PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION DEL TALENTO …
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PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION DEL TALENTO HUMANO EN LA COOPERATIVA DE CAFÉ ESPECIALES COOCAFE LILIANA PATRICIA ECHEVERRIA CUADRADO GIOVANNY BUCHHEIM DE LA ESPRIELLA HAMILTON STIVE COTES MUÑOZ UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y COMERCIO INTERNACIONAL SANTA MARTA 2021
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PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION DEL TALENTO HUMANO EN LA
COOPERATIVA DE CAFÉ ESPECIALES COOCAFE
LILIANA PATRICIA ECHEVERRIA CUADRADO
GIOVANNY BUCHHEIM DE LA ESPRIELLA
HAMILTON STIVE COTES MUÑOZ
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y COMERCIO
INTERNACIONAL
SANTA MARTA
2021
1
PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION DEL TALENTO HUMANO EN LA
COOPERATIVA DE CAFÉ ESPECIALES COOCAFE
LILIANA PATRICIA ECHEVERRIA CUADRADO
GIOVANNY BUCHHEIM DE LA ESPRIELLA
HAMILTON STIVE COTES MUÑOZ
SEMINARIO DE PROFUNDIZACIÓN COMO MODALIDAD DE GRADO PARA OPTAR
EL TITULO DE PROFESIONAL EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y COMERCIO
INTERNACIONAL
ASESOR
ALBERTO BARROS NAVARRO
Magister en gerencia de mercadeo
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y DE COMERCIO
INTERNACIONAL
SANTA MARTA
2021
2
Nota de aceptación
Asesor
Evaluador
3
TABLA DE CONTENIDO
CONTENIDO ................................................................................................................................ 3
RESUMEN .................................................................................................................................... 5
ABSTRACT .................................................................................................................................. 6
1. INTRODUCCION ................................................................................................................... 7
2. DEFINICIÓN DEL TEMA O SITUACIÓN A TRATAR ........................................................... 9
3. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................. 11
4. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 13
4.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................. 13
4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................ 13
5. METODOLOGIA .................................................................................................................. 14
5.1. TIPO DE INVESTIGACION .......................................................................................... 14
5.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................... 14
6. RESULTADOS DE LA REVISION REALIZADA................................................................. 16
6.1. FUNDAMENTOS CONCEPTUALES DEL PROCESO DE SELECCIÓN Y
RECLUTAMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES ...................... 16
6.1.1. TALENTO HUMANO ............................................................................................ 16
6.1.2. ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS (ARH) ............................. 17
6.1.3. GESTION DEL TALENTO HUMANO ................................................................... 18
6.1.4. SUBSISTEMAS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO ............................ 23
6.1.5. RECLUTAMIENTO ............................................................................................... 23
6.1.6. RECLUTAMIENTO INTERNO .............................................................................. 24
6.1.7. RECLUTAMIENTO EXTERNO ............................................................................. 24
6.1.8. RECLUTAMIENTO MIXTO ................................................................................... 25
6.1.9. SELECCIÓN ......................................................................................................... 27
6.1.10. EL CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL .......................................... 28
6.1.11 ANÁLISIS DE PUESTO ........................................................................................... 29
6.1.12 Descripción y análisis de puestos ........................................................................ 30
6.1.13 Perfil del puesto ...................................................................................................... 30
6.1.14 LA ENTREVISTA .................................................................................................... 31
6.1.15 HOJA DE VIDA ........................................................................................................ 33
4
6.1.16 PRUEBAS ................................................................................................................ 34
6.1.17 INDAGACIONES ...................................................................................................... 35
6.1.18 EXAMENES MEDICOS ............................................................................................ 36
6.2 Proceso de reclutamiento y selección del talento humano en la COCAFE ............... 36
6.3 Propuesta de mejoramiento del proceso de selección de reclutamiento del talento
humano de COCAFE ............................................................................................................. 40
7. ANALISIS Y DISCUSIÓN .................................................................................................... 50
7.1. Fundamentos conceptuales del proceso de selección y reclutamiento del talento
……………………………………………………………………………………………………………………………………………..50
7.2. Proceso de selección y reclutamiento del talento humano en la COCAFE .......... 51
7.3. Propuesta de mejoramiento del proceso de reclutamiento y selección del talento
humano de COCAFE ............................................................................................................. 52
8. CONCLUSIONES ................................................................................................................ 53
9. RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 54
10. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................ 55
11. CIBERGRAFÍA ................................................................................................................ 58
ANEXOS
5
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración No 1. Características el Talento Humano ................................................... 17
Ilustración No 2 Problema de investigación gestión humana y Responsabilidad social
............................................................................................................................. ..........
Ilustración No 3. Principales Procesos de gestión de talento humano ......................... 19
Ilustración No 4. Descripción breve de los subsistemas de la gestión del talento
humano……………………………………………………………………………………. 21
Figura 4. Proceso de selección de personal ................................................................ 28
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro No 1. Actores en las organizaciones, su aporte y qué esperan recibir ......... 20
Cuadro No 2. Reclutamiento Interno Y Externo ........................................................ 23
Cuadro No 3. Ventajas y desventajas del reclutamiento ........................................... 25
ÍNDICE DE GRAFICOS
Gráfico No 1. Diagrama de fases en los procesos de reclutamiento y
selección ................................................................................................................................... 3
6
RESUMEN
En el presente trabajo de investigación analizaremos el proceso de reclutamiento y
selección del talento humano de la cooperativa de café especiales coocafe “La razón de
ser de la cooperativa de café especiales coocafe es la vocación de servicio y la
responsabilidad social, pues son quienes representan a las familias asociadas, con
equidad, prosperidad y bienestar social”, de ahí la importancia de los procesos de
reclutamiento y selección que se lleven a cabo. Haremos una revisión bibliográfica de
como se realiza el paso a paso del proceso y lo comparamos con el proceso que lleva la
cooperativa y determinaremos los factores que influyen para que dicho proceso no se
este realizando de manera correcta.
La técnica empleada fue la recopilación documental, revisión bibliográfica y análisis de
las fuentes secundarias como lo son libros especializados y posturas de autores
referentes al tema.
Palabras claves: Reclutamiento, selección, gestión del talento humano
7
ABSTRACT
In this research work we will analyze the process of recruitment and selection of human
talent of the cooperative of special coffee coocafe “The reason for being of the
cooperative of special coffee coocafe is the vocation of service and social responsibility,
since they are the ones who represent associated families, with equity, prosperity and
social welfare”. hence the importance of the recruitment and selection processes that are
carried out. We will do a bibliographic review of how the process is carried out step by
step and we will compare it with the process carried out by the cooperative and we will
determine the factors that influence so that this process is not being carried out correctly
The technique used was the documentary compilation, bibliographic review and analysis
of secondary sources such as specialized books and authors' positions on the subject.
Keywords: Recruitment, selection, human talent managemen
8
1. INTRODUCCION
A mediados del siglo XIX con la revolución industrial y la lucha de muchos que se vieron
afectados por el trato injusto, carente de oportunidades, falta de garantías, trabajo
excesivos y horarios extenuantes, se vieron obligados a crear los primeros
departamentos de bienestar y así con el pasar de las décadas hemos visto como, ha
cambiado y las distintas definiciones que se le ha dado al talento humano, siendo positivo
dicho cambio convirtiéndose en la base de la organización, lo que la mueve, la desarrolla
y hace que funcione exitosamente.
Al hablar de la importancia de la gestión del talento humano nos referimos a que es la
encargada de escoger el candidato idóneo para cada vacante de manera inteligente,
dinámica e innovadora, para evitar errores que ocasionen lo que temen los empleadores,
la alta rotación, la baja productividad, la adaptación de los nuevos empleados hasta que
logren el rendimiento que se espera, donde es muy importante definir el perfil del
personal y los procesos por los cuales se debe contratar a la persona, cuáles son esos
indicadores de desempeño que se quieren lograr con la persona a contratar, si no se
tiene en cuenta los procesos de reclutamiento no será eficiente la selección y se generen
bajas del personal rápidamente. Por eso el reclutamiento y la selección del personal
conlleva que esa parte priorizada logre identificar, contratar, mantener y retener al
empleado de manera eficiente y eficaz, esto va de la mano con las empresas quienes
deben contar con oportunidades de crecimiento, desarrollo, entrenamiento especializado
que brinden al empleado la seguridad de poder crecer con ellos, garantizando un buen
rendimiento en el logro de los objetivos, brindando una motivación sana que asegure la
retención de ese trabajador que cumpla con las expectativas de su empleador.
Por tal razón, el trabajo tiene como propósito dar a conocer la importancia de cumplir con
cada uno de los procesos de reclutamiento y selección del talento humano en las
9
organizaciones, analizaremos dichos fundamentos teóricos y en especial como lleva el
proceso la cooperativa de café especiales coocafe si cumple o no con ellos, para esto se
utilizó una investigación de tipo descriptivo que nos permitirá identificar cada una de las
fortalezas y debilidades en los procesos de reclutamiento y selección dando respuesta a
los interrogantes establecidas a través de la recolección de datos, análisis y entrevistas
realizadas a expertos, también se tendrá en cuenta la justificación establecida, los
objetivos, los resultados y las conclusiones pertinentes
10
2. DEFINICIÓN DEL TEMA O SITUACIÓN A TRATAR
Proceso de Reclutamiento y Selección del Talento Humano en la Cooperativa de
Café Especiales Coocafe.
Se busca analizar los procesos de reclutamiento y selección del talento humano en las
organizaciones y compararlo con el actual proceso que efectúa la cooperativa de café
especiales coocafe, ayudándonos a entender, la importancia de aplicar dicho proceso
para evitar la alta rotación, los costos administrativos elevados, el personal no
cualificado, la pérdida de productividad, mal ambiente laboral, y es a lo que le temen las
organizaciones, por lo cual es importante que el área de gestión de talento humano
aplique los mejores procesos, los automatice y tome la mejor decisión en la selección de
esos prospectos que la organización requiere.
Chiavenato (2009) nos dice que el reclutamiento implica procesos que varían de acuerdo
con cada organización y que es necesario que sea una función de staff. Ahora bien, las
organizaciones que presentan estas dificultades a la hora del reclutamiento y selección
del personal no están generando estrategias, o no entregan este proceso a una firma
especializada que les filtre y encuentre el candidato que cumpla con las competencias
necesarias para el desempeño del puesto.
La cooperativa de café especiales tiene un proceso de reclutamiento y selección de
talento humano rudimentario y tiende a tener una alta rotación de personal, a partir de
este enunciado se identifica el siguiente problema
¿Cuáles son los factores que influyen para que la cooperativa de café espaciales coocafe
no aplique correctamente el proceso de reclutamiento y selección de talento humano?
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¿Cuáles son los fundamentos conceptuales del proceso de reclutamiento y selección del
talento humano
¿Cómo hacer un proceso de reclutamiento y selección lo más efectivo posible?
¿Qué pasos debo tomar para aplicar este proceso de reclutamiento y selección?
¿Cuáles son las ventajas de contar con un proceso de reclutamiento y selección
exitoso?
Con base a estas preguntas se responderán en el presente trabajo focalizándose en los
capítulos 5 y 6 con ayuda de fuentes bibliográficas, como libros y artículos referentes al
área gestión de talento humano
12
3. JUSTIFICACIÓN
Analizaremos el reclutamiento y la selección del talento humano en las organizaciones
como parte importante del área de gestión de talento humano, encargados de preparar,
asignar al personal idóneo que requiere la organización para que haga parte de su equipo
de trabajo con el fin de disminuir la rotación del personal y mantener el compromiso con
la organización.
Pilar Jericó experta en el análisis del talento humano y el impacto del miedo en las
organizaciones define el talento de la siguiente manera “definimos al profesional con
talento como un profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para
obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados”.
El reclutamiento y selección del personal, es una actividad que en muchas ocasiones no
es tomada muy en serio y que desafortunadamente se ejecuta de forma improvisada y
sin ningún tipo de estrategia que lo respalde, por eso es importante que las cooperativas
que quieran ser competitivas hagan una selección correcta del personal logrando así un
crecimiento positivo en la organización, un mejor clima organizacional. Esto es clave para
poder subsanar cualquier situación que se presente y poder crecer a nivel global, o bien
con el entorno. A medida que el capital humano cobra más importancia en las
organizaciones, éstos se vuelven más complejos, más exhaustivos y se tiende a una
mayor profesionalización del departamento de recursos humanos (Montes & González,
2010.)
Se identificará por medio del análisis a la cooperativa de café especiales coocafe como
implementan las herramientas administrativas, las políticas de selección de personal las
pruebas para admisión (test, entrevistas, pruebas psicotécnicas) puntualizando si el
reclutamiento es interno o externo. Chiavenato (2009) plantea que debido a su
13
aplicación, el reclutamiento es interno o externo; el reclutamiento interno actúa en los
candidatos que trabajan dentro de la organización (colaboradores) para promoverlos o
transferirlos a otras actividades más complejas más motivadoras. El reclutamiento
externo actúa en los candidatos que están en el MRH (mercado de candidatos) y por
tanto, fuera de la organización, para someterlos a su proceso de selección de personal.
Esto con el fin de optimizar la gestión del talento humano que lleva a seleccionar el
candidato que cumpla con lo requerido, además analizaremos los perfiles de puesto que
garantizan el ingreso del candidato que hará parte de la organización, se presentara una
propuesta de mejoramiento.
La información requerida se tomará por medio de una investigación con fuentes primarias
y secundarias como asesorías de expertos en el tema que nos ayudaran en el desarrollo
de este análisis, lo son directivos de la cooperativa y profesionales en gestión de recursos
humanos.
14
4. OBJETIVOS
4.1. OBJETIVO GENERAL
Analizar el proceso de selección y reclutamiento del talento humano en la cooperativa de
café especiales COOCAFE; que permita la identificación de los lineamientos pertinentes
para la optimización en la gestión del talento humano de la cooperativa.
4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar los fundamentos conceptuales del proceso de reclutamiento y selección
del talento humano en las organizaciones.
Describir el proceso de reclutamiento y selección del talento humano en la COCAFE.
Presentar una propuesta de mejoramiento del proceso de selección de reclutamiento
del talento humano de COOCAFE
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5. METODOLOGIA
5.1. TIPO DE INVESTIGACION.
La investigación del presente trabajo es de tipo descriptivo, según Hernández et al.
(1998) señalan que la “investigación descriptiva busca especificar propiedades
características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice”. Esto nos
permitirá responder cual y cuáles son los procesos de reclutamiento y selección del
talento humano en las organizaciones. Las técnicas cualitativas cuando se aplican
juiciosamente se utilizan junto a técnicas cuantitativas de una forma vinculada y
complementaria. Esto se utiliza para responder a la pregunta “porque” es un proceso de
descubrimiento, y es de índole interpretativa.
Hernández (2006) señala que la investigación descriptiva se caracteriza por realizar una
determinación sistemática y presida de las distintas formas de presentarse las
características individuales en diferentes tiempos y lugares. Determina como es y cómo
esta una determinada situación en el proceso de reclutamiento y selección del talento
humano de la Cooperativa de café especiales COOCAFE, la frecuencia en la que ocurre
donde y cuando se presenta dicha situación.
Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características, los
perfiles de las personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro
fenómeno que se someta a un análisis (Dankhe, 1989 citado en Hernández, Fernández
y Baptista, 2006).
5.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Nuestra investigación se basa en un diseño no experimental, en el que solo nos
enfocaremos en el análisis del proceso de reclutamiento y selección del talento humano
16
de la Cooperativa de café especiales COOCAFE, en donde se basan para crear un perfil
del empleado que es requerido y así daremos nuestro punto de vista según los datos y
conceptos recolectados sin intervenir en el proceso o en su contexto natural.
Según Hernández, Fernández y Baptista (2010), la investigación no experimental es
aquella que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, es
investigación donde no hacemos variar intencionalmente las variables independientes.
Arnau (1995) define el diseño de investigación como un plan estructurado de acción que,
en función de unos objetivos básicos, está orientado a la obtención de información o
datos relevantes a los problemas planteados.
17
6. RESULTADOS DE LA REVISIÓN REALIZADA
6.1. FUNDAMENTOS CONCEPTUALES DEL PROCESO DE SELECCIÓN Y
RECLUTAMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
6.1.1. TALENTO HUMANO
“El talento humano se entiende como una combinación o mixtura de varios aspectos,
características o cualidades de una persona, implica saber (conocimientos), querer
(compromiso) y poder (autoridad).” (Cuevas, 2010)
La capacidad de la persona que entiende y comprende de manera inteligente la forma
de resolver en determinada ocupación, asumiendo sus habilidades, destrezas,
experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas. Sin embargo, no
entenderemos solo el esfuerzo o la actividad humana; sino también otros factores o
elementos que movilizan al ser humano, talentos como: competencias (habilidades,
conocimientos y actitudes) experiencias, motivación, interés, vocación aptitudes,
potencialidades, salud, etc. (Blogger, 2013)
Las organizaciones deben invertir en el talento humano, potencializar sus habilidades
dar la oportunidad de crecer juntos, estas acciones encaminan a las organizaciones al
éxito, un trabajador motivado trabaja en la consecución de los objetivos y la misión de la
empresa.
18
Ilustración No 1. Características el Talento Humano
Fuente: características del talento humano (Marina2012,)
6.1.2. ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS (ARH)
La administración de los recursos humanos (ARH) implica coordinar la participación de
individuos para el logro de los objetivos organizacionales. En consecuencia, los
administradores de todos los niveles deben interesarse en la ARH. Básicamente, todo
19
administrador hace que se logren cosas a través de los esfuerzos de otros; esto requiere
de una administración eficaz de los recursos humanos (Mondy, 2010).
Los procesos correctos para el buen uso de los recursos humanos deben trabajarse
desde todas sus estructuras, puesto que son bandera para que una organización
evolucione o se adapte a las circunstancias constantemente cambiantes.
Flores Villalpando (2014) enfoca en términos simples la administración de recursos
humanos que son: obtener, preparar, estimular y conservar personas, esto con el fin de
lograr los objetivos de la organización. este punto de vista es válido, para que una
organización crezca debe y invertir en su talento humano esto hace que el trabajador se
comprometa, se motive trabaje por las metas, los objetivos, la misión y visón de la
organización.
Por supuesto, las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida,
dinamismo, energía, inteligencia, creatividad y racionalidad. En realidad, las dos partes
dependen una de la otra (Chiavenato, 2009).
6.1.3. GESTION DEL TALENTO HUMANO
Chiavenato (2009), afirma que “la gestión del talento humano refiere al conjunto de
políticas y prácticas necesarias para dirigir cargos gerenciales relacionados con
personas o recursos; poniendo en práctica procesos de reclutamiento, selección,
capacitación, recompensas y evaluación de desempeño”.
La gestión del talento humano se apoya en procesos fundamentales para el desarrollo
de sus operaciones, los mismos se asumen en esta investigación, como esenciales y
analizándolos desde una perspectiva tradicional.
6.1.4 GESTION HUMANA Y RESPOSABILIDAD SOCIAL
(AlinaMarcela_BustamanteSalazar_2015) dice en su tesis que en los últimos años se ha
desarrollado un interés en estudiar la interpretación entre la gestión humana y la
responsabilidad social (Morgueson, Waldman & sieguel, 2013) los autores que estudian
este asunto están interesados en comprender principalmente, cómo la gestión humana
20
ayuda a gestionar la responsabilidad social de las organizaciones y , cómo la
responsabilidad social ayuda a lograr los objetivos específicos de la gestión humana. es
decir hay una contraposición de ambos campos de estudio, buscando cómo cada uno se
sirve del otro, esto es un vacío teórico, hace falta un concepto integrado que permita la
unidad de ambos campos precisamente el aporte el aporte de esta tesis consiste en
proponer una conceptualización de la gestión humana socialmente responsable como
concepto integrador esta se define en términos de prácticas que están orientadas a
desarrollar las capacidades de las personas gráficamente el aporte de la tesis se
visualiza así.
Ilustración No 2 Problema de investigación gestión humana y Responsabilidad social
Fuente: (AlinaMarcela_BustamanteSalazar_2015)
Visser, Manfred, Matten, Tolhurst (2008) La Responsabilidad social y en particular la
responsabilidad de esta recae sobre aquellas organizaciones que por su tamaño deban
retribuir y generar valor agregado a los grupos involucrados con la actividad económica
de las organizaciones. Las organizaciones en la medida que generan beneficios propios
pueden contribuir a la generación de otros beneficios para el entorno y propiciar entonces
desarrollo sostenible para el mismo.
Fundación Empresarial para la Acción Social “Imperativo que le permite a la empresa
incorporar políticas y prácticas, en beneficio de los accionistas, los colaboradores, la
21
comunidad, el medio ambiente y toda su cadena de valor, a través de la alineación de su
gestión con principios éticos y transparencia, convirtiéndola en un agente competitivo
que contribuye al desarrollo económico y social”.
La gestión humana contribuye, además, como medio y sistema de información y
comunicación entre la responsabilidad social y los grupos de interés internos
(empleados, accionistas; en el caso de los accionistas ya que estos son quienes en gran
medida determinan muchas de las actividades de responsabilidad social a implementar
en la empresa) para determinar requerimientos, socializar políticas del área a través de
los macroprocesos y brindar las estrategias necesarias para que la responsabilidad
social se aplique desde todos los niveles de la empresa. La gestión humana, al ser una
actividad estratégica de apoyo a la dirección, se constituye en un fuerte fundamento para
la responsabilidad social (que es diseñada desde la dirección) al proveer información,
planes, actividades y estrategias que garanticen la aplicación de sus procesos. La
empresa debe aplicar una efectiva gestión de recursos humanos para la cuenta positiva
de resultados que garanticen el bienestar social a nivel interno. La aplicación de
estrategias y procesos efectivos de gestión humana es el componente fundamental
interno de la responsabilidad social y su aplicación en la empresa. Sin los mecanismos
adecuados de gestión los objetivos obtenidos tal vez no tengan las dimensiones y los
efectos esperados
22
Ilustración No 3. Principales Procesos de gestión de talento humano en las
organizaciones
La gestión del talento humano requiere reclutar, seleccionar, orientar, recompensar,
desarrollar, auditar y dar seguimiento a las personas, además formar una base de datos
confiable para la toma de decisiones, que la gente se sienta comprometida con la
empresa y sentido de pertinencia, solo de esta forma se logrará la productividad, calidad
y cumplimiento de los objetivos organizativos. Las empresas necesitan aprender a:
Desprenderse del temor que produce lo desconocido.
Romper paradigmas y empezar por el cambio interiormente.
Innovar constantemente.
Comprender la realidad y enfrentar el futuro.
23
Entender el negocio, la misión, la visión de la empresa.
La gestión del talento humano busca el desarrollo e involucramiento del capital humano,
elevando las competencias de cada persona que trabaja en la empresa; la gestión del
talento humano permite la comunicación entre los trabajadores y la organización
involucrando la empresa con las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de
ayudarlos, respaldarlos y ofrecerles un desarrollo personal capaz de enriquecer la
personalidad y motivación de cada trabajador que se constituye en el capital más
importante de la empresa, su gente. (Vallejo Chávez, 2016)
Cuadro No 1. Actores en las organizaciones, su aporte y qué esperan recibir
Los actores, en las
organizaciones
Aportan ¿Qué esperan recibir a
cambio?
Accionistas
e inversionistas
Capital de riesgo,
inversión.
Utilidades, dividendos,
valor agregado.
Empresarios Trabajo, esfuerzo,
conoci- mientos y
competencias.
Salarios, prestaciones,
otras remuneraciones y
beneficios.
Proveedores Materias primas, servi-
cios, insumos básicos,
tecnología.
Ganacias y nuevos
negocios.
Clientes y
consumidores
Compras, adquisición y
uso de los productos y
servicios.
Calidad, precio,
satisfac- ción y valor
agregado.
Fuente; (Vallejo Chávez, Gestión del talento humano, 2016)
La gestión del talento humano analiza varios aspectos como: la cultura que existe en
cada organización, la estructura organizativa, características del contexto ambiental, la
misión y la visión del negocio en la organización, la tecnología que utiliza, sus procesos
internos, el estilo de administración, factores que son analizados en beneficio de la
organización (Vallejo Chávez, 2016).
COOCAFE utiliza una metodología en cuanto a los actores en la organización, puesto
que la cooperativa es dirigida en su mayoría por socios que al mismo tiempo son
accionistas, inversionistas y empresarios los cuales trabajan con proveedores locales o
externos, dependiendo de la necesidad que surja con respecto al café y/o a las entregas.
Por último, los clientes y consumidores son el sustento de esta cooperativa.
24
6.1.4. SUBSISTEMAS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO
Son los procesos responsables de los insumos humanos y comprenden todas las
actividades relacionadas con la investigación de mercado, reclutamiento y selección de
personal, así como con su integración a las tareas organizacionales.
Los procesos de integración representan la puerta de entrada de las personas al sistema
organizacional. Se trata de abastecer a la organización de los talentos humanos
necesarios para su funcionamiento.
Los subsistemas garantizan la toma de decisiones asertivas, con respecto a los procesos
y la productividad del talento humano, generando un buen funcionamiento de las
organizaciones.
Es importante para la organización tener un buen uso de los sistemas y subsistemas
para garantizar el correcto funcionamiento del área operativa de la organización, y que
todos los miembros trabajen en un clima organizacional bueno donde los problemas se
resuelven en equipo.
6.1.5. RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es el proceso para atraer a los individuos de manera oportuna, en
cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas de manera que presenten su
solicitud para ocupar los puestos disponibles en una organización. Acá es donde las
organizaciones deben tener claras sus ideas para obtener el mejor talento para la
compañía, usando los métodos para la recolección de información.
Los costos de reclutamiento suelen ser altos. Por eso, un programa de reclutamiento que
funcione de manera adecuada tendrá un efecto trascendental sobre el renglón de las
utilidades de la compañía.
¿Cuántas veces oímos a los directores ejecutivos decir “Nuestros empleados son el
activo más importante?”. En vez de ello, deberían decir “Los empleados correctos son
nuestro activo más importante”. La contratación de las mejores personas disponibles
nunca ha sido más importante que en la actualidad, debido a la competencia global
(Mondy, 2010).
25
Las organizaciones escogen a las personas que desean tener como colaboradores y las
personas escogen a las organizaciones donde quieren trabajar, dar sus esfuerzos y
competencias. Se trata de una elección recíproca que depende de innumerables factores
y circunstancias.
El reclutamiento es divulgar en el mercado las oportunidades que la organización ofrece
a las personas que posean determinadas características que esta desea. El
reclutamiento funciona como un puente entre el mercado de trabajo y la organización
(Vallejo Chávez, 2015).
El proceso de reclutamiento inicia cuando el candidato llena su solicitud de empleo o
presenta su curriculum vitae a la organización. La solicitud de empleo es un formato que
llena el candidato con sus datos personales, escolaridad, experiencia profesional,
conocimientos, dirección y teléfono para contactarle. La solicitud se puede llenar por
internet. Las organizaciones con éxito siempre tienen las puertas abiertas para recibir a
candidatos que se presentan de manera espontánea, aun cuando no puedan ofrecer
oportunidades por el momento. El recluta- miento debe ser una actividad continua y
permanente. El curriculum vitae (CV) adquiere enorme importancia para el reclutamiento
externo (Chiavenato, 2009).
6.1.6. RECLUTAMIENTO INTERNO
El reclutamiento interno actúa en los candidatos que trabajan dentro de la organización
como colaboradores para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas
o motivadoras (Chiavenato, 2009). Tratando de conservar nuestros talentos, aportando
capacitaciones continuas para reforzar cualquier falencia y/o adaptación a nuevos
mercados.
RECLUTAMIENTO EXTERNO
Es el proceso que opera con candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando
existe una vacante, la organización intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con
candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento (Chiavenato, 2010). A
26
veces, es importante tener nuevos miembros en la organización para proveer nuevas
ideas.
El reclutamiento externo debe tomarse como segunda opción, es importante contar en
primera instancia con su capital humano interno, es mejor capacitar a un trabajador que
ya tiene las bases sólidas y conoce el funcionamiento y el proceso de su puesto.
Cuadro No 2. Reclutamiento interno y externo.
6.1.7. RECLUTAMIENTO MIXTO
En la práctica, las empresas no hacen sólo reclutamiento interno o sólo reclutamiento
externo. Ambos se complementan. Al hacer un reclutamiento interno el individuo que se
desplaza a la posición vacante necesita que se cubra su posición actual. Si es
sustituido por otro empleado, este otro desplazamiento produce, a su vez, una vacante
que necesita ser ocupada. Cuando se hace reclutamiento inter- no, en algún punto de
la organización surge siempre una plaza que deberá ser llenada mediante
reclutamiento ex- terno, a menos que se cancele. Por otro lado, siempre que se hace
reclutamiento externo, al nuevo empleado se le tiene que ofrecer algún desafío,
27
oportunidad y horizonte bajo pena de que busque desafíos y oportunidades en otra
organización que le parezca mejor. Debido a las ventajas y desventajas de los
reclutamientos interno y externo, la mayoría de las empresas han preferido una
solución ecléctica: el reclutamiento mixto, es decir, aquel que emplea tanto fuentes
internas como ex- ternas de recursos humanos.
El reclutamiento mixto se puede abordar con tres procesos alternativos:
Inicialmente reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que
el primero no dé los resultados deseados. La empresa estará más interesada en la
entrada de recursos humanos que en su transformación, es decir, la empresa necesita
a corto plazo personal calificado y necesita importarlo del ambiente externo.
Al no encontrar candidatos externos de la altura deseada, echa mano de su propio
personal, sin considerar en un principio los criterios de la calificación deseada.
Inicialmente reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de no
obtener los resultados deseados. La empresa da prioridad a sus empleados en la
disputa de las oportunidades existentes. No encontrando candidatos internos de la
altura desea- da, opta por el reclutamiento externo.
Reclutamiento externo e interno concomitantemente. Es el caso en el que la
empresa está preocupada por llenar la vacante existente ya sea por medio de input
(entradas) o mediante transformaciones de los recursos humanos. Una buena política
de personal da preferencia (Chiavenato, Administración de recursos humanos el
capital humano de las organizaciones, 2007)
En este contexto se ofrecen oportunidades a los profesionales internos y externos de
crecer y motivarlos para mantener un alto rendimiento laboral
28
Cuadro N.3 Reclutamiento Interno Y Externo ventajas y desventajas
En el cuadro No 3 según Chiavenato (2000) ilustra las ventajas y desventajas del
reclutamiento interno y externo, es importante iniciar con el reclutamiento interno pues
nos genera menos costos administrativos, le damos la oportunidad de crecer a
nuestros empleados, generando en ellos más compromiso, alta motivación, sana
competencia entre otros aspectos positivos
6.1.8. SELECCIÓN
La selección de personal forma parte del proceso de integración de recursos humanos,
y es el paso que sigue al reclutamiento. El reclutamiento y la selección de recursos
humanos deben ser considerados como dos fases de un mismo proceso: el ingreso de
recursos humanos a la organización. Si el reclutamiento es una actividad de
divulgación, de llamar la atención, de incrementar la entrada y, por lo tanto, una
actividad positiva de invitación, la selección es una actividad de oposición, de elección,
de escoger y decidir, de clasificación, de filtrar la entrada y, por lo tanto, de restringirla.
29
Mientras en la tarea de reclutamiento se trata de atraer con selectividad, a través de
varias técnicas de comunicación, a los candidatos que posean los requerimientos
mínimos del puesto vacante, en la selección, la tarea básica es escoger, entre los
candidatos reclutados aquellos que tengan más probabilidades de adecuarse al puesto
y desempañarlo bien. Así, el objetivo básico del reclutamiento es abastecer al proceso
de selección de su materia prima: los candidatos. El objetivo básico de la selección es
escoger y clasificar a los candidatos adecua- dos para las necesidades de la
organización. (Chiavenato, Administración de recursos humanos el capital humano de
las organizaciones, 2007).
Seleccionar el talento adecuado para el perfil de cargo en la empresa, teniendo cuenta
su preparación, como se desenvuelve, los aspectos positivos que se pueden tomar
para aportar a la organización.
6.1.9. EL CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Hay un dicho popular que dice que la selección consiste en elegir al hombre adecuado
para el sitio adecuado. En otras palabras, la selección busca entre los candidatos
reclutados a los más adecuados para los puestos que existen en la empresa, con la
intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como
la eficacia de la organización. Así la selección bus- ca solucionar dos problemas
básicos:
a) Adecuación de la persona al trabajo.
Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto
b) Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.
(Chiavenato, Administración de recursos humanos el capital humano de las
organizaciones, 2007)
Encontrar al candidato idóneo es una tarea que debe realizarse minuciosamente, el
personal seleccionado es aquel que cumple con los requerimientos de la organización,
capacitado, cualificado, competitivo, audaz y comprometido.
30
.
Figura 4. Proceso de selección de personal.
Fuente (Chiavenato , Adminsitradcion de recursos humanos el capital humano de las organizaciones, 2007)
5.1.11 ANÁLISIS DE PUESTO
El análisis de puestos es un proceso sistemático para determinar las habilidades, las
obligaciones y los conocimientos que se requieren para desempeñar los cargos dentro
de una organización.
Con un análisis de puestos, se identifican las tareas que se necesitan para desempeñar
un trabajo o cargo. Tradicionalmente, es una técnica esencial y dominante de recursos
humanos, y el punto de partida para otras actividades de recursos humanos. En el
ambiente la- boral dinámico de la actualidad, la necesidad de un sistema sólido de
análisis de puestos es fundamental. Se están creando nuevos puestos, y los puestos
antiguos se rediseñan o se eliminan. Un análisis de puestos realizado tan sólo hace
algunos años actualmente podría ser obsoleto. Algunos señalan incluso que los
31
cambios ocurren con tanta rapidez que es difícil mantener un sistema eficaz de análisis
de puestos. (Wayne Mondy, Administración de recursos humanos Decimoprimera
edición, 2010)
6.1.12 Descripción y análisis de puestos
Describir un puesto significa relacionar: qué hace el ocupante, cómo lo hace, en qué
condiciones y por qué lo hace. La descripción del puesto es un retrato simplificado del
contenido y de las principales responsabilidades del puesto. La descripción del puesto
relaciona tareas, obligaciones y las responsabilidades; es narrativa y explicativa y se
ocupa de los aspectos intrínsecos del puesto, es decir, de su contenido. Una vez
realizada la descripción del puesto el siguiente paso es el análisis, ¿cuáles son los
requisitos y exigencias que el ocupante debe cumplir para desempeñar el puesto?
Cuadro N.3. Contenido del puesto, según la descripción del puesto
Contenidos del puesto
¿Qué se hace? Tareas y actividades que se desempeñarán.
¿Cuándo se hace?
Periodicidad: diaria, semanal, mensual, anual, esporá- dica.
¿Cómo se hace? Por medio de personas, máquinas y equipos, materia- les, datos e información.
¿Dónde se hace? Lugar y ambiente de trabajo.
¿Por qué se hace?
Objetivos del puesto. Metas y resultados que se deben alcanzar.
Fuente (Vallejo Chavez, Gestión del talento humano, 2016)
Se obtiene información de todos los puestos de la empresa para así establecer las
obligaciones que tiene cada persona en el cargo y cumplir con los objetivos.
6.1.13 Perfil del puesto
Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los puestos
eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante en una máquina. Es
necesario que se tenga información precisa acerca de las exigencias y requisitos del
32
cargo que se pretende ocupar, con el objetivo de ajustar las técnicas que se aplicarán
en el proceso de selección de personal a las exigencias del cargo, y de esta manera
desarrollar una selección acorde con las necesidades requeridas por la vacante para su
ocupación. (Espinosa & Tigse, 2012)
Modelo para reunir datos sobre el puesto
6.1.13.1 LA ENTREVISTA
De todos los sistemas de selección, la entrevista es la técnica más antigua y también la
que posee mayor número de defensores y detractores. aunque la utilidad y los
objetivos a conseguir pueden ser de índole variada, la entrevista de selección tiene el
objetivo primordial de “conocer,” además de recabar información sobre el candidato y
su historia permite observar su presentación y conducta, e intuir algunos de sus rasgos
de personalidad y motivaciones.
De este modo, la entrevista de selección trata de realizar una evaluación de las
características del candidato, sus trayectorias profesionales y personales y sus
competencias conductuales, de manera que se presenta como uno de los pilares
fundamentales del proceso de selección. los principales propósitos de este tipo de
entrevistas son:
Recaudar información inicial sobre el candidato. conocer a la persona, así como
algunas de sus características, necesidades e intereses.
Explorar, en alguna medida la trayectoria, personal y profesional del candidato
(empresa donde ha trabajado puesto ocupado tareas y responsabilidades
desempeñadas sueldos percibidos y motivos de cambio de empresa y/o trabajo)
se tratará de conocer, además, competencias conductuales para el puesto de
trabajo.
Explorar los aspectos motivacionales del candidato y el posible ajuste socio
afectivo al entorno del equipo de trabajo en el que se espera que se incorpore.
33
Aportar información sobre el puesto de trabajo para el que se selecciona, zona
las personas con las que tendrá que colaborar, las normas Y costumbres de la
organización y los beneficios que podrá obtener, para que de este modo, el
candidato pueda evaluar en profundidad sus interés por el puesto.
Reducir los Estados de ansiedad acentuados que, en ocasiones, pueden afectar
algunos candidatos acerca de sus posibilidades de ocupar el puesto.
Ejemplo de preguntas que se realizan en la entrevista.
• Usted, ¿qué puesto tiene actualmente?
• ¿Qué actividades hace en él?
• ¿Cuándo lo hace: diaria, semanalmente o mensualmente?
• ¿Cómo lo hace?, ¿qué métodos y procesos emplea?
• ¿Por qué lo hace?, ¿cuáles son los objetivos y los resultados de su trabajo?
• ¿Cuáles son las principales obligaciones y responsabilidades?
• ¿En qué condiciones físicas trabaja usted?, ¿cuáles son las exi- gencias de
salud y de seguridad?
• ¿Cuál es el conocimiento, la experiencia y habilidades que re- quiere el puesto?
• ¿Cuáles son los requisitos físicos que exige el puesto?, ¿cuáles son los
requisitos mentales?
• ¿Quién es su proveedor interno y su cliente externo?
• ¿Quién es su superior inmediato?, ¿cómo se reporta a él?
• ¿Quiénes son sus subordinados? Explique
(Vallejo Chávez, Gestión del talento humano, 2016) Las organizaciones deberían
escoger a los perfiles que cumplan con las ocupaciones que requiere cada cargo, para
que tengan un buen desempeño y ayudar con su crecimiento para que de esta manera
se pueda contratar personal que sea capaz de cumplir con los requisitos de cada perfil.
34
6.1.14 HOJA DE VIDA
Hacer que el candidato llene una solicitud de empleo es otro paso inicial en el proceso
de selección. Esto precede o sigue a la entrevista preliminar. El empleador evalúa
entonces la solicitud para ver si existe una correspondencia aparente entre el individuo
y el puesto de trabajo. Una solicitud de empleo bien diseñada y administrada
adecuadamente será de gran utilidad, ya que se incluye información esencial y se
presenta en un formato estandarizado. En el caso de muchas posiciones
administrativas y profesionales, no se requiere el llenado de solicitudes de manera
inicial. En estos casos, un currículum es suficiente. Por lo regular, se pedirá más
adelante el llenado y la presentación de la solicitud de empleo.
La información específica que se pide en una solicitud de empleo varía de una empresa
a otra, e incluso por tipo de trabajo dentro de una organización. Una solicitud contiene
por lo regular secciones para indicar nombre, dirección, número telefónico, datos sobre
servicio militar, formación académica y experiencia laboral. Los administradores
encargados de la contratación comparan la información contenida en una solicitud de
empleo con la descripción del puesto para determinar si existe concordancia entre los
requisitos de la em- presa y las cualidades del candidato. Como cabe esperar, este
juicio a menudo es difícil.
En la solicitud de empleo se incluyen por lo general varios enunciados impresos. Al
firmar la solicitud, el candidato certifica que la información que ha dado es exacta y
verdadera. Es muy probable que los empleadores rechacen a los candidatos que
hagan declaraciones falsas en relación con características fundamentales. Además,
siempre que no esté prohibido por las leyes estatales, la forma también debe
mencionar que el trabajo se acepta por voluntad propia y que el empleador o el
empleado podrán dar por terminada la relación laboral en cualquier momento y por
cualquier razón o sin razón alguna. Finalmente, la forma debe contener una declaración
en virtud de la cual el candidato otorga permiso a la compañía para verificar sus
antecedentes y referencias. (Wayne Mondy, Administración de recursos humanos,
35
2010) Es la primera relación que tiene el empleado con la organización por medio de la
hoja de vida se empieza a conseguir el candidato más capacitado para el cargo es el
requisito más importante en ella se especifican nuestras destrezas y habilidades como
profesionales.
6.1.15 PRUEBAS
Las pruebas de conocimientos o habilidades son instrumentos objetivos para evaluar
los conocimientos y habilidades adquiridos a través del estudio, la práctica o el
ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional o técnico que exige el
puesto (nociones de contabilidad, de informática, de ventas, de tecnología, de
producción, etc.) o el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas (destreza
como chofer de camión, capturista, telefonista, operario de máquina, para utilizar una
calculadora, etcétera). Hay diversas pruebas de conocimientos y capacidades, razón
por la que se acostumbra clasificarlas de acuerdo con el método, el área o la forma
Clasificación de las pruebas de acuerdo con el método
• Pruebas orales: utilizan preguntas y respuestas verbales. Funcionan como una
entrevista, pero sólo con preguntas especiadas que tienen por objeto obtener
respuestas también especiadas.
• Pruebas escritas: son pruebas de preguntas y respuestas que suelen aplicarse
en las organizaciones y escuelas para evaluar los conocimientos adquiridos.
• Pruebas de realización: se aplican por medio de la ejecución de un trabajo o
tarea, de manera uniforme y en determinado tiempo, como pruebas de mecanografía,
de cálculo o diseño, o de conducción de un vehículo.
Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos
• Pruebas generales: son las que evalúan cultura y conocimientos generales.
• Pruebas específicas: son las que evalúan conocimientos técnicos y específicos
relacionados directamente con el puesto. La prueba de conocimientos específicos sólo
cubre temas de esa especialidad. (Chiavenato, Administración de recursos
36
humanos el capital humano de las organizaciones, 2007). Se evalúan nuestras
actitudes y capacidades, miden las influencias que témenos sobre otros a través de un
test para conocer la personalidad de cada candidato valorando las destrezas y los
conocimientos y escoger a los más aptos para un puesto en especifico
6.1.16 INDAGACIONES
Las verificaciones de referencias son validaciones provenientes de aquellos que
conocen al candidato a un puesto y que proporcionan datos adicionales en relación con
la información suministrada por dicho candidato haciendo posible la verificación de su
exactitud. Son una valiosa fuente de información para complementar las
investigaciones de los antecedentes. Con frecuencia se pide a los candidatos que den
los nombres de varias personas que puedan brin- dar información adicional acerca de
ellos. Un posible defecto de la verificación de referencias es que prácticamente todo
mundo puede nombrar tres o cuatro individuos que estén dispuestos a hacer
declaraciones favorables acerca de ellos. Aun así, existe una evidencia anecdótica que
afirma que las referencias personales no siempre dan información favorable. Esas
personas no necesariamente están dispuestas a disfrazar la verdad a favor del
candidato al empleo. Un problema relacionado con la obtención de información a partir
de empleadores anteriores es su renuencia general a revelar tales datos. La Ley de
Privacidad de 1974, aunque se limita al sector público, ofrece una razón fundamental
para esta indecisión. Los emplea- dores y los empleados del sector privado se han
vuelto muy sensibles al asunto de la privacidad. Hay dos escuelas de pensamiento en
relación con el suministro de información acerca de exempleados. Una indica “No les
digas nada”. La otra sostiene que “la honestidad es la mejor política”. En el enfoque
más conservador, el empleador por lo general da tan sólo datos básicos como el
nombre, el título del puesto y las fechas de empleo.63 El enfoque de la honestidad se
basa en la realidad de que los hechos que se informan con honestidad o las opiniones
francas constituyen una defensa legal sólida. Cuando los empleadores anteriores están
renuentes a dar cualquier información acerca de un candidato a un puesto de trabajo,
tanto el empleador potencial como el candidato están en desventaja. (Wayne Mondy,
Administración de recursos humanos Decimoprimera edición, 2010) Es necesario
37
para escoger un buen personal en la organización, gracias a este trabajo de
investigación se puede obtener una Buena gestión del personal
6.1.17 EXAMENES MEDICOS
Antes de comenzar la relación laboral se efectuará un reconocimiento médico con el
objeto de comprobar si el candidato elegido reúne las condiciones físicas y psíquicas
necesarias para desempeñar el puesto de trabajo.
Para realizar el reconocimiento médico es necesario el consentimiento previo del
candidato (es conveniente que el consentimiento se preste por escrito).
El examen médico será diferente según sea la naturaleza del puesto de trabajo. Puede
suceder que el médico descubra problemas de salud que no tienen por qué afectar al
desempeño del puesto de trabajo; en ese caso, la información queda sujeta al secreto
profesional y al deber de confidencialidad.
El resultado del examen médico que se entrega a la empresa será «apto» o «no apto».
El empresario será informado de las conclusiones de los reconocimientos efectuados
en relación con la aptitud del trabajador para el desempeño del puesto de trabajo, pero
el acceso a la información médica no puede facilitarse al empresario ni a otras
personas sin el consentimiento expreso del trabajador. (López Barra & Ruiz Otero,
Operaciones administrativas de recursos humanos) Es importante que todos los
miembros de la organización se encuentren en buen estado de salud, y así evaluar los
riesgos a los que se van a exponer sus empleados.
6.2 Proceso de reclutamiento y selección del talento humano en la COCAFE
La cooperativa de café especiales COOCAFE no tiene definidos los procesos de
reclutamiento y selección de su talento humano, por tanto, en los fundamentos
conceptuales se abordó la temática que encierra cada una de las definiciones en un
orden global, en este punto queremos precisar el paso a paso del proceso de
38
reclutamiento y selección del talento humano guiado por referencias bibliográficas y/o
autores.
Según la Guía técnica y de buenas prácticas en reclutamiento y selección de personal
(R&S) las etapas del reclutamiento y selección son 4. se hará la comparación de estas
etapas con el proceso que realiza la cooperativa de café COOCAFE identificando los
errores que se cometen a la hora de hacer el debido proceso que nos servirán para hacer
la propuesta de mejoramiento.
Gráfico N.1 Diagrama de fases en los procesos de reclutamiento y selección
Fuente: Tomado de Castaño Collado, M. G. (2013). Guía técnica y de buenas prácticas
en reclutamiento y selección de personal (R&S).
39
1. Etapa De Planificación.
Una vez solicitada la demanda del empleo, se formaliza mediante un contrato
escrito o un acuerdo de prestación de servicios según lo requiera el solicitante, se
lleva a cabo el proceso que puede ser interno (área de gestión humana o externo
institución especializada) esto de acuerdo con la misión del perfil de trabajo.
Según información de la colaboradora. Diana Altamar quien trabaja con la cooperativa
de café especiales coocafe nos indica que no se cuenta con un área de gestión de
recursos humanos, el gerente es quien hace el requerimiento del profesional que necesita
para la vacante.
Podemos identificar en la primera etapa de planificación de COOCAFE:
A. El gerente es quien hace el proceso de planificación, realizando el requerimiento de
la demanda de empleo.
2. Etapa De Reclutamiento
Se hace la localización y atracción de candidatos potencialmente validos ya
preseleccionados.
Podemos identificar en la segunda etapa de reclutamiento de COOCAFE:
A. Inicialmente el gerente abre la convocatoria con sus empleados internos
brindándole la oportunidad al colaborador que cumpla con el perfil requerido
B. Si nadie cumple con el perfil requerido el gerente es quien realiza el proceso de
reclutamiento externo, mediante recomendaciones por personal interno y avisos en las
páginas web especializadas como CompuTrabajo, teniendo especial preferencia por las
personas recomendadas por sus trabajadores internos o conocidos externos.
3. Etapa De Selección
Inicia con el diseño del proceso definido por el empleador para ser evaluado y
garantizar su viabilidad. Tras la aplicación de la prueba se integra la información
en el informe de resultados. Para la toma de decisiones se debe recopilar
40
características de cada uno de los evaluados, y aportar información cualificada de
los resultados.
La persona que toma la decisión debe tener responsabilidad organizativa que no
esté implicada en las tareas de atracción y evaluación de los candidatos
Una vez escogido se formaliza la decisión, se especifica al inicio del proceso las
condiciones contractuales pertinentes, debe ser precisa y exhaustiva para ahorrar
costes innecesarios e ineficiencias derivadas de la captación y evaluación de
candidatos no interesados.
Podemos identificar en la tercera etapa de selección de COOCAFE:
A. Si la persona es recomendada por un socio, recibe la hoja de vida, sin un análisis
previo, ni la verificación de los datos y pasa directamente a la entrevista
B. Si después de la entrevista ya sea con la persona recomendada o el aspirante
que llego por medio de la publicación le pareció que respondió acorde a lo que necesita
la persona es contratada.
4. Etapa De Control
Se valida el proceso para comprobar la utilidad, la eficiencia y eficacia del mismo
realizando una auditoria siguiendo un protocolo de garantía certificado es lo más
recomendable.
Podemos identificar en la cuarta etapa de control de COOCAFE:
A. Una vez es seleccionado el candidato se hace el contrato por prestación de
servicios.
B. No se hace la prueba psicotécnica
C. no se verifica la información que tiene en la hoja de vida el candidato
El proceso que maneja la cooperativa de café especiales Coocafe es rudimentario,
carente en los procesos de reclutamiento y selección, por tal motivo algunas de las per,
no cumple con los lineamientos de reclutamiento y selección, omite pasos a seguir para
escoger al aspirante que cubra cualquier demanda de puesto.
41
6.3 Propuesta de mejoramiento del proceso de selección de reclutamiento del talento humano de COCAFE.
La gestión humana es la encargada de proveer personas idóneas para cada puesto
especifico, esto garantiza un talento que se va ligar con la cultura de la organización,
creando lazos y compromisos directo con la organización. Es responsabilidad de
gestión humana todos los procesos de compensación, capacitación y seguridad física y
emocional, a través de la vigilancia y manteniendo las condiciones para el mejor
desempeño de la organización
En las organizaciones, no siempre son las unidades de Talento Humano las que
marcan las políticas a seguir, ya que estas directrices, muchas veces proceden de la
propia Dirección o Gerencia General; o a su vez, están establecidas de forma
tradicional. Aún en estos casos, el gestor del talento humano siempre ha de tener su
propio criterio y ha de tratar de dar su asesoramiento y dirección más conveniente. (De
Lucas, 1983).
Ventajas de una adecuada gestión de talento humano en la organización.
Administrar el óptimo desempeño de los colaboradores permite tener una visión clara
de las competencias que hacen falta para alcanzar el éxito. Además, favorece:
Mayor disposición del talento, crecimiento, clima laboral, motivación, satisfacción, baja
la rotación, fomenta la cultura, mejora el rendimiento, aumenta la eficacia y eficiencia
de la organización
Una gestión adecuada del talento humano trae beneficios, debe estar en su plan
estratégico, es necesario invertir tiempo y dinero para optimizar resultados.
Ahora bien, dentro de nuestro plan de mejoramiento y con base a nuestro análisis
consiste en capacitar talento interno en (gestión del talento humano) o contratar una
profesional externa en el área de gestión de recursos humanos que lo oriente en:
42
1. La gestión administrativa: según María Eugenia Caldas, Reyes Carrión,
Antonio José Heras (2017) toda empresa necesita para su funcionamiento por las
exigencias legales o por organización interna, llevar a cabo una serie de procesos que
se reflejen la documentación administrativa.
La gestión administrativa de la empresa se encarga de que dicho proceso se haga de
manera más eficaz y eficiente posible. Para cumplir una seria de premisas:
El proceso debe ser oportuno,
El proceso debe minimizar costos,
Debe ser Riguroso y seguro.
Con base a esto en la propuesta de mejoramiento le recomendamos al gerente de
COOCAFE optar por una gestión administrativa eficiente para mejorar la
productividad y competitividad de la cooperativa.
2. Organizar los procesos de capacitación,
• Para elaborar un programa de capacitación el primer paso es detectar las
necesidades de la empresa. Aplicar técnicas adecuadas para este fin elimina las pérdidas
de tiempo.
• El segundo paso es clasificar y jerarquizar esas necesidades. Es decir, se tienen
que clasificar y ordenar para decidir cuáles son las más urgentes, o más importantes, o
cuáles requieren atención inmediata y cuáles se tienen que programar a largo plazo.
• El tercer paso es definir los objetivos de capacitación, es decir, motivos de llevar
adelante el programa. Estos objetivos tienen que formularse de manera clara, precisa y
medible para más adelante, después de aplicar el programa, poder evaluar los
resultados.
• El cuarto paso es elaborar el programa de capacitación. En este momento se
determina qué (contenido), cómo (técnicas y ayudas), cuándo (fechas, horarios), a quién
(el grupo), quién (instructores), cuánto (presupuesto).
• El quinto paso es ejecutar el programa, es decir, llevarlo a la práctica
• El sexto paso es evaluar los resultados del programa. Esto debe hacerse antes,
durante y después de ejecutarlo.
43
En este punto le recomendamos a COOCAFE realizar estos procesos para lograr
un mejor resultado de la organización
3. Realizar Evaluación de desempeño: Es una técnica de dirección imprescindible
en la actividad administrativa de la organización. Con base en los tipos de problemas
identificados, la evaluación del desempeño nos sirve en la determinación y en el
desarrollo de una política adecuada a las necesidades de la organización. Es decir, la
evaluación de los empleados consiste en evaluar la calidad de su desempeño, en la
obtención de los resultados que son de su responsabilidad. Es por ello que se hace
necesario que gerentes, directores, coordinadores y supervisores entiendan de la
importancia de la necesidad de evaluar el rendimiento (o desempeño) de los empleados;
unos y otros necesitan de su retroalimentación sobre sus esfuerzos. Cuando las
evaluaciones son verdaderamente efectivas, se deben incluir en el sistema de
promoción, puesto que el pronto estímulo por el logro demostrado es la fuerza
motivadora más poderosa que se conoce. Esto permitirá a las personas que trabajen con
la organización:
• Recibir retroalimentación sobre el desempeño de su trabajo.
• Hacer claridad sobre cuáles son sus recursos que le permitan logar mejores
resultados.
• Y conocer por parte del área de gestión humana qué espera de cada trabajador
vinculado a la empresa. [Werther y Davis, 2004, p. 296](1) . El éxito o el fracaso de
la Evaluación del Desempeño en la organización dependen de la filosofía
utilizada para establecerla, las actitudes del personal a nivel Gerencial, de
Dirección, Coordinación y Supervisión hacia el programa y su capacidad para
cumplir con los objetivos y planes.
4. Reclutamiento y selección:
El reclutamiento es el proceso para atraer a los individuos de manera oportuna, en
cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas de manera que presenten su
solicitud para ocupar los puestos disponibles en una organización. Acá es donde las
44
organizaciones deben tener claras sus ideas para obtener el mejor talento para la
compañía, usando los métodos para la recolección de información. Este concepto esta
definido en la parte 6.1.5 del presente trabajo
5. Formación y desarrollo profesional:
(Àngels Paredes2018) concibe la competencia como aquella actuación profesional
manifestada a través de comportamientos regulares y observables en el tiempo, que
integra los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para
realizar de forma excelente las responsabilidades, funciones y tareas encomendadas en
un entorno corporativo concreto.
Paredes hace énfasis en que la propiedad de un sistema de competencias es
del comité de dirección, no del área de recursos humanos (ahora a menudo
denominada área de gestión de personas), la cual debe ayudar en los caminos
y en las herramientas para apoyar en lo que la dirección general establezca,
pero no debe ser la propietaria del sistema de gestión por competencias, aunque pueda
serle de utilidad a ella misma en diferentes procesos, como la selección, la evaluación, el
desarrollo, etc.
En este sentido, impulsar dentro de las organizaciones de salud un sistema
de gestión por competencias es positivo, entre otras cosas, para:
• Detectar desajustes entre puestos de trabajo y profesionales.
• Identificar y potenciar el talento de la organización.
• Describir los comportamientos profesionales necesarios para conseguir
resultados óptimos.
6. Formación y desarrollo del talento
• Análisis de información previa (de la organización y de los propios perfiles).
• Contraste con modelos de competencias del sector.
• Definición del modelo de identificación de competencias, del modelo
de evaluación, etc.
• Definición de qué políticas de recursos humanos y de gestión incorporarán la gestión
por competencias.
45
b) Identificar y validar las competencias:
• Definición de las personas y grupos que participarán en la identificación, definición e
implementación del modelo.
• Desarrollo de las entrevistas individuales y focus group correspondientes.
• Conducción de las dinámicas de los grupos focales, identificando y proponiendo
competencias.
• Descripción de los distintos niveles asociados a cada competencia (generalmente cinco
niveles).
• Definición para cada nivel de las conductas y comportamientos asociados al mismo.
• Revisión de los outputs de los grupos focales.
• Validación del diccionario de competencias.
c) Definir el plan de implementación y formación:
• Definición del sistema de evaluación de competencias.
• Decisión de las fases y el calendario de implementación del sistema.
• Preparación de un plan de comunicación asociado.
• Definición de los criterios de los siguientes pasos: cómo se incorporarán las
competencias al plan de formación, cómo servirán a la selección, etc.
• Definición de un plan de formación para los responsables que deben
aplicarlo en la gestión diaria.
d) Formar a los responsables que deben aplicarlo para involucrarlos en su
definición y aplicación y en la gestión de personas. Esta formación debe servir para:
• Comprender el modelo de competencias y entender cuál es su papel en
la evaluación.
• Definir los requerimientos que la organización establece en los diferentes puestos de
trabajo.
• Establecer metodologías para el desarrollo de los equipos profesionales.
• Establecer políticas retributivas.
• Ser la base para llevar a cabo otros procesos de gestión y dirección: evaluación,
selección, gestión del desempeño, carrera profesional, etc.
Así, contar con un sistema que identifique cuáles son las competencias de
los profesionales para alcanzar los objetivos y que a la vez ponga en evidencia
46
los comportamientos que podemos observar y, por tanto, medir, se convierte
en un instrumento clave a la hora de impulsar a los profesionales de la organización hacia
los objetivos corporativos establecidos.
Desde esta perspectiva, las competencias de una misma organización pueden variar o
evolucionar en función de la coyuntura (cuando está en un momento de transición, de
crisis, de expansión, etc.). Puede que no sean las mismas competencias, que se haga
énfasis en unas u otras o que las evidencias (las conductas o comportamientos de los
diferentes niveles competenciales) tengan caracteres diferentes.
Por eso debemos entender el diccionario de competencias como un instrumento
dinámico, reflejo de la realidad y la perspectiva de futuro de la organización. De hecho,
debe ser como un sistema de señales hacia la organización: decimos a los profesionales
y a los propios responsables qué se espera de ellos
La cooperativa en su estructura organizacional cuenta con un área técnica que es
la que se encarga de capacitar a los asociados de las fincas en todo lo referido a su
cultivo y al emprendimiento.
Un aspecto para mejorar incluir capacitaciones a su área administrativa en el área
del talento humano y responsabilidad social para que pueda hacer el proceso
eficientemente.
7. Relaciones laborales
El termino relaciones laborales hace referencia al sistema en el que las empresas los
trabajadores y representantes directa o indirectamente la administración interactúan con
el fin de establecer las normas básicas que rigen las relaciones de trabajo. Asi mismo,
alude al campo de estudio dedicado al análisis de dichas relaciones. Su aparición es
consecuencia de la revolución industrial cuyos excesos dieron lugar a la creación de los
sindicatos como medio de representación de los trabajadores y al desarrollo de las
relaciones laborales colectivas.
Las relaciones laborales son un lazo importante que imprime el compromiso de los
trabajadores con la organización, el gerente debe crear ambientes en los que los
talentos puedan integrarse socialmente, y aprendan a trabajar en equipo
8. Prevención de riesgos laborales
47
De acuerdo con la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL), toda
empresa debería desarrollar los procedimientos necesarios para conformar un sistema
de gestión de la prevención orientado a la eficacia, o sea, lograr una muy baja
siniestralidad, unos lugares de trabajo dignos y saludables y una opinión favorable de los
trabajadores respecto a las actuaciones desarrolladas, aunque no existe norma
obligatoria específica al respecto que defina las características concretas del mismo. No
obstante, la citada Ley aporta las correspondientes directrices que deben ser asumidas
obligatoriamente. Las normas UNE-81900 Sistemas de gestión de la prevención de
riesgos laborales y OHSAS 18000 Sistemas de gestión de la seguridad y salud
ocupacional, así como las Directrices de la Organización Internacional del Trabajo –OIT,
son buenas referencias a tener en cuenta. A parte de la obligación legal, existen razones
de tipo ético y económico para eliminar o en su defecto minimizar la probabilidad de
ocurrencia de los daños derivados del trabajo. El coste de los accidentes y enfermedades
en el trabajo supone entre un 5% y un 10% de los beneficios brutos de una empresa
según diversos estudios realizados, por tanto, la empresa debe actuar en consecuencia
sobre las causas de los accidentes, enfermedades profesionales y demás daños
derivados del trabajo. Las empresas deberían dar la misma importancia a la gestión de
la prevención de riesgos laborales que a otros aspectos fundamentales de la actividad
empresarial. Actualmente las personas, con su capacidad de aporte y creatividad,
constituyen el principal valor de una empresa y por tanto sus condiciones de trabajo son
un factor estratégico para alcanzar niveles aceptables de calidad y competitividad. Solo
con personas cualificadas e identificadas con los objetivos empresariales se puede lograr
la eficacia que el sistema productivo requiere.
Para ello es fundamental la implantación de un sistema de gestión de la prevención que
sea coherente y esté interrelacionado con el resto de los sistemas ya existentes en la
empresa como pueden ser la Calidad y el Medio Ambiente, avanzando así de manera
determinante en el camino de la “Excelencia” empresarial.
Uno de los aspectos a mejorar es la prevención del riesgo laborar, no estamos
exentos de que ocurran accidentes hay estatutos que lo rigen y una profesional en
esta área debe incorporar estos sistemas de gestión para que la cooperativa
cumpla con la prevención de los riesgos laborales.
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9. Beneficios sociales
Se denominan beneficios sociales a las prestaciones de naturaleza jurídica de seguridad
social, no remunerativa, no dineraria, no acumulable ni sustituible en dinero, que brinda
el empleador al trabajador por si o por medio de tercero, que tiene como objeto mejorar
la calidad de vida del dependiente o de su familia a cargo.)
La cooperativa en su misión, visón y valores está el empoderar a sus asociados
comprometidos con el bienestar social, económico y ambiental de su comunidad.
Por tanto aunque el gerente es quien hace los procesos de talento humano el debe
mantenerse capacitado para brindar la ayuda necesaria para que se cumplan los
procesos y en esos procesos que prime el bienestar de su talento humano.
• Análisis de puesto de trabajo:
Durante el proceso de selección de personal, el primer paso consiste en analizar el
trabajo para el cual se están buscando candidatos para describir en términos específicos
la naturaleza de las tareas que los trabajadores deberán realizar. Debemos por tanto
elaborar un documento en el que se sinteticen los principales requerimientos y exigencias
que debe poseer el ocupante del puesto, sin olvidar en ese documento la siguiente
información:
La identificación del puesto: Denominación exacta y lugar de trabajo. En caso
de que hubiese más personas que desempeñan ese puesto, se pondría también.
• El objetivo del puesto: La situación dentro del organigrama. Las
responsabilidades del puesto.
• Las relaciones: Relaciones en el seno de un equipo, animación, contactos,
influencias sobre el trabajo de otros que no tienen relación de supervisión con el puesto
que se describe y que es ejercida a través del intercambio de información o de opinión.
• Las condiciones físicas de trabajo: Descripción del lugar de trabajo, naturaleza del
esfuerzo físico, riesgos posibles, así como las exigencias mentales inherentes al mismo.
En cuanto a las exigencias mentales se consideran la concentración, reflexión,
coordinación, juicio, discernimiento, etc., que el puesto requiera para el desarrollo de sus
49
funciones, teniendo en cuenta tanto la frecuencia con que se los requiere como la
complejidad del razonamiento requerido.
• Requisitos personales: las habilidades y conocimientos necesarios para
realizar ese trabajo.
• Características personales: los intereses, aptitudes y valores necesarios para
llevar a cabo ese trabajo.
• Estudios: Capacidades para dar respuesta a las tareas y problemas que se van
desarrollando en el día a día del puesto.
• Cursos de especialización: Se especificarán aquellos cursos o actividades
complementarias que proveen conocimientos particulares especializados y que se
consideran necesarios para el cumplimiento de las tareas del puesto.
Experiencia previa y entrenamiento: Se indicará el tiempo mínimo de trabajo como para
una persona de características medias y con el nivel de estudios ya descrito, este en
condiciones de ejercer satisfactoriamente todas las funciones y salarios, pensiones de
jubilación, primas, beneficios, posibilidades de promoción, cambios, desarrollo de
carreras. https://feandalucia.ccoo.es/docu/p5sd6778.pdf
Descripción y retribución del puesto de trabajo: Si bien la selección y el reclutamiento
son dos de las funciones más conocidas de un departamento de Recursos Humanos, no
podemos perder de vista otra de sus tareas clave. Hablamos de la función de retribución
en RR.HH.
Contar con unas políticas salariales adecuadas al mercado y al puesto de trabajo resulta
clave para atraer y retener el talento de nuestra compañía. Pero no solo eso, sino que
un sistema retributivo mal diseñado podría afectar tanto a la productividad de la empresa
y derivar en pérdidas de negocio
como recomendación el gerente de la cooperativa debe tener a sus trabajadores
bajo las condiciones legales de salario y retribución a su trabajo hecho ya que es
muy importante para el desarrollo personal de cada miembro de la organización a
la final todo esto es una inversión que se verá retribuida en la competitividad y
productividad de la organización .
•
50
Otras opciones:
Según Chiavenato (2009) nos dice que el reclutamiento implica procesos que varían de
acuerdo con cada organización y que es necesario que sea una función de staff. Ahora
bien, las organizaciones que presentan estas dificultades a la hora del reclutamiento y
selección del personal no están generando estrategias, o no entregan este proceso a
una firma especializada que les filtre y encuentre el candidato que cumpla con las
competencias necesarias para el desempeño del puesto. Con base a ello otra de las
propuesta seria, Contratar como staff con una firma especializada en reclutamiento de
talentos ejemplo “Mampowergroup” o la que se ajuste a sus requerimientos, quien lo
ayudara a encontrar el aspirante para el cargo que requiera de manera más efectiva. en
caso tal no pueda acceder a contratar con la firma especializada se le recomienda
realizar estos pasos para tener un proceso más eficiente a la hora de escoger al
candidato requerido:
1. Seleccionar aspirantes con el perfil de cargo que solicita en páginas especializadas
de empleos para el personal externo y convocatorias por correo interno para
colaboradores que deseen aplicar al cargo.
2. Describir el puesto que se abre la vacante.
3. Recibir las hojas de vida hacer la respectiva revisión, descartando los que no
cumplen con el perfil requerido.
4. Realizar las Entrevistas, analizando el historial laboral del aspirante con el fin de
verificar su hoja de vida, sus conocimientos y si tiene las competencias para cubrir la
vacante.
5. Realizar las pruebas psicotécnicas
6. Realizar los Exámenes médicos permitidos
7 realizar la contratación por prestación de servicios (tipo de contrato que maneja
COOCAFE)
51
7. ANALISIS Y DISCUSIÓN
7.1 Fundamentos conceptuales del proceso de selección y reclutamiento del
talento
De acuerdo con las posturas de los autores y las definiciones encontradas con respecto
al proceso de reclutamiento y sección del talento humano, entramos a deducir que estos
procesos son importantes, porque de él depende la construcción de un equipo funcional
y eficiente en la organización. La organización tiene la tarea de conseguir nuevos talentos
y la elección de esos profesionales de acuerdo con los criterios que requiere la
organización.
El área de gestión del talento humano busca constantes estrategias en el reclutamiento
y selección del personal, hay muchos factores que influyen en la correcta consecución
de talentos y siempre considera la forma de mejorar la experiencia en la contratación.
La planificación es la forma mas asertiva de asegurar un proceso de reclutamiento
exitoso, no es solo publicar la vacante, ni recibir recomendados, garantizando la elección
de un buen profesional.
Se necesita hacer un análisis exhaustivo de cada vacante, que tipo de nivel profesional
es requerido y los conocimientos que debe tener el candidato para ser tomado en cuenta
al momento de reclutarlo, la idea es atraer el candidato adecuado, garantizar la calidad
de el proceso y evitar errores a la hora de escoger a un candidato que no cumpla o no
encaje con el perfil requerido.
Encontramos varios canales que se encargan de hacer el proceso de reclutamiento como
son las plataformas donde se registran las hojas de vida, las redes sociales, los correos
institucionales empresariales, páginas web de las empresas o hay instituciones que se
encargan de hacer todo el proceso, haciendo que se simplifique la experiencia y que sea
más fácil tener acceso a los posibles candidatos y las organizaciones puedan tener sus
52
bases de datos organizados, una vez requieran un candidato con las especificaciones
del perfil de puesto sea más fácil encontrarlo.
Ahora bien, aunque encontremos al candidato con un perfil perfecto para el puesto de
trabajo, es importante medir la compatibilidad de ese prospecto con la misión de nuestra
organización, de nada sirve un talento que no este en sintonía con la cultura, con la
misión, visión y valores de nuestra organización. es necesario combinar el perfil y la
personalidad de candidato que asegure la integración al equipo, realizando las pruebas
psicotécnicas, las de personalidad, estas nos ayudan a darnos cuenta si el candidato
está dispuesto a integrarse a conectarse con la organización.
También es necesario entablar una comunicación dinámica que nos permita conocer
toda la información acerca de nuestros prospectos a la hora de entrevistarlo, así
conoceremos la forma como se desenvuelve, podemos analizar y evaluarlo por medio
de sus emociones, posturas, lenguaje, expresiones si podemos conectarlo o no con la
cultura de la organización.
Debemos tener en cuenta que el proceso de reclutamiento y selección no termina en la
contratación, el departamento de gestión de talento humano es responsable de
garantizar que los talentos sean uno con la organización.
7.2 Proceso de selección y reclutamiento del talento humano en la COCAFE
Como pudimos evidenciar el proceso de reclutamiento y selección del talento humano
en la Cooperativa de café especiales COOCAFE simplifica mucho los procesos y esto lo
ha llevado que presente una alta rotación y perdidas en costos administrativos. al
entablar conversación con la Señorita Diana Altamar (Conversación vía WhatsApp 12 de
julio de 2021) quien es la hijastra representante legal Alexis Machado Molina.
Diana labora en la cooperativa como auxiliar administrativo y socia, nos cuenta que el
Señor Alexis es quien hace todo del proceso de reclutamiento y selección, no ha
implementado en su cooperativa un área de gestión de recursos humanos, porque
53
asegura que él puede hacer todos procesos y esto para él es un costo que no puede
asumir, pues su cooperativa es pequeña, en estos momento solo cuenta con 11
trabajadores de los cuales 10 son asociados y 1 es externo, en el capítulo anterior se
describió el proceso que maneja COOCAFE en donde básicamente realiza 4 pasos para
dicho proceso.
Uno de los factores que influyen en que la cooperativa de café especiales no tenga un
departamento de gestión humana es porque el gerente cree que tiene el conocimiento,
y está capacitado para cubrir esa área y es una persona que se cierra en esos aspectos
ya que es celoso en cuanto a que le resten autoridad, su nivel de escolaridad es más
empírico, y que todo lo puede solucionar como el cree, y no da vía libre para que se le
pueda brindar un apoyo en su proceso de reclutamiento y selección por tal motivo va a
tener contantes perdidas en costos y mantendrá una alta rotación de personal y su talento
humano puede que no esté en sintonía con su organización .
El compromiso de la cooperativa debe ser con el bienestar social y las condiciones
laborales, para que esto se tiene que dar solución a las necesidades de salud, recreación,
formación y esto va desde la alta gerencia hasta cada uno de los socios y empleados de
la cooperativa.
7.3 Propuesta de mejoramiento del proceso de reclutamiento y selección del
talento humano de COCAFE
Indagamos mucho con respecto a lo que la cooperativa requiere en este caso, ya que un
proceso de reclutamiento y selección de personal eficiente es necesario, aunque nos
encontramos con la barrera que antepone el gerente, el cual es obstinado a no requerir
una persona que le ayude a llevar una mejor gestión en el área de recursos humanos o
una institución profesional en reclutamiento de personal, podemos proponer para el
mejoramiento del proceso de reclutamiento y selección de talento humano con base a lo
que indicamos en el capítulo anterior.
El gerente puede capacitarse o capacitar a un empleado en una especialización referente
al área del talento humano, que le ayude a tener bases sólidas a la hora de hacer los
procesos no solo de reclutamiento y selección, si no gestionar de manera eficiente su
54
talento humano. Además, de realizar el paso a poso a paso de manera mas efectiva para
lograr concretar un talento idóneo que se quiera de la siguiente manera:
a. Seleccionar aspirantes con el perfil de cargo que solicita en páginas
especializadas de empleos para el personal externo y convocatorias por correo
interno para colaboradores que deseen aplicar al cargo.
b. Describir el puesto que se abre la vacante.
c. Recibir las hojas de vida hacer la respectiva revisión, descartando los que no
cumplen con el perfil requerido.
d. Realizar las Entrevistas, analizando el historial laboral del aspirante con el fin
de verificar su hoja de vida, sus conocimientos y si tiene las competencias para
cubrir la vacante.
e. Realizar las pruebas psicotécnicas.
f. Realizar los Exámenes médicos permitidos.
g. Realizar la contratación por prestación de servicios (tipo de contrato que
maneja COOCAFE).
h. Mantener un seguimiento y control de los procesos para evitar errores.
55
7. CONCLUSIONES
De lo anterior se puede concluir que el área de talento humano es fundamental
para el mejoramiento continuo, el desarrollo, la consecución de los objetivos y una
cultura sana en la organización.
Los procesos de reclutamiento y selección de personal deben ser eficientes,
desde la planeación hasta el control para asegurar un candidato y un trabajador
que esté conectado con la organización.
Dentro de los resultados que obtuvimos en la presente investigación se pude
evidenciar que generando estrategias ya sean tecnologías y la aplicación de
sistemas de información, se facilita y amplia la forma de completar los procesos
de reclutamiento y selección de personal de manera más efectiva en cuanto la
recopilación de prospectos que encajen en los perfiles requeridos.
Se concluye que tendremos mejores resultados si la cooperativa de café
especiales coocafe implemente de manera más eficiente los procesos de
reclutamiento y selección de personar ya sea en contratar a un profesional o a una
institución especializada.
56
8. RECOMENDACIONES
Se recomienda a la gerencia tener en cuenta según la Guía técnica y de buenas
prácticas en reclutamiento y selección de personal (R&S) Castaño Collado, M. G.
(2013). Las cuatro etapas del proceso de reclutamiento y selección del talento humano,
la planeación, el reclutamiento, selección y control que hemos expuesto a lo largo de
este trabajo,
Hacer una planificación previa con base al perfil requerido, apoyarse en una
institución especializada en reclutamiento.
Con base a lo anterior el agente externo debe ser el encargado de recopilar los
prospectos requeridos y afines al perfil del puesto requerido.
Siempre llevar todo el proceso de transformación en conjunto con el gerente y
los socios que integran la cooperativa de café, es importante mantener al tanto y
tener en cuenta su opinión debido la forma tradicional de trabajo y las
características tanto en cultura, educación que tienen cada miembro afiliado. Al
momento de seleccionar el personal tener en cuenta que este tenga la
capacidad de manejar y relacionarse con las personas que allí trabajen y nivel
de educación que posean.
Hacer seguimiento y control evaluaciones de desempeño, medición y análisis
de los procesos y planes de mejora en caso sea requerido
Como recomendación final COOCAFE debe llevar un proceso de transformación de su
organización de forma estructurada y con objetivos claros y específicos que le permitan
avanzar en los desafíos que el mercado exige con base a la responsabilidad social que
prima en la organización, empoderando a su talento humano, brindando bienestar
económico, ambiental, social estar en contante capacitación para que sean
competitivos y puedan afrontar los retos de la organización.
57
9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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