PRESUPUESTOS

CESOM PRESUPUESTOS L.A. DULCE MARIA PANIAGUA

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CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEL ORIENTE DE

MICHOACAN

(CESOM)

CATEDRATICO: L.A. DULCE MARIA PANIAGUA MARTINEZ

CATEDRA: PRESUPUESTOS

CARRERA: LICENCIATURA CONTADURIA

SEMIESCOLARISADO

SEPTIMO CUATRIMESTRE

SEPTIEMBRE DICIEMBRE 2012


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ANTECEDENTES DEL PRESUPUESTO.

Nacen los primeros vestigios de la Administracin en la imposicin de voluntad de un solo individuo, al absorber todas las actividades necesarias para manejar su propio negocio; con los inconvenientes que ello trae consigo, pues este tipo de administracin implica el establecimiento de normas basadas en sus perjuicios y peculiaridades, as como en la empresa personal o familiar en tal diligencia.

Sin embargo los negocios que giran alrededor de una sola persona, solo pueden tener resultados razonablemente positivos, mientras las actividades que deban controlarse no sean numerosas. Conforme las empresas crecen, se hace necesario delegar funciones y responsabilidades, de tal suerte que el control de operaciones se efecte a travs de un orden perfectamente establecido, y no sujeto exclusivamente al libre albedro de un ser humano.

Federico W. Taylor, pens que los problemas administrativos podan ser tratados siguiendo normas cientficas, en ves de resolverlos arbitrariamente; sin embargo, no pudo estructurar en forma ordenada su idea, y fue Henry Fayol quien objetiv la Ciencia de la Administracin, al precisar sus principios y establecer un orden cientfico de postulados.

ORIGENES Y EVOLUCIN DE: EL PRESUPUESTO.

Puede decirse que siempre ha existido en la mente de la humanidad, la idea de presupuestar, lo demuestra el hecho de que los egipcios hacan estimaciones para pronosticar los resultados de su cosecha de trigo, con objeto de prevenir los aos de escasez, y que los romanos estimaban las posibilidades de pago de los pueblos conquistados, para exigirles el tributo correspondiente. Sin embargo, no fue hasta fines del siglo XVIII cuando el presupuesto comenz a utilizarse como ayuda en la Administracin publica, al someter el Ministro de finanzas de Inglaterra a la consideracin del parlamento, sus planes de gastos para el periodo fiscal inmediato siguiente, incluyendo un resumen de gastos del ao anterior, y un programa de impuestos y recomendaciones.

Desde luego que analizando sus aspectos mas simplistas es posible tambin suponer que surgi espontneamente al igual que la planificacin, desde los orgenes del hombre, o por lo menos, cuando este aprendi a contar y a valorizar.

El sistema presupuestario se estableci en el ao 1929, a solicitud del Presidente de la Republica, mediante la Ley No. 1111 denominada Ley de Presupuesto.


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Como complemento de lo expuesto se presenta el siguiente resumen, sobre antecedentes, origen y evolucin del presupuesto:

ANTECEDENTES DEL PRESEPUESTO: EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

ESTTICAS DINMICAS

PREVISIN COORDINACIN O INTEGRACIN

PLANEACIN DIRECCIN

ORGANIZACIN CONTROL

El Presupuesto es considerado en la actualidad, como una herramienta indispensable para la adecuada realizacin del Proceso Administrativo.

ORIGENES Y EVOLUCIN DEL PRESUPUESTO.

EPOCA O AO LUGAR ACONTECIMIENTO

FINES DEL SIGLO XVIII

Inglaterra.

El ministro de Finanzas realiza la apertura de El Presupuesto, en el que basa sus planes, los gastos posibles y su control.

1820 Francia y otros pases

Europeos.

Adoptan un procedimiento de presupuesto gubernamental.

1821 E.U.A. Implantan un presupuesto rudimentario en el gobierno.

DESPUS DE LA 1. GUERRA MUNDIAL

Toda la industria. Se aprecia la conveniencia del control de los gastos por medio de El Presupuesto.

DE 1912 A 1925 E.U.A.

Es la etapa en que se inicia la evolucin y madurez de El presupuesto, ya que la iniciativa privada comienza a observar que puede utilizarlos para controlar mejor sus gastos, en concordancia con el rpido crecimiento econmico y de las nuevas formas de organizacin propias de la creciente industria;


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aprobndose la Ley del Presupuesto Nacional, y establecindolo como instrumento de la administracin oficial.

Se inicia, ya en forma, la aplicacin de un buen mtodo de plantacin empresarial; cuya eficacia pronto se hizo patente. Habindose integrado, con el correr del tiempo, un cuerpo doctrinal conocido como Control Presupuestal. A partir de esta poca se export a Amrica, Europa, bsicamente a Francia y Alemania.

1930 GINEBRA, SUIZA

Se lleva a efecto el primer Simposium Internacional del Control Presupuestal, integrado por representantes de 25 pases, donde se estructuraron sus principios, para as tener un rango internacional.

1931 MXICO

Empresas de origen norteamericano, como La General Motors Co. Y despus la Ford Motors Co. establecieron la Tcnica Presupuestal.

1946 E.U.A. El Departamento de Marina, para 1948 present el presupuesto por Programas y Actividades.

POSTGUERRA DE LA 2. GUERRA MUNDIAL

E.U.A

La administracin por reas de Responsabilidad, dio lugar a la Contabilidad y Presupuesto del mismo nombre finalidad.

1961 E.U.A El Departamento de Defensa, elabor un sistema de planeacin por programas y presupuestos.

1964 E.U.A

El Departamento de Agricultura, intenta el Presupuesto Base Cero, siendo un fracaso.


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1965 E.U.A

El presidente introdujo oficial-mente a su gobierno el Sistema de Planeacin por Programas y Presupuestos.

1970 E.U.A

La Texas Instruments por medio de Peter A. Pyhrr hace otra versin del Presupuesto Base Cero.

Se dice que el Presupuesto se estableci por primera vez durante el Gobierno Federal de los Estados Unidos de Norteamrica, posteriormente el Departamento de Marina realizo un presupuesto mediante dos sistemas que eran: El objeto del gasto y programas. El departamento de defensa realiz un sistema de planeacin por programas para el logro de los objetivos.

Estados Unidos adopt un presupuesto basado en las funciones, actividades y proyectos de dependencias.

En Mxico la aplicacin del presupuesto por programas solo estaba orientado en algunas dependencias oficiales, as como en empresas descentralizadas e instituciones de docencia, pero el tiempo pas y su utilizacin fue mas general.

Desde su origen y aplicacin del presupuesto, estuvo orientado nicamente al sector publico, pero este puede ser aplicado en el sector privado, ya que es un instrumento para la toma de decisiones con al distribucin justa y equitativa de recursos.

Qu es un presupuesto

Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.

Funciones de los presupuestos

1. La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organizacin.

2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.

3. Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin.


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Importancia de los presupuestos

1. Presupuestos: Son tiles en la mayora de las organizaciones como: Utilitaristas (compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas

1. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin.

2. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables.

3. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

4. Facilitan que los miembros de la organizacin 5. Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total

de accin. 6. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de

programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.

7. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria

8. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.

9. Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del presupuesto

Objetivos de los presupuestos

1. Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.

2. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.

Finalidades de los presupuestos

3. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

4. Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes. 5. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa. 6. Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin. 7. Lograr los resultados de las operaciones peridicas.


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Clasificacin de los presupuestos

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1) Segn la flexibilidad, 2)Segn el periodo de tiempo que cubren, 3)Segn el campo de aplicabilidad de la empresa, 4)Segn el sector en el cual se utilicen.

1 Segn la flexibilidad

1.1 Rgidos, estticos, fijos o asignados

Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico.

1.2 Flexibles o variables

Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos.

2 Segn el periodo de tiempo

2.1 A corto plazo

Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias.

2.2 A largo plazo

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

3 Segn el campo de aplicacin en la empresa

3.1 De operacin o econmicos

Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:

Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos.

Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas.

La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales.


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Presupuesto de Compras

Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados.

Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe

ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.

Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de

la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".

3.2 Financieros

En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.

Presupuesto de Tesorera

Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.

Presupuesto de erogaciones capitalizables

Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.


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4 Segn el sector de la economa en el cual se utilizan

4.1 Presupuestos del Sector Pblico

son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones.

4.2 Presupuestos del Sector Privado

Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen tambin como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.

PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION

1 Principios de Previsin

Son tres: 1) Predictibilidad, 2) Determinacin cuantitativa y, 3)Objetivo.

2 Principios de Planeacin

Se destacan: 1)Previsin. 2)Costeabilidad, 3)Flexibilidad, 4)Unidad, 5)Confianza, 6)Participacin, 7)Oportunidad y, 8) Contabilidad por reas de responsabilidad.

3 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN

Son: 1) Orden y 2)Comunicacin.

4 PRINCIPIOS DE DIRECCIN

Se destacan: 1)Autoridad y 2)Coordinacin.

5 PRINCIPIOS DE CONTROL

Son: 1) Reconocimiento, 2)Excepcin, 3)Normas y, 3)Conciencia de Costos.

MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIN

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.

La presupuestacin puede fracasar por diversas razones:

Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.


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Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.

Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin.

Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de

las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.

Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin. Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

CALENDARIO PRESUPUESTAL

Es la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecucin y el control (evaluacin) del presupuesto. Depende del tipo de organizacin y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.

ORGANIZACIN DEL PRESUPUESTO

Toda organizacin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cmo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las dems personas. Un plan orgnico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha

11. DEFINICIN DE TERMINOS

OBJETIVOS: Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la empresa. Tres son bsicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

POLTICAS: Serie de principios y lneas de accin que guan el comportamiento hacia el futuro.

PLANES: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos.

ESTRATEGIA: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada situacin.

PROGRAMA: Cada una de las partes especficas de un plan al cual se le asignan los recursos necesarios para alcanzar las metas propuestas.

ORGANIZAR: Asignar los recursos humanos, econmicos y financieros, estructurndolos en forma que permitan alcanzar las metas de las empresas.

EJECUTAR: Colocar en marcha los planes.


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CONTROLAR: Comparar lo que se plane contra lo que se ha ejecutado. Incluye la asignacin de responsabilidades y, la medicin de las previsiones en cuanto a variaciones y causas de las mismas.

PREVER: Determinar de manera anticipada lo que va a producir.

Lo primero: conocer su mercado

Esto le permitir establecer:

Qu productos podrn venderse con xito;

A quines;

En qu cantidades

A qu precios y bajo que condiciones;

En qu poca del ao; y

A travs de que canales de distribucin.

El plan de ventas expresado en cifras constituye el presupuesto de ventas.

Establezca sus objetivos y metas de ventas, y esfurcese no solo

por lograrlas, sino por superarlas.

PRESUPUESTO DE INGRESOS

Se prepara con la informacin proveniente del presupuesto de ventas.

En l ha incluido usted, mes a mes, tanto el nmero de unidades de producto a

vender; como los montos de dinero que recibir por dicha venta.

Previamente usted habr fijado los precios de venta de cada uno de sus

productos, para los prximos tres, seis o doce meses.

Presupuestar es fijarse metas de ventas y hacer todo

Se prepara con la informacin proveniente del presupuesto de ventas.

En l ha incluido usted, mes a mes, tanto el nmero de unidades de producto a

vender; como los montos de dinero que recibir por dicha venta.


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Previamente usted habr fijado los precios de venta de cada uno de sus

productos, para los prximos tres, seis o doce meses.

Presupuestar es fijarse metas de ventas y hacer todo el esfuerzo, posible para

lograrlas, Esto es lo que caracteriza al empresario.

Es todo lo contrario de sentarse a esperar que los clientes llamen a la puerta.

El presupuesto de ingresos debe ser elaborado en forma realista sin exceso de

entusiasmo pero constituye todo un reto a nuestra creatividad, imaginacin y

dinmica.

El empresario no espera el futuro; lo hace.

EJEMPLO:

Cantidades previstas de ventas y precios de los artculos Enero-Junio 2008

Al presupuestar, usted calcula la cantidad de productos a vender en un

determinado perodo (tres, seis o doce meses).

Tambin fija los precios que cobrar por sus productos.

Artculos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

U Precio U Precio U Precio U Precio U Precio U Precio

A 50 20 55 20 60 22 60 22 65 25 65 25

B 30 25 40 25 40 28 45 28 45 30 50 30

C 80 15 70 15 80 18 80 18 85 20 85 20

D 40 30 45 30 50 32 50 32 55 35 60 35

E 60 15 60 15 65 18 65 18 70 20 70 20

* U=Unidades


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Presupuesto de ingresos Enero-Junio 2008

Para hallar los totales de venta de cada mes, bastar con:

Multiplicar el nmero de unidades que usted ha previsto vender de cada

artculo, por su precio unitario.

Repetir esta operacin, mes por mes.

Sumar los totales hallados, por mes y para el perodo presupuestado.

ART Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

A 1000 1100 1320 1320 1625 1625 7,990

B 750 1000 1120 1260 1350 1500 6,980

C 1200 1050 1440 1440 1700 1700 8,530

D 1200 1350 1600 1600 1925 2100 9,775

E 900 900 1170 1170 1400 1400 6,940

TOTAL 5050 5400 6650 6790 8000 8325 40,215


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Presupuesto de gastos

Corresponde al total de egresos de dinero que tendr su

empresa durante el mismo perodo del presupuesto de ventas

calculado por usted.

Para ello deber determinar:

a. Tipos, cantidades y precios de los materiales a utilizar

b. Cantidad de operarios a emplear y el total de salarios y

beneficios a pagar mes a mes.

c. Servicios ajenos a contratar; la cantidad y el precio

aproximado de los mismos.

d. Los gastos de administracin del negocio (sueldo del

administrador, sueldos del personal de oficina, renta del local,

consumo de energa luz, agua; gastos de movilidad;

papelera; correos y telfono; mantenimiento de instalaciones

y mquina etc.)

e. Pago por plizas de seguros; por robo, incendio y otros tipos de riesgos.

f. Los totales mensuales a cargar por concepto de depreciacin.

g. Los montos totales de comisiones a pagar a vendedores y/o comisionistas.

h. Los gastos promocionales (folletos, volantes, afiches) y publicidad (cuas

de avisos en radio, avisos en peridicos, etc.)


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Presupuesto de Gastos Enero-Junio 2008

Partidas

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

I. GASTOS FIJOS

Sueldo Administrador

Sueldo Empleados

Alquiler local

Electricidad, Agua etc.

Movilidad

Mantenimiento

Papelera

1491 1601 1995 2039 2420 2522 12068

Depreciacin 100 100 100 100 100 100 600

SUMAS 1591 1701 2095 2139 2520 2622 12668

II.GASTOS

VARIABLES

Materiales

Mano de Obra

778

1166

832

1247

1024

1536

1046

1568

1232

1848

1282

1923

6194

9288

SUMAS 1944 2076 2560 2614 3080 3205 15482

GASTOS DE VENTA 505 540 665 679 800 833 4022

TOTAL DE GASTOS 4040 4320 5320 5432 6400 6660 32172

Presupuesto de Ingresos y Gastos

Resumen

Partidas Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

I. INGRESOS 5050 5400 6650 6790 8000 8325 40,215

II. GASTOS 4040 4320 5320 5432 6400 6660 32172

GANANCIA

PRESUPUESTADA

1010 1080 1330 1358 1600 1665 8043


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PRESUPUESTO FINANCIERO.

Presupuesto de efectivo o de Caja

La preparacin del presupuesto de caja debe prepararse de manera cuidadosa ya

que por estar ligado con datos basados en pronsticos, no son totalmente

confiables, por ello las decisiones que tomen los administradores financieros

estarn sujetas a la informacin que este presupuesto arroje.

El presupuesto de caja suministra cifras que indican el saldo final en caja, este

puede determinar si en el futuro la empresa enfrentar un dficit o un excedente

de efectivo.

Tambin permite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo, para

obtener flujos positivos de efectivo.

El departamento financiero de la empresa planea permanentemente los posibles

excedentes de caja como sus dficits, al contar con esta informacin, el

administrador toma las decisiones adecuadas en cuanto a situaciones de

sobrantes para inversin o por el contrario si hay faltante debe buscar los medios

para obtener financiamiento en el corto plazo.

A continuacin se presenta un ejemplo prctico de la preparacin de un

presupuesto de caja, con todos sus componentes y suposiciones.

Comentario: Para mayor comprensin del ejercicio, se aconseja complementarlo

con la informacin contenida en el artculo "El presupuesto de caja".

Este puede darle bases para comprender el fundamento terico de este

pronostico.

INFORMACIN INICIAL

Para la realizacin del ejercicio, se asumir una empresa cualquiera, que esta

constituida legalmente y puede tener como objeto la produccin o la prestacin de

servicios.


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Ejemplo:

La compaa ABC esta preparando un presupuesto de caja para los meses de

octubre, noviembre y diciembre. las ventas en agosto fueron de $100.000 y en

septiembre $200.000. Se pronostican ventas de $400.000 para octubre, $300.000

para noviembre y $200.000 para diciembre.

El 20% de las ventas de la empresa se han hecho al contado, el 50% han

generado cuentas por cobrar que son cobradas despus de 30 das y el restante

30% ha generado cuentas por cobrar que se cobran despus de dos meses. No

se tiene estimacin de cuentas incobrables.

En diciembre la empresa espera recibir un dividendo de $30.000, proveniente de

las acciones de una subsidiaria. A continuacin se presentan los datos.

Programa de entradas de efectivo proyectado de la Compaa

ABC

Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Ventas

pronosticadas $100.000 $ 200.000 $400.000 $ 300.000 $ 200.000

Ventas al

contado (20%) $ 20.000 $ 40.000 $ 80.000 $ 60.000 $ 40.000

Cuentas por

cobrar

Un mes (50%)

$ 50.000 $100.000 $ 200.000 $ 150.000

Dos meses

(30%) $ 30.000 $ 60.000 $ 120.000

Otras entradas

efectivo $ 30.000

Total entradas

efectivo

Ahora se relacionan todas las erogaciones hechas y proyectadas por la compaa

ABC durante los mismos meses.


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Las compras de la empresa representan el 70% de las ventas, el 10% de las

compras se paga al contado, el 70% se paga en el mes siguiente al de compra y el

20% restante se paga dos meses despus del mes de compra. En el mes de

octubre se pagan $20.000 de dividendos.

Se paga arrendamiento de $5000 mensuales.

Los sueldos y salarios de la empresa pueden calcularse agregando 10% de sus

ventas mensuales a la cifra del costo fijo de $8.000. En diciembre se pagan

impuestos por $25.000. Se compra una mquina nueva a un costo de $130.000 en

el mes de noviembre.

Se pagan intereses de $10.000 en diciembre. Tambin en diciembre se abona a

un fondo de amortizacin $20.000.

No se espera una readquisicin o retiro de acciones durante este periodo. El

programa de desembolsos de efectivos es el que se presenta a continuacin:

UNA EMPRESA QUE ESPERA TENER UN EXCEDENTE DE CAJA PUEDE

PROGRAMAR INVERSIONES, EN TANTO QUE UNA EMPRESA QUE ESPERE

DFICITS DE CAJA, DEBE PLANEAR LA FORMA DE OBTENER

FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO.


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Programa de desembolsos de efectivo proyectado de la

compaa ABC

Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Compras (70%

ventas)

$

70.000 $ 140.000 $280.000 $ 210.000 $ 140.000

Compras al

contado (10%) $ 7.000 $ 14.000 $ 28.000 $ 21.000 $ 14.000

Pagos

Un mes (70%)

$ 49.000 $98.000 $ 196.000 $ 147.000

Dos meses

(20%) $14.000 $ 28.000 $ 56.000

Dividendos

$ 20.000

Sueldos y

salarios $ 48.000 $ 38.000 $ 28.000

Arrendamientos

$ 5.000 $ 5.000 $ 5.000

Impuestos

$ 25.000

Compra

mquina $ 130.000

intereses

$ 10.000

Fondo de

amortizacin $ 20.000

Readquisicin

acciones $ -

Total

desembolsos


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El flujo neto de efectivo, el saldo final de caja y financiamiento.

El flujo neto de efectivo se obtiene deduciendo cada mes los desembolsos hechos

por la empresa de las entradas obtenidas por la actividad econmica.

Agregando el saldo inicial de caja en el periodo al flujo neto de efectivo obtenemos

el saldo final de caja para cada mes.

Por ltimo cualquier financiamiento adicional para mantener un saldo mnimo de

caja debe agregrsele al saldo final de caja, para conseguir un saldo final con

financiamiento.

Entonces tenemos que para el mes de septiembre el saldo final de caja fue de

$50.000 y se desea tener durante los siguientes meses un saldo mnimo de caja

de $25.000. Basndose en los datos recogidos anteriormente podemos realizar el

presupuesto de caja para la compaa ABC, as:

Presupuesto de caja para la compaa ABC

Octubre Noviembre Diciembre

Total entradas de efectivo $ 210.000 $ 320.000 $ 340.000

(-) Total desembolsos $ 213.000 $ 418.000 $ 305.000

Flujo neto de efectivo $ -3.000 $ -98.000 $ 35.000

(+) Saldo inicial en caja $ 50.000 $ 47.000 $ -51.000

Saldo final en caja $ 47.000 $ -51.000 $ -16.000

(+) financiamiento $ - $ 76.000 $ 41.000

Saldo final con financiamiento $ 47.000 $ 25.000 $ 25.000


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Interpretacin del Presupuesto de caja

El presupuesto de caja suministra a la empresa cifras que indican el saldo final en

caja, que puede analizarse para determinar si se espera un dficit o un excedente

de efectivo durante cada perodo que abarca el pronstico.

El encargado del anlisis y de los recursos financieros debe tomar las medidas

necesarias para solicitar financiamiento mximo, si es necesario, indicando en el

presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores finales de caja,

que se basan en los pronsticos de ventas.


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PRESUPUESTO DE COMPRAS

10000 LITROS15000 LITROS30000 LITROS20000 LITROS

5000 PRODUCTOS9000 PRODUCTOS

14000 PRODUCTOS

INVENTARIO INICIAL DE ENEROINEVNTARIO FINAL DESEADO PARA ENEROINVENTARIO FINAL DESEADO PARA FEBREROINVENTARIO FINAL DESEADO PARA MARZO

PRODUCCION DE ENERO PRODUCCION DE FEBRERO

La compaia Altas, S.A., usa el componete Alfa - Omega para la fabricacion de su producto, el refrigerante industrial Oso Polar. Por cada unidad de producto se necesitan 2 litros de componente, cuyo precio es de 20 el litro. La compaia planea su nivel de inevntarios con anticipacion, de manera

que existe faltantes en el inventario. El departamento de compras sigue la politica de ordenar su materia prima al proaveedor el primer dia del mes. A continuacion se dan los siguentes datos:

La produccion programada para los tres meses es la siguiente:

Se pide:Suponiendo que se llevan a cabo los planes citados, cual sera el costo total de los materiales comprados en cada uno de los tres meses inicales? cual sera el costo suponiendo que el precio permanece constante durante el primer semestre?

PRODUCCION DE MARZO


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PRESUPUESTO DE VENTAS

Enero 140,000.00$ Febrero 140,000.00 Marzo 160,000.00 Abril 200,000.00

Efectivo 10,000.00$ Clientes: De ventas de noviembre 36,000.00 De ventas de diciembre 80,000.00 Inventario de mercancias 52,000.00 Proveedores (merc.) 45,000.00

SE PIDE:

ENERO 140,000.00$ X 50% = 70000FEBRERO 140,000.00 X 50% = 70000MARZO 160,000.00 X 50% = 80000ABRIL 200,000.00 X 50% = 100000

La empresa comercial del sur, S.A., prepara sus presupuestos para 2009. A continuacin se ofrecen algunos datos de la empresa, ventas pronosticadas para 2009:

Informacin adicional:a) Las ventas son de a crdito. Se cobra 60% de las ventas durante el siguiente mes de la transaccin; el restante 40% al segundo mesdespus de la venta.b) El costo de ventas es de 50% de las ventas.c) Otros gastos variables son 10% de las ventas, que se paga el mismo mes en que se incurren.d) El inventario final es 150% de los que se requiere para las ventas del siguiente mes.e) Las compras se pagan al siguiente mes de efectuadas.f) Los gastos fijos son de $15,000.00 mensuales. Incluyendo $5,000.00 de gasto de depreciacin.g) la direccion genaral podra en practica en 2008 una nueva politica en relacion con el efectivo.

Se establece un saldo mnimo de $10,000.00 al final de cada mes. Se pueden pedir prstamos nicamente el da primero. Solo se pueden pediry pagar cantidades que sean mltiplos de $5,000.00. los pagos se hacen nicamente el ultimo da de cada mes y se pagara lo que se pueda,

1. Prepara un presupuesto de compras para cada uno de los tres meses de 2009; describa su procedimiento.2. Preparar un estado de resultado para cada uno de los cuatro primeros meses.3. Prepare un presupuesto de efectivo para cada uno de los cuatro primero meses de 2009, que muestre es saldo antes de financiamiento y

DATOS


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ESTADO DE SITUACION FINANCIERA PRESUPUESTADO

PRESUPUESTO DE VENTAS Y PRODUCCION

Circulante A corto plazoEfectivo 2,000.00 Proveedores 30,000.00 Clientes 15,000.00 Documentos por pagar 5,000.00 Articulos terminados 5,000.00 Total a corto plazo 35,000.00 Total circulante 22,000.00 Total a corto plazo

Obligaciones por pagar 5,000.00 No circulante Total pasivo 40,000.00 Terrenos 43,000.00 Capital contableEdificios y Equipo 40,000.00 Capital aportado 40,000.00 Depreciacion acumulada 5,000.00 Capital ganado 20,000.00 Total no circulante 78,000.00 Total capital 60,000.00 Activo Total 100,000.00 Total pasivo y capital100,000.00

Se proporcionan adems los siguientes datos:1.- El presupuesto de ventas es de $90,000.00.2.- El presupuesto de materia prima requerida es igual a 25% del presupuesto de ventas.3.-El presupuesto de compra de materiales esde $32,000.00.4.-El presupuesto de mano de obra es igual a 30% del de las ventas presupuestadas.5.-El presupuesto de gastos de fabricacin indirectos es 10% mayor que le de mano de obra.6-.-El presupuesto de gastos de operacin es de $7,000.00.7.-El inventario final deseado de artculos terminados es de $4,600.00. 8.-De las ventas del 2009, 85% se cobra en dicho perodo, mientras que el restante 15% se cobra en el siguiente.9.-La cuenta de clientes de 2008 se cobrar en 2009.10.-Se pagar 80% de compras de materias en 2009. el restante 20% se pagar en el siguinete perodo.11.-La depreciacin presupuestada asciende a $2,000.00 (corresponden a GIF).12.-Se pedir un prstamo de $15,000.00 a corto plazo.13.-Se liquidar la cuenta a proveedores de 2008.14.-El saldo mnimo de efectivo que debe mantenerse es de $2,000.00.

Elabore el estado de situacin financiera presupuestado para 2009.

La compa a El Lder SA presenta su balance general al 31 de diciembre de 2008 y pide la alaboracin del estado de situacin financiera presupuestado para 2009.

BALANCE GENERAL Al 31 de Diciembre de 2008

ACTIVO PASIVO

5 gramos10 gramos5 gramos

La compaia Dulceria Linares, S.A ., elabora varias linias de productos, entre las que se necuentran la de chocolates rellenos. Debido a que el contador de la empresa esta de vacaciones y es la unica persona que

conoce la forma de elavorar presupuestos, se pide al acesor en contabilidad administrativa que elabore: a) el presupuesto de ventas y b) el presupuesto de produccion.

Los datos que se muestran a continuacion son los relevantes:

Los gastos de fabricacion indirectos se aplican con base en horas de manos de obra directa.el departamento de ventas estima, con base en analisis de mercados y opiniones de los vendedores, que las ventas de chocolates rellenos para el siguiente ao seran 1000000 de chocolates. Ademas, hace saber que el precio al que se esper vender la caja es de $50 y que cada caja contiene 25 chocolates.El balance de la empresa, al 31 de diciembre de 2008, muestra un inventario de 250000 chocolates y se desean 300000 cocolates de inventario al final del 2009.

MANO DE OBRARELLENOCHOCOLATE

MATERIALES (materia prima):CHOCOLATES RELLENOS


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GRUPO INDUSTRIAL DEL NORTE, S.A. HA CONTRATADO A UN EXPERTO PARA QUE OCUPE

EL PUESTO DE DIRECTOR DE PRESUPUESTO MAESTRO PARA EL 2010. PARA ELLO EL SUBDIR.

DE PRESUPUESTO LE PROPORCIONA LA SIGUIENTE INFORMACION:

ESTADO DE SITUACION FINANCIERA AL 31 DE DICIEMBRE, 2010 EJERCICIO 1

ACTIVO PASIVO

CIRCULANTE A CORTO PLAZO

EFECTIVO 100,000 CUENTAS POR PAGAR 100,000

CUENTAS POR COBRAR 241,250 DOC. POR PAGAR 400,000

INV. MAT. PRIMA 150,000 500,000

INV. ART. TER. 558,750 A LARGO PLAZO

1,050,000 OBLIG. POR PAGAR 150,000

FIJO 150,000

TERRENO 250,000 CAPITAL CONTABLE

EDIFICIO 500,000 CAP. SOCIAL 1,000,000

EQUIPO 500,000 UT. RETENIDAS 500,000

DEP. ACUM 150,000 1,500,000

1,100,000

TOTAL 2,150,000 TOTAL 2,150,000

LA COMPAA FABRICA DOS PRODUCTOS QUE SON EL HR1 Y EL HR2

REQUERIMIENTOS DE LOS PRODUCTOS LOS GASTOS IND. DE FAB.

CONCEPTO HR1 HR2 SE APLICAN CON BASE

MAT. PJ 0.5 1 DE HORAS DE M.O.

MAT. PK 1 0.5

HORAS M.O. 2 3 EL PRECIO DE VENTA

LA HORA DE MO. CUESTA 14.00 HR1 200

14 HR2 250

INFORMACION DE INVENTARIOS

CONCEPTO INICIAL FINAL COSTO VENTAS PROYECTADAS

MAT.PJ 1,000 800 100 HR1 6,000

MAT.PK 2,000 1,000 25 HR2 7,000

PRODUCTO HR1 2,500 2,000

PRODUCTO HR2 2,000 1,500 GASTOS DE FAB. INDIREC

MANTENIMIENTO 100,000

DEP. 5% PARA EL EQUIPO

DEP 3% PARA EL EDIFICIO

LUZ 50,000

SEGUROS 10,000

GASTOS DE VENTA Y ADMINISTRACION VARIOS 10,000

SUELDOS Y SALARIOS 200,000

COMISIONES 5 % DE VENTAS

PUBLICIDAD 2% DE VENTAS

VARIOS 60,000

INFORMACION ADICIONAL

LA TASA DEL I.S.R. 28%

LA TASA DEL P.T.U. 10%

EN EL 2006 SE PAGARAN TOTALMENTE LAS CUENTAS Y DOC. POR PAGAR

EN EL 2006 SE COBRARAN LA TOTALIDAD DE LAS CUENTAS POR COBRAR

EN EL 2006 SE PAGARA EL 70 % DE LAS COMPRAS DE MATERIALES

EN EL 2006 SE COBRARA EL 80 % DE LAS VENTAS


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ACTIVO PASIVO


PROVEEDORES 90,000



INV. MAT. PRIMA 50,000 IMP. X PAGAR 11,500

INV. ART. TER. 65,000 TOTAL A CORTO PLAZO 109,500

842,000 OBLIG. POR PAGAR 457,000

FIJO HIPOTECAS 52,000

TERRENO 66,000 TOTAL A LARGO PLAZO 509,000

EDIFICIO Y EQ 98,000 TOTAL PASIVO 618,500

DEP. ACUM 9,800 CAPITAL CONTABLE

SUMA 88,200 CAPITAL APORTADO 85,000

MOB. Y EQ. 3,000 151,200 CAPITAL GANADO 331,500 416,500

TOTAL 993,200 TOTAL CAP. CONTABLE 1,035,000

NOTA: CUALQUIER DIFERENCIA QUE EXISTA CARGARSELA A CAPITAL GANADO

REQUERIMIENTOS DE LOS PRODUCTOS INFORMACION DE VENTAS

MESAS SILLAS MESAS SILLAS

MADERA 1.5 0.5 PRECIO DE VENTA 570 977

PEGAMENTO 20 15 VTAS. 1ER. SEM. 380,000 250,000

HORAS M.O. 4 7 HRS VTAS. 2DO. SEM. 320,000 344,000

INFORMACION DE INVENTARIOS GASTOS DE FABRICACION

INVENTARIOS INICAL DEL FINAL DEL COSTO DEL DEPRECIACION 20,000

1ER. SEM 2DO. SEM 1ER Y 2DO. MTTO. 18,000

MADERA 200 250 200 LUBRICANTES 700

PEGAMENTO 1000 500 10 VARIOS 500

MESAS 100 100 SUELDOS 20,000

SILLAS 225 200

GASTOS DE VENTA

INFORMACION ADICIONAL SUELDOS 32,000

A) EL I.S.R. SERA DEL 28% Y EL P.T.U. DE 10% LUZ 10,000

B) LOS INV. INICIALES DEL 1ER. SEM. SERAN IGUALES AL FINAL DEL 1ER SEM. RENTA 5,000

C) LOS GTOS. DE FAB. SERAN EN BASE DE MANO DE OBRA VARIOS 4,000

D) EL COSTO DE LA MANO DE OBRA SERA DE 5.00 LA HORA 5.00

E) SE PAGARA EL IMPUESTO POR PAGO PENDIENTE

F) EL 90% DE LAS VENTAS SON AL CONTADO Y EL RESTO SE QUEDA A DEBER

G) SEL PAGA EL 70% DE LOS MATERIALES

H) SE PAGAN ENTERAMENTE LAS CUENTAS POR PAGAR

I) SE COBRAN TODAS LAS CUENTAS POR COBRAR PENDIENTES


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ACTIVO PASIVO


PROVEEDORES 850

EFECTIVO 925 CUENTAS POR PAGAR 40

CUENTAS POR COBRAR 50 DOC. POR PAGAR 20

INV. MAT. PRIMA 30 IMP. X PAGAR 15

INV. ART. TER. 45 TOTAL A CORTO PLAZO 925

1,050 OBLIG. POR PAGAR 35

FIJO HIPOTECAS 45

TERRENO 70 TOTAL A LARGO PLAZO 80

EDIFICIO 90 TOTAL PASIVO 1,005

EQUIPO 39 CAPITAL CONTABLE

DEP. ACUM 78 51 CAPITAL APORTADO 60

MOB Y EQ. 15 136 CAPITAL GANADO 121 181

TOTAL 1,186 TOTAL CAP. CONTABLE 1,186



ROSAS ORQUIDEAS ROSAS ORQUIDEAS

BASES 4.3 1.8 (M) PRECIO DE VENTA 65 83

FOLLAJE 20 15 (G) VTAS. 1ER. SEM. 450 233

HORAS M.O. 5 9 (HRS) VTAS. 2DO. SEM. 356 275

PRECIO DE M.O 8.5


INVENTARIOSINICAL DEL FINAL DEL COSTO DEL DEPRECIACION 50

1ER. SEM 2DO. SEM 1ER Y 2DO. AGUA 25

BASES 500 600 35 PLASTICO 9

FOLLAJE 200 500 15 VARIOS 8

ROSAS 300 400

ORQUIDEAS 400 300

GASTOS DE VENTA

INFORMACION ADICIONAL VARIOS 42

A) EL I.S.R. SERA DEL 29% Y EL P.T.U. DE 10% TARJETAS 12

B) LOS GTOS DE FAB. SERAN EN BASE DE MANO DE OBRA GLOBOS 6

C) EL COSTO DE LA MANO DE OBRA SERA DE 8.50 LA HORA LISTON 5

D) SE PAGA EL 65% DE LOS MATERIALES

E) EL 95% DE LAS VENTAS SON AL CONTADO Y EL RESTO SE QUEDA A DEBER

F) LOS INV. INICIALES DEL 1ER. SEM. SERAN IGUALES AL FINAL DEL 1ER. SEMESTRE


42

GRUPO REBELDE, S.A. HA CONTRATADO A UN EXPERTO PARA QUE OCUPE

EL PUESTO DE DIRECTOR DE PRESUPUESTO MAESTRO PARA EL 2010. PARA ELLO EL SUBDIR.

DE PRESUPUESTO LE PROPORCIONA LA SIGUIENTE INFORMACION:


ACTIVO PASIVO




INV. MAT. PRIMA 180,000 548,000

INV. ART. TER. 0 A LARGO PLAZO


FIJO 196,000

TERRENO 369,000 CAPITAL CONTABLE

EDIFICIO 90,000 CAP. SOCIAL 1,048,250

EQUIPO 1,500,000 UT. RETENIDAS 632,000

DEP. ACUM 150,000 1,680,250

1,809,000

TOTAL 2,424,250 TOTAL 2,424,250

LA COMPAA FABRICA DOS PRODUCTOS QUE SON EL HR1 Y EL HR2

REQUERIMIENTOS DE LOS PRODUCTOS LOS GASTOS IND. DE FAB.

CONCEPTO HR1 HR2 SE APLICAN CON BASE

MAT. PJ 0.4 0.6 DE HORAS DE M.O.

MAT. PK 0.2 0.4

HORAS M.O. 1 2 EL PRECIO DE VENTA

LA HORA DE MO. CUESTA 12.00 HR1 185

HR2 275

INFORMACION DE INVENTARIOS

CONCEPTO INICIAL FINAL COSTO VENTAS PROYECTADAS

MAT.PJ 1,500 780 90 HR1 10,000

MAT.PK 1800 1,050 12 HR2 8,000

PRODUCTO HR1 1,900 2,000

PRODUCTO HR2 1,000 1,500 GASTOS DE FAB. INDIREC

MANTENIMIENTO 300,000

DEP. 10% PARA EL EQUIPO

DEP 3% PARA EL EDIFICIO

LUZ 10,000

SEGUROS 25,000

GASTOS DE VENTA Y ADMINISTRACION VARIOS 20,000

SUELDOS Y SALARIOS 280,000

COMISIONES 5 % DE VENTAS

PUBLICIDAD 2% DE VENTAS

VARIOS 95,000

INFORMACION ADICIONAL

1 LA TASA DEL I.S.R. 28%

2 LA TASA DEL P.T.U. 10%

3 EN EL 2006 SE PAGARAN TOTALMENTE LAS CUENTAS Y DOC. POR PAGAR

4 EN EL 2006 SE COBRARAN LA TOTALIDAD DE LAS CUENTAS POR COBRAR

5 EN EL 2006 SE PAGARA EL 70 % DE LAS COMPRAS DE MATERIALES

6 EN EL 2006 SE COBRARA EL 80 % DE LAS VENTAS

7 LAS DIFERENCIAS SI LAS HAY SE CARGAN A LA CUENTA DE CAPITAL GANADO


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GRUPO LA ALIANZA, S.A. DE C.V. EJERCICIO 5ESTADO DE SITUACION FINANCIERA AL 31 DE DICIEMBRE, 2009

ACTIVO PASIVO


PROVEEDORES 1,300,000



INV. MAT. PRIMA 90,000 IMP. X PAGAR 6,500

INV. ART. TER. 35,000 TOTAL A CORTO PLAZO 1,310,500


FIJO HIPOTECAS 12,000

TERRENO 763,000 TOTAL A LARGO PLAZO 269,000

EDIFICIO Y EQ 150,000 TOTAL PASIVO 1,579,500

DEP. ACUM 10,800 CAPITAL CONTABLE

SUMA 139,200 CAPITAL APORTADO 25,000

MOB. Y EQ. 9,000 893,200 CAPITAL GANADO 91,500 116,500

TOTAL 1,301,200 TOTAL CAP. CONTABLE 1,696,000



MESAS SILLAS MESAS SILLAS

MADERA 2.5 0.9 PRECIO DE VENTA 610 777

PEGAMENTO 10 12 VTAS. 1ER. SEM. 480,000 350,000

HORAS M.O. 3 5 VTAS. 2DO. SEM. 520,000 544,000


INVENTARIOS INICAL DEL FINAL DEL COSTO DEL DEPRECIACION 50,000

1ER. SEM 2DO. SEM 1ER Y 2DO. MTTO. 36,000

MADERA 180 190 210 LUBRICANTES 900

PEGAMENTO 2000 1000 13 VARIOS 0

MESAS 180 230 SUELDOS 60,000

SILLAS 255 240

GASTOS DE VENTA

INFORMACION ADICIONAL SUELDOS 50,000

A) EL I.S.R. SERA DEL 29% Y EL P.T.U. DE 10% LUZ 25,000

B) LOS INV. INICIALES DEL 1ER. SEM. SERAN IGUALES AL FINAL DEL 1ER SEM. RENTA 10,000

C) LOS GTOS. DE FAB. SERAN EN BASE DE MANO DE OBRA VARIOS 12,000

D) EL COSTO DE LA MANO DE OBRA SERA DE 6.00 LA HORA

E) SE PAGARA EL IMPUESTO POR PAGO PENDIENTE

F) EL 60% DE LAS VENTAS SON AL CONTADO Y EL RESTO SE QUEDA A DEBER

G) SEL PAGA EL 40% DE LOS MATERIALES

H) SE PAGAN ENTERAMENTE LAS CUENTAS POR PAGAR

I) SE COBRAN TODAS LAS CUENTAS POR COBRAR PENDIENTES


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PRESUPUESTO MAESTRO LA EMPRESA TEQUILA DON LUIS, S.A. DE C.V.


ACTIVO PASIVO


PROVEEDORES 80

EFECTIVO 400 CUENTAS POR PAGAR 30

CUENTAS POR COBRAR 10 DOC. POR PAGAR 6

INV. MAT. PRIMA 8 IMP. X PAGAR 5

INV. ART. TER. 15 TOTAL A CORTO PLAZO 121

433 OBLIG. POR PAGAR 15

FIJO HIPOTECAS 95

TERRENO 65 TOTAL A LARGO PLAZO 110

EDIFICIO 60 TOTAL PASIVO 231

EQUIPO 7 CAPITAL CONTABLE

DEP. ACUM 53 CAPITAL APORTADO 260

MOB. Y EQ. 44 123 CAPITAL GANADO 65 325

TOTAL 556 TOTAL CAP. CONTABLE 556



ROSAS ORQUIDEAS ROSAS ORQUIDEAS

BASES 1 1.1 M PRECIO DE VENTA 25 43

FOLLAJE 10 11 GMS VTAS. 1ER. SEM. 550 333

HORAS M.O. 2 2 HORAS VTAS. 2DO. SEM. 580 345


INVENTARIOSINICAL DELFINAL DELCOSTO DEL DEPRECIACION20

1ER. SEM 2DO. SEM1ER Y 2DO. AGUA 15

BASES 200 300 25 PLASTICO 10

FOLLAJE 200 500 30 VARIOS 20

ROSAS 150 200

ORQUIDEAS 200 250

COSTO DE MO 5.5

GASTOS DE VENTA

INFORMACION ADICIONAL VARIOS 23

A) EL I.S.R. SERA DEL 28% Y EL P.T.U. DE 10% TARJETAS 13

B) LOS GTOS DE FAB. SERAN EN BASE DE MANO DE OBRA GLOBOS 10

C) EL COSTO DE LA MANO DE OBRA SERA DE 5.50 LA HORA LISTON 13

D) SE PAGA EL 95% DE LOS MATERIALES

E) EL 75% DE LAS VENTAS SON AL CONTADO Y EL RESTO SE QUEDA A DEBER

F) LOS INV. INICIALES DEL 1ER. SEM. SERAN IGUALES AL FINAL DEL 1ER. SEMESTRE

PRESUPUESTOS

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