Portfolio personal II: Enfoque y visión profesional
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Guillermo Irigoras Ibañez Estrategia y Marketing
656 74 66 67 [email protected]
https://www.linkedin.com/in/guillermoirigoras
Gestión Corporativa y de Negocio
Gestión Estratégica integral y
competitiva
Gestión de Marketing
Diversificación y desarrollo corporativo
Modelos relacionales y
de gestión avanzada
Modelo de gestión estratégica de la
actividad Definición
Despliegue Control
Actualización Comunicación
Marketing Estratégico
Marketing Operativo / Funcional
Proyectos Corpora-
tivos Gestión de
Alianzas
Con Grupos
de Interés
Clientes Provee-dores
Sociedad y agentes Socios Otros
Enfoque Open
Company
Diálogo activo Satisfacción Fidelización
Corporate /Branding / Comunica-
ción
Represen-tación institu-cional
Nuevos modelos
de Negocio Venta y
Consultoría comercial en
cliente
Marketing Digital (*)
(*) Con conocimientos y formación pero “no expertise”.
Formación
Gestión Patrocinios, eventos y RR.PP.
Asesoramiento/ Consultoría
A Staff y/o ámbito Interno
Versatilidad competencial
MI VISIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
SUPONE NI MÁS NI MENOS QUE
“HACER LO QUE HAY QUE HACER”
SIN ESTRATEGIA NO HAY CAMINO NI GUÍA… “Una gestión estratégica integral conduce y enfoca la actuación interna a todos los niveles, alineando
personas/cultura, esfuerzos, estructuras y procesos con los objetivos de negocio y la estrategia de valor adoptada”
Definir una visión estratégica a L/P, implantarla de forma efectiva y realizar un control continuo que facilite la reacción ante contingencias diversas, son tareas imprescindibles en la gestión moderna, pero que encuentran muchas dificultades en numerosas organizaciones por el dominio del corto plazo y del “día a día” Control y actualización continua del marco estratégico
Despliegue y ejecución
Método, enfoque y coherencia estratégica
Vigilancia competitiva, análisis, decisión y
ejecución: un póker de ases imprescindible
EL ENTORNO MARCA LAS REGLAS; LA CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN, LAS DIFERENCIAS… “La estrategia está condicionada por el entorno competitivo. Por ello hoy se está avanzando mucho
en la Planificación Estratégica Competitiva en la que se busca identificar las fuentes claras de ventaja competitiva, actual y futura, y de diferenciación sostenibles en el tiempo en la que apalancar después toda la estrategia interna, de valor hacia el mercado y de branding e identidad corporativa”
La estrategia debe marcar el camino para diferenciarse
Análisis del entorno
Factores críticos de
éxito Fuentes de
ventaja competitiva
Análisis competitivo
Análisis interno y audit de
creencias
Expectativas Grupos de
interés
“Más allá de definir y controlar el gran reto de la planificación se encuentra hoy en día en la implantación efectiva (ejecutarla) donde prevalecen 3 máximas: Simplicidad, economía (factibilidad y viabilidad) y optimización de recursos”
+ +
Fuentes de valor para el
cliente (diálogo activo)
OBSERVACIÓN ACTIVA
ANÁLISIS Y REFLEXIÓN
DECISIÓN Y PLANIFICACIÓN
CONTROL Y APRENDIZAJE.
ACTUALIZACIÓN
EJECUCIÓN
mi
I!
ANTES DE HACER HAY QUE PREGUNTARSE “WHY YES OR WHY NOT ?” “Las ideas en torno a un nuevo negocio o una nueva propuesta de valor, un cambio de estrategia corporativa, de posicionamiento, de marketing o de otros aspectos del negocio, requieren un análisis previo, honesto y de cierto calado, que las ponga en contraste con la realidad del entorno, externo e interno, dando respuestas claras a ciertos interrogantes críticos que permitan definir un escenario realista, posibilista en su caso, y evaluable en términos de riesgo de cara a una toma de decisión“
Cuestionar, investigar, analizar y reflexionar
son pasos que, lejos de ralentizar, enfocan las decisiones e im
pulsan las acciones adecuadas
mi
II!
Preguntas clave
7. ¿Qué características clave de tu producto o servicio resultarían diferenciales y poco
copiables?
6. ¿Quiénes son tus competidores potenciales? ¿Qué proponen y cómo
actúan?
8. ¿Ha hecho un análisis DAFO?
9. ¿Tienes acceso a los diferentes recursos que necesitas para poner en
marcha tu negocio/estrategia?
5. ¿Existen ya enfoques y propuestas iguales a la tuya?
4. ¿Puedes afirmar en un lenguaje claro las principales características y el valor
que realmente aporta?
10. ¿Tienes capacidad para asumirlo en solitario? ¿y con
aliados?
3. ¿Cuántos beneficios específicos puedes enumerar sobre tu producto o servicio?
11. ¿Puedes dirigirte a alguien que se beneficie de tu producto
o servicio? ?
12. ¿Qué tamaño tiene tu mercado?
?
2. ¿Cómo se intentó solucionar ese problema en el pasado y porqué esas ideas fracasaron o tuvieron éxito?
13. ¿Has tanteado a tus potenciales clientes?
14. ¿Tienes claro cuál sería el modelo de negocio, de ingresos, gastos…?
1. ¿Qué problema estás resolviendo?
15. ¿Qué se necesita para alcanzar el equilibrio o conseguir beneficios?
El valor para el cliente com
o palanca fundamental
de gestión y consolidación del negocio
Gestión de valor como clave para
…
Rentabilizar el negocio
(mayor eficacia y eficiencia)
Adquirir un posiciona-
miento diferenciador
Construir barreras
defensivas
Generar mayor
capacidad de atracción y retención
Potenciar el crecimiento
EL “VALOR” PERCIBIDO ES EL GRAN ELEMENTO DECISOR Y DIFERENCIADOR… “La gestión por valor (en términos de propuesta de valor para el cliente y derivada de los elementos
de mayor consideración para éste que habrá que identificar) es hoy en día el gran catalizador de la estrategia competitiva de las compañías y fuente de transformación de las organizaciones”
FOCO IMPULSOR GLOBAL
Cultura interna y Valores
Estructura Procesos Sistemas
Visión y enfoque
estratégico y táctico
mi
III!
ANTE TODO DEBEMOS
“TRASLADAR VALOR DIFERENCIAL”
LA BÚSQUEDA DE LA DIFERENCIACIÓN ES EL RETO CONSTANTE… “La gestión de marketing es ante todo gestión, y como toda gestión tiene una componente estratégica,
de planificación, y otra operativa o de ejecución en las claves específicas de marketing, que deben abordarse con todas las fases y etapas de un proceso integral, conscientes de que aquí se determinan gran parte de las grandes decisiones que marcarán nuestro desempeño en el mercado para generar la Diferenciación Percibida deseada”
Existe la tendencia habitual de supeditar toda la actuación de marketing al marketing operativo, el funcional, de carácter más táctico y cortoplacista. Y eso si no se circunscribe la estrategia de marketing exclusivamente a la asociación directa y única con la comunicación y publicidad. Ello no ayuda precisamente a posicionar adecuadamente la compañía/marca
DECISIONES DE MARKETING OPERATIVO
Y TÁCTICO o Producto o Pricing o Distribución o Estrategia multicanal o Fuerza Comercial o Comunicación (Publicidad y
RR.PP. y Patrocinios) o Gestión de cliente / Lealtad o Business intelligence e
investigación de mercados
DECISIONES DE MARKETING
ESTRATÉGICO
o Productos-Mercados o Targetting o Identidad corporativa
(posicionamiento objetivo y estrategia de marca)
o Propuesta de Valor estratégica, al mercado y Grupos de Interés
o Políticas y Estrategias generales en este ámbito, incluido marco relacional con clientes (marketing de fidelización)
“PLAN DE MARKETING INTEGRAL”
MI VISIÓN DE LA GESTIÓN DE MARKETING
Oferta, P
osicionamiento y B
randing, términos
claves en la gestión de marketing
Más allá de ser buenos y competentes, debemos luchar por lograr una posición preferencial en la mente del cliente a través de una imagen de mayor “valor” y más atractiva que los competidores
Capacidad, ante la creciente similitud de los productos y
servicios y embestidas de la competencia, de garantizar
una evolución y mejora constante de la productividad
y eficacia operativa que garantice la competitividad
permanente de la propuesta. Las personas son
cruciales para ello
Diseño de una propuesta “rica y de valor” al mercado, basada en el conocimiento profundo del cliente, y en lo posible, en ventajas competitivas y/o elementos diferenciales identificados frente a la competencia
LA COMPETITIVIDAD ES EL REY… “Actualmente muchas organizaciones presentan claras deficiencias en algunos conceptos básicos,
entre ellas, no entender en qué se basa la competitividad hoy en día y qué elementos clave la condicionan”
Productividad y Eficacia
operativas crecientes
Imagen de Marca (Diferenciación percibida
y apreciada)
Propuesta de Valor
competitiva y evolutiva
Com
petitividad, competitividad y
competitividad Gestión integral de las relaciones y
experiencia de cliente
mi
I!
LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE LO ES TODO… “Una vez determinada la estrategia competitiva y por tanto los elementos diferenciales de la propuesta de valor, ésta debe tomar carta de naturaleza y liderar la compañía en todas sus actividades y enfoques, internos y hacia el exterior, para dotar a la experiencia del cliente de los elementos necesarios para satisfacer (e incluso superar) las expectativas creadas“
La coherencia en todos los mom
entos de la verdad es im
prescindible para generar la experiencia deseada
La organización debe gestionar y velar constantemente por trasladar una experiencia de cliente acorde a las estrategias de posicionamiento y competitivas adoptadas, estableciendo incluso un garante interno de máximo nivel responsable de todas la interacciones con el cliente
mi
II!
NO PODEMOS OBVIAR NUEVAS DIMENSIONES, MODELOS Y TENDENCIAS… “Asimismo cuesta asumir que el dinamismo del entorno y la competencia generan nuevas dimensiones y negocios con especificidades propias que deben gestionarse de forma distinta al pasado, pero sin olvidar nunca la coherencia estratégica global y la contribución sinérgica general. El mundo digital es un claro ejemplo de ello“
OFFLINE WORLD ONLINE WORLD
Estrategia Posicionamiento e identidad digital
Estrategia de Segmentación (Targetting)
Estrategia de productos-mercados
Estrategias de Marketing operativo on y offline
Estrategia de relación con clientes y Marketing de fidelización
Estrategia comercial y de servicio
Estrategia y gestión de la multicanalidad
LA GESTIÓN DE MARKETING DEBE DAR RESPUESTAS A ESTE ENTORNO
MULTIDIMENSIONAL
Adaptarse, innovar e interconectar para sum
ar y seguir m
anteniendo el foco de valor
mi
III!
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
NUEVAMENTE,
“LA COHERENCIA ESTRATÉGICA VUELVE A SER CRÍTICA”
CRECER CON SENTIDO ES LO QUE TIENE SENTIDO… “La diversificación y el desarrollo corporativo responden a múltiples objetivos, abriéndose caminos muy diversos para alcanzarlos, tanto en la propia cadena de valor de la actividad o sectorial como en otras ajenas al negocio tradicional, y bien acudiendo al crecimiento orgánico o al inorgánico. Nuevamente, la coherencia y claridad de propósitos resultan claves”
Diversificar por diversificar, especialmente en actividades o mercados donde no se posee claro “expertise” o capacidades y potencialidades sinérgicas, encierra enorme riesgo. La reflexión y análisis de aporte real al negocio no siempre son abordados con la profundidad debida, lo que conduce habitualmente a proyectos fallidos y costes abultados
MI VISIÓN DE LA DIVERSIFICACIÓN Y DESARROLLO CORPORATIVO
Hay que diversificarse con sentido
estratégico
EXPLORAR E INNOVAR ABRE NUEVAS VÍAS Y VENTANAS DE OPORTUNIDAD… “Las fuentes de Innovación son múltiples, internas y externas. La innovación en nuevos
modelos de negocio también cuenta para explorar nuevas vías de diversificación y desarrollo corporativo, más allá de las alternativas más teóricas o clásicas. La búsqueda de nuevos océanos azules es un reto difícil pero no imposible”
“El modelo Canvas es una buena herramienta para reflexionar y desarrollar nuevos yacimientos de negocio, algo que las startups conocen bien”
Nuevos Productos
Nue
vos
mer
cado
s
Tecnología similar
Tecnología diferente
Mismo tipo
Los mismos clientes
Similares
Distintos
Diversificación horizontal
Integración vertical
Diversificación concéntrica
Tipo conglomerado
El beneficio incremental (en ventas, imagen, rentabilidad global, etc.) debe ser superior al coste incurrido y aportar realmente al Proyecto Global para que tenga sentido la diversificación
La “prueba del nueve”: DIV
ER
SIFIC
AC
IÓN
debe ser sinónim
o de mayor valor global del P
royecto
mi
I!
Una herram
ienta global facilita un retrato global de la viabilidad y factibilidad de los negocios
LOS MODELOS DE NEGOCIO SON INTEGRALES O NO SON… “El Modelo CANVAS en su versión más evolucionada permite definir y analizar desde el valor
generado para el “cliente objetivo” los modelos de negocio en todas sus dimensiones (fuentes de ingreso, gastos, inversión-operación, rentabilidad e interrelación con otros agentes necesarios para su puesta en marcha)”
mi
II!
Customer relations
“Las oportunidades no esperan. Una vez convencidos de la viabilidad del negocio o de la propuesta, la rapidez es critica (time to market). Lanzar e iterar con el mercado resulta esencial (enfoqueo Lean Start-up)”
NO HAY QUE RELAJARSE…
“SIEMPRE HAY QUE EVOLUCIONAR”
NUEVOS MODELOS DE RELACIÓN SE ABREN PASO…NO TE QUEDES ATRÁS!!! “El entorno relacional no deja de evolucionar. Nuevas tendencias y enfoques novedosos surgen sin parar, lo que demanda de las organizaciones flexibilidad y capacidad de adaptación crecientes. Coopetencia, co-creación, co-working, stakeholders´ management, open company, RSC, etc., ya son términos comunes. Quien no se adapte saldrá del tablero de juego”
El espacio de confort es el principal freno que atrofia a las personas y a las organizaciones. La falta de dinamismo y las resistencias al cambio ponen en grave peligro incluso proyectos y marcas que se entendían líderes o ampliamente asentadas en el mercado. Además, los nuevos yacimientos de negocio requieren claves y modelos nuevos y crecientemente dinámicos
MI VISIÓN DE NUEVOS MODELOS RELACIONALES Y DE GESTIÓN AVANZADA
Evolucionar o m
orir
Gestión momentos de
la verdad
EL MODELO DE RELACIÓN Y VINCULACIÓN CON EL CLIENTE ESTÁ CAMBIANDO… “Se avanza hacia un enfoque experiencial-emocional (multidimensional y multicanal) en los
elementos de mayor valor para el cliente como catalizador de la propuesta de valor (oferta), del marco de relación y del posicionamiento diferencial en el mercado. Ello supone (y exige) una verdadera transformación interna”
Marketing Multicanal
Gestión activa de
interacción con el cliente
Marketing emocional (experien-
cial)
Branding Identidad
corporativa alineada
Fans / Lealtad +
Prescripción
Adaptación estructural y organizativa
Modelo avanzado
Fidelización Lealtad
“Hoy en día ante la estandarización general de los productos y servicios (commoditización) se están afianzando estrategias en torno al cliente como elementos de diferenciación. Ello tiene sentido siempre y cuando la estrategia competitiva que la compañía haya identificado en su Plan Estratégico se base en esta orientación, algo que no siempre ocurre”
La experiencia de cliente y la “emoción” asociada
lo son “todo” para crear vínculos duraderos El cliente y otros agentes del mercado son además grandes fuentes de Innovación que hay que aprovechar y potenciar
(Open Innovation)
mi
integral
Diálogo activo con el
cliente
El “valor” y la diferenciación nos los
otorgan “el cliente/mercado es
siempre el juez y decisor. Su experiencia le marcará y
determinará su vinculación”
Estrategia sí, pero sin liderazgo ni
implantación efectiva no funciona…
“La acción/ejecución marca la diferencia. Estrategia y Táctica deben abrazarse. Necesitamos líderes”
Una ecuación simple: competitividad= propuesta de valor
(evolutiva en el tiempo) +imagen de marca
+productividad/eficacia
Sin enfoque integral corre riesgo la
coherencia del negocio y los objetivos y
estrategias corporativas (Ej: dimensión online-‐offline, estrategia multicanal con
cliente…)
FO
CO
EN
CLI
EN
TES
LAS PERSONAS Y LOS VALORES INTERNOS SON LOS IMPULSORES DETERMINANTES Y FUENTE DIFERENCIAL
• Una exigencia contra la ceguera: Observación continua y diálogo activo con el mercado
• Hay que descubrir las fuentes actuales y futuras de valor
• El enfoque solución-valor y la segmentación son un “must”
• El alineamiento interno es imprescindible
• Volcarse en el cliente da sus frutos en el tiempo
• La estrategia competitiva es vital para guiar los esfuerzos
• El liderazgo efectivo y transformador debe nacer al máximo nivel o no hay cambio
• Liderar para involucrar • Planear sí, ejecutar también • Control adaptativo/flexible • Cintura táctica: el L/P y C/P
pueden y deben convivir
• La competitividad debe ser el motor “impulsor”
• El objetivo: un posicionamiento diferencial
• Innovación continua pero también abierta (co-creativa)
• Eficacia operativa creciente. Las personas, claves para ello
• Gestión Estratégica: es integral o no es
• Olvidar la transversalidad acarrea muchos problemas
• La coherencia debe primar • Hay que gestionar la creciente
diversidad y multicanalidad ORGANIZACIÓN DINÁMICA Y ABIERTA
GE
STIÓ
N E
STR
ATÉG
ICA
Y LIDE
RA
ZGO
AC
TIVO