Primer capítulo del libro "¿Quieres salvar tu empresa?" de Eduardo Navarro

QUIERES SALVAR TU EMPRESA.indb 3QUIERES SALVAR TU EMPRESA.indb 3 9/9/09 09:23:289/9/09 09:23:28

Índice

1. Introducción .................................................................................................................................................... 11

PARTE I: LAS OPORTUNIDADES EN TIEMPOS DE CRISIS ................................................... 172. ¿Es la crisis una oportunidad? ......................................................................................................... 19 2.1. El entorno ha cambiado............................................................................................................... 20 2.2. Es el momento de reinventar la empresa ......................................................................... 25 2.3. ¿Se puede ser optimista en tiempos turbulentos? ..................................................... 27 2.4. Todo es relativo: lo fundamental es gestionar mejor que los competidores .................................................................................................................... 28 2.5. ¿Qué diferencia a las empresas exitosas en tiempos de crisis? ........................... 32 2.6. Dos casos con resultados distintos: Monomarca y Multimarca .......................... 34 2.7. Ideas principales y refl exiones sobre tu empresa ........................................................ 37

PARTE II: DECÁLOGO DE LAS ACTITUDES DEL BUEN LÍDER .......................................... 413. Decálogo de las actitudes del buen líder ............................................................................... 45 3.1. Analiza la situación fríamente y acepta la nueva realidad ...................................... 46 3.2. Toma grandes decisiones con fi rmeza................................................................................ 49 3.3. Focaliza tu tiempo y tu esfuerzo en los asuntos clave .............................................. 53 3.4. Transmite sensación de urgencia ........................................................................................................... 54 3.5. Obsesiónate por los resultados a corto plazo, su planifi cación y su seguimiento .................................................................................................................................................. 59 3.6. Transmite «realismo positivo» a tu equipo ....................................................................... 64 3.7. Compromete a tus colaboradores......................................................................................... 66 3.8. Vuelve a la austeridad y el esfuerzo ...................................................................................... 68 3.9. Sé sincero: di siempre la verdad aunque resulte dura............................................... 70 3.10. Nunca olvides la responsabilidad social ............................................................................ 73 3.11. Ideas principales y refl exiones sobre tu empresa ........................................................ 75


6 ¿Quieres salvar tu empresa?

PARTE III: DECÁLOGO DE OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS Y OPERATIVAS ........ 774. Redefi ne tu estrategia en función del nuevo entorno ................................................ 81 4.1. La Brújula Improven como guía en tiempos difíciles .................................................. 83 4.2. Es necesario centrarse en el Core Business ........................................................................ 87 4.3. La desinversión de unidades de negocio no estratégicas como palanca de valor ................................................................................................................................................... 88 4.4. La desinversión de activos no estratégicos para obtener liquidez y reducir endeudamiento ........................................................................................................... 92 4.5. Las adquisiciones, una oportunidad en tiempos difíciles ....................................... 93 4.6. Ideas principales y refl exiones sobre tu empresa ........................................................ 985. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad .............................................................. 101 5.1. La tesorería como guía en tiempos de crisis ................................................................... 103 5.2. El presupuesto de explotación para mejorar la rentabilidad ................................ 107 5.3. Los sistemas de costes y rentabilidades como base de la toma de decisiones ...................................................................................................................................... 110 5.4. La gestión del riesgo y la morosidad para evitar sorpresas ................................... 115 5.5. El cuadro de mando, herramienta necesaria para el seguimiento. ................... 120 5.6. Ideas principales y refl exiones sobre tu empresa ........................................................ 1246. Refi nancia la deuda y optimiza el circulante (exprime la caja) ........................... 127 6.1. La metodología para la refi nanciación de la deuda ................................................... 130 6.2. La refi nanciación con entidades fi nancieras (bancos) como solución a medio plazo ..................................................................................................................................... 132 6.3. La optimización del circulante (exprimir la caja) para obtener liquidez a corto y medio plazo .................................................................................................................... 136 6.4. Caso práctico: reestructuración fi nanciera integral .................................................... 138 6.5. La gestión antes y durante el Concurso de Acreedores .......................................... 147 6.6. Ideas principales y refl exiones sobre tu empresa ........................................................ 1507. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes .................................................... 153 7.1. El conocimiento de las nuevas necesidades de los clientes ................................. 155 7.2. La redefi nición de la propuesta de valor ........................................................................... 157 7.3. Caso práctico de innovación y propuesta de valor .................................................... 163 7.4. Ideas principales y refl exiones sobre tu empresa ........................................................ 1678. Focaliza en tus buenos clientes y productos ....................................................................... 169 8.1. El foco de los recursos en los mejores clientes /segmentos ................................. 171 8.2. La fi delización de los mejores clientes ................................................................................ 181 8.3. El foco de los recursos en los mejores productos/servicios .................................. 186 8.4. El interés de focalizar en otras dimensiones del marketing .................................. 190 8.5. Ideas principales y refl exiones sobre tu empresa ........................................................ 1929. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes ............................................................. 195 9.1. La importancia de las ventas, ¿vanidad o realidad?. ................................................... 197 9.2. Los cambios en la organización de ventas. Procesos y metodología. ............. 198 9.3. La mejora de la productividad y el redimensionamiento de la fuerza de ventas ............................................................................................................................................... 203 9.4. El seguimiento y control de la red de ventas .................................................................. 209 9.5. Ideas principales y refl exiones sobre tu empresa ........................................................ 211


7Índice

10. No bajes los precios indiscriminadamente ....................................................................... 213 10.1. La estrategia de precios es una gran desconocida ..................................................... 214 10.2. Caso práctico del sector de distribución minorista (retail) ..................................... 218 10.3. Los pilares de la estrategia de precios ................................................................................. 219 10.4. Caso práctico de empresa industrial .................................................................................... 221 10.5. Ideas principales y refl exiones sobre tu empresa ........................................................ 22511. Produce solo lo que vendes y mejora la productividad ......................................... 227 11.1. El ajuste de la capacidad a los niveles de ventas actuales ...................................... 229 11.2. La metodología para ajustar los recursos a los niveles de ventas ...................... 231 11.3. Las oportunidades de mejora de productividad .......................................................... 237 11.4. La optimización de las operaciones (producción y logística) ............................... 239 11.5. Ideas principales y refl exiones sobre tu empresa ........................................................ 24612. Aprovecha las infi nitas posibilidades de la gestión de compras .................... 249 12.1. Las subestimadas oportunidades en la gestión de compras ............................... 251 12.2. La metodología para la mejora de la gestión de compras..................................... 254 12.3. Caso práctico de mejora de rentabilidad y tesorería ................................................. 257 12.4. La externalización de procesos y la deslocalización ................................................... 262 12.5. Ideas principales y refl exiones sobre tu empresa ........................................................ 26613. Rediseña la organización, fi deliza el talento y toma decisiones .................... 267 13.1. Las oportunidades en la gestión de talento.................................................................... 268 13.2. La redefi nición organizativa para adaptarse al nuevo entorno ........................... 271 13.3. Caso práctico de redefi nición organizativa ...................................................................... 273 13.4. El redimensionamiento de personal .................................................................................... 278 13.5. La toma de decisiones sobre el equipo directivo y mandos intermedios .... 282 13.6. Ideas principales y refl exiones sobre tu empresa ........................................................ 283

PARTE IV: ¿CÓMO TRANSFORMAR TU EMPRESA? ............................................................... 28514. Cómo transformar tu empresa para superar con éxito la crisis ....................... 287 14.1. La metodología de Improven: Plan de transformación............................................ 288 14.2. Creación del equipo de trabajo ............................................................................................... 291 14.3. El análisis y la defi nición de planes y objetivos. ............................................................. 293 14.4. El inicio del cambio: comunicación y clima. .................................................................... 300 14.5. La ejecución del plan de acción ............................................................................................. 306 14.6. El seguimiento y control .............................................................................................................. 310 14.7. Ideas principales y refl exiones sobre tu empresa ........................................................ 31215. Resumen y conclusiones.................................................................................................................... 315

Agradecimientos ............................................................................................................................................... 327


Querido amigo,Cuando llega la crisis, se pueden adoptar dos actitudes diferen-

tes: intentar sobrevivir o aprovechar la oportunidad, aunque en algunas situaciones puede parecer dificil. Mi recomendación es que optes por la segunda opción porque la experiencia demuestra que la crisis puede ser una buena noticia cuando se toman las decisiones correctas.

En el libro que tienes en tus manos encontrarás lo que he aprendido gestionando situaciones de crisis en más de ciento cincuenta empresas de distintos tamaños y sectores. Esta experiencia me ha enseñado que las em-presas que salen reforzadas de la crisis siguen un patrón en dos aspectos fundamentales: la toma de decisiones y las actitudes de sus líderes. El éxito nunca es cuestión de suerte y menos aún en situaciones complicadas.

Además, puedo aportarte mi visión desde cuatro perspectivas distin-tas. Por un lado, como máximo ejecutivo (Presidente Ejecutivo, Consejero Delegado o Director General) de varias sociedades de diferentes sectores. También soy o he sido miembro de Comités de Dirección y Consejos de Administración de más de cuarenta empresas, entre las que se encuentran algunos de los casos que aparecen en este libro. Además la he vivido como empresario/accionista en distintas situaciones. Y por último, también he asumido puestos directivos temporalmente (interim manager) en más de treinta situaciones. Todos esos distintos puntos de vista creo que pueden aportar perspectivas enriquecedoras a este libro.



Cuento, además, con la experiencia inestimable de mis compañeros de Improven, junto con los que he gestionado situaciones de crisis y de cambio en más de doscientas cincuenta empresas durante los últimos diez años. En el libro he utilizado distintos estudios que Improven ha publicado en los úl-timos meses. El más signifi cativo, denominado La gestión de Crisis en España, fue el primero que trató sobre la gestión en situaciones confl ictivas durante la crisis de 2008. Su objetivo principal fue identifi car las mejores prácticas de las empresas que lograban aprovechar la oportunidad en tiempos turbulentos.

Este es un libro pensado tanto para los propietarios/accionistas como para directivos (alta dirección y mandos intermedios), enfocando la oportu-nidad desde distintos ángulos. En algunas partes del libro el planteamiento es más estratégico, mientras que en otras profundiza a nivel operativo en todos los ámbitos de la empresa: ventas, operaciones, marketing, fi nanzas, recursos humanos, etc. Además, los contenidos de este libro pueden re-sultar de utilidad para cualquier tipo de crisis que padezca una empresa a lo largo de su vida, y que podríamos clasifi car en tres grandes grupos: las macroeconómicas, las sectoriales y las internas.

Deseo que este libro te sirva como una guía práctica para poder gestionar con éxito en tiempos de crisis. Para ello, encontrarás más de cien ejemplos y ca-sos reales muy similares a las situaciones que estarás viviendo en el día a día de tu empresa. Todos los casos son reales, aunque para preservar la confi dencialidad, he cambiado algún que otro dato siempre que lo he considerado oportuno.

Uno de mis principales objetivos con este libro es aportar mi granito de arena para ayudar a identifi car y aprovechar la oportunidad que la crisis ofrece. Si los directivos y empresarios gestionan mejor este tipo de situaciones, se con-seguiría mejorar la competitividad de las empresas y, por lo tanto, del país.

Te recomiendo que leas este libro pensando en que es una herramienta que te ayudará a gestionar con éxito tu empresa en situaciones de crisis. Para ello, al fi nal de cada capítulo hay un apartado denominado Refl exiones sobre tu empresa, en el que, además de las Ideas Principales, encontrarás algunas cues-tiones sobre tu empresa con el fi n de que puedas desarrollar tu plan de trabajo para salir reforzado de la crisis

¡Comencemos!


1Introducción

He escrito este libro con la intención de que te sirva de guía en la tormenta, de que sea un consejero en los momentos difíciles. Está compuesto por quince capítulos estructurados en cuatro

grandes partes. En la primera parte, analizo la oportunidad desde un pun-to de vista práctico; en la segunda se desarrolla el Decálogo de las actitu-des del buen líder en tiempos difíciles; en la tercera encontrarás el Decálogo de oportunidades estratégicas y operativas, un conjunto de prácticas que se han demostrado exitosas. Y por último, ¿Cómo transformar tu empresa?, en la que desarrollo los conceptos de planifi cación y gestión del cambio. Estas cuatro partes están compuestas, a su vez, de catorce capítulos que describo a continuación.

Después de la introducción, en el capítulo 2 intento demostrar, en contra del pensamiento generalizado, que la crisis es una oportunidad. Para ello, se exponen tanto conceptos teóricos como numerosos casos exitosos. También resumo las principales conclusiones de los estudios que hemos realizado en Improven al respecto.

En el capítulo 3 encontrarás el Decálogo de las actitudes del buen líder, que son absolutamente necesarias en situaciones complejas. Se desarrollan conceptos como la toma de decisiones, la sensación de urgencia, el foco para optimizar tiempo y recursos, el control férreo, el realismo positivo, la austeridad y el esfuerzo, la responsabilidad social y otras actitudes que son clave para la gestión en tiempos difíciles.



Los diez capítulos siguientes tratan sobre el Decálogo de oportunida-des estratégicas y operativas. Son la parte central del libro en la que analizo lo que hacen aquellos que mejor gestionan situaciones de crisis. Profun-dizo en cada uno de los fundamentos de la gestión, desde la estrategia a la gestión de personas, hasta marketing, ventas, el control de gestión, refi -nanciaciones, productividad, situaciones concursales, innovación, precios, compras, operaciones, etc. En esta parte he sacrifi cado el purismo técnico a favor de la claridad y simplicidad para el lector.

En la última parte, ¿Cómo transformar la empresa? (capítulo 14), se ex-plica, desde un punto de vista práctico, cómo diseñar el plan e involucrar a nuestra organización para conseguir que el cambio se convierta en rea-lidad. En ella expongo los conceptos necesarios para poder llevar a cabo un plan de choque y de reinvención así como los elementos básicos de gestión del cambio: compromiso, comunicación, equipo, victorias rápidas, seguimiento y control, etc.

En cada capítulo, además, comparto contigo una paradoja, es decir, una idea contraria a las creencias comúnmente aceptadas. El libro está lleno de ellas porque el mundo cambia en tiempos de crisis y las verdades indiscutibles de los tiempos de bonanza pasan a ser, cuando menos, cuestionables.

A lo largo de todos estos capítulos compartiré contigo más de cien casos reales de empresas de distintos sectores y tamaños. Estos tienen como objetivo mostrarte una serie de situaciones prácticas similares a las que puedes estar viviendo en tu empresa. Ellos te mostrarán tanto situacio-nes de empresas exitosas de las que hemos aprendido como de otras en las que hemos conocido los errores habituales. A continuación expongo el caso de Industrias del Mueble S.A.:


13Introducción

En un sector del mueble compuesto por más de 50 empresas, tres de ellas competían por el liderazgo: Industrias del Mueble S.A., Muebles Martínez y Mobiliario García. Los resultados de estas empresas eran:

Facturación (millones €) Benefi cio sobre ventasIndustrias del Mueble S.A 42 4% Muebles Martínez 39 –2%Mobiliario García 35 –1%

Resultado de empresas líderes del sector del mueble antes de la crisis

Si bien parecían empresas similares, la gran diferencia se hallaba en los resultados. Mientras que Industrias del Mueble S.A. disfrutaba de un 4% de rentabilidad sobre ventas, Muebles Martínez y Mobiliario García presentaban pérdidas (–2% y –1% respectivamente).

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-5 Industrias del Mueble S.A.

Muebles Martínez Mobiliario García

Facturación (millones €) Beneficio sobre ventas (millones €)

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Cuando llegó la crisis, el sector sufrió mucho en solo un año y los resultados empeoraron considerablemente: Industrias del Mueble S.A. perdió un 12% de sus ventas y obtuvo una rentabilidad de tan solo el 1%. Sin embargo, las ventas tanto de Muebles Martínez como de Mo-biliario García habían descendido un 17% y un 22% respectivamente y con unas pérdidas de un –1% y un –2%.

Resultado de empresas líderes del sector del mueble

En ese momento de crisis, Industrias del Mueble S.A. tomó una decisión estratégica acertada. La empresa sabía que los accionistas de Mobiliario García podrían ser vendedores al no existir un sucesor y estar quemados por la compleja situación. Industrias del Mueble S.A. lanzó una oferta de adquisición y, tras unos meses de negociaciones, alcanzaron un acuerdo para adquirir Mobiliario García a un precio muy favorable. El motivo del precio tan bajo es que los vendedores querían quitarse un problema de encima porque percibían que era im-posible ganar dinero en ese sector.

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Industrias del Mueble S.A.


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Facturación (mill. €) Beneficio (mill. €)

Facturación en crisis (mill. €) Beneficio en crisis (millones €)

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15Introducción

Tras la adquisición, se hizo un buen trabajo de integración en el que se obtuvieron, en pocos meses, tres grandes fuentes de mejoras:

1. Cierre de las instalaciones productivas de Mobiliario García. Esta planta de producción era una parte importante del problema puesto que su productividad era del 47% ( la media de los mejo-res del sector era del 65%) con una estructura organizativa arcai-ca. La reducción de costes asociados con este cierre alcanzaron los 1,7 millones de euros anuales.

2. Optimización de las estructuras organizativas debido a las dupli-cidades que surgieron tras la adquisición. Tras la integración se redujo en más de diez personas en las áreas de dirección, ventas y mandos intermedios que suponían una mejora de resultados en torno a 0,7 millones de euros anuales.

3. Ampliación de presencia comercial en países y productos, pues-to que Mobiliario García tenía una importante implantación en el centro de Europa, mientras que Industrias del Mueble S.A. estaba principalmente posicionada en Estados Unidos.

Aprovechando todas estas sinergias, Industrias del Mueble S.A. se convirtió en una empresa con una facturación de 65 millones de euros y una rentabilidad del 5% sobre ventas en plena crisis:

Facturación (millones €) Benefi cio sobre ventasIndustrias del Mueble S.A.+ Mobiliario García

65 5%

Muebles Martínez 31 –1%



Resultado empresas líderes del sector del mueble

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Facturación (mill. €) Beneficio (mill. €)

Facturación en crisis (mill. €) Beneficio en crisis (mill. €)

Facturación tras adquisició (mill.€) Beneficio tras adquisición (mill. €)

Industrias del Mueble S.A.


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¿Fue la crisis una oportunidad para Industrias del Mueble S.A.? ¡Clara-mente sí! Este ejemplo muestra, además, otro concepto interesante. Indus-trias del Mueble S.A. tenía unos resultados importantes en un sector que se podría defi nir como poco atractivo puesto que, prácticamente, todas las empresas perdían dinero. La moraleja es que en cualquier sector puede ob-tenerse unos buenos resultados mediante una gestión adecuada.


Parte I: Las oportunidades en tiempos de crisis

«La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países,porque la crisis trae progresos»

ALBERT EINSTEIN


2¿Es la crisisuna oportunidad?

«Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo»ALBERT EINSTEIN

Temas básicos tratados en este capítulo:

1. Los cambios en el entorno. 2. La necesidad de reinventarse. 3. Una refl exión sobre la duración de la crisis. 4. La importancia de la posición con respecto a los competidores. 5. Cómo aprovechar la dinámica sectorial. 6. ¿Aparecen oportunidades en tiempos difíciles? 7. ¿Qué diferencia a los vencedores en tiempos de crisis? 8. Casos prácticos: Monomarca y Multimarca.

La paradoja: «A diferencia de la creencia generalizada, si gestionamos

mejor que nuestros competidores, saldremos reforzados de la crisis».



2.1. El entorno ha cambiado

En los buenos tiempos, todo parece sencillo: los clientes compran ale-gremente, los resultados son excelentes, los bancos prestan todo el dinero necesario, etc. Además, en ese entorno es fácil caer en la trampa de la auto-complacencia y relajar el modelo de gestión.

Pero de repente se desencadena la crisis y todo lo positivo se convier-te en negativo. Los clientes no quieren comprar, los resultados empeoran, los bancos no prestan dinero… Este cambio radical podría resumirse con la frase «RIP Good Times», es decir, «Se acabaron los buenos tiempos». Sin embargo, este cambio no tiene por qué ser negativo como veremos a lo largo de este capítulo. Pero sí se deben adaptar las actitudes y los modelos de gestión a la nueva situación.

Este caso muestra un ejemplo del cambio que se produjo en Construsa S.A. cuando llegó la crisis. Juan era el propietario de la em-presa del sector auxiliar de la construcción que había gozado de resul-tados excelentes en los años de bonanza. Recuerdo que siempre decía: «Construsa S.A. tiene algo especial y por eso no paramos de crecer». Sin embargo, cuando llegó el cambio de ciclo, la empresa entró en pérdi-das y nadie sabía qué hacer.

Tuvimos una reunión con Lucas, el Director General, en la que nos dijo: «Llevo diez años aquí y siempre hemos crecido. Todo iba bien. Era el mejor Director General del mundo y me aumentaban la retribución cada año. Solo seis meses después parece que soy el peor Director Ge-neral del mundo y que no sé hacer nada. ¡No lo entiendo!».

Cuando comparamos los resultados de Construsa con los de los competidores, los fríos números indicaban que la empresa había tenido peores resultados que el resto. La obsesión desmesurada por el creci-miento les había llevado a invertir en negocios, clientes y productos no rentables:


21¿Es la crisis una oportunidad?

Construsa S.A. Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3

Ventas(millones euros)

183 221 57 94

Resultadossobre ventas

2% 6% 5% 9%

Resultadossobre activos

4% 11% 13% 18%

Para dar la vuelta a esta situación, se diseñó un plan basado en la desinversión en unidades de negocio, en el cierre de las operaciones internacionales y en la mejora en la gestión de compras. Además, se apoyó fi rmemente a Lucas con el fi n de que cambiase sus actitudes para adaptarlas a la situación de crisis. Con la aplicación de estas medi-das, la empresa mejoró radicalmente sus resultados en unos meses.

Este caso muestra los cambios del entorno y pone en evidencia que la economía se rige por ciclos. Pese a que todos lo sabemos, debido a la naturaleza humana muchas veces deseamos olvidarlo. Cuando se disfruta de los buenos tiempos, no se quiere pensar que, tarde o temprano, la cri-sis llegará. Del mismo modo, cuando se viven tiempos difíciles, también se suele olvidar que los buenos tiempos volverán.

Para optimizar la toma de decisiones, se debe gestionar teniendo siempre en cuenta el efecto de los ciclos. Citando a Warren Buff et: «Sean temerosos cuando otros son codiciosos, y solo co-diciosos cuando otros son temerosos». Hay que adaptarse a los ciclos porque si se adopta una pos-tura conservadora, se conseguirá sobrevivir a la crisis aunque a costa de no haber aprovechado el ciclo alcista. Por el contrario, si se adopta una pos-tura arriesgada, se alcanzarán buenos resultados en el ciclo alcista, pero asumiendo demasiados riesgos en los tiempos de crisis:

La crisis está asociada al ciclo, por lo que viene y va. Es necesario que lo tengamos presente para gestionar correctamente



Posturas ante el ciclo económico

Y en esta dinámica cíclica, la pregunta frecuente es ¿cuánto durará esta crisis? La realidad es que su duración depende de tantas variables que es imposible predecirlo con precisión. El peligro es que muchas empresas pretenden aguantar sin reorganizarse, esperando que la crisis acabe pron-to. Y ¡ese es un gran error! Te propongo una actitud radicalmente distinta. Como no se sabe cuánto tiempo durará la crisis, debes preparar tu empresa adecuándola a la nueva situación. Reinvéntala porque, de lo contrario, pue-des asumir riesgos muy importantes. Y cuando vengan tiempos mejores, ya volverás a readaptarla.

En este sentido, un concepto muy importante para la competitividad y la viabilidad es la posición relativa con respecto a los competidores. Es muy importante saber si se está mejor o peor posicionado que los compe-tidores ya que es un buen indicador de lo buena o mala que ha sido y está siendo la gestión. El siguiente caso lo demuestra muy claramente.

Ciclo económico

Coste de oportunidaddel agresivo

Pérdida real del conservador

Coste oportunidadconservador

Pérdida realagresivo

TIEMPO

Conservador

Ideal

Agresivo



Una empresa local del sector de obra pública, que llamaremos Obrapubli, que formaba parte de un importante grupo, se hallaba en una complicada situación de caída de ventas del 11%. Sus resultados habían caído prácticamente a la mitad y estaban estudiando la posibi-lidad de vender el negocio porque se estaba empezando a considerar poco atractivo.

De pronto su principal competidor presentó Concurso de Acree-dores. Debido a que es un sector en el que se necesita demostrar sol-vencia fi nanciera, este movimiento cambió por completo el mercado. El competidor perdió una parte importante de sus clientes que par-cialmente fue captado por Obrapubli. Con ello, Obrapubli recuperó prácticamente los niveles de ventas del año anterior y con interesantes resultados en plena crisis:

De este caso, podemos extraer una lección importante. Obrapubli debería haber sido consciente de su fortaleza con respecto a sus com-petidores y esperar los movimientos sectoriales. Por su desconocimien-

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Millones de €

Añosn-3 n-2 n-1 n

Facturación Resultados



to de la situación, estuvieron a punto de tomar una decisión que habría sido un importante error.

Los cambios en el entorno también afectan a nivel humano. La crisis habitualmente provoca que los problemas internos se multipliquen. Pese a que es cuando más necesaria debería ser la unión entre los accionistas, el Consejo de Administración, el máximo ejecutivo de la empresa y su equipo de dirección, la realidad muestra que es cuando más problemas se generan, tal como se evidencia en el siguiente caso.

Una empresa del sector de la automoción participada al 90% por un capital riesgo estaba atravesando por una situación complicada tan-to por motivos externos como internos. A nivel externo, pertenecía a un sector que había sido golpeado duramente por la crisis con una caída de las ventas del 40% y que había sufrido importantes pérdidas.

Debido a lo caótico de la situación, el equipo directivo propuso a la empresa de capital riesgo comprar la empresa por 1 euro. Dicha situación se generó por los continuos roces durante los cuatro años que llevaban juntos en el accionariado. La justifi cación de los directivos ante la situación era «con los de capital riesgo aquí no vamos a darle la vuelta a la situación. Es mejor que nos vendan y nosotros nos quedamos para lo bueno y para lo malo».

La situación fue muy delicada para la empresa de capital riesgo por-que había invertido 80 millones de euros dos años antes. Ante estos he-chos y como dijo el socio de la empresa de capital riesgo: «No tenemos nada que perder. Pueden pasar tres cosas: vendemos a 1 euro, vamos a Concurso de Acreedores o cambiamos al equipo directivo e intentamos salir adelante. De las tres opciones, la menos mala es cambiar al equipo». Tomaron esa decisión y reemplazaron a toda la dirección por directivos temporales que tenían experiencia en ese sector. Después de tres meses la empresa empezó a mejorar sus resultados y superó con éxito la crisis.



En este caso se puede observar claramente un concepto básico en situaciones de crisis: ante grandes problemas, grandes soluciones. Debido a que los cambios en el entorno son importantes, también lo deben ser las decisiones a tomar, como veremos a continuación.

2.2. Es el momento de reinventar la empresa

«No preguntes lo que tu país puede hacer por ti, sino lo que tú puedes hacer por tu país»JOHN FITZGERALD KENNEDY

En situaciones de crisis, el cambio es necesario y la famosa frase de Einstein «si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo» es más cierta que nunca. Es indispensable soltar los amarres emocionales con todo lo que se ha hecho en los años de bonanza y plantearnos cómo estructura-ríamos nuestra empresa si la volviésemos a crear de nuevo. Es el momento de reinventarla para seguir siendo competitivos los próximos años.

Como recomendación práctica resulta interesante iniciar un proceso de refl exión con el Consejo de Administración y/o el Comité de Dirección y preguntarnos: «¿Cómo podemos mejorar la empresa que tenemos?» o «¿si lanzásemos nuestra empresa de nuevo, cómo lo haríamos?». En estas sesio-nes de trabajo debemos profundizar en los siguientes cuestiones:

• ¿Qué productos venderíamos?• ¿Qué perfi les de clientes tendríamos? ¿Cómo podríamos fi delizarlos?• ¿Con qué rentabilidades objetivo?• ¿En qué unidades de negocio estaríamos y en cuáles no?• Con la situación del mercado de ventas, ¿qué plantilla sería necesaria?

¿Cómo la estructuraríamos? ¿Con qué organigrama?• ¿Con qué equipo directivo contaríamos?• etc.



Este ejercicio es muy útil y lo aconsejo puesto que se suelen obtener resultados clarifi cadores de la situación. Es muy importante que alguien li-dere la reunión porque, en caso contrario, se corre el riesgo de que se con-vierta en un brainstorming que no llegue a ninguna conclusión generando la frustración y el desánimo de los participantes.

Tuve una reunión durante un fi n de semana con una empresa fa-miliar del sector del juguete que se hallaba inmersa en una crisis sec-torial. A ella asistieron el Consejo y el Comité de Dirección, que estaba compuesto por cuatro miembros de la familia y dos directivos externos. Por parte de la familia asistieron Emilio, el Presidente del Consejo con 72 años, sus tres hijos en torno a los 45 años: Ramón, Director General, Francisco, Director Financiero, y Pedro, Director de Ventas, así como dos directivos que no eran familiares: Juan, el controller (el Director Financie-ro de facto), y Luis, Director de Operaciones.

El sábado estuvimos refl exionando sobre el entorno y cómo había afectado la crisis al sector y a sus competidores. Identifi camos empresas del sector con buenos resultados y analizamos sus prácticas (a nivel es-tratégico y operativo). Aparecieron muchas oportunidades de mejora y todos llegamos a la conclusión de que el problema de la empresa no era de mercado, sino interno. ¡Teníamos al enemigo en casa!

Tras la refl exión del sábado, el domingo empecé la reunión con un enfoque diferente: «Iniciemos la empresa de nuevo. ¿Qué habría que hacer para ser competitivos?». El equipo se sorprendió cuando Ra-món dijo: «Con un equipo profesional lo conseguiríamos. Yo no estoy preparado para el puesto que tengo. Cuando lo acepté hace cinco años lo podía asumir porque nuestro tamaño era la mitad que el actual. Aho-ra soy más parte del problema que de la solución».

Esta declaración revolucionó la reunión y Emilio propuso la pro-fesionalización del equipo directivo, y todos estuvimos de acuerdo en que era la mejor opción. En dos meses se planteó una nueva estructura



organizativa en la que se evaluó a los directivos en base a su cometido y valores. Pedro fue el único familiar que continuó en la gestión mientras que el resto pasó a ser consejeros. Como dijo Francisco: «Prefi ero que la empresa vaya bien y estar en mi casa cobrando dividendos que estar aquí todos y acabar cerrándola».

2.3. ¿Se puede ser optimista en tiempos turbulentos?

La respuesta es que sí. La crisis es una oportunidad cuando se gestio-na con los métodos y actitudes correctos.

Para estudiar este aspecto, en Improven realizamos un profundo trabajo de investigación con 183 empresas de distintos sectores de actividad. Analizamos su posición competitiva, sus prácticas y sus resultados a lo largo de los años en los que hubo varias crisis (principalmente las de los años 1993 y 2008 en España). La conclusión fue contundente: un 23,5% de las empresas estudiadas salie-ron reforzadas en el medio-largo plazo, es decir, que mejoraron su posición competitiva durante la crisis.

Estos datos invitan al optimismo y a recordar también a las empresas que deben apostar por mejorar cada día para aprovechar esta oportunidad. No hay ni un minuto para lamentarse del entorno. Es imprescindible que dediquemos el 100% de nuestras energías a gestionar mejor. De hecho, es-toy totalmente de acuerdo con el dicho «las mayores fortunas se consiguen en tiempos de crisis».

Si bien a largo plazo un 23,5% de las empresas salen reforzadas, el ca-mino no es fácil. A corto plazo casi todas las empresas sufren. La diferencia es que las que gestionan correctamente acaban saliendo reforzadas (y con una posición más afi anzada que antes de la crisis) y las que no lo hacen, pueden acabar teniendo serios problemas.

Si se gestiona bien, la crisis es, sin duda, una oportunidad: un 23,5% de las empresas estudiadas salieron reforzadas de la crisis



Un caso típico de este efecto es esta empresa que sufrió una im-portante caída de ventas en los años 1992 y 1993, con los consiguientes malos resultados. Por ello, en 1994 llevó a cabo un importante proceso de reestructuración, con el que consiguió una importante mejora de resultados:

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999Ventas 70 68 54 53 50 58 64 74 81Resultados 3,6 1,2 –4,4 –3,2 1,3 1,5 2,7 4,1 5,5Datos en millones de euros

Este caso muestra una situación habitual: en 1998 la empresa ha-bría confi rmado que la crisis había sido una buena noticia para ella, si bien obviamente no pensaba lo mismo en 1993.

Este es un claro ejemplo de que incluso para los que salen refor-zados el camino no es fácil.

Puedes estar viviendo una situación similar en tu empresa. Todos los días te estarás preguntando si conseguirás llevar el barco a buen puerto. Si estás tomando buenas decisiones, confía en tus posibilidades porque sal-drás reforzado de la situación.

2.4. Todo es relativo: lo fundamental es gestionar mejor que los competidores

Tras haber identifi cado que la crisis es una oportunidad y haber visto casos como el de Industrias del Mueble S.A., se puede llegar a la conclusión de que este tipo de situaciones no son negativas para todos. A algunas empresas les va bien y a otras les va mal. Al igual que enuncia la teoría de la relatividad de Einstein, todo es relativo, es decir, un mismo suceso puede



ser percibido de manera muy distinta por dos personas que mantengan posiciones diferentes ante el mismo.

En situaciones difi ciles, con frecuencia los sectores se reducen por lo que respecta al tamaño aunque también disminuye el número de competidores y, por lo tanto, los mejores salen reforzados. Es el concepto del reparto de la tarta:

En estas dos tartas, ¿cuánto comerá más cada uno?, ¿en el caso de una tarta grande y muchísimos comensales o en el de una tarta más pequeña pero con muchos menos? Claramente en el segundo caso. Esto demuestra que aunque el sector evolucione negativamente, la posición de una em-presa puede llegar a mejorar. Para ello, lo importante es gestionar mejor que los competidores con el fi n de salir reforzados en las redefi niciones sectoriales. La cita de Warren Buff ett transmite este concepto: «Algunas ve-ces no es tan importante lo fuerte que remes, sino lo rápida que sea la co-rriente». Sin embargo, la mala noti-cia es que durante la transforma-ción del sector, este se ha reducido y muchas empresas han cerrado. Esto es habitual en sectores atomi-zados, tal como muestra el siguien-te estudio:

En la crisis, los sectores se hacen más pequeños pero también disminuye el número de competidores y, por lo tanto, la posición relativa mejora



Realizamos un estudio para una empresa que pertenecía a un sub-sector de alimentación que atravesó una importante crisis. Se trataba de un sector atomizado con una facturación total de 2.306 millones de euros y compuesto de 72 empresas, de las que cinco se encontraban por encima de los 100 millones de euros de facturación (concentrando el 44% de la cuota de mercado):

FIGURA 1

Rentabilidad vs. tamaño

Tras unos años de crisis, fue un sector cuyo volumen disminuyó el 22% y el número de empresas pasó de 72 a tan solo 31 (desapareció el 57%). Hubo muchos cierres y algunas adquisiciones por parte de los líderes del sector, con lo que prácticamente el 60% de la cuota quedó concentrada en tres empresas:

15,00

10,00

5,00

0,00

–5,00

–10,00

–15,00

–50 50 150 250200 300100

1,3%

1,5%

Rent

abili

dad 1,2%

1,9%2,2%

1,4%

1,7%

3,0%

5,3%

6,5%

10,4%4,8%

4,3%

3,9%

3,3%

3,6%

10,2%

11,3%

Rentabilidad-tamaño

Facturación



FIGURA 2

Rentabilidad vs. tamaño

Por ejemplo, el líder del sector pasó de facturar 230 millones con una rentabilidad sobre ventas del 7,3% a facturar 564 millones con una rentabilidad del 11,2%. Al mismo tiempo, la rentabilidad media de las cinco empresas más grandes pasó del 4,31 al 8,3%. Curiosamente, la rentabilidad de las 23 empresas menores del sector (32,6% de cuota) después de la crisis era tan solo del 0,02% sobre ventas, lo que indicaba que el proceso de concentración seguiría en los próximos años.

15,00

10,00

5,00

0,00

–5,00

–10,00

–15,00

–100 300 500400 600200

Rentabilidad-tamaño

Facturación

Rent

abili

dad

4,8%

700

20,00

1000

3,9%

5,3%

4,3%

6,5%

21,9%

10,2%27,7%

Esta dinámica de concentración sectorial es muy habitual y muestra, desde el punto de vista práctico, como algunos jugadores salen reforzados. Para fi nalizar, hay un chiste muy ilustrativo: «Dos excursionistas pasean por la montaña y, de pronto, oyen un fuerte rugido. Se giran y ven un gran oso ham-briento a menos de diez metros de ellos. Se miran nerviosos y uno empieza a buscar en su mochila. Saca sus zapatillas de deporte y se las pone. El otro le



dice: “¿para qué te pones las zapatillas si va a comernos a los dos?”. Y ese le con-testa: “para correr más que tú”». Y esto es lo que precisamente hay que hacer en tiempos de crisis: correr más que los competidores.

2.5. ¿Qué diferencia a las empresas exitosas en tiemposde crisis?

Espero haberte convencido de que hay empresas que consiguen ex-plotar la oportunidad, puesto que un 23,5% salen reforzadas. La pregunta obligada es: ¿Qué diferencia a las unas de las otras? En el estudio llevado a cabo por Improven se investigaron las diferencias entre unas y otras y se llegó a la conclusión de que la diferencia estriba en cómo se emplea un conjunto de prácticas que podrían resumirse en actitudes, oportunidades estratégicas y operativas y gestión del cambio:

A modo de resumen, por lo que se refi ere a las actitudes, los mejores emplean lo que el estudio defi nió como El decálogo de las actitudes del buen líder y que desarrollaremos en el siguiente capítulo:

1. Analiza la situación fríamente y acepta la nueva realidad. 2. Toma grandes decisiones con fi rmeza. 3. Focaliza tu tiempo y esfuerzo en los temas clave. 4. Transmite sensación de urgencia: velocidad incluso por encima de la

precisión.

ACTITUDESEl decálogo de

las actitudes delbuen lider

ESTRATEGIA,CLIENTES,

OPERACIONES Y FINANZASDecálogo de

oportunidadesestratégicas y

operativas

EJECUCIÓNCómo

transformartu empresa

1 2 3



5. Obsesiónate por los resultados a corto plazo, su planifi cación y su se-guimiento.

6. Transmite realismo positivo a tu equipo. 7. Compromete a tus colaboradores. 8. Vuelve a la austeridad y el esfuerzo. 9. Sé sincero: Di siempre la verdad aunque resulte dura. 10. Nunca olvides la Responsabilidad Social.

En cuanto a las prácticas adoptadas, el estudio también identifi có que los que salían reforzados de la crisis adoptaban El decálogo de oportuni-dades estratégicas y operativas (que se desarrolla en la tercera parte del libro):

1. Redefi ne tu estrategia en función del nuevo entorno. 2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad. 3. Refi nancia la deuda y optimiza el circulante. 4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes. 5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto. 6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes. 7. No bajes los precios indiscriminadamente. 8. Produce solo lo que vendes y mejora la productividad. 9. Aprovecha las infi nitas posibilidades de la gestión de compras. 10. Rediseña la organización, fi deliza el talento y toma decisiones.

Profundizando en esta cuestión, en el estudio se analizaron las dife-rencias en la gestión de cada uno de los elementos del decálogo entre la media y las empresas que salían reforzadas en la crisis:



Además de muchas otras conclusiones, podemos observar la diferen-cia signifi cativa entre las líneas de acción que siguen los mejores con res-pecto a la media. Principalmente en «Desinversión de Unidades de Negocio no rentables» (capítulo 4), «Foco en los mejores clientes y productos» (capí-tulo 8), «Adecuación de la capacidad a la ventas» (capítulo 11) y «Control de caja, rentabilidad y morosidad» (capítulo 5).

2.6. Dos casos con resultados distintos:Monomarca y Multimarca

En tiempos de crisis hay oportunidades o riesgos en función de la toma de decisiones. Estos dos casos muestran cómo, ante una situación similar, la toma de decisiones correcta o incorrecta puede llevar al éxito o al fracaso.

Los concesionarios de vehículos es un sector tradicional, muy regulado por los fabricantes, y compuesto por centenares de empresas en España, en su ma-yoría familiares. Debido a que una parte importante de su cuenta de resultados

10 30 50 70 900 20 40 60 80

Cambios en el equipo directivo

Gestión estratégica del talento

Mejora de la gestión de compras

Deslocalización de producción o servicios

Redefinición de estrategia de precios

Mejora de la eficiencia fuerza de ventas

Mejora de la eficiencia en marketing

Fidelización de buenos clientes

Focalización en buenos clientes

Redefinición de producto

Exprimir la caja

Optimización de pagos a proveedores

Reestructuración de deuda

Gestión de la morosidad

Desinversión de activos no estratégicos

Desinversión de Unidades de Negocio no rentables



está compuesta por la compra de vehículos nuevos, tienen altos volúmenes con pequeños márgenes. Sin embargo, las inversiones en instalaciones son muy im-portantes. Tradicionalmente ha sido un sector con poco riesgo si bien, en el en-torno de crisis que vivió España en 2008, la situación se volvió más complicada.

Las empresas: Monomarca y Multimarca

Analizaremos aquí los casos de dos empresas del sector. A una de ellas la vamos a llamar Multimarca. Esta tenía la concesión de varias marcas del segmento medio-alto con once centros (siete en el centro de España y cua-tro en el sur del país). Eligió una estrategia de crecimiento basada en precios muy competitivos con un ambicioso plan de crecimiento a nivel nacional.

A la otra la llamaremos Monomarca, una empresa local ubicada en la zona de Levante y muy enfocada en la efi ciencia operativa. Tenía la conce-sión de una marca del segmento medio con cuatro centros.

Por lo que respecta a los resultados, ambas eran bastante diferentes. Mul-timarca facturaba casi 74 millones de euros, y Monomarca 30. La rentabilidad porcentual era mayor en Monomarca (2,6% sobre ventas) con respecto a la de Multimarca (0,5%). En cuanto a la estructura de balance, la diferencia también era signifi cativa. Mientras que Multimarca estaba bastante endeudada (49 mi-llones de euros) debido al gran número de inversiones y adquisiciones realiza-das, Monomarca tenía una deuda mucho menor (6,1 millones de euros).

La crisis llegó a España a fi nales de 2007 y se consolidó durante 2008. El sector de la venta de automóviles empezó a notar dicho efecto de mane-ra gradual con caídas de ventas en torno al 50%.

Monomarca decidió reestructurarse con velocidad cerrando su centro menos rentable. Fueron necesarios más de seis meses ya que esperaron hasta el último momento si se producía una recuperación de las ventas. Finalmente, se dejó las emociones a un lado y con los fríos números en la mano se tomó la decisión. Este caso fue muy importante, porque defi nió el modelo de funcionamiento en los siguientes meses.

El caso de Multimarca fue distinto. Su caída de ventas era del 25%, puesto que poseía marcas más consolidadas y las consecuencias sobre el



taller fueron menores. Sin embargo, el elevado punto de equilibrio —de-bido a la deuda relacionada con las inversiones y adquisiciones— provocó un efecto devastador en la cuenta de resultados perdiendo más de dos millones de euros. A pesar de ello, Multimarca no planifi có el cierre de nin-gún centro porque pensaban que las ventas volverían a subir. Es más, para compensar el efecto de la caída de ventas, se aceleró la apertura de nuevos centros con una estrategia de precios todavía más agresiva.

Tras las primeras reacciones señaladas anteriormente, y a medida que la crisis se recrudecía, cada una de ellas defi nió un plan de acción más contundente. Monomarca debía mejorar aún más su efi ciencia operati-va y mantener el actual posicionamiento estratégico frenando las inver-siones y desinvirtiendo hasta donde fuera posible. En general, había que hacer más con menos. Con todo ello, la cuenta de resultados proyectada arrojaba un resultado positivo:

MONOMARCA Vehículonuevo

Vehículo ocasión Taller Recambios Total

Ingresos 14.000.000 € 2.100.000 € 1.750.000 € 2.800.000 € 20.650.000 €

Costes de las ventas 12.320.000 € 1.974.000 € 787.500 € 1.848.000 € 16.929.500 €

Costes directos 1.400.000 € 315.000 € 262.500 € 420.000 € 3.097.500 €

Resultado de gestión 280.000 € 189.000 € 700.000 € 532.000 € 1.323.000 €

Gastos generales 677.966 € 101.695 € 84.746 € 135.593 € 1.000.000 €

Margen neto 397.966 € 290.695 € 615.254 € 396.407 € 323.000 €

% sobre ventas –3% –14% 35% 14% 1,6%

Sin embargo, el caso de Multimarca era más complejo. Debía despren-derse de todas las instalaciones en la zona del sur de España que nunca ha-bían sido rentables y replantear su estrategia hacia una empresa basada en la rentabilidad en lugar del volumen. Para ello, debía centrar sus esfuerzos principalmente en el taller y los recambios. Además, debía reestructurarse operativamente: planes de reducción de costes, reestructuraciones de per-sonal, reducción de gastos generales, etc., y refi nanciar su deuda. ¡Debía reinventar la empresa! Con todo ello, el resultado previsto para Multimarca habría sido el siguiente:



MONOMARCA Vehículonuevo

Vehículo ocasión Taller Recambios Total

Ingresos 45.000.000 € 4.500.000 € 2.850.000 € 6.000.000 € 58.350.000 €

Costes de las ventas 41.400.000 € 4.230.000 € 997.500 € 3.300.000 € 49.927.500 €

Costes directos 4.050.000 € 675.000 € 370.500 € 900.000 € 8.752.500 €

Resultado de gestión 450.000 € 405.000 € 1.482.000 € 1.800.000 € 2.427.000 €

Gastos generales 1.423.729 € 254.237 € 211.864 € 338.983 € 2.228.814 €

Margen neto 1.873.729 € 659.237 € 1.270.136 € 1.461.017 € 198.186 €

% sobre ventas –4% –15% 45% 24% 0,3%

Tras este análisis, llegó el momento de las grandes decisiones, y cada una de las empresas se decantó por una opción. Monomarca decidió eje-cutar el plan mientras que Multimarca decidió esperar para ver cómo evo-lucionaba el mercado.

Seis meses más tarde, y con muchos problemas en la ejecución, Mo-nomarca había conseguido ser rentable y mejoraba cada mes. Sus esfuer-zos se centraron en todas las áreas de mejora propuestas, y tanto entidades fi nancieras como la Marca no dudaron en apoyar el plan.

En el caso de Multimarca, sin embargo, no se llevó a cabo ninguna de las acciones importantes de reducción de gastos y la empresa tuvo que ser vendida por un euro a una empresa del sector tras varias ampliaciones de capital por parte de sus accionistas.

Estos dos casos muestran claramente que la buena o mala toma de de-cisiones puede conducir a la rentabilidad o a graves problemas. Monomarca se focalizó en su negocio mejorando la productividad y tomando frías deci-siones. Multimarca, sin embargo, apostó por la recuperación de las ventas y se equivocó. Con todo esto, Monomarca consiguió aprovechar la oportuni-dad con la crisis y, por el contrario, Multimarca la sufrió profundamente. Estos casos son una fi el interpretación del concepto que he querido transmitir en este capítulo: gestionando correctamente, la crisis es una oportunidad.

2.7. Ideas principales y refl exiones sobre tu empresa

1. Cuando llega la crisis, el mundo se transforma y es importante interio-rizar con rapidez este cambio.



2. Nunca hay que olvidar que los ciclos existen y que se debe gestionar adaptándose a ellos.

3. No invirtamos tiempo en pensar cuánto va a durar la crisis o en que-jarnos del entorno. ¡Debemos cambiar HOY!

4. En momentos difíciles se transforman completamente los sectores. Es necesario comprender a fondo su dinámica para aprovechar la opor-tunidad.

5. Si se gestiona bien, la crisis es una oportunidad. Aunque a corto plazo pueda no parecerlo, un 23,5% de las empresas estudiadas salieron re-forzadas de la crisis.

6. Las diferencias entre los que gestionan con éxito y los que no, estriba en cómo se emplea un conjunto de prácticas que se podrían resumir en ac-titudes, oportunidades estratégicas y operativas y la gestión del cambio.

7. Para explotar la oportunidad hay que gestionar mejor que los com-petidores. Por ello, es más importante que nunca la posición relativa frente a ellos.

8. Las malas decisiones son peligrosas incluso en tiempos de bonanza.

Refl exiones sobre tu empresa

• ¿Cómo ha impactado la crisis en tu sector? ¿Qué caída de ventas me-dia hay a nivel sectorial? ¿Cuánto en los precios? ¿Cómo evoluciona la morosidad?

• ¿Y cómo ha impactado en tu empresa? ¿En ventas? ¿En precios? ¿En morosidad?

• ¿Cuáles consideras que son tus puntos fuertes y débiles? ¿Qué hiciste mejor y peor en tiempos de bonanza?

• Enumera a tus competidores y señala sus puntos fuertes y débiles de cada uno de ellos. ¿Tu posición es mejor, igual o peor que la suya?

• ¿Consideras que has llegado bien preparado a la crisis? ¿Qué oportu-nidades identifi cas?

• ¿Cómo puede ser la dinámica de tu sector? ¿Estable, concentración por fusiones/adquisiciones, cierres de competidores?



• Si pudieses comenzar desde cero, ¿cómo sería tu nueva empresa? ¿qué diferencias habría con la actual?

• Las decisiones que has tomado hasta el momento, ¿piensas que han sido acertadas?

• ¿Eres optimista con la situación? ¿Piensas que puedes salir reforzado de la crisis?


Primer capítulo del libro "¿Quieres salvar tu empresa?" de Eduardo Navarro

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Transcript of Primer capítulo del libro "¿Quieres salvar tu empresa?" de Eduardo Navarro