Primeros Pasos. El Camino del Manager

El Camino del ManagerPrimeros Pasos

Rodrigo Nasif Salum

El Camino del ManagerPrimeros Pasos

Editorial Autores de Argentina

Editorial Autores de Argentina

www.autoresdeargentina.comMail: [email protected]ño y diagramación: Bonsai Group

© 2012 Rodrigo Nasif SalumContacto autor: [email protected]ágina web: www.elcaminodelmanager.com

Queda hecho el depósito que establece la LEY 11.723.Impreso en Argentina – Printed in Argentina

Nasif Salum, Rodrigo El Camino del Manager: Primeros Pasos - 1a ed. - Don Torcuato: Autores de Argentina, 2012. 170 p. ; 20x14 cm.

ISBN 978-987-1791-38-5

1. Administración de Empresas . 2. Gestión. 3. Liderazgo. I. Título CDD 658.409 2

- 7 -

Prólogo

Según mi editor, si te interesó el título del libro y agarraste este ejemplar para ver de qué trata, tengo dos hojas para con-vencerte de que leas los próximos capítulos. Si, de hecho, te interesó el título, imagino que sos un flamante nuevo gerente en la organización en la que llevás trabajando algunos años, ¿me equivoco? Como nuevo gerente también imagino que tendrás muchas preguntas e incertidumbre. Pero quedate tranquilo, yo estuve ahí. Un equipo. Un negocio. Una porción de empresa bajo mi tutela, y yo que -más allá de unas ganas desbordantes- no tenía muy claro por dónde empezar. La co-lección “El Camino del Manager” es la recopilación de diez años de trabajo sintetizados en diez libros cortos que buscan aportarte, más que respuestas, herramientas que te ayuden a desarrollarte como ejecutivo.

Estos libros los escribí especialmente para vos y tuve en cuenta dos premisas:

1. No vas a tener tiempo para leer un libro muy extenso lle-no de carga teórica, por lo tanto, voy a desarrollar los temas de forma sencilla y fáciles de leer.

2. El lenguaje técnico puede resultar aburrido y contrapro-ducente así que voy a usar un lenguaje cotidiano con el ob-jetivo de, una vez más, facilitar la lectura.

En este primer libro, Primeros Pasos, te voy a contar la his-toria del personaje que nos acompañará a lo largo de toda la aventura y sus primeras experiencias como gerente en la compañía en la que venía trabajando como especialista téc-nico. Experiencias en los que estará feliz pero también va a sentirse solo, por momentos ahogado en un mar de proble-mas que no sabe cómo solucionar, pero siempre encontran-do el camino. Porque de eso se trata, de que juntos encon-

El Camino del Manager: Primeros Pasos

- 8 -

tremos nuestro camino y disfrutemos el viaje. Pero debo ser honesto: ser gerente es mucho más de lo que vas a poder en-contrar a continuación. Es más, estoy convencido que hoy, y a futuro aún en mayor medida, las organizaciones necesitan personas que tengan la sensibilidad necesaria para generar las comunidades que transformarán a esas organizaciones. Como gerentes podemos gestionar, coordinar, y tomar deci-siones, pero serán los líderes quienes harán fuertes estas co-munidades. Sabiendo esto y tomando el compromiso de co-laborar en el desarrollo de líderes es que escribo la colección El Camino del Manager.

Si decidiste seguir adelante con los próximos capítulos, gra-cias por dejarme ser tu compañero en esta aventura y por compartir juntos esta historia. Ahora sí, ¡empecemos el viaje!

Rodrigo Nasif Salum, Julio 2012.

- 9 -

Introducción

Finalmente te nombraron gerente. Es tu primer posición como ejecutivo y hace tiempo que la venís esperando. Después de mucho esfuerzo el gran momento llegó. Hace tiempo que ve-nís imaginando cómo sería pero ahora ya es una realidad: el lunes es tu primer día como Gerente1.

Entre los festejos que tu familia organiza durante el fin de semana te tomás el tiempo para leer y contestar cada uno de los e-mails de felicitaciones que tus colegas y amigos te fueron enviando cuando se enteraron de las buenas nuevas, pero hay uno de esos correos que se destaca a simple vista porque no conocés a la remitente. La incertidumbre te dura poco: no es de buenos deseos y felicitaciones. Quien escribe es la responsable de Administración de tu empresa que se en-teró que desde el lunes vas a ser uno de los nuevos gerentes de área y quiere agendar una reunión con vos para discutir sobre la utilización de los recursos asociados a los contratos vigentes que ahora estarán bajo tu responsabilidad. Pasás de la felicidad, éxtasis y ambiente festivo al desconcierto total sólo con leer esas líneas.

- ¿Discutir la “utilización de recursos”? Esperen... ¿Qué quiere decir eso?

1 Durante la obra voy a utilizar términos como manager, gerente, di-rectivo y ejecutivo. Todos estos los utilizo como sinónimos.

- 11 -

Empezando un nuevo ciclo: Diagnóstico y Análisis de

Situación

La semana pasada cumpliste tu quinto aniversario en la com-pañía. Te resulta imposible mirar para atrás y hacer un ba-lance de lo que viviste desde que entraste como Analista ju-nior: - Pasaron tantas cosas- te decís. -Toda una vida. No solo aprendiste mucho en estos años, también pudiste crecer en tu carrera y formarte como profesional. De analista junior a analista experto. De analista experto a especialista. Y ahora llegó la promoción que más esperaste, por la que más traba-jaste: de especialista a Gerente de Área. Si bien trabajaste duro desde el primer día, tuviste épocas en donde te esforzas-te más porque tenías un objetivo y el último año fue un claro ejemplo: el objetivo era que te nombren manager y, después de incontables horas dedicadas a los proyectos y cursos de formación, lo lograste.

Hoy es domingo y solo faltan algunas horas para tu primer día como gerente. Tu cabeza es un torbellino de sensaciones. Tu mujer decidió invitar a la familia más cercana a un almuer-zo para festejar tu ascenso. A vos te da un poco de vergüen-za todo eso, pero después de lo que te apoyó tu familia du-rante el último año, querés reconocerlo de alguna manera, y qué mejor con un almuerzo todos juntos. Aprovechan el día de verano para hacer la comida en el jardín, para que los más chicos puedan jugar tranquilos y los más grandes no se estén preocupando por la limpieza posterior. Durante la en-trada (empanadas caseras de la tía cocinera de la familia), tu cuñado (hermano de tu mujer) te pregunta:


- 12 -

- Y, ¿qué tal el trabajo nuevo? ¿Muy distinto?- Todavía no sé. Mañana es el primer día.- Pero, ¿no sabés de qué va? Vamos, ¡te estuviste preparan-

do un año!

El hijo mayor de tu hermano, de cinco años, pasa con una bandeja que a él le queda gigante ofreciendo más empana-das. Todos agarran una nueva para repetir y aprovechás el bocado de tu cuñado para responder:

- El entrenamiento fue más general. El área la conozco, por-que es la misma en la que vengo trabajando hace tiempo, pero nunca sabés con que sorpresas te vas a encontrar cuan-do cambiás de posición.

Parece que tu cuñado va a contestar pero su novia los lla-ma a comer y la nueva pregunta nunca sale de su boca.

La casa ya está vacía, y están terminando de acomodar. Tu cuerpo, instintivamente, se empieza a sentir incómodo cuan-do entra en lo que vos llamás “pre-lunes” (domingo desde las 7:00 de la tarde), lo primero que viene a tu mente es ese correo electrónico que te solicita una reunión a primera hora del lunes. Es realmente loco que todavía no estás en funcio-nes y ya percibís lo nuevo de tu rol: Una pregunta que no sabés contestar. Bueno, en realidad ya van dos, porque no le pudiste decir a tu cuñado de qué iba tu nuevo trabajo. Después de tantos años como Analista y Especialista, eso ya no pasaba tan frecuentemente, pero ahora las cosas iban a cambiar. ¿Qué querría decir con los recursos asignados? ¿Ha-blaba de recursos humanos o de dinero? ¿Querría un detalle de las horas destinadas a los proyectos o quizás ver cómo se administran esos recursos?

Una pregunta derivaba a otra en tu cabeza hasta que, sin saber exactamente cuando, Morfeo se hizo cargo del pro-blema llevándote al dulce mundo de los sueños.

Empezando un nuevo ciclo: diagnóstico y análisis de situación

- 13 -

Mañana será otro día.Eso sin dudas.

Primer díaLunes por la mañana en la oficina.Misma hora. Mismo lugar.

Bueno, en realidad algo cambió: tenés cochera nueva. Ah, y tu oficina también. Abandonaste el escritorio tipo box semi cerrado para ocupar una de las oficinas individuales . El resto sigue igual: quien te saluda a la entrada y quien está aspiran-do los pasillos son los mismos de siempre. Por ahora todo se mantiene igual:

- Claro, es un día importante para mí, para el resto es solo un lunes más- te decís mentalmente.

Te acomodás en tu escritorio, preparás un café (realmente no necesitás esa cafeína para despertarte, es solo parte de la rutina de “llegar a la oficina”) y te preparas para la primer oleada de mails. Una vez que la laptop termina su rutina de encendido quedás cara a cara con tu bandeja de entrada. Entre todos los correos que están sin leer hay uno que sobre-salta, y no porque tenga nada en especial, sino porque ya sabés que dice, y tu cabeza lo llena de adornos, lo hace bri-llar y llamar la atención como si tuviera un cartel que dice “leeme a mí, leeme a mí”. Pensás en contestarle a tu colega de Administración inmediatamente pero no lo hacés. Dudás. Quizás sea mejor dejarlo para más entrado el día.

Necesito discutir con vos la utilización de los recursos asocia-dos a los contratos vigentes.

Parece algo importante y que requiere una respuesta inme-diata, aunque te genera tanta incertidumbre que preferirías


- 14 -

que alguno de tus nuevos colegas te pueda asesorar antes de enviar algún tipo de respuesta (especialmente porque no terminás de entender cuál es esa respuesta que deberías en-viar). Como dejado llevar por la adrenalina a lo desconocido y por no querer fallar en el primer día, contestás el correo:

Estimada, ¿te parece si nos reunimos durante la mañana de hoy para discutir este tema?

Desde ya muchas gracias.

Apretás el botón “enviar” y te dejás caer sobre el respaldo de la silla, aliviado de alguna manera aunque sabés que solo pateaste el problema para más adelante.

Pero la tranquilidad solo dura unos segundos ya que tu lap-top emite ese sonido tan peculiar avisándote que llegó un correo electrónico nuevo. Ese e-mail que acababas de en-viar ya tenía una respuesta. La leés y ya no es incertidumbre, ahora es puro pavor:

¡Genial! Ya mismo voy para tu oficina.

Intentás no perder el tiempo, y buscas el reporte de transi-ción que confeccionó tu predecesor.

- Quizás acá haya algo- decís en voz alta.

Recordás haber visto en ese documento un resumen de clientes y contratos, el detalle de los equipos a tu cargo y algunas cosas más. Si en algún lugar está esa información, seguramente sea allí.

Más rápido de lo que esperabas, llega a tu oficina la tan te-mida responsable de administración. Para tu sorpresa es una mujer joven y de aspecto muy amable (¿por qué te la habrás imaginado como una arpía cuando leíste el mail?), pero en tus adentros no te dejás engañar: tiene intenciones ocultas y pensás descubrirlas.


- 15 -

Después de presentarse y felicitarte por tu promoción, sin pausa abrió su laptop y se puso a buscar con gran diligencia la información que quería charlar con vos:

- Bueno, como sabrás la compañía está analizando área por área la utilización de sus recursos porque a nivel ejecutivo hay sospechas de que nos encontramos sobre dimensiona-dos a nivel operativo y este indicador es clave para conocer el estado de las operaciones.

No. No lo sabías.

Hasta el viernes pasado, cada vez que alguien te traía un problema nuevo, podías ir imaginando las respuestas y las posibles acciones correctivas a medida que tu interlocutor avanzaba con su narración de la cuestión. Eras uno de los mejores en lo tuyo.

Pero ahora no.Ahora estás entre los novatos.Estás perdido. No tenés idea de qué te está hablando y esa

incertidumbre te llena por dentro al punto que -casi- la parás y le decís:

- No tengo la más remota idea de lo que me estás diciendo.

Pero no lo hacés. Lográs controlarte.

Pero es verdad. No tenés la más remota idea de qué te está hablando esa persona.

Lo único que se te ocurre que podría estar sugiriendo es que tu equipo tiene más gente que trabajo. ¿Es eso? Rechazás instintivamente la idea. Tu voz interior te dice:


- 16 -

- Todos trabajamos mucho. Si no pregúntenle a las familias de cada uno de los integrantes de mi equipo. Ellos podrán dar fe de las noches que se han quedado sin ver a sus ma-ridos o mujeres, hijos, amigos. ¿Que no estamos trabajando suficiente? ¿Cómo puede ser que piensen eso?

Pero algo adentro tuyo te invita a controlar ese impulso. No contestás inmediatamente. Lográs que tu cabeza deje de gritarte para traer un poco de orden:

Es verdad, no sabés de lo que habla. Pero sos bueno.Por algo llegaste hasta acá. Concentrate. Vos podés. Una vez más, lográs quedarte ca-

llado mientras escuchás.

- El objetivo es poder identificar cuantos recursos estamos destinando a cada contrato. Una vez que tengamos ese aná-lisis vamos a tener claro si estamos consumiendo los recursos que tenemos en el presupuesto, si nos estamos excediendo o si estamos por debajo.

Decidís ser completamente sincero:- Como sabés, soy nuevo en esto y tengo que admitir que

no conozco ninguna “herramienta” para medir lo que me es-tás pidiendo.

Silencio.

La mujer adelante tuyo entrecierra su laptop y se saca sus lentes. De golpe perdió cinco años, ahora solo parece una adolescente. Te sonríe y te dice:

- Estoy tan metida en mi trabajo que muchas veces me ol-vido que no todos tienen claro a qué me dedico. Mi rol es ayudarte a adquirir y explotar esas herramientas pero para


- 17 -

serte sincera, cuando vengo a hablar con los gerentes, no suelen aprovechar mi ayuda. Generalmente me dan una res-puesta rápida en el momento o me dicen que lo van a ana-lizar como si yo los estuviera auditando. Muchos piensan que deben saberlo todo pero la compañía tiene claro que eso es imposible, por eso se generan roles como el mío.

De repente te sentís estúpido por haberte estresado tanto y también por ser de los que piensan que deberían saberlo todo. Después de hacer las preguntas de rigor, llega la expli-cación:

- Más allá del objetivo que persigue la compañía, la idea es que vos mismo puedas identificar los recursos que tenés afectados a cada proyecto y que puedas distinguir a qué tipo de tareas los estás asignando. Por otro lado, te permite tener claro si tus equipos están trabajando en proyectos que son rentables o en muchas tareas internas sin retorno econó-mico. Muchas veces por estar ocupados con cualquier tipo de tarea pensamos que estamos trabajando realmente, pero quizás estamos poniendo el foco donde no debemos. Una de las responsabilidades de todo gerente en la compañía es asegurar que el tiempo invertido sea el balance saludable entre lo recuperado por proyectos facturables y procesos in-ternos que se podrían considerar gastos sin payback1. Si bien ahora estamos hablando de recursos humanos, es un primer paso para empezar a adquirir la gimnasia que se necesita para hacer este tipo de mediciones estratégicas. El objetivo final va a ser que puedas hacerlo para todos los recursos que gestiones y tengas en tu presupuesto.

1 Payback es el retorno (generalmente económico) que se obtiene por la ejecución de una acción determinada. En otras palabras, es el beneficio logrado después de cierta cantidad de horas trabaja-das. Si ese beneficio no llega a cubrir el costo del valor-hora, se con-sidera que no tiene payback/retorno.


- 18 -

Esa misma voz interna que tanto te gritaba, ahora te dice:

- Viéndolo de esa manera, tiene sentido.

Conceptualmente no fue difícil de comprender. Ahora solo te queda sentarte con papel y lápiz para darle sentido a la idea de la medición de utilización y empezar a ver cómo arti-cular las acciones necesarias.

Te sentís un poco más cómodo a pesar que te dieron mu-cho en lo que trabajar e investigar. Pero al menos tenés cla-ridad de como seguir. Esa charla te permite empezar tu día más relajado, sin un peso tan grande en tus espaldas por la in-certidumbre a lo desconocido. Ahora podés terminar tu café y contestar algunos de esos mails de felicitaciones.

Cuando la amistosa responsable de Administración explicó qué era la “utilización”, lo definió como un “indicador”2. En la gestión en general (ya sea una corporación multinacional, una PyME, una organización sin fines de lucro, tercer sector, etc.) se habla mucho de Indicadores Clave de Desempeño -KPI, por sus siglas en inglés-, siendo éstos generalmente re-presentados por una serie de “semáforos” que son diseñados para poder evaluar la gestión en un periodo de tiempo de-terminado. Generalmente se explican los KPI como el tablero de instrumental de un vehículo: Velocidad, combustible, tem-peratura del motor, etc. Pensá lo difícil que sería manejar tu auto sin tener esa información disponible en todo momento. Podrías, ¿no? Sí, es verdad, podrías, pero sería muy difícil ma-nejar sin conocer esos indicadores. Difícil, especialmente si empiezan las fallas “imperceptibles” (presión y/o temperatura de aceite, temperatura del motor, etc.). Si concluiste que no muchas cosas buenas podrían pasar, imaginate tu gestión sin acceso a la información que te permita ir verificando la salud de las áreas de las cuales sos responsable. (Vamos a profundi-zar este concepto en el capítulo 4).

2 Ver KPI - Key Performance Indicator http://es.wikipedia.org/wiki/KPI


- 19 -

Ser Manager puede significar muchas cosas, pero la funda-mental (la más básica, a mi entender) es la gestión de recur-sos, como por ejemplo:

• Recursos financieros,• económicos,• tecnológicos,• y -lo más complejos de todos- los recursos humanos.

Como te conté en las primeras líneas del libro, mi intención es colaborar en la formación de los líderes de mañana. Pero para poder ser ese líder primero me tengo que encargar de que puedas cumplir con tus obligaciones formales, y si sos un nuevo Manager, eso significa ser un buen gestor. No te hagas problema, en el peor de los casos, más adelante vas a poder contratar a otro para que haga el trabajo de gestión, pero por ahora vamos a tener que adquirir algunas habilidades fundamentales.

Para comenzar con esa adquisición de herramientas y habi-lidades, durante ésta etapa inicial lo primero en lo que vamos a trabajar es en la evaluación para conocer en detalle dón-de estamos parados. A ésta evaluación yo lo llamo: Diagnós-tico de Situación.

Conociendo al Equipo: Diagnóstico de SituaciónCuando alguno de tus hijos tiene fiebre o no para de toser, ¿qué hacés? Lo llevás al pediatra, ¿no? Y el pediatra, ¿qué hace para saber qué le pasa a tu hijo? Pensemos un segundo en lo que suele hacer. Se me ocurre que el doctor podría:

• Escuchar los latidos, • Medir el pulso sanguíneo, • Examinar pulmones,

Cualquiera de estos (o todos), sumados a lo que un profe-sional de la salud de hecho hace, es con el fin de llegar a un


- 20 -

diagnóstico del padecer del paciente, en este caso, tu hijo.

Según la Real Academia Española, Diagnóstico significa:

“Arte o acto de conocer la naturaleza de una enfer-medad mediante la observación de sus síntomas y signos”

Está bien, lo tuyo es bastante distinto a diagnosticar una en-fermedad, pero la naturaleza es la misma: conocer el estado mediante la observación de sus síntomas y signos -y a partir de ahí, poder avanzar y conocer las causas raíz que están generando dichos síntomas.

Lograr un diagnóstico útil puede resultar muy laborioso cuando no se tiene práctica o incluso cuando no sabés por dónde empezar. Lo que es vital en esta etapa es que ten-gas presente todo el tiempo la razón -el por qué- por la cual estás haciendo el diagnóstico, y es porqué queres conocer y entender cuál es la realidad en la que tus equipos están sumergidos. Para poder conseguirlo, tu D.S.3 se traducirá en una serie de indicadores que te van a permitir segmentar por tópicos tu actividad pudiendo evaluarlos individual y conjun-tamente, dependiendo de la necesidad. Vas a ver que para algunos de los indicadores recomiendo su revisión periódica, esto se debe a que hay una delgada linea entre un Diagnós-tico de Situación y un Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. Para no irme por las ramas, este tema lo voy a desarrollar en el Capítulo 4.

Indicadores del Diagnóstico de SituaciónComo el objetivo de nuestro D.S. es tomarle una foto al esta-do actual de nuestro negocio o actividad, es necesario que definamos qué es relevante y vital conocer sobre nuestras operaciones periódicamente y qué consideramos irrelevante y no incluiremos.

3 Diagnóstico de Situación


- 21 -

Después de haber tenido la oportunidad de estar al frente de equipos muy distintos (operaciones, consultoría, ventas, etc.) identifiqué los siguientes indicadores que siempre, más allá de la naturaleza del equipo, me resultaron fundamenta-les:

• Contratos / acuerdos:El área de la cual sos responsable seguramente le brin-da servicios y/o productos a –por lo menos- algún tipo de cliente: interno, externo o quizás a ambos. Esa entrega de servicio suele estar regida por algún tipo de acuerdo o contrato que detalle qué, cómo, cuánto, cuándo y a cambio de qué (entre otras cosas) vas a estar operando. En compañías más informales quizás son acuerdos verba-les, en grandes corporaciones suelen ser documentos for-males con circuitos de aprobación y revisión muy estrictos, donde la negociación transcurre durante varios meses. El objetivo de este indicador es que puedas medir el cumpli-miento de esos contratos.

Buscando mantenerlo simple, mi recomendación es que listes en una hoja todos los nombres de tus clientes segui-do por el producto o servicio que creés que les tenés que entregar. Una vez que la lista esté completa, recurrí a la in-formación oficial (contrato, documento de entendimien-to mutuo, niveles de servicio, alguien que la tenga clara -en caso de que no exista documento) para contrastar tu percepción inicial con lo realmente acordado. Si bien el objetivo no es este, es un buen ejercicio para empezar a diferenciar percepciones y realidades.

Una vez que tengas una matriz armada con tus clientes y los servicios que les deberías estar brindando a cada uno, es hora de generar el mecanismo de seguimiento para controlar cada servicio que estás entregando (en caso de que ese mecanismo exista, solo bastará con chequearlo y hacerle los ajustes que encuentres convenientes).

No te estreses: Todo esto no tenés que hacerlo perso-nalmente. El objetivo de este capítulo es que puedas


- 22 -

identificar QUÉ hay que hacer, para después trabajarlo con tu equipo y delegar lo que sea necesario, encar-gándote personalmente de aquello que sea indelega-ble por su sensibilidad y/o severidad.

• Finanzas:Muchos gerentes están convencidos que llevar un con-trol financiero es responsabilidad del Gerente de Finan-zas (CFO4).

Cuanto antes descubras que no es así, ¡mejor! Y no es-toy hablando en términos corporativos. ¡Es mejor para vos!

Para hablar con cierta propiedad, no es que no sea responsabilidad del Gerente o Director de Finanzas, sino que también es tu responsabilidad tener completo cono-cimiento del área que gestionás y el aspecto financiero es uno de los puntos que mejor deberías conocer. Cuanto más sepas de tus ingresos y egresos, más información vas a tener en caso que tengas alguna necesidad presupues-taria o de naturaleza similar.

Para los que tuvimos oportunidad de colaborar con em-presas multinacionales de gran tamaño, este punto pue-de ser algo difícil de entender ya que las cuentas de re-sultado están muy lejos de la operación del día a día. En cambio, si tenes experiencia en una empresa más chica, o sos emprendedor, vivís en carne propia que podés gas-tar solo aquel dinero que ingresó. Básico, ¿no? Bueno, en las grandes corporaciones muchas veces se ve de lejos, por más elemental que sea.

Si sos un gerente con presupuesto asignado, lo primero es conseguir el budget vigente. Si no tenés experiencia en finanzas es probable que no logres entender los términos usados (aunque sean estándar), pero eso lo solucionás fácilmente googleando cada uno o con el anexo de ter-

4 Chief Financial Officer


- 23 -

minología financiera5 que se encuentra en la comunidad online. Una vez que estés más familiarizado con el lengua-je financiero, estoy seguro que vas a empezar a ver que algunos puntos del presupuesto no tienen el menor sen-tido. Quedate tranquilo, es natural que pase cuando no fuiste quien lo desarrolló. Para aclarar dudas y entenderlo, te recomiendo que hables con tu jefe o con quien ocu-paba tu posición anteriormente para poder entenderlo.

Si una de tus responsabilidades es la gestión presupues-taria, lo que te aconsejo es que conviertas cada punto del budget en un sub-indicador para poder medirlo y con-trolarlo mes a mes, teniendo a mano el avance detallado de los gastos, inversiones e ingresos versus la proyección realizada. Es un ejercicio que te va a evitar dolores de ca-beza cuando se esté acercando el fin de ese período.

No malgastes energías: si hay ítems que te parecen una locura (proyecciones de ventas incumplibles, cos-tos desproporcionadamente bajos, etc.) es muy posible que lo sean o que haya consideraciones que no estás teniendo en cuenta. Por eso es importante que tengas una gestión prolija, medida e inteligente. Hace algún tiempo era el nuevo gerente de desarrollo de negocios de una pequeña compañía donde mi predecesor hizo una proyección de ventas donde habría récords histó-ricos de facturación si se cumplían sus predicciones. El problema radicaba en que era pura futurología; una expresión de deseo sin fundamento alguno o quizás la respuesta ante la presión de su jefe. Lo primero que hice fue dividir la cantidad de facturación proyectada por el valor de facturación de la hora de los consulto-res que me reportaban (ya que todos los ingresos se daban por la facturación de horas-hombre de los con-sultores con los que trabajo). Ese estudio me demostró que necesitaba duplicar (si, ¡DUPLICAR!) la cantidad de consultores para alcanzar lo proyectado, pero claro, ese costo no estaba contemplado ni proyectado. En

5 www.elcaminodelmanager.com


- 24 -

pocas palabras, no me alcanzaban las horas factura-bles para alcanzar el monto proyectado. En mi primer reunión de presupuesto presenté ese análisis para que nadie se sorprendiese cuando no llegue a lo pactado en el presupuesto, y ¿sabés qué? Nadie se sorprendió después de ver el estudio, así que: no pierdas tiempo ni energía en un Laberinto de Escher que no te va a llevar hacia ningún lado, concentrate en lo importante, estu-dialo y presentalo. Eso sí: que todos estén de acuerdo en que el presupuesto es inalcanzable no te exime de controlarlo y hacer todo lo posible para acercarte a los objetivos.

• Auditoría y Calidad:Dependiendo de la compañía en la que te desempeñes, es probable que cuentes con auditorías periódicas y un sistema de calidad que dicta las prácticas que deberías seguir en los procesos y procedimientos que ejecutás (in-cluso hasta la definición de esos procesos y procedimien-tos). Si es el caso, es importante que releves los resultados, findings6 y recomendaciones, si es que existiesen, como así también los Planes de Acción Correctivos que se ha-yan comprometido y que deberás presentar como mejo-ra para la próxima auditoría. ¿Cuál es el peor escenario? Creo que ya lo sabés:

Haber tenido una auditoría.Haber tenido findings.Haber tenido recomendaciones.No tener un plan de acción para mitigarlos.

Ya sea que hayas tenido o no una auditoría, te reco-miendo que saques una foto actualizada mediante una

6 Se utiliza la palabra Findings (descubrimientos) para hacer referen-cia a lo detectado durante una auditoría. Comúnmente, luego de tener una lista de esos descubrimientos, es necesario encarrilarlos para que alcancen su nivel deseado mediante un Plan de Acción Correctivo.


- 25 -

auditoría interna. Para ejecutarla, podés pedirle a algún gerente colega que te preste los recursos con el objetivo de detectar tus findings antes que lo haga un auditor ex-terno (ya sea de un cliente, entidad gubernamental, etc.). Si conseguís enumerar los desvíos, podés encarrilarlos an-tes de una auditoría que quizás perjudique tu gestión.

• Recursos Humanos:¿Solías ser un especialista en ventas? O quizás en tecnolo-gía, ¿no?. Hasta el viernes pasado eras uno de los mejores analista de la compañía, y esa fue una de las razones por las que te nombraron gerente, pero ahora las problemá-ticas con las que te vas a encontrar son completamente diferentes.

Creeme.Si hasta ahora tus problemas eran luchar con excels

hasta encontrar desvíos en un presupuesto, código de programación, bases de datos, presupuestos o maquina-ria -por más complejo que eso haya sido- ahora tus “pro-blemas” van a ser radicalmente distintos. Vas a seguir te-niendo problemas de índole técnicos pero también vas a tener un equipo que los resolverá, tu foco ya no está ahí. Pero, paradójicamente, esa solución es parte de tu nue-vo problema: Los integrantes de ese equipo.

Una vez que nos ascienden y pasamos a ser Managers dentro de una organización sumamos a nuestras respon-sabilidades los recursos humanos, o al menos la gestión de los mismos. Humanos que son personas, tienen amigos, son padres y madres, y quizás tengan hijos. Humanos y cada cual con su complejidad y particularidad. Tus problemas más directos dejaron de ser máquinas que no andan. Si antes podías trabajar todo un día encerrado en tu propio mundo solucionando tus propios problemas, quizás te sor-prenda el cambio que estás por experimentar: Tu escrito-rio va a ser uno de los más visitados, ya que cada una de las personas que trabajan con vos te van a ir a ver cuando tengan alguna necesidad, inquietud o problema. ¡Y ahí vas a estar para resolver cada uno de ellos!


- 26 -

Personalmente, no suelo estar a favor de la “gestión” de recursos humanos. Siempre me sonó muy fría, impersonal. Aunque como habrás comprobado utilizo éste término varias veces, cabe aclarar que estoy haciendo referencia a todo aquello que tenga que ver con lo administrativo. Para mí, la porción del tiempo que invierto en la comu-nidad de la que soy parte ni siquiera es parte del traba-jo, mucho menos gestión (profundizaré algunas de estas ideas en el Capítulo 6 - Más humanos que Recursos).

Entonces, teniendo siempre presente que cuando hago refencia a Recursos Humanos no hablo de la persona, sino de la porción administrativa que ella conlleva, y en busca de saber cual es la realidad de ese grupo, el indicador que propongo que lleves en cuanto a Recursos humanos supone cinco sub-categorías:

1. Clima laboral: El objetivo de esta sub-categoría es lograr conocer cómo percibe cada persona el lugar de traba-jo, a sus compañeros, jefes y a la compañía en general. Medir el Clima Laboral (en este caso, sacar una primera foto del estado) te va a permitir acercarte a las sensibi-lidades individuales para poder planificar gran parte de tu gestión. Esta sub-categoría podría preguntarse, entre otras cosas7:

a. ¿Cuál es la realidad que percibe cada uno de tus em-pleados/as con respecto a la compañía?b. ¿Cómo se siente tratado/a?c. ¿Se siente reconocido/a?d. ¿Siente que sus contribuciones son apreciadas? e. ¿Cuál es su percepción en relación a su jefe/a directo?

f. ¿Qué visión tiene de su jefe?

7 En la comunidad online vas a encontrar un modelo más completo y abarcativo de Clima Organizacional


- 27 -

2. Salarios8: En este caso, lo que buscás es conocer los ran-gos salariales, salarios por rol, etc. y contrastarlo contra los sueldos percibidos por cada una de las personas con las que trabajás (y los desvíos que se presenten, claro). Es decir, cuánto debería ganar cada uno por el rol y cuan-do está ganando realmente. Quizás no le veas una gran importancia en lo inmediato, pero llegará el momento donde querrás ir midiendo la evolución salarial, mismo a la hora de analizar posibles incrementos o –solamen-te- saber cuanto de tu presupuesto lo estás destinando a manpower. Ojalá tu caso sea distinto, pero generalmente te vas a encontrar con una de estas dos situaciones: A) Los salarios por rol (y rangos por seniority) no se cumplen y/o están desfasados y/o no están definidos, o B) Hay personas que están muy disconformes con su salario o consideran que deberían ganar un salario superior. Afron-tar una discusión de este tipo, más allá de su naturaleza, puede hacer que todo el esfuerzo que hayas puesto en construir una relación con esa persona se vaya a la basu-ra, especialmente si no mostrás empatía ni conocimien-to del caso particular de la persona que tenés enfrente. Puede que no conozcas de memoria la situación salarial de cada una de las personas con las que trabajás pero al menos deberías tener la información al alcance de tu mano (como ya te comenté antes, en el Capítulo 4 - He-rramientas para Gestionar todos los días cuando hable-mos de Informe de Gestión -Cuadro de Mando Integral profundizaré en las indicadores como punto de partida para tu gestión).

3. Educación: El indicador correspondiente a Educación te servirá para medir la preparación de tu equipo para afron-tar los desafíos comprometidos de cara al cliente y poder planificar en base a las necesidades y ajustes que fue-

8 Si tenés un presupuesto asignado, es muy probable que los salarios los controles desde el indicador asociado a dicho presupuesto, pero en caso de que no sea así, lo vuelvo a nombrar para que no se pase por alto. Si ya lo tenías en cuenta, decartá este punto.


- 28 -

ran necesarios las futuras capacitaciones. Por otro lado, tener clara la formación y certificaciones que tu equipo posee es un buen comienzo para identificar oportunida-des de nuevos servicios (o incremento de complejidad) a ofrecerle a tus clientes. Hacer esta evaluación inicial te permitirá tomar decisiones de capacitación y forma-ción antes de que una falla en un cliente te la muestre, especialmente si tu negocio requiere educación especial (certificaciones en el extranjero, conocimientos especiali-zados en maquinaria, etc.).

4. Evaluación de Desempeño: Estoy seguro que alguna vez tuviste una evaluación de desempeño, más allá de que haya sido enmarcada por un proceso formal o informal. Y si no tuviste, por lo menos oíste hablar de ellas, ¿verdad? El objetivo de este indicador es analizar cómo vienen tra-bajando los miembros de tu equipo en relación a sus obje-tivos, relacionando la última evaluación con las anteriores y la retroalimentación constante de los distintos Jefes de Equipo. En caso de que no exista un modelo de Evalua-ción de Desempeño, en la comunidad online podés en-contrar algunos modelos e información más específica. Llevar el registro de las evaluaciones (y claro, la evalua-ción en sí misma) son una buena herramienta a la hora de realizar promociones, asignar aumentos salariales o premios (bonos) especiales. Por supuesto que, como todo lo recomendado en esta guía, debe hacerse a concien-cia y dedicándole el tiempo necesario para que sea un proceso que le agregue valor a todos los miembros de esa organización. Cuando hablamos de Evaluación de Desempeño, generalmente lo asociamos también a otras dos iniciativas: Definición de objetivos y, en algunos casos, asignación de incentivos por resultados.

5. Utilización: Como ahora ya sabés, la utilización de recur-sos humanos es el porcentaje de tiempo que están siendo destinados (asignados) a proyectos productivos todos tus recursos humanos dividido la cantidad total de las horas


- 29 -

productivas facturables de tu equipo:

Horas Facturadas / Horas Facturables = Utilización

El porcentaje producto de esa ecuación es lo que llama-mos utilización. Es interesante llevar la medición de este indicador porque permite conocer la disponibilidad de horas hombre con las que se cuenta, teniendo claro si se podría incorporar nuevos proyectos a la unidad de nego-cios o área, más contratos, etc. Puede que al principio te resulte más fácil las horas productivas sobre ciento sesen-ta (horas mensuales), pero a medida que afinemos este indicador (cuando desarrollemos el Cuadro de Mando Integral), vamos a empezar a ajustarlo ya que esas ciento sesenta horas no son una muestra real del máximo de ho-ras que una persona puede ser productivo9.

“Sacar una foto” para tomar conciencia de la situación sue-le ser un proceso que lleva tiempo, especialmente si es una práctica que no se realiza habitualmente. Todos sabemos que vos no fuiste quien condujo al equipo a la situación ac-tual, pero aceptar tu promoción a Gerente viene acompaña-do de hacerse cargo de la continuidad de ese equipo (y el negocio que conlleva, claro) con lo bueno y con lo malo. En pocas palabras: Hacerse responsable. Cuanto antes tomes conocimiento de dónde están parados, mejor será porque te va a permitir empezar a trabajar en el plan de mitigación que tendrá como objetivo principal encarrillar los desvíos (y si, lamentablemente vas a encontrar desvíos, no hay un “tal vez” acá).

9 En Argentina un recurso Full Time se calcula en 160 horas mensua-les, pero para cálculos y proyecciones de productividad fieles, hay que descontar días de estudio, vacaciones, días de enfermedad, el tiempo que la persona está en el baño, etc. Como te estarás dando cuenta, el número va a ser muy distinto a 160 horas. Por otro lado, también hay que considerar que no todos los meses tienen 4 sema-nas de 40 horas laborales. En la comunidad online podrás acceder a un análisis detallado sobre este punto.


- 30 -

Pero no nos adelantemos.

Por ahora encarguémonos de confeccionar un archivo base (template) que puedas usar como “esqueleto” para tu Diagnóstico de Situación. Las características de ese archivo se las encargo a tu criterio artístico, aunque personalmente te recomiendo que uses alguna planilla de cálculo con la que te sientas cómodo (Excel, Numbers, LibreOffice, etc.) y con la que puedas interactuar sin demasiado esfuerzo. Este Template que estás generando puede llegar a tener tantas secciones como creas necesarias para conocer tu gestión. Mi recomendación es que, mínimamente, tenga:

• Índice: Sección inicial que contenga la reseña del objeti-vo perseguido por el documento y una vista (resumen de los resultados, podría usarse un semáforo -rojo, amarillo, verde- para graficar los estados) de los Indicadores que están siendo analizados.

• Indicadores: Detalle y desglose de los KPIs (Indicadores Clave de Desempeño) y el estado (diagnóstico relevado) de ellos. En esta sección podrás detallar el indicador (na-turaleza del mismo, áreas y/o equipos involucrados, res-ponsable del indicador, metodología utilizada, etc.) y su relación con otros indicadores (impacto positivo o negati-vo de uno para con otro, por ejemplo).

• Info + Fuente de Datos: En esta sección te recomiendo que incluyas la información relevada para la definición de cada indicador, como así también el origen de esa in-formación (Estos indicadores serán vitales para tu gestión y siempre es mejor tener la sabana completa disponible e indicar cómo y de dónde se ha obtenido). Tener los datos “crudos” a mano te va a permitir re-analizarla en caso de que surjan dudas puntuales sobre algún indicador o nue-vas necesidades de análisis.

Si tus dotes artísticos no te están acompañando hoy, en la co-munidad online10 vas a encontrar algunos modelos de Tem-

10 www.elcaminodelmanager.com


- 31 -

plate de Diagnóstico de Situación para salir del apuro. Espero que te sirvan de inspiración.

Una vez que llegués al modelo que te guste y esté a la altu-ra de tus necesidades, será un buen momento para reunirte con tu equipo. Si todavía no tuviste ninguna reunión grupal, esta es una buena oportunidad para organizarla también.

FIN DESCARGA GRATUITA

Para conocer más o comprar el libro puede visitar:

www.elcaminodelmanager.com

Primeros Pasos. El Camino del Manager

Documents

Transcript of Primeros Pasos. El Camino del Manager