SISTEMA OPERACIONAL PARA LA CALIDAD (QOS)

GESTIÓN Y CONTROL PARA LA CALIDAD

Docente: Ing Tania Torres

Alumnos: Barrera Godoy, Héctor DanielOrtez Sandoval, Ana Elena

¿Qué es QOS?

• "El QOS es un enfoque sistemático y disciplinado, que utiliza instrumentos y prácticas normalizadas y consigue niveles cada vez mayores de satisfacción de los clientes, a través del mejoramiento continuo de los procesos".

-Ford Motor Company

• El proceso de QOS es una manera de hacer negocios. La "Q" de la sigla QOS representa más que el Departamento de Calidad. La palabra "Calidad", en Sistema Operacional de Calidad, es un adjetivo. El énfasis deberá ser colocado en "Sistema Operacional".

El QOS no es:•Un programa de control de calidad

Apenas un programa de Ford

•Un sistema en chimenea

•Usado apenas en las operaciones de fabricación

•Orientado apenas en función de los proveedores

• Vinculado apenas a los indicadores de resultados

•Apenas un procedimiento de localización y corrección

•Enfocado apenas en los problemas con causas especiales

•Un método de generación de datos

•Una boleta de calificaciones para el establecimiento de penalidades

El QOS es:•Un sistema operacional de gerenciamiento de toda la empresa

•Usado en las áreas tanto de fabricación como de no fabricación

•Usado extensamente por la Ford y por muchas empresas de todo el mundo

•Usado para correlacionar los indicadores de los procesos con las expectativas de los clientes

•Un medio de implementación de acciones correctivas

•Enfocado en los problemas con causas especiales y causas comunes

•Un sistema que utiliza datos para la toma eficiente de decisiones

•Un sistema que impulsa el mejoramiento continuo de los procesos

Ciclo del QOS

El QOS es un mecanismo para el mejoramiento continuo. El Ciclo del QOS:

• Se concentra en satisfacer las expectativas de los clientes.

• Los procesos-clave son identificados con base en las expectativas de los clientes.

• Son seleccionados indicadores de los procesos clave.

• El desempeño de los indicadores es rastreado a lo largo del tiempo.

• Establece la correlación entre los indicadores internos y el desempeño externo.

• Es corregido en forma continua, buscando perfeccionar la satisfacción de los clientes

Prácticas Y Metodologías Del QOS

• Enfoque hacia los Clientes Orientada hacia la Acción: Toda la empresa debe estar alineada en el sentido de los imperativos estratégicos resultantes de la comprensión de las expectativas de los clientes y del ambiente competitivo.

• Prácticas de Gerenciamiento Normalizadas: Un conjunto de prácticas de gerenciamiento normalizadas y de normas de sistema, que maximiza el desempeño a través de un enfoque total al sistema.

• Instrumentos y Metodologías Normalizadas: Un conjunto de instrumentos y metodologías normalizadas, para implementar mejorías progresivas e innovadoras, en las aplicaciones tanto de fabricación como de no fabricación. Estos instrumentos incluyen: Gráficos de las Tendencias, Diagramas de Pareto, Resúmenes 8D.

• Vínculos de Comunicación Eficientes: El establecimiento de vínculos de comunicación eficientes, entre todas las personas que participan del sistema, a través de la uniformidad transorganizacional.

Indicadores

• Los indicadores son elementos cuantificables utilizados para determinar como una empresa se está desempeñando (lucro, participación en el mercado, etc.) y de como los procesos internos están atendiendo a las expectativas de los clientes.

Tipos de Indicadores• Indicadores de los Resultados: "¿Cómo puedo medir la

satisfacción de los clientes en relación a esta expectativa?" Los indicadores de los resultados reflejan el resultado de todas las acciones emprendidas para satisfacer las expectativas de los clientes. Existe normalmente poco control directo sobre los indicadores de los Resultados.

• Indicadores de los Procesos: "¿Qué es lo que hacemos que afecta esta expectativa?" Los indicadores de los procesos son definidos en términos del desempeño de los procesos, siendo a su vez correlacionados o alineados con los indicadores de los resultados y las expectativas de los clientes. Ellos miden directamente el desempeño de los procesos clave que afectan las expectativas de los clientes.

Cuantificadores

Cuantificadores• Rastrean el desempeño de los indicadores a lo

largo del tiempo• Proporcionan una Unidad de Medida referente a

un indicador

"¿Cómo podemos medir la productividad?"• Horas de máquina cada 1.000 componentes • Horas-hombre cada 1.000 componentes • Horas de rendimiento para cada consultor

QOS

Etapas De Implementación

• El flujograma mostrado ilustra como la implementación es una secuencia de reuniones para toma de decisiones, precedidas por las actividades de preparación.

Etapa 1: Formación Del Comité Ejecutivo

Consiste básicamente en asegurar el compromiso de la alta gerencia y formar un Comité Ejecutivo multifuncional.

Para garantizar la representación multifuncional deberán estar representadas en el Comité Ejecutivo tantas áreas funcionales como sean posibles. La representación multifuncional asegurará que serán representados todos los procesos clave, ayudará a facilitar la aceptación de los QOS por toda la empresa y auxiliará a romper las barreras entre los departamentos.

Responsabilidades Del Comité Ejecutivo:• Asegurar el Alineado• Producir Hechos• Facilitar la Comunicación• Implementar el QOS• Gerenciar el QOS: Concentrarse en las metas que no fueron alcanzadas,

Auditar el progreso de las mejorías, Iniciar actividades de solución de problemas y mejoría, Eliminar los bloqueos, Asignar recursos, Motivar y estimular, Realizar reuniones regulares, Mantener la documentación de los QOS y Facilitar la comunicación

Etapa 2: Orientación Del Comité Ejecutivo

• Formulación del Enunciado de la MisiónEl enunciado de la misión puede ayudar a todo el mundo de la

organización a razonar de la misma forma y a empeñarse en función de las mismas metas.

El Enunciado de la Misión deberá responder a las preguntas:• ¿Cuál es la razón para la existencia de la empresa?, ¿ Cuáles son

nuestras metas en relación a la participación en el mercado, lucro, tamaño, etc.?, ¿Cómo queremos ser reconocidos por el mercado?, ¿Cuáles son nuestra filosofía y nuestro estilo?, ¿Quiénes somos?, ¿Qué nos diferencia o es característico de nuestra organización?, ¿Qué es lo que hacemos?, ¿En función de quien hacemos esto? ¿Quiénes son nuestros clientes y cuales son nuestros mercados?, ¿Por qué hacemos esto?, ¿Cuáles son las políticas y los valores en función de los cuales orientamos nuestra empresa?, ¿Cómo es que hacemos esto?, ¿Cuales son los procesos que nos tornan únicos como empresa?, ¿Qué queremos ser?, ¿Cuál es nuestra visión en relación a la empresa?, etc

Etapa 3: Expectativas De Los Clientes

• Las expectativas de los clientes constituyen la piedra angular del QOS. La concentración en los clientes solamente será posible si hubiera una comprensión clara y repartida de quienes son los clientes y de aquello que desean

• ¿Qué es una Expectativa?Las expectativas se refieren a los niveles y a los tipos de: características de los

productos o de los servicios, capacidad de desempeño, actividades de apoyo, atención que los clientes esperan o exigen de los proveedores.

El conocimiento detallado y la comprensión de las expectativas y de las exigencias de los clientes proporcionan informaciones clave para el establecimiento de los imperativos estratégicos y la evaluación de los procesos clave.

• Fuentes de Informaciones Sobre las Expectativas de los Clientes: Entrevistas de Enfoque, Encuestas de Satisfacción, Experiencias en Campo.

Devoluciones, Registros de las Preocupaciones de los Clientes, Visitas a los Clientes, Informes de Satisfacción de los Clientes, Registros sobre Garantía, Contratos y órdenes de Compra, Informaciones de Ventas, Sugerencias a nivel de fábrica, Diarios y Revistas y Contactos Informales con los Clientes

Etapa 3: Expectativas De Los Clientes

• Las expectativas sugeridas deberán ser anotadas luego en blocs "Post-it" amarillos. Incluyendo en cada expectativa el nombre del cliente que la expresó y el producto o servicio a cual se refiere, cuando sea aplicable. Esos blocs deberán ser fijados a la pared de la sala de reuniones o en un flip chart.

Perfeccionar la Solución de

los Problemas

Ford

Retorno de la Inversión

Corporación

Reducir el peso en 7%

Chrysler

Reducir el Número de Accidentes

Sindicato

Reducir la Emisión de Poluentes

EPA

Rotulado por Código de

Barras

Centros de Servicios

Reducir los Costos en 5%

GM

Reducir a cero el Atraso en las Entregas

Muchos

Reducir el desperdicio

interno

Fábrica 2

Engranajes Metálicos

Sinterizadas

Ford

Diversificar

Corporación

Un Ejemplo de

Fabricación

Etapa 3: Expectativas De Los Clientes

• Agrupamiento de las expectativas de los clientes

Criterios de Clasificación:• 5 Crucial: Puede resultar en

desabastecimiento a corto plazo, des activación, falla empresarial

• 4 Muy Importante: Puede alcanzar el criterio 5 en 18 meses a 2 años.

• 3 Importante: No debe ser minimizado o ignorado, pero la prioridad es menor.

• 2 Poco Importante: Esté atento, especialmente si las expectativas fueran fáciles de satisfacer.

• 1 Irrelevante

Entrega

Expedición en Término

5

Despachos Integrales

5

Calidad de Los

Productos

Ningún Rechazo

5

Ningún Cpk bajo

4

Calidad de Los

Servicios

Respuestas rápidas a las Cotizaciones

5

Rotulado por Código de

Barras

3

Diversificación

5

Estabilidad Financiera

Un Ejemplo de

Fabricación

Etapa 4: Imperativos Estratégicos

• El Comité Ejecutivo establece los benchmarks relativos a la empresa, a los competidores y a las mejores organizaciones de cada categoría. Usa entonces esos benchmarks para ayudar a establecer los imperativos estratégicos relativos a cada categoría de expectativas de los clientes, pasando luego a la atribución de los indicadores en potencial y de los procesos clave.

• Los imperativos estratégicos son metas y objetivos formalizados después de un examen de las expectativas de los clientes y del ambiente competitivos.

• Una de las funciones importantes de QOS es alinear todos los empleados de la empresa en función de la atención a las expectativas de los clientes y de la obtención del conjunto de metas y objetivos comunes

Etapa 4: Imperativos Estratégicos

Establecimiento de los Imperativos Estratégicos :

Revisar los BenchmarksFormular Preguntas Clave• ¿Cuál es el nivel de desempeño

que nos mantendrá como una "preocupación constante"?

• ¿Cuál es el nivel de desempeño que nos mantendrá competitivos?

• ¿Cuál es el nivel de desempeño que nos permitirá atender las expectativas de los clientes?

• ¿Cuál es el nivel de desempeño que nos transformará en el mejor de la categoría?

Establecer las Metas de Desempeño y el Cronograma

Etapa 5: Indicadores Y Procesos

• Cuando se realiza un inventario de los indicadores, es frecuente que, en realidad, sean identificados y registrados los cuantificadores.

• Mientras tanto, son los indicadores que captan aquello que los cuantificadores representan.

• Existen normalmente muchas formas de cuantificar un indicador. La concentración en los indicadores destaca las semejanzas entre las organizaciones y simplifica el proceso de decisión sobre lo que se va a medir.

Etapa 5: Indicadores Y Procesos

• Los miembros del Comité Ejecutivo registrarán los indicadores, en las Planillas de los Cuantificadores

• Las Planillas de los Cuantificadores son una forma normalizada de registro de los resultados del inventario de indicadores. Las mismas captan: los cuantificadores, los niveles de agregado, los indicadores, las categorías de expectativas, los procesos

Etapa 5: Indicadores Y Procesos

¿Qué es un proceso clave?Los procesos clave son los flujos de trabajo a través de los cuales la empresa afecta

las expectativas de los clientes.• Los procesos clave fluyen a lo largo de las funciones y de los departamentos. • Los procesos clave son esenciales para el funcionamiento de la empresa.• Los procesos clave contienen los conocimientos esenciales de la empresa.• Los procesos clave abarcan las competencias esenciales y las capacidades.Las respuestas a las preguntas que siguen podrán ser un auxilio para aislar los

elementos clave mensurables:• Este indicador, ¿está relacionado a los imperativos estratégicos de la empresa?• Este indicador, ¿apunta a alguna expectativa de los clientes cuya clasificación

de importancia sea 4 o 5?• Este indicador, ¿está relacionado a la capacidad de la empresa para continuar

en actividad?• Este indicador, ¿está relacionado a las decisiones de "comprar" o "no comprar"

de los clientes?• ¿Aparece este indicador en más de una categoría de expectativas de los

clientes?

Calidad de Los

Productos

Ningún Rechazo Interno

Eliminar el Reprocesamient

o

Propietario

Ninguna inspección de

Recepción

GM

Perfeccionar la Solución de

los Problemas

Ford

Ingeniería de Procesos

Garantía de Calidad

Compras

Calidad Interna

Rechazos cada 1000

Componentes

Calidad Externa

PPM por Número de

Componentes

Capacidad del Proceso

%Cpk<1.33

Solución de los Problemas

Número de Problemas

Reincidentes

Calidad de los Materiales

Toneladas Rechazadas

Categoría de Expectativas de los Clientes Imperativos Estratégicos

Elementos Mensurables de losResultados

Procesos Clave

Elementos Mensurables

De los Procesos

Etapa 6: Gerenciamiento De Los Datos

En esta etapa se seleccionarán los cuantificadores y se establece la meta referente a cada uno de ellos.

Características De Los Buenos Cuantificadores:

• Exactos y repetibles• Fáciles de medir y mantener• Accionan otros indicadores • Promueven el trabajo en equipo• Continuidad a lo largo del

tiempo• Identificables Como

Benchmarks• Indican Problemas

Etapa 7: Formación Del Plan De Acción

• Esta etapa consiste en elaborar las propuestas para “acortar las distancias” o mejorar.

Tipos de Actividades de Mejoría• Oportunidades de mejoría impulsada por los datos: la mayoría de las

oportunidades de mejoría deberá ser identificada, si es posible, utilizando los instrumentos de análisis de los datos. Esos instrumentos constituyen: gráficos de tendencias, diagramas de Pareto, histogramas, gráficos de control, diagramas de dispersión, diagramas de flujo de proceso, diagramas de causa y efecto.

• Oportunidades de mejoría derivadas de la constatación de resultados: • Oportunidades de mejoría de las habilidades y de aprovechamiento de

nuevas tecnologías: algunas oportunidades de mejoría involucran la adquisición de nuevas tecnologías o la mejoría de las habilidades. El establecimiento de benchmarks, en relación a los competidores y al mejor de la categoría, u otros procesos internos, podrán identificar las oportunidades tecnológicas y de mejoría de las habilidades.

IMPLEMENTACIÓN DEL QOS

PLANEAMIENTO FUTURO

Planeamiento Futuro

Previo a la implementáción se requiere que se realice un planeamiento de las actividades a realizar y los cambios a implementar en un furuto inmediato… debe realizarse un PLANEAMIENTO A

FUTURO.

PLANEAMIENTO FUTURO

REEVALUACIONES PERIODICAS

REUNIONES PERIODICAS

TRANSICIÓN

COMUNICACIÓN CON FUERZA DE TRABAJO

IMPLEMENTACION EN TODOS LOS NIVELES

PLANEAMIENTO DE

REEVALUACIONES

PERIODICA

EXPECTATIVAS DE

LOS CLIENTES

PROCESO DE

IMPLEMENTACION

DE LAS 7 ETAPAS

REUNIONES

PERIODICAS

PERIODO CALENDARIZAR INFORMAR

PLANEAMIENTO DE LA TRANSICIÓN

EVALUAR QOS ACTUAL

PREPARAR ORGANIZACIÓN PARA

CAMBIOS

IDENTIFICAR RECURSOS NECESARIOS

EVALUACION DEL NIVEL DE

CAPACIDAD

PLANEAMIENTO DE LA TRANSICIÓN

DESARROLLAR PROGRAMAS DE

CAPACITACIÓN

REVISAR NIVEL DE INVOLUCRAMIENTO

CUMPLIMIENTO DE NORMAS

SISTEMAS DE IMPLANTACIÓN

COMUNICACIÓN CON FUERZA DE TRABAJO

EXTENSIÓN DE LA COMUNICACIÓN

EXPLICAR POR QUÉ LOS CAMBIOS

DEMOSTRAR CÓMO ALCANZAR METAS

DISCUTIR CÓMO LOS INDIVIDUOS SERÁN

AFECTADOS

PREPARARSE PARA LANZAMIENTO INMEDIATO

GARANTICE FEEDBACK

Herramientas de la Comunicación

•Conferencias/Charlas.

•Cadena de Supervisión/Comunicación.

•Carteleras.

•Boletines.

•Escuchar.

El tipo de herramienta seleccionada depende de la información a presentar, la audiencia y la finalidad de la comunicación.

IMPLEMENTACIÓN EN

TODOS LOS NIVELES Y

AREAS

NIVEL DE APOYO NIVEL COPERATIVO

DEPARTAMENTOS DE

PRODUCCIÓN

DEPARTAMENTOS

ADMINISTRATIVOS

REVISIÓN Y ACTIVIDADES DE MEJORÍA DE LOS QOS

MEJORA CONTÍNUA HACIA EL PERFECCIONAMIENTO

REVISIÓN Y ACTIVIDADES DE MEJORÍA

La búsqueda del mejoramiento continuo es una de las características del QOS, puesto que si se quiere concretar los imperativos estratégicos de la organización, ésta deberá concentrarse en las medidas del desempeño así como también en acciones de perfeccionamiento de dichas medidas. Para que esto ocurra deberá de realizarse una acción conjunta entre los equipos de mejoría y el Comité Ejecutivo.

MEJORAMIENTO

CONTINUO

REUNIONES DE

REVISION DEL

QOS

EQUIPOS DE

MEJORÍA

DOCUMENTACIÓN

DEL QOS

REVISIÓN DEL QOS

CONTROL DE REUNIONES

FRECUENCIA

DURACIÓN

RESPONSABILIDADES

PREPARACIÓN DE REVISIONES DEL

QOS

ELABORAR AGENDA

DISTRIBUIR AGENDA

ITEM DE ACCION ANTERIORES

REVISIÓN DE INDICADORES

REVALIDACIÓN DE INDICADORES

PRESENTACIÓN DE LECCIONES

APRENDIDAS

CONDUCCIÓN DE LAS REUNIONES

REVISIÓN DE ITEMS DE ACCIÓN

PRESENTAR INDICADORES

REVISAR PLAN DE ACCIÓN

ACTUALIZAR DOCUMENTACIÓN QOS

EQUIPOS DE

MEJORÍA

FORMACIÓN

ADECUADA

ATENCIÓN A SUS

EXIGENCIAS

IDENTIFICACIÓN

DE RECURSOS

DOCUMENTACIÓN DEL QOS

• Lista del comité Ejecutivo.

• Enunciado de la Misión.

• Calendario de las Reuniones.

• Plan de Acción.

• Indicadores y sus Incentivadores.

• Datos de Apoyo a cada Indicador.

• Lecciones Aprendidas.

• Documentación de los Fundamentos.