ArmadoLa presencia en los últimos años de las FARC, el ELN y otros actores armados, han generado el recrudecimiento de la violencia en varios mu-nicipios del departamento, con el incremento de atentados contra la población civil, la insta-lación de minas antipersona y municiones sin explotar (alrededor de 95 casos registrados en los últimos tres años), aumento de homicidios y masacres, entre otros.

De acuerdo al Informe del Sistema Integrado de Monitoreo de Cultivos Ilícitos de la Oficina de las Naciones Unidas para la Droga y el Delito (SIMCI 2012), la presencia de este tipo de cultivos entre los años 2001-2011 se da en 21 municipios, de los 42 que tiene el departamento, con un total de 6.066 hectáreas sembradas. Los municipios con mayor presencia de estos cultivos son Argelia, El Tambo, Guapi, Piamonte y Timbiquí. El Cauca es el cuarto departamento en producción de hoja de coca a nivel nacional.

Las cifras de desplazamiento forzado están au-mentando, en la medida en que el conflicto se recrudece y aparecen nuevos actores armados en la región. Según información de la Goberna-ción del Cauca, entre los años 2005-2010, fue-ron expulsadas un total de setenta y siete mil seiscientas sesenta y cuatro personas. El 40% de esta población es de los municipios de Argelia, El Tambo, Patía, Bolívar y Balboa.

4.1 Cooperativa del Sur del Cauca COSURCA

a. Contexto Social y TerritorialEl departamento del Cauca está situado al suroccidente del país, entre las cordilleras central y occidental, con una extensión de 30.169 kms² que equivale al 2,7% del territorio nacional. Se encuentra organizado en 7 subregiones y 42 municipios.

De acuerdo al Plan de Desarrollo Departamental 2012 - 2015, Cauca tiene una población de 1,3 millones de per-sonas (DANE), con el 60% localizada en áreas rurales. La actividad agropecuaria es importante en la región con cultivos tradicionales como el café, caña de azúcar, plátano, yuca, cacao, cocotero, maíz, fríjol, papa, arroz, aguacate, fibra/fique y lácteos, entre otros. El sector in-dustrial del Cauca cuenta con los subsectores de la cade-na de pulpa, papel, artes gráficas, productos químicos y farmacéuticos, productos alimenticios y agroindustriales, metalmecánica, entre otros.

En el Macizo Colombiano, Estrella Fluvial Colombiana, Nudo de Almaguer o Esponja Hídrica de Colombia, na-cen los ríos más grandes del país: el Magdalena, Cauca, Caquetá y Patía, con 89 subcuencas.

El departamento del Cauca tiene una diversidad étnica con una enorme riqueza tradicional y un amplio acervo cultural e histórico, cuenta con población afro descen-diente (21,1%) y siete grupos indígenas entre Paeces, Misak - Guambianos, Kokonukos, Yanaconas, Totoroes, Eperara, Siapidara e Inganos (20,5% de la población)

“Para la Directiva de COSURCA hablar de lo socio empresarial, implica que hay que mirar esas

relaciones tal y como son, porque lo socio empresarial tiene que ver con lo social y se apega a lo solidario, a lo colectivo, a la socialización de la información

y del conocimiento, a la participación y el poder de una visión solidaria. Pero entonces cuando se habla de lo solidario

se están aplicando prácticas solidarias de distribución del

conocimiento, de la riqueza y de la acumulación, haciendo que las cosas cambien, porque los campesinos pueden hacer una

empresa y caminar a lo solidario”.

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b. Reconstrucción histórica de la experiencia• AntecedentesLas organizaciones campesinas que posterior-mente conforman la Cooperativa del Sur del Cauca - COSURCA, nacen en los años 90, esti-muladas por las políticas y proyectos implemen-tados en el departamento del Cauca, como el Programa de Desarrollo Rural Integrado – DRI del Gobierno Nacional, y el Programa de Desa-rrollo Alternativo - PDA de Naciones Unidas, los cuales se establecen como una política para la sustitución de cultivos de uso ilícito en la región, orientada a generar mejores ingresos en las zonas rurales, a partir del rendimiento productivo en las fincas. Con propuestas como las parcelas ali-mentarias y las tiendas comunitarias, posibilita-ron el transporte de productos locales y lograron entre otros, la construcción de la carretera que

comunica al corregimiento de Santa Rosa, con la cabecera municipal del Patía. Paralelamente se incentiva la producción, transformación y comer-cialización de la caña panelera y el café.

El primer producto que comercializaron en la región fue la harina de plátano, proyecto apo-yado por las Naciones Unidas. Con la imple-mentación de la apertura económica empe-zaron a entrar harinas de otros países a bajos precios. Los productores locales no lograron compensar los gastos que se requerían para su transformación y comercialización, lo que los llevó a abandonar su producción. Surge enton-ces la posibilidad de siembra y comercialización de café orgánico, producto nuevo en la región, que no contaba con el apoyo de la Federación Nacional de Cafeteros.

En ese contexto surge la Cooperativa del Sur del Cauca - COSURCA en 1993, no como resulta-do de un proceso planificado y de coordina-ción, sino más bien por la coyuntura y las pro-puestas hechas de contar con una cooperativa que permitiera trabajar los proyectos de café orgánico en el Departamento. La propuesta de la Cooperativa posibilitaba articular a las orga-nizaciones de base, inicialmente de los munici-pios de Argelia, Balboa, Patía, y La Vega, con el apoyo de las administraciones municipales. La propuesta contó con el respaldo del Programa de Desarrollo Alternativo de Naciones Unidas.

Gracias al apoyo del DRI (1993-1996), COSUR-CA dispone de recursos para coordinar acciones de mercadeo y asesoría técnica, la organización de fondos rotarios de crédito y proyectos coor-dinados desde una pequeña oficina. Posterior-mente reciben una donación del Plan Nacional de Desarrollo Alternativo PLANTE (1995), nue-vo Programa del Gobierno Nacional para el for-talecimiento organizativo, el desarrollo econó-mico, y la sustitución de cultivos de uso ilícito, a través del acuerdo con UNODC (Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito). El proyecto les permite promover el fortaleci-miento institucional y realizar un estudio (1997) de las líneas estratégicas y capacidad de inter-vención económica en la región. Se ratifica la producción de café orgánico, como una apues-ta campesina que no había tenido el adecuado respaldo institucional. A partir de ese momento

se empieza a consolidar la propuesta de la Coo-perativa. COSURCA consolida un programa de apoyo a la administración de fondos rotatorios (1993-2005) y fortalece su relación con orga-nizaciones de varios municipios para la comer-cialización de algunos bienes. Con el apoyo de Naciones Unidas consiguen un camión y una camioneta para la comercialización del café, dando inicio al programa de café orgánico en 1998, logrando la certificación respectiva. A partir del año 2000 la propuesta de comerciali-zación de Cosurca se consolida, independiente del gremio cafetero.

A pesar de la oposición de Expo-Café y la Fe-deración Nacional de Cafeteros, la Cooperativa tuvo la oportunidad de participar en uno de los eventos anuales de la Asociación America-na de Cafés Especiales, en el que presentó una ponencia sobre la de sustitución de cultivos de coca por el café y su contribución a la construc-ción de paz en Colombia. La organización con-tinúa concurriendo a diferentes escenarios, con el apoyo de la organización internacional de Comercio Justo. Empezaron la comercialización de café a través de los canales de Comercio Justo en el año 2000. Los resultados positivos les ayudaron a ganar confianza y desmitificar las visiones pesimistas que afirman que es im-posible para las organizaciones de base llegar a instancias de negociación, monopolizadas has-ta entonces en manos de unos pocos.

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La participación de COSURCA en escenarios internacionales, les permitió hacer aprendiza-jes importantes para la concreción de negocios directos de café en el exterior, hacer nuevos contactos e identificar nuevos aliados, lo que cualificó significativamente el proyecto de ex-portación. En este contexto COSURCA constru-ye una importante relación de cooperación con la Fundación Interamericana, que le permite en-tre otras cosas hacerse presente en el Congreso de los Estados Unidos en repetidas ocasiones, para dar a conocer su visión sobre la problemá-tica de los cultivos de uso ilícito, los impactos de las fumigaciones en su territorio (2002-2005-2006), y su propuesta alternativa de sustitución voluntaria por el cultivo orgánico de café.

En el año 2003 crean su empresa exportadora de café, cacao y frutas, con participación en un 100% de las asociaciones de COSURCA, siendo la primera experiencia de este tipo en Colombia. Simultáneamente realizan un proce-so de planificación participativa al interior de la Cooperativa y sus organizaciones. A finales del 2005, firman el contrato para la ejecución del Proyecto del II Laboratorio de Paz, previsto hasta el 2008. En el 2006 son elegidos como miembros del Comité Directivo del II Labora-torio de Paz de la Unión Europea-Gobierno de Colombia, en el Macizo Colombiano, al sur del Cauca y norte de Nariño, consiguiendo impor-tantes resultados en los años siguientes, como la realización de la primera asamblea de fami-lias y organizaciones miembros en el 2007, la

adquisición de equipos y maquinaria para los procesos de trilla y exportación de café en el 2008, la adquisición de su sede en el 2009, la construcción de una planta física para las trillas de café, y la instalación de otra, para la pro-ducción de derivados de frutas entre los años 2010 y 2011.

• Proceso organizativoCOSURCA es una organización de segundo grado del sector de la Economía Solidaria, cons-tituida el 12 de marzo de 1993. En la actua-lidad cuenta con más de 1.300 asociados. En sus procesos productivos han optado por los métodos de la agricultura sostenible. Se rige por principios solidarios y autogestionarios para el mejoramiento de las condiciones sociales y económicas de sus asociados y sus familias, y la comunidad. Tiene presencia e incidencia en diez municipios del Cauca, ubicados en el Macizo, Sur y Centro del departamento del Cauca, don-de cultivan y acopian café especial para el mer-cado internacional del Comercio Justo, y para la agroindustria del café en el mercado nacional.

La Cooperativa del Sur del Cauca está conforma-da por doce organizaciones de base, constitui-das a su vez por familias de pequeños producto-res de café orgánico, comercializado localmente por las propias organizaciones y por COSURCA en el mercado regional e internacional. La orga-nización facilita servicios técnicos, créditos, ges-tión, y representación a los asociados.

Asociación de Productores Orgánicos de la Sierra – ASPROSI

Asociación de Productores de Alimentos de Sucre - ASPROSUCRE

Asociación de Productores Agroecológicos de Balboa ASPROBALBOA

Asociación de Productores de la Cordillera Patiana – ASPROCOP

Asociación de Productores de Argelia – ASOPROA

Asociación para la producción de Frutas y Hortalizas de la Mesa FRUTAS Y FUTURO

Asociación de Grupos Cafeteros de Autogestión del Municipio de Florencia – ASOCAFE

Asociación de Productores Orgánicos de San Lorenzo - ASPROSANLOR

Asociación de Productores Orgánicos del Sur - ASPROSUR

Asociación de Productores de Alimentos de Almaguer ASPROALMAGUER

Asociación de Productores Campesinos de la Pedregosa Cajibío - ASOCAMP

Cooperativa Agropecuaria de Usuarios CampesinosCOAGROUSUARIOS

Junio 25 de 1999

Septiembre 12 de 1988

Septiembre 24 de 2003

Febrero 5 de 1993

Septiembre de 2000

Junio 16 de 2004

Julio 13 de 2000

Octubre 12 de 2004

2010

Junio 16 de 1987

Noviembre 13 de 2007

Julio 18 de 1984

Cabecera municipal de la Sierra

Cabecera municipal de Sucre

Cabecera municipal de Balboa

Corregimiento Santa Cruz en Patía

Cabecera municipal de Argelia

Corregimiento La Mesa – Patía

Cabecera municipal de Florencia

Cabecera municipal de Bolívar

Corregimiento Altamira en La Vega

Cabecera municipal de Almaguer

Corregimiento La Pedregoza - Cajibío

Municipio de Patía

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

168 asociados

296 asociados

130 asociados

99 asociados

103 asociados

38 asociados

98 asociados

106 asociados

83 asociados

44 asociados

123 asociados

72 asociados

UBICACION ASOCIADOSNo. ORGANIZACIÓN

Tabla 2. Organizaciones que hacen parte de la Cooperativa del Sur del Cauca

Fuente. Directorio organizaciones de COSURCA

FECHA DE CONSTITUCION

22.

ECONOMIAS PROPIAS


La estructura de la Cooperativa cuenta con una Coordinación General, conformada por la Asamblea de Asociados, el Consejo de Admi-nistración, la Junta de Vigilancia, el Fiscal, y la Gerencia. Tiene además seis departamentos, desde los cuales se desarrollan planes y progra-mas para los asociados: 1. Comercial, 2. Finan-ciero, 3. Contable, 4. Técnico, 5. Político social, y 6. Gestión y Cooperación.

Las actividades son apoyadas directamente por los dirigentes de las organizaciones de base, con un grupo de promotores campesinos, y al me-nos un técnico de campo de la misma organiza-ción, quienes son los encargados de las activi-dades de capacitación, asesoría técnica, apoyo y promoción. Las decisiones de la organización se toman conjuntamente, a través de la Asam-blea como máxima autoridad de COSURCA. Se realizan consultas a través de las instancias es-

tablecidas en el organigrama, dando a conocer las decisiones a las cuales se llega. Cuenta con instancias de control y rendición de cuentas, a través de la entrega de informes políticos y contables, garantizando un acompañamiento técnico y administrativo. Los lineamientos de su Plan Estratégico 2011-2019, les permite el buen funcionamiento, la información, y coor-dinación de las actividades programadas, con miras a fortalecer a las organizaciones de base, y a la Cooperativa.

Las organizaciones de base cuentan con una estructura similar a la establecida para la Coo-perativa, y funcionan con su propia dinámica, guardando las proporciones particulares. La máxima autoridad es la Asamblea General, de la que se desprende la Junta Directiva, con el Fiscal y el Representante Legal. Disponen, ade-más, de unos Comités que se definen de acuer-do a las necesidades de cada organización, como el de comercialización o el de control in-terno para la producción de café orgánico y Flo.

El Representante Legal de cada organización de base, es a la vez el delegado a la Asamblea de COSURCA y mantiene una comunicación directa con los asociados. Se cuenta con otros espacios de participación, como las capacita-ciones o eventos que programa la Cooperativa para el fortalecimiento de los asociados, a los que asisten diferentes socios o técnicos, encar-gados de replicarlos al interior de la organiza-ción que representan.

“No hay nada nuevo en la forma de organización en cuanto a su ser, lo nuevo son las formas de

administración de las organizaciones, los nuevos conceptos y la forma de

hacer funcionar a esa estructura; que comienza cuando se llama a la gente

a participar y es una base que se conoce o tienen unos antecedentes comunitarios de un trabajo previo

en la región para derrotar un flagelo como lo fue la coca”. Revisor

FiscalJunta de

ViigilanciaConsejo de Administración

Asamblea General de Asociados

Gerente General

Departamento de Cooperación

Solidaria

Formulación de Proyectos, Gestión

de Proyectos, Capacitación,

Administración, Evaluación y

Auditoria

Departamento Contable

Contabiidad, Asesoria Social,

Empresarial, Seguimiento y

Evaluación

Departamento Comercial

Logística y Acopio, Comercialización, Sistematización,

Liquidación Asesoria Comercial,

Seguimiento y Evaluación

Departamento Financiero

Tesoreria, Administración

de Recursos Financieros

Departamento de Política Social

Formación Politica Social, Planificación,

Desarrollo Organizativo,

Asesoria Juridica

Departamento Tecnico

Asistencia TecnicaAsesoria

ConveniosAsesoria de Proyectos

Seguimiento y Evaluación

Estructura Gerencia Y Organizacional de COSURCA

Fuente: Diagnóstico y Plan de Mejoramiento COSURCA 2012.

24.

ECONOMIAS PROPIAS


• Desarrollo de la experienciaActualmente la Cooperativa del Sur de Cauca centra sus esfuerzos en dos programas: De-sarrollo Económico y Desarrollo Organizacio-nal, además de la gestión de proyectos com-plementarios para fortalecer la producción de café, el mercadeo, la relación con instituciones gubernamentales y organismos internacionales de cooperación.

A través del Programa de Desarrollo Económico, se brinda asesoría técnica, capacitación, y finan-ciamiento para la producción de café orgánico y especial, que es orientado al mercado internacio-nal, amparado bajo el registro del Comercio Jus-to. También realizan la producción y el mercadeo de frutas tropicales para el mercado regional y, como complemento a la economía campesina, la producción de alimentos para el consumo local, y seguridad y soberanía alimentaria.

Para COSURCA, uno de sus mayores retos, es fortalecer la dimensión empresarial y financie-ra de las bases sociales, posibilitando tener una información precisa de las finanzas y transac-ciones económicas, factor fundamental para la aceptación que tiene la comunidad de la pro-puesta de producción de café especial. Desde el Programa de Desarrollo Organizacional, se apoya el fortalecimiento de la capacidad admi-nistrativa, económica, jurídica, y política para dirigentes y productores, involucrando la pers-pectiva de género y juventud, buscando mejo-rar su incidencia en la construcción de un pro-yecto de pensamiento propio.

Para lograr los objetivos, COSURCA cuenta con una cadena de valor nacional e internacional que le permite dinamizar todo el proceso económico y organizacional. El esfuerzo se ha visto recono-cido con la obtención de premios de calidad y con el posicionamiento y proyección que hoy han lo-grado en el ámbito regional e internacional.


Productor

Cadena de Valor

Flujo Financiero

COSURCA ClienteOrganización Base

Distribuidor Minorista

Cadena De Valor Nacional

Año

1993

2000

2004

2005

2008

2009

2010 y 2011

2012 y 2013

Hito histórico

En medio de todo el movimiento de las comunidades campesinas y el café como nuevo producto en el mercado, surge la Cooperativa del Sur del Cauca – COSURCA. Proceso no planificado- Resultado de la coyuntura.

Evento de Comercio Justo en Estados Unidos- Asociación Americana de Cafés Especiales- ponencia en el tema de sustitución de coca por el café, como una forma de validar el alcance del comercio justo, el aporte a la disminución de la coca- el comercio justo contribuye en la construcción de paz en Colombia (Oposición Expocafe- FNC).

La creación de una empresa exportadora de café, cacao y frutas con participación en un 100% de las asociaciones de COSURCA.

Se firma el contrato para la ejecución del Proyecto del II Laboratorio de Paz, cuya ejecución va hasta el 2008.

La adquisición de equipos y maquinaria para los procesos de trilla y exportación de café

La adquisición de la sede de COSURCA, con la construcción de una planta física para las trillas de café

La instalación de una planta para la producción de derivados de frutas

Proceso de adquisición de equipo de torrefacción

Fuente: Este documento.

• Principales Hitos históricos de la Experiencia:El proceso se inicia con las familias caficultoras, las organizaciones de base se encargan de aco-piarlo, empacarlo y enviarlo a la planta, donde cuentan con el laboratorio para hacer las prue-bas de calidad, trilla, catación y tostado, defi-niendo el destino final del producto, bien sea en el mercado regional a través de los distribui-dores minoristas, o en el mercado internacional a través de Expocosurca S.A.

La entidad creada por la Cooperativa del Sur del Cauca para encargarse de todo el proce-dimiento de exportación del café orgánico de Comercio Justo, es EXPO-COSURCA S.A. C.I., constituida en el año 2004 a través de acciones de COSURCA con el 45%, y de las organiza-ciones de base con el 55%, mediante el De-creto 1714 de Ministerio de Comercio Industria y Turismo, y la Resolución Reglamentaria N° 1

de 2009, del Comité Nacional de Cafeteros de Colombia. Expocosurca S.A está inscrita en el Registro Nacional de exportadores de café ver-de que administra la Federación de Cafeteros de Colombia.3

Se promueve una producción limpia frente a la forma de producción convencional, teniendo en cuenta el criterio de Comercio Justo, y cumpliendo con normas básicas de producción. Si el caficultor decide estar en el proyecto de producción orgánica, se le hace seguimiento, se le documenta, y cada año se le realiza una inspección de certificación, pagada por COSURCA, con una certificadora de Bolivia (IMOLA). El café y todas las plantas que están dentro de la finca se manejan estrictamente de manera orgánica, lo que junto con el reciclaje, la protección de los bosques, y las fuentes de agua contribuye a la conservación del medio ambiente.

3 Diagnóstico y plan de mejoramiento organizacional, técnico y comercial de la Cooperativa del Sur del Cauca - COSURCA, Contrato ALA/20111276-807 – UE, DPS, COSURCA, Olga María Gómez, Timbío - Cauca, Noviembre de 2012.

26.

ECONOMIAS PROPIAS


Las organizaciones de base han hecho avances signifi-cativos en la interiorización de sus principiosw, gracias a debates internos sobre la importancia de la Cooperativa del Sur del Cauca y Expocosurca S. A.

c. Principales Resultados de la experiencia Se pueden enumerar muchos aciertos del proceso desarrollado por COSURCA. Las directivas de la organización y las comunidades valoran los resultados obtenidos gracias a los procesos de aprendizaje cotidianos, la transformación de las crisis y dificultades en oportunidades, y la consolidación de la estructura organizacional a partir de principios y normas que se construyen conjuntamente, y se comparten con todas las familias, socios, productores, y dirigentes. Valoran y estimulan principios como la solidaridad, la honestidad, el respeto, la equidad, la dignidad, la responsabilidad, la transparencia y disciplina, en una tarea que puede convertirse en opción de vida para todos sus integrantes.

“Como campesinos lo que nos deja es que tenemos

alimentos sanos, que no nos da miedo consumir cualquier

clase de alimento que nosotros producimos, tenemos terrenos que no los vamos a desgastar, tenemos terrenos

para nosotros y para nuestros hijos, porque son cosas que

nos ayudan a mantenerlos y a no contaminar el aire, el agua y la tierra. Estamos cuidando

la tierra cuando hacemos una producción orgánica y

no aplicamos químicos, pero podemos aplicar todos los

abonos que preparamos con la misma tierra”.

Entre los principales resultados se pueden mencionar:El número de organizaciones de base y familias que hacen parte de la organización, luego de veinte años de trabajo en la región, reflejan una organización consolidada, con participación efectiva de sus bases.

Mejoría en la calidad de la producción, gracias a los cultivos orgánicos de café y de frutas, al proceso de organización, gestión, capacitación y asesoría téc-nica, incluida la certificación del café orgánico CO-SURCA y de las fincas de sus productores.Crecimiento cualitativo de la participación de los asociados, estimulado a través del reconocimiento de su experiencia, saberes, y en algunos casos, su vinculación en diferentes cargos de representativi-dad como dirigentes, consultores, asesores técnicos, promotores, y funcionarios.

La vinculación a los procesos de comercialización de café, en el esquema del Comercio Justo, estimula la realización de propuestas de formación para todos los asociados, y se convierte en una oportunidad para estimular la producción de cafés de calidad, re-cibiendo por ello, adicionalmente, un reconocimien-to o prima económica a su inversión y a su trabajo.

A partir del año 2003, la cooperativa implementa un proceso de planificación participativa con cada una de las organizaciones de base, identificando y definiendo los planes trianuales de inversión, y los programas y proyectos, a partir de los ejes econó-mico, social, político, cultural y ambiental, proceso que contribuye al fortalecimiento de la Cooperativa.

Finca

Cadena de Valor

Flujo Financiero, de Cooperación, de Información

COSURCA TostadorImportadorOrganización Base

EXPO-COSURCA

Cadena De Valor Internacional


28.

ECONOMIAS PROPIAS


Otras organizaciones lo único que hacen es enfocarse en la parte económica, por ejemplo en las cooperativas de compra de café la única base es comprar el café y acopiarlo para tener su ganancia en la venta. Por eso, aunque COSURCA es una cooperativa, lo económico es uno más de los renglones que tiene, porque son

muchas cosas que las demás no tienen y esa es la diferencia de esta organización.

Estar abiertos al estudio y revisión del modelo de agricultura tradicional, trajo como resultado la propuesta de caficultura orgánica y un nue-vo modelo de organización social del Macizo Alto Patía. Se logró de esta manera consolidar la empresa de exportación propia, Expocosurca S.A, con un producto posicionado en el merca-do local, regional, nacional e internacional.

Los productores reconocen los beneficios que han obtenido como socios de COSURCA, y destacan el valor agregado que esto le trae a las organizaciones de base, como los incentivos que reciben al estar inscritos en Comercio Jus-to. Los incentivos se concretan en primas, que tienen como referente el precio del café en el mercado, la negociación con Comercio Justo y la cantidad de café aportada. Esta prima es li-quidada por COSURCA a cada organización de base, la que a su vez la paga a cada productor, para ser entregada con metas a cumplir de un plan de trabajo para la finca, y de acuerdo a los ejes que fueron priorizados por cada organiza-ción, encargada de hacer el debido seguimien-to a la inversión.

En el proceso de llegar a ser lo que es hoy en día, COSURCA afrontó diferentes tropiezos. El primero ocurre cuando las comunidades plan-tean que quieren trabajar con café y el pro-yecto de Naciones Unidas les dice que deben trabajar con la agroindustria de harinas, que vimos fracasó con la llegada de harinas subsi-diadas de otros países, con la apertura econó-

mica. Retomar la propuesta de la Cooperativa, fue una tarea que implicó mucha dedicación y convicción, porque en ese momento de los mil inscritos inicialmente solo quedaban ciento veinte socios activos en la región.

Cuando se presentó la propuesta de montar el sistema de exportación propio, Naciones Uni-das supeditó el apoyo que estaba dispuesta a darles, a la contratación de un ‘personal exper-to’, argumentando que por no tener el conoci-miento y la experiencia requeridas, no podían estar al frente de la empresa. Para contrarres-tar esta falencia en la organización, se propuso crear un departamento especializado de nego-cios internacionales. En ese momento, la res-puesta fue negativa, porque el cooperativismo en Colombia estaba fuertemente cuestionado por los desfalcos que se dieron en los años 90`s.

Proponen, entonces, una sociedad de capitales. Cuando se nombraron a los profesionales exper-tos, no lograron avanzar, ni mucho menos, obte-ner los resultados esperados.Por otra parte, las organizaciones fueron impactadas negativamente por proyectos y acompañamientos paternalistas por parte de la institucionalidad pública. Cuando se terminan intervenciones como las del DRI, o de las Naciones Unidas, con donaciones significativas y entrega de ayudas a las comunidades, queda un gran vacío. Los productores esperaban que la Cooperativa pudiera seguirles entregando los recursos que necesitaban, y sustituir los programas que se habían terminado. Cuando esto no fue factible, muchos se retiraron, o terminaron con los productos, los animales y los proyectos que habían logrado gestionar. Esto sucedió entre 1993 y el año 2000.

Con el tiempo, COSURCA fue encontrando casos de corrupción muy grandes. Mientras se promovía un discurso productivo en las organizaciones de base, otros estaban aprovechando el buen mo-mento. En los años 2002 y 2003 en la Cooperativa del Sur del Cauca se presentaron problemas admi-nistrativos y organizativos, (malversación de fon-dos, corrupción), y se tuvieron que tomar medidas internas que le permitieran recuperarse. La prime-ra decisión fue sacar a las personas que estaban dañando a la organización: ciento veinte familias que hacían parte de tres organizaciones de base, fundadoras de la Cooperativa. La segunda medida se inició con un proceso de formación política a

“Mirando hacia atrás, el problema que se generó aquí era por los cultivos ilícitos, la

gente pensaba más en sembrar cultivos ilícitos y no producía la comida. Entonces a través de la organización se empezaron

a hacer capacitaciones y reuniones donde nos

motivaban, nos decían que no solo teníamos que interesarnos en estos cultivos, que debíamos empezar a mantener la comida,

porque día a día se estaban acabando las pertenencias de cada finca, entonces a través

de algunos líderes que estaban preocupándose por estas cosas, comenzaron a motivar un buen

trabajo, a ser responsables, conservar la tierra, a no

acabarla y fortalecerla, a tener más sentido de pertenencia

de lo que somos como campesinos, porque hay

momentos en que nos da ganas de tirar la toalla, pero por medio de la organización, nos

incentivan a seguir en el campo y trabajarlo”.

30.

ECONOMIAS PROPIAS


sus dirigentes. El éxito de la nueva gerencia de-pendería de aplicar de manera correcta y trans-parente, unos principios que tenían que ver con lo colectivo y los fundamentos de COSURCA. Inicialmente se ejercía una gerencia con un enfoque empresarial clásico, individualista, con una visión rentista y desarticulada de la base social. Al no comprender las dinámicas comunitarias, tampoco podían exigirle a la base social una mejor respuesta y terminan afectando el proceso. En ese momento de crisis, la organización estaba totalmente desapegada de los productores y estos a su vez, tenían unas asociaciones con un discurso paternalista, y lo único que le exigían a Cosurca era un proyecto económico que los beneficiara individualmente y con el menor esfuerzo.

Empezaron a evidenciar una nueva dificultad. Como lo expresan las directivas, “había un le-targo o ‘repetidera’ del discurso sin acciones”, llevando a la Cooperativa a implementar cam-bios internos que refrescaran la organización. Renovaron los cargos directivos y técnicos de la Cooperativa, y replantearon la organización como una estructura que debe ir cambiando y reconstruyéndose, a la luz de los principios que inspiraron la creación de COSURCA hace más de veinte años. Este esfuerzo se traduce hoy en día en el cumplimiento de las altas exigencias del medio en el cual se han posicionado, en te-mas como calidad y productividad.

d. Principales retos de la experienciaPara consolidar y sostener una propuesta como la que construye COSURCA son muchos los de-safíos que asume la organización en el futuro y estos se basan en un diálogo permanente de la base social, buscando el compromiso de los productores y el rescate de los valores de las co-munidades campesinas, a partir de retos como:

• Plan de Mejoramiento: Cualificar las prácticas de sostenibilidad ambiental, equidad económi-ca o responsabilidad social, a través de las or-ganizaciones vinculadas a COSURCA. Este es-fuerzo se concreta en el Plan de Mejoramiento de los procesos productivos sostenibles, de los mecanismos de comercialización y de genera-ción de valor agregado.

• Fortalecimiento organizativo: Las iniciativas y los logros alcanzados han requerido grandes sacrificios que requieren de esfuerzos, pasiones y convicciones. Han enfrentado la resistencia de compañeros, escépticos frente a los posibles resultados positivos de los esfuerzos, o quizás cooptados por los mecanismos convencionales de los servicios de extensión agropecuaria y asistencia técnica. Consolidar los logros alcan-zados y ampliar la base organizativa, de mane-ra que un número mayor de familias campesi-nas pueda sumarse a las propuestas, dándole mayor capacidad de incidencia a COSURCA y puedan ser más los campesinos que se benefi-cian de sus programas y proyectos. La decisión de trabajar por la construcción de alternativas económicas propias para las características de la región los ha llevado a organizar programas de formación política y administrativa para la dirigencia, y la formación de administradores de empresas asociativas campesinas.

“Lo que nos motiva a continuar es el convencimiento de

que organizados podemos tener mayores logros,

porque individualmente no iríamos a ningún lado, no

tendríamos representación, ni reconocimiento y no

tendríamos nada, entonces la primera estrategia de

sostenibilidad de COSURCA es estar convencidos de lo

que realmente queremos; la segunda estrategia es mejorar la parte productiva, porque hay que ir dando pasos y

mejorar en calidad y volumen. Pero la más importante de las

estrategias es mejorar la calidad de vida de los campesinos y directamente de los socios”.

32.

ECONOMIAS PROPIAS


4.2 ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES HORTOFRUTÍCOLAS DEL NORTE DE

NARIÑO – ASPHONAR

a. Contexto social y territorialLa Asociación de Productores Hortofrutícolas, tiene su asiento en el departamento de Nari-ño, ubicado al sur occidente del país, con una extensión de 33.093 kilómetros cuadrados. Administrativamente, Nariño está organizado en sesenta y cuatro municipios, distribuidos en trece subregiones.Según las proyecciones de el Departamento Ad-ministrativo Nacional de Estadística (DANE, Cen-so 2005), en el año 2011 la población era de un millón seiscientos sesenta mil ochenta y siete ha-bitantes; el 51.84% ubicado en la zona rural. El índice de NBI del departamento es del 43.79%.

• Principales características del departamento de Nariño La actividad agropecuaria es un im-portante renglón de la economía, en la que se destacan cadenas productivas como el café, el cacao, el coco, la palma de aceite, la panela, el fique, los lácteos, la papa y la hortofruticultura. Igualmente, sobresalen la pesca, la extracción forestal, y la producción del cuy, la que se ha identificado como una cadena emergente de desarrollo, con miras a lograr su agro-indus-trialización. Existe expectativa frente al desa-rrollo del turismo cultural y ecológico, debido a la riqueza de su biodiversidad, los recursos naturales, el paisaje andino y costero.

SUBREGIÓN

Sanquianga

Pacifico Sur

Telembí

Pie de Monte Costero

Ex provincia de Obando

Sabana

Abades

Occidente

Cordillera

Centro

Juanambú

Rio Mayo

Guambuyaco

MUNICIPIOS

El Charco, La Tola, Mosquera, Olaya Herrera y Santa Bárbara

Tumaco y Francisco Pizarro

Barbacoas, Roberto Payan y Magüí Payan

Ricaurte y Mallama

Ipiales, Aldana, Guachucal, Funes, Cumbal, Cuaspud, Pupiales, Puerres, Córdoba, Potosí, El Contadero, Iles y Gualmatán

Túquerres, Imués, Guaitarilla, Ospina y Sapuyes

Samaniego, Santacruz y Providencia

Sandoná, Linares, Consacá y Ancuya

Taminango, Policarpa, Cumbitara, El Rosario y Leiva

Pasto, Nariño, La Florida, Yacuanquer, Tangua y Chachagüí

La Unión, San Pedro de Cartago, San Lorenzo, Arboleda y Buesaco

El Tablón de Gómez, Albán, San Bernardo, Belén, Colon-Génova, La

Cruz y San Pablo

Los Andes Sotomayor, La Llanada, El Tambo, El Peñol

Fuente: Plan de Desarrollo Departamental 2012-2015 “Nariño Mejor”

Tabla 3. Subregiones del Departamento de Nariño

En el departamento confluyen tres grandes regiones: el Pacífico, con la mayor productividad ecosistémica del mundo, la Amazonía, reserva ecológica del planeta, y la cordillera de Los Andes.

Las comunidades afronariñenses representan la tercera parte de la población (18.83%), según el censo del 2005, ubicadas en la costa pacífica y en el Pie de Monte Costero, en doce municipios; conforman Consejos Comunitarios, agremiados en tres organizaciones de base: ASOCOETNAR, COPDICONC y RECOMPAS. El 10.8%, lo cons-tituye la población indígena distribuida en siete pueblos, y treinta y ocho municipios: Pastos, Awá, Eperara Siapidara, Quillasinga, Inga, la et-nia Kofán, y el pueblo Nasa

• Problemáticas que afectan al departamento.Nariño afronta históricamente una serie de problemáticas sociales y algunas de tipo es-tructural que afectan a la población, entre las cuales se encuentran: - Pobreza, desempleo, exclusión, desfavorables condiciones de salud y educación, entre otras.- Existen limitantes que afectan la agricultura, como el deficiente capital de trabajo, bajo nivel de asistencia técnica, altos costos de produc-ción, comercio informal, alta informalidad en la propiedad rural y falta de vías de acceso.- Cambio de la economía tradicional campesina dando paso al cultivo, cosecha, procesamiento y transporte de la coca a mercados internacionales, con el incremento de los cultivos de uso ilícito.

- Altos índices de muertes violentas como los ho-micidios, suicidios y accidentes, como factores que afectan a los distintos estratos de la población. - Ocurrencia de otras modalidades delictivas o contravencionales que atentan contra el patri-monio de las personas, su libertad o su digni-dad, como el secuestro, el hurto, la violencia intrafamiliar y la trata de personas, entre otras.- Se registran 3 Distritos Mineros en La Llanada y Distrito Pacifico Sur con minerales preciosos y Distrito Sur Andino con materiales de construc-ción, que convierten a la minería en una acti-vidad económica de interés e impacto social, pero al mismo tiempo son un detonante de vio-lencia, efectos adversos en el medio ambiente y de la minería legal e ilegal en la región.

• Situación de Conflicto Armado en Nariño.La intensificación del conflicto en los últimos años, trajo consigo la agudización de la situa-ción de crisis humanitaria y violación de los derechos humanos en el Departamento, repor-tándose hechos como:- El desplazamiento masivo ubica a Nariño en el segundo departamento del país con este fe-nómeno, registrando a diciembre de 2011 al menos 179.232 personas víctimas y entre las subregiones más afectadas están: Pacifico Sur, Centro y Sanquianga.- Los municipios con un mayor número de vícti-mas de minas anti persona son: Tumaco, Barba-coas e Ipiales y en subregiones como Abades se registran el 35% del total víctimas del departa-mento, en Cordillera el 15% y Telembí el 14%.

34.

ECONOMIAS PROPIAS


- El grado de vulnerabilidad que vienen sufriendo las comunidades afros y los pueblos indígenas en sus territorios por causa del conflicto armado alcanza niveles alarmantes que han puesto su vida, su territorio y su cultura en situación de desaparición y exterminio. - Presencia diversos grupos armados en el terri-torio nariñense, con grupos como las FARC-EP, el ELN, y los últimos años los grupos paramili-tares, como la Organización Nueva Generación ONG, Los Paisas, Urabeños y Las Águilas Ne-gras, absorbidas luego por Los Rastrojos, que en los últimos años han agudizado el conflicto armado en las regiones fronterizas de Colombia y sus vecinos, debido a la presión del ejército colombiano sobre los grupos armados y las nue-vas estrategias de control territorial de estos.4 - Se registran otros hechos violentos como amenazas, asesinatos selectivos, masacres, des-aparición forzada, secuestro y extorsión, confi-namiento y prácticas de control social, hostiga-mientos, enfrentamientos con la fuerza pública, atentados terroristas, reclutamiento forzado y voluntario, uso y vinculación de NNAJ, abando-no de tierras, violencia sexual, entre otras for-mas de violencia contra las comunidades.

4 Informe del Equipo Binacional del SJR Ecuador - Colombia, “Reconocimiento de la región fronteriza: Para ir más allá de las restricciones normativas y los imaginarios distorsionados. El reto es la hospitalidad”, Octubre de 2013.

b. Reconstrucción histórica de la experiencia• Antecedentes de la organizaciónLa Asociación de Productores Hortofrutícolas del Norte de Nariño, ASPHONAR, nace a par-tir de un proyecto presentado al II Laboratorio de Paz, ejecutado por ASOHOFRUCOL, orga-nización nacional del gremio, quien contrata a un equipo de profesionales para el desarrollo de las actividades en los municipios focalizados en Nariño. Se convoca a las Alcaldías, a través de las UMATAS, para que brinden la informa-ción de los productores de frutas y hortalizas en cada municipio que hacía parte de la Aso-ciación Supradepartamental de Municipios del Alto Patía –ASOPATÍA-, invitando a cien fami-lias por municipio, para un total de setecientas. El 40% se vincularon por recomendación de las Alcaldías, las que tuvieron en cuenta la falta de trabajo en la región, el fracaso de anteriores proyectos, y las personas que querían dejar los cultivos de uso ilícito.

Según los socios fundadores de ASPHONAR, aunque la organización nace en el año 2007 como un proyecto del II Laboratorio de Paz, las comunidades venían participando mucho antes en procesos de formación con ASOPATIA, y lo-gran, después de una serie de reuniones en dife-rentes municipios del norte de Nariño y sur del Cauca, consolidar la propuesta desde las bases.

En la historia de ASPHONAR se especifica que entraron socios, inicialmente con expectativas diferentes a lo que se había planteado la Asociación: “pensaban que se iban a entregar cantidad de cosas, que le iban a mejorar la finca y ese no era el objeto de la propuesta (Testimonio de un líder)”. Además, no tenían el conocimiento ni las herramientas para formular o consolidar un proyecto empresarial en la región. El proyecto contemplaba la creación de la Asociación de Productores Hortofrutícolas del Norte de Nariño en siete municipios, que se comprometieron con esta propuesta y gestionaron la consecución del lote que se compró con aportes de los 700 socios, para la instalación de la planta agroindustrial.

“En ese momento surge la invitación para ir a Bogotá a escuchar la experiencia del

Primer Laboratorio de Paz en el Magdalena Medio, entonces

estando allá con REDEPAZ y campesinos como nosotros, los

delegados de la Unión Europea nos socializaron que se iba a instalar el Segundo Laboratorio de Paz en el

Sur Occidente de Colombia”.

“En Policarpa y El Rosario los alcaldes siempre estaban en contacto y decidieron

buscar la iniciativa de cómo adquirir el predio para que sea propio y pertenezca a los socios, porque pensaban que si era en comodato de 10 años, al término de este tiempo toda la infraestructura se perdería, aunque los materiales con los que se iba a realizar la construcción eran prefabricados para llegar y armar y listo. En vista de esta

situación, los municipios empezaron a gestionar y dijeron que por cada municipio

deberían tener por lo menos 100 socios y se organizó la inscripción.

El inconveniente era que con el apogeo de la coca, la gente decía que para que se iba a inscribir y que eso no servía para nada, porque como se tenía coca y cada dos

meses se cosechaba o pagaban antes de cosecharla, la gente no quería vincularse a otra cosa que les significara mayor trabajo y no analizaban la violencia que generaba la coca, por eso no le daban importancia a esta propuesta. Así que fue muy duro

conformar la Asociación y ver que el proyecto se hiciera, incluso teníamos dudas porque el proyecto era más ambicioso y no habían los recursos, por eso se pidió que

entre los socios aportemos para comprar el lote y hacer definitivamente la construcción

de la planta con materiales permanentes y así fue como los socios aportamos de a $30.000 pesos cada uno, para comprar el

lote directamente y se haga la construcción”.

36.

ECONOMIAS PROPIAS


En los primeros años de existencia (2007-2009), ASPHONAR orientó sus esfuerzos al levanta-miento de encuestas para disponer de una base de datos, y a la consecución de recursos para los desplazamientos de los productores a las re-uniones. Constituyeron setenta Organizaciones Locales de Productores (OLPH) y nombraron a sus representantes o delegatarios, así como al Representante Legal que estuviera en capaci-dad de responder a las expectativas consigna-das en los estatutos de la organización. Los po-cos conocimientos relacionados con el manejo agroindustrial y el montaje de la planta, marca-ron la primera fase de su trabajo (2007-2008). Desde el año 2009 la organización comienza a gestionar canales de comercialización.

Como propuesta organizativa, se impulsa la producción limpia de frutas y hortalizas, la diversificación de la oferta de productos, el montaje de una planta de transformación agro-industrial, como alternativa de generación del valor agregado, mejorando los canales de comercialización.5

• Proceso organizativoLa Asociación nace como una alternativa ante los cultivos de uso ilícito en la región, y establece la vinculación de los productores en torno a las frutas y hortalizas, con el objetivo de “Promover, coordinar y apoyar las iniciativas

5 Diagnóstico empresarial integral y plan de mejoramiento de la Asociación de Productores Hortofrutícolas de NariñoASPHO-NAR, Contrato ALA/20111276-807 – UE, DPS, COSURCA, Pao-la Andrea Lasso Naspirán, Octubre de 2012.

de construcción de región, tejido social, con participación y organización comunitaria, articulando hechos de paz, apoyo institucional para generar cambios sustantivos en la cultura productiva familiar en los municipios de la Región Macizo – Alto Patía”.

Se constituye legalmente el 28 de mayo de 2007, en la vereda del Valle de Cumbitara, del munici-pio de El Rosario, en el departamento de Nariño. Está afiliada desde el 2007 a ASOHOFRUCOL, Asociación que promueve la cadena productiva de frutas y hortalizas a nivel nacional.

ASPHONAR se inicia en los municipios de Leiva, El Rosario, Arboleda, San Lorenzo, Taminango, San Pedro de Cartago, y Policarpa. Desde la conformación de la organización, los estatutos se constituyen en el reglamento que rige su ac-tuación. Cuenta con los siguientes órganos de dirección, administración, control, y vigilancia:

Como apoyo a la dirección y administración de la Asociación, se estableció una Coordinación Técnica, con áreas de trabajo en temas como producción, comercialización, transformación, y el área contable.

La estructura organizacional que se establece, funciona durante los primeros años de constitu-ción y ejecución del proyecto del II Laboratorio de Paz. En el 2011 se realiza la última Asamblea, y aunque se convocaron nuevas reuniones, res-pondió un número insuficiente de personas.

INSTANCIAS

Asamblea General de Asociados o

Representantes

Junta Directiva

Consejos Municipales

de Productores Hortofrutícolas

Organizaciones Locales de

Productores Hortofrutícolas

Gerente de la Asociación

Fiscal

DESCRIPCIÓN

Conformada por todos los asociados activos de la organización que se encuentren totalmente

habilitados.

Órgano de dirección y administración que está conformada por 7 personas con 7 suplentes, de las

cuales se eligen al Presidente, Vicepresidente, Secretario y 5 Vocales (cada uno con su suplente) los cuales están

sujetos a las decisiones de la Asamblea General.

Están integrados por representantes de las OLPH y la Junta Directiva es la encargada de estudiar y aprobar

su creación.

Se denominanOLPH y están conformadas por 10 productores de cada municipio con un total de 70

personas.

Es a la vez el Representante Legal y es nombrado por la Junta Directiva, que se encarga de ejecutar las

disposiciones de la Asamblea General.

Con funciones de control y vigilancia interna de la Asociación es nombrado por la Asamblea General.

Fuente: Plan de Mejoramiento de ASPHONAR. 2012.

Tabla 4. INSTANCIAS DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

“La Asamblea General no se ha reunido hace tiempo, porque todos los socios no tenemos el sentido de pertenencia, uno como socio debe estar en contacto y si lo invitan a una reunión deberíamos asistir, pero no tenemos la

iniciativa de ir a ver para qué es la reunión y opinar. Además del problema de compromiso también hay inconvenientes

económicos, porque hablando específicamente del desplazamiento es muy difícil salir de las veredas, así que

muchos tienen la disposición pero no asisten porque no

tienen los recursos”.

38.

ECONOMIAS PROPIAS


La Gerencia de ASPHONAR reporta que hoy en día la organización cuenta con doscientas cincuenta personas que continúan en la pro-ducción de fruta. Ciento cincuenta y cinco son productores que se integraron a otras activida-des. Algunos asociados cambiaron los produc-tos; otros volvieron a la coca; sesenta y ocho están en condición de desplazamiento. Otro número importante es población vulnerable que hace parte de los programas de asistencia humanitaria del Gobierno Nacional. De las se-tecientas personas que iniciaron la Asociación, aproximadamente cuatrocientas sesenta y cin-co continúan participando directa o indirecta-mente. Del total de las OLPH conformadas, se cree que sólo el 30% está funcionando. No se dispone de información complementaria que permita verificar la situación de los productores y su participación en el proceso.

Aunque las decisiones de la organización se deberían consultar con la Asamblea General y la Junta Directiva, actualmente éstas están centralizadas en el Gerente y Representante Legal, elegido por los socios de ASPHONAR. Uno de los profesionales que prestó los servi-cios de asesoría, cumple un papel importante, y es quien está asumiendo la responsabilidad de todo el proceso, como la gerencia, gestión, y comercialización, al no contar con los recur-sos para la contratación de profesionales que se hagan cargo de las mismas.

“Es triste y da vergüenza reconocerlo, es que muchas de las funciones o responsabilidades han recaído

solamente en una sola persona o en tres o cuatro y esto es una realidad, mire el otro señor que siempre viene conmigo me dijo que no podía que tenía que hacer cosas en la finca y

me dijo que venga para que me haga cargo, pero esto no es solo mío, es una debilidad interna muy grande que afecta a toda la organización”.

• Desarrollo de la experienciaDurante los últimos años de funcionamiento de la Asociación, hicieron parte de diferentes proyectos de cofinanciación internacional y nacional, los que se iniciaron con la dotación de la infraestructura de la planta, y la adquisi-ción de los equipos, en el II Laboratorio de Paz. Posteriormente, han sido beneficiarios de pro-yectos de entidades como FOMYPYME, ASO-HOFRUCOL y la Unión Europea, entre otras. Han logrado el fortalecimiento de la propuesta técnica y productiva, gracias a aportes como el brindado por el Proyecto de Desarrollo Econó-mico Local y Comercio en Colombia DEL, cofi-nanciado por la Unión Europea, y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.

ASPHONAR realiza tareas de gestión e inter-mediación para los pequeños productores del Macizo Nariñense. Gestiona, por ejemplo con-tratos de productos específicos con almacenes de cadena, mercados, y grandes empresas. Sin embargo estos contratos aún no consolidan una relación comercial permanente, por lo que los asociados buscan otras alternativas para poder continuar en la cadena productiva y comercial. Con esta situación la planta de transformación no está funcionando en el horizonte de sus po-tencialidades. Poder acceder a nuevos nichos de mercado les implica también competir con empresas que llevan más tiempo en el mercado regional y nacional.

“Al hacer el enlace comercial con los almacenes de cadena, el primer requerimiento que tiene

ASPHONAR es hacer compromisos comerciales de volúmenes y fechas

de entrega, esto fue terrible al inicio, porque mínimo pagan a los 25 días con lo mismo que venden

o se debe esperar hasta45 días y los intermediarios empezaron a comprar de contado, mientras

nosotros debíamos esperar porque no se tenía el capital semilla para comprar de contado. Desde ese entonces no se pudo generar la cultura de la fidelidad frente a la Asociación y como no había

una experiencia bien consolidada en el manejo de post cosecha,

se convirtió en una pérdida para nosotros como asociados”.

40.

ECONOMIAS PROPIAS


Al no poder competir con las grandes industrias, cumplir con las exigencias del medio, volúmenes de producción, requerimientos de calidad de los productos, y precios, los volúmenes de comer-cialización se han ido disminuyendo paulatina-mente. Muchos asociados deben comercializar por su cuenta, pues ASPHONAR no dispone de los recursos necesarios para acopiar los pro-ductos de manera directa. La Asociación expe-rimenta ahora la producción de jugos de fruta.

De acuerdo a la última línea de base realizada, identifican diferentes canales de comercializa-ción a los cuales acuden los productores. Estos se dan principalmente con el intermediario que paga un menor precio. El intermediario tiene acopiadores en las veredas que se encargan de comprar y recoger las frutas de las fincas por una comisión, generando un mayor costo del producto al consumidor. ASPHONAR dismi-nuye las intermediaciones, permitiendo que el producto llegue a menor precio al consumidor, y genere beneficios económicos proporcionales, tanto para el intermediario como para el pro-ductor. Finalmente, algunos productores venden directamente sus productos, sin intermediarios.

Productores Asociados

ASPHONAR

Intermediario 1

Intermediario 2 Industria

Industria

Industria

Plaza de Mercado

Plaza de Mercado Tendero

Plaza de Mercado

Supermercado

Supermercado

Supermercado

Plaza de Mercado

Planta de proceso HortifiFrutas Nariño

Canales de distribución – comercialización de frutas de ASPHONAR

Fuente: Diagnóstico y Plan de Mejoramiento COSURCA.

Cliente

Año

1993

2000

2004

2005

2008

2009

2010 y 2011

2012 y 2013

Hito histórico

En medio de todo el movimiento de las comunidades campesinas y el café como nuevo producto en el mercado, surge la Cooperativa del Sur del Cauca – COSURCA. Proceso no

planificado- Resultado de la coyuntura.

Evento de Comercio Justo en Estados Unidos- Asociación Americana de Cafés

Especiales- ponencia en el tema de sustitución de coca por el café, como una forma de validar el alcance del comercio

justo, el aporte a la disminución de la coca- el comercio justo contribuye en la construcción de paz en Colombia

(Oposición Expocafe- FNC).

La creación de una empresa exportadora de café, cacao y frutas con participación en un 100% de las asociaciones de COSURCA.

Se firma el contrato para la ejecución del Proyecto del II Laboratorio de Paz, cuya

ejecución va hasta el 2008.

La adquisición de equipos y maquinaria para los procesos de trilla y exportación de café

La adquisición de la sede de COSURCA, con la construcción de una planta física para las

trillas de café

La instalación de una planta para la producción de derivados de frutas

Proceso de adquisición de equipo de torrefacción

Fuente: Este documento.

• Principales Hitos históricos de la Experiencia:

42.

ECONOMIAS PROPIAS


c. Principales Resultados de la Experiencia A pesar de la difícil situación que atraviesa la organización, los socios activos y la directiva de ASPHONAR reconocen los resultados obteni-dos durante los últimos años de trabajo en la región, entre los cuales destacan:

- Contar con la infraestructura y la planta de transformación de las frutas, con todos los equipos e implementos para el procesamiento agroindustrial, como los congeladores para su mantenimiento, y la empacadora dosificadora automática, como un activo importante para la organización.

- Gestionar y obtener una marca en la región, HYFRUTS, con su respectivo código de barras, para la comercialización de productos propios de la planta de transformación. El estableci-miento comercial con matrícula ‘Hortifrutas de Nariño’, para la planta agroindustrial, y punto de venta en la ciudad de Pasto.

- Mejoramiento de la calidad de la producción en la planta, obtenido gracias a la implementación de los Manuales de Buenas Prácticas de Manu-facturas, con la estandarización de los procesos de: 1.Manual proceso de estandarización para la transformación, 2. Manual de higiene, 3. Ma-nual del plan de manejo ambiental, y 4. Planta de tratamiento de agua potable. El mejoramien-

to de la calidad cumple con los requisitos del IN-VIMA, entidad que ha otorgado a la planta el concepto de ‘favorable’, para la transformación de las frutas en mermeladas y pulpas.

- Como resultado de todo el proceso de ges-tión, formación y apoyo recibido desde la cons-titución de la organización, han logrado una mediana comercialización de sus productos en varios mercados y contratos que se han realiza-do a través de ASPHONAR en Nariño, y otros departamentos del sur de Colombia. Aunque la demanda no se ha logrado sostener, pueden producir cerca de una tonelada de productos terminados al mes, en unidades de pulpa y mermelada de diferentes presentaciones.

- Como resultado de la gestión de algunos asociados, en el año 2011 se crea la Empresa ASPHONAR S.A.S., para la capitalización y co-mercialización de la Asociación.En la actualidad, ASPHONAR hace parte del PET de Economías Propias del Macizo Alto Pa-tía, ejecutado por COSURCA con recursos de la Unión Europea, para el fortalecimiento de pro-cesos productivos sostenibles, encaminados a la comercialización, y generación de valor agre-gado. Como parte del proceso, se adquiere una pasteurizadora con la que se trabaja la pulpa de frutas y las mermeladas, para la venta de los productos al consumidor final.

Se cuenta con acompañamiento técnico a las actividades desarrolladas, así para la elabora-ción del Diagnóstico y el Plan de Mejoramien-to de la Asociación, como “Herramienta para direccionar y fortalecer las diferentes áreas de la organización tanto en la producción, merca-deo, comercialización, contabilidad, finanzas y desarrollo hortofrutícola, optimizando así los recursos para el logro de los objetivos estatuta-rios de la organización”.6

d. Principales debilidades de la organización - No hay información sobre el estado actual de sus socios activos, ni de aquellos que no conti-núan en el proceso. Se sabe que algunos líde-res salieron del departamento, y que muchos núcleos familiares no volvieron a participar. Por esta razón varias OLPH, no están funcionando o dejaron de existir.

- Se requiere optimizar la formación y los co-nocimientos del manejo de post cosecha, para superar problemas en el transporte de los pro-ductos, mejorar los procesos de almacenamien-to y así poder alcanzar mejores precios.

6 Diagnóstico empresarial integral y plan de mejoramiento de la Asociación de Productores Hortofrutícolas de Nariño, ASPHO-NAR, Contrato ALA/20111276-807 – UE, DPS, COSURCA, Pao-la Andrea Lasso Naspirán, Octubre de 2012.

“Las personas que dicen que allá se le está dando un mal manejo, son las personas que no saben lo que está pasando porque no van

a reuniones, no se preocupan por la organización y son los

que critican. Pero las personas que participan, que están

enteradas de todo el manejo y de cómo vienen luchando los que estamos al frente de esto, son las personas que en

realidad reconocen lo que hemos logrado, porque nos ha costado

nuestro tiempo, estadía, recursos, sufrimiento y lo valoramos, así no tengamos un rendimiento óptimo, pero ahí estamos y

seguimos luchando por sacar adelante a la Asociación”.

44.

ECONOMIAS PROPIAS


- Algunos socios reconocen que fracasaron como productores, porque recibieron muchas ayudas; plántulas, asistencia técnica capacita-ción en temas como la agricultura orgánica, y no asumieron el compromiso y la dedicación que se requería para sacar adelante las fincas.

- La inexperiencia administrativa y empresarial, generó grandes pérdidas económicas y orga-nizativas, que han llevado al debilitamiento de la Asociación. En gran parte por esto los pro-cesos administrativos, financieros, de gestión y comercialización, son asumidos por una sola persona, el Gerente y Representante Legal de la Organización, lo que genera concentración de información para la toma de decisiones.

- Al no contar con capital semilla para el fun-cionamiento de la organización, la contratación del personal en labores como la contabilidad, las ventas, y técnicos de planta, tuvieron que vender el camión.

e. Principales Retos de la Experiencia

Fortalecimiento organizativo: Rediseñar la es-tructura de la Asociación, de tal manera que se avance hacia los potenciales organizativos que se vislumbraron en el momento de su consti-tución, inspirados en experiencias exitosas de otras organizaciones que pudieron tener un origen semejante, a partir de una iniciativa gu-bernamental o de la cooperación internacional y lograron, poco a poco, capacidades impor-tantes de autogestión y autonomía. Propósito de la organización: Realizar una lectu-ra estratégica del territorio, que identifique los potenciales de los principales rubros existentes o factibles en sus diferentes pisos térmicos, así como de los retos que enfrentan su producción, transformación y comercialización. Esta lectura estratégica debe definir el papel de los mismos en la seguridad y soberanía alimentaria a nivel familiar, comunitario, municipal, subregional y regional, así como su potencialidad para el co-mercio y los intercambios con otros territorios. Canales de comercialización: La comercializa-ción es uno de los desafíos más grandes que tienen en la región del Macizo, por lo que se evidencia la necesidad de una mayor forma-ción, estudio de los mercados, construcción de estrategias de competitividad, planeación, y vinculación de todos los socios, a través de las diferentes instancias que se establecieron en la organización, para asumir una propuesta que les permita aprender de los errores que se co-metieron en el proceso.

“Una propuesta que en algún momento se presentó, fue hacer una reingeniería a la organización y dejar a las

personas que realmente son productores y querían seguir participando, pero dando la

oportunidad a nuevas personas interesadas en ingresar. Una de las principales dificultades

es que no se puede hacer esta reingeniería, porque algunas

personas han manifestado que se les devuelvan sus aportes,

además de repartir los recursos de lo que significa la planta y

sólo el devolverles la inversión o los aportes de treinta mil pesos

que hicieron para la consecución del terreno, ahora están entre los 250 a 500 mil pesos por persona y hablamos de 700

asociados, por eso no se cuenta con el capital para hacerlo”.

46.

ECONOMIAS PROPIAS


La institucionalidad Tanto la Cooperativa del Sur del Cauca, COSUR-CA, como la Asociación de Productores Horto-frutícolas del Norte de Nariño, ASPHONAR, con cerca de 15 años de diferencia, sufrieron en su momento un cambio de rumbo en sus proce-sos productivos y organizativos, por influencia de la Cooperación nacional e internacional, que no tuvo los resultados esperados. Se evidencia como causa principal, la debilidad de las organi-zaciones, reflejada en la falta de claridad sobre las posibilidades de un horizonte de acción pro-puesto por agentes externos, que con su propia lectura del contexto social, económico, político, cultural y ambiental del territorio y sus poten-cialidades, priorizaron rubros y estrategias de producción, transformación y comercialización.

5. CONCLUSIONES

Y RECOMENDACIONES

Los proyectos concretos terminaron siendo im-puestos, también gracias al importante monto de capital que se ofrecía a las comunidades, dando lugar a prácticas paternalistas que ter-minaron debilitando a la organización, minan-do sus capacidades para la autogestión, incre-mentando su dependencia y contribuyendo a su fragmentación.

En el caso del II Laboratorio de Paz en la región del Macizo Colombiano Alto Patía, la prioriza-ción de proyectos para el financiamiento con recursos de la Unión Europea y contrapartida nacional, se hicieron a través de convocatoria abierta, lo que dio origen a que se crearan or-ganizaciones para el momento coyuntural en función de gestionar recursos y ejecución de proyectos; organizaciones que hoy no han lo-grado consolidarse.

Sin duda alguna, la cooperación internacio-nal ha jugado un papel importante en la pro-moción, visibilización y fortalecimiento de los procesos organizativos en la región del Macizo Colombiano Alto Patía. Su aporte ha sido in-clusive a veces más decisivo que la intervención del mismo Estado. Sin embargo, si bien los apo-yos han contribuido a la solución de problemá-ticas específica, en el caso de la etapa inicial de COSURCA en los años 90, los recursos no correspondieron a la promoción de proyectos que estuvieran soportados por un análisis del contexto local en los ámbitos de lo político y económico, que posteriormente llevó al fracaso por la apertura económica.

La Cooperación puede ser más trascendente en materia de incidencia política, primero, sí habilita escenarios y espacios de intercambio con las comunidades que permita una comprensión de las dinámicas organizativas y del contexto en el que se desarrollan para ganar mayores elementos de apoyo; y segundo, si los proyectos y programas socioeconómicos que se diseñen e implementen, por parte de la cooperación nacional como de la cooperación internacional y la institucionalidad en general, responden a una lectura estratégica del contexto social, económico y político del territorio y del país.

El enfoque de Acción sin Daño desde sus consi-deraciones conceptuales y metodológicas, para su aplicación en el contexto particular colom-biano, retoma la lectura del contexto a partir

de divisores y conectores, la reflexión sobre los mensajes éticos implícitos y la transferencia de recursos, producto de la acción institucional. Propone, adicionalmente, que en el momento de plantear las acciones y evaluar sus consecuen-cias se incluya un análisis ético de las acciones, desde el punto de vista de los valores y princi-pios que las orientan, considerando, además de otros criterios, unos principios mínimos -o ética de mínimos- como acuerdos y valores deseables de convivencia humana, en condiciones de plu-ralidad y multiculturalidad, fundamentados en las nociones de dignidad, autonomía y libertad.7

En términos metodológicos la acción sin daño implica: i) Analizar, reconocer e identificar el contexto a la luz de las concepciones de bien-estar y justicia, junto con las características socioculturales propias del grupo meta de las acciones. ii) Identificar las dinámicas de conflic-to -sus estructuras, actores y dinámicas- y de capacidades locales de paz, es decir, los conec-tores y los divisores, y que median las relacio-nes entre pobladores. iii) Realizar un análisis de los programas previo a las acciones, a la luz del marco político y ético que las motiva. iv) Rea-lizar un análisis durante la acción y posterior a esta, a partir del cruce con el análisis sociocul-tural y de conflictos. Esto permitirá definir, en-tre otros, si es necesario rediseñar las acciones para que no causen efectos negativos en las comunidades o procesos acompañados.8

7 Fundación para la Cooperación Synergia, 20118 Ibid

48.

ECONOMIAS PROPIAS


Desde las organizaciones

Claridad en el horizonte de acción

En la medida que la organización tenga claridad de su horizonte de acción, fundamentado en una lectura estratégica del territorio y su proyección en acciones que respondan a la misma, le permitirá estar firme en el rumbo de sus procesos y no ser fácilmente influenciable ni manipulable frente a ofertas y acciones externas.

El trabajo en red y construcción de relaciones de cooperación con actores privados, públicos y civiles logran el fortalecimiento de los proce-sos cuando la organización decide de manera autónoma con que actores y qué tipo de alian-zas desea establecer.

En el proceso inicial de Cosurca, se presenta-ron casos de corrupción internos que deses-tabilizaron a la organización cuando intenta-ban fortalecerse, situación que también vivió ASPHONAR. En esta experiencia se identifica como uno de los elementos fundamentales, la práctica de valores y principios éticos que rigen a la organización y al ser humano, y que hacen parte de la formación política de los dirigentes, donde el éxito de la nueva estructura gerencial de COSURCA depende de la aplicación de ma-nera transparente de principios que velan por los intereses colectivos.

El sentido del fortalecimiento organizativo en-tonces, se refiere a una concepción del desarro-llo no como aquellos bienes materiales de que dispone una sociedad para vivir, sino como su capacidad para dotarse de unos mecanismos que le permiten progresar, mejorar el bienestar de sus habitantes a mediano y largo plazo, y que les permita adaptarse mejor a las nuevas coyunturas. Esos mecanismos tienen su funda-mento básico en las pautas del orden social, en la ordenación de sus recursos, en el com-portamiento de los agentes sociales respecto a un ideal, es decir, el desarrollo tiene su funda-mento en los valores, los principios, las reglas y las normas que regulan de manera formal e informal una sociedad.

Se ha propuesto una definición del fortaleci-miento institucional como “aquellas acciones destinadas a apoyar procesos de asimilación y practica social de valores y principios inscritos en normas y reglas, formales e informales (ins-tituciones) que rigen el comportamiento de los agentes y actores sociales (organizaciones) más influyentes para encauzar el desarrollo, tanto en su propio funcionamiento, de modo que les permita aumentar sus capacidades organiza-cionales (estructurales), así como también en sus relaciones cotidianas con el resto de la so-ciedad, concebida como aquel conjunto de per-sonas sujetos de deberes y derechos públicos”9

9 Comunicación presentada al III Congreso Internacional For-talecimiento Institucional y Desarrollo celebrado en Madrid en mayo de 2011

Desde el punto de vista de la sostenibilidad, a partir del análisis de las dos experiencias, es evi-dente que la consolidación de un proceso y los resultados significativos de un proyecto, se ga-rantizan cuando existe una base social con una apuesta política clara que se siente identificada y comprometida con su misión, visión y valores, convirtiéndose en el cimiento para superar los fracasos, potenciar los éxitos y avanzar en fun-ción de un proceso. Es posible afirmar, que una organización que se conforma a partir de una convocatoria o en función de un proyecto va a enfrentar serios retos para su consolidación.

Algunos estudios econométricos han identi-ficado diversos elementos culturales intangi-bles como determinantes para el desarrollo, superando la necesidad de sobreinversión en infraestructuras, superando la perspectiva de acumulación de capital primario para apuntar hacia la “cultura institucional” como un factor mucho más trascedente.

Liderazgo - Dirigencia

A pesar de las enormes dificultades enfrenta-das en sus primeros años, COSURCA es hoy un proyecto organizativo exitoso, reconocido y respetado a nivel local, regional, e internacional. Uno de los factores claves para este logro, tuvo que ver con los cambios realizados en las es-tructuras de dirección y liderazgo. Hoy cuenta con dirigentes con visión política y estratégica de su territorio, con un profundo conocimiento de las potencialidades y retos de las diferen-tes organizaciones, lo que les permite sopesar adecuadamente las propuestas de alianzas y convenios, en el contexto de las economías regional, nacional e internacional, evitando las posibles amenazas e imposiciones externas. Gracias a esto Cosurca es hoy una Coopera-tiva eficiente, con una estructura organizativa democrática, altamente comprometida con las familias que integran sus organizaciones.

El liderazgo que se asume desde las organiza-ciones a través de los roles de “consultores” o “contratistas” sin una visión social y política de los procesos de la organización y del territorio, no logran contribuir con transformaciones sig-nificativas para las comunidades generando es-tancamiento en los procesos.

Si se quiere que los programas de desarrollo sean sostenibles, se necesita una continua renovación del liderazgo. Si los jóvenes pueden encontrar oportunidades de respeto y realización en su lugar, lo más probable es que busquen su suerte localmente, haciendo de sus comunidades locales lugares tan productivos y agradables como sea posible.

50.

ECONOMIAS PROPIAS


Modelo de formación política Modelo de pensamiento propio

La implementación de un modelo con pensa-miento propio de formación política, económi-ca, jurídica y administrativa, para la dirigencia de base y empresas asociativas campesinas, que involucra la perspectiva de género y de jó-venes, va más allá de lo tradicional, permitién-dole a COSURCA avanzar en la gestión local, la confianza y autonomía en sus decisiones.

La concepción de pensamiento propio, reside en la matriz económica y social que tienen en común las sociedades que integran la región, y que se refleja en sus problemas y retos, así como la idea de que la viabilidad de las alter-nativas de estos tiempos de globalización, de-manda la construcción de amplios e incluyentes espacios regionales de concertación y coordi-nación, que posibiliten una activa inserción de la región en el entorno internacional.10

10 Pensamiento Propio: Publicación Trilingue de Ciencias Social-es de América Latina y El Caribe. Enero- junio de 2011.

La organización como un sistema complejo

Inspirada en la concepción de un pensamien-to propio, COSURCA asume a la organización como un sistema complejo que está en constan-te generación de cambios, en hacer seguimien-to y lectura permanente al comportamiento de los procesos económicos, sociales y políticos, y de reconstruir la estructura organizacional en función de hacer transformaciones y cambios sustanciales, cuando esta cae en el vacío de un discurso sin acciones; para responder a la visión, misión y retos a los que se enfrenta la organi-zación en un mundo globalizado y competitivo.

La construcción de una cultura organizacional abierta al cambio, la innovación y con capacidad de autocrítica, le ha permitido a la organización estar en la constante búsqueda para proponer alternativas cuando las estrategias fallan y potenciar aquellas cuando generan éxito, logrando la sostenibilidad del proceso.

Estructura de la organización

La estructura de la organización debe responder a la visión, misión, los planes estratégicos y obje-tivos que se quieren alcanzar. Una vez que la or-ganización determina exactamente lo que quiere hacer y porque lo quiere hacer, será fundamental elegir la forma o estructura en que se organizará para el éxito de una empresa. En el caso de CO-SURCA, la estructura bajo la cual se crea la or-ganización se basa en el modelo de cooperativa.

Las cooperativas tienen sentido desde la pers-pectiva empresarial. Son un modelo económico demostrado que brinda sustentabilidad finan-ciera y beneficios sociales y ambientales. Estas tienen más posibilidades de perdurar que los negocios convencionales y esa cifra se incre-menta considerablemente en nuevos sectores.11

El éxito empresarial de las empresas de econo-mía social y solidaria, se mide por la capacidad de incidir el mejoramiento de la calidad de vida de los asociados. Su éxito está definido por la sa-tisfacción de la organización, incluyendo la co-munidad donde actúa. En las empresas de capi-tal se crea riqueza para luego distribuirla a unos pocos, en la economía solidaria por su lógica, se distribuye la riqueza a todo el colectivo, es decir hay justicia distributiva por lo tanto equidad.12

11 Survival Rates of Co-ops in Quebec 200012 EI Cooperativismo: Una opción para el desarrollo con equi-dad”. Octubre de 2012.

Esman et al. (1998) hicieron un estudio com-parativo de experiencias de desarrollo rural en dieciséis países Asiáticos en un periodo de 20 años. En este estudio encontraron la federación de organizaciones locales como uno de los fac-tores de éxito, en la medida en que esta es-tructura les permitió combinar las ventajas de la solidaridad con las ventajas de escala. De la misma manera, un estudio cuantitativo de ex-periencias organizativas locales encontró fuer-tes evidencias de que pequeños grupos de base vinculados horizontal y verticalmente contribu-yen en mayor medida al desarrollo rural, que los grandes. Una estructura organizativa de redes, con pequeños grupos en la base, tiene más posibilidades de ser exitosa que una gran organización con un solo vínculo a nivel local. Grandes movimientos de masas han jugado un papel importante en circunstancias específicas pero no han tenido éxito en impactos de lar-go plazo y en dinámicas de intermediación sin un mínimo de estructura. Los programas más efectivos han tenido redes de organizaciones que empezaron a nivel de grupos u organiza-ciones de base con capacidad de mantener la solidaridad y disciplina. Las organizaciones pe-queñas tienen comunicaciones más fáciles, y sus miembros han sido capaces de observar y desestimular la deshonestidad. La estructura organizativa, en donde se definen instancias de decisión, roles y tareas, permiten afrontar los retos y desafíos de la organización,

52.

ECONOMIAS PROPIAS


Comercialización

Desde los procesos de comercialización, uno de los principales resultados exitosos de COSURCA ha sido la vinculación a nichos de mercado internacional del café, gracias a un trabajo organizado, y al esfuerzo que viene realizando la dirigencia por conocer en profundidad las dinámicas y requerimientos del mercado internacional del café.

Lo anterior ha sido producto de un permanente estudio y revisión del modelo de agricultura tradicional, que le ha generado a la Cooperativa, una nueva propuesta de caficultura orgánica y un modelo de organización social del Macizo Alto Patía. Actualmente cuenta con una exportadora propia Expocosurca S.A., con un producto reconocido y con una producción permanente de café en el mercado local, regional, nacional e internacional.

El reconocimiento de COSURCA en la actualidad y su vinculación con los mercados internacionales, es producto de la implementación de un trabajo con disciplina, principios organizacionales y con la dirigencia de personas que conocen y se especializan en el conocimiento del mercado, que a la vez dan cuenta de un proceso integral que va desde la parte económica, social, empresarial, política, ambiental y organizativa.Así mismo, elproceso de planificación participa-tiva con cada una de las organizaciones de base, le han permitido la construcción colectiva de

en el caso de COSURCA, dentro del escenario de dirección se considera a la asamblea, la ad-ministración, la unidad de control y la geren-cia, como instancias de coordinación general y áreas o departamentos técnicos y sociales es-pecializados en cada tema (comercial, financie-ro, contable, técnico y política social).

El proceso en campo es apoyado por los diri-gentes de las organizaciones de base, con un grupo de promotores campesinos y al menos un técnico de campo de la misma organización, quienes se encargan de las actividades de capa-citación, asesoría técnica, apoyo y promoción.

La profesionalización y el conocimiento espe-cializado del talento humano de COSURCA, ha sido fundamental para comprender y respon-der con eficiencia a las dinámicas globales y de competitividad que se mueven en el mundo y que tienen que ver con lo local y regional.

En la gestión socio-empresarial, COSURCA rompe los vínculos del poder concentrado en pocas personas y forma a la base social para que participe, se entere, aprenda, tome deci-siones y pueda avanzar, aplicando estrategias de evaluación y seguimiento que le permitan sacar adelante proyectos sociales y comunita-rios de mayor envergadura.

propuestas, generar resultados positivos en lo local, regional y nacional, emprendiendo accio-nes de defensa y resistencia desde el territorio, articuladas con la realidad social de otros secto-res sociales como indígenas y afrodescendientes.

ASPHONAR

En el caso de ASPHONAR, la experiencia ha hecho relativos avances, en medio de una serie de dificultades y errores, que empiezan desde el momento de la creación de la organización, como la primera convocatoria que se hace a las comunidades para conformar las Organiza-ciones Locales de Productores Hortofrutícolas, OLPH, tratando de cubrir uno de los requisi-tos para poder competir por los recursos de las convocatoria, sin tener en cuenta las posibilida-des de consolidar una propuesta organizativa de esas dimensiones.

A pesar de sus fragilidades organizativas, ASPHONAR gestiona exitosamente recursos para la implementación de varios proyectos, recursos que le permiten cubrir costos y deudas, así como articular una propuesta productiva en la región del Macizo Nariñense. Los avances se logran gracias a la disponibilidad de un equipo pequeño de personas que acepta la responsabilidad y el compromiso de liderar las actividades previstas, como la comercialización de productos de la región, a través de los medios que ofrece la Asociación.

54.

ECONOMIAS PROPIAS


Estos avances empresariales y de negocios se realizan en medio de un conjunto de retos y problemas organizativos que obstaculizan el buen desempeño y el cumplimiento de los objetivos planteados en la fundación de la Asociación. Es preocupante la debilidad en la estructura organizativa, elemento que no les permite construir una proyección compartida, entre directivas, contratistas, funcionarios y productores.

Cuando la base social deja de participar, los propósitos se convierten en un discurso o en una esperanza de lo que se quiere conseguir, no respaldados por una estructura organizativa real ni por un grupo asociativo comprometido. Una apuesta organizativa para la gestión socio-empresarial, no puede crear instancias de po-der, concentrado en pocas personas.

La débil organización y poca especialización de talentos humanos en los procesos comerciales es evidente en la experiencia de ASPHONAR, que se reflejan en la ausencia de objetivos y estrategias claras desde el área de mercadeo, comprometiendo a la organización en el desarrollo de acciones con costos sociales y económicos muy altos como consecuencia de los resultados negativos del proceso.

El análisis de la experiencia de ASPHONAR, en diálogo con la experiencia de COSURCA, hace pensar que el cambio organizacional juega un papel determinante para cualquier organización

que desee hacerle frente a los mercados actuales, y que en efecto, la palabra “cambio” debe ser parte de la cultura de la organización en general y de cada uno de sus integrantes.

La ausencia de cultura de cambio es un problema común en nuestro medio, se da a todo nivel y sus causas se reflejan en aspectos que se evidencian en la experiencia de ASPHONAR como: i) El desconocimiento de aspectos gerenciales y sus principales elementos administrativos. ii) Resistencia al cambio y escasa participación de los asociados dentro de programas de Mejoramiento Continuo y Desarrollo Organizacional. iii) La falta de planificación para todas aquellas actividades que se realizan dentro de la organización.

Dentro de todas las organizaciones, aún en aquellas que son administradas empíricamen-te, existen lineamientos que sus integrantes deben seguir para realizar sus actividades, así como normas, políticas y reglas internas que ayudan al funcionamiento adecuado de todos los engranajes que conforman la estructura de dichas organizaciones, los cuales en muchos de los casos no son inculcados a todos los niveles y en el peor de los casos ni siquiera existe interés en ellos, por parte de los asociados y/o admi-nistradores de la organización.13 La mayoría de las organizaciones no cuentan con profesionales administrativos calificados por experiencia y/o entrenamiento que estén 13 Haroldo Herrera Monterroso. Gestión de Talento. Enero de 2006

ubicados en los puestos adecuados para for-talecer los aspectos administrativos de la mis-ma, la mayor parte del personal es adecuado a puestos operativos que buscan cumplir con las exigencias actuales de la organización, sin pensar en los mecanismos que a futuro puedan ayudar a mejorar la organización.

Los resultados del liderazgo compartido vs el lide-razgo en función de una persona, son claramente visibles en cada una de las experiencias, siendo positivos los resultados del primero desde la coo-peración, la corresponsabilidad, la confianza y el involucramiento de la comunidad en el que el éxi-to no es producto de logros individuales.

La investigación dirigida por la Agencia de Cooperación de Guyana determinó que las seis causas citadas con mayor frecuencia en el fracaso de los proyectos son: (a) participación

inadecuada de personas clave en el proceso de toma de decisiones, (b) preparación inadecuada de los recursos humanos, (c) falta de acceso, no disponibilidad o incertidumbre en los mercados, (d) producción no competitiva, (e) tecnología inapropiada o (f) mal uso de los recursos naturales. La existencia de cualquiera de estos factores es suficiente para que las actividades no sean sostenibles y, en consecuencia, fracasen los proyectos.

Las recientes experiencias de ASPHONAR, en sus siete años de existencia, con bastantes similitudes a las vividas por COSURCA ya hace 20 años, podrían encontrar en el análisis de los factores que le permitieron a esta última superar sus propios condicionamientos externos y debilidades internas, pistas el fortalecimiento organizativo de ASPHONAR.

6. BIBLIOGRAFÍA

- Plan de Desarrollo Departamental 2012 – 2015 “Cauca todas las oportunidades”, Gobernación del Cauca, www.cauca.gov.co, Popayán 2012.

- Plan de Desarrollo Departamental 2012 – 2015 “Nariño Mejor”, Gobernación de Nariño, www.na-rino.gov.co, Pasto 2012.

- Documento Descripción de la Acción DCI/ALA/2011/276-807, Proyecto: Fortalecimiento de procesos productivos sostenibles encaminados a la comercialización y a la generación de valor agre-gado, Cooperativa del Sur del Cauca – COSURCA.

- Marco Lógico “Fortalecimiento de procesos pro-ductivos sostenibles encaminados a la comerciali-zación y a la generación de valor agregado” DCI/ALA/2011/276-807, Cooperativa del Sur del Cauca – COSURCA.

- Estudio de Prospectiva del Cauca – Análisis Pros-pectivo 2013 El Cauca del Futuro. Universidad Ex-ternado de Colombia, Facultad de Administración de Empresas - Centro de Pensamiento Estratégico y Prospectiva, Gobernación del Cauca – “Cauca Todas las Oportunidades”, Compañía Energética de Occidente. Agosto 30 de 2013.

- Informe Derechos Humanos 2012, Red por la Vida y los Derechos Humanos del Cauca y Brorderlijk Denle (Ruta Pacífica de Mujeres, Comité de Integración del Macizo Colombiano - CIMA, Movimiento Campesi-no de Cajibío, Consejo Regional Indígena del Cauca - CRIC, CODESCO, Asociación Campesina para el Desarrollo Rural - ACADER, Asociación Campesina de Playa Rica Tambo - ASCAP), Cauca 2012.

- Aproximación al estudio de los antecedentes or-ganizacionales y de las expresiones de la solidaridad en la Cooperativa del Sur del Cauca –COSURCA, René AusechaChaux, Universidad Virtual - Uni-versidad Bolivariana, Magister Economía Solidaria y Desarrollo Sustentable. Santiago de Chile, 2011.

- Diagnóstico y plan de mejoramiento organizacio-nal, técnico y comercial de la Cooperativa del Sur del Cauca - COSURCA - En relación al Cultivo del Café, Proceso Estratégico Territorial de Economías Propias del MAP ayudas exteriores de la Comuni-dad Europea Acción: Fortalecimiento de procesos productivos sostenibles encaminados a la comercia-lización y generación de valor agregado, Contrato ALA/20111276-807 – UE, DPS, COSURCA, Olga María Gómez, Timbío - Cauca, Noviembre de 2012.

- Informe del Equipo Binacional del SJR Ecuador - Colombia, “Reconocimiento de la región fronteriza: Para ir más allá de las restricciones normativas y los imaginarios distorsionados. El reto es la hospitali-dad”, Equipo Binacional SJR Ecuador – Colombia: María Teresa Urueña, Teresa María Hidalgo, Luis Fernando Gómez, Octubre de 2013.

- Diagnóstico empresarial integral y plan de mejo-ramiento de la Asociación de Productores Hortofru-tícolas de Nariño ASPHONAR, Proceso Estratégico Territorial de Economías Propias del MAP ayudas exteriores de la Comunidad Europea Acción: For-talecimiento de procesos productivos sostenibles encaminados a la comercialización y generación de valor agregado, Contrato ALA/20111276-807 – UE, DPS, COSURCA, Paola Andrea Lasso Naspirán, Octubre de 2012.

Leiva

El Rosario

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