“POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD...

Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Profesor Juan Bosch”

(HTQ-PJB)

“POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD

2012”

Agosto 2012 La Vega, Rep. Dominicana

Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”. “POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.

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ÍNDICE I. Resumen General de la Organización

a. Información general de la organización. b. Perfil de la organización. c. Estructura organizativa. d. Catálogo de servicios.

II. Análisis de los Nueve Criterios y Subcriterios del Modelo CAF III. Glosario de Términos y Abreviaturas.


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I. Resumen General de la Organización


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I. Resumen General de la Organización

a. Información General de la Organización Nombre: Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Profesor Juan Bosch” Dirección: El Pino, la Vega. Teléfonos: (809) 725-8262 Fax: (809) 725-8271 RNC: 43-003792-3 Base Legal: Naturaleza de la Institución: Prestadora de Servicios de Salud. (PSS) Visión: “Alcanzar la excelencia en la prestación de los servicios traumatológicos y quirúrgicos basados en la autogestión y la oferta de servicios de salud oportunos, accesibles y de calidad, garantizando la sostenibilidad y el desarrollo de nuestros Recursos Humanos”. Misión: “Somos una institución de servicios de salud especializada, que brinda atenciones, con calidad y humanizadas, con énfasis en traumatología y cirugía, utilizando procesos asistenciales estandarizados e integrales, apoyados en la utilización eficiente de los recursos y el uso racional de tecnologías, promoviendo el constante desarrollo del conocimiento científico a través de la docencia e investigación”. Valores o Fundamentos y Objetivos Generales: Excelencia: Brindando servicios por encima de las expectativas esperadas. Calidad: Trabajando para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros usuarios dentro de un proceso de mejora continua de todas nuestras actividades y procesos estandarizados, garantizando la equidad en la atención, el uso de la tecnología y conocimientos actualizados en salud. Humanidad: Promoviendo en nuestro personal la sensibilidad y devoción ante sus semejantes, para garantizar un trato digno y de respeto a nuestros usuarios. Educación: Promoviendo las actividades educativas para facilitar la formación especializada, actualización, información e investigación de Recursos Humanos facilitándoles las herramientas necesarias para desarrollar intervenciones de promoción, prevención y atención en salud. Responsabilidad social: Promoviendo la excelencia en la entrega de servicios, con especial atención en las personas, para poder cumplir con nuestro compromiso social, económico y ambiental. Trabajo en equipo: Implementando una serie de estrategias, procedimientos y metodologías interrelacionadas, para lograr nuestra meta, que es la satisfacción y la seguridad en la atención de nuestros usuarios. Lealtad: Tenemos el firme compromiso de cumplir y defender el derecho de nuestra institución y de los usuarios a brindar y recibir atenciones de calidad.


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Honestidad: Actuando con verdad, transparencia, justicia, ética y coherencia, tomando las decisiones en base al análisis de datos. Integridad: Nuestro compromiso con el cumplimiento de los ejes transversales de la institución Número de Empleados: 714 personas. Dirección General: 87 empleados. Dirección Médica y Servicios Complementarios: 396 empleados. Director Planificación, Información y Conocimiento: 41 empleados. Dirección Financiera y Administrativa: 68 empleados. Dirección Recursos Humanos: 4 empleados. Dirección Servicios de Apoyo: 118 empleados. Nombre de los Principales Directivos: Director General: Dr. Ramón Alvarado Director Médico y Servicios Complementarios: Dr. José Luis Coronado. Director Planificación, Información y Conocimiento: Vacante Director Financiero y Administrativo: Lic. Maritza Félix. Dirección Recursos Humanos: Lic. Albania Valdez.

b. Perfil de la Organización Es un hospital traumatológico y quirúrgico, docente, de tercer nivel de atención. Es una institución del estado desconcentrada, actualmente está organizado para articularse a la red pública y privada de prestación de servicios de salud, tal como lo establece el Reglamento de Provisión de Las Redes de los Servicios Públicos de Salud. Población Objetivo: Priorizado: Población General de la región VIII (La Vega, Sánchez Ramírez, Monseñor Nouel). Población general de las provincias de la región norte, nordeste y noroeste del país.

Seguro Nacional de Salud (SENASA), (afiliados).

Aseguradoras de Servicios de Salud Privadas (ARS), (afiliados)

Organizaciones no gubernamentales (ONG,s) y clínicas privadas, (convenios).

c. Estructura Organizativa

CONSEJO DE ADMINISTRACIONHOSPITALARIA

(CAH)

DIRECCIONGENERAL

GERENCIA SERVICIOSGENERALES DE APOYO

GERENCIA PLANIFICACION,INFORMACION Y CONOCIMIENTOS

GERENCIA MEDICA YSERVICIOS

COMPLEMENTARIOSGERENCIA RECURSOS

HUMANOSGERENCIA FINANCIERA

Y ADMINISTRATIVA

DEPARTAMENTOCONTABILIDAD

DEPARTAMENTOANALISIS DE COSTOS

DEPARTAMENTOTRAUMATOLOGIA Y

CIRUGIA ORTOPEDIA

DEPARTAMENTOREGISTRO Y NOMINA

DEPARTAMENTOCONTRATACION

DEPARTAMENTOEDUCACIONCONTINUA YCAPACITACION

DEPARTAMENTOCOMPRAS, SUMINISTRO Y

ALMACEN

DEPARTAMENTOCONTROL INTERNO

DEPARTAMENTOTESORERIA

DEPARTAMENTO TERAPIAFISICA Y REHABILITACION

DEPARTAMENTONEUROTRAUMA

DEPARTAMENTOUNIDADES DE

ATENCION CRITICA

DEPARTAMENTOENFERMERIA

DEPARTAMENTOCIRUGIA GENERAL Y

ESPECIALIDADES

DEPARTAMENTOLABORATORIO CLINICO

DEPARTAMENTOIMAGENOLOGIA

DEPARTAMENTOANATOMIA PATOLOGICA

DEPARTAMENTOEMERGENCIA

DEPARTAMENTOMEDICINA INTERNA Y

ESPECIALIDADES

DEPARTAMENTOESTADISTICA,

ADMISION Y ARCHIVO

DEPARTAMENTOMANTENIMIENTO

DEPARTAMENTOLIMPIEZA Y DESECHOS

HOSPITALARIOS

DEPARTAMENTO MONITOREO YEVALUACION

DEPARTAMENTOEPIDEMIOLOGIA

DEPARTAMENTOINFORMATICA

DEPARTAMENTO APOYOINVESTIGACION CLINICA

DEPARTAMENTOALIMENTACION

DEPARTAMENTOTRANSPORTES

DEPARTAMENTOLAVANDERIA Y

ESTERILIZACION

DEPARTAMENTOSERVICIO SOCIAL

DEPARTAMENTOATENCION AL USUARIO

ASISTENTES DEPARTAMENTO SEGURIDAD

DEPARTAMENTOMAXILOFACIAL YODONTOLOGIA

DEPARTAMENTOANESTESIOLOGIA

DEPARTAMENTO LEGAL DEPARTAMENTO RELACIONESPUBLICAS Y PUBLICACIONES

DEPARTAMENTOFACTURACION Y SEGUROS

DEPARTAMENTO FARMACIA

CONSEJO DEENSENANZA

DEPARTAMENTOCREDITOS Y COBROS

UNIDAD CONTROL DEREGISTROS CLINICOS

CONSEJO EJECUTIVODEL HOSPITAL

d. Catálogo de Servicios Clasificados por Categorías. Actualizado al mes de enero del 2012.

UNIDADES ESTRATÉGICAS Y DE APOYO

MORBILIDAD y NECESIDADES A TRATAR A LOS (AS) USUARIOS PROCEDIMIENTOS A REALIZAR

GERENCIA: MÉDICA Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS DEPARTAMENTO ORTOPEDIA Y TRAUMATOLOGÍA

Ortopedia y Traumatología

Fracturas con lesiones asociadas neurológicas o vasculares, fracturas abiertas o contaminadas, usuarios politraumatizados, fracturas de manejo ambulatorio, lesiones articulares de hombro, codo rodilla y tobillo, fracturas de cintura escapular, hombro, brazo, codo, y antebrazo, muñeca y dedos, fracturas de caderas, trans-trocantéricas, cervicales, cabeza femoral, pelvis, acetabulares, fracturas de fémur en cualquier segmento y fracturas de tibia y peroné, fracturas maleolares y del pie, fracturas de columna.

Lesiones por perdida de hueso, acortamiento, malformaciones congénitas pie equino-varo pie, zambo, genu-valgo, manejo tumores óseos, manejo de osteomielitis.

Reducciones y enyesado.

Fijación y osteosíntesis.

Reemplazos articulares.

Inmovilización de fracturas.

Reducción e inmovilización de luxaciones. Colocación de fijadores, reducciones y enyesado, artroscopia

Procedimientos reconstructivos quirúrgicos. Manejo de tumores óseos

Implantes y reemplazos articulares.

Artrocentesis diagnóstica.

DEPARTAMENTO CIRUGÍA GENERAL Y ESPECIALIDADES

Cirugía General

Heridas traumáticas: heridas de arma blanca, heridas por arma de fuego, politraumatizado general, politraumatizado con quemaduras, trauma herida de cuello, trauma herida de tórax (hemoneumotórax, hemopericardio, tórax flácido, múltiples facturas, lesiones traqueo bronquiales). Trauma y heridas abdomen (hemoperitoneo: lesión de hígado, bazo, riñones, vasculares, lesiones vísceras huecas). Heridas retroperitoneo. Heridas y traumas extremidades y lesiones vasculares. Traqueotomía, abdomen agudo: ulceras pépticas perforadas, sangrado gastrointestinal alto, varices esofágicas sangrantes, ulcera duodenal sangrante, colecistitis aguda, colédoco litiasis, pancreatitis aguda, absceso pancreático, ictericia obstructiva, obstrucción intestinal, perforación intestinal, apendicitis aguda, diverticulitis, sangrado intestinal bajo, peritonitis, sepsis, abscesos, eventraciones y dehiscencias, cuerpo extraño, cáncer gastrointestinal, quiste del conducto tirogloso. Tratamiento quirúrgico: acalasia, hernia hiatal, tumores de esófago gástrico, colon, hernias ventrales epigástricas, umbilicales, Spiegel, post operatorias, inguinales, femorales, petit, bocio, enfermedad tiroglosa, enfermedad braquial, glándulas salivares (parótidas y submaxilares), paratiroides. mamas: tumoraciones y quistes de piel, tegumento, ganglios (sistema linfático), biopsias. Hemorroides, fisura anal fisura perianal, prolapso, incontinencia y enfermedad pilonidal

Paracentesis, exploración de heridas, laparoscopia, toracoscopía, tubo de pecho, toracentesis, pericardiocentesis, toracotomía, fijación costal, traqueotomía, laparotomía exploratoria, hepatorrafia, segmentectomía, esplenorrafia, esplenectomía, nefrorrafia, nefrectomía, suturas vasculares (cava, aorta, ilíacas), sutura de perforaciones gastrointestinales, gastrostomía, yeyunostomía (alimentación), gastrectomía (total, parcial), vagostomía + gastroderivación y anastomosis para úlceras, colesistectomía clásica y laparoscopía, exploración colédoco y extracción de líquido, coledoscopía, drenaje pancreático, derivación pseudoquística, pancreatectomía, Duval Pweston Gilesby, derivaciones bilioentéricas, lisis, adherencias, resecciones intestinales, distorsión y fijación, colostomía, ileostomía, cecostomía, Apendicetomía, lavado cavidad y drenaje por sepsis y abscesos, hemorroidectomías, fiscerectomía, fistulectomía, tiroidectomía total, subtotal, lobectomía, nodulectomía, paratiroidectomías, implante paratiroides, parotidectomía, extirpación glándula submaxilar y tumores, extirpación de quistes y fístula tiroglosa, braquiales, mastotomías por quistes, mastectomías por cáncer, herniorrafias, extirpación de quistes y tumores (piel y tejido blando), amputaciones por problemas vasculares, infecciosos (gangrenas, diabetes).

Otorrinolaringología Consulta de patologías clínicas.

Oftalmología

Cuerpos extraños superficiales y penetrantes, traumas diversos en los ojos, blefaritis, conjuntivitis bacteriana o viral, conjuntivitis alérgica, ulceras de conjuntivas, patología del saco y conductos lagrimales, quemaduras, querato conjuntivitis (seca, alérgica, química, traumática), secapterigion, queratitis vírica, queratitis distrofia endotelial de Fuchs, queratocono, epiescleritis, escleritis, uveítis, anterior, posterior y uveítis parasitaria, tumores

Retiro de cuerpo extraño, suturas diversas, cirugías diversas, consultas de emergencias, aplicación de medicamentos.


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del ojo, melanoma del iris, glaucoma, desprendimiento de la retina, oclusión de la arteria de la retina, degeneración macular, senil exotropia, infantil exotropia, neuropatía óptica, catarata, ametropia, luxación del cristalino postraumático, hemorragia vítrea, retinopatía diabética.

Cirugía Plástica

Amputaciones, quemaduras, mordeduras, cirugías de manos, reimplantes de miembros, reconstrucciones post traumáticas, post tumoral, escaras de presión, corrección de cicatrices, rejuvenecimiento facial, cirugía de nariz, cirugía de parpados, aumento o disminución de senos, abdominoplastía

Cirugías reconstructivas, (contracturas post-quemaduras), lesiones de mano, cirugías estéticas.

Cirugía Vascular

Aneurismas, lesiones arteriales y venosas, varices, (insuficiencia venosa periférica) insuficiencia arterial periférica.

Reparación de lesiones arteriales y venosas, safenectomía, by pass arterial, reparaciones vasculares, fístulas arteriovenosas

Cirugía Torácica

Tumores pulmonares, quistes y bulas pulmonares, neumotórax, abscesos pulmonares, hemotórax, lesiones pleurales, trauma toráxico, patología mediastínica, timoma, quiste pericárdico, taponamiento cardiaco, derrame pericárdico, lesiones de traquea y esófago, derrames pleurales, empiemas, quilotórax.

Toracotomía mínima y abierta, lobectomía pulmonar, pneumonectomía, timectomía, pericardiocentesis, toracocentesis, pleurodesis,decorticación, drenaje toráxico, resección de quistes pericárdicos, ventana pericárdica, reparación de lesiones traqueales y esofágicas, exéresis de tumores esofágicos, esofaguectomía.

Cura y Ostomía Heridas infectadas, absceso, cura de ostomía Desbridamiento y cura de heridas, drenaje de abscesos, sutura.

Cirugía Ginecológica

Miomatosis uterina, desgarros vaginales, quiste de ovarios, rectocitoceles, quiste glándula Bartholino, esterilización quirúrgica, displasia cervical.

Histerectomía, reparación de desgarro, extirpación de quistes de ovario, colpoperinorrafia, drenaje de absceso y extirpación quiste glándula Bartholino, conización cervix.

DEPARTAMENTO EMERGENCIA

Emergencia

Politraumatismos, heridas diversas, quemaduras, laceraciones, intoxicaciones, abdomen agudo, dolores de diversas causas, asfixias, traumas toráxicos y abdominales, cráneo encefálicos, faciales, músculo esqueléticos (fracturas, esguinces, luxaciones etc.), paro cardiorrespiratorio, shock hipovolémico, crisis convulsiva de diferentes etiologías, penetración de cuerpo extraño y sustancias irritantes y/o corrosivas en ojos, oídos, nariz, boca, heridas por armas de fuego de diferentes calibres y tipos, heridas por armas blancas.

Consulta de urgencias /asistencia de emergencias, observación, reanimación hídrica parenteral/ transfusión sanguínea extracción de cuerpo extraño, taponamiento nasal, maniobras de reanimación cardio-pulmonar, desfibrilación, servicios de ambulancia, lavado gástrico, nebulización, lavado de oído, hidratación parenteral/ oral, intubación endotraqueal, toracostomía mínima bajo sello de agua (tubo de pecho), indicación de estudios por imágenes, toma de muestras para analítica, administración de medicamentos.

Observación (Área de Recuperación)

Observación de usuarios por 4-6 horas, trauma leve, moderado, asma, deshidrataciones, traumas craneales, descargas eléctricas (quemaduras) intoxicaciones, espera para ser admitido en hospitalización, miocardiopatías, accidentes cerebrovasculares, abdomen agudo.

Hidratación usuarios, administración primera dosis de medicamentos, transfusiones sanguíneas (hospitalarias/ambulatorias), nebulizaciones, monitoreo.

Quirófano Emergencia

Herida penetrante de tórax y abdomen, control de hemorragias en amputaciones, fractura abiertas, heridas por arma blanca de grandes dimensiones, parto inminente, trauma cerrado de abdomen con evidencia de shock hipovolémico, trauma músculo- esquelético cerrado (fracturas cerradas, luxaciones) hemartrosis.

Amputaciones, artrocentesis, reducciones, laparoscopia y laparotomía de emergencia, partos inminentes, reducciones cerradas, lavado quirúrgico, cirugías menores, procedimientos quirúrgicos diversos de usuarios ingresados en planta.

Área de Sutura Heridas diversas, heridas por armas de fuego sin compromiso a órganos o sistemas vásculonervioso.

Exploración de heridas, sutura de heridas, retiro de suturas, drenajes (cambio de sondas), desbridamiento.

Sala de Yeso

Traumas, esguinces, fracturas, luxaciones menores

Reducción de fracturas menores e inmovilización, reducción de luxaciones e inmovilización, colocación de yeso (botas, guantes de yeso, etc.) colocación de férulas, Velpeaux.


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DEPARTAMENTO MEDICINA INTERNA Y ESPECIALIDADES

Medicina interna

Evaluación prequirúrgica, HTA sistémica, cardiopatías hipertensivas e isquemias, angina de pecho (estable e inestable), accidentes cerebro vasculares (isquémicos y hemorrágicos), miocardiopatías, insuficiencia cardiaca, anemia, diabetes tipo 1 y 2, asma, neumonía, anemia, enfermedades reumatológicas, accidentes cerebro-vasculares, convulsiones, epilepsia, déficit neurológicos, secuelas neurológicas post trauma, lumbalgias

Evaluación pre-quirúrgica, colocación de catéter, sondajes, frotis de sangre periférica, toracentesis, aspirado medula ósea, paracentesis, EKG, fondo de ojo, punción lumbar

Medicina Familiar Consulta primera vez, patologías generales. Consultas, tratamiento de morbilidades,

capacitaciones, registro de información, derivación de usuarios a consulta especializada.

Gastroenterología Sangrado gastro-intestinal alto y bajo, síndrome ulcero péptico, enteritis aguda y crónica, síndrome ictérico.

Endoscopia.

Cardiología Cardiopatías hipertensivas e isquémicas, angina de pecho (estable e inestable), miocardiopatías, insuficiencia cardiaca, arritmias.

Electrocardiograma, fondo de ojo, digitalización, anticoagulantes.

Infectología Sepsis, gangrena, encefalitis post trauma, neumonía, Punción lumbar, control infecciones.

Salud Mental Depresiones, ansiedad, psicoterapia, crisis histérica, trastornos de conducta, intentos de suicidio.

Interconsultas, evaluaciones, apoyo psicológico, administración de fármacos, psicoterapia.

Nefrología

Insuficiencia renal aguda y crónica, hemodiálisis, infecciones vías urinarias, hematurias

Diálisis renal y peritoneal.

Hematología Anemias, leucemias, coagulopatías, mielodisplasias. FSP, aspirado de medula ósea

Endocrinología Consulta de patologías clínicas, manejo de trastornos agudos en usuarios politraumatizados.

Neumología

Consulta de patologías clínicas, manejo de usuarios críticos.

Broncoscopía, lavado bronquial, broncoscopía diagnóstica en trauma torácico, toma de muestras para biopsias.

Nutrición Consulta, trastornos nutricionales, manejo clínico de obesidad, manejo clínico de usuarios desnutridos, anorexia, bulimia.

Tamizaje nutricional, soporte nutricional enteral y parenteral, preparación de fórmulas.

DEPARTAMENTO CUIDADOS INTENSIVOS

UCI Adultos

Politraumatizado, trauma craneoencefálico severo, post quirúrgicos, hematomas subdural y epidural, fractura de columna cervical, tórax inestable, fracturas múltiples de huesos largos, trauma cerrado de abdomen, ruptura de vísceras huecas, embolia grasa, trauma difuso de tejido blando, sepsis y shock séptico, síndrome de distress respiratorio del adulto, shock hipovolémico, encefalopatía toxica, tétanos, hemoneumotórax, desequilibrio hidroelectrolítico y metabólico, meningitis post traumática.

Colocación de catéter central y PVC, intubación endotraqueal, ventilación mecánica y terapia respiratoria, nutrición enteral y parenteral, toracocentesis y paracentesis, EKG.

DEPARTAMENTO NEUROCIRUGIA

Neurotrauma

Traumatismos craneoencefálico cerrado: conmoción cerebral, contusión cerebral, daño axonal difuso, hematomas intracraneales. Traumatismo craneoencefálico abierto: fracturas deprimidas, heridas por arma de fuego, heridas por arma blanca. Lesiones traumatices de columna vertebral. Lesiones traumáticas de nervio periférico. Complicaciones y secuelas de trauma cráneo encefálico. Hidrocefalia postraumática, defecto óseo craneal, absceso cerebral traumático, fístula carotideocavernosa, hematoma subdural crónico.

Manejo clínico del usuario neurotraumatizado. Craniectomía descompresiva. Evacuación de hematomas. Craniectomía, esquirlectomía, extracción de cuerpo extraño. Laminectomía descompresiva. Fijación de columna, abordaje anterior de columna cervical. Reparación de nervio periférico. Derivación ventrículo peritoneal o atrial. Craneoplastía.


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Neurocirugía

Patologías vasculares cerebrales: hematomas intraparenquimatosos espontáneos, aneurismas intracraneales. Tumores diversos del sistema nervioso. Enfermedades infecciosas del sistema nervioso: absceso cerebral, empiema. Malformaciones congénitas del sistema nervioso: hidrocefalias, mielomenongocele, encefalocele, craneosinostosis, quistes diversos. Patologías de columna vertebral: hernia discal, enfermedades degenerativas de la columna (fracturas patológicas).

Drenaje de abscesos y hematomas. Evacuación de hematomas espontáneos, clipaje de aneurisma. Extirpación de tumores. Drenaje de abscesos y empiema. Derivación ventrículo peritoneal, reparación de mielomeningocele y encefalocele, apertura de suturas del cráneo y reconstrucción craneal. Laminectomía y discectomía lumbar, abordaje anterior de columna cervical, fijación de columna. Manejo neuroquirúrgico.

DEPARTAMENTO MEDICINA FÍSICA Y REHABILITACIÓN

Terapia Física y Rehabilitación

Incapacidad motora, lesiones medulares. Trauma cráneo-encefálico. Parálisis facial central. Paraplejías y hemiplejías, tetraplejías, hemiparesias, lesión de nervio periférico, hernia discal. Limitaciones funcionales post inmovilización, amputaciones, quemaduras, secuelas, encamamiento prolongado, Disfasia, afasia (trastornos del habla). Limitaciones funcionales post inmovilización. Amputaciones, quemaduras, limitaciones funcionales, incapacidad funcional.

Calor húmedo superficial y profundo. Hidromasajes. Rango de movimiento articular. Estimulación eléctrica. Hidroterapia. Mecanoterapia. Terapia ocupacional.

DEPARTAMENTO CIRUGÍA MÁXILOFACIAL Fracturas panfaciales, fracturas Le Fort tipo I, II, III

Fractura nasal, fracturas mandibulares, sínfisis, parasínfisis, cuerpo, ángulo, ramo, cóndilo, coronoides, fractura de maxilar, fractura de malar, fractura de arco, fractura de orbita, fractura frontal. Fractura coronal no complicada, fractura coronal complicada, fractura corona- raíz no complicada, fractura corona-raíz complicada, fractura radicular, trauma al tejido periodontal, subluxación, intrusión, extrusión, luxación lateral, diente retenido, trauma al hueso alveolar.

Manejo conservador o quirúrgico. Colocación de férula de Erich, taponamiento endonasal, refracturación y fijación con material de osteosíntesis, o con micro o macro placa de titanio. Exodoncia, inmovilización con diente adyacente mediante braquetts ortodontico, férula de Erich, férula de composite o acrílico.

Patología infecciosa oro facial. (Inflamación, reacción inflamatoria, flemones, inflamación del diente y su entorno, inflamación de la región del maxilar, inflamación de la región mandibular, sinusitis odontogénica, infecciones en maxilares, comunicaciones. Tumores no odontogénicos. Tumores malignos formadores de hueso: Osteosoarcoma, Condrosarcoma, fibrosarcocoma Glándula salivares: Desorden de secreción: Xerostomía, sialorrea, sialadenosis, sialolitiasis, quiste de los conductos salivares, sialadenitis, tumores salivares de origen epiteliar, adenoma monomorfo, pleomorfo, tumores malignos de glándula salivar. Estudios Radiograficos

Colocación de apósito sedante en el caso de pulpitis y otras patologías del diente. Panorámicas.

DEPARTAMENTO ANATOMÍA PATOLÓGICA

Patología Clínica y Quirúrgica.

Patología quirúrgica: Estudios anatomopatológicos

Biopsias y piezas quirúrgicas histopatológicas. Procesamiento de muestras e interpretación. Almacenamiento de datos. Reporte de piezas quirúrgicas.

Citología

Estudios citológicos

Frotis cervicovaginal, tumores, líquidos en cavidades y órganos (tiroides, ganglios, etc.), citología de biopsia por aspiración de aguja fina.


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Morgue

Patología forense: Trámites de acta de defunción, retiro de cadáveres, disposición de miembros amputados.

DEPARTAMENTO ANESTESIOLOGÍA

Anestesiología

Consulta de anestesia, anestesia, analgesia, sedación, manejo de vías aéreas, resucitación cardio-pulmonar, punción de vena y arteria (canalizaciones), consulta preanestesia, parche hemático espinal.

Medicación pre-anestésica, complicaciones post-anestésicas, administración de anestesia general: endovenosa, inhalatoria y balanceada. Administración anestesia regional: bloqueo peridural, bloqueo subaranoideo, bloqueo de plexo braquial, bloqueo de Bier. Monitorización: (tipo I y tipo II) presión arterial no invasiva, PVC EKG, pulsioximetro, etco2, temperatura, otros. Manejo de vías aéreas: intubación oro traqueal, intubación naso traqueal, mascara laríngea, Guedel, mascarilla facial. Administración de fluidos: sangre, líquidos y electrolitos. Canulación: vía venosa, vía periférica, vía central, arterial. Analgésica post-quirúrgica Colocación de catéter peridural Anestesia y analgesia postquirúrgica Parche hemático espinal.

DEPARTAMENTO FARMACIA

Farmacia Hospitalaria

Dispensación de medicamentos y material médico quirúrgico.

Entrega de medicamentos y material medico quirúrgico, Registro de consumos de medicamentos por unidades estratégicas y por usuarios. Elaborar la guía fármaco terapéutica.

DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA

Enfermería

Realizar dieta del usuario, proporcionar higiene general, toma de signos vitales, proporcionar apoyo emocional a usuarios y familiares, arreglo de la unidad del usuario, administración de medicamentos, colocación de sonda vesical y nasogástrica, protección de las áreas de presión, traslado de usuarios a las diferentes áreas, cuidados post mortem Admisión y egreso del usuario, escritura en expediente clínico y kardex de medicamento, asistencia al médico y orientación al usuario en consulta externa, alimentación asistida a discapacitados, toma de muestras de orina y heces fecales, pase de visita con el médico a los usuarios, asistir en colocación de catéter venoso central, medir presión venosa central “PVC”, circular en área quirúrgica, controlar balance hídrico de los usuarios, Solicitar los insumos necesarios, toma de temperatura, reanimación cardiopulmonar ”RCP”, oxigenoterapia, aspiración nasogástrica, cuidado de traqueotomía, higiene bucal, colocación de patos u orinales, preparación y esterilización de material quirúrgico, canalización de vías periféricas, preparación pre-quirúrgica, orientación a usuarios y familiares antes de la cirugía, realización de curas, Vigilar monitoreo de usuario de UCI, cambio de posición según necesidad, aplicación de enemas evacuantes, aplicación de lámparas de calor, masaje percutorio, aspiración endotraqueal, lavado de manos, uso de guante estéril, alimentación enteral y parenteral por bomba de

Higiene general, toma de signos vitales, arreglo de unidad, administración de medicamentos, Colocación de sonda vesical, colocación de sonda nasogástrica, Protección de las áreas de presión, Traslado de usuarios a las diferentes áreas, cuidados post mortem, admisión y egreso del usuario, alimentación por gavage, toma de muestra de orina y heces fecales, pases de visitas con el médico a los usuarios, medir “PVC”, circular en área quirúrgica, toma de temperatura, reanimación cardiopulmonar ”RCP”, colocación de oxigeno, aspiración nasogástrica, cuidado de traqueotomía, higiene bucal, preparación y esterilización de material quirúrgico, canalización de vías periféricas, preparación pre-quirúrgica, cura de heridas, aplicación de enemas evacuantes, aplicación de lámparas de calor, masaje percutorio, aspiración endotraqueal, lavado de manos, uso de guante estéril, alimentación enteral y parenteral por bomba de infusión.


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infusión. DEPARTAMENTO LABORATORIO CLÍNICO

PRUEBAS REGULARES PRUEBAS ESPECIALES

Hematología

Hemograma, hematozoarios, conteo de plaquetas, eritrosedimentación, frotis de sangre periférica, conteo de reticulocitos, conteo de eosinofilos, falcemia, filaria, estudio liquido sinovial, estudio liquido cefalorraquídeo, investigación de hemoglobina, retracción de coagulo, serie blanca, serie roja.

Coagulación y Serología

VDRL, VDRL en liquido cefalorraquídeo, FTA-ABS, ANA, A.S.O, antiestreptolisina O , proteína C reactiva, tiempo de sangría, tiempo de coagulación, tiempo de protrombina, tiempo parcial tromboplastina, fibrinogeno, factor reumatoide, proteína C reactiva, monotest, reacción aglutinina febriles, tipificación, Coombs directo, Coombs indirecto, dengue, Ig G, Ig M, HIV.

Bioquímica Sanguínea

Glucemia, glicemia post prandial, ácido úrico, colesterol total, HDL, LDL, VLDL, Urea, Hb glucosilada, triglicéridos, bilirrubina, curva tolerancia a la glucosa, fosfatasa alcalina, BUN, creatinina, proteína totales, albúmina, amilasa, lipasa, LDH, CPK, CKMB, transferrina, aldolasa, electrolitos, hierro, gases arteriales, amilasa en suero, calcio en suero, cloro en suero, CPK total, creatinina, fósforo en suero, magnesio en suero, potasio en suero, proteína totales, proteína en orina, proteína en LCR, sodio en suero, hierro en suero, captación de hierro, depuración de creatinina.

Endocrinología Estradiol, gonadotropina B, FSH, LH, progesterona, prolactina, T3, T4 libre-total, testosterona, troponina cualitativa, TSH.

Microbiología Cultivos (varios), antibiograma, tinción de Gram, BK, BARR, coprocultivo, espermacultivo, hemocultivo, tinción, Zeihl Neelsen, urocultivo.

Banco de Sangre Flebotomía, cruce, tipificación, test de Coombs a donantes.

Parasitología Coprológico, investigación de sangre oculta, leucocitos, filarias, hematozoarios, digestión, investigación perianal de oxiuros.

Uroanálisis Examen de orina completo, prueba de embarazo en orina, proteína Bence Jones.

DEPARTAMENTO IMÁGENES

Alfa fetoproteína, antígenos australiano, IgM, HBsAG, hepatitis C, marcadores hepáticos, anti HIV-I-II, test de guayaco, antígeno CEA-125, antígeno CEA total, dengue ant IgM-IgG, Anti A IgM- IgG, ferritina, grupo sanguíneo y Rh, inmunoglobulina E, toxoplasma IgM- IgG, PSA total, PSA libre, HTLV I y II.

Rayos X

Traumas diversos, Luxaciones, Esguinces, Fracturas, Procesos Infecciosos, Dolores de origen a investigar, tumoraciones, malformaciones, seguimiento evolución tratamiento o patología; Patologías Endocrinas, Sistema Cardiovascular, sistema Gastrointestinal, Sistema Genitourinario, Sistema Respiratorio, Patologías y trastornos de los órganos de los sentidos.

Craneo AP y Lateral, Senos Paranasales, Huesos Propios de la Nariz, Water, Perfil de Cavum (Adenoide), Columna Cervical AP, Lateral y Oblicua; Cuello AP y Lateral; Columna Dorsal AP, Lateral y Oblicua; Columna Lumbo/Sacra P, Lateral y Oblicua; Pelvis AP y Rana, Coccix, Cadera (Coxo/Femoral), Tórax PA, Tórax AP (Costilla), Torax Lateral, Torax Oblicuo, Hombro P, Lateral y Oblicua; Clavícula, Escápula, Brazo AP, Lateral; Codo AP, Lateral; Muñeca AP, Lateral; Mano AP, Oblicua; Fémur AP, Lateral; Rodilla AP, Lateral y Axial; Pierna (Tibia y Peroné) AP, Lateral; Tobillo AP, Lateral; Pie AP, Lateral; Calcáneo, Panorámica de Miembros Inferiores, Abdomen Simple Decúbito, Abdomen Simple de Pie, Abdomen decubito lateral, Edad Osea, Serie Osea, Mastoides AP, Lateral.


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Sonografía


Abdominal. Pélvica suprapúbica. Músculo-esquelética. Partes blandas. Tiroides. Escrotal. Mamas. Cuello. Oftálmica.

Tomografía


Cráneo: Fase Simple, Contrastado y Ventana Ósea. Hipófisis (contrastada). Orbita (simple y contrastada). Oído (simple y contrastada). Mastoides. Senos Paranasales. Cara. Cuello: Simple y Contrastado (Partes Blandas). Columna Cervical. Columna Dorsal. Columna Lumbar. Pelvis: Simple y Contrastada. Tórax Simple y Contrastado. Abdomen Simple y Contrastado. Cóccix. Extremidades Superiores e Inferiores. Colonoscopía virtual.

Estudios Contrastados


Urografía Excretora. Uretrografia Retrograda. Cistograma De Relleno. Transito Intestinal. Esófagograma. Serie Gastroduodenal. Serie Esófago-Gastro-Duodenal. Colon Baritado. Colon Baritado Con Doble Contraste. Fistulograma. Colangiografia Por Tubo En T y/o Transquirúrgica. Histerosalpingografia.

GERENCIA: SERVICIOS GENERALES DE APOYO HOSPITALARIO

DEPARTAMENTO LIMPIEZA Y DESECHOS HOSPITALARIOS

Limpieza y Desechos Hospitalarios

Limpieza de áreas y eliminación de desechos. Limpieza y desinfección de áreas, eliminación de desechos, servicios de jardinería, clausura y limpieza de áreas especiales, asepsia y antisepsia de áreas criticas (quirófanos y UCI).

DEPARTAMENTO MANTENIMIENTO Mantenimiento

Reparación y actividades de mantenimiento preventivo. Seguimiento a contratos de compañías (Schiller, Tecnohospital, Arquimet).

Mantenimiento preventivo, mantenimiento permanente, reparación de averías, instalación de equipos, pintura, carpintería, plomería, supervisión, seguimiento y evaluación a los contratos de compañías contratadas. Mantenimientos especiales de equipos.

DEPARTAMENTO LAVANDERÍA Y ESTERILIZACIÓN

Lavandería y Esterilización

Lavado de ropa sucia, esterilización ropa y equipos. Lavado de ropa y uniformes, planchado, lencería, esterilización de instrumental, desinfección de equipos, lavados especiales de ropas altamente contaminante, taller de costura.


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DEPARTAMENTO ALIMENTACIÓN

Alimentación Satisfacer demanda ingesta de alimentos. Producción alimentos para usuarios y

comedor, preparación de dietas especiales.

DEPARTAMENTO TRANSPORTACIÓN

Transportación

Transporte especializado (ambulancia), carga de compras, mensajería.

Servicios de traslado usuarios, carga insumos, material y equipos, servicios adicionales, servicios de emergencia, servicio de mensajería.

GERENCIA: PLANIFICACIÓN, INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO DEPARTAMENTO INFORMÁTICA

Informática

Instalación de softwares y hardwares, entrenamientos, asistencia técnica.

Administración del sistema, programación, apoyo técnico, reparaciones y mantenimiento, capacitaciones, instalación de programas, reparaciones, monitoreo de la red, administración del sistema telefónico y de comunicación interna y externa, servicio de video conferencia

DEPARTAMENTO DE EPIDEMIOLOGÍA

Epidemiología

Registro de datos, búsqueda activa de casos, coordinación de comité control de infecciones, capacitaciones, vigilancia eventos.

Vigilancia de enfermedades objeto de vigilancia epidemiológica, vigilancia de efectos indeseados, accidentes de trabajo, infecciones intra-hospitalarias, emisión de alertas, capacitaciones, registro de datos, discusiones de casos de mortalidad, vacunaciones, generación de informes, consejería pre y post prueba.

DEPARTAMENTO ESTADÍSTICAS, ARCHIVO Y ADMISIÓN

Estadística

Registro, archivo, análisis y administración de datos.

Registro de información y datos, e informaciones, procesar las informaciones estadísticas, tabulación de datos, análisis de datos, diseño de fuentes para recolección de datos, capacitaciones, supervisión del sistema de registro de datos, generación de informes, informe de la guardia diaria.

Archivo

Preparación de récords nuevos, archivado y entrega de record. Administración de los récords de los usuarios. Almacenamientos de récords (archivar). Entrega de récords (consulta externa). Preparación de record nuevos (admisión, consulta externa y emergencia). Registro de usuarios (admisión, consulta externa y emergencia). Disponibilidad de camas (admisión y estaciones deenfermerías en sala). Asignaciones de próximas citas (admisión y archivo). Hospitalización de usuarios a cirugías programadas (admisión).

Administración de los récords de los usuarios, almacenamiento de récords, entrega de récords, preparación de record nuevos.

Admisión

Registro de datos generales de los usuarios. Registro de usuarios, brindar información a los usuarios, generación de factura consultas, emergencias, laboratorio e imágenes, gestión y asignación de camas hospitalarias (disponibilidad de camas).

DEPARTAMENTO MONITOREO Y EVALUACIÓN

Monitoreo y Evaluación

Monitoreo de indicadores de calidad, satisfacción de usuarios, desempeño técnico y metas de producción.

Encuestas a usuarios, evaluaciones de calidad, desempeño técnico, producción, diseño instrumentos recolección e información, análisis y recomendaciones, capacitaciones.


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DEPARTAMENTO APOYO INVESTIGACIONES CLÍNICAS

Apoyo Clínico Diseño y/o validación de protocolos de investigaciones. Acompañamiento y monitoreo a los investigadores.

Capacitaciones, asesoría metodológica, diseño protocolos de investigación.

DIRECCIÓN: GENERAL DEPARTAMENTO SERVICIO SOCIAL

Servicio Social

Apoyo emocional, categorización socio-económica, educación, información y comunicación, estudios de casos, programas de cirugías electivas, apoyo a familiares de accidentados, desarrollo de actividades y programas de prevención de accidentes, apoyo a usuarios con secuelas.

Categorización de los usuarios, promoción y prevención de la salud, charlas, conferencias, seguimiento a los usuarios, investigación socio demográfico, facilidades para referimientos y contra-referimientos, asistencia al pase de visita, soporte y apoyo emocional, visitas domiciliaria, canalización de servicios dentro y fuera de la institución, gestión de transporte a usuarios de alta, facilitar vestimenta a usuarios politraumatizados.

DEPARTAMENTO ATENCIÓN AL USUARIO Servicio Atención al Usuario

Solicitud informaciones, solicitud de registro de citas, reclamaciones y quejas.

Entrega de tickets, información al usuario, organización de procedimientos en el área de consulta externa, recibir quejas y reclamaciones, coordinar las soluciones de las quejas y reclamaciones, recibir sugerencias de los usuarios, recibir llamadas y dar informaciones, informar al usuario sobre estimado de gastos incurridos durante el internamiento. Educar con charlas a usuarios y familiares de estos, organizar eventos recreativos para los usuarios, hacer encuestas a usuarios

DEPARTAMENTO RELACIONES PUBLICAS Y PUBLICACIONES Relaciones Publicas Rueda de prensa, conferencia de prensa, nota de

prensa, coordinar entrevistas, coordinar reportajes. Rueda de prensa, nota de prensa.

Publicaciones Publicaciones de revistas, boletines, afiches y todo tipo de publicaciones.

Preparación de revistas, boletines, afiches y otro tipo de publicaciones.

DEPARTAMENTO LEGAL

Legal

Elaboración de contratos laborales, descargos, y documentación legal, laboral, confección de contratos civiles, comerciales, arrendamientos, constitución de deudor, garantías, préstamos, hipotecarios. En caso de litigios demandas y conciliaciones en materia laboral , civil, comercial, intimaciones, contrataciones de servicios y representaciones. A solicitud de los diferentes departamentos: participar en la revisión de los procesos de compra y venta de equipos, contrataciones de servicios , etc.

Confección de contratos para contratación de personal, adquisición de bienes y servicios, venta de servicios, acuerdos de donación, acuerdos de cooperación Representaciones legales en asuntos relacionados con ars, arl, seguros de accidentes, demandas médicas, reclamaciones, etc. Revisión de diferentes contratos. Elaboración de contratos de venta de servicios a las ARS del sector salud. Formar parte de comité de compras y comité de muerte. Intimaciones de pago a solicitud de Dpto. De cobros. Seguimiento y asesoría al personal medico, sobre asuntos relacionados con el marco legal vigente en el sector salud.

DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD Vigilancia y protección a: puerta principal de entrada

para vehículos de motor, puerta principal de salida para vehículos de motor, planta física, empleados, visitantes, usuarios, familiares, parqueo visitantes, parqueo empleados, lobby, salas de espera, oficina director, módulos de internamiento, emergencia, segundo (2do) nivel, áreas de consultas, áreas de estar para médicos, áreas administrativas, plantas eléctricas de emergencia, depósito propano, helipuerto, depósito o almacén de medicamentos, ascensores, plan de evacuación para desastres naturales o por incendio.

Detector de metales, radio comunicación, entrega de ticket a los conductores de vehículos de motor, solicitar factura de pago a los usuarios por los servicios médicos prestados. Solicitar autorización escrita del director para la salida de cualquier equipo, suministro o material propiedad del hospital o para introducir alimentos, electrodomésticos, entre otros.


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GERENCIA: FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA DEPARTAMENTO ANÁLISIS DE COSTOS

Análisis de Costos. Determinar el costo de los procedimientos realizados en el hospital.

Captura de información, alimentación del sistema, generación de informes, análisis de datos, recomendaciones.

DEPARTAMENTO DE COMPRA SUMINISTROS. Compra Suministros. Suministrar insumos y materiales. Recibe solicitudes, pide cotizaciones,

solicita ordenes de compra, compra. DEPARTAMENTO TESORERÍA

Tesorería Cobro a los usuarios Encargado de cobros, depósitos y entrega de cheques a los suplidores.

DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y COBRO Crédito y Cobro Otorgar créditos y cobro de estos. Otorgar crédito a usuarios de escasos

recursos, gestionar el cobro de los mismos. DEPARTAMENTO DE FACTURACIÓN

Facturación Generar factura para cobro a usuarios e instituciones.

DEPARTAMENTO AUDITORIA INTERNA

Auditoria Interna

Velar por el fiel cumplimiento de todas las políticas, normas y procedimientos de la institución en las áreas administrativas y financieras.

Examen de los documentos que avalan las transacciones financieras y administrativas, Desarrollo de plan anual de auditoria, Sugerir todas las medidas y ajustes que fortalezcan el ambiente de control interno de la institución.

DEPARTAMENTO CONTABILIDAD

Contabilidad

Contabilizar las entradas y salidas de los recursos económicos, y mantener al día las finanzas de la institución.

Registro, control y supervisión de los activos fijos, Registro de entrada de diario, Procesamiento de datos para estados financieros, nómina, confección de cheques, Registro de expedientes de cuentas por pagar, Reporte de disponibilidad diaria.

DEPARTAMENTO ADMINISTRACIÓN

Administración Administración de los bienes muebles e inmuebles. Registros de los muebles e inmuebles, realización de inventarios, mantener actualizado registro de los bienes de la institución, autorizar movilización y descarte de bienes.

DEPARTAMENTO VENTA Y COMPRA DE SERVICIOS

Seguros e igualas. Formalizar la venta de servicios a ARS pública y privadas y otras instituciones. Valorar la factibilidad de compra de servicios o acuerdos con otras instituciones prestadoras de servicios.

Solicitud de cobertura, venta de servicios, facturación a usuarios asegurados y privados, solicitud de reclamaciones a las ARS.

GERENCIA: RECURSOS HUMANOS DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN CONTINUA Y EVALUACIÓN

Educación Continua y Evaluación

Evaluaciones diversas, necesidad de capacitación, superación profesional y personal.

Evaluación para ingresar a laborar en el hospital. Evaluaciones psicosométricas y psicoemocionales, evaluación por resultados obtenidos (objetivos). Pruebas, tesis, cursos de capacitación en las diversas áreas con miras al desarrollo y superación profesional, gestionar la participación del personal en cursos en universidades del país y del extranjero, evaluación del desempeño técnico, vigilancia de accidentes de trabajo.

DEPARTAMENTO REGISTRO Y NOMINA

Registro y Nomina Preparación y actualización de la nómina en base al personal contratado fijo o temporal.

Registro y nómina del personal.

DEPARTAMENTO CONTRATACIÓN Contratación Personal Formalización de contratos. Formulación de contratos.


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II. Análisis de los Nueve Criterios y Subcriterios del Modelo CAF


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CRITERIOS FACILITADORES CRITERIO 1: LIDERAZGO SUBCRITERIO 1.1. Dirigir la organización desarrollando su misión, visión y valores.

Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Área de Mejoras

a) Formular y desarrollar la misión (cuáles son nuestros objetivos) y la visión (dónde queremos llegar) de la organización implicando a los grupos de interés relevantes y a los empleados.

Visión: “Alcanzar la excelencia en la prestación de los servicios traumatológicos y quirúrgicos basados en la autogestión y la oferta de servicios de salud oportunos, accesibles y de calidad, garantizando la sostenibilidad y el desarrollo de nuestros Recursos Humanos”. Misión: “Somos una institución de servicios de salud especializada, que brinda atenciones, con calidad y humanizadas, con énfasis en traumatología y cirugía, utilizando procesos asistenciales estandarizados e integrales, apoyados en la utilización eficiente de los recursos y el uso racional de tecnologías, promoviendo el constante desarrollo del conocimiento científico a través de la docencia e investigación”.

Valores o Fundamentos y Objetivos Generales: Excelencia: Brindando servicios por encima de las expectativas esperadas. Calidad: Trabajando para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros usuarios dentro de un proceso de mejora continua de todas nuestras actividades y procesos estandarizados, garantizando la equidad en la atención, el uso de la tecnología y conocimientos actualizados en salud. Humanidad: Promoviendo en nuestro personal la sensibilidad y devoción ante sus semejantes, para garantizar un trato digno y de respeto a nuestros usuarios. Educación: Promoviendo las actividades educativas para facilitar la formación especializada, actualización, información e investigación de Recursos Humanos facilitándoles las herramientas necesarias para desarrollar intervenciones de promoción, prevención y atención en salud. Responsabilidad social: Promoviendo la excelencia en la entrega de servicios, con especial atención en las personas, para poder cumplir con nuestro compromiso social, económico y ambiental. Trabajo en equipo: Implementando una serie de estrategias, procedimientos y metodologías interrelacionadas, para lograr nuestra meta, que es la satisfacción y la seguridad en la atención de nuestros usuarios. Lealtad: Tenemos el firme compromiso de cumplir y defender el derecho de nuestra institución y de los usuarios a brindar y recibir atenciones de calidad. Honestidad: Actuando con verdad, transparencia, justicia, ética y coherencia, tomando las decisiones en base al análisis de datos. Integridad: Nuestro compromiso con el cumplimiento de los ejes transversales de la institución.


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b) Traducir la misión y la visión en objetivos estratégicos (Largo y Mediano Plazo) y operativos (concretos y a corto Plazo) y en acciones concretas.

Estrategias Generales de Desarrollo del HTQPJB Para el 2012 Ver documento: Plan Estratégico 2012, Pág. 95 (Evidencia No. 1) a) Objetivos Estratégicos Generales Para Garantizar los Fundamentos del Hospital:

Garantizar el cumplimiento del marco legal vigente. Estandarización de los servicios brindados, a través de la utilización de protocolos en todas las áreas. Monitoreo y evaluación periódica de todas las actividades de producción e indicadores de calidad. Evaluaciones periódicas del desempeño a todo el personal del hospital. Establecer convenios de cooperación e intercambio científico con instituciones nacionales e

internacionales. Elaborar e implementar un “Plan de Mejoría Continua de la Calidad” y así como conformar los diferentes

comités que garanticen la calidad y profesionalidad en la entrega de los servicios, (bioética, vigilancia infecciones intrahospitalaria, control farmacéutico).

Las decisiones serán tomadas en base al análisis de las informaciones. b) Objetivos Estratégicos de Mercado:

Implementar una estrategia de mercadeo donde se destaque lo siguiente: Capacidad resolutiva de los Recursos Humanos, ubicación geográfica, capacidad instalada en equipos, calidad de los servicios brindados, seguridad en la atención, 7 salas de cirugía, entre otros.

Mantener precios asequibles y competitivos. Garantizar la privacidad en todas las áreas y procedimientos. Mantener el Departamento de Atención (defensa) al Usuario. Formulación de campañas publicitarias, (participación en entrevistas y reportajes en programa radio y

televisión, periódicos, señalizaciones externas, brouchur, afiches, participación de estudiantes como facilitadores).

Creación de una revista como órgano de difusión oficial del hospital. c) Objetivos Estratégicos de Planificación y Control

Monitorear periódicamente la calidad y satisfacción de los usuarios. Monitorear y evaluar el cumplimiento de las metas establecidas en los diferentes planes formulados del

hospital y por departamentos. Implementar el sistema de auditoria al expediente clínico. Implementar planes de desarrollo de los Recurso Humanos en todas las áreas. Implementar el sistema de administración y contabilidad organizado. Analizar y controlar los costos. Evaluar el desempeño técnico del personal.

Estos Objetivos Estratégicos son comunicados a través de la formulación de los mismos con la participación de todos los gerentes de los departamentos y directores durante el ejercicio que realizamos para la preparación del Plan Estratégico. Además a todos los gerentes se les entrega el documento del Plan Estratégico para ser presentado al personal operativo de sus departamentos y direcciones. Del mismo modo, en este documento se encuentran expresados los objetivos y las acciones concretas a lograr, está disponible en formato electrónico en la carpeta pública donde el personal puede accesar a estas informaciones en formato digital, en el intranet.


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c) Establecer un marco de valores que incluya la transparencia, la ética y el servicio a los ciudadanos, así como un código de conducta, con la participación de los grupos de interés.

Valores o Fundamentos y Objetivos Generales: Excelencia: Brindando servicios por encima de las expectativas esperadas. Calidad: Trabajando para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros usuarios dentro de un proceso de mejora continua de todas nuestras actividades y procesos estandarizados, garantizando la equidad en la atención, el uso de la tecnología y conocimientos actualizados en salud. Humanidad: Promoviendo en nuestro personal la sensibilidad y devoción ante sus semejantes, para garantizar un trato digno y de respeto a nuestros usuarios. Educación: Promoviendo las actividades educativas para facilitar la formación especializada, actualización, información e investigación de Recursos Humanos facilitándoles las herramientas necesarias para desarrollar intervenciones de promoción, prevención y atención en salud. Responsabilidad social: Promoviendo la excelencia en la entrega de servicios, con especial atención en las personas, para poder cumplir con nuestro compromiso social, económico y ambiental. Trabajo en equipo: Implementando una serie de estrategias, procedimientos y metodologías interrelacionadas, para lograr nuestra meta, que es la satisfacción y la seguridad en la atención de nuestros usuarios. Lealtad: Tenemos el firme compromiso de cumplir y defender el derecho de nuestra institución y de los usuarios a brindar y recibir atenciones de calidad. Honestidad: Actuando con verdad, transparencia, justicia, ética y coherencia, tomando las decisiones en base al análisis de datos. Integridad: Nuestro compromiso con el cumplimiento de los ejes transversales de la institución. En los manuales de organización de cada uno de los departamentos y en el manual de inducción está establecido el código de conducta a seguir por cada uno de nuestros colaboradores.

d) Fortalecer la confianza y el respeto mutuo entre los líderes/directivos y los empleados (por ejemplo, definiendo normas de buen liderazgo).

Las normas de actuación y conducción de cada cargo se encuentran definidas en los manuales de organización de los departamentos y direcciones. De ahí que como cada persona en cada departamento tiene claramente definidas sus funciones y responsabilidades, así como la línea de mando esto permite fortalecer la confianza y el respeto entre los directivos, gerentes y empleados, pues cada quien sabe a quien dirigirse y las vías correspondientes. Ver documentos: Manuales de organización- Funciones y responsabilidades de los cargos. ( Evidencia No. 2)

e) Crear las condiciones adecuadas para el desarrollo de una comunicación efectiva. Asegurar que la misión, visión, valores, objetivos estratégicos y operativos se comunican a todos los empleados de la organización y a otros grupos de interés.

Implementamos estrategias innovadoras para comunicar nuestros fundamentos, misión y visión, tales como: a) Carteles distribuidos por todas las área destacando nuestra misión, visión y fundamentos, b) En charlas y conferencias realizadas por el Departamento de Atención al Usuario se comunica nuestra misión y visión; c) De manera permanente se exhiben (imagen corporativa, misión y visión) en el desktop de todas la computadoras, d) Al personal de nuevo ingreso a la institución se le informa nuestros fundamentos, misión, visión y se les entrega el Manual de Inducción (Evidencia No. 3) donde están expresados estos conceptos. Evidencia: a) Manual de inducción del personal, b) Murales, c) Documento del plan estratégico y de producción, d) Charlas y conferencias, e) Desktop computadoras.


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f) Revisar periódicamente la misión, la visión y los valores reflejando los cambios en el medio externo.

Nuestra misión, visión y valores fueron desarrollados previo al inicio de nuestras operaciones con la participación del personal gerencial que en ese momento estaba pre-seleccionado para formar parte del hospital, luego de casi seis (6) años, con la participación de las autoridades, jefes de departamentos y encargados, en representación de sus colaboradores fue realizado un ¨Taller de Revisión de los ejes fundamentales del hospital el 15 de agosto del presente año. Esta revisión se hizo en vista de que como institución, estos valores han estado presentes en cada una de las atenciones y servicios que se brindan y realizan a los usuarios, grupos de interés y colaboradores que son parte integral de nuestra institución, pero tomando en cuenta los cambios que se han producido en el entorno en el cual como institución nos desenvolvemos consideramos necesario someter los mismos a un análisis e identificar si estos valores continúan representando el ideal a alcanzar por nuestra institución o modificar alguna de sus partes y/o si es necesario incluir nuevos principios que puedan complementar a los existentes en caso de que se decida continuar con los ejes transversales actuales. Realizamos la revisión de nuestra misión, visión y valores con el equipo de autoridades y gerentes reunidos y consideramos que nuestra misión y visión están acordes con los intereses de la institución y los usuarios de la misma, solo se realizaron modificaciones en las conceptualizaciones de algunos valores y se incluyo como valor la Excelencia. Ver: Lista de asistentes a reunión para la modificación de los ejes transversales (Misión, visión, valores) martes 14 de agosto de 2012. (Evidencia No. 33)

g) Gestionar los conflictos de intereses identificando áreas potenciales donde puedan darse y ofreciendo directrices a los empleados.

Las áreas identificadas como potencialmente conflictivas son las áreas de consultas (admisión y pago), facturación, área de emergencia (admisión y pago), por lo cual en estas áreas contamos con la presencia permanente de auxiliares de atención al usuario, para asistir inmediatamente cualquier dificultad presentada. Además dentro de las funciones de los diferentes gerentes está establecido solucionar cualquier inconveniente o dificultad presentado en el departamento correspondiente. En ese sentido, hemos instruido a nuestro personal que ante cualquier manifestación verbal de protesta o descontento, debe mostrar una actitud pro-activa y positiva, haciendo lo posible por dar respuesta a la demanda del usuario y ante manifestaciones agresivas que pudieran presentarse, (principalmente en el área de emergencia, debido a los niveles de estrés con que llega el usuario y los familiares) ese debe encarar con profesionalidad y control emocional, recordando que “El usuario puede perder los estribos, el empleado del HTQPJB jamás”. Para garantizar la continuidad de estas estrategias, la Dirección de Gestión de Recursos Humanos y el Departamento de Atención a los Usuarios, realizan una adecuada gestión de los diversos intereses y grupos que conforman nuestros recursos humanos y la relación de estos con los usuarios externos, con diversas actividades tales como: Reuniones con el personal, facilitando externar quejas y reclamos, informando como canalizar sus quejas, también poseemos los buzones de quejas y sugerencias, además nuestro manual de procesos tiene claramente definido como actuar en cada actividad que los trabajadores realizan. Ver documento: Manual de procesos (Evidencia No.4).


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SUBCRITERIO 1.2. Desarrollar e implantar un sistema para gestionar la organización, el desempeño y el cambio.


a) Desarrollar procesos y estructuras organizativas de acuerdo con la estrategia, la planificación y las necesidades y expectativas de los grupos de interés, utilizando la tecnología disponible.

Los procesos y la estructura organizativa de nuestra institución, están desarrollados en función de la estrategia de planificación tomando en cuenta las necesidades y expectativas de los usuarios y grupos de interés, nuestra capacidad resolutiva y la tecnología disponible, de ahí que en nuestro Manual de Procesos, se puede visualizar exactamente como estos elementos han sido tomados en cuenta para la definición de los procesos generales que se ejecutan cada día en la institución, pues dicho documento esta estructurado de manera, que identifica el proceso general, la secuencia de la actividad, el área donde se realiza, las personas responsables y las actividades y tareas a realizar en cada área. De igual manera, la estructura organizativa esta diseñada de forma tal que facilita la implementación de las estrategias de planificación. Ver documento: Manual de procesos y organigrama (Evidencia No.4).

b) Definir formas de Gestión apropiadas (niveles, funciones, responsabilidades y competencias/capacidades) y asegurar un sistema para gestionar los procesos.

Los Manuales de Organización de cada uno de los diferentes departamentos tienen bien definidos los niveles, funciones, responsabilidades, línea de mando, así como las competencias y capacidades requeridas para ocupar cada cargo en nuestra organización. Nuestro Manual de Procesos tiene definidos los niveles, funciones, responsabilidades y competencia para el desarrollo de cada una de las actividades que componen cada proceso. Este manual de procesos realizado, tomando en cuenta las características particulares de cada servicio, previo a un análisis del tipo de hospital que queríamos ser, consensuado con cada uno de los involucrados, e implementado en cada una de las áreas previa capacitación en su uso. Ver documento: Manuales de organización- Funciones y responsabilidades de los cargos. (Evidencia No. 2), Manual de procesos (Evidencia No.4).

c) Desarrollar y consensuar objetivos y metas medibles para todos los niveles de la organización.

En el Plan Estratégico, están claramente definidas las metas correspondientes a cada Unidad de Producción de Servicios de Salud (UEPSS) La formulación desarrollo y consenso de los objetivos generales del hospital y de manera particular de cada dirección con sus respectivos departamentos, se realiza periódicamente (una vez al año el taller par la formulación del plan estratégico y cada 4 meses el monitoreo y evaluación al cumplimiento de las metas) con la participación de los diversos niveles gerenciales que componen nuestra administración. Ver documento: Plan estratégico y producción 2012 Pág. 97 a 128 (Evidencia No.1) e Informes cuatrimestrales (Evidencia No.8)

d) Dirigir la organización para conseguir los objetivos de efectos y resultados teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés.

Como institución de salud, las necesidades y expectativas de los usuarios son la base fundamental de nuestra organización, por lo que el equipo directivo de la institución, encabezado por su Director General, se enfoca en conseguir los resultados que desean los usuarios, de acuerdo con los objetivos de efectos y resultados por lo que periódicamente evaluamos a través de estudios de corte transversal (encuestas de satisfacción y las valoraciones diarias de los usuarios) el nivel de satisfacción, así como realizamos el monitoreo cuatrimestral de las metas de producción planteadas. Ver Encuesta de satisfacción de usuarios externos (Evidencia No. 5) y las Encuestas de satisfacción de usuarios internos (Evidencia No. 6) e Informes cuatrimestrales (Evidencia No.8)


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e) Formular y alinear la estrategia de red/administración electrónica con los objetivos estratégicos y operativos de la organización.

La red/administración se encuentra alineada con los objetivos estratégicos y operativos de la institución, ya que poseemos las herramientas necesarias en el área clínico asistencial (sistema de record electrónico on line que permite tener acceso al expediente del usuario, no solo en nuestro hospital sino desde cualquier lugar donde se encuentre el médico y/o establecimiento de salud integrado a la red), gestión de los recursos humanos y manejo financiero/administrativo los que funcionan en red, para el registro adecuado y oportuno de las informaciones y análisis y toma de decisión de manera objetiva. Ver: Sistema Informático y administración de redes.

f) Establecer un sistema de información para la gestión, incluyendo auditorias internas.

Nuestra institución cuenta con softwares que facilitan la gestión y auditoria. En el caso del sotfware de gestión clínica, el mismo facilita el acceso al expediente clínico del paciente desde cualquier lugar, por lo que la gestión y auditoría se hace con suma facilidad y oportunidad por parte del personal que trata al usuario, así como por los gerentes y auditores clínicos. Este software al poseer incorporado los controles necesarios se facilita la realización de las auditorias internas y externas, en las áreas clínica (auditoría al expediente clínico). De igual manera, el software financiero/contable permite contar con informaciones financieras actualizadas ya que el mismo cuenta con los controles y niveles de seguridad que facilitan la toma de decisiones para hacer eficiente la gestión. No obstante, hemos desarrollado cuadros de mando que permiten visualizara rápidamente el comportamiento de las principales variables utilizadas para la toma de decisiones por los gerentes. Ver: Sistema informático, Matriz general de recolección de datos (Evidencia No. 35)

g) Establecer un marco adecuado para la gestión de proyectos y el trabajo en equipo.

Mediante las actividades de planificación que realizamos periódicamente, nos facilita definir el marco adecuado para la gestión de proyectos y el trabajo en equipo, ya que en este instrumento definimos claramente la competencia de cada dirección y departamento que posee la institución. Es así como durante el desarrollo de la planificación se realiza un ejercicio en el cual cada gerente identifica sus necesidades para el desarrollo de las Unidades Estratégicas de Producción de Servicios de Salud partiendo de una matriz que consta de los siguientes ítems: 1. Proyecto de incorporación de nuevas unidades o incremento de la cartera de servicios, 2. Estrategias de Mercado y Competitivas, 3. Estrategias de Desarrollo de la Calidad de los Servicios, 4. Requerimientos para el Desarrollo de la UEPSS, (Recursos Humanos, Equipos, Construcción y/o readecuación de infraestructura) y en función de estos proyectos y necesidades identificadas se realiza el plan de inversiones. En esta actividad de planificación participan los gerentes de cada departamento. Ver documento: Plan estratégico y producción 2012 Pág. 97 a 182 (Evidencia No.1)

h) Aplicar permanentemente sistemas de gestión de la calidad total tales como el Modelo CAF y el Modelo EFQM de Excelencia.

Nuestra institución desde su concepción se definió un modelo de calidad enfocado en el concepto del “Hospital del Futuro” concepto desarrollado en el país por Cergo Consulting Group, institución que organizó y puso en funcionamiento el hospital. Desde hace cuatro años consecutivos estamos aplicando el modelo de evaluación CAF con excelentes resultados que nos han convertido en ganadores de una (1) medalla de bronce y tres (3) de oro, así como el reconocimiento de nuestros colaboradores y grupos de interés que reconocen en nuestro modelo de gestión la calidad con que se realizan cada una de las actividades y el compromiso con la satisfacción del usuario. Ver documento: Presentación el “Hospital del Futuro” (Evidencia No. 7)


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i) Desarrollar en la organización un sistema de objetivos estratégicos y operativos de medición del rendimiento en toda la organización (por ejemplo: Cuadro de Mando Integral).

Poseemos definido nuestro cuadro de mando, el cual esta incorporado en el Plan Estratégico. Este cuadro de mando incorpora indicadores de producción, eficiencia, calidad y satisfacción de los usuarios, los cuales son evaluados periódicamente. En el documento Plan Estratégico y Desarrollo los objetivos y metas de cada departamento están formulados y en relación a la parte operativa se encontrará la tabla denominada “Capacidad Productiva Estimada de las Unidades Estratégicas de Producción de Servicios” en la cual están definidas las metas de producción para cada periodo, así como la medición que se realiza cada cuatrimestre. De igual manera, se realizan las avaluaciones de desempeño al personal Ver documento: Plan Estratégico y de Producción 2012 Pág. 97 a 128 (Evidencia No.1) y el Documento del informe primer cuatrimestre 2012 (Evidencia No. 8). Evaluación de desempeño (Evidencia No. 11)

j) Desarrollar sistemas de gestión de la calidad tales como la norma ISO 9001:2000; Service Level Agreements (SLAS) y diferentes tipos de certificación.

El sistema de gestión de la calidad está enfocado en el concepto del “Hospital del Futuro” que introduce en el entorno hospitalario una cultura de trabajo basada en la estandarización, organización, en el monitoreo y evaluación del cumplimiento de las disposiciones establecidas, valoración y análisis de los resultados, no sólo en términos de costo o eficacia de los procedimientos, sino en lo relativo a la mejoría y/o impacto en la prevención y cuidados de la salud y satisfacción de los usuarios, así como la evaluación del Modelo CAF que realizamos cada año. En relación a SLAS, destacamos que en el mes de agosto del 2010, fuimos el primer hospital del país en poner en circulación la “Carta Compromiso al Ciudadano”. Ver documento: Presentación el “Hospital del Futuro” , Carta Compromiso al Ciudadano (Evidencia No. 26)

k) Identificar y establecer las prioridades para introducir los cambios necesarios relativos al diseño organizativo y al modelo de gestión.

Periódicamente se realizan reuniones colegiadas (Ej. Consejo Ejecutivo Hospitalario) Comité Control de Infecciones, en las que participan los diferentes departamentos, donde se identifican las prioridades dónde y cómo se debe intervenir. Hasta ahora, no ha sido necesario introducir cambios en el diseño organizativo planteado desde el inicio de nuestras operaciones, ni en el modelo de gestión (Hospital del Futuro), el cual está siendo implementado por otros hospitales, tanto a nivel nacional como internacional. Ver documento: Informe de reuniones colegiadas (Evidencia No.9).

l) Comunicar los cambios y las razones para el cambio a los empleados y a los grupos de interés relevantes.

Al concluir las reuniones colegiadas se definen los responsables para informar y/o capacitar al personal operativo, sobre los nuevos cambios que se van a implementar. Además de comunicar estos a través de mail (intranet), memorándum y comunicaciones al personal. Ver documento: Informe de reuniones colegiadas (Evidencia No.9). (Comunicaciones informando sobre cambios a realizar o medidas tomadas).


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SUBCRITERIO 1.3. Motivar y apoyar a las personas de la organización y actuar como modelo de referencia.


a) Dirigir con el ejemplo, actuando de acuerdo con los objetivos y valores establecidos.

Nuestras autoridades actúan dando el ejemplo día a día y en cada una de las actividades que realizan dentro y fuera de la institución cumpliendo con las funciones y responsabilidades de sus cargos, las cuales están explícitamente definidas en los documentos de los manuales de organización, cuando cumplen con el horario, coordinan, planifican y participan en reuniones, no se ven involucrados en escándalos por mal manejo de los recursos. Ver: Manual de organización (Evidencia No. 2)

b) Demostrar la voluntad personal de los líderes/directivos a aceptar el cambio con un diálogo constructivo.

Nuestros directivos son los principales promotores del dialogo constructivo que deben tener las partes involucradas previo a la realización de cambios a lo interno de la organización y una vez identificada la necesidad de estos, los directivos muestran la voluntad para llevarlos a cabo y acompañara al equipo que ha sido designado como responsable de la tarea. De ahí que en nuestra organización, se propicia la incorporación de nuevos servicios (servicios de cirugía plástica, oftalmología, gastroenterología, hemodiálisis, nuevas tecnologías como software de gestión clínica, adquisición de equipos de imágenes de última generación), reingeniería de procesos entre otras acciones, tales como la construcción de un acueducto por gravedad, sub-estación eléctrica con el objetivo de garantizar energía eléctrica las 24 horas al hospital. Todos estos cambios han surgido a partir del dialogo constructivo con el personal y con los usuarios. Ver: Software, acueducto por gravedad, Sub-estación eléctrica, nuevos servicios.

c) Mantener informados a los empleados sobre los temas clave que les conciernen.

En nuestra institución promovemos la importancia de la comunicación entre nuestros empleados por lo que diariamente se presenta un informe a todo el personal denominado “Entrega de Guardia”, además disponemos de una carpeta pública que se encuentra en el intranet de la institución donde se incorporan informaciones actualizadas para los empleados. De igual manera contamos con murales informativos en los que se publican las informaciones de interés. Ver: Documento Informe entrega de guardias (Evidencia No. 10), Intranet.

d) Apoyar a los empleados ayudándoles a cumplir con sus obligaciones, a realizar sus planes y alcanzar sus objetivos, en consonancia con el logro de los objetivos de la organización.

Las autoridades facilitan y estimulan a los empleados para formular y alcanzar sus objetivos, apoyándolos en la formulación de los planes, facilitándoles los recursos necesarios para desarrollar sus actividades, evaluando periódicamente su desempeño, lo que les permite desarrollar acciones y estrategias para mejorar su desempeño, apoyándolos en el proceso de capacitación y actualización de conocimientos para un mejor desempeño de sus funciones y responsabilidades. Ver documento: Plan estratégico y producción 2012 Pág. 96 a 182 (Evidencia No.1)

e) Estimular, animar y crear las condiciones necesarias para la delegación de competencias, responsabilidades y capacidades (empowerment) incluyendo la rendición de cuentas.

En nuestra institución están dadas las condiciones y se ejecutan las acciones para la delegación de competencias, responsabilidades, capacidades y rendición de cuentas ya que estas directrices están claramente expresadas en los manuales de organización y el manual de procesos. Por la forma en que están definidas las funciones y responsabilidades facilita el empoderamiento de cada una de las personas que trabaja en nuestra institución con el cargo que desempeña. Ver documentos: Manuales de organización (Evidencia No. 2), Documento Manual de Procesos (Evidencia No.4).


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f) Promover una cultura de innovación y mejora animando y apoyando a los empleados para que hagan sugerencias y sean proactivos en el trabajo diario.

Una de las características que distinguen nuestra institución es que en ella se promueve la participación de todo el personal en la búsqueda de soluciones. Esto se refleja en el resultado de la encuesta de satisfacción de los usuarios internos, donde un alto porcentaje (91.9%) de los trabajadores valoran positivamente la oportunidad de participación que se les brinda. Ver documento: Informe de resultados encuesta satisfacción de los Usuarios Internos (Evidencia No. 6)

g) Reconocer y recompensar los esfuerzos de los equipos y las personas.

Periódicamente se realizan reconocimientos y se otorgan premios a los empleados, lo que se realiza de manera objetiva a través de las evaluaciones de desempeño. Se han realizado 47 reconocimientos a 47 en en el período 2011-2012. Ver documentos: Informe Evaluación Desempeño, Lista Empleados Reconocidos (Evidencia No. 11), Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12).

h) Respetar y atender las necesidades individuales y las circunstancias personales de los empleados.

En el hospital existe una cultura de respetar y atender las necesidades individuales y ayudar en circunstancias personales a los empleados, esto se evidencia en las encuestas de satisfacción de los usuarios internos, donde el 83.7% expresa sentirse de satisfecho a muy satisfecho. Este respeto se expresa en la identificación con las necesidades de los trabajadores se manifiesta de múltiples maneras, entre las cuales destacamos permisos para fines de cursar estudios dentro y fuera del país, licencias especiales para viajes de renovación de residencia americana, cooperación con la adquisición de medicamentos especiales para empleados y familiares, comisiones especiales en casos de fallecimiento de familiares entre otros. Ver documento: Resultados encuesta Satisfacción de los Usuarios internos (Evidencia No. 6), Permisos y Licencias (Evidencia No. 34)


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SUBCRITERIO 1.4. Gestionar las relaciones con los políticos y con otros grupos de interés para garantizar que se comparte la responsabilidad.


a) Identificar las políticas públicas que afectan a la organización.

En nuestro plan estratégico están claramente identificadas las políticas públicas que afectan nuestra institución. Entre otras destacamos la no colegiatura de algunos profesionales de la salud, la ausencia de póliza de responsabilidades individuales, costo de la factura eléctrica. Para cada caso hemos elaborado un plan para disminuir el impacto de las mismas en el hospital. Ver documento: Plan estratégico y producción 2012, Pág. 224 a 230, Análisis FODA (Evidencia No. 1)

b) Mantener relaciones proactivas y regulares con las autoridades políticas de las correspondientes áreas ejecutivas y legislativas.

En el hospital mantenemos contacto activo con los legisladores de la zona (senadores, diputados) y autoridades provinciales, (síndicos, presidentes de juntas de vecinos), así como con las autoridades regionales del sector salud (Director de área y Director Regional de salud). De ahí que en las actividades que realiza el hospital los mismos asisten de acuerdo a su disponibilidad de tiempo. Durante este año, recibimos la visita el pasado 3 de mayo de las Comisiones de Salud y Seguridad Social de la Cámara de Diputados. Ver: Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12)

c) Asegurar que los objetivos y las metas de la organización están alineados con las políticas públicas.

Las metas y objetivos del hospital se encuentran alineadas con las políticas y prioridades definidas por la entidad rectora del sistema de salud dominicano y el Ministerio de Salud Pública (MSP), entre los que destacamos el compromiso de promover, proteger mejorar y restaura la salud de las personas y comunidades, prevenir enfermedades y eliminar inequidades en la situación de salud, accesibilidad de los servicios. De igual manera cumplimos con lo establecido por el nivel rector local que es la Dirección Regional de Salud, de lo contrario el hospital no recibiría los recursos económicos y el apoyo que recibe.

d) Desarrollar y mantener alianzas y redes con los grupos de interés relevantes (ciudadanos, ONG´s, grupos de interés, empresas y otras autoridades públicas).

Una de las grandes fortalezas que posee el hospital es la relación que éste ha desarrollado con los grupos de interés del área de influencia del hospital, destacándose las alianzas con los grupos comunitarios, asociaciones y clubes deportivos y culturales de la zona. Con estos grupos comunitarios desarrollamos actividades de promoción, prevención y cuidados de la salud a través de charlas y jornadas médicas y quirúrgicas, programas de educación preventiva de accidentes de tránsito, que se coordina y realiza con escuelas y colegios. Así mismo tenemos alianza con el Despacho de la Primera Dama desarrollando el “Programa Progresando”. Hemos realizado una alianza con la Universidad Católica Tecnológica del Cibao (UCATESIS) de la vega, para el desarrollo de programas de educación continua y pasantía de los graduando. Otras instituciones con las que estamos en proceso de formalizar acuerdos, (pero con las que actualmente realizamos trabajos en conjunto) son las siguientes: Promed dom Unidad de quemado Hosp. Luis Eduardo Aybar UCI Hosp. Dr. Arturo Grullón Hosp. Dr. Salvador B. Gautier Hospital General de la Plaza de la Salud Hosp. Dr. Robert Read Cabral Hosp. Central de las Fuerzas Armadas (FFAA)


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De igual manera, tenemos acuerdo con el Fondo Minero para el Desarrollo Provincia Monseñor Noel. Con la empresa Falconbridge actualmente estamos formalizando un convenio de cooperación mutua. Poseemos contratos con varias empresas aseguradoras de salud (ARS) para la venta de servicios a sus afiliados. Ver: Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12), Documento Informe de servicio social y Atención al Usuario (Evidencia No. 13), Reconocimiento otorgado a la Dirección General y Convenios suscritos (Evidencia No. 14).

e) Involucrar a los políticos y a otros grupos de interés en la definición de los objetivos sobre productos y resultados y en el desarrollo del sistema de gestión de la organización.

En la institución se toman en cuenta los diferentes grupos de interés para la planificación, definición de objetivos, a través de entrevistas con estos y encuestas realizadas. De ahí que hemos incorporado nuevos servicios y equipos, readecuado algunas áreas, entre otras actividades. Ver: Documento Informe encuesta satisfacción usuarios externos (Evidencia No. 5)

f) Tratar de que la organización y los servicios que presta obtengan reconocimiento público y buena reputación.

El hospital posee varios reconocimientos públicos otorgados de manera individual por los usuarios, por instituciones de la comunidad, por instituciones del estado, entre otros. La reputación del hospital nos sitúa dentro de los mejores establecimientos en la prestación de servicios, de hecho tenemos 3 años consecutivos ganando medalla de Oro en el Premio Nacional de Calidad, auspiciado por el Ministerio de Administración Pública (MAP) De igual manera, el hospital cuenta con la Unidad de Relaciones públicas, responsable de coordinar las informaciones relacionadas con la institución. Ver comunicaciones de los usuarios (Evidencia No. 16), Placas y Pergaminos de Reconocimiento (Evidencia No. 14), Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12).

g) Desarrollar un concepto de marketing (enfocado al producto o al servicio) y comunicarlo a los grupos de interés.

El hospital desarrolla el concepto de marketing dirigido a la promoción de los productos que oferta (cartera de servicios de salud) y estos se comunican a los grupos de interés por diferentes medios de comunicación. Ver: Brouchur (Evidencia No. 15), Participación de los directivos en programas de televisión y radio, Recortes de Periódicos (Evidencia No. 17).

i) Participar en las actividades de asociaciones profesionales, organizaciones representativas y grupos de interés.

Nuestros trabajadores están afiliados libremente en los diferentes gremios que los agrupan (asociaciones profesionales, sociedades especializadas, sindicatos entre otros). Ver, Copia carné de asociado a gremios (Evidencia No. 18). En la República Dominicana no existe una asociación u organización que agrupe instituciones con las características del hospital, por lo cual no pertenecemos a ninguna asociación u organización.


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CRITERIO 2: ESTRATEGIA Y PLANIFICACION SUBCRITERIO 2.1. Recoger información relativa a las necesidades presentes y futuras de los grupos de intereses.


a) Identificar a todos los grupos de interés relevantes.

Nuestra institución tiene identificados todos los grupos de interés, como son: • Población Región VIII de salud. • Población regiones nordeste, noroeste y cibao central • SENASA (afiliados). • ARS privadas (afiliados). • ONG,s, hospitales públicos y clínicas privadas, (convenios). • Trabajadores de zonas francas. • Empresas farmacéutica e equipos e insumos médicos. • Empresas distribuidoras de productos de oficinas y material gastable. • Empresas de venta de equipos médicos. • Empresas de Impresión digital • Empresas venta de mobiliarios y electrodomésticos. • Empresas ventas de alimentos.

Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 15 (Evidencia No.1)

b) Recoger y analizar de forma sistemática la información sobre los grupos de interés y sus necesidades y expectativas.

Contamos con el departamento de Atención al Usuario y Recepción de Quejas. Buzones de sugerencias. El Departamento de Monitoreo y Evaluación realiza las encuestas de satisfacción de los usuarios internos y externos. Encuentros de los gerentes con directivos de grupos de la comunidad. Análisis de la demanda de los servicios ofertados. Entrevista de los usuarios con el Director General del Hospital. Pase de visitas y entrevista de las autoridades a los usuarios hospitalizados. Reuniones departamentales y de los servicios. Diariamente y de manera periódica realizamos encuestas de satisfacción de usuarios internos y externos. Reuniones con representantes y directivos de los grupos de interés con quienes el hospital mantiene relaciones, donde son planteadas recomendaciones y sugerencias, tanto de parte del hospital como desde el interés que ellos representan. Ver: Informe Encuesta de satisfacción de usuarios externos (Evidencia No. 5) y Encuestas de satisfacción de usuarios Internos (Evidencia No. 6).

c) Recabar periódicamente información y analizar su origen, exactitud y calidad.

Periódicamente se analizan las informaciones recolectadas en los sistemas de registro, (duro e informático) de la institución, los cuales son comparados para ver el nivel de exactitud y calidad de estos.


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d) Debe incluirse la información sobre variables importantes como las referidas al desarrollo social, ecológico, económico, legal y demográfico.

Las principales informaciones relevantes para una organización con las características de ésta, se refieren a indicadores demográficos, mercado de la salud, eficiencia en el desempeño, calidad de la atención y satisfacción de los usuarios y estas son monitoreadas periódicamente. Ver: Reporte de evaluaciones cuatrimestrales (Evidencia No.8), Plan Estratégico y Producción 2012 (Evidencia No.1), Informe Encuesta de satisfacción de usuarios externos (Evidencia No. 5) y Encuestas de satisfacción de usuarios Internos (Evidencia No. 6).

e) Analizar sistemáticamente las fortalezas y las debilidades de la organización (por ejemplo, mediante un diagnóstico con un sistema de gestión de la calidad total, con CAF ó EFQM, ó un análisis DAFO).

Durante el taller de elaboración del plan estratégico realizamos un análisis FODA, así como un plan de intervenciones para convertir las debilidades en fortaleza y neutralizar o disminuir las amenazas. Este análisis se realiza periódicamente y analiza periódicamente de manera sistemática. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 224 a 230 (Evidencia No.1). Ver matriz nivel de cumplimiento (Evidencia No.8)


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SUBCRITERIO 2.2. Desarrollar, revisar y actualizar la estrategia y la planificación teniendo en cuenta las necesidades de los grupos de interés y los recursos disponibles.


a) Desarrollar y aplicar métodos para controlar, medir y evaluar el rendimiento de la organización a todos los niveles, asegurando el control de la implantación de la estrategia de la organización.

Periódicamente realizamos evaluación de los indicadores establecidos los cuales nos permiten evaluar el rendimiento y desarrollo de la institución. Para esto contamos con un cuadro de mando que recoge todas las informaciones de importancia para el monitoreo de la producción hospitalaria Ver: Reporte de evaluaciones cuatrimestrales (Evidencia No.8), Documento Plan Estratégico y Producción 2012 (Evidencia No.1)

b) Analizar sistemáticamente riesgos y oportunidades (por ejemplo con un análisis DAFO) e identificar los factores críticos de éxito evaluando regularmente esos factores en el entorno de la organización, incluidos los cambios políticos.

Esta es una actividad que realizamos periódicamente, durante la realización del taller para la formulación del Plan Estratégico y de producción Se realiza además un plan para neutralizar las amenazas y convertir las debilidades en fortalezas. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 224 a 230 (Evidencia No.1).

c) Evaluar las tareas actuales en términos de productos (resultados) y efectos (impactos) y la calidad de los planes estratégicos y operativos.

Cada cuatrimestre realizamos la medición de los indicadores establecidos los cuales nos permiten evaluar el rendimiento, desarrollo de la institución, resultados e impacto. Nuestro plan estratégico reúne todos los elementos de calidad que un documento de este tipo debe contener y cada año al mismo se le incorporan nuevos y diferentes elementos con miras a hacer del mismo un documento ágil y de fácil comprensión, así como que el mismo sea la herramienta de trabajo indispensable para los gerentes. Ver documentos: Reporte de evaluaciones cuatrimestrales (Evidencia No.8), Documento Plan Estratégico y Producción 2012 (Evidencia No. 1)

d) Equilibrar las tareas y los recursos, las presiones a corto y largo plazo y las demandas de los grupos de interés.

En el informe financiero pueden constatar el equilibrio que existe entre los recursos utilizados y las tareas que debe desarrollar la institución, siempre enfocados en satisfacer las demandas de los grupos de interés. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 77 a 85. (Evidencia No.1).

e) Evaluar las necesidades de reorganizar y mejorar estrategias y métodos de planificación.

Cuando realizamos los talleres del plan estratégico y de producción evaluamos las herramientas e informaciones que utilizamos para evaluar y planificar, además, estas constantemente están siendo mejoradas, lo que se puede constatar en la evolución del documento de los planes estratégicos del 2006 al 2011. De igual manera tomamos en cuenta la operatividad del hospital y la incorporación de tecnologías Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2006, 2008-2009, 2009-2010, 2011, 2012 (Evidencia No.1).


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SUBCRITERIO 2.3. Implantar la estrategia y la planificación de toda la organización.


a) Implantar la estrategia y la planificación mediante el acuerdo en la definición de las prioridades, estableciendo el marco temporal, unos procesos y una estructura organizativa adecuados.

Destacamos que las actividades de planificación se realizan tomando en cuenta las prioridades y el marco temporal, ya que se realizan cada año y se revisa el nivel de cumplimiento cada 4 meses. Al momento de realizar las actividades de planificación definimos las prioridades, tomando en cuenta los tiempos que cada proceso amerita y la estructura organizativa del hospital. Nuestros grupos de interés (Los usuarios externos, internos, ARS’s, suplidores, representantes comunitarios) son involucrados en el proceso de implantación de las estrategia y planificación, ya que los usuarios internos participan a través de los gerentes de cada uno de los departamentos, áreas y servicios y las sugerencias de los usuarios externos y asociados se toman en cuenta a través de las sugerencias en la encuesta de satisfacción de usuarios y los buzones de sugerencia. En el caso de las ARS’s suplidores y representantes comunitarios, estos son tomados en cuenta a través de reuniones, encuestas y encuentros donde recogemos sus recomendaciones y sugerencias las cuales son tomadas en cuenta para mejorar nuestros procesos operativos y para realizar nuestra planificación. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 (Evidencia No. 1), Documentos Manuales de Organización (Evidencia No. 2), Documento Manual de Procesos (Evidencia No. 4).

b) Implicar a los grupos de interés en el proceso de implantación de la estrategia y la planificación y priorizar sus expectativas y necesidades.

Esta es una tarea que se realiza en la institución de manera sistematizada, permitiendo identificar las necesidades y expectativas de los usuarios. Las prioridades y expectativas de los usuarios son tomadas en cuenta al recogerlas en las encuestas de satisfacción internas y externas que se realizan en las áreas de servicio del hospital, así como en los buzones de sugerencias. Con nuestros asociados comerciales, mantenemos una constante retroalimentación de manera tal que establecemos relaciones de tipo ganar-ganar, por lo que al implantar la estrategia de planificación, priorizamos sus necesidades de acuerdo a nuestras demandas. Ver: Encuesta de satisfacción de usuarios externos (Evidencia No. 5) y las Encuestas de satisfacción de usuarios Internos (Evidencia No. 6).

c) Traducir los objetivos estratégicos y operativos de la organización en sus correspondientes planes y tareas en todas las unidades y para todos los individuos de la organización.

Los objetivos estratégicos y operativos están claramente definidos en la organización con sus correspondientes planes y tareas en todas las unidades y para todos los individuos de la organización. Ver, Documento Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 95 (Evidencia No. 1),


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SUBCRITERIO 2.4. Planificar, implantar y revisar la modernización e innovación


a) Crear y desarrollar una nueva cultura y preparación para la innovación mediante la formación, el benchmarking y el establecimiento de laboratorios de aprendizaje (learning labs), centrándose en el papel del pensamiento estratégico y la planificación.

Nuestra institución desde su concepción ha desarrollado una cultura dirigida a la innovación y benchmarking, por lo cual es de las instituciones seleccionadas por el Ministerio de Salud Pública como modelo, para el inicio del proceso de descentralización de la Red Pública de Hospitales. En relación al establecimiento de laboratorios de aprendizaje, con frecuencia personal de otras instituciones del sector vienen a conocer el funcionamiento de algunas áreas de nuestra institución y a conocer el modelo de gestión. Durante estas rotaciones hacemos hincapié en la importancia que significa trabajar en una institución con metas y objetivos definidos. Ver documento: Resolución SESPAS (Evidencia No. 19), fotos o cartas de solicitud de rotaciones de personal de otras instituciones.

b) Controlar de forma sistemática los indicadores internos del cambio y las demandas externas de modernización e innovación.

Estos indicadores son tomados en cuenta al momento de realizar el análisis FODA utilizado como herramienta analítica para la formulación del plan estratégico, lo que nos facilita evaluar las amenazas y oportunidades del entorno externo y las fortalezas y debilidades internas. Como ejemplo de que las demandas externas de modernización e innovación son tomadas en cuenta destacamos la adquisición de modernos equipos (resonador), así como la incorporación de servicios atractivos a los usuarios, (cirugía estética, bariátrica, otros), estos servicios han sido incorporados a la cartera del hospital en atención a las demandas externas, que no contaban con estos en la región a costo accesible. Del mismo modo, destacamos que se han realizado otras solicitudes de servicios y equipos, las cuales hemos pospuesto por considerar que en los actuales momentos no son prioritarias para el hospital y la comunidad Ej. Adquisición de un brazo robótico para el servicio de neurocirugía, de forma que controlamos las demandas de modernización e innovación cuando vemos que las mismas no son oportunas ni prioritarias. Otros servicios que se han incorporado a la cartera de servicios con neurología, geriatría, odontología, endodoncia y ortodoncia, ginecología, implantologia, banco de sangre y hematología, angiotomografía, Ver documento: Plan Estratégico y Producción Pág. 224 a 230 (Evidencia No. 1).

c) Planificar los cambios dirigidos a los procesos de modernización e innovación (por ejemplo, aplicando servicios en red) a partir del debate con los grupos de interés.

El hospital cuenta con un sistema de red de atención, que ha estado desarrollando en coordinación con otros centros de atención como es la Ciudad Sanitaria, con la cual realizamos jornadas médico quirúrgicas. Estas se han desarrollado a partir de la identificación de las necesidades de los grupos de interés. Ver: Informe Servicio al Usuario y Atención a la Personas (Evidencia No. 13), Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12)

d) Integrar instrumentos y medidas; por ejemplo: mediciones de entrada (input) + salida (output) + efecto (out come); utilización de sistemas de gestión de la calidad total.

Al poseer definido los indicadores esto nos permite realizar las evaluaciones de mediciones de entrada ejemplo: Número de ingresos (entrada), número de egresos (salida) y número de muertes (efecto), los que conforman el circuito de la tasa de mortalidad (efecto), indicador de calidad utilizado. Al igual que el índice de infecciones Intrahospitalario que es un indicador muy sensible al evaluar la seguridad en la atención y la calidad de esta. Ver: (Evidencia No. 35)


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e) Asegurar el despliegue de un sistema eficiente de gestión del cambio que incluya el control del progreso en la innovación.

El sistema de evaluación periódico (cuatrimestral) que realizamos nos permite la gestión de cambios cuando se evidencian algunas deficiencias, así como controlar el progreso en la innovación. Es así como podemos asegurar que en nuestra institución contamos con un sistema eficiente de gestión de cambio, ya que anualmente formulamos un plan estratégico, creíble, realizable, el cual es evaluado periódicamente. Este plan estratégico es realizado con la participación de todo el equipo gerencial, además una vez finalizado, se le entrega en formato impreso a cada uno para que lo presente y motive a su equipo de trabajo al cumplimiento de las metas establecidas. Otra actividad que realizamos es el monitoreo de los procesos, de forma tal que promovemos el cambio e innovación en las áreas que así lo requieran, Además en el plan estratégico, formulamos un plan de capacitación como forma de mantener al personal actualizado. Ver: Informe reporte de evaluaciones cuatrimestrales (Evidencia No.8) Manual de procesos (Evidencia No. 4), Plan de Capacitación (Evidencia No. 36)

f) Asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para implantar los cambios planificados.

Cuando realizamos la planificación incluimos la identificación de las necesidades para los departamentos, para de esa manera asegurar los recursos del plan de inversión de la institución e implementar los cambios identificados y priorizados en el plan. De igual manera, realizamos un ejercicio de planificación del presupuesto Ver, Documento Plan Estratégico y Producción 2012 Pag. 184 a 222 (Evidencia No. 1). Ver presupuesto


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CRITERIO 3: Gestión de los Recursos Humanos SUBCRITERIO 3.1. Planificar, gestionar y mejorar con transparencia los Recursos Humanos de acuerdo con la estrategia y la planificación.


a) Analizar periódicamente las necesidades actuales y futuras de recursos humanos, teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de los grupos de interés.

Dentro de las necesidades identificadas para el desarrollo de las Unidades Estratégicas de Producción de Servicios de Salud, se incluye las necesidades de Recursos Humanos, en función de las expectativas de los usuarios y de los grupos de interés. Este ejercicio es realizado periódicamente. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pag. 184 a 222 (Evidencia No. 1).

b) Desarrollar y comunicar una política de gestión de recursos humanos basada en la estrategia y planificación de la organización.

Esta política esta definida en el manual de organización de la Dirección de Recursos Humanos. En el plan estratégico cada UESS hace la planificación de los recursos humanos que necesita para el cumplimiento de las metas de su unidad. Ver: Manual de Organización Dirección de Recursos Humanos. Documento Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 184 a 222 (Evidencia No. 1).

c) Asegurar que las capacidades de las personas (selección, distribución, desarrollo) son las adecuadas para desarrollar las tareas y para equilibrar éstas con las responsabilidades.

En el manual de organización de cada departamento, está definido el perfil de cada cargo y las funciones que debe realizar, por lo que están equilibradas las tareas y las responsabilidades. En el proceso de entrevista y selección del personal está claramente establecido que primero se considera la búsqueda interna de personal cuando existe una vacante para promocionar el personal interno, contamos con instrumentos estructurados para la entrevista y selección del personal, en base a los perfiles técnicos, funciones y responsabilidades definidos en los manuales de organización. Ver documentos: Entrevista y selección de personal (Evidencia No. 20), Documentos manuales de Organización Departamentos (Evidencia No.2), Documento Manual de proceso (Evidencia No. 4) (Proceso entrevista y selección del Personal).

d) Controlar la inversión en recursos humanos en la producción y desarrollo de servicios en red.

En el hospital está definida la meta para inversión de los recursos humanos, esta tiene como tope máximo el 60% del gasto del presupuesto general, actualmente el hospital se maneja de manera eficiente en este renglón la inversión en recursos Humanos es de un 58%. Ver documento: Plan Estratégico y Producción Pág. 75 (Evidencia No. 1),

e) Controlar y consensuar una política clara con criterios objetivos para la selección, promoción, remuneración, reconocimiento y asignación de funciones de gestión.

En el hospital contamos con los manuales de organización los cuales poseen definidas las especificaciones técnicas de los cargos, las funciones y responsabilidades lo que le permite desarrollar una política clara y objetiva para la selección; así mismo puede realizar reconocimientos y promociones objetivas del personal en base a la evaluaciones que realizamos del desempeño técnico del personal y en base a estos resultados otorgar premios y reconocimientos. Ver: Manuales de Organización (Evidencia No. 2), Informe de Evaluación de Desempeño (Evidencia No. 11), Documento Manual de proceso (Evidencia No. 4) (Proceso entrevista y selección del Personal).


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f) Asegurar unas buenas condiciones de trabajo en toda la organización incluyendo la atención a las necesidades sobre salud y seguridad.

En el reporte de evaluación de satisfacción de los usuarios internos claramente se evidencian las buenas condiciones de trabajo como son la seguridad en mantener su trabajo por la forma como fue contratado, el medioambiente laboral, el trato de las autoridades, disponer de los recursos necesarios para realizar su trabajo, entre otros aspectos. Así mismo nuestros empleados cuentan con seguro de riesgo a la salud y fondo de pensiones. Con relación a la seguridad laboral nuestros empleados cuentan con los Manuales de Protocolos de Procedimientos, Manual de Bioseguridad para la realización de sus labores, dichos manuales le indican al trabajador los equipos e insumos necesarios que deben poseer para protegerse y realizar el procedimiento así mismo como debe ser realizarlo sin poner en riesgo su salud ni sufrir accidentes. De igual manera garantizamos las contribuciones al Sistema de Seguridad Social para el pago de seguro médico (Administradoras de Riesgos de Salud, ARS, Administradoras de Riesgos Laborales, ARL, Administradoras del Fondo de Pensiones AFP), de manera que las necesidades de salud y seguridad están cubiertas, de acuerdo al marco legal. Ver: Manuales de Organización Protocolos y procedimientos (Evidencia No. 2), Manual de Bioseguridad (Evidencia No. 21), Informe Evaluación Satisfacción Usuarios Internos (Evidencia No. 6), Recibos de Pago a AFP, ARS, ARL (Evidencia No. 42)

g) Gestionar el proceso de selección y el desarrollo de la carrera profesional con criterios de justicia, igualdad de oportunidades y atención a la diversidad (por ejemplo, género, orientación sexual, discapacidad, edad, raza, religión).

En los perfiles técnicos de los cargos del hospital y en el instrumento utilizado para realizara la entrevista y selección del personal no se hace alusión a género, discapacidad física, raza, religión o vinculación política, o preferencia sexual, por lo que garantizamos la carrera profesional con criterios de justicia e igualdad de oportunidades. Ver, Manuales de Organización (Evidencia No. 2), Documentos de entrevista y selección de personal (Evidencia No. 20), Documento Manual de proceso (Evidencia No. 4) (Proceso entrevista y selección del Personal).

h) Asegurar que las condiciones de trabajo son propicias para conciliar la vida laboral y familiar de los empleados.

La institución facilita la realización de actividades de convivencia y compenetración de los empleados en sus departamentos y en sus residencias para compartir con las familias de cada uno de los trabajadores. Dentro de las actividades desarrolladas para garantizar la conciliación de la vida laboral y familiar se encuentran: Realización de charlas sobre como vivir en familia, prevención de la violencia intrafamiliar, entre otros temas. Los horarios que posee la institución permiten al empleado elegir cual es el más propicio para conciliar los compromisos familiares y las actividades laborales, entre otras actividades. Esto es evidente en los resultados de la encuesta de satisfacción de usuario interno el 91.9% se siente de satisfecho a muy satisfecho con relación a los horario de jornada de trabajo, lo cual le permite desarrollar las actividades normales con la familia. Ver: Carpeta de Fotos actividades (Evidencia No. 12) y facturas de pagos de estas actividades, Encuesta de satisfacción de usuario interno (Evidencia No. 6).


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i) Prestar especial atención a las necesidades de los empleados más desfavorecidos o con discapacidad.

En este sentido el hospital cuenta con programas especiales para favorecer que el personal discapacitado pueda insertarse en la vida laboral. Citamos algunos casos a continuación Caso Empleado (PAR), con limitación glándula paratiroidea, el hospital le proporciona raciones de calcio. El hospital le aplica un 50 % de descuento a familiares de empleados. Ayuda a auxiliar de enfermería Carmen Julia, por incendio de la casa. Exoneración de pago enfermero hospitalizado en uci por accidente Facilidades al personal para trabajos odontológicos Descuentos cirugía estética (liposucción, bariátrica, aumento y disminución de senos)


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SUBCRITERIO 3.2. Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de los empleados en consonancia con los objetivos y individuales y de la organización.


a) Identificar las capacidades actuales de las personas, tanto en el plano individual como de la organización, en términos de conocimiento, habilidades y actitudes.

Periódicamente en el hospital se realizan las evaluaciones de desempeño técnico la cuales valoran en términos de conocimiento, habilidades y actitudes del personal, tratando con el resultado de estas evaluaciones de poseer una panorámica de las capacidades de nuestros personal y así definir planes de formación, capacitación y de educación continua. Por lo cual en nuestro plan estratégico cada UEPSS hace la identificación de las necesidades de capacitación del personal, en base a estas evaluaciones. Ver documento: Informe de Evaluación de Desempeño (Evidencia No. 11).

b) Debatir, establecer y comunicar una estrategia para desarrollar capacidades. Esto incluye un plan general de formación consensuado basado en las necesidades actuales y futuras de la organización y de las personas (haciendo, por ejemplo, distinción entre programas de formación obligatorios y optativos).

En la formulación del plan estratégico y producción se establecen estas necesidades de capacitaciones obligatorias y optativas por departamentos. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 96 a 182 (Evidencia No. 1), Programas de Residencias Médicas.

c) Desarrollar y consensuar actividades y planes de formación para todos los empleados, poniendo especial énfasis en temas de gestión, liderazgo y habilidades para tratar con los clientes/ciudadanos y asociados. Asimismo, puede incluir formación en técnicas para prestar servicios en red.

En la formulación del plan estratégico y producción se establecen estas necesidades de formación por cada uno de los departamentos, las cuales han sido previamente consensuadas entre los gerentes y su personal. Se pueden constatar estas necesidades identificadas. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 96 a 182 (Evidencia No. 1). Lista de asistentes a cursos de formación

d) Desarrollar habilidades gerenciales y de liderazgo así como competencias relacionales de gestión relativas a las personas de la organización, los ciudadanos/clientes y los asociados.

En la formulación del plan estratégico y de producción se establecen las necesidades de formación por departamento. La mayoría de los gerentes de la institución ya han participado en dichas capacitaciones. Ver: Copias de los Cursos, Diplomados y Maestrías Realizadas por los gerentes (Evidencia No. 22), Documento Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 96 a 182 (Evidencia No. 1).

e) Apoyar y ayudar a los nuevos empleados (por ejemplo, por medio del acompañamiento individualizado (coaching), la tutoría o la asignación de un mentor).

En el proceso de inducción de los empleados de nuevo ingreso está definido claramente como se realiza esta actividad de acompañamiento individualizado para el nuevo empleado, mediante la designación de un par o tutor. Ver: Manual de Inducción (Evidencia No. 3), Documento Manual de Procesos (Evidencia No. 4) (Proceso Inducción del Personal).


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f) Promover la movilidad interna y externa de los empleados.

En el hospital se promueve la movilidad interna y está establecido en el manual de procesos como se debe realizar (establecido en el proceso de entrevista y selección de personal), donde existe la actividad de búsqueda interna en la plantilla del personal para sustituir o cubrir una nueva plaza. Además poseemos el reporte de la movilidad de los cargos realizados en el hospital. Ver documento: Manual de procesos (Evidencia No. 4) (Proceso entrevista y selección del Personal), Informe RRHH de movilidad cargos- promociones del personal, (Evidencia No. 23).

g) Desarrollar y promover métodos modernos de formación (por ejemplo, enfoques multimedia, formación en el puesto de trabajo, formación por medios electrónicos [e-learning]).

Nuestro hospital cuenta con una estructura tecnológica IP, que nos permite tener facilidades para el desarrollo de este tipo de actividades. Contamos con una moderna unidad de videoconferencia equipada con tecnología de punta y donde periódicamente realizamos actividades educativas y de actualización a través de video conferencia con otros profesionales e instituciones nacionales e internacionales para nuestro personal. Contamos con una moderna biblioteca virtual, donde nuestro personal tiene acceso a informaciones actualizadas de las más prestigiosas bibliotecas virtuales en el área de la salud, como HINARI. Poseemos un salón multiuso el cual posee equipos de última generación tecnológica como lap top y data show donde se realizan frecuentemente conferencias, charlas y, discusión de casos clínicos y la entrega de guardias. Además contamos con una RED informática que nos permite el intranet y la incorporación de informaciones, carpetas de datos del plan estratégico y los reportes de las evaluaciones de cumplimiento de nuestras metas. Ver: Salón de Video Conferencia, Biblioteca Virtual, Intranet.

h) Planificar las actividades formativas y el desarrollo de técnicas de comunicación en las áreas de gestión de riesgos y de conflictos de interés.

Tenemos una alianza formal y estratégica con el Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional (INFOTEP) y el Instituto Nacional de Administración de Personal (INAP) otras empresas privadas de la región con quienes periódicamente programamos cursos de relaciones humanas y de atención a los usuarios, entre otros. También el departamento de atención al usuario del hospital realiza charlas sobre estos tópicos haciendo énfasis en la entrega de servicios humanizados. Ver: Listas de participantes y certificados de los cursos impartidos por INFOTEP, INAP, MAP y otras empresas (Evidencia No. 24).

i) Evaluar el impacto de los programas de formación y desarrollo de las personas en relación con el coste de actividades, por medio del control y el análisis coste-beneficio.

Estas capacitaciones obedecen a necesidades relacionadas con la satisfacción de los usuarios, por lo cual medimos el impacto coste – beneficio en los resultados de las encuesta de satisfacción de los usuarios, lo cual ha evidenciado una mejoría en este aspecto de mas de un 40% en la satisfacción de los usuarios externos, considerando superior el impacto coste – beneficio a lo esperado. Ver: Evaluación Satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5).


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SUBCRITERIO 3.3. Involucrar a los empleados por medio del diálogo y la responsabilización (Empowerment)


a) Promover una cultura de comunicación y diálogo abierto y de trabajo en equipo.

Este es un aspecto que resalta positivamente en las encuestas de satisfacción de los usuarios internos, sobre la oportunidad de expresar sus opiniones. Los gerentes realizan reuniones con su personal donde se analizan diversos temas de interés para la mejoría de los servicios ofrecidos a los usuarios. De igual manera, la dirección del hospital realiza reuniones con los gerentes en las que se promueve la comunicación abierta. Ver: Informe Encuesta Satisfacción de Los usuarios (Evidencia No. 6)

b) Crear de forma proactiva un entorno propicio y desarrollar mecanismos adecuados para recoger ideas y sugerencias de los empleados (por ejemplo, sistemas de sugerencias, grupos de trabajo, técnica del brainstorming).

Este es un aspecto que resalta positivamente en las encuestas de satisfacción de los usuarios internos, donde el 91.9% se encuentra entre satisfecho a muy satisfecho sobre su participación en la identificación de problemas y la búsqueda de soluciones y la oportunidad de expresar sus opiniones. Además la Dirección General ha establecido la Política de “Despacho Abierto” para que los empleados cuando necesitan comunicarse con la gerencia general sobre aspectos de ideas y sugerencias puedan con libertad realizar esta acción. De igual manera durante la entrega de guardia, que se realiza diariamente se recogen ideas y sugerencias para eficientizar la entrega de los servicios. Ver: Informe Encuesta Satisfacción de Los usuarios, (Evidencia No. 6)

c) Involucrar a los empleados y a sus representantes en el desarrollo de planes, estrategias, metas, diseño de procesos y en la identificación e implantación de acciones de mejora.

Para la formulación de los planes, estrategias y procesos son involucrados todos los actores que intervienen en ellos. Previamente a la realización de esta actividad los gerentes realizan encuentro con su personal operativo para identificar las necesidades de sus áreas y departamentos, las cuales presentan en los encuentros de planificación. Del mismo modo el personal ha sido involucrado en la implementación de acciones de mejora. Ver: Comunicación convocando a este tipo de actividad, ver lista de participantes en la formulación del plan estratégico Pág. 5, informe y acta de reuniones (Evidencia No. 9).

d) Procurar el consenso/acuerdo entre directivos y empleados sobre los objetivos y la manera de medir su consecución.

El consenso entre directivos y empleados, es parte de nuestra cultura de trabajo, de ahí que para la formulación de los planes, estrategias y procesos son involucrados todos los actores que intervienen, representados por sus gerentes y encargados, quienes previamente a la realización de esta actividad se han reunido con su personal operativo para identificar las necesidades de sus áreas y departamentos, las cuales presentan en los encuentros de planificación. Ver: Comunicación convocando a este tipo de actividad, ver lista de participantes en la formulación del plan estratégico Pág. 5, Informe y Acta de Reuniones (Evidencia No. 9).


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e) Realizar periódicamente encuestas a los empleados y publicar sus resultados, resúmenes e interpretaciones.

La Encuesta de Satisfacción de Usuarios Internos se realiza dos veces al año. Los resultados de la encuesta, se publican en la Carpeta Pública y se presentan sus resultados en la actividad de evaluación cuatrimestral a los gerentes departamentales y estos a su vez a los empleados de sus respectivos departamentos y servicios. Ver: Informe Encuesta Satisfacción de Los usuarios, (Evidencia No. 6),

f) Asegurar que los empleados tienen la oportunidad de opinar sobre sus jefes / directivos.

Estos no solo tienen la oportunidad de opinar sobre su jefe directivo, sino que pueden evaluar su desempeño mediante el instrumento para evaluación de 180 grados. Ver: Informe Resultado Evaluación Desempeño (Evidencia No. 11), Informe Encuesta Satisfacción de Los usuarios (Evidencia No. 6).

g) Consultar con los representantes de los empleados (por ejemplo, con los sindicatos).

Periódicamente se realizan reuniones con representante de los diferentes gremios que pertenecen los empleados en el hospital como son: Colegio Médico Dominicano, Unión Nacional de Enfermería, Asociación de Enfermeras Graduadas, Asociación de Bioanalistas, entre otros. Los representantes gremiales en el hospital son: Colegio Médico Dominicano Dr. Benjamín Rosario, Asociación Dominicana de Enfermeras Graduadas Lic. Inés Peña, Sindicato Nacional de trabajadores de Enfermería Aux. Juana Roque.


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CRITERIO 4: ALIANZA Y RECURSOS SUBCRITERIO 4.1. Desarrollar e implantar relaciones con asociados claves


a) Identificar potenciales asociados estratégicos y la naturaleza de la alianza (por ejemplo, comprador-proveedor, coproducción, servicios en red).

Las condiciones para identificar y establecer alianzas con otras instituciones son las de garantizar la complementariedad de la atenciones a nuestros usuarios y garantizar la calidad (Ciudad Sanitaria, Ciudad de la Salud). También para recibir apoyo en recursos técnicos y equipos hemos establecido alianza con la Comisión Ejecutiva para la Reforma del Sector Salud (CERSS), quien nos ha suplido parte de los softwares, hardwares, sistema informático. Para complementar la capacitación y actualización de nuestro personal contamos como aliado UCATECI, Universidad Iberoamericana (UNIBE), UNIVERSIDAD ADVENTISTA, ECO CLOUSTER TURISTICO e INFOTEP. Con las ARS privadas, ISSPOL, SENASA, Universal, entre otros, para la venta de servicios de calidad a sus afiliados. Con el INDOTEL para crear nuestra biblioteca virtual. Con la OPTIC para promocionar y brindar información del hospital (*GOB) Ver: Convenios (Evidencia No. 14).

b) Establecer acuerdos apropiados de asociación teniendo en cuenta la naturaleza de la relación (por ejemplo, comprador-proveedor, colaborador/coproductor de productos o servicios, cooperación, servicios en red).

Siempre que se va ha suscribir un acuerdo de alianza éste es evaluado por el Departamento Legal, Departamento de Seguros, Dirección Médica y por la Dirección de Planificación del Hospital.

Ver: Reporte de análisis (Evidencia No. 25); Contratos de Servicios (Evidencia No. 45).

c) Definir las responsabilidades mutuas en la gestión de las alianzas, incluidos los controles.

En los documentos específicos para cada caso está claramente establecido en que consiste la alianza que se establecerá entre el hospital y las instituciones y los controles principales que se realizan para evaluar los convenios tienen que ver con la compra y venta de servicios y las ARS evalúan la satisfacción de los usuarios, evalúan los consumos, costos de los servicios ofrecidos, el registro de informaciones en los record, entre otros parámetros. De igual manera en los casos de servicios, se especifica el tipo de servicio o producto y las responsabilidades específicas en cada caso.

Ver: Convenios (Evidencia No. 14). Convenios de ventas de servicios ARS’s, Contratos de servicios (Evidencia No. 45).


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d) Controlar y evaluar periódicamente los procesos, los resultados y la naturaleza de las relaciones.

Los controles principales que se realizan para evaluar los convenios tienen que ver con la compra y venta de servicios, las ARS evalúan la satisfacción de los usuarios, evalúan los consumos, el registro de informaciones en los record, entre otros parámetros. De igual manera, las empresas con quienes se firman contratos de servicio en el hospital, son evaluadas de acuerdo a lo esperado y en caso de no cumplimiento, se rescinde en contrato. Ver: Informe de evaluación ARS’s (Evidencia No. 26) Contratos rescindidos

e) Promover y organizar alianzas para tareas específicas y desarrollar e implantar proyectos conjuntos con otras organizaciones del sector público.

Esto es parte de la fortaleza que poseemos como institución, ya que hemos formalizado una gran cantidad de alianzas con instituciones publicas, descentralizadas y privadas, para ofertar servicios, para crear nuevas unidades en el hospital, para la venta de servicios, para apoyar la educación continua y capacitación de nuestro personal, para promoción y brindar información del hospital, entre otras. Ver: Documentos de convenios con INFOTEP, INDOTEL, UCATESIS, Comunidad Económica Europea. Contratos con ARS’s, Biblioteca Virtual, Counter del SENASA, Farmacia de PROMESE.

f) Crear las condiciones para los intercambios de personal con los asociados.

Esto lo realizamos especialmente con las universidades donde nuestro personal principalmente médico, con cierta periodicidad imparte docencia y realizan conferencias y rotaciones por áreas especializadas. Así mismo estamos en proceso continuo de intercambio en múltiples oportunidades nuestros empleados han realizado rotaciones por el Hospital General Dr. Marcelino Vélez Santana (MARVESA) (Laboratorio, trabajo social, atención al usuario), Hospital Regional Universitario Cabral y Báez (Rotación Residentes de Emergencia), de igual manera, personal de otros hospitales rota por nuestras instalaciones. Ver: Programa Rotaciones de Residentes (Evidencia No. 39).

g) Promover actividades en el área de responsabilidad social corporativa.

Nuestra institución desarrolla diversas actividades sociales y corporativas, dirigidas principalmente a las poblaciones pobres y dentro de estos se priorizan los envejecientes, niños y mujeres, estas actividades, son: Las Jornadas médicos / quirúrgicas gratis, que se realizan en las comunidades de habitantes pobres. Con los grupos comunitarios, asociaciones y clubes de la zona desarrollamos actividades de promoción, prevención y cuidados de la salud a través de charlas y jornadas médicas y quirúrgicas, programas de educación preventiva de accidentes de tránsitos, el cual se coordina y realiza con escuelas y colegios de la región; para la coordinación y realización de estas actividades contamos con dos servicios como son Atención al Usuario y la Unidad de Integración Comunitaria. Ver: Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12), Documento Informe de servicio social y Atención al Usuario (Evidencia No. 13) Número de actividades sociales desarrolladas, Reconocimientos otorgados a la Dirección General y Convenios suscritos (Evidencia No. 14).


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SUBCRITERIO 4.2. Desarrollar y establecer alianzas con los ciudadanos /clientes. Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Área de

Mejoras

a) Promover la implicación de los ciudadanos/clientes en materias del sector público y en los procesos de toma de decisiones políticas (por ejemplo, por medio de grupos de consulta, encuestas, sondeos de opinión, círculos de calidad).

Periódicamente realizamos consultas sobre sus opiniones las cuales tomamos en cuentas para la toma de decisiones de planificación y mejoría de los servicios. Así mismo contamos con la Carta de Compromiso al Ciudadano, donde enunciamos los compromisos asumidos frente al ciudadano, lo cual produce un empoderamiento en estos sobre lo que debemos cumplir, por lo que ya de manera mas objetiva pueden tomar decisiones frente a su hospital. Ver: Reporte Satisfacción usuarios externos (Evidencia No. 5) Carta de Compromiso al Ciudadano (Evidencia No. 32), Encuesta de Satisfacción de Usuarios (Evidencia No. 5).

b) Estar abiertos a las ideas, sugerencias y quejas de los ciudadanos/clientes, desarrollando y utilizando los mecanismos adecuados para recogerlas (por ejemplo, por medio de encuestas, grupo de consulta, cuestionarios, buzones de quejas y sugerencias, sondeos de opinión, etc.).

En el hospital contamos con el servicio de atención al usuario donde se reciben las quejas y sugerencias de los usuarios, así como también contamos con los buzones de sugerencias, además tenemos definido el proceso para la recepción de quejas y la resolución de estas. De igual manera, periódicamente realizamos la Encuesta de Satisfacción de Usuarios Externos, en la cual durante su aplicación se le solicita a los usuarios que si tienen alguna opinión, o sugerencia pueden hacerlo y se toma nota de la misma en las propias palabras que las expresa la persona. Ver: Instalaciones Servicio Atención al Usuario, Buzones de sugerencias, Informe Reporte de quejas y sugerencias (Evidencia No. 27), Encuesta de Satisfacción de Usuarios (Evidencia No. 5).

c) Asegurar una política proactiva de información (por ejemplo, sobre las competencias de determinadas autoridades públicas, sobre sus procesos, etc.).

Periódicamente se distribuyen brouchurs sobre los servicios ofertados y horarios de estos, además todas las mañanas y tardes el departamento de atención al usuario brinda una charla a los usuarios que esperan por las consultas, sobre el hospital y los servicios que ofrece. También a través de informaciones en los medios de comunicación escritos, televisivo y radio, así como nuestra Carta compromiso al Ciudadano. Ver: Realización de Charla por atención al usuario, Brouchur (Evidencia No. 15), Recortes de Periódicos (Evidencia No. 17). Carta de Compromiso al Ciudadano (Evidencia No. 32)

d) Asegurar la transparencia de la organización incluyendo la de sus decisiones y su desarrollo (por ejemplo, publicando informes anuales, dando conferencias de prensa y colgando información en Intranet).

El hospital cuenta con auditoria externa de la Contraloría General de la República, de manera permanente. Incorporamos el informe financiero en el Documento del Plan estratégico y de Producción anual y éste se publica en el intranet del hospital. El informe financiero cuatrimestral es enviado al Ministerio de Salud Publica el cual lo incorpora en su portal de transparencia. Ver: Informe auditoria externa (Evidencia No. 28); Intranet Carpeta Pública. Documentos Memorias Anuales (Evidencia No. 40)


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e) Animar activamente a los ciudadanos/clientes a que se organicen y expresen sus necesidades y requisitos y apoyar a las agrupaciones de ciudadanos.

Periódicamente realizamos encuentros con los líderes comunitarios, presidentes de juntas de vecinos, presidentes de clubes, sacerdotes y pastores de iglesias para informarles sobre la situación del hospital, explicarles los mecanismos existente para coordinar actividades con el hospital como son las actividades desarrolladas en la comunidad: Charlas, jornadas medicas y ayuda a sus organizaciones (celebración de torneos deportivos y actividades culturales), entre otras. Ver: Carpeta de fotos de reuniones con los líderes de las organizaciones que hacen vida en la comunidad (Evidencia No. 12), Documento Plan Estratégico (Evidencia No. 1), Informe de Servicio Social y Atención al Usuario; Placas y reconocimiento otorgada a la institución por las organizaciones comunitarias (Evidencia No. 16).


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SUBCRITERIO 4.3. Gestionar las Finanzas.


a) Alinear la gestión financiera con los objetivos estratégicos.

La gestión financiera esta íntimamente vinculada con los objetivos estratégicos, esto lo podemos constatar al analizar los objetivos estratégicos, el informe financiero, el plan de inversiones contenidos en el plan estratégico. Ver documento: Plan Estratégico y producción 2012 Pág. 77 a 85; 184 a 222 (Evidencia No. 1).

b) Asegurar transparencia financiera y presupuestaria.

El hospital cuenta con auditoria externa de la Contraloría General de la República, de manera permanente. Incorporamos el informe financiero en el Documento del Plan estratégico y de producción anual y éste se publica en el intranet del hospital y en el portal de transparencia del Ministerio de Salud Pública. Ver, Informe auditoria externa (Evidencia No. 28); Intranet Carpeta Pública.

c) Asegurar una gestión eficiente de los recursos financieros.

La eficiencia de la gestión está garantizada pues contamos con un plan estratégico en el cual se identifican las necesidades de recursos humanos, equipos, infraestructura, capacitación. Además en el análisis del informe financiero se puede constatar claramente la eficiencia en el uso de los recursos. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 77 a 85

d) Introducir sistemas innovadores de planificación presupuestaria y de planificación de costes (por ejemplo, presupuestos plurianuales, programas de presupuesto por proyectos, presupuestos de género).

El presupuesto que elaboramos se realiza en función del presupuesto por proyectos de producción. El presupuesto que se elabora en el hospital, se realiza a partir de los presupuestos de producción por cada unidad de producción de servicios y unidades de apoyo. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 231.

e) Controlar permanentemente los costes de la prestación y producción y del cumplimiento de los estándares de calidad de los servicios y productos habituales, teniendo en cuenta la participación de las unidades de la organización.

Realizamos evaluaciones de cumplimiento de los procesos y protocolos como indicadores de calidad, actividad desarrollada por el servicio de monitoreo y evaluación. La unidad de auditoria al expediente clínico evalúa el cumplimiento de lo establecido en el protocolo y el servicio de monitoreo y evaluación evalúa lo relacionado a los estándares de calidad, así mismo la unidad de costo realiza periódicamente el estudio de costos de los servicios, por lo que como se puede apreciar en el aspecto relacionado con costos y calidad participan diferentes unidades de la organización. Ver: Reporte auditoria record médicos ARS (Evidencia No. 26)

f) Delegar y descentralizar las responsabilidades financieras manteniendo un control financiero centralizado.

Nuestro sistema informático de gestión financiera esta estructurado por módulos que permite descentralizar las responsabilidades, así como la estructura de organización del departamento, permite delegar funciones y responsabilidades a cada área financiera, a la vez que se mantiene un control centralizado. Ver: Sistema Informático Financiero.


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g) Basar las decisiones de inversión y el control financiero en el análisis coste-beneficio.

El control financiero se basa en el análisis costo-beneficio y esto se evidencia en los gastos por concepto detallados en el informe financiero, donde el hospital tiene control sobre el concepto de nómina, gastos administrativos y compra de insumos. Ver: Análisis Coste-Beneficio.

h) Desarrollar e introducir controles financieros modernos (por ejemplo, mediante auditorias financieras internas) y promover la transparencia del control financiero entre los empleados.

Periódicamente se realizan auditorias internas y externas, como medida preventiva para el control del manejo de los recursos. De igual modo, contamos con la presencia permanente de auditores de la Contraloría General de la República a solicitud del hospital. Ver: Informe auditorías externas (Evidencia No.28)

i) Crear sistemas paralelos de contabilidad de costes y financieros con inclusión de balances (contabilidad de capitales).

En el hospital contamos con estos sistemas. Ver: Sistema Informático Financiero

j) Asegurar la asignación de costes internos (por ejemplo, precios de transferencia: se factura a las unidades por servicios internos).

Para generar el precio de los servicios ofrecidos, se toma en cuenta los costos y gastos internos, los cuales se reflejan en el precio del servicio. Ver: Composición de Factura, tarifario, precios compras, precios ventas. (Evidencia No. 41).

k) Incluir datos de resultados no financieros en los documentos presupuestarios.

En el informe analítico del informe financiero incluimos y analizamos datos no financieros, tales como el aumento que se ha producido de los pacientes asegurados que demandan servicios y los mismos son cubiertos por las ARS, lo que evidencia un importante aumento de la cobertura de la seguridad social. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 77 a 85

l) Introducir análisis comparativos (por ejemplo, benchmarking) entre los diferentes actores y organizaciones.

El hospital periódicamente realiza estos análisis comparativos de Benchmarking, pero esta comparación no la realizamos con cualquier institución, sino que tomamos los 20 mejores hospitales de España para compararnos. Ver documento: Presentación el Hospital del Futuro. (Evidencia No. 7).


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SUBCRITERIO 4.4. Gestionar la Información y el Conocimiento. Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Área de

Mejoras

a) Desarrollar sistemas para gestionar, almacenar, mantener y evaluar la información y el conocimiento de la organización de acuerdo con la estrategia y los objetivos operativos.

En el hospital contamos con un excelente sistema de registro, almacenamiento y evaluación de las informaciones y conocimientos adquiridos, los cuales guardan relación con las estrategias y los objetivos operativos de la institución. Para esto contamos con el sistema de registro duro de información y el registro de las informaciones en formato electrónico a través del sistema informático. Para el mantenimiento de dicha información contamos con los servicios de archivos clínico y contable para los registros duros. Para las informaciones electrónica contamos con estrategia de disco duro espejo y backup diario de las informaciones, el cual cumple con las normas establecidas en la institución para estos fines. Las informaciones relacionadas con el expediente clínico del usuario, son almacenadas en un servidor ubicado en el Parque Cibernético. Ver: Sistema de registro Duro y Electrónicos, Archivos Clínico y Contable, Discos de Backup.

b) Garantizar que la información disponible externamente sea recogida, procesada y usada eficazmente.

Una de las grandes prioridades de la institución es el uso de las informaciones lo cual lo pueden constatar en el uso de esta para la formulación del plan estratégico y la elaboración de los informes cuatrimestrales. Del mismo modo los gerentes de UEPSS recogen informaciones actualizadas relacionadas con nuevos procedimientos y tratamientos que han sido científicamente probados y se implementan en el hospital. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 (evidencia No. 1); Informe Cuatrimestral (Evidencia No. 8)

c) Controlar constantemente la información y el conocimiento de la organización, asegurar su relevancia, exactitud, fiabilidad y seguridad y alinearlo con la planificación estratégica y con las necesidades actuales y futuras de los grupos de interés.

Las informaciones y datos son relevantes para la organización ya que estas están alineadas claramente con la planificación, así como con las necesidades actuales y futuras de los grupos de interés lo que se puede constatar en nuestros planes estratégicos. Las informaciones producidas en el hospital son procesadas por el Departamento de Estadísticas, que es la fuente autorizada para el manejo confiable de los datos de producción clínica y esta información es utilizada tanto por los gerentes como por los grupos de interés. Ver documento: Plan Estratégico (evidencia No. 1), Encuestas de Satisfacción de Usuarios (Evidencia No. 5 y 6), Trabajo de tesis, cartas de solicitud de autorizaciones para anteproyectos. (Evidencia No. 43)

d) Desarrollar canales internos para difundir la información en cascada a toda la organización y asegurarse de que todos los empleados tienen acceso a la información y el conocimiento relacionados con sus tareas y objetivos.

El hospital cuenta con múltiples instrumentos para difundir las informaciones relevantes de la institución, entre esos mecanismos se encuentran:

a) Las entregas de guardias: donde se brindan informaciones diarias sobre el desempeño y condición de los usuarios hospitalizados y lo que se encuentran ingresados, así como las novedades ocurridas durante el servicio.

b) Intranet: este cuenta con las informaciones estadísticas del hospital, los reportes de informaciones de


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evaluaciones cuatrimestrales, nuestro plan estratégico y de producción, entre otras informaciones.

c) Charlas y encuentros realizados por el Departamento de Servicio Social.

d) Murales: este incorpora informaciones sobre actividades realizadas y nuevos servicios ofertados.

e) Brouchur: Brinda Informaciones generales del hospital, los servicios que ofrece, horarios, entre otras informaciones.

f) Afiches y pancartas: los cuales brindan informaciones sobre los procesos generales en las diferentes áreas.

Para asegurarnos que los empelados cuentan con las informaciones recogemos esta información en la encuesta de satisfacción de los usuarios internos, reportando que el 94.6% de los usuarios refieren que les fue entregada la guía al momento de su ingreso a la institución.

Contamos con la gran mayoría de informaciones necesarias para el personal realizar su trabajo y estas informaciones son administradas a través de charlas a los empleados de nuevo ingreso, así como también nuestros empleados y departamentos cuentan con los Manuales de protocolos de procedimientos (Evidencia No. 2) donde se encuentran las informaciones de cómo realizar sus actividades, al igual que con el Manual de Procesos Generales (Evidencia No. 4), donde se encuentran las actividades, responsables de la tarea, área donde se debe realizar y la forma realizar la tarea. Ver: Encuestas de Satisfacción de Usuarios Internos (Evidencia No. 6); Carpeta Publica Intranet.

e) Garantizar el acceso y el intercambio de información relevante con todos los grupos de interés y presentarla de forma accesible para los usuarios.

Periódicamente realizamos presentaciones informando sobre el desempeño del hospital a los grupos de interés externos, así mismo realizamos dicha actividad con todo el personal de la institución y además estas informaciones están disponibles en la carpeta pública del intranet. De igual manera las informaciones relevantes del hospital son presentadas en programas de radio, tv y diarios de circulación local y nacional. Ver: Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12); Encuestas de Satisfacción de Usuarios (Evidencia No. 5 y 6); Carpeta Pública Intranet.

f) Garantizar que se retiene dentro de la organización, en la medida de lo posible, la información y el conocimiento clave de los empleados, en caso de que éstos dejen la organización.

Las informaciones claves manejadas por los empleados se encuentran centralizadas y administradas a través de la red del sistema informático, por lo que estas informaciones son protegidas y mantenidas en el hospital, aun el empleado deje la institución. Las informaciones relacionadas con el expediente clínico del usuario, son almacenadas en un servidor ubicado en el Parque Cibernético y una vez la persona es desvinculada de la institución, se cancela su clave de acceso al sistema. Ver: Sistema Administración de Red y Base de Datos.


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SUBCRITERIO 4.5. Gestionar la Tecnología. Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Área de

Mejoras

a) Implantar una política integral de gestión de la tecnología de acuerdo con los objetivos estratégicos y operativos.

El hospital cuenta con una gran experiencia en la implementación de política tecnológica integral de asistencia, para la gestión educativa, para eso contamos con un sistema informático clínico que posee módulos definidos para gestión clínica y administrativa. Una serie de módulos integrados que facilitan adecuadamente lograr nuestros objetivos estratégicos y operativos (Admisión, facturación, cobro, emergencia, hospitalizaciones, gestión de quirófanos, entre otros.) Así mismo para la asistencia clínica/ quirúrgica de nuestro usuarios contamos con tecnología de punta para garantizar la calidad de nuestros servicios. Para el área de educación continua y capacitación del personal contamos con moderna tecnología como son: sistema de videoconferencia y biblioteca virtual. Somos actualmente el primer Hospital en República Dominicana de la Red Pública de Salud sin papeles y de los pocos en Latino America. Ver: Sistema Informático Clínico, Salón Videoconferencia, Biblioteca Virtual.

b) Aplicar de forma eficiente las tecnologías más adecuadas a: La gestión de tareas, La gestión del conocimiento, Las actividades formativas y de mejora, La interacción con los grupos de interés y asociados El desarrollo y mantenimiento de las redes internas y externas.

Parte de la eficiencia en la gestión del hospital y satisfacción de nuestros usuarios se debe al uso eficaz que realizamos de las tecnologías con que contamos, como: los sistemas informáticos para realizar las tareas asistenciales y administrativas contables. La gestión del conocimiento, formativa y de mejoras a través de Internet, videoconferencia y biblioteca virtual. La interacción con los grupos de interés y asociados a través del call center Gobierno Electrónico *GOB (*462). (En proceso). También nuestro sistema informático nos permite integrarnos en red para compartir las informaciones clínicas necesarias de nuestros usuarios, lo cual mejora sustancialmente el conocimiento y manejo de los usuarios a través la historia clínica única electrónica. El uso adecuado de la tecnología en el área de educación continua y capacitación nos permite mantener las redes internas y externas del hospital, al permitirnos interrelacionarnos con otros hospitales y unidades de videoconferencia, así mismo en nuestra red interna los empleados utilizan estos sistemas para la realización de actividades formativas. Ver: Sistema informático, internet, Salón Video conferencia, Biblioteca Virtual, call center, *462.


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SUBCRITERIO 4.6. Gestionar las instalaciones.


a) Equilibrar la eficiencia y eficacia del emplazamiento físico de la organización con las necesidades y expectativas de los usuarios (por ejemplo, centralización versus descentralización de los edificios).

Las características de la infraestructura del hospital para la oferta de los servicios es centralizada, por las naturaleza de los servicios ofrecidos, los cuales son de tercer nivel de atención y especializados en traumatología y cirugía. Destacamos que la distribución de la estructura está lo suficientemente equilibrada de acuerdo a las necesidades y expectativas de los usuarios Ej; en el primer piso se encuentran todas las áreas de servicios para los usuarios externos (admisión, consulta, laboratorio, imágenes, emergencia, cajas, atención al usuario etc.) y en el segundo piso se encuentran las áreas relacionadas con los servicios de hospitalización (quirófanos, UCI, farmacia interna, hospitalización entre otras).

b) Garantizar el uso seguro, eficiente y ergonómicamente adecuado de las oficinas basado en los objetivos estratégicos y operativos, la accesibilidad por transporte público, las necesidades personales de los empleados, la cultura local y las limitaciones físicas (por ejemplo, despachos abiertos versus despachos individuales, oficinas móviles) y de los equipamientos técnicos (por ejemplo, número de PCs y fotocopiadoras en cada departamento).

El hospital cuenta con adecuado mobiliario y equipos, así como espacios adecuados para el personal realizar sus tareas, donde los despachos son abiertos. La ubicación del hospital permite el acceso rápido a servicios de transporte público, además el hospital facilita la existencia de este servicio en sus instalaciones, ejemplo de las facilidades que se les brindan a los usuarios es que periódicamente se anuncia en el altavoz del hospital la salida del autobús hacia la ciudad de La Vega. En relación al equipamiento técnico este es adecuado, de acuerdo a las funciones que se realizan en el hospital y al puesto de trabajo de las personas Ver: Instalaciones del Hospital, Resultados Encuesta Satisfacción Usuarios Internos (Evidencia No. 6)

c) Garantizar el mantenimiento eficiente, eficaz, planificado y sostenible de los edificios, las oficinas y los equipos.

El hospital posee varios contratos con compañías externas para garantizar el mantenimiento adecuado de la infraestructura y equipos. Además posee algunas unidades estratégicas propias para garantizar esto como lo es la unidad de electromedicina y de mantenimiento, por lo cual se puede constatar lo bien conservado de la infraestructura y su entorno, así mismo la inversión que realizamos en compra de equipos y mobiliario 8.3% (RD$28,542,667) del gasto total de la institución; no hubo que realizar inversión en reparaciones. Ver: Infraestructura, Manuales de Procedimiento Departamento de Mantenimiento (Evidencia No. 2), Informe Financiero Gasto reparación Pág. 71; Documento Plan Estratégico (Evidencia No. 1); Contrato Mantenimiento (Evidencia No. 29)

d) Garantizar el uso eficaz, eficiente y sostenible de los medios de transporte y los recursos energéticos.

Los recursos energéticos son usados de forma racional y de manera eficaz, ya que nuestro sistema energético es oportuno y eficiente, lo que se demuestra al entrar de manera automática cuando falla el sistema energético formal (Ede Norte), porque nuestra capacidad instalada responde a la demanda instalada del hospital y más si fuese necesario. Es sostenible ya que contamos con dos generadores de emergencia y garantizamos el combustible pues tenemos instalado un depósito de combustible. Además contamos con un sistema alterno de energía auxiliar para los puntos críticos de atención y servicios del hospital que son los UPS, (sistema informático, imágenes, cuidados intensivos y quirófanos). Realizamos una adecuada utilización de los vehículos, ya que esto se encuentra protocolarizado en nuestro hospital, ver manual de organización del servicio de transporte del hospital. Ver: Plantas de Emergencias, UPS, Depósitos de Combustibles, Manual de Organización Servicio de Transporte (Evidencia No. 2).


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e) Garantizar la adecuada accesibilidad física de los edificios de acuerdo con las necesidades y expectativas de los empleados y de los ciudadanos/clientes (por ejemplo, acceso a aparcamiento o transporte público).

El hospital cuenta con facilidades de acceso para todas las personas y especialmente para usuarios discapacitados que por las características del hospital son la mayoría de nuestros usuarios, posee parqueos diferenciados, rampas, área para facilitar el servicio de taxi, ascensor, baños, otros. Ver: Rampas, área de entradas, ascensores, paqueos, Área de taxis y autobuses, otros.

f) Desarrollar una política integral para gestionar los activos físicos, incluyendo la posibilidad de un reciclado seguro, por ejemplo, mediante gestión directa o subcontratación.

El hospital cuenta con una unidad de activos fijos la cual realiza la coordinación para asegurar una política integral de estos. Ver: Unidad activos fijos; Manual de Proceso (Evidencia No. 4), Proceso Activo Fijos.


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CRITERIO 5: PROCESOS SUBCRITERIO 5.1. Identificar, diseñar, gestionar y mejorar los procesos de forma continua.


a) Identificar, describir y documentar los procesos claves de forma continua.

El hospital cuenta con el manual de procesos generales, el cual posee documentado y descritos estos procesos claves, así como el área donde se realizan cada uno, las actividades y los responsables de forma continua. Ver: Manual de Procesos (Evidencia No. 4).

b) Identificar y asignar responsabilidades a los propietarios de los procesos.

Nuestro manual de procesos posee definido el o los, responsables de la gestión y control de las actividades que componen los procesos en cada una de las áreas. Ver: Manual de Procesos (Evidencia No. 4).

c) Involucrar a los empleados y a los grupos de interés externos en el diseño y desarrollo de los procesos claves.

Los empleados y los grupos de interés son tomados en cuentas para el mejoramiento y diseño de procesos, a través de encuentros y reuniones, así como también de las encuesta de satisfacción. Ver: Informe reuniones colegiadas (Evidencia No. 9); Informes encuesta satisfacción (Evidencia No. 5 y 6).

d) Asignar recursos a los procesos en función de la importancia relativa de su contribución a la consecución de los fines estratégicos de la organización.

Los recursos asignados en la institución garantizan la ejecución de manera eficiente y oportuna de los procesos, ya que contamos con el personal necesario para su ejecución, con los materiales, insumos y equipos necesarios en cada área. Ver: informe financiero monto asignados por conceptos. (Evidencia No. 1)

e) Recoger, registrar y comprender los requisitos legales y otras regulaciones relacionadas con los procesos de la organización, analizándolos y haciendo propuestas para la racionalización de los procesos legalmente integrados con el fin de eliminar las cargas administrativas innecesarias y la burocracia.

Los procesos desarrollados en nuestra organización toman en cuenta los requisitos legales necesarios en cada caso, de ahí que nuestros procesos financieros toman en cuenta las regulaciones emanadas de los organismos rectores en el país (Contraloría General, Hacienda). Del mismo modo en el caso de la entrega de servicios de salud, donde son tomados en cuenta las leyes y reglamentos de la Ley General de Salud, Ley Seguridad Social y sus reglamentos. El hecho de tomar en cuenta las leyes y reglamentos para la estructuración de los procesos, es lo que nos permite brindar servicios integrados y con la menor carga de burocracia posible. Una de las cosas que son tomadas en cuentas para la formulación y análisis de los procesos en nuestra institución es que estos deben contribuir a mejorar la eficiencia en la institución, esto se puede ver reflejado en nuestro manual de procesos. Ver: Manual de Procesos (Evidencia No. 4).

f) Definir indicadores de procesos y establecer objetivos de resultados orientados a los ciudadanos/clientes.

Los indicadores de proceso están definidos para cada proceso de que se realiza en el hospital Ej: rendimiento de consulta, presión de urgencias, estancia promedio, así mismo a través de las encuestas de satisfacción poseen incorporados los indicadores que evalúan el resultados de los procesos generales, dirigido a obtener la satisfacción de nuestro clientes/ ciudadanos. Ver: Informes encuesta satisfacción (Evidencia No. 5 y 6).


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g) Coordinar y sincronizar los procesos

Todos los procesos generales están coordinados y sincronizados, de forma tal que se evidencia la continuidad de las actividades y donde comienza y finaliza y quienes son los responsable, esto se puede constatar en el manual de procesos. Ver: Manual de Procesos (Evidencia No. 4).

h) Controlar y evaluar los impactos de los servicios en red y de la administración electrónica en los procesos de la organización (por ejemplo, en la eficiencia, calidad y eficacia).

El control y evaluación nos ha permitido poder contar con procesos ágiles y eficientes, así como la tecnología en red, que se utiliza en la institución, por lo cual el impacto en nuestros procesos ha sido muy positivo. Esto se puede evidenciar en el manual de procesos, ya que hacemos alusión explicita dentro de las actividades, cuando se debe utilizar la tecnología en red, además la operatividad del uso de la tecnología en red obedece a la lógica operativa de los procesos generales que se ejecutan en el hospital. Ver: Manual de Procesos (Evidencia No. 4).

i) Mejorar los procesos sobre la base de las mediciones de eficiencia, eficacia y resultados (productos y efectos, trabajando con los grupos de interés).

Al realizar periódicamente reuniones colegiadas, encuestas de satisfacción, así como la supervisión directa de las autoridades y gerentes del hospital por todas las áreas del nos permite medir y mejorar los procesos. Ver: Informe Reuniones Colegiadas (Evidencia No. 9), Encuetas de satisfacción de usuarios (Evidencia No. 5 y 6)

j) Analizar y evaluar los procesos claves, los riesgos y los factores críticos de éxito, teniendo en cuenta los objetivos de la organización y los cambios del entorno.

Por la forma en que está estructurado nuestro manual de procesos, podemos identificar en cada área donde estos se desarrollan los factores críticos de éxito de acuerdo a los objetivos de la organización y la característica de los servicios que brindamos. Al realizar periódicamente reuniones colegiadas, encuestas de satisfacción nos permite medir y mejorar los procesos. Ver: Informe Reuniones Colegiadas (Evidencia No. 9)

k) Identificar, diseñar e implantar cambios en los procesos que conduzcan a servicios prestados en ventanilla única.

En el hospital se ha incorporado la estrategia de ventanilla única, para facilitar al usuario la realizar de diferentes trámites administrativos en una sola ventana, para que de esta manera el usuario no tenga que estar desplazándose a otras aéreas y realizando filas. Ver Ventanilla Única.

l) Medir y revisar la eficiencia de los cambios de los procesos y desarrollar actividades de benchmarking para conseguir mejoras.

Luego de revisar el proceso de cita subsecuente, en el cual el paciente una vez atendido en el consultorio era enviado al área de admisión a conseguir cita, investigamos como se hacia en otros centros y hemos realizado benchmarking con los hospitales Marcelino Vélez Santana y Ney Arias Lora, para mejorar el proceso de cita por el médico desde el consultorio. De ahí que se tomó la decisión de adquirir impresoras punto de venta, para que el paciente no tenga que salir a hacer una fila para solicitar cita. Ver: Informe Reuniones Colegiadas (Evidencia No. 9).


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SUBCRITERIO 5.2. Desarrollar y prestar servicios y productos orientados a los ciudadanos /clientes


a) Involucrar a los ciudadanos/clientes en el diseño y mejora de los servicios y productos (por ejemplo, por medio de encuestas, grupos focales, investigaciones sobre la adecuación de los servicios o productos o sobre si tienen en cuenta aspectos como el género y la diversidad).

Periódicamente realizamos encuesta de satisfacción de los usuarios, con el objetivo principal de continuar mejorando los servicios ofrecidos a estos. De ahí que en nuestra cartera de servicios se ofertan nuevas atenciones (cirugía plástica, bariátrica, hemodiálisis, Botica Popular, entre otros). Ver: Informes encuesta satisfacción (Evidencia No. 5 y 6).

b) Involucrar a los ciudadanos/clientes y a otros grupos de interés en el desarrollo de los estándares de calidad de los servicios, de los productos y de la información.

Periódicamente realizamos encuesta de satisfacción de los usuarios y las notas depositadas en los buzones de sugerencia, nos permiten cumplir con el objetivo principal de continuar mejorando los servicios ofrecidos a estos. Ver: Informes encuesta satisfacción (Evidencia No. 5 y 6).

c) Desarrollar directrices y normativa claras utilizando un lenguaje sencillo.

Nuestros manuales de procedimiento están redactados de forma clara, con lenguaje sencillo y comprensible de acuerdo al nivel de actuación. Ver: Manuales de Organización y Protocolos (Evidencia No. 2).

d) Involucrar a los ciudadanos/clientes en el diseño y desarrollo de las fuentes y canales de información.

Periódicamente realizamos encuesta de satisfacción de los usuarios, con el objetivo principal de continuar mejorando los servicios ofrecidos a estos. Dentro de los canales de información, contamos con murales de información, señalización de todas las áreas, pagina web, call center, Ver: Informes encuesta satisfacción (Evidencia No. 5 y 6).

e) Proporcionar a los ciudadanos/clientes la disponibilidad de información apropiada y fiable para proporcionarles asistencia y apoyo.

El hospital cuenta con múltiples instrumentos para difundir las informaciones relevantes de la institución, entre esos mecanismos se encuentran:

a) La entrega de guardia: Donde se brindan informaciones diarias sobre el desempeño y condición de los usuarios hospitalizados y lo que se encuentran ingresados, así como las novedades ocurridas durante el servicio.

b) Intranet: Este cuenta con las informaciones estadísticas del hospital, los reportes de informaciones de evaluaciones cuatrimestrales, nuestro plan estratégico y de producción, entre otras informaciones.

c) Charlas y encuentros realizados por el Departamento de Servicio Social.

d) Murales: Este incorpora informaciones sobre actividades realizadas y nuevos servicios ofertados.

e) Brouchur: Brinda informaciones generales del hospital, los servicios que ofrece, horarios, entre otras informaciones.

f) Afiches y pancartas: Los cuales brindan informaciones sobre los procesos generales en las diferentes áreas.

g) Carta Compromiso al Ciudadano. Ver: Murales, brouchur, charlas, afiches, otros. (Evidencia No. 15)


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f) Promover la accesibilidad a la organización (por ejemplo, con horarios flexibles y con documentos en diversos soportes (lenguaje apropiado, Internet, carteles, folletos, Braille).

El hospital cuenta con el Call Center, brouchur, murales para garantizar la accesibilidad a la institución. A través del call center estos pueden programar su cita, así como también se les confirma su cita 24 a 48 horas antes. (En proceso). Nuestro horario de servicios se encuentra disponible en los brochures, página web y en las áreas del hospital. Ver: Comunicación solicitud * GOB. (Evidencia No. 30)

g) Promover la comunicación por medios electrónicos y la interacción con los ciudadanos/clientes.

a) Intranet: Este cuenta con las informaciones estadísticas del hospital, los reportes de informaciones de evaluaciones cuatrimestrales, nuestro plan estratégico y de producción, entre otras informaciones. b) Página Web: http://www.hospitaljuanbosch.gov.do/ c) Charlas y encuentros realizados por el Departamento de Servicio Social. d) Murales: Este incorpora informaciones sobre actividades realizadas y nuevos servicios ofertados. e) Brouchur: Brinda Informaciones generales del hospital, los servicios que ofrece, horarios, entre otras informaciones. f) Afiches y pancartas: los cuales brindan informaciones sobre los procesos generales en las diferentes áreas. g) Revistas: Brinda información sobre las diversas actividades desarrolladas en el Hospital.

Ver: Murales, brouchur, charlas, afiches, intranet, otros.

h) Desarrollar sistemas y procedimientos que permitan ofrecer respuestas fundamentadas a las consultas y gestionar las quejas.

Nosotros poseemos definido en el manual de procesos, el mecanismo para recibir y dar repuestas (gestión) a las quejas de los usuarios, el responsable de ejecutar este proceso, es el Departamento de Atención al Usuario. Para captar las quejas contamos con las encuestas diarias, los buzones y auxiliares de atención al usuario dispersos en las diferentes áreas del hospital. Así mismo en los protocolos del Departamento de Atención al Usuarios, se establece la forma como proceder ante una queja. Ver: Manual de procesos (Evidencia No. 4), buzones de quejas y sugerencias e informe de quejas.


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SUBCRITERIO 5.3. Innovar los procesos con la participación de los ciudadanos/ clientes Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Área de

Mejoras a) Aprender de las innovaciones de otras organizaciones, tanto nacionales como internacionales.

Desde sus inicios, el hospital ha aprendido de otras instituciones nacionales, tal como el Hospital Regional Dr. Marcelino Vélez Santana (MARVESA), que fue la primera institución hospitalaria que inicio sus operaciones con un modelo de servicios completamente diferente “Hospital del Futuro” el cual fue el modelo de organización y gestión adoptado en nuestra institución, además nos mantenemos participando en eventos donde se presentan innovaciones para aprender de otros, por eso participamos regularmente en actividades tales como el Seminario Compartiendo Buenas Prácticas: Hacia La Excelencia En La Gestión patrocinado por el MAP.

b) Involucrar a los grupos de interés en la innovación de los procesos, por ejemplo con pruebas piloto de nuevos servicios y soluciones de administración electrónica.

Al realizar periódicamente reuniones colegiadas, encuestas de satisfacción nos permite medir y mejorar los procesos, así mismo esto nos permite adecuar periódicamente el sistema informático clínico y financiero, en base a estas necesidades identificadas por los usuarios. Además hemos incorporados nuevos servicios como: Cirugía estética, Otorrinolaringología, Oftalmología, Gastroenterología, Endocrinología, Cardiología, Nutrición, Neumología. Ver: Informe reuniones colegiadas (evidencia No. 9).

c) Involucrar a los ciudadanos/clientes y a otros grupos de interés en la innovación de los procesos.

Al realizar periódicamente reuniones colegiadas, las opiniones de nuestros clientes son tomadas en cuenta mediante las notas depositadas en los buzones de sugerencia, las visitas al departamento de servicio al usuario, la encuesta periódicas de satisfacción, nos permite medir y mejorar los procesos. Ver: Informe reuniones colegiadas (evidencia No. 9), Informe Encuesta de satisfacción (evidencia No. 5 y 6).

d) Proporcionar los recursos necesarios para innovar los procesos.

Contamos con el plan de inversión anual donde se identifican los recursos necesarios, establecidos por los gerentes para garantizar el cumplimiento de los procesos y las metas establecidas en el hospital. La dirección general garantiza los recursos para su ejecución. Ver: Plan de Inversión incorporado en el documento del plan estratégico y producción 2011. Pág. 184 a 222. (Evidencia No. 1).

e) Identificar, analizar y vencer los obstáculos a la innovación.

Periódicamente en las reuniones colegiadas se identifican y analizan aspectos que ayudan a realizar innovaciones en nuestros procesos y desarrollo institucional, poseemos instrumentos sistematizado para realizar este tipo de identificación y análisis. Ver: Análisis realizado al proceso de facturación donde se hizo un plan, para vencer los obstáculos identificados durante el análisis realizado. Informe de Reuniones colegiadas y matriz análisis y soluciones (Evidencia No. 9)


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CRITERIO 6: RESULTADOS ORIENTADOS A LOS CIUDADANOS/ CLIENTES SUBCRITERIO 6.1. Resultados de las mediciones de la satisfacción de los ciudadanos /clientes.


a) Resultados en relación con la imagen general de la organización (simpatía, y equidad en el trato; flexibilidad y habilidad para manejar soluciones individuales).

En el área de Consulta Externa el 100% de los usuarios están entre satisfechos a muy satisfechos con el trato, amabilidad y agilidad para atender su dolencia por parte del médico y la enfermera. El 96.4% dijo sentirse entre satisfecho a muy satisfecho con la imagen que proyecta el hospital En Hospitalización el 100% de los usuarios se considera de satisfecho a muy satisfecho con el trato, amabilidad y agilidad para atender su dolencia por parte del médico y la enfermera. El 100% dijo sentirse entre satisfecho a muy satisfecho con la imagen que proyecta el hospital En el servicio de Emergencias el 100% de los usuarios se encuentra entre satisfecho a muy satisfecho con el trato, amabilidad y agilidad para atender su dolencia por parte del médico y la enfermera. El 98,8% dijo sentirse entre satisfecho a muy satisfecho con la imagen que proyecta el hospital En relación al manejo de soluciones individuales contamos con el departamento de servicio al usuario quien se encarga de manera individual de resolver los inconvenientes presentados por los usuarios. De igual manera en las funciones y responsabilidades de los gerentes, está establecido que deben atender los usuarios que soliciten entrevistarse con ellos y ayudarles en la medida de lo posible a satisfacer sus necesidades. Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios, (evidencia No. 5), Manuales de funciones y responsabilidades.

b) Resultados en relación con la implicación y la participación.

Excelente, ya que los usuarios y relacionados consideran que cuando se realizan las encuestas están tomando en cuenta su opinión para mantener lo logrado o para mejorarlo. Los aspectos identificados por los usuarios para ser mejorados son tomados en cuenta por las autoridades y el impacto de estas acciones ha sido evaluado. Ejemplo: tiempo de espera, ausencia de información sobre funcionamiento áreas, ubicación de puntos de atención, otras. Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios, (evidencia No. 5)

c) Resultados en relación con la accesibilidad (por ejemplo: horarios de apertura al público y tiempos de espera, ventanilla única)

Para el 95.2% se siente satisfecho a muy satisfechos con los horarios disponibles para consulta externa y esto les permite un mayor acceso a los servicios del hospital. Los usuarios de la Emergencia consideraron poco 51.2%, aceptable 43.9 % el tiempo de espera para recibir asistencia. Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios, (evidencia No. 5).

d) Resultados en relación con los productos y servicios (por ejemplo, calidad, fiabilidad, conformidad con los estándares de calidad, tiempos o plazos de tramitación, calidad del asesoramiento prestado a los ciudadanos/clientes).

La encuesta de satisfacción de usuarios que se realiza por áreas de servicios del hospital incluye aspectos relacionados con los estándares de calidad y el asesoramiento que le brinda el personal que le atiende en las áreas. Ejemplo: se le pregunta al usuario sobre su satisfacción con las explicaciones ofrecidas por el personal de salud sobre su dolencia (Esto es calidad de la atención) y en otro aspecto se le pregunta si esta satisfecho con el trato y la rapidez del personal en las áreas administrativas (Pago, facturación/). El 100% de los usuarios hospitalizados dijeron estar satisfechos a muy satisfecho con el desempeño del personal administrativo durante el proceso de admisión y facturación. En el aspecto relacionado a la claridad de la información y manejo de trámites administrativos el 100% de los usuarios entrevistados expresaron estar satisfecho a muy satisfecho. Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5)


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6.2. Indicadores utilizados para medir los resultados en los ciudadanos /clientes 1. Indicadores en relación con la imagen global de la organización


a) Número y tiempos de tramitación de las quejas (por ejemplo, casos de resolución de conflictos de intereses).

Promedio 18 quejas o sugerencias por mes, lo cual equivale a un índice de quejas de un 0.04% por usuario atendido, con tiempo promedio para las respuestas de 10 minutos a 7 días cuando corresponde a otros departamentos, 69 sugerencias 148 agradecimientos 152 quejas Ver: Informe Servicio al usuario (Evidencia No. 13)

b) Acciones realizadas para mejorar el grado de confianza del público en la organización y en sus productos y servicios.

Horarios flexible, atención personalizada, soporte técnico, programación de citas, llamada para recordar citas, incorporando las informaciones del hospital en el *GOB, entrega de servicios y realización de procedimientos de manera estandarizada. Adquisición de equipos y ampliación de la capacidad de servicio en el área de consulta externa. Reubicación y ampliación del área del archivo activo, con el objetivo de dar una respuesta rápida del momento de necesitar expedientes para darle atención al usuario. Ver: Brouchur, call center, manual de procesos y protocolos, murales, fotos, *GOB., manual de organización y protocolos (Evidencia no. 2) Carta Compromiso al Ciudadano (Evidencia No. 32)

c) Tiempos de espera.

El 78.3% recibe atención en el área de Consulta Externa antes de las 3 horas y de estos el 33.7% percibió este tiempo de espera menor a 30 minutos, 28.9% de 1 a 2 horas, 15.7% de 30 a 60 minutos. Los usuarios de Consulta Externa consideran aceptable 54.2% el tiempo de espera para recibir asistencia y poco el 14.5%. El 78% recibe atención en el área de Emergencia antes de 15 minutos y 19.5% entre 15 y 30 minutos Los usuarios de la Emergencia consideraron poco 51.2%, aceptable 43.9 % el tiempo de espera para recibir asistencia. Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5)

d) Tiempos de tramitación en la prestación de los servicios.

Los usuarios de la Hospitalización están satisfecho a muy satisfecho en un 100% con los mecanismos para ser admitidos en el área. . Los usuarios de la Emergencia consideraron poco 51.2%, aceptable 43.9 % el tiempo de espera para recibir asistencia. Los usuarios de Consulta Externa consideran aceptable 54.2% el tiempo de espera para recibir asistencia y poco el 14.5%. Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5)


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e) Actividades de formación del personal en relación con el trato eficaz a los ciudadanos/clientes (por ejemplo, profesionalidad, comunicación empática y trato).

Cuarenta y cinco ( 45 ) cursos de capacitación (Charla cólera, 2da jornada ortopedia y traumatología, Técnica de supervisión, manejo de CR, Manejo adecuado de productos químicos, curso taller prevención y control de infecciones, limpieza y esterilización, taller metodología de la investigación, entrenamiento para la encuestas de satisfacción de usuarios, manejo defensivo, charla sobre atención al usuario, jornada de nutrición, 2do congreso de medicina de emergencias y desastre, lavado de mano, jornada toxicología, curso taller manejo de las vías aéreas, taller protocolos enfermería, 25 talleres de bioseguridad y manejo de residuos hospitalarios, taller neumonía asociada al ventilador mecánico, taller bacteriemia asociada al catéter central, prevención de infecciones asociadas al tracto urinaria. Ver: Informe atención al usuario (Evidencia No. 13). Copia certificado participación, Lista participantes (Evidencia No. 24).

f) Indicadores de cumplimiento de normas sobre aspectos relacionados con el género y la diversidad.

En los servicios ofrecidos en el centro se respeta el derecho a la privacidad de los usuarios, garantizando las normas relacionada con los derechos de los pacientes, género y diversidad. El 98.7% de los usuarios encuestados en el área de consulta externa, el 100% en el área de emergencia y el 100% en hospitalización se sienten satisfecho- muy satisfecho con estas características de los servicios. Cumplimos con el mandato constitucional de no discriminación por genero, filiación política, credo, raza, nacionalidad, estigmas a los usuarios por enfermedad; esto puede ser constatado en los requisitos técnicos de los cargos para la contratación del personal, así mismo para brindar asistencia a los usuarios. El 60% de nuestros empleados son mujeres y no hacemos discriminaciones ni para la contratación, ni para la atención relacionadas con preferencias sexuales. 288 hombres y 434 mujeres. Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5)


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2. Indicadores en relación con la participación Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Área de

Mejoras

a) Grado de implicación de los grupos de interés en el diseño y la prestación de los servicios y productos o en el diseño de los procesos de toma de decisiones.

En la encuesta de satisfacción de usuarios internos incluye aspectos relacionados con la participación en la definición de procesos. El grado de implicación de los grupos de interés en el diseño de prestación de los servicios y toma de decisiones es Alto, ya que periódicamente estos son tomados en cuentas en las evaluaciones realizadas. El 91.9% reconoce su participación en la identificación de problemas y búsqueda de soluciones. Ver: Encuesta de satisfacción usuarios internos (Evidencia No. 6).

b) Sugerencias recibidas y registradas. Durante el 2011 se reportaron 69 sugerencias, y 148 agradecimientos. Ver: Informe servicio al usuario (Evidencia No. 13).

c) Implantación y grado de utilización de nuevos e innovadores métodos para atender a los ciudadanos/clientes.

El hospital cuenta con el call center donde los usuarios pueden programar su cita, así como también 24 a 48 horas a estos se les llama a su casas para informarles sobre su cita día y hora, además contamos con el servicio *GOB donde pueden obtener todas las informaciones generales del hospital cartera de servicios, horario entre otras informaciones generales del hospital. Ver: Call Center, *GOB (En Proceso). Ver Comunicación Optic

3. Indicadores con relación con los productos y servicios


a) Cumplimiento de los estándares de calidad de servicio publicados (por ejemplo en las cartas de servicios).

En los resultados obtenidos de los indicadores de calidad como son los bajos índices de mortalidad, la percepción de los usuarios de la calidad y los atractivos por los cuales regresan al hospital y/o recomiendan nuestros servicios, son muestra fehaciente del cumplimiento de los estándares de calidad de los servicios publicados. Lo cual queda evidenciado en la satisfacción de los usuarios los cuales informan que el 100% que recomendaría el hospital por la calidad de sus servicios. Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5)

b) Número de expedientes recurridos por errores o de casos que han requerido repetir el proceso o compensaciones.

Durante el año 2011 y en lo que transcurrido del presente no han sido notificadas demandas civiles, laborales ni penales. Tampoco contenciosas tributarias. Ver: Informe legal (Evidencia No. 31).

c) Acciones realizadas para mejorar la disponibilidad, exactitud y transparencia de la información.

De manera regular se revisan y auditan las fuentes de registro de información, para eso el hospital cuenta con el departamento de estadísticas donde de manera regular se revisan las fuentes de registros de información y datos. Estas informaciones están disponibles en la carpeta pública del hospital. Ver: Informe estadístico y epidemiología.


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CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS SUBCRITERIO 7.1. Resultados de las mediciones de la satisfacción y de la motivación de las personas 1. Resultados en Relación con la Satisfacción Global con:


a) La imagen y el rendimiento global de la organización (para la sociedad, los ciudadanos/clientes, otros grupos de interés).

La imagen externa que tiene la organización hace sentir al 58.1% del personal del hospital muy satisfecho, 27% altamente satisfecho y 14.9% satisfecho. El 52.7% del personal del hospital, se siente muy satisfecho, al 29.7% altamente satisfecho, al 14.9% satisfecho con el hecho de que el hospital es un ejemplo a seguir. Los usuarios externos también valoraron muy positivamente este aspecto: Consulta Externa: El 56.6% se siente muy satisfecho, 21.7% altamente satisfecho, 18.1% satisfecho, con la imagen que proyecta el hospital. Área de Emergencia: El 59.3% se siente muy satisfecho, 27.2% altamente satisfecho, 12.3% satisfecho. Área Hospitalización: El 83.3% se siente muy satisfecho, 16.7% altamente satisfecho. Ver: Encuesta de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6). Encuesta de satisfacción de los usuarios externos

b) El nivel de concienciación de los empleados con el conflicto de intereses.

En sentido general, el nivel de concienciación de nuestro personal con el conflicto de interés es alto, pues hemos instruido a nuestro personal de que independientemente de los procedimientos definidos por el hospital para su adecuada gestión, cualquier conflicto generado en el centro deberá abordarse con profesionalidad, siguiendo criterios de empatía, asertividad y respeto al otro, evitando a toda costa la confrontación y la invasión del terreno personal. Ante un usuario indignado o airado el empleado no debe reaccionar rebatiendo sus argumentos o imponiendo su "razón" sino tratando de averiguar qué ha podido arrastrarlo a esa indeseable situación con el fin de aplicar el remedio necesario en el menor tiempo posible. De ahí que podemos exhibir el hecho de que en términos generales el nivel de concienciación en relación a los conflictos de intereses es alto, ya que durante el año 2011 no fue registrado este tipo de situaciones en la institución Ver: Informe RRHH (Evidencia No. 23).

c) El nivel de compromiso de los empleados con la organización y su misión.

El 91.9% de los empleados, se siente entre satisfecho a muy satisfecho la forma en que la institución cumple con los fundamentos. El 91.9% reconoce su participación en la identificación de problemas y búsqueda de soluciones. La contribución mayor de estos esta enfocado en realizar un trabajo adecuado y de calidad, brindar un trato amable y humanizado. Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6).


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2. Resultados en relación con la satisfacción con la dirección y sistema de gestión. Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Área de

Mejoras

a) La capacidad de la alta dirección de la organización y los directivos medios para dirigir la organización (por ejemplo, estableciendo objetivos, asignando recursos, etc.) y para comunicarse.

La Dirección Ejecutiva, es la responsable de dirigir la elaboración, monitoreo y evaluación del Plan Estratégico Anual, donde se establecen las metas y objetivos conjuntamente con los directivos medios de la organización, quienes una vez establecidas las metas las comunican al resto del ´personal. Es por eso que el 97.3% de los usuarios internos reconocen que la institución por su manera de ser gestionada es un modelo a seguir. Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6). Lista de asistentes talleres de planificación pag. 3 (Evidencia No. 1) y Informes cuatrimestrales (Evidencia No. 8)

b) Reconocimiento de los esfuerzos individuales y de los equipos.

En nuestro hospital valoramos y reconocemos el esfuerzo individual y colectivo de las personas, es así como periódicamente se distribuye incentivo económico entre todo el personal sin importar el cargo que ocupe en la institución, contrario a otras instituciones del sector salud, donde solo se entrega incentivos a los médicos. Pero estos incentivos no son solo económicos, sino también con la entrega de placas y certificados de reconocimiento, celebraciones de días específicos (secretaria, enfermera, médico, bioanalista etc.). Más del 73% de los usuarios han sido objeto de algún tipo de incentivo/reconocimiento a su trabajo. Adquisición y entrega de nuevos uniformes a todo el personal, sin costo alguno de parte del empleado. Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6). Informe de la cantidad de dinero distribuido por concepto de incentivos.

c) El enfoque adoptado por la organización para innovar.

El enfoque innovador adoptado de organización y gestión hospitalaria en relación a la realidad de la prestación de servicios de salud de la Red Pública, está sustentado en el modelo de “El Hospital del Futuro” que constituye una verdadera innovación en el sistema de salud en Republica Dominicana. Este modelo de gestión, plantea que el hospital puede y debe ser un centro de excelencia para el desarrollo de programas concretos enfocados a la mejoría de la calidad asistencial, las condiciones de trabajo, la satisfacción del personal y de los usuarios y la preservación del medio ambiente. Este enfoque no solo es un hecho concreto por los resultados obtenidos por la institución, si no que el 96% de los usuarios internos (trabajadores) consideran que la organización se caracteriza por su capacidad de adaptarse a los cambios, este 97.3% también considera que representa un ejemplo a seguir. Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6).


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3. Resultados en relación a la satisfacción con las condiciones de trabajo: Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Área de

Mejoras

a) El entorno de trabajo y la cultura de la organización (por ejemplo, cómo se gestionan los conflictos, las quejas y los problemas personales).

Somos conocedores de que los conflictos "internos" de un hospital afectan a sus trabajadores de manera horizontal (entre compañeros, de la propia unidad o de otras) o vertical (entre superiores y subordinados) y que a la larga, este malestar afecta a los usuarios, que por demás ya están sometidos a situaciones de estrés por la incertidumbre que crea un accidente o enfermedad. En ese sentido, contamos con protocolos para el manejo de quejas o sugerencias de los usuarios externos e internos y fomentamos siempre que estas se manejen con profesionalidad, evitando personalizar los conflictos. Esa es la razón principal por las que el 83.7% de los usuarios internos está satisfecho con la forma en que las autoridades atienden sus quejas y dificultades personales. El 91.9% refiere estar satisfecho con el trato ofrecido por su supervisor y por las autoridades del hospital. Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6).

b) El enfoque hacia las cuestiones sociales (por ejemplo, flexibilidad de horarios, conciliación de la vida familiar y laboral, la salud).

Por las características de la institución, los horarios de una gran parte del personal son rotativos, pero en sentido general consideramos muy bueno en enfoque que damos hacia las cuestiones sociales, pues a las personas que están realizando estudiando, se les acomoda el horario de manera que no se produzcan choques con el servicio, cuando el hospital realiza actividades extraordinarias, se queda el mínimo de personal requerido (team de servicio), entre otras. El 91.9% consideró que las jornadas de trabajo le facilitan la interacción adecuada con el entorno de la vida familiar. Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6).

c) La toma en consideración de la igualdad de oportunidades y del trato y comportamientos justos en la organización.

El nivel de satisfacción general de los usuarios internos se encuentra entre altamente satisfechos a muy satisfechos (4.1 en la escala de Likert). El 86.4% de los encuestados se sintió entre satisfecho a muy satisfecho con la forma en que las autoridades atendieron sus necesidades, más del 74.3% ha tenido facilidades para la capacitación. Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6).


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4. Resultados en relación con la motivación y la satisfacción con la carrera profesional y el desarrollo de las capacidades


a) La capacidad de la dirección para promover una estrategia de recursos humanos y un desarrollo sistemático de las capacidades y el conocimiento por los empleados de las metas de la organización.

La Dirección General apoya a la gerencia de recursos humanos en la implementación de estrategias de desarrollo y fortalecimiento de capacidades, tomando en cuenta los estudios realizados de las evaluaciones del desempeño técnico del personal para así como promover el conocimiento de las metas de la organización. En el documento del Plan Estratégico podemos observar las necesidades de capacitación del personal de cada una de los departamentos, para el cumplimiento de las metas de manera particular por departamentos y en general de la institución. Ver: Resultados Evaluación del Desempeño (Evidencia No. 11), Plan Estratégico (Evidencia No. 1).

b) Voluntad de los empleados para aceptar los cambios.

Nuestro personal, se destaca por la voluntad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas y para aceptar los cambios de forma positiva y constructiva, es así como vemos que el 96% de los usuarios internos consideran que la organización se caracteriza por su capacidad de adaptarse a los cambios y el 92% considera que contribuye en la identificación y solución de los problemas. Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6).


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SUBCRITERIO 7.2. Indicadores de los Resultados en las personas


a) Indicadores en relación con la satisfacción (por ejemplo, niveles de absentismo o baja laboral por enfermedad, índices de rotación del personal, número de quejas).

Promedio 7.5 % absentismo y baja laboral en el periodo 2010-2011. Promedio general es de 7% de rotación del personal (Traslados y ascensos). 16 cancelaciones y 31 renuncias Ver: Informe RRHH (Evidencia No. 23). PARA EL AÑO 2011 SE MANEJO EN RR. HH. TOTAL DE INGRESOS 160 TOTAL CAMBIOS DEPARTAMENTALES 54 TOTAL CANCELACIONES 16 TOTAL RENUNCIAS 31

b) Indicadores en relación con el rendimiento (por ejemplo, índices de productividad, resultados de las evaluaciones)

El nivel alcanzado en relación al desempeño global de los empleados del nivel operativo fue de un 80% (3.2). El promedio general para el Nivel gerencial fue de un 3.1, equivalente a un 77.5%. NIVEL GERENCIAL: TOTAL 164.7 / 54 GERENTES, PARA UNA MEDIA DE 3.1 NIVEL OPERACIONAL: TOTAL DE 1,801.2 / 563 EMPLEADOS, PARA UNA MEDIA DE 3.2 Ver: Informe evaluación de desempeño (Evidencia No. 11).

c) Niveles de utilización de los empleados de las tecnologías de la información y el conocimiento.

El 90% de los empleados en la institución utilizan las tecnologías de la información y el conocimiento. Ver: Plan estratégico y producción (Evidencia No. 1).

d) Indicadores en relación con el desarrollo de las capacidades (por ejemplo, tasas de participación y de éxito de las actividades formativas, eficacia de la utilización del presupuesto para actividades formativas).

El índice de participación y éxito de las actividades formativa fue de un 98 % Ver: Comunicación lista de Invitados y lista de participantes a las actividades.

e) Evidencias de las capacidades para tratar con los ciudadanos/clientes y para responder a sus necesidades.

Nuestros empleados son evaluados y contratados en base a perfiles técnicos de los cargos que existen en la institución, así mismo poseen definida las funciones y responsabilidades de los cargos, al igual que la entrevista y selección de estos se realiza a través de instrumentos estructurados para la entrevista-selección, del mejor personal, además se realizan periódicamente evaluaciones de desempeño técnico. Esto evidencia la capacidad técnica que poseen nuestros recursos humanos. Ver: Manuales de organización (Evidencia No. 2); Evaluación de desempeño técnico (Evidencia No. 11)

f) Índices de rotación del personal dentro de la organización (movilidad).

Promedio general es de 7% de rotación del personal, (traslados y ascensos), en el año 2011. 54 empleados fueron movilizados de sus cargos Ver: Informe RRHH (Evidencia No. 23).


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g) Indicadores en relación con la motivación y la implicación (por ejemplo, índices de respuesta a las encuestas de personal, número de propuestas de mejora, participación en grupos de discusión internos)

Excelente el 100% de los empleados invitados a participar en las encuestas de personal y en las propuestas de mejoras dan su consentimiento. No contamos con tasa de rechazo. El número de propuesta de mejorar totalizó 33 propuestas las cuales se refieren en términos generales a infraestructuras y equipamiento, cumplimientos de protocolos, contratación de personal, información y orientaciones, relaciones inter departamentales, capacitación y cumplimiento de disposiciones. Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6). ).

h) Número y frecuencia de acciones de reconocimiento a los individuos y a los equipos.

En el resultado de la encuesta de satisfacción de los usuarios internos el 73.4% respondió que si ha recibido reconocimiento por su trabajo de manera individual y por equipos el 100% ha recibido incentivos económicos. 15 reconocimientos mensuales y 47 como reconocimiento anual correspondientes al año 2011 y 2012. Ver: Informe RRHH (Evidencia No. 23); Informe encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6).

i) Número de informes sobre posibles casos de conflicto de intereses identificados.

En el año 2011, se registraron dos (2) casos de conflictos en la Dirección RRHH, equivalente al 0.3% de probabilidad que se presente esta situación en el hospital, siendo este tipo de evento muy raro en el Hospital. Ver: Informe RRHH (Evidencia No. 23


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CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD SUBCRITERIO 8.1. Resultados de las mediciones de percepción de los grupos de interés sobre el rendimiento social de la organización


a) Conciencia del público en general sobre el impacto del funcionamiento de la organización sobre la calidad de vida de los ciudadanos/clientes.

El funcionamiento de la organización ha causado un impacto tan positivo que el 100% de los usuarios entrevistados en las área de consulta externa y hospitalización y el 98.82% en emergencia, recomendaría el hospital, por lo que en el entendido de que somos una institución que brinda servicios de salud evidencia el impacto sobre la calidad de vida de nuestros usuarios. Ver: Encuesta satisfacción usuarios (Evidencia No. 5 y 6).

b) Reputación de la organización, (por ejemplo, como empleadora o contribuyente a la sociedad local o global).

Como institución de servicios de salud nuestra reputación es excelente, pues como empleadora, destacamos que el 91.9% de nuestros colaboradores siente seguridad laboral por la forma como fue seleccionado para pertenecer a la institución. De igual manera, más del 90% de nuestros empleados residen en la región lo que contribuye a dinamizar la economía local y nacional. El 23% (165) empleados son específicamente del Pino, donde se encuentra ubicado el centro, los demás 68% son de la zona de influencia geográfica del hospital. Este excelente posicionamiento en la sociedad, se evidencia por los reconocimientos otorgados por diferentes instituciones y los clientes ciudadanos. Ver: Comunicaciones de agradecimientos de clientes ciudadanos (Evidencia No. 16), placas y pergaminos de reconocimientos.

c) Impacto económico en la sociedad en el ámbito local, regional, nacional e internacional.

Al iniciar las operaciones el hospital en el Pino, La Vega en poco tiempo el panorama de la prestación de servicio de traumatología, ortopedia y cirugía cambia radicalmente en la Región VIII, ya que en esta región no se contaba con un hospital ubicado geográficamente en un punto tan estratégico, además con el nivel de especialización de los servicios ofrecidos, ya que este hospital se encuentra ubicado de manera equidistante de las provincia del Cibao central, y el hecho de estar en una marginal de la autopista (Duarte), que por ser una de las más transitadas en el país es la que mayor número de accidente de transito se registra constituye un hito en la historia de la ortopedia, traumatología y cirugía en esta región. La instalación del hospital en este lugar se traduce en una mayor seguridad para los usuarios, teniendo como impacto social un aumento de la sobrevida de los usuarios accidentados y una disminución sustancial de discapacidades derivadas de las atenciones de salud, ya que los usuarios empezaron a acudir al hospital donde se les garantiza atenciones especializadas, oportunas, con calidad y seguridad. En relación al impacto social en los recursos económicos de la familia de la región, el hospital ha tenido un impacto significativo, ya que las tarifas de los servicios ofertados son los más bajos de la zona. Muchos de los usuarios que acuden a demandar los servicios reciben estos de manera gratuita. En relación al mercado de trabajo el 63.7% de los empleados pertenecen al Pino y el Municipio de la Vega, esto representó un aumento de la oferta de trabajo en la zona y desde el punto de vista económico ha impactado de manera positiva de la economía de las familias en la zona. En relación a la cobertura y oferta de cama en la zona el hospital causa un impacto positivo ya que se agregan 145


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camas, 8 quirófanos, 26 consultorios más a la oferta de la red de provisión de servicios de salud, lo cual permite disminuir el desplazamiento de los pobladores de la zona a grandes distancias para buscar asistencia médica, lo que refleja un impacto positivo en los recursos económico de la familia, facilitando a su vez mayor accesibilidad a los servicios de salud y así ampliando la cobertura en salud de la región. El hospital también contribuye enormemente a mejorar las condiciones de vida y salud de los grupos priorizados como son los niños, adolescentes, mujeres y envejecientes, a través de los programas (antes mencionados) de promoción, prevención y asistencia social a estas personas. Ver: Indicadores del hospital (Evidencia No. 1)

d) Enfoque hacia las cuestiones medioambientales (por ejemplo, protección contra ruidos y contaminación).

Por las características de la institución que es un centro de salud, este tiene un bajo impacto en la contaminación específicamente la producida por ruidos, gases contaminantes y otro tipo de contaminación, además contamos y aplicamos las normas para proteger el medio ambiente. Por las características de los servicios ofrecidos en el hospital, el ruido producido por éste, está muy por debajo de los niveles establecidos por la norma internacional que son de 65 decibelios en el día y 55 decibelios en la noche. Ver: Informe Medición Ruido (Evidencia No. 46)

e) Impacto medioambiental en la sociedad, en el ámbito local, regional, nacional e internacional.

El hospital cumple con las normas medioambientales y de manejo de los desechos biológicos. Si comparamos nuestros protocolos de procedimientos ejecutados por el Departamento de Limpieza y Manejo de Desechos Biológicos y su personal, así como las normas de manejo de los desechos hospitalarios del Ministerio de Medio Ambiente y Ministerio de Salud Publica, el hospital cumple con el 98%. En el hospital se está implementando un programa para el manejo de desechos con la participación de todo el personal, quienes han recibido talleres de capacitación en los que se les enseña a identificar los desechos antes de depositarlos en los envases debidamente codificados por colores en atención al riesgo que representan para el medio ambiente y las personas. Ver: Protocolos Departamento Limpieza. Normas de manejo de desechos hospitalario. Manual de Bioseguridad (Evidencia No. 21). Programa de manejo de desechos, fotos,

f) Impacto en la sociedad en relación con la sostenibilidad a nivel local, regional, nacional e internacional.

El hospital por la eficiencia administrativa que ha presentado y el nuevo sistema de prestación de servicio de salud, cuanta con todas las condiciones para garantizar la sostenibilidad a nivel local, regional, nacional e internacional, sobre todo por el grado de satisfacción exhibido por los clientes ciudadanos y los resultados financieros actuales. Ver: Encuesta satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5 y 6); Plan Estratégico, Informe financiero (Evidencia No. 1).

g) Impacto en la sociedad teniendo en cuenta la calidad de la participación democrática en el ámbito local, regional, nacional e internacional.

La importancia que para nosotros representa la representación democrática de nuestros relacionados nos ha permitido gozar del apoyo de la comunidad, ya que por primera vez en la región se toma en cuenta la participación comunitaria en una institución de salud, lo que nos hace diferentes del resto en la zona gracias a esta estrategia de participación que hemos desarrollado contamos con un alto grado la valoración en este aspecto por los clientes ciudadanos. Ver: Encuesta satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5 y 6). Carta Compromiso al Ciudadano (evidencia No. 32)


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h) Opinión del público en general sobre la accesibilidad y transparencia de la organización.

El hospital es valorado favorablemente en este sentido por los clientes ciudadanos, por todas las facilidades que posee para la accesibilidad a la institución. El 100% de los usuarios externos entrevistado informó que recomendaría el hospital. Ver: Encuesta satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5 y 6).

i) Comportamiento ético de la organización.

El hospital se preocupa sobremanera por los aspectos éticos por lo que conformo su comité de bioética, para analizar los casos necesarios y así garantizar el cumplimiento ético del ejercicio de la medicina. Además estamos apegados y damos cumplimiento a lo establecido en la ley general de salud y sus reglamentos. De igual manera en el aspecto financiero, publicamos en la intranet el informe financiero, para que el mismo esté disponible, además remitimos estos estados de cuenta al Ministerio de Salud Pública para ser publicados en el portal de transparencia del ministerio. Ver: Comité de Bioética. Informes financieros, página web y carpeta publica

j) Tono de las apariciones en los medios de comunicación

Este es alto, el hospital y sus directivos con mucha frecuencia se presentan en los medios de comunicación, lo que se puede constatar en las invitaciones realizadas por los medios de comunicación y los recortes de periódicos sobre informaciones del hospital. Ver: Copias de recortes de periódicos de circulación nacional, cartas de invitaciones a medios de comunicación. (Evidencia No. 17


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SUBCRITERIO 8.2. Indicadores del rendimiento social establecidos por la organización Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Área de Mejoras

a) Relaciones con autoridades relevantes, grupos y representantes

Las autoridades del hospital constantemente sostienen reuniones con diversas autoridades del área política, salud, legislativa, religiosas, entre otras. Ver: Carpeta de fotos (Evidencia No. 12), Reconocimientos otorgados por este aspecto (Evidencia No. 14

b) Grado de cobertura recibida por los medios de comunicación.

Este el grado es alto en la región, se puede constatar en los reportes escritos de periódicos de circulación nacional, además de la comparecencia de las autoridades en los medios de comunicación radial y televisiva. Ver: Recortes de periódico; Comunicaciones invitación medio comunicación. (Evidencia No. 17)

c) Ayudas a los desfavorecidos sociales.

El hospital realiza un gran esfuerzo dirigido a favorecer a la población más desfavorecida social y económicamente desde su apertura hasta el 2011 las autoridades habían autorizado en descuentos y exoneraciones más de RD$ 177, 244,678. Así mismo nuestra institución posee programas sociales asistenciales para envejecientes, adolescentes, niños y mujeres de que viven en barrios y comunidades pobre de la zona. Hasta diciembre del 2011, se realizaron dos (02) jornadas médicas y/o quirúrgicas donde una gran cantidad de personas fueron asistidas en diferentes comunidades y entregados sus tratamientos de forma gratuita. Estas jornadas fueron: 1- Jornada de ortopedia: Implantes de cadera. 1- Jornada de cirugía plástica, mama y queloides, Se continúo en el 2011, con jornadas médicas comunitarias entre la que se destacan: Prevención de violencia intrafamiliar, Accidentes de tránsito, cólera, Prevención adicción a las drogas, Valores, derechos de la familia entre otros temas. Estas charlas fueron impertidas en comunidades como El pino, Pocilgas, Hatico, Carmelita, Nibaje y en la sala de espera del área de Consulta Externa del hospital. Operativo ILAC, de ortopedia Jornada operativos médicos comunitário donde se asistieron 200 pacientes. Ver: Plan Estratégico Pág. 77 a 85, Informe financiero (Evidencia No. 1); Informe Atención al Usuario (Evidencia No. 13)

d) Ayuda para la integración y aceptación de las minorías étnicas.

En el hospital no es necesario realizar esfuerzo en ese sentido, ya que no contamos con minoría étnica en el país.


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e) Contribución a proyectos internacionales de ayuda al desarrollo.

Hasta el momento el hospital no ha incursionado en proyecto de esta índole, además tampoco se ha solicitado su contribución en ese sentido.

f) Apoyo al compromiso cívico de los ciudadanos/clientes y de los empleados.

El hospital contribuye económicamente de forma constante con aspectos cívicos a los proyectos de las comunidades como son los aspectos: Culturales, deportes, arte y cultura, entre otros. En los días patrios, el hospital realiza ofrendas florales Ver: Carpeta de fotos (Evidencia No. 13), Reconocimientos otorgados por este aspecto (Evidencia No. 18

g) Intercambio productivo de conocimiento e información con terceros.

El hospital contribuye constantemente con otras organizaciones, sobre los conocimientos acumulados, así como se han realizado diversos estudios y tesis partiendo de las informaciones producidas en nuestro hospital. Ver: Programas Actividades promocionadas por el MAP, Tesis presentadas solicitudes de aprobación anteproyecto.

h) Programa para la prevención de riesgos y la salud y los accidentes en los ciudadanos/clientes y en los empleados.

El hospital desde sus inicios cuenta con todos los instrumentos necesarios para el soporte del programa de prevención de accidentes de laborales. Posee los manuales de protocolos de procedimientos y de bioseguridad donde se incorporan los instrumentos e insumos necesarios para realizar el procedimiento, cuidados a ejecutar durante la realización del mismo, tipo de protección a utilizar durante la realización. Dentro de las funciones específicas de los cargos está establecido que los gerentes y supervisores deben supervisar que los trabajadores cumplan con las medidas de seguridad laboral establecidas en la institución. Ver: Manuales de protocolos procedimientos, Manuales de organización de los departamentos (Evidencia No. 2), Manual de Bioseguridad (Evidencia No. 21).

i) Actividades de la organización para preservar y mantener los recursos (por ejemplo, grado de cumplimiento de las normas medioambientales, uso de materiales reciclados, utilización de medios de transporte respetuosos con el medioambiente, reducción de las molestias, daños y ruido, y del uso de suministros como gas, agua y electricidad.

1. Energía Eléctrica: Con relación a la tasa de ahorro de energía, en una institución de salud que opera las 24 horas es de un 20%, considerando que los equipos que posee la institución deben mantenerse energizados constantemente ya que se pueden descalibrar y que la cantidad de equipos que posee la institución, actualmente no existe en el país sistemas de energía renovable capaz de suplir nuestras necesidades y además las alternativas posibles son muy costosas para la institución, además que en el centro sólo las áreas de consulta externa, cocina y área administrativa nos permiten tener control de ahorro de energía principalmente con las luminarias el Consumo total de Energía eléctrica que demanda el hospital es de 1,200 Kilowatts.


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Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Área de Mejoras 2. Tasa de reducción de residuos y envases: Por las particularidades de ser una institución de salud, el control sobre los envases y residuos utilizados es bajo, por las características de los materiales e insumos utilizados para prestar las atenciones en salud. Esta es una variable no controlada por la institución ya que un alto porcentaje de los materiales e insumos que utilizamos son manufacturados fuera del país y estos son principalmente utilizados de manera individual en nuestros usuarios.

3. Tasa de utilización de materiales reciclados: La tasa de utilización de materiales reciclados es muy baja en el centro, por las características de la oferta de servicios que ofrecemos “atención en salud”, ya que las normas nacionales e internacionales de bioseguridad no nos permiten utilizar materiales reciclados. Pero si la basura en nuestro centro es clasificada y tratada según las normas de manejos de los desechos hospitalarios de la Secretaria de Estado de Medio Ambiente y de la Secretaria de Estados de Salud Publica y Asistencia Social, el hospital cumple con el 98%.

4. Grado de conformidad con las normas medioambientales: El hospital cumple con las normas medioambientales y de manejo de los desechos biológicos. Si comparamos nuestros protocolos de procedimientos ejecutados por el Departamento de Limpieza y Manejo de Desechos Biológicos, y su personal, y las normas de manejos de los desechos hospitalarios de la Secretaria de Estado de Medio Ambiente y de la Secretaria de Estados de Salud Publica y Asistencia Social, el hospital cumple con el 98%. Ver: Protocolos Departamento Limpieza. Normas de manejo de desechos hospitalario.

5. Número de actuaciones realizadas por la organización para reducir el ruido: Evidencia: Por las características de los servicios ofrecidos en el hospital, el ruido producido por éste, está muy por debajo de los niveles establecido por la norma internacional que son de 65 decibelios en el día y 55 decibelios en la noche. Ver: Medición ruido (Evidencia No. 46)


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CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE DE RENDIMIENTO SUBCRITERIO 9.1. Resultados externos: Consecución de objetivos en términos de productos y efectos


a) Grado de consecución de los objetivos en términos de productos (prestación de servicios o entrega de productos).

En relación a la consecución de los objetivos en términos de productos observamos un cumplimiento adecuado al final del 2011, al tener un cumplimiento en relación a las Hospitalizaciones de un 60%, para cirugías electivas un cumplimiento de un 86%, para consultas externas un cumplimiento de un 76%; en relación a las emergencias esperadas y recibidas tenemos un cumplimiento de 91%; para la producción de los servicios de pruebas de laboratorios clínicos aquí observamos un cumplimiento de un 133%; en relación a los estudios de Imágenes observamos un cumplimiento de la meta de un 130% y en el área de farmacia de recetas despachadas de un 129%. En Relación a la Eficiencia: Dentro de los indicadores de eficiencia aplicables a una institución de salud también evidenciamos un excelente desempeño, estos indicadores son: Tasa de Ocupación: el Hospital presenta una tasa de ocupación del 70%, la meta esperada era de 80%. El Otro indicador para medir eficiencia en un centro de salud es la Estancia Promedio, la cual en el hospital es de sólo 5.3 días, a pesar de tener una unidad de cuidados intensivos (UCI) y sobre todo por los casos que se asisten en nuestra institución. Esta estancia es considerada muy baja para un hospital con las características del Prof. Juan Bosch, la meta esperada era de 7 días. Ver: Plan Estratégico Pag. 52-54; 60 (Evidencia No.1)

b) Mejora de la calidad de la prestación de servicios o entrega de productos con respecto a los resultados de las mediciones.

Los indicadores principales para valorar la calidad en la atención de salud en un hospital, lo representa los índices de mortalidad, como son: a) índice de mortalidad general, la meta esperada para el 2011 fue de 0.9%, pero solo presentamos un índice de apena 0.21% lo cual representa un cumplimiento del 177% en relación a lo esperado. Cabe destacar que este un bajo índice de mortalidad general de solo un 0.21%, es comparable con los mejores hospitales del mundo. Para el b) índice de Mortalidad Bruta la meta esperada era de 5.0%, obtuvimos 4.3%, lo cual nos dio un nivel de cumplimiento de un 113%. Para el c) índice de Mortalidad Neta la meta esperada era de 3.5%, obtuvimos 3.6%, lo cual nos dio un nivel de cumplimiento de un 97%. (esta es la verdadera tasa de Mortalidad Intrahospitalaria) Otro Indicador muy importante para valorar la calidad y seguridad de la atención de un hospital sobre todo quirúrgico como lo es el Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch, lo es la d) Tasa de Infección Intrahospitalaria la meta esperada era de 5.0%, obtuvimos 4.3%, lo cual nos dio un nivel de cumplimiento de un 113%. Estos indicadores son los que en término de calidad y seguridad de la atención se utilizan, para valorar el nivel de calidad ofrecido en un centro de salud y como pueden observar en nuestros resultados hemos obtenido en este orden un excelente desempeño. Comparable estos resultados con cualquier hospital traumatológico y quirúrgico de prestigio en el mundo. Ver: Plan Estratégico Pág. 60 (Evidencia No. 1).


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c) Relación coste-eficiencia o eficiencia de coste (resultados obtenidos al menor coste posible).

En relación a la medida costo- efectividad el hospital, presenta un excelente desempeño, al evaluar nuestros costos en relación a las tarifas que nos pagan nuestro usuarios (ARS) el pago (monto) de estos, se encuentra por encima de los costos de producción de los servicios generados en el hospital. Ver: Servicio de Facturación, Informe de Cálculos de Costos.

d) Resultados de las inspecciones y auditorias.

Muy buenos los resultados de las evaluaciones. El Hospital de manera continua es supervisado por una auditora de la Contraloría General de la República, para la realización de auditoria externa. En las auditorias realizadas al hospital estas han sido satisfactorias. Al igual las auditorias realizadas por las ARS’s a los record clínicos de los usuarios. Ver: informe de auditorias financieras (Evidencia No. 28).

e) Resultados de la participación en concursos, premios a la calidad y certificación de los sistemas de gestión de la calidad. (Premio a la excelencia Tabla de clasificación/Benchmark).

Participamos al premio de calidad del servidor público, auspiciado por el MAP y obtuvimos Medalla de Bronce 2008, en los años 2009, 2010 y 2011 obtuvimos Medalla de Oro.

f) Resultados de las actividades de benchmarking/benchlearning.

RESULTADOS COMPARATIVOS ENTRE LA CLASIFICACIÓN ESPAÑOLA TOP 20 (LOS MEJORES HOSPITALES) Y EL HOSPITAL TRAUMATOLOGICO Y QUIRURGICO “Prof. Juan Bosch”

INDICADORES HOSP. GENERALES MEDIANOS

ESPAÑOLES

HTQ-PJB 2011

% DE MEJORÍA

Estancia Media 6.2 Días 5.3 Días 14.5% Índice Ocupación 82.2% 56% -32% Presión de Urgencia 67.5% 11% 83% Índice de Mortalidad Ajustado por Riesgo

0.99% 0.87% 12%

g) Relación coste eficacia (efectos obtenidos al menor coste posible).

El desempeño fue bueno ya que obtuvimos un balance positivo del total del presupuesto de RD$ 29,044,571.47 para una institución joven con un presupuesto limitado, significa un aspecto positivo, también es importante resaltar que otorgamos descuentos y exoneraciones por RD$ 30,317,256.99 millones de pesos, para el 2011. Ver: Plan Estratégico Pág. 77-85 informe financiero (Evidencia No. 1)


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SUBCRITERIO 9.2. Resultados internos: 1. Resultados en el Campo de la Gestión y la Innovación


a) Evidencias de la implicación en la organización de todos los grupos de interés.

A través de las diferentes estrategias y actividades desarrolladas por nuestra institución nos permite la integración en la generación de opinión y toma decisiones de los grupos de interés. Actividades como: Grupos Internos: Participación en reuniones de trabajos, comités y reuniones colegiadas, encuestas de satisfacción usuarios internos, entrega de guardias. Grupos Externos: A través del servicio de atención al usuario, *GOB, buzones de quejas y sugerencias, encuestas de satisfacción de usuarios externos, comunicaciones

b) Resultados del establecimiento de alianzas y de las actividades llevadas a cabo conjuntamente.

Los resultados obtenidos a través de las alianzas son altamente positivos para la institución ya que a través de estas, obtenemos ingresos económicos, facilidades de estudios de educación continua y capacitaciones para el personal, complementar los ingresos económicos del personal por otras fuentes de ingresos, entre otros aspectos

c) Evidencias de la capacidad para satisfacer y equilibrar las necesidades de todos los grupos de interés.

La mejor evidencia son los altos niveles de satisfacción de nuestros usuarios externos e internos. Ver: Resultados Encuesta de satisfacción usuarios (Evidencias No. 5 y 6).

d) Evidencias del éxito de la mejora e innovación de las estrategias, las estructuras y los procesos de la organización.

Las mejoras incorporadas a los procesos y actividades que desarrollamos de manera continua nos han permitido lograr un impacto positivo en: La satisfacción de los usuarios, mejorar la calidad y seguridad de la atención, fortalecer los programas de educación continua, hacer un uso mas racional y eficiente de los recursos, garantizar de manera continua y sostenida los servicios básicos de agua potable y energía eléctrica. Ver: Resultados Encuesta de satisfacción usuarios (Evidencias No. 5 y 6).

e) Evidencias de la mejora en el uso de tecnologías de la información (en la gestión del conocimiento interno o en la comunicación interna y externa y el trabajo en red).

El hospital ha presentado una gran mejoría en el área de la tecnología de red, al incorporar nuevos hardware y software (TiCares), para mejorar la eficiencia de los servicios clínicos e informáticos de la institución, lo cual permite tener mayor capacidad para el sistema de videoconferencia, biblioteca virtual, Internet. Ver: Nuevos hardware y software instalados en el departamento de informática.

f) Resultados de las inspecciones y auditorias.

El hospital de manera continua es supervisado por una auditora de la Contraloría General de la Nación, para la realización de auditoria externa. En las auditorias realizadas al hospital estas han sido satisfactorias. Al igual las auditorias realizadas por las ARS’s a los record clínicos de los usuarios. Muy buena los resultados de las evaluaciones. Ver: informe de auditorias financieras (Evidencia No. 28).

g) Rendimiento de los procesos. Como nuestra institución funciona en el concepto de la gestión fundamentada en procesos, por los resultados obtenidos en el año 2011 y en el primer cuatrimestre del 2012, consideramos que el rendimiento de los procesos desarrollado ha sido excelente. Ver: Plan Estratégico 2012 Pág. 52 (Evidencia No. 1), informe resultados primer cuatrimestre 2011


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2. Resultados Económicos.


a) Grado en el que se cumplen los objetivos económicos y presupuestarios.

En alto grado se cumplen los objetivos económicos y presupuestarios. Ver: Plan Estratégico Pág. 52 a 85 (Evidencia No.1).

b) Grado en el que la organización depende de sus recursos fiscales y de sus ingresos por tasas o por venta de sus servicios y productos.

En alto grado la institución depende de los recursos fiscales que aporta el MSP y de sus ingresos por venta de sus servicios. El hospital presentó por concepto de ingresos generales de diferentes fuente, un monto total de RD$ RD$ 373,356,014.80. La fuente principal de los aportes recibidos correspondió al Ministerio de Salud Pública (MSP), representando esta fuente el 62.4% del total de los ingresos, ascendente a un monto total RD$ 232,808,807.44, representando una reducción de un 3.3% frente al 65.7% del 2010 del total de los ingresos. La otra fuente importante de ingresos correspondió al concepto pago de los usuarios (pago directo y ARS’s), el cual represento el 37.6% (RD$140,547,207.38) de los ingresos generales, representando un incremento por este concepto de ingresos de 19%. De este 37.6%, el pago directo de los usuarios representó el 7% un 30% menos que en el 2010, ascendente a la suma de RD$ 34,166,838.66 y el 30.6% (RD$ $114,395,129.58), fue recibido a través del pago de las ARS’s por atenciones ofrecidas a los afiliados de estas, lo cual indica una sustancial mejoría en la financiación del gasto para la población en general y el avance de la cobertura en salud de la seguridad social. Ver: Plan Estratégico Pág. 77 a 85 informe financiero (Evidencia No.1).

c) Evidencias de la capacidad para satisfacer y equilibrar los intereses económicos de todos los grupos de interés.

El 100% de los grupos de interés del hospital están representados y satisfechos sus intereses y necesidades económicas. Esto se puede constatar en la equidad con que se realiza la distribución de los recursos según los intereses de las áreas que componen el hospital. Ver informe financiero. Ver: Plan Estratégico Pág. 77 a 85 (Evidencia No.1).

d) Medidas del uso eficaz de los fondos operativos.

Continuamente el uso eficaz de los fondos operativos se encuentra supervisado por auditoria interna de la Contraloría General de la República y el Ministerio de Salud Pública. Ver: Informe Auditoria Externa e Informes Financieros Periódicos MSP (Evidencia No. 28).

e) Resultados de las inspecciones económicas y de las auditorias.

Muy buena los resultados de las evaluaciones. El hospital de manera continua es supervisado por una auditora de la Contraloría General de la Nación, para la realización de auditoria externa. En las auditorias realizadas al hospital estas han sido satisfactorias. Al igual las auditorias realizadas por las ARS’s a los record clínicos de los usuarios. Ver: informe de auditorias financieras (Evidencia No. 28).


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III. Glosario de Términos y Abreviaturas.


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III. Glosario de Términos y Abreviaturas. a. GLOSARIO DE TÉRMINOS: Plan Estratégico y de Producción: Documento que contiene informaciones generales de la institución, misión y visión, diagnóstico de necesidades y análisis FODA, informe de producción, comportamiento de indicadores y metas, capacidad productiva y necesidades por departamentos, cartera de servicios general de la institución, objetivos, metas e indicadores y plan de intervenciones para el próximo año. Usuarios Externos: Son las personas que demandan los servicios del hospital. Usuarios Internos: Son los trabajadores del hospital los cuales usan internamente los servicios de los diferentes departamentos. Informe Encuesta Satisfacción de Usuarios Externos: Documento que contiene las informaciones de los resultados de las encuestas de opinión que se realizan a los usuarios externos relacionadas a su opinión sobre los servicios que se ofrecen, trato, información, medio ambiente, otros. Informe Encuesta Satisfacción de Usuarios Internos: Documento que contiene las informaciones de los resultados de las encuestas que se realizan a los usuarios internos en relación al ambiente de trabajo, relaciones con sus superiores, medio ambiente, sistemas de incentivos y recursos para realizar su trabajo, entre otros. Informe Evaluación del Desempeños: Documento que contiene las informaciones de los resultados de las evaluaciones de 360 grados que se realizan al personal de la institución tomando como base el cumplimiento o no de las funciones y responsabilidades de los cargos. Informe Auditorias Clínicas: Documento que contiene las informaciones de los resultados de las evaluaciones a los record de atención de los usuarios externos y los protocolos de atención establecidos para el tratamiento de las diversas patologías por departamentos. Reunión Colegiada o Matricial: Encuentro que se realiza con los diferentes encargados de departamentos y servicios involucrados en un proceso, para evaluar alguna dificultad ocurrida y búsqueda de soluciones, así como también con el objetivo de producir cambios o reingeniería de los procesos. Libro de Actas: Instrumento utilizado para realizar las anotaciones de lo transcurrido durante una reunión matricial y se registran los participantes. Manual de Protocolos: Documento que poseen los departamentos y servicios donde se establece de manera estandarizada como se deben realizar las diferentes actividades. Manual de Procesos: Documento que contiene de manera explicita la forma en que se deben realizar las diferentes actividades que conforman un proceso, indicando el lugar y el responsable. Manual de Organización de los Departamentos: Documento que contiene la descripción general, cartera de servicios, organigrama, cargos que posee, funciones y responsabilidades de los cargos, derechos del personal y reglamentos general de cada departamento. Manual de Inducción: Documento que posee todas las informaciones generales de la institución y es entregado a cada empleado para que conozca de manera general nuestra institución. Perfiles de Puestos: Son los requerimientos técnicos de cada cargo que las personas deben cumplir para ser contratado en la institución. Funciones y responsabilidades de puestos: Las actividades especificas de cada cargo que deben ser cumplidas por los empleados que desempeñan un puesto en la institución. Informe Análisis de Costo: Documento que contiene las informaciones sobre el costo de cada procedimiento general de los departamentos de producción en la institución.


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Memoria Anual Departamento de Servicio social: Informe que contiene todas las actividades sociales desarrolladas por el Departamento de Servicio Social. Informe Entrega de Guardias: Documento diario el cual contiene todas las informaciones sobre las actividades realizadas durante un servicio de 12 o 24 horas. Informe Financiero: Documento que contiene las informaciones concernientes a los ingresos, gastos y balances de la institución. Documento Sistema Vigilancia Accidentes Laborales: Instrumento que establece las actividades necesarias para captar y reportar los casos de accidentes laborales ocurridos en la institución. b. ABREVIATURAS: Dr. = Doctor

Lic.= Licenciado

MAP= Ministerio de Administración Pública.

INAP= Instituto Nacional de Administración de Personal.

HTQ-PJB = Hospital Traumatológico y Quirúrgicos “Prof. Juan Bosch”

UCATECI= Universidad Tecnológica del Cibao. PSS= Prestadora Servicio de Salud

SENASA= Seguro Nacional de Salud

INFOTEP= Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional

ARS= Aseguradoras de Servicios de Salud Privadas

ONG,s= Organizaciones No Gubernamentales.

MSP= Ministerio de Salud Pública.

SESPAS= Secretaria de Estado de Salud Publica y Asistencia Social. OPTIC= Oficina Presidencial de Tecnologías de la Información y Comunicación

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