Presentación innovación p1 web

Gestión de la Innovación y la Tecnología

Luis Ernesto Vargas de los Rios, Master, MBA ( c ), PMP

Consultor

Luis E. Vargas

Contenido Modular

Innovación en la Empresa

Gestión de la Innovación

Estrategia y competitividad

Gestión de la tecnología

Luis E. Vargas


• Al finalizar la sesión los participantes habrán alcanzado los siguientes objetivos de aprendizaje: – Definir que es innovación

– Identificar las principales características de la gestión de la innovación en la empresa

– Reconocer los diferentes estados de la innovación en la empresa

– Identificar el proceso de gestión de la innovación

– Identificar los principales retos que plantea una gestión de la innovación eficaz

Luis E. Vargas

Contenido

• Introducción

• Mitos y virus de la innovación

• El proceso de innovación

Introducción

EL CAMBIO CONSTANTE:

LO DIFERENCIADOR DE HOY ES LO NECESARIO PARA SOBREVIVIR MAÑANA

Funcionalidad

y costo Calidad

Tiempo

Flexibilidad

Servicio

Innovación

Calidad

Tiempo

Flexibilidad

Servicio

Innovación Organización

Innovadora

Base de

Diferenciación

Base para

Sobrevivir 70-80 Ayer Hoy Mañana

Fuente: CC

Luis E. Vargas

Organización Innovadora

La organización innovadora es la que ofrece condiciones adecuadas para innovar de

manera sistemática.

Luis E. Vargas

Efectos de una Inadecuada Gestión

• Las ideas que tenemos son incrementales

• La tubería se seco rápidamente

• Las ideas se mueren

• No logramos resultados

Luis E. Vargas

La metáfora del ornitorrinco y la innovación (Arbonies)

Luis E. Vargas

Gestionar la Innovación

• La innovación de viernes en la tarde y la del lunes en la mañana. – BRASKEN – PETROQUIMICA

– PETROBRAS- PETROLEO – FORD- AUTOMOTRIZ – EMBRAER – AERONAUTICA – NATURA – COSMETICOS – IT SOLUTIONS- TIC

– CETREL- EFLUYENTES QUIMICOS

– VALEE – FARMACOS VETERINARIOS

Luis E. Vargas

En que condiciones florece la innovación???

Luis E. Vargas

Innovar por…

• Esperar resultados diferentes…

• Podemos hacer lo mismo para lograrlos?

• Cada vez hay más competencia

• Diferenciarse en mercados saturados

• Reducir los costos de manera creativa

• Necesitamos pensar fuera de la caja

http://www.saludygestion.com/archives/gestion%20cambio%20comic.gif

Luis E. Vargas

Dilema???

El dilema sobre si innovar o no dejó de existir, pues la mayoría de las empresas innovan en mayor o menor grado. El reto hoy es cómo hacerlo más rápido que los competidores. El reto es cómo innovar de forma continua y sistemática.

http://3.bp.blogspot.com/_vAcvU4k_aH0/SaBGCUFvroI/AAAAAAAAAW4/AOJ6Rxr0PYI/s320/tortuga+veloz.jpg

Luis E. Vargas

Mitos y Virus (Arbonies)

• Mito de la tecnología • Virus de la predicción • Virus de la base tecnológica • Mito del proceso • El virus de la creatividad: La creatividad es un 5% y la

“sudoratividad” el resto. Ambos porcentajes son sin embargo necesarios aunque no suficientes por sí solos.

• El mito del invento y de lo nuevo • El virus del producto • El mito del cliente • Virus del incrementalismo

¿Cómo debe organizarse la empresa para innovar?


Luis E. Vargas


• Gestión de la innovación es algo diferente a narrar una explosión innovadora. Muchos se apresuran a presentar los frutos de otros y a extasiarse con los mismos.

• Gestionar la innovación es ver como plantar, en que momento, como cuidar y podar, es un trabajo de jardinero (Arbonies).

Luis E. Vargas

Píldoras de innovación: Metáfora del surf en la gestión de la innovación (Arbonies)

Los surfistas esperan en su tabla las olas para elegir aquellas sobre las que van a demostrar sus habilidades y puntuar para ganar la competición. Cuenta la mayor puntuación. Es posible que un sola buna ola le lleve a ganar.

Lo que no es posible es planificar si las olas que vendrán serán mejores que la que está llegando, si esa ola la cogerá mi competidor. Algunas veces las olas elegidas simplemente se rompen y no permiten llegar lejos ni realizar ejercicios para puntuar.

Puede seleccionar pocas y buenas olas, o por el contrario puede tratar de tomar cuantas más mejor. Depende de cómo esté la mar, como se encuentre el surfista y depende de lo que estén haciendo sus competidores. Elegir bien la ola y cabalgarla con habilidad es lo que puede hacer que triunfe. Lo que a nadie se le ocurre para ganar es quedarse sin tomar olas.

Pues bien en la innovación sucede lo mismo que en el surf: las empresas deben tomar una o varias trayectorias tecnológicas y deben cabalgar en las mismas con habilidad. No pueden con todas, por lo que, como en el surf, les toca elegir y desarrollar sus habilidades sobre las trayectorias seleccionadas.

Luis E. Vargas


• A primera vista parece que la innovación es un proceso de gestión mas como lo puede ser la logística, la fabricación o la comercialización pero una mirada más detenida nos va indicar que la innovación y las actividades innovadoras tienen algunos ingredientes que hacen de la misma una gestión diferente de otras:

Luis E. Vargas


• Riesgo e incertidumbre

• No es un proceso lineal ni un proceso regulado guiado que limita la capacidad de innovación

• Sucede en condiciones de complejidad

• La innovación es una gestión no convencional

• La no convencionalidad implica que es una gestión de oportunidades, activa, hay que buscarla

• Rutina diferente

• Personas que hagan que la innovación suceda

• Para innovar hay que innovar

Luis E. Vargas

Recuperando la Innovación

• Un concepto fundamental que debe recuperarse se refiere al significado de la Innovación donde deben integrarse tres elementos estructurales:

– La innovación se refiere a ideas novedosas

– Que se materializan en productos, procesos o servicios

– Que son introducidos exitosamente en el mercado

Luis E. Vargas

Recuperando la Innovación

• Innovar no será inventar o investigar, será capitalizar el conocimiento en forma de oferta de productos, servicios de más valor. – Algo que el cliente cree que es valioso

– Algo valioso en el ciclo de vida del producto

– Combinación

• Innovar debe ser GENERAR VALOR – No todo lo nuevo es innovación

– Algunas innovaciones no tiene nada de nuevo

Luis E. Vargas

Tipos de Innovación

• La clasificación más práctica divide la innovación por el grado de la novedad, de la innovación y por la naturaleza de la misma. (Fundación COTEC).

Incremental

• Consiste en pequeños cambios aplicados a la funcionalidad o productos de la organización, que se deben presentar en forma acumulativa y continúa dentro de un proceso de mejora continua.

Radical

• Se trata de innovaciones que crean nuevos productos o procesos. Se presenta cuando aparece un concepto totalmente nuevo que implica una nueva categoría de productos o de procesos.

Luis E. Vargas

Adaptación de (Pikkarainen et al., 2011) y (Arbonies, 2009)

DESCONOCIDO

Pro

ble

m D

om

ain

Class III

Technology

Push

Disrupción

Class IV

Basic

Research

I + D

CONOCIDO

Class I

Core

Growth

Mejora

Class II

Marketing

Pull

Disrupción

CONOCIDO DESCONOCIDO

Solution Domain

Incremental

Incremental

Apple desde el primer iPod hasta 4 generación

Luis E. Vargas

Radical

http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://innovageex.files.wordpress.com/2009/03/ipods-evol.jpg&imgrefurl=http://innovageex.wordpress.com/2009/03/05/innovacion-incremental-y-radical/&usg=__HE271xpbwWp6-FmGDllkEzgJwiY=&h=237&w=1024&sz=110&hl=es&start=10&um=1&tbnid=BxqraaS5IwkqwM:&tbnh=35&tbnw=150&prev=/images%3Fq%3D%2522innovaci%25C3%25B3n%2Bradical%2522%26hl%3Des%26sa%3DN%26um%3D1

Estos son los que aumentan drásticamente la competividad de una empresa. Por ejemplo el primer iPod, el gameboy, iPhone, un coche eléctrico, la primer laptop, el primer smart phone, entre otros

Luis E. Vargas

Tipos de Innovación

NATURALEZA

Tecnológica

• Se asocia tradicionalmente con la aplicación de cambios a aspectos relacionados directamente con los medios de producción.

Comercial

• Es el resultado del cambio de las diversas variables de mercadeo.

Organizativa

• Cuando el cambio se presenta en la dirección y organización bajo la cual se desarrollan las actividades productivas y comerciales de la organización

Configuración Oferta Experiencia

Modelo de

negocio

Redes Estructura Procesos Desempeño

del producto

Sistema de

producción

Sistemas

de

servicios

Canal Marca Experiencia

del cliente

¿Cómo la

empresa

gana

dinero?

¿Cómo la

empresa

une

fuerzas

con otras

empresas,

proveedore

s y

clientes?

¿Cómo la

empresa

organiza y

alinea sus

activos y el

talento?

¿Cómo la

empresa

utiliza los

procesos

para hacer

mejor las

cosas?

¿Cómo la

empresa crea

nuevas y

funcionalidad

es, mejora el

rendimiento o

agrega

nuevas

característica

a sus

productos o

servicios?

¿Cómo la

empresa

crea

productos y

servicios

complement

arios?

¿Cómo la

empresa

crea valor

alrededor

de la oferta

más allá

del

producto?

¿Cómo

llega la

oferta

al

mercad

o?

¿Cómo la

empresa

represent

a sus

producto

s y el

negocio?

¿Cómo los

clientes

sienten la

interacción

con la

empresa?

10 Tipos de Innovación

Fuente: (Keeley et al., 2013)

Luis E. Vargas

Portafolio de Innovación

Dominio del Problema

Dominio de la Solución

Class III

Technology

Push Disrupción

Class IV

Basic

Research

I + D

Class I

Core

Growth

Mejora

Class II

Marketing

Pull

Disrupción

Dominios Estratégicos

de la innovación

3 Dominios 10 tipos de Innovación

Luis E. Vargas

Punto de Partida: Niveles de Gestión de la Innovación

1. Improvisación/ chispazo

2. Reacción/ proyecto

3. Portafolio de proyectos

4. Organización para innovar

5. Cultura de la innovación

Resultados $$$

Tiempo

•Recompensas •reconocimiento

•y recursos

Luis E. Vargas

Qué debe esperar la empresa de la innovación?

Que se manifiesta en forma espontanea en la

organización, de tal manera que innovar pase a formar

parte de la cultura de la empresa

Que genere flujo de dinero muy por encima de las retribuciones

normales

Que garantice la sostenibilidad de la

empresa

Luis E. Vargas

Qué debe esperar la empresa de la innovación?

Innovare

Luis E. Vargas

Componentes de la Gestión de la Innovación

GI Riesgo e incertidumbr

e

Sociológica (colectiva)

Cultural Sistémica

Estratégica

Complejidad social

Angel Arbonies www.angelarbonies.com – Innovation and Knowledge Brokers ©

Manifestación de la Innovación en la Empresa

Luis E. Vargas

La Gestión de la Innovación

• La innovación se manifiesta en la empresa en tres formas. En forma de oportunidades, en forma de proyectos y en forma de acción.

Fuente: Adaptado de Arbonies

http://www.viabinaria.com/wp-content/uploads/2009/07/viabinaria-com-bulbstorm-red-social-compartir-ideas.jpg

Luis E. Vargas

Los Bloques de Gestión

Luis E. Vargas

La Gestión de las Ideas

Innovación en forma de Ideas - Oportunidades

Las ideas, las oportunidades y sobre todo la condensación en conceptos de producto

Hacer que la empresa este atenta a las señales del entorno y saber recoger las ideas de los miembros de la organización Hacer las ideas significativas para convertirlas en oportunidades de negocio

Estado

La Gestión

Aspectos a Gestionar

Visión Creativa Visión Analítica

Pensamiento

Emprendedor

Exploración

del Mercado

Generación interactiva / Ambientes Creativos

Am

Vigilancia del Entorno

PORTAFOLIO DE IDEAS

CAPTURA:

Tener ideas

para innovar

ORGANIZA-

CIÓN: Filtrar,

clasificar,

agrupar

CONCEPTOS:

Configuración de

ideas para

evaluación

Alineación

Estratégica

Viabilidad /

Impacto

PRIORIZACIÓN

PROYECTOS DE

INNOVACIÓN

Luis E. Vargas

La Gestión de la Búsqueda de Negocios

La innovación en forma de proyectos

Pasa a ocuparse de los proyectos y sobre todo de la velocidad de respuesta para lanzar a tiempo productos al mercado “la búsqueda de una lógica de negocio”

La compactación de las señales en conceptos de producto La generación de una cartera de proyectos de innovación El proceso de desarrollo Sincronización del lanzamiento al mercado

Estado

La Gestión


Luis E. Vargas

La Gestión de la Explotación

La innovación como manera de explotar en forma múltiple el conocimiento generado

Cartera de producto / servicios de la empresa

Coherencia y sinergia de las gamas de producto Coherencia y sinergia de las marcas Política de Alianzas y colaboracíones

Estado

La Gestión


Análisis de la innovación

Punto de Partida

Luis E. Vargas

El Verdadero Punto de Partida

• Un reconocimiento de la posición competitiva actual de la empresa, que se puede fotografiar a través de las siguientes herramientas:

– Desempeño financiero

– Análisis competitivo

• DOFA

• CANVAS ampliado

• Curvas de valor

Luis E. Vargas

Desempeño Financiero

• Básicamente consiste en tomar una fotografía del negocio en términos financieros y compararlo con el sector. – ROA - RETURN ON ASSETS : Es el rendimiento o rentabilidad generada después de

impuestos por la compañía respecto a su inversión en activos, expresado mediante un porcentaje que corresponde a la utilidad o perdida obtenida por cada peso utilizado. se calcula mediante la división de la utilidad neta sobre el total de activos

– ROE- RETURN ON EQUITY: Es la rentabilidad percibida por el patrimonio o capital aportado por lo emprendedores, es decir el dinero que se genera por el dinero de los dueños; se calcula dividiendo la utilidad neta sobre el total del patrimonio.

– MO - MARGEN OPERACIONAL: Representa el valor relativo o porcentual de utilidad después de descontar los costos y gastos inherentes a la operación de la compaña. Se calculo dividiendo la utilidad operacional sobre los ingresos operacionales.

– MARGEN EBITDA: El EBITDA, sigla de las palabras “Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization", que traduce Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización. El margen de EBITDA, es un indicador que se obtiene hallando la relación entre el EBITDA obtenido y los ingresos operacionales arrojados en el estado de resultados.

Luis E. Vargas

• La estructuración de modelos de negocio es una actividad de tipo estratégico clave para lograr una evaluación de negocios presentes y futuros en la empresa.

• The Business Model Generation, es la herramienta más difundida en los últimos años, es ágil y permite hacer un modelado muy efectivo tomando en cuenta elementos simples pero poderosos.

• Explotar todo el potencial de esta herramienta implica practicar el trabajo en equipo y explotar formas creativas de dar solución a los problemas que plantea el modelado.

• Hablamos de CANVAS ampliado cuando incorporamos en el análisis la estructura del sector.

Análisis Competitivo: CANVAS Ampliado

Luis E. Vargas

• Un modelo de negocio describe la lógica de cómo un organización crea, entrega, y captura de valor.

• Esto es el diseño, la producción, la comercialización y el servicio que se ofrece al mercado.

http://trujillosoft.blogspot.com/2010/12/generador-de-modelos-de-negocio.html

Qué es un modelo de negocio

MODELO DE NEGOCIOS

Luis E. Vargas

Segmentos

de clientes Uno o varios segmentos de clientes

Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.

Relación con el

cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes

Canales Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta

Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.

Propuesta de

valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valor

Actividades

clave mediante la realización de una serie de actividades fundamentales

Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente

Red de

partners Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Business Model Generation

INFRAESTRUCTURA OFERTA CLIENTE

9. ESTRUCTURA DE COSTOS

5. FLUJOS DE INGRESOS FINANZAS

1. Producto /

servicio

2. Propuesta de valor

7. Análisis de actividades

claves

8. Red de aliados

6. Análisis de recursos

claves

3. Segmentos de clientes

4. Canales de

distribución y

comunicación

El valor crea La infraestructura genera

Crear valor requiere

Zona de utilidad

Lienzo para diseñar el modelo de negocios


Segmentos de clientes

Canales de distribución y

comunica-ciones

Propuesta de Valor

Flujo de ingresos

Actividades clave

Recursos clave

Red de aliados

Estructura de costos

Relaciones

con los clientes

Cómo Qué

$

Quién

Luis E. Vargas

2 3 4 5 1

A partir de los

recursos

A partir de

la oferta

A partir de las

necesidades del

cliente

A partir de

las finanzas.

A partir de múltiples

epicentros

Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden

partir desde cualquiera de los 9 bloques de construcción.

El enfoque más utilizado es el de cliente


Luis E. Vargas


1. Segmentos de Clientes

Fuente: Business Model Generation

¿A quiénes se les esta creando valor?

¿Quiénes son los clientes más importantes?

¿Cuáles son las características distintivas de la oferta?

¿Qué necesidades se están satisfaciendo?

¿Cuál es el portafolio productos/servicios que se ofrece a cada segmento de clientes?

2. Propuesta de Valor


MEJOR

RENDIMIEN-

TO

3. Canales de Distribución


VENTAS

POR

INTERNET

¿A través de qué canales se llega a los segmentos de clientes?

4. Relación con el Cliente


¿Qué tipo de relaciones se construyen con los clientes?

5. Modelo de Ingresos


¿Por qué valor generado estarán pagando los clientes?

¿Cómo prefieren pagar?

... los canales?

... las relaciones con los clientes?

... el modelo de ingresos?

6. Recursos Clave


HUMANOS

¿Qué recursos y capacidades requiere la propuesta de valor?

7. Actividades Clave


¿Qué actividades clave requiere la propuesta de valor?

... los canales?

... las relaciones con los clientes?

... el modelo de ingresos?

8. Redes de Aliados Clave


¿Quiénes son los aliados y proveedores clave?

¿Qué recursos clave van a entregar?

¿Qué actividades clave realizan?

9. Estructura de Costos


¿Qué costos tiene asociado implantar este modelo?

¿Qué recursos clave son los más costosos?

¿Qué actividades clave son las más costosas?

Luis E. Vargas

Partners claves

Actividades claves 2. Propuesta de valor

Relaciones con los clientes

1. Segmentos de clientes

8. ¿Quiénes son nuestros partners claves?

¿Quiénes son nuestros proveedores claves?

¿Qué recursos claves adquirimos de los partners?

Cuáles de las actividades claves son realizadas por los partners?

7. ¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor?

¿Nuestros canales de distribución?

¿Las relaciones con los clientes?

¿Los flujos de ingreso?

¿Qué necesidades del consumidor estamos satisfaciendo?

¿Cuál de los problemas del cliente le ayudamos a resolver?

¿Qué valor le entregamos al cliente?

¿Qué paquetes de productos o servicios le estamos ofreciendo a cada segmento de cliente?

4. ¿Qué tipo de relacionamiento con cada segmento de cliente esperamos establecer y mantener?

¿Cuáles hemos establecido?

¿Cómo se integran con el resto del modelo de negocio?

¿Cuán costosos son?

¿Para quienes estamos creando valor?

¿Quiénes son nuestros más importantes clientes?

6. Recursos claves

¿Qué recursos claves requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución?

¿Las relaciones con los clientes?

¿Los flujos de ingreso?

3. Canales

¿A través de qué canales desean los clientes ser contactados?

¿Cómo los estamos alcanzando ahora?

¿Cómo se integran nuestros canales?

¿Cuáles trabajan mejor?

¿Cuáles son más eficientes en costos?

¿Cuáles estamos integrando con las rutinas de los clientes?

9. Estructura de Costos

¿Cuáles son los costos más importantes en relación a nuestro modelo de negocio?

Cuáles recursos claves son más caros?

¿Cuáles actividades claves son más caras?

5. Flujos de ingreso

¿Por cuál valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?

¿Por cual valor pagan actualmente?

¿Cómo pagan actualmente?

¿Cómo preferirían pagar?

¿Cómo cada flujo de ingreso contribuye al flujo de ingreso general?

Análisis de Fuerzas Competitivas

Luis E. Vargas

• El estudio de las cinco fuerzas competitivas (Porter, 1980) es un medio de identificar el grado de atractivo de un sector, permitiendo también el análisis de las oportunidades y amenazas a las que debe hacer frente una empresa en virtud de su situación en un determinado sector competitivo.

• Según este esquema se asume que la empresa debe conocer las características principales del entorno que la rodea como elemento determinante de su estrategia y de su capacidad para sobrevivir y obtener beneficios, es decir, por muy eficiente que sea una empresa en su funcionamiento habitual, si el entorno es altamente competitivo y poco atractivo no pueden esperarse resultados positivos.

• El análisis a realizar es de tipo sistemático e incluye la evaluación de cinco fuerzas competitivas a partir de una serie de variables que contribuirán a identificar como oportunidad o amenaza la naturaleza de los eventos externos que pueden afectar a la empresa.

Objetivos

Luis E. Vargas

• El análisis de fuerzas competitivas es una herramienta esencial para la identificación de estrategias. Se apoya en el concepto que las empresas definen su comportamiento estratégico según el juego de fuerzas de su sector competitivo.

• Este instrumento tiene como objetivo medir el impacto de las fuerzas básicas del sector competitivo sobre el entorno de la empresa y derivar a partir de este análisis, estrategias de acción debidamente priorizadas.

Objetivos

Luis E. Vargas

• La dinámica competitiva en un sector se explica por la interrelación de cinco fuerzas básicas:

La Estructura

Luis E. Vargas

1. Entrada de nuevos competidores

Posibilidad de que nuevas empresas comiencen a realizar sus actividades en el mismo sector, haciendo que aumente la competencia y reduciendo por tanto el atractivo de éste. Variables relacionadas:

- Disposiciones legales sobre la entrada al sector. - Acceso a las fuentes de financiación. - Acceso a las fuentes de materias primas. - Patentes y otros elementos legales de protección.

2. Poder de negociación de los proveedores

Capacidad de los proveedores para presionar a su favor haciendo que se vuelvan más difíciles las condiciones de trabajo en el sector y reduciendo por tanto su atractivo. Variables relacionadas:

- Nivel de concentración de los proveedores. - Costos de cambio de suministrador. - Posibilidades de absorción por parte de las empresas suministradoras. - Importancia del volumen de mercado.

La Estructura

Luis E. Vargas

3. Poder de negociación de los clientes

Capacidad de presión por parte de los compradores de productos o servicios que pueden lograr transacciones muy ventajosas para ellos en detrimento de las empresas del sector, lo que provoca que éste sea menos atractivo. Variables relacionadas:

- Nivel de concentración de los clientes. - Posibilidades de absorción por parte de las empresas clientes. - Costos de cambio para el cliente. - Diferenciación del producto o servicio ofertado.

4. Amenaza de productos O servicios sustitutivos

Posibilidad de que surjan en el mercado productos o servicios alternativos que los clientes valoran de forma similar o superior haciendo que se reduzcan las ventas de los productos o servicios ya consolidados, lo que provoca también una reducción del grado de atractivo del sector. Variables relacionadas:

- Disponibilidad de productos o servicios similares. - Nivel de innovación tecnológica y cambio en el mercado. - Nivel de diferenciación del producto o servicio.

La Estructura

Luis E. Vargas

5. Rivalidad entre los competidores actuales.

Nivel de competencia entre las empresas actualmente existentes en un determinado sector de actividad. Cuanto más grande sea la rivalidad menores son los márgenes comerciales y, por tanto, menor también el atractivo del sector. Variables relacionadas: - Nivel de concentración del sector. - Índice de crecimiento del sector. - Nivel de diferenciación del producto o servicio. - Facilidad de salida del sector.

La Estructura

Luis E. Vargas

• Para cada una de las cinco fuerzas competitivas del sector se identifican una serie de variables cuyo estudio permitirá deducir si pueden constituir oportunidades que es preciso aprovechar o, por el contrario, se trata de amenazas que es necesario evitar.

• Cada variable es puntuada en una escala de 1 a 5 en lo que constituye su perfil de atractivo. Un valor de 1 representa que la variable constituye o puede constituir una amenaza para la empresa, mientras que el valor 5, por el contrario, indica una oportunidad. El valor 3 representa una posición neutra por parte de la variable considerada.

• Una vez realizado el estudio del perfil se procede a asignar una importancia a cada variable según se estime la influencia que puede tener para el sector y, por lo tanto, para la empresa. Esta ponderación se realizará asignando a cada variable un valor situado entre 1 y 100, pero tomando en consideración que la suma de las ponderaciones de cada una de las variables debe ser exactamente 100.

Como se Trabaja con la Herramienta

Luis E. Vargas

• El paso final consiste en multiplicar, para cada variable, los valores de los perfiles de atractivo y la importancia, obteniéndose el atractivo ponderado de cada variable.

• La suma de los atractivos ponderados de cada una de las variables define el atractivo total de cada fuerza competitiva, que puede tener un valor situado en el intervalo 100-500.

• Una fuerza competitiva con un atractivo total de 100 representa que es una fuente importante de amenazas para la empresa, mientras que, en el extremo opuesto si el valor de atractivo total fuera de 500 indica la existencia de fuertes oportunidades.


Luis E. Vargas

GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES

Variables

Perfil de Atractivo Importancia

Atractivo ponderado

1 2 3 4 5

Nivel de concentración del sector. 25 125

Índice de crecimiento del sector. 30 150

Nivel de diferenciación del producto o servicio. 40 200

Facilidad de salida del sector. 5 25

Total: 100 500


Luis E. Vargas

• Finalmente se procede a obtener el grado de atractivo total del sector competitivo en el que se encuentra la empresa., Para cada una de las fuerzas competitivas, los atractivos obtenidos en el análisis anterior.

• Como cada fuerza competitiva tendrá diferente peso en el sector resulta conveniente asignar una importancia que indique su influencia sobre el resto de las restantes fuerzas competitivas. Para ello se ponderará cada dimensión con un valor porcentual de 1 y 100, de tal forma que la suma de todos los pesos sea exactamente 100.

• La etapa final consistirá en obtener el atractivo competitivo ponderado para cada fuerza competitiva como resultado de multiplicar el atractivo por la importancia asociada, sumándose posteriormente todos los valores así calculados para obtener el grado de atractivo del sector. Esta variable tendrá un valor que se encontrará en el rango 100-500.

• Lógicamente, los valores cercanos 500 serán los más interesantes para la empresa porque indican un elevado atractivo del sector y la posibilidad de aprovechar numerosas oportunidades que pueden traducirse en mayores beneficios.


Luis E. Vargas

GRADO DE ATRACTIVO DEL SECTOR

Dimensiones del Sector Atractivo Asociado a

cada Dimensión

Importancia Asociada a cada

Dimensión Atractivo Competitivo

Ponderado

Rivalidad existente entre los competidores.

500 30% 150

Amenaza de entrantes potenciales.

500 15% 75

Poder de negociación de los suministradores.

500 15% 75

Desarrollo de productos o servicios substitutivos.

500 20% 100

Poder de negociación de los clientes.

500 20% 100

Total: 100% 500


Luis E. Vargas

Máxima Intensidad (100-200) Intensidad +++ (201-400) Intensidad ++(>400)

Integralidad de la

solución ofrecida

Diferenciación de s soluciones tecnológicas

Miden la competencia entre los jugadores existentes

Asistencia técnica

Reputación de las

firmas competidoras

Estructura de las firmas

competidoras

Posicionamiento de marca

Practicas de negociación

Inversiones y estrategias comerciales

Extensión del portafolio de soluciones

Innovación y Desarrollo


Conocimiento del mercado

Ejemplo

El enfoque de oferta de productos a bajos costos predomina en el sector


In

ten

sid

ad

de

la

riv

ali

da

d

Significado Guía Estratégica

Los competidores conocen muy bien el mercado y usan este conocimiento para sacar ventaja

Conocimiento del mercado

Vector Fuerza

Los competidores invierten en I&D para innovar en sus paquetes tecnológicos

Innovación y Desarrollo

Los competidores desarrollan estrategias agresivas de asistencia técnica a los clientes

Servicio postventa

Guía Estratégica

Luis E. Vargas

Medición de la Capacidad de Innovación

• ¿Cómo está estructurada la gestión de la innovación en las empresa?.

• ¿Cuáles han sido los resultado que han obtenido la empresa gestionando la innovación?.

Luis E. Vargas

Como se Organiza la Medición

•Se adopta una postura de análisis

Definición

•Se identifican las dimensiones que van a permitir la medición.

Dimensiones •Definición de indicadores que permiten obtener los índices

Indicadores

•Combinación de los índices para obtener un indicie de gestión de la innovación

Combinación

Luis E. Vargas

La Postura

• Modelo diamante. • Este modelo es útil en la medida en que permite

establecer una serie de dimensiones y al mismo tiempo, medir la innovación como un proceso, tal como lo sugieren los modelos cadena de valor y embudo.

• Un buen ejemplo de lo mencionado es House of Innovation, es una metodología de análisis que toma en cuenta elementos de la estrategia, la estructura, el proceso de innovación y los resultados, como enfoque, da una visión holística de la gestión de la innovación, (Engel, Wagner, & Hubbert, 2007).

Luis E. Vargas

Dimensiones

Estrategia

Gestión de las ideas

Apertura

Fomento de la innovación

Incubación de la innovación

Resultados de la innovación

Luis E. Vargas

Dimensiones

Dimensión Que se busca medir?

Estrategia Se evalúa si la empresa cuenta con una estrategia

de innovación, que permita guiar el esfuerzo de

innovación. La estrategia en un sentido práctico,

permite que la empresa focalice el esfuerzo que

realiza en materia de innovación.


Gestión de las ideas Se evalúa la forma específica en que la empresa

gestiona las ideas para innovar. De una manera practica

la gestión de las ideas implica que la empresa este

atenta a las señales del entorno y saber recoger las

ideas de los miembros de la organización y convertir

esas ideas en oportunidades de negocio, (Arbonies,

2009).

Luis E. Vargas

Dimensiones


Apertura Se evalúa la existencia de mecanismos que le

permitan a la empresa gestionar la innovación de

una manera colaborativa, teniendo en cuenta a los

diferentes actores en su sistema de negocio.


Fomento de la

innovación

La gestión de la innovación de manera exitosa

implica un fuerte componente de motivación y de

herramientas que faciliten su gestión. En este

sentido, se evalúa la forma específica en que la

empresa incentiva la innovación en su seno.

Luis E. Vargas

Dimensiones


Incubación de la

innovación

En esta dimensión se evalúan los mecanismos

que tienen las empresas para hacer una

adecuada gestión de los proyectos de innovación,

tanto incremental como radical.


Resultados de la

innovación

Trata los resultados de las actividades de gestión

de la innovación y su impacto sobre los

indicadores del éxito empresarial.

Luis E. Vargas

Estrategia de innovación Se evalúa la existencia de una estrategia explicita de

innovación

Definición de la innovación Se evalúa si la estrategia hace explicita una definición de

innovación y permite determinar lo que es y no es innovación para la empresa

Objetivos para la innovación Se evalúa si la empresa define objetivos medibles para la

innovación

Visión de la innovación Se evalúa si la empresa define una clara visión de hacia dónde

va a llevar la innovación a la empresa

Estrategia: Permite evaluar si la empresa cuenta con una estrategia de innovación, que facilite enfocar el esfuerzo de innovación.

Luis E. Vargas

Focos de innovación Se evalúa si la empresa define cuales van a ser los focos o las

prioridades de innovación para la empresa

Comunicación de la estrategia de innovación

Se evalúan los mecanismos para la comunicación de la estrategia y el grado en que es comprendida e implementada

por los diferentes niveles jerárquicos de la empresa y colaboradores externos

Innovación en productos o servicios

Se evalúan si la empresa define con claridad cómo va a innovar en los productos, servicios o marcas actuales

Inversión de tiempo Se evalúa si la empresa tiene un presupuesto de tiempo que

va a invertir en la innovación

Estrategia

Luis E. Vargas

Inversión financiera Se evalúa si la empresa tiene un presupuesto de dinero que va

a invertir en la innovación

Medición de la estrategia Se evalúa la existencia de mecanismos para medir los

objetivos de innovación planteados por la empresa y los resultados generales

Estrategia

Luis E. Vargas

Proceso de gestión de las ideas para innovar

Se evalúa la existencia de un proceso estructurado y conocido por todos para la gestión de las ideas que se generan en la

empresa o se captan del entorno de negocios

Mecanismos de participación de los empleados

Se evalúa la existencia y la utilización de mecanismos de participación de los empleados en la generación de ideas para

la innovación

Sistemas de información de apoyo para la gestión de las

ideas

Se evalúa la existencia de sistemas de información que apoyan el proceso de gestión de las ideas para innovar

Mecanismos para la evaluación y selección de

ideas

Se evalúan la existencia y la utilización de mecanismos para evaluar y priorizar las ideas para innovar que se generan al

interior o se captan del entorno de negocios

Gestión de las Ideas: Permite evaluar si la empresa cuenta con los mecanismos para realizar una adecuada gestión de las ideas para innovar.

Luis E. Vargas

Construcción de conceptos de negocio

Se evalúan los mecanismos utilizados por la empresa para construir conceptos de negocio a partir de las ideas para

innovar que se gestionan en la empresa

Mecanismos de participación de los interesados

Se evalúan los mecanismos utilizados por la empresa para dar participación a los distintos interesados externos en la

generación de las ideas para innovar

Mecanismos para captar y recoger señales del entorno

Se evalúan los mecanismos utilizados por la empresa para recoger las señales del entorno generadas por los

movimientos del mercado, la tecnología, la legislación, entre otros

Portafolio de ideas Se evalúa la existencia de un portafolio de ideas de innovación

estructurado y gestionado

Gestión de las Ideas

Luis E. Vargas

Gestión de la colaboración con proveedores

Se evalúan los mecanismos utilizados por la empresa para involucrar a los proveedores de bienes y servicios en el

proceso de innovación.

Gestión de la colaboración con universidades e instituciones

de investigación

Se evalúan los mecanismos utilizados por la empresa para involucrar a los proveedores de conocimiento, en este caso Universidades,

instituciones de investigación y desarrollo en el proceso de innovación.

Gestión de la colaboración con competidores

Se evalúan los mecanismos utilizados por la empresa para involucrar a los competidores en el proceso de innovación.

Gestión de la participación de los clientes

Se evalúan los mecanismos utilizados por la empresa para involucrar a los clientes en el proceso de innovación.

Apertura: Se evalúa la existencia de mecanismos que le permitan a la empresa gestionar la innovación de una manera colaborativa, teniendo en cuenta a los diferentes actores en su sistema de negocio.

Luis E. Vargas

Vigilancia del entorno Se evalúan los mecanismos utilizados por la empresa para

hacer vigilancia del entorno y captar señales.

Utilización de nuevas tecnologías de información y comunicaciones para abrir

el proceso de innovación

Se evalúa la utilización de nuevas tecnologías de información y comunicaciones como medio para abrir el proceso de innovación.

Apertura: Se evalúa la existencia de mecanismos que le permitan a la empresa gestionar la innovación de una manera colaborativa, teniendo en cuenta a los diferentes actores en su sistema de negocio.

Luis E. Vargas

Estructura organizacional Se evalúa en qué medida la estructura organizacional ayuda a

gestionar la innovación

Responsabilidad frente a la

innovación

Se evalúa si la empresa tiene una persona o unidad responsable de la gestión de la innovación

Fomento de la creatividad

Se evalúan los mecanismos utilizados por la empresa para

estimular la creatividad de las personas en pro de la

innovación

Compromiso de las personas Se evalúa si las personas están involucradas en la generación

de ideas para mejorar los productos y servicios

Fomento de la Innovación

Luis E. Vargas

Escucha de ideas Se evalúa si las personas sienten que sus ideas son

escuchadas y tenidas en cuenta

Tiempo para innovar Se evalúa si las personas disponen de tiempo para experimentar o

trabajar en proyectos propios

Formación

Se evalúa si las personas tienen acceso a procesos de

formación que les refuerzan sus competencias de creatividad

e innovación

Toma de decisiones Se evalúa si la estructura de la empresa ayuda a tomar

decisiones rápidamente


Luis E. Vargas

Recompensa y reconocimiento Se evalúa si la empresa tiene un programa de

reconocimientos y recompensas para los innovadores


Luis E. Vargas

Proceso de innovación Se evalúa si la empresa dispone de un proceso formalizado (con

etapas, hitos, claramente definidos) para el desarrollo de productos,

servicios, procesos, organizaciones o modelos empresariales

Indicadores de proceso de

innovación

Se evalúa si la empresa tiene definidos indicadores específicos del

proceso de innovación para medir sus actividades de innovación

Time to Market Se evalúa si los proyectos de innovación suelen ser

completado a tiempo y dentro del presupuesto

Gestión de proyectos de

innovación

Se evalúa si la empresa cuenta con un proceso estructurado

para la ejecución de proyectos de innovación

Incubación de la Innovación: Con la evaluación de esta dimensión, se busca analizar la integración y la gestión de los procesos del ciclo de vida de la innovación, desde la gestión de las ideas, el desarrollo de los productos/servicios y procesos, hasta el lanzamiento comercial, mejora y eliminación de sus productos y servicios en el mercado.

Luis E. Vargas

Herramientas de gestión de

proyectos

Se evalúa si la empresa cuenta con herramientas que le permite gestionar el

portafolio de proyectos de innovación discriminados según la etapa de ejecución

en que se encuentran y tipo de proyecto de innovación

Asignación de recursos Se evalúa si la empresa asigna los recursos necesarios para ejecutar

los proyectos de innovación aprobados

Incubación de la Innovación: Con la evaluación de esta dimensión, se busca analizar la integración y la gestión de los procesos del ciclo de vida de la innovación, desde la gestión de las ideas, el desarrollo de los productos/servicios y procesos, hasta el lanzamiento comercial, mejora y eliminación de sus productos y servicios en el mercado.

Luis E. Vargas

Rendimiento financiero Se busca evaluar si la empresa tiene mecanismos de medición para

rendimiento financiero de sus proyectos de innovación y cuál es el

resultado

Tiempo de retorno Se busca evaluar si la empresa tiene mecanismos para la medición del

tiempo de retorno de las inversiones en actividades innovadoras y cuál

es el resultados

Calidad y productividad

Se busca evaluar si la empresa tiene mecanismos para medir

los incrementos en calidad y productividad generados por la

implementación de innovaciones y cuál es el resultado

Participación

Se busca evaluar si la empresa tiene mecanismos para

conocer la participación de productos innovadores en las

ventas y cuál es la participación

Resultados de la Innovación: Se evalúan las acciones de medición del proceso de innovación y los resultados de las actividades de gestión de la innovación y su impacto sobre los indicadores del éxito empresarial.

Luis E. Vargas

Impacto actual Se busca evaluar el reconocimiento que hace la empresa sobre

impacto actual y futuro de la gestión de la innovación en el éxito del

negocio

Resultados de la Innovación: Se evalúan las acciones de medición del proceso de innovación y los resultados de las actividades de gestión de la innovación y su impacto sobre los indicadores del éxito empresarial.

Luis E. Vargas

Índice de la Estrategia

Tabla de Resultados Proceso de Innovación

Variables Calificación Calificación Ponderada

Estrategia de innovación 3 0,65

Definición de la innovación 3 0,33

Objetivos para la innovación 3 0,26

Visión de la innovación 3 0,20

Focos de innovación 3 0,33

Comunicación de la estrategia de

innovación 3 0,39

Innovación en productos o servicios 3 0,33

Inversión de tiempo 3 0,07

Inversión financiera 3 0,13

Medición de la estrategia 3 0,11

INDICE DE INNOVACIÓN 2,78

Luis E. Vargas

Grafico

0

1

2

3

4

5 Estrategia de innovación

Definición de la innovación

Objetivos para la innovación

Visión de la innovación

Focos de innovación Comunicación de la estrategia de

innovación

Innovación en productos o servicios

Inversión de tiempo

Inversión financiera

ESTRATEGIA

Luis E. Vargas

Índice General

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN RESULTADO

INDICE DE LA ESTRATEGIA 2,78

INDICE DE LA GESTIÓN DE LAS IDEAS 3,00

INDICE DE LA APERTURA 3,00

INDICE DE LA INCUBACIÓN DE LA INNOVACIÓN 3,00

INDICE DE LA INCUBACIÓN DE LA INNOVACIÓN 3,00

INDICE DE LOS RESULTADOS 1,00

PROMEDIO GENERAL 2,96

-

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00 INDICE DE LA ESTRATEGIA

INDICE DE LA GESTIÓN DE LAS IDEAS

INDICE DE LA APERTURA

INDICE DEL FOMENTO DE LA INNOVACIÓN

INDICE DE LA INCUBACIÓN DE LA INNOVACIÓN

INDICE DE LOS RESULTADOS

Luis E. Vargas

Nivel Descripción

Improvisación Desarrolla proyectos de innovación tal como se van presentando, combinando esta

gestión con la gestión del día a día. No hay medición, los plazos solo se cumplen en

base al heroísmo de algunas personas, y por supuesto la gestión es dispersa, sin

indicadores.

Lista de mejoras Mandan las condiciones externas de manera que todos los proyectos que surgen son

reactivos. Una acción de un competidor, una nueva regulación, una reclamación o

petición expresa de clientes, impulsa proyectos de mejora, la mayoría relacionados

con el producto – servicio, otros de ampliaciones de gama y catálogo, junto con

actualizaciones tecnológicas en procesos y productos.

Portafolio de

proyectos

La empresa considera estratégica la innovación y por lo tanto tiene explicitado un

proceso de Desarrollo de Productos o de Innovación con propietario asignado al

mismo. Se expresa un balance de riesgo, incertidumbre y esfuerzo. Hay acciones

deliberadas para tener siempre activo el portafolio. Existen grupos dedicados al

desarrollo de dichos proyectos y entran en juego las métricas para medir los inputs y

resultados de los mismos.

Visibilidad de la

innovación

Visible, identificable y auditable. Esta organización tiene objetivos, rutinas,

responsables, equipos e indicadores más allá de un portafolio de proyectos. La

empresa invierte en gestión de innovación e innova de forma activa, no solo reactiva.

Cultura

innovadora

Toda la organización innova de manera que se socializan, con gestión de

conocimiento, la búsqueda de ideas, la creación y el desarrollo de negocio. Esta

gestión es extendida a toda la organización que pone el acento en la innovación

como forma de ser. Existen recompensas, reconocimiento y recursos. Se prima el

comportamiento innovador.

Nivel

Luis E. Vargas

Análisis Cruzado

Alineación para la innovación

Eficacia de la innovación

Visibilidad de la Innovación

Incubación de la innovación

Estrategia de la innovación

Resultados de la

innovación

GI

Luis E. Vargas

Alineación para la Innovación A

lto

Existe un proceso bien definido,

pero la estrategia no es el soporte

fundamental de la gestión de la

innovación.

Perfecta sincronía entre la

estrategia y los procesos de

gestión de la innovación.

Ba

jo

No existe alineación estratégica

para la gestión de la innovación.

Existe una estrategia de

innovación que seguramente no

puede ser desplegada con

efectividad.

Bajo Alto

Estrategia de Innovación

Inc

ub

ac

ión

de

la

In

no

va

ció

n

Luis E. Vargas

Eficacia de la Innovación A

lto

El proceso de innovación aun no

logra los resultados esperados.

Los buenos resultados se

facilitan por la existencia de un

proceso bien definido y

gestionado.

Bajo

Ausencia de resultados y proceso

de innovación bien estructurados.

Los resultados son producto de

la improvisación y la casualidad.

Bajo Alto

Resultados de la Innovación

Inc

ub

ac

ión

de

la

In

no

va

ció

n

Luis E. Vargas

Visibilidad de la Innovación A

lto

Existe una estrategia que aun no

arroja los resultados esperados.

La innovación no es visible.

Los buenos resultados tienen

origen en una estrategia de

innovación bien estructurada. La

innovación es visible en la

empresa.

Bajo

Los resultados son pobres, y la

estrategia no es un factor

detonante. La innovación no es

visible.

Hay resultados, pero la

estrategia no es el soporte

fundamental de la gestión de la

innovación. La innovación no es

visible.

Bajo Alto

Resultados de la Innovación

Foca

lizac

ión

de

la In

no

vaci

ón

Luis Ernesto Vargas de los Rios

Muchas Gracias

Presentación innovación p1 web

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