Presentacion Sobre Libro Combate Corporativo
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COMBATE CORPORATIVO Los principios y estrategias militares aplicados a la competencia comercial. William. E. Peacock
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COMBATE CORPORATIVO
Los principios y estrategias militares aplicados a la competencia comercial.
William. E. Peacock
Tresobjetivo
El objetivo: es el fin que se pretende obtener por medio de la naturaleza militar .
Misión: tareas asignadas que se combinan entre si para conducir hacia el objetivo
Exterminio del enemigo
El objetivo de la guerra: Conquistar el enemigo mediante la
manipulación de ciertas condiciones y ventajas:
el comercio, la agricultura. Derecho sobre las aguas.
Conquistar al enemigo forzándolo a rendirse incondicionalmente
Karl Von Clausewistz
“destruir las principales fuerzas del enemigo en el campo de batalla es el único propósito verdadero de la guerra”
“La guerra debe depender de lo que es razonablemente conveniente”
“no en todos los casos es esencial subyugar completamente al enemigo”
Un mejor estado de paz
“El objeto de la guerra es lograr un mejor estado de paz aun si esto solo fuera desde nuestro propio punto de vista”
Lidell Hart
El objetivo que se tiene en mente
Durante la prehistoria, lo mas probable es que una tribu o clan, atacaran a otro con el fin de arrebatarle un buen coto de caza, tierras de agricultura o algun lugar bonito en donde vivir y construir un pueblo
Aspecto ajedrecístico• Consistía en tratar de que un ejército tomar
por asalto las fortificaciones de otro ejercito y de esta forma capturar una ciudad.
• Todo era parte del triunfador
Vean subiendo las apuestas• Empiezan los avances tecnológicos • Clausewitz sobre “el exterminio del enemigo”
Aniquilación a conciencia • Hitler juro que consolidaría Europa bajo su
Mando ,aniquilando a todos aquellos que hubieran tratado de humillar a Alemania.
Medida en contra de los “trusts”• Ley Sherman 1890• Ley Clayton 1914• Evitar que las grandes compañías con enormes cantidades de dinero detrás
de ellas• Leyes anti-trusts• Fueron creadas para evitar que fueran monopolizados los servicios o los
productos
Una porción del mercado• Lidell Hart : “El objeto de la guerra es un mejor estado de paz” • Cuando el gobierno se percata de que el enemigo es superiores militarmente
en general o en un escenario en particualr lo que prudente mente puede hacer es ordenar una estrategia cuyo objetivo sea limitado
El principio del objetivo limitado• El objetivo no es exterminar a los competidores ,si no reducir su
participación de mercado o de congelar su participación .
En busca de una convivencia razonable• Termina segunda guerra mundial con el suicidio de Hitler • Rusia vs estados unidos “guerra fría”
Los objetivos de el combate corporativo• La teoría de la competencia comercial y el combate corporativo fluctúan de la misma manera que la teoría militar
• Antes:• Los objetivos militares eran acuerdos de paz, con objetivos de negocios (por escrito)
• Los comerciantes solo trataban de vender mas que sus competidores
Acabar con la competencia • teoría Darwiniana “La supervivencia del mas apto”• Guerra de precios
La estrategia de “guppy”• Niveles de empresas :• Empresas pequeñas • Empresas de su mismo tamaño• El líder del mercado
Tipos de objetivos conquistables• Elegir un competidor de igual tamaño
Capítulo 6
ECONOMÍA DE FUERZA
La economía de la fuerza es uno de los preceptos mas simples en la guerra, la principal idea es usar las fuerzas disponibles de manera muy habilidosa y prudente.
Los ingleses se vieron apretados por la maquinaría Bélica Nazi.
Francia capturada por Alemania, España y Suiza eran neutrales e Inglaterra estaba sola.
Jamás un reino insular había sido conquistado por aire.
En la guerra
Alemania tenía cuatro veces mas aviones que Inglaterra.
Inglaterra contaba con la penosa cantidad de 704 incluyendo 620 Spitfires
El 10 de julio de 1940 Hitler descargó el poderío de su fuerza sobre Inglaterra.
Inglaterra solo contaba con La Real Fuerza Aérea.
LA real fuerza aérea
Estrategias
La estrategia era simplemente no rendirse. Los pilotos de la Real fuerza Aérea despegaron
para combatir a la fuerza alemana, el objetivo era derribar a los bombardeos para que no llegaran a Londres.
Las tácticas
El 2 de Agosto los pilotos de la Real fuerza Aérea lograron lo imposible, volar sobre y Berlín y bombardear.
Hitler descargó su ira con Hermann quien a la vez la tomó con Inglaterra.
La economía de fuerza bajo el agua: otra guerra en otro lugar
Mientras los ingleses ganaban la batalla de Inglaterra, Alemania preparaba otra guerra pero en otro sitio: debajo del mar.
Inglaterra contaba con 10 veces mas tonelaje marítimo que Alemania
Sin economía de destrucción
Fue en el océano atlántico en donde los 250 submarinos hicieron la peor devastación hundiendo 4770 barcos aliados.
Más de 21 millones de toneladas de embarcaciones.
El campo de batalla Underground
Surge una nueva clase de guerra de guerrillas A los guerrilleros se les llamó Partidarios durante
esta guerra que se liberó en Europa. En rancia, particularmente demostró ser
sumamente eficaz. En Yugoslavia también se desarrolló el
Underground, integrado por marxistas entrenados en Rusia
Ventajas y desventajas de la
guerra de guerrillas
ventajas
Capacidad de poner en práctica una economía de fuerzas a un grado que resulte imposible en el caso de la guerra mundial.
Desventajas
El uso de ésta clase de táctica requiere de una gran motivación entre la tropa a fin de que ejerza constante presión sobre las fuerzas.
El auge de la cacería de cabezas
Se le llama a la cacería de cabezas al afán de dar jacke mate al rey rival.
Por lo que respecta a maniobras militares el captura miento del general o el enemigo es un golpe sensacional.
El auge del chantaje verde
Modalidad del chantaje común, el verde se refiere a los billetes verdes y precisamente se hace uso del dinero para buscar o conseguir representatividad en una mesa directiva.
Lista de víctimas del Chantaje verde
La Warner Communication chantajeada por Robert Murdoch.
La Quaker State Refing amenazada por un corredor llamado Saúl Steimberg.
Chock full O´nuts acorralada por hombre de negocios llamado Jerry finkelstein.
Texaco chantajeada por los hermanos Bass de Texas
St. Regis Corporation chantajeada por un grupo dirigido por Jimmy Goldsmith
Perfil de especulador
Es la persona que hace que todo esto suceda en la vida real.
El objetivo de éste es lograr ganancias rápidas.
Actúa en pro o en contra de los movimientos que pretenden hacer el atacante.
Erik Ramsés Rascón López
UNIDAD DE MANDO
Capitulo Ocho
En toda situación táctica, sea de naturaleza militar o de naturaleza comercial, llega el punto en que una sola autoridad debe tomar una decisión final.
En una situación de batalla no hay tiempo para largas discusiones, debates o incertidumbre en materia de cooperación. No debe existir duda sobre exactamente quién es el que controla totalmente la operación.
En una situación de negocios, al igual que en una situación militar debe quedar muy claro quién controla la operación. Sus unidades operativas y las funciones de su personal.
Cuando Benjamín Franklin hizo una observación a John Hancock durante la firma de la Declaración de Independencia bromeaba solo a medias:
En verdad que debemos ponernos todos de acuerdo, o
ciertamente acabaremos todos en desacuerdo.
El ejército norteamericano original peleaba una batalla específica por un objetivo que se entendía y se conocía: la independencia.
La lección que nos dejan es que, sin unidad de mando, una fuerza armada funciona muy por debajo de su capacidad. Si al que manda toda la operación deja que el enemigo divida su mando, muy probablemente cada mando separado se verá en aprietos.
LOS TRES GRANDES Y LOS TRES CAMINOS A SEGUIR
La segunda guerra mundial, la Gran Bretaña había quedado casi totalmente aislada por las ocupaciones alemana e italiana de Europa occidental, y Rusia era la única potencia que todavía podía seguir combatiendo a los alemanes.
Los convenios nunca funcionan tan bien como las ideas intrépidas.
La unidad de mando debe ser firme y clara en toda batalla, la unidad de mandos se aprecia más cuando se le quebranta que cuando se le sigue.
HISTORIA DE UN CASO MILITAR.LA BATALLA DE LA COMBA (DICIEMBRE DE 1944 - FEBRERO 1945).
EL OBJETIVO
Eisenhower era el comandante supremo de las potencias aliadas en Europa. Bajo su mando estaban los generales Omar Bradley, George Patton y Bernard L. Montgomery. Aunque a Eisenhower se le había conferido pleno mando, había frecuentes fricciones entre él y Montgomery.Eisenhower era el más equilibrado, el más discreto, el más sensato. Su genio para las negociaciones había sido razón de que se le eligiera a él y no a los otros líderes ansiosos del puesto.
Se decía de Montgomery lo siguiente: En la defensa, indomable; en el ataque, infatigable; en la victoria ¡insufrible!
Montgomery en cuanto a temperamento: testarudo, obsceno, pertinaz y despreciaba el fracaso.Patton era un hombre “echado para adelante”, alguien que impulsaba, que movía, que agitaba, un líder a carta cabal.
Montgomery quería efectuar un desplazamiento recto a través de Europa, teniendo por blanco Berlín. La maniobra que él proponía era de penetración. Eisenhower no estaba de acuerdo. El quería mover a toda la tropa al mismo tiempo para que efectuaran una barrida masiva por medio de un frente amplio
LA ESTRATEGIA.
Hitler había estado planeando un contraataque. Por medio de los reportes se su servicio de inteligencia el Führer se enteró que había disensión entre los líderes aliados, también que el frente que se extendía espaciadamente a lo largo de 128 km.
Se trataba de efectuar una maniobra clásica: amasar su fuerza en ese sitio y lanzando una ofensiva directamente a la costura de unión de los frentes aliados, penetrando para llegar a la ciudad porteña de Antwerp, Hitler podría cortar el frente aliado en dos, aislando a los norteamericanos en el sur, y a los británicos y a los canadienses en el norte. Ello confundiría la unidad de mando y obligaría a los ejércitos aislados a pelear por separado, perdiendo la integración de sus fuerzas.
LAS TACTICAS.
El mariscal Gunther von Kluge hizo avanzar sus tropas a través de la niebla, la cual impidió que los aliados usaran apoyo aéreo contra los alemanes.
Montgomery, sin consultar a Eisenhower, hizo avanzar sus propias divisiones hacia el oeste, detrás de Meuse, en espera de que los alemanes cruzaran Meuse.De pronto, el cielo se despejó y las fuerzas aéreas aliadas entraron en acción. Evacuó St. Vith e hizo que se replegara el séptimo cuerpo norteamericano para mantenerlo como reserva. El 3 de enero montó una contraofensiva contra los alemanes. El 8 de enero los alemanes retrocedieron y así concluyo la batalla de la Comba.
COMENTARIO.
Hitler aprovechó las diferencias psicológicas entre los distintos comandantes.
En las operaciones militares existen muy pocas probabilidades de éxito si hay unidad de mando.
ANALISIS DE LA ESTRUCTURA HORIZONTAL.
¿Es posible que se dé horizontalmente la estructura de la autoridad? Sí en la situación que el comandante supremo Eisenhower, era la cúspide del mando. Bajo él habían otros oficiales y la autoridad descendía de Eisenhower hacia los demás.
En una estructura horizontal, la autoridad se fragmenta y tiende a no ser absoluta y diáfana. Cuando la autoridad se hace nebulosa, resulta menos que efectiva, una unidad militar debe conducirse de acuerdo con una autoridad clara y terminante.
En el combate corporativo, la misma verdad resulta evidente: debe existir unidad de mando que provenga de arriba y que atraviese a todo el personal que labora en la empresa.
FRAGMENTACION DE LA LINEA DE MANDO. Existía la necesidad de encontrar nuevos enfoques debido a la realidad cada vez más
compleja del mundo norteamericano de los negocios posterior a la guerra: El aumento de los conglomerados, organizaciones tanto de servicios como de manufactura La proliferación de líneas de producción interdependientes Este tipo de cambios acarrearon problemas administrativos. En toda la cadena, en cada
instancia existe el control central. Es posible instaurar otra clase de mando. Se trata de una configuración horizontal con
responsabilidades separadas en cuanto a productos y mercados. Este método ha resultado exitoso.
El estilo funcional-el vertical-evita que se repitan las funciones ya que se cuenta con una división de investigaciones y desarrollo, una división de producción y una división de mercadotecnia, y permite el más eficiente uso posible de todos los recursos corporativos.
Sin embargo, en la organización funcional resulta difícil manejar una gran cantidad de productos distintos.
Una solución posible es establecer una organización que esté orientada a los productos y a los mercados, ordenada con una configuración distinta. Asignando a cada producto su propia división de investigación y desarrollo, producción y su propia división de mercadotecnia.
La clásica estructura administrativa de matriz se ve como un rectángulo que tiene el aspecto de una gráfica. Los horizontales corresponden al producto1 y así sucesivamente; unas líneas verticales atraviesan todos los estratos, gerente de producción, de finanzas, administrativo y así sucesivamente.
En una estructura vertical típica, sólo hay una división de investigación y desarrollo. En la administración de matriz, existen divisiones de investigación y desarrollo diferentes
para cada producto independiente.
HISTORIA DE UN CASO CORPORATIVO.TEXAS INSTRUMENTS (1982-1983).
EL OBJETIVO.
El problema radicaba en el éxito de la compañía y con el, había quedado alejada de los recursos. En otras palabras, el sistema, que había sido organizado para desarrollar un modus operandí practicable, no había logrado sustentar sus objetivos.
La estrategia habría de ser, tirar a la basura el sistema de matriz y volver al tipo de estrategias y filosofías administrativas que habían convertido a la compañía en uno de los gigantes de la industria.
LAS TACTICAS.
En conclusión, Bucy prometió que se reorganizaría la administración de la compañía, que se pondría fin a la matriz y que se crearían nuevos conceptos organizacionales a nivel corporativo, fabril y de desarrollo.
En la estructura de matriz, los gerentes de productos se veían obligados a lidiar con otros gerentes de la matriz.
COMENTARIO
El sistema de administración de matriz casi hundió a Texas Instruments. El asesor empresarial John Humprey opina lo siguiente:
El sistema de administración de matriz es bueno en que reconoce que dos o más líneas de mando en una compañía deben ejercer control sobre los mismos recursos y negociar para su uso.
Pero las estructuras de matriz también suscitan problemas porque crean cadenas de mando múltiples, prioridades individuales y a menudo conflictivas, y exigencias diferentes.
Si hay varias cabezas discutiendo entre sí, o discutiendo con el director, no puede darse una decisión final de tal manera que puedan asegurarse resultados rápidos.
IGNACIO REGUEIRA ROSAS
CAPITULO ONCE
DEFENS A
“La mejor defensa es un buena ofensiva”
Defensa de posición.
La estrategia mas arriesgada.
Adoptar una posición de inmovilidad dificulta el movimiento agresivo al contraatacar.
Es poco confiable.
Conduce a sentirse satisfecho con uno mismo y a confiarse (Mente de Bunker).
Exceso de confianza = Incapacidad(Ford, Armstrong Cork)
Heublein VS. Wlolfschmidt
Igual calidad que Smirnoff.
W. un dólar menos que Sminorff.
H. aumentó un dólar la botella de Vodka
Nuevo vodka al mismo precio que W.
Otro por debajo del precio de W
Aplicaciones
Principio de Maniobra (movimiento para tener ventaja con respecto a la competencia)
Principio del Objetivo (Saber ¿Dónde?, ¿Cómo? Y ¿Cuándo? Atacar)
Principio de la Ofensiva (Evaluar las Fuerzas de la competencia)
Principio de Sorpresa (Realizarla de tal manera que la competencia no responda eficazmente )
Principio de la Economía de Fuerza (Hacer uso habilidoso y prudente del mínimo fuerza, para efectuar mov. De carácter decisivo)
Principio de Masa (Guardar lo mejor para el final)
Principio de Unidad de Mando (Adecuado control de una corporación)
Principio de Simplicidad (Planes directos, simples y bien ejecutados)
Principio de Seguridad (tener confianza a productos y proyectos que se piensan lanzar al mercado)
Concepto de Defensa
