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REFLEXIÓN
“Los problemas no pueden ser resueltos en el mismo nivel de
pensamiento en el que surgieron”. Albert Einstein.
“Crisis de confianza”
“Las crisis de confianza se resuelven con gestión de política institucional”.
La confianza es la creencia de que una persona o institución será capaz
de actuar de manera adecuada ante una determinada situación.
“Un nuevo modelo de Comunicación Estratégica Institucional puede resolver
el problema de la fragilidad del sistema de confianza de los públicos”.
Vilma Luoma Aho – Comunicación Antifrágil
FRAGILIDAD
Nassim Taleb propone un nuevo concepto filosófico: la “antifragilidad”.
Se trata de la propiedad de un sistema para progresar al ser expuesto a
shocks, fallas y la aleatoriedad que caracteriza a nuestro mundo.
Únicamente lo que es antifrágil puede crecer y desarrollarse.
La “revolución” debe empezar desde dentro de cada uno, enfrentar las
dificultades y salir adelante. El término antifragilidad, entonces, indica que
es posible superar cualquier obstáculo a pesar del estrés, los giros y las
interrupciones que puedan suceder en el camino.
COMUNICACIÓN = INFORMACIÓN
(IPC)
INTERINFLUENCIA
(IPE)
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+ PERCEPCIÓN INTERNA
(EM)
+
LA COMUNICACIÓN ES POSIBLE PERO NO ES PREEXISTENTE - DEBE SER GESTIONADA
LA COMUNICACIÓN ES UN INSUMO CRÍTICO Y RELATIVAMENTE ESCASO EN LAS ORGANIZACIONES
TODA COMUNICACIÓN COGNITIVA Y EMOCIONALMENTE EXITOSA
ES EL RESULTADO DE LA SUMATORIA DE MICROMOMENTOS SATISFACTORIOS.
Definición conceptual y operativa de Relaciones Públicas
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Ciencia que estudia el proceso de interacción comunicacional
a través del cual una entidad se vincula con sus Stakeholders*
y que opera mediante la implementación de estrategias y
tácticas de relacionamiento interpersonal y corporativo para
posicionar una imagen institucional favorable y basada en
experiencias y valores compartidos.
*Stakeholders: grupos sin cuyo apoyo la organización dejaría de existir.
Antonio Ezequiel Di Génova
REDRRPP / REDIRP /ILCE
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Pasó de ser una herramienta táctica de las
Comunicaciones Integradas de Marketing
a ser una Estrategia de Comunicación Institucional
Evolución de las RR.PP. en las Instituciones.
VALOR PRIORITARIO: GENERAR CONFIANZA
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“S-PR es un enfoque metodológico
prospectivo que valora el rol de la anticipación en
los procesos comunicacionales que emergen
en un contexto social, político, económico y
tecnológico determinado”.
Relaciones Públicas Estratégicas (S-PR)
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“S-PR opera dentro de la Alta Dirección e implica el reconocimiento
por parte de la empresa o institución de la importancia fundamental
del cuidado de la calidad comunicacional en el relacionamiento,
tanto interno como externo”.
“El área de S-PR incluye, naturalmente, la definición,
el monitoreo y evaluación del Plan Estratégico de Comunicación,
que es el encargado de diseñar, planificar y ejecutar el plan
de comunicaciones integradas de la empresa o institución y que
normalmente depende del DirCom”.
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El Director de Relaciones Públicas Estratégicas es más que un DirCom
El director de comunicación, también conocido como DirCom,
tiene como misión fundamental diseñar tácticas de comunicación y
ejecutarlas a través de planes de acción específicos para aportar
soluciones a las necesidades de comunicación, en el marco del plan
de marketing operativo.
El DirCom, actúa metafóricamente como el “Director de Orquesta”;
el Director de Relaciones Públicas Estratégicas, en cambio,
es responsable de elaborar la partitura a ejecutar, de definir cuándo y
dónde se realizará el concierto y a quiénes va dirigido.
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El Director de Relaciones Públicas Estratégicas define los parámetros
de Calidad Comunicacional para la empresa o institución
en general y colabora con cada sector en el cumplimiento
de los estándares comunicacionales requeridos para cada una
de las áreas de una empresa o institución.
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10 pasos:
1. Investigación Interna y Prospección Externa.
3. Nodo estratégico de situación comunicacional actual.
4. Determinación dé código de ética y de conducta.
5. Objetivos estratégicos.
10. Evaluación Estratégica.
7. Programa Táctico Anual Operativo.
8. Cuadro de Mando de la Gestión Comunicacional.
9. Cointegración Estratégica. Acciones complementarias.
2. Evaluación 360° del área comunicacional.
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6. Recursos y Presupuesto.
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1. Investigación Interna y Prospección Externa.
La satisfacción de los clientes internos y externos. La imagen corporativa o institucional.
La modalidad de relacionamiento entre el público interno y el público externo.
Los problemas de comunicación con otras organizaciones, gobierno y entidades.
Los problemas de comunicación por rumores. Los problemas de comunicación ascendente,
descendente y horizontal. La imagen del producto y/o servicios. El posicionamiento psicológico.
Diagnóstico de situación actual
Diagnóstico y análisis FODA – CAME
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Análisis CAME
Corregir - Afrontar - Mantener - Explotar
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360°
del
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La evaluación de desempeño 360 grados es una herramienta muy útil para el desarrollo
de las competencias del equipo de trabajo siempre y cuando se haya diseñado teniendo
en cuenta los comportamientos y competencias esperadas por la organización.
Pares, colaboradores, mandos superiores e inferiores, clientes internos y externos
evalúan habilidades y comportamiento al personal del área de comunicación.
La autoevaluación por parte del personal evaluado es una instancia vital del proceso.
En ella se posibilita una visión introspectiva y crítica, la autopercepción es un
elemento clave a tener en cuenta en futuros procesos de gestión profesional.
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El nodo es un espacio en el que confluyen parte de las conexiones de todo el espectro
comunicacional de la entidad que se interrelacionan de una manera no jerárquica y
conforman lo que denominamos red comunicacional.
Nodo estratégico de situación comunicacional actual
Las conexiones comunicacionales reticulares operan en ocasiones con extremada
independencia, en la convicción de que lo hacen articuladamente con la
Estrategia de Comunicación.
Las redes de comunicación son propensas a constituir por sí mismas una entidad no
centralizada, autárquica en el sentido de su autosuficiencia o automatismo, y
relativamente anárquicas en el sentido de su mando no determinado, no al menos
determinado con base en una jerarquía vertical convencional.
Es por ello que deben se centralizadas y monitoreadas desde el área de Dirección.
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Características principales del código
4. Determinación dé códigos éticos de conducta
• Debe ser práctico y sencillo, para que se pueda entender por las personas de la
organización y del entorno exterior.
• En su contenido deben figurar los compromisos de los trabajadores hacía la
organización y los de ésta hacia los trabajadores.
• Es necesario publicarlos. Lo importante no es simplemente contar con un código de
conducta; sino hacerlo público y difundirlo tanto a los propios trabajadores y
accionistas como al entorno: clientes, proveedores y sociedad en general.
• Como todo procedimiento debe revisarse periódicamente para su actualización.
• Como las normas son para cumplirse, un código de conducta debe contemplar
la jurisdicción en caso de incumplimiento.
• Para determinadas actividades es obligatorio por ley disponer de códigos de conducta.
Por ejemplo: Confidencialidad de datos, confidencialidad, denuncia de
ilícitos e irregularidades, etc.
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5. Objetivos estratégicos
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KPI (Key Performance Indicator), conocido también como indicador clave o
medidor de desempeño o indicador clave de rendimiento,
es una medida del nivel del rendimiento de un proceso.
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La tarea de dirección y gestión del área de Comunicación o RR.PP. Estratégicas
puede realizarse perfectamente con un equipo reducido de personas.
No se requieren grandes equipos ni infraestructura.
En cuanto a la asignación de presupuesto, no es tan importante disponer de
muchos recursos, lo esencial es planificar, saber qué se quiere lograr e
implementar estrategias a nuestro alcance.
7.
PROGRAM
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ANUAL
OPERAT
IVO
Los pasos del Programa Anual Operativo:
A. Selección de herramientas tácticas ATL /BTL.
B. Selección de impulsores y/o prestadores.
C. Calendarización.
D. Seguimiento.
E. Adecuación presupuestaria y táctica.
F. Evaluación.
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El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced scorecard (BSC) es una herramienta de
gestión, control y evaluación que enfoca todos los esfuerzos de la organización en el
cumplimiento de metas y objetivos comunicacionales agrupados en cuatro perspectivas:
financiera, de clientes, procesos y capacidades estratégicas. La finalidad de esta
herramienta es generar un mecanismo de control de gestión centralizado, que se
enfoque en los factores críticos del negocio o actividad.
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Cointegración Estratégica. Acciones complementarias.
El concepto de “cointegración” fue creado por Clive Granger – premio Nobel de
Economía 2003.
Para explicar este concepto, Michael Murray en un trabajo para la Asociación Americana
de Estadística, toma la noción del “recorrido azaroso” en una serie (random walk) a partir
de la figura de la caminata de un borracho e incorpora un cachorro a su lado.
El perro también se mueve en forma aleatoria, pero cada tanto el borracho lo llama, y
entonces los dos no se alejan. Existe un mecanismo de corrección de error, y si los dos
siguen cerca, la distancia entre ambos es “estacionaria” y el recorrido del borracho y el
de su cachorro tienen una “cointegración de orden cero”.
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Se debe tener en cuenta la importancia que tiene la mirada al pasado para
identificar, principalmente, los aprendizajes para el futuro. No es, por lo tanto, la verdad
o la realidad del plan lo que se puede leer en la Evaluación.
Es un mosaico de verdades y realidades elaborado desde el reconocimiento de cada
uno de sus pedazos porque, en palabras del poeta catalán Joan Salvat, “la verdad es
un espejo roto en mil pedazos, del que cada uno de nosotros tiene un trocito”.
Mgter. Antonio E. Di Génova
Twitter: @antoniodigenovaE-mail: [email protected]
Móvil: +54-911-5595-9511
www.redrrpp.com.arwww.redirp.org
