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ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE EMPRESAS CAMARONERAS EN ESCENARIOS PROLONGADOS DE PRECIOS BAJOS Gustavo León Temple Gerente de Unidad de Negocios Acuícolas – ECOSAC.
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ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE EMPRESAS CAMARONERAS EN ESCENARIOS PROLONGADOS DE PRECIOS BAJOS
Gustavo León TempleGerente de Unidad de Negocios Acuícolas – ECOSAC.
Por primera vez en la historia una transformación ocurre tan rápido que no hay tiempo suficiente para que una
generación de personas le dé paso a otra. Esto nos obliga a reinventar la ruta mientras caminamos en ella y a
abrazar el cambio como la nueva normalidad.
Mientras las revoluciones de la humanidad se separaban por milenios o siglos, hoy podemos afirmar que estamos viviendola tercera y la cuarta revolución industrial ¡al mismo tiempo!
Una persona de menos de cuarenta años ha vivido las experiencias de llamar a una central telefónica y pedir un taxi, y detrasladarse en un auto sin dinero físico con una aplicación en su smartphone, y está próximo a subirse a un vehículoautónomo y a un UberAir (un servicio que empezará a probarse en el 2020 en Los Ángeles y Dallas), con el que volará deun lado al otro de una ciudad.
En menos de una generación hemos pasado por cambios drásticos en nuestra vida cotidiana, y evidentemente lasempresas también los han vivido. La permanencia promedio de una empresa en el índice S&P 500 era de 33 años en 1964,de 24 años en el 2016 y para el 2027 se espera que solo permanezcan 12 años en promedio. Si se mantiene la tasa actualde desapariciones de empresas, en diez años casi la mitad de las empresas que hoy están en el índice serán reemplazadaspor otras.
¿Qué causa este fenómeno? Es una pregunta compleja, pero
no es difícil esbozar algunas respuestas. El ciclo de las
economías tiende a verse reflejado en el crecimiento o la
contracción de las empresas, pero la historia demuestra que,
hoy, las nuevas tecnologías son las que básicamenteconfiguran los mayores cambios en el mundo de los negocios.
(Este texto forma parte de la introducción del libro Revolución.pe (Conecta 2018) escrito por Alexander
Chiu Werner y David Reyes Zamora
Los Negocios en el Mundo – Una muestra.
S&P 500: Está compuesto por las 500 compañías más líquidas de EE.UU
• Rentabilidad nominal anualizada: 9,70%.
• Baja 1 de cada 5 años.
• Sube 4 de cada 5 años.
• Peor año: 2008 (-37,00%).
• Mejor año: 1995 (37,60 %).
• Mejor año del siglo XXI: 2013 (32,40%).
Evolución histórica del índice S&P 500 con dividendos incluidos desde 1964 – 2016.
Rentabilidad nominal de las bolsas mundiales los últimos 10 años al 2016
la rentabilidad media de la bolsa a largo plazo está en el entorno del 7% anual.
En negocios maduros la rentabilidad se aproxima a la rentabilidad media del conjunto de
empresas que cotizan en bolsa.
Producción Sources: FAO (2018) for 2000-2009; GOAL (2011-2017) for 2010-2016; GOAL (2018) for 2017-2020
Sources: URNER BARRY´S SEAFOOD PRICE CURRENT
Actualmente
Cuando la performance es predecible y replicable bajo ciertas condiciones, la performance se vuelve un ejercicio de un verdadero manejo!
Benchmark traza la web de JV asiáticas antes de laliberación de camarón resistente a las enfermedades.
Tras la noticia de su informe financiero del primer semestre sobre el establecimiento de una empresa conjunta de
camarón en Tailandia, la firma británica de salud y genética de acuicultura Benchmark Holdings ha declarado que la
empresa de riesgo compartido forma parte de sus planes más amplios para la región asiática
Benchmark firma un JV tailandés antes del despliegue de camarón resistente a la enfermedad
Malcolm Pye, CEO de Benchmark, dijo a Undercurrent News que la firma planeaba presentar su camarónresistente a las enfermedades a los agricultores asiáticos a través de una serie de asociaciones con los principalesactores locales."El primero será en Tailandia, donde tenemos un JV con Thai Royal, pero estamos trabajando en más JV en China,India, India, Vietnam y ahora seguiremos en Ecuador". e indonesia ", dijo.Según Pye, Benchmark importará reproductores de camarón resistentes a enfermedades de sus instalaciones enFlorida, en los Estados Unidos. Luego, la compañía está buscando construir "uno o dos" centros de multiplicaciónde reproductores por país, dijo, aunque varía según el tamaño."Con Tailandia [el comercio de camarón] está bastante concentrado, pero en China se extiende a lo largo de lacosta desde el sur hacia el norte. Es posible que necesitemos más de un multiplicador en ese mercado, pero yatenemos un socio multiplicador. "
Pye no pudo revelar la identidad del socio de Benchmark en China, pero observó que ambos son parte
de una alianza de camarones de China. "Hay un pequeño grupo de jugadores clave que buscan
desarrollar una tecnología más avanzada de reproductores de camarón resistentes a las enfermedades
como parte de la reurbanización del campo de producción chino. Han sufrido mucho por el bajo
rendimiento, en gran parte causado por la enfermedad". Como parte del programa de desarrollo,
Benchmark también está buscando proporcionar alimentos de larvas a algunos de los jugadores de
criaderos de camarones más grandes de Asia, que formarán la segunda parte de la estrategia de la
compañía en la región.
Pye dijo que los nuevos camarones mejorados genéticamente se encuentran actualmente en las etapas
finales de los ensayos de campo extendidos. Sin embargo, Benchmark no espera que el despliegue
comercial de los camarones comience a tiempo para afectar sus resultados anuales, ya que los años
fiscales de la empresa van del 1 de octubre al 31 de septiembre; Pye señaló que el camarón
"ciertamente sería una gran característica en las cifras del próximo año".
Sources: AQUACULTURE ATLACTIC SALMONM&A, Benchmark plots web of Asian JVs ahead of disease-resistant
shrimp release, Dan Gibson June 28 2019
Experiencia ECOSAC
Peso: 25.7 gr.Días: 110
Peso: 22.5 gr.Días: 133
Resultados Experiencia ECOSAC
Resumen Ha DensidadCosecha Día PesoCosecha Biomasa/Ha Sobrevivencia FC.real FC.ideal %∆ Estado US$AB/KgBiomasa Ingreso Costo Utilidad
Con programa genético 6.10 24.42 110 25.69 6,274 81% 1.87 1.45 -29% $2.02 $6.12 $5.26 $0.86
7-28 1.40 24.67 104 29.00 7,155 82% 1.37 1.58 13% $1.59 $6.36 $4.36 $1.99
7-30 1.00 25.75 107 26.00 6,694 86% 1.63 1.46 -12% $1.88 $6.28 $4.90 $1.37
7-29 1.00 25.60 115 26.00 6,655 85% 1.62 1.46 -11% $1.86 $6.28 $5.00 $1.28
5-98 0.70 23.09 122 24.00 5,541 77% 2.12 1.40 -51% $2.52 $5.85 $6.36 -$0.51
8-63 1.00 23.65 103 24.00 5,677 79% 2.19 1.40 -56% $2.38 $5.85 $5.82 $0.03
8-50 1.00 23.25 108 23.00 5,349 78% 2.28 1.38 -65% $2.45 $5.77 $6.29 -$0.53
Sin programa genético 6.40 24.69 133 22.49 5,553 81% 2.22 1.37 -62% $2.46 $5.75 $6.39 -$0.64
2-27 1.00 24.19 158 25.00 6,047 81% 2.22 1.42 -56% $2.55 $6.10 $6.29 -$0.19
8-48 1.00 23.73 124 23.00 5,458 77% 2.32 1.38 -68% $2.54 $5.77 $6.52 -$0.76
8-46 1.10 25.77 127 23.00 5,927 83% 2.20 1.38 -60% $2.40 $5.77 $6.19 -$0.42
8-11 1.00 25.03 124 22.00 5,507 83% 2.16 1.36 -59% $2.40 $5.58 $6.18 -$0.60
8-15 1.30 25.55 138 22.00 5,622 85% 2.19 1.36 -61% $2.43 $5.73 $6.51 -$0.78
8-22 1.00 23.48 124 20.00 4,696 78% 2.22 1.31 -70% $2.46 $5.52 $6.72 -$1.20
El FCA mide en este caso la eficiencia para convertir alimento consumido en Kg de peso vivo
POLÍTICA DE ALIMENTACIÓN
ECOSAC: RESULTADOS DE ALIMENTACIÓN AUTOMÁTICA VS MANUALPiscina Ha Días DenSiembra Sobrevivencia PesoSiembra PesoCosecha ∆acum. KgEntero/Ha FCA_Real Utilidad x Ha
Automática 9.40 153.8 35 95% 1.16 25.57 1.12 8,509 1.54 9,566
5-40 0.90 150 35 101% 1.05 25.48 1.14 8,992 1.46 12,414
5-15 0.90 147 35 89% 1.25 26.61 1.21 8,312 1.57 10,501
5-39 0.90 151 35 100% 1.06 25.97 1.15 9,075 1.45 12,405
5-25 1.00 151 35 93% 1.30 26.18 1.15 8,564 1.45 11,670
5-16 0.90 150 35 98% 1.27 25.17 1.12 8,641 1.51 8,417
5-42 0.90 153 35 90% 1.06 26.22 1.15 8,228 1.59 8,320
5-26 0.90 155 35 87% 1.36 27.36 1.17 8,373 1.66 11,188
5-20 1.00 155 35 92% 1.02 24.19 1.05 7,759 1.58 5,797
5-23 1.00 156 35 94% 1.13 25.85 1.11 8,469 1.56 10,787
5-19 1.00 170 35 106% 1.05 23.47 0.92 8,739 1.64 4,749
Piscina Ha Días DenSiembra Sobrevivencia PesoSiembra PesoCosecha ∆acum. KgEntero/Ha FCA_Real Utilidad x Ha
Manual 9.20 167.25 35 94% 1.21 24.04 0.97 7,925 1.68 3,563
5-17 0.90 149 35 94% 1.37 26.02 1.16 8,538 1.36 12,915
5-18 0.70 154 35 92% 1.16 26.23 1.14 8,450 1.46 11,610
5-14 1.20 166 35 97% 1.15 24.54 0.99 8,300 1.61 7,616
5-12 1.30 167 35 97% 1.25 23.25 0.92 7,922 1.63 2,799
5-10 1.40 168 35 91% 1.25 22.13 0.87 7,054 1.76 -2,860
5-09 1.30 169 35 98% 1.00 22.20 0.88 7,649 1.64 249
5-24 1.00 178 35 95% 1.21 25.17 0.94 8,330 1.97 2,479
5-11 1.40 187 35 89% 1.25 24.89 0.88 7,788 1.87 1,038
Utilidad Diferencial
La estrategia propuesta a seguir, debe consistir en integrar en loposible todos los eslabones de la cadena de producción, de tal formaque se pueda captar la generación de valor de cada uno de loseslabones:
ASOCIATIVIDAD
PUNTOS CLAVE PARA HACER
ALIANZAS ENTRE EMPRESAS
BUSCAR ALIADOS SIMILARES- TAMAÑO- FILOSOFÍA – COOPERACIÓN- VALORES- VISIÓN- FORMAS DE TRABAJAR – CALIDAD Y SERVICIO
BUSCAR CLIENTES SELECTOS- IDEALMENTE QUE NO COMPITAN ENTRE SÍ REGIONALMENTE
NO DESCUIDAR LÍNEAS DE TRABAJO INDEPENDIENTE
CUIDAR TEMAS DE CONCERTACIÓN DE PRECIOS
1
2
3
4
EL PODER DE LAS ALIANZAS COMERCIALES EN EL MUNDO DE LA FRUTA
94 118 153 210 258 331 383501
761 8371.021
1.423
1.652
1.900
2.184
2.512
2.889
3.322
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
PERÚEXPORTACIONES DE FRUTAS FRESCAS 2003 – 2020P(Millones de US$)
52%10%
22%
39%
16%
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
EXPORTACIÓN DE UVA DE MESAEN EL MUNDO(En TM por país)
¿Cómo
Competimos?
SER MÁS
EFICIENTES
Bajamos costos y subimos
rendimientos
DIFERENCIARNOS
Producto + Servicios
ACORTAR CANALES
DE VENTA
Vender más directo para acercarnos al consumidor
1 2 3
LaCooperación
COOPERACIÓN EN EL MUNDO DE LAS FRUTAS
Frutas de temporada, si no hay, hasta el
próximo año
Con el Comercio Internacional y las cadenas
de frío todo cambió: NORUEGA
Disponibilidad de uva en Europa:
Uva Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun
Local
Peruana
Sudáfrica
Chilena
India
Egipto
LaCooperación
COOPERACIÓN EN EL MUNDO DE LAS FRUTAS
¿Por qué no colaboramos entre productores de diferentes orígenes para
servir conjuntamente en el mercado?
¿Cómo hacer algo así si somos competidores? ¿Cómo puedo colaborar
con un productor iqueño, o sudafricano, o chileno?
PARADIGMA
Los productores
El sector exportador
Los supermercados
Los consumidores
COOPERACIÓN VS
COMPETENCIA
Mirando fuera del cuadrado podemos darnos cuenta que el mercado es muy grande
Hay espacio para la colaboración y cooperación
¿CUÁL PUEDE SER EL OBJETIVO COMÚN DE PRODUCTORES DE UVA DE DIFERENTES
ZONAS EN EL MUNDO?
Hacer que el consumidor consuma más uva, o sea agrandar el pie. Así ganamos todos
En el camino, podemos mejorar el servicio y el producto?
Podemos ser más eficientes y competitivos?
Poder ir más directo al consumidor?
PARA GANAR A LA
COMPETENCIA
¿TIENE SENTIDO QUE COOPERANDO SE LOGRE LO MISMO O MÁS QUE COMPITIENDO?
Ser más efiiciente
Diferenciarnos
Acortar canales de venta
COOPERANDO ENTRE EMPRESAS DE DISTINTAS
PARTES DEL MUNDO
Cooperando entre Empresas de distintas
Partes del mundo
NOS JUNTAMOS 7 EMPRESAS, REPRESENTANDO VARIAS ZONAS PRODUCTORAS DEL MUNDOESPAÑA – PIURA – ICA – SUDÁFRICA – CHILE – INDIA - EGIPTO
ESBOZAMOS UNA ESTRATEGIA CONJUNTA ABASTECIENDO A DIFERENTES MERCADOS EN EUROPA YENDO DIRECTO A CIERTOS SUPERMERCADOS EN BÉLGICA – HOLANDA – ALEMANIA - INGLATERRA
VISITAMOS TODOS LOS PRODUCTORES DE MANERA CONJUNTA A LOS SUPERMERCADOS PARA PRESENTARLES LA PROPUESTA
PUSIMOS UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN EN DESTINO CON UN EQUIPO DE VENTAS PARA ATENDER A LOS SUPERMERCADOS
1
2
3
4
ABASTECIMIENTO POR 12 MESES AL AÑO
CONTINUIDAD DE PRODUCTO: COLORES Y VARIEDADES SIMILARES
SERVICIO DE PRIMERA TODO EL AÑO
CONTACTO DIRECTO CON EL PRODUCTOR
LA PROPUESTA
1
3
2
4
AUMENTAR EL CONSUMO DE UVAS FRENTE A OTRAS FRUTAS
INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN ENTRE LOS MIEMBROS:• TÉCNICA CAMPO• MANEJO DE EMPACADORA• TEMAS DE MARCA Y EMPAQUES• RELACIONES – ASPECTO SOCIAL
MEJOR RETROALIMENTACIÓN DEL CONSUMIDOR AL PRODUCTOR
MEJOR ABASTECIMIENTO: 12 MESES DEL AÑO A NUESTROS CLIENTES
RESULTADOS
MEJOR COMUNICACIÓN DEL SUPERMERCADO AL PRODUCTOR
MENOS INTERMEDIARIOS CUANDO NO HACEN FALTA Y POR ENDE MÁS $$$ PARA EL PRODUCTOR
1
4
6
2
5
3
CREAR CONSCIENCIA SOBRE ALGÚN TEMA EN PARTICULAR
POSICIONAR UNA VARIEDAD DE UNA
TEMAS DE CERTIFICACIONES
RESALTAR LAS VENTAJAS DEL USO DE UN TIPO DE EMPAQUE - PUNNETS
EXIGENCIAS SANITARIAS EN DISTINTOS MERCADOS
PODEMOS INFLUIR EN EL MERCADO
RESULTADOS
1
3
5
2
4
ALIANZAS DE COMPRAS – FLETES NAVIEROS E INSUMOS
ALIANZAS PARA TENER ACCESO A INFRAESTRUCTURA – PLANTA EMPACADORA
COMUNIDADES CERCANAS CON EL FIN DE CREAR PROYECTOS SOCIALES DE MUTUO BENEFICIO
UNIVERSIDADES PARA INVESTIGACIÓN, DESARROLLO TECONOLÓGICO, DE PROFESIONALES, ETC
ENTIDADES DEL ESTADO COMO SENASA PARA TEMAS SANITARIOS, PROMPERU PARA APERTURA Y DESARROLLO DE MERCADOS, SUNAT PARA INCENTIVAR NUEVOS NEGOCIOS Y AUMENTAR LA RECAUDACIÓN DE MANERA TRANSPARENTE Y SIMPLE
OTRO TIPO DE
ALIANZAS
1
3
5
2
4
Pro-PerúCaso Exitoso de Asociatividad en Perú
PIURA
LIMA
ICA
Saturno 619 Has Palta, Uva, Mango
Torreblanca 0 Has Packing de: Cítrico, Palta, Granada, Uva, Arándano
CPF 3,500 Has Cítrico, Palta, Granada, Uva
La Calera 3,200 Has Cítrico, Palta, Granada, Uva, Mango, Banano Orgánico
Don Ricardo 1,171 Has Uva, Cítrico, Palta, Arándano
SOCIO 1
SOCIO 2
SOCIO 3
SOCIO 4
SOCIO 5
SOCIO 6
Ecosac 6,000 Has Palta, Uva, Pimiento, Arándanos, Alcachofa, Langostino
QUÉ NOS MUEVE
• Empresa sin fines de lucro. Bien común para sus Socios.
• Incrementar productividad a partir de sinergias en la cadena de suministro.
INVESTIGACIÓN - ESTANDARIZACIÓN – INNOVACIÓN – SOSTENIBILIDAD DEL NEGOCIO
EL RETO
¿Cómo pasar de acá… … para acá?
COMPETENCIA COOPERACIÓN
UN PUNTO MEDIO
COMPETENCIA
COOPERACIÓNCOOPETENCIA
DINÁMICA
COOPETENCIA• Las empresas que conforman ProPerú son grupos económicos
distintos, por ende, son competidoras; pero también buscan cooperar entre ellas.
• La COOPETENCIA es aquel mediano espacio que existe entre la competencia y la cooperación, en que se aprovechan de la mejor manera las sinergias de ser a su vez colegas y competidores.
COOPERACIÓN para construir la torta y
hacerla crecer.
COMPETENCIA para repartirla.
SINERGIAS
PROVEEDORESCAMPO
PRODUCTIVIDAD
PACKING CARGA
DISPONIBILIDAD
NAVIERAS
ESPACIOS
SUPERMERCADOS
VALOR
CONSUMIDOR
EXPERIENCIA
EFICIENCIA CONDICIÓN
RESULTADOS• Poder de negociación conjunto y en bloque.
• El volumen trae oportunidades.
• Ahorros de hasta 6 % en fletes navieros, en un año en que todos subieron.
• Protección de precios de hasta 8% en materiales de empaque para la exportación de fruta (año de subida de resinas y papel).
• 100% de contenedores fueron embarcados en la semana solicitada.
Corporación Frutícola de Chincha (Fruchincha), dedicada a la exportación de uvas, paltas ycítricos, invertirá US$ 6 millones para duplicar la capacidad de almacenaje en frío de suplanta de empaque.
"Habrá un aumento de más del 50% de la fruta en los próximos cuatro años por una mayorproducción de las 15 empresas que forman Fruchincha", dijo su gerente general, FranciscoCamino.
La planta de empaque está formada por dos naves en las que se atienden cítricos y uvas, y enla otra, paltas y uvas. Fruchincha exporta 840 contenedores y, contando a otros productoresindependientes, alcanza los 1,400 contenedores.
HACER COSAS A
OTRO NIVEL
NUEVAS FORMAS DE COOPERACIÓNCREAN NUEVAS FORMAS DEGENERACIÓN DE RIQUEZA
Muchas Gracias
Gustavo León TempleEmail:
