L.Perona

• Principio 7. Use el control visual de modo

que no se oculten los problemas.

• Principio 8. Use solo tecnología fiable y

absolutamente probada que dé servicio a

su gente y a sus procesos.

- Use indicadores visuales sencillos para ayudar a

la gente a determinar inmediatamente si están en

una condición estándar o se han desviado de ella.

- Evite usar una pantalla de ordenador si traslada

el foco del trabajador de su sitio de trabajo.

- Diseñe sistemas visuales sencillos para el lugar

donde se trabaja, para apoyar el flujo y el sistema

pull.

- Reduzca sus informes a una hoja de papel

siempre que sea posible, incluso para sus

decisiones financieras más importantes.

¿Como poder tener una visión global de lo que estamos haciendo y

que todo el mundo lo vea?

Con control visual, teniendo visibilidad global de todas las

herramientas, procesos, actividades de producción e indicadores de

rendimiento del sistema de modo que cada participante pueda

informarse con un vistazo de la situación del proceso.

Hay que planificar a fondo el proceso antes de ponerlo en marcha, la

planificación debe durar 2 semanas como máximo, de lo contrario

ralentiza mucho.

El tener un objetivo claro para todo el mundo hace que la gente tenga

un sentimiento de logro ya que no ven solo su parcela sino la totalidad

de la misma, el panel de control puede ayudar a esto.

Cada planta de Toyota tiene una pantalla que continuamente muestra

el objetivo de cada tuno y la situación actual, así todo el mundo sabe

como vamos.

Flujograma: Hacer flujo indicando en rojo lo que no añade valor y en

verde lo que si añade.

Analisis de valor: Con el flujograma hacer un pareto en que se vea los

flujos con valor y sin el.

Clasificar cada paso como : 1-creador de valor, 2-no creador de valor

pero necesario para que la empresa funciones, 3-no creador de valor e

innecesario.

Clasificar cada persona como : 1-capaz de crear valor, 2-capaz de crear

valor si se desarrolla, 3- incapaz de crear valor.

Diagrama Spaghetti. ¿como es en realidad el flujo en el layout?

El layout modificado permite la gestión visual, carros móviles para embalajes,

fuera pallets, si no hay pallet no hay accidentes, Carretillas fuera de la zona de

trabajo.

MECA. Materiales, envios, calidad ,averias

Reunión diaria del status, revisión por hora del

trabajo realizado. Hoja en el panel (objetivo/real)

Calidad, se indica el coste del reproceso

Paneles observables, nos permiten ver el objetivo

vs real por cada hora, no nos sirve un resumen

diario, queremos ver el flujo hora por hora

Pedidos del día / pedidos confirmados / pedidos

pendientes, es un panel que lo verifica el gerente

diariamente

Pizarra con días indicando los problemas posibles

Gestion de los operarios a varias semanas vista, matriz de

polivalencia y dias de absentismo programados (vacaciones,

asuntos propios, etc) para planificar lo proximos dias.

Paneles de rejilla para poner losdatos, sugerencias, problemas, etc.

Emergencias: Se le pone tarjetaroja ya que significa que hay roturade stock, todo el mundo sabe quees la prioridad y todo el mundo sepone a fabricar.

Reprocesos: Bandejas rojas paraproductos defectuosos, tan prontoalgo va mal se pone en la bandeja,el reproceso lo tiene que hacer otrapersona en otra zona y devolverlo ala zona siguiente solo cuando estáok

¿Sabe todo el mundo cuales son los objetivos?

Comunicar con claridad los objetivos, este es el primer problema

laboral

Delphi hace un desglose de errores y problemas (hoja A-3)

indicando el error y la incidencia y lo coloca en la zona afectada,

entonces todo el mundo es consciente del problema.

Tablón de sugerencias de mejora vs implementadas, ¿Cuál es el

valor de las sugerencias en €? Tiene que estar visible para que

sirva de motivación.

Traducir los objetivos de calidad en A-3 y poner en tablón de

anuncios en forma de estrella polar permite clarificarlos.

No hace falta tener un MBA para entender las finanzas de la

empresa. Informar al personal mensualmente con lenguaje

normal.

La resistencia al cambio se reduce cuando los operarios

participan, sin embargo hay que mantener gran disciplina

ESTRELLA POLAR:

Igual que los navegantes se guiaban por la estrella polar, podemos dar los objetivos

en este formato para que sean visuales y no se olviden.

El almacén debe ser visual 100%, la zona A donde están loshigh runners, la zona Z donde están los slow moving, conuna clara política de que se almacena allí y cuando.

Visualizar el máximo y mínimo en cada ubicación con lafrecuencia de suministro, lo que nos permitirá ver si estamosen condiciones normales o no.

Verificar la frecuencia y fiabilidad de los envíos, en unsistema pull no necesitas saber la cantidad exacta de palletsque tienes con tal de que estés dentro de los limites delmínimo y máximo.

Ante la incertidumbre de como será la demanda del cliente,tenemos que hablar con ventas, logística y producción ycrear un plan mensual nivelado por división, que muestre elobjetivo de stock, la rotación, y regenerarlo cada mes convista a 6 meses.

James Womack dice que cuándo camina alrededor de unnegocio lean que funciona bien, verás diagramas y mapaspara cada actividad, incluso bajo nivel micro.

1º Efectividad Total 2º Compromiso total

Estos 2 se consiguen si: Los operarios limpian y ajustan las maquinas

como hacen con su propio coche. La gente de mantenimiento repara y

elimina los problemas. Los ingenieros analizan los diagramas causa-

efecto y mejoran la productividad de las maquinas

3º Ciclo de vida total

Ajustar las maquinas cuando se compran y empiezan a producir y

cuando son viejas, como los humanos, hay que cuidarlos mas cuando

son niños y ancianos

Los ingenieros japoneses aprendieron esta frase: Cualquier pieza de una

maquina funciona perfectamente si esta en condiciones optimas. El

propósito del TPM es que siempre haya condiciones optimas para

producir con cero defectos y con cero paradas de la maquina. Este

proceso debe ser realizado por los operarios, deben conocer la maquina

tan bien como para poder darse cuenta de que algo no va bien antes de

que haya una avería

La gente de mantenimiento se para en los síntomas, si un fusible se

funde lo cambian y punto pero no investigan porque se ha fundido, hay

que olvidarse de los síntomas e ir a la raíz del problema, utilizando los 5

porques.

Use la tecnología para apoyar a la gente, no para reemplazarla. Amenudo lo mejor es diseñar un proceso manualmente antes deañadirle tecnología para darle apoyo.

Las nuevas tecnologías a menudo son poco fiables y difíciles deestandarizar y por tanto ponen en peligro “el flujo”. Un procesoprobado que funciona por lo general tendrá preferencia frente a unanueva tecnología no probada.

Lleve a cabo ensayos reales antes de adoptar nuevas tecnologías enlos procesos de negocio, en los sistemas de producción o en losproductos.

Rechace o modifique las tecnologías que entren en conflicto con sucultura o que puedan perturbar la estabilidad, la fiabilidad y laprevisibilidad.

Sin embargo, anime a su gente a que tenga en cuenta las nuevastecnologías cuando examine nuevos enfoques para el trabajo.Implemente rápidamente una tecnología que se haya estudiadometiculosamente si se ha probado mediante ensayos y puedemejorar el flujo de sus procesos.