PORTAFOLIO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

SEDE PENINSULA DE SANTA ELENA

GESTION DE TALENTO HUMANO

ESTUDIANTE: PEÑA LÓPEZ LIZ FERNANDA

CURSO: FINANZAS “6 D”

PROFESOR: MENDOZA MORAN BOLIVAR MAURICIO, Magister

15 – 11 – 2015

FACULTAD CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL

VICERRECTORADO GENERAL ACADÉMICO

PROGRAMA ANALÍTICO (SÍLABO)

INFORMACIÓN GENERAL PLAN MICROCURRICULAR

1. DESCRIPCION DE LA ASIGNATURA

Los enfoques modernos de gerencia empresarial han llevado a denominar el presente siglo, como una época de tendencia humanista en el que el manejo inteligente de los recursos humanos es fundamental para el desarrollo y sostenimiento de las organizaciones. Hoy en día se reconoce al conocimiento como talento o capital humano y esto es tan así que algunas empresas a nivel mundial están incluyendo dentro de sus estados financieros su capital intelectual. A pesar de que el factor monetario es vital y pareciera el más importante, no es sino a través de la gente que se toman las decisiones sobre los recursos financieros y materiales de una empresa; por ello esta materia trata varios aspectos relacionados con el campo ocupacional y social, aplicado y adaptado a la realidad ecuatoriana.

2. OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA O MÓDULO

El estudiante de Administración de Recursos Humanos estará en condiciones de responder a las necesidades establecidas en el mercado laboral, acordes a su formación; empleando los recursos disponibles para su desarrollo y potenciarían de sus habilidades y destrezas propias de su profesión.

3. RESULTADOS DE APRENDIZAJE (OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE APRENDIZAJE) Resultado de Aprendizaje Nivel Forma de Evidenciar

Identifica adecuadamente los conceptos y generalidades de la Gestión del talento humano dentro de las organizaciones.

Básico • Evaluación objetiva • Exposiciones aplicativas de los alumnos sobre el tema tratado

Desarrolla competencias del manejo y evaluación de los diferentes procesos o sub-sistemas de la administración del Talento Humano.

Alto

• Evaluación objetiva • Exposiciones aplicativas de los alumnos sobre el tema tratado

• Desarrollo de casos prácticos el alumno examina los procesos y determina las funciones de cada subsistema del T.H.

Facultad / Departamento

CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS / CIENCIAS ECONÓMICO CONTABLES

Carrera

FINANZAS Y AUDITORIA, CPAS

Asignatura GESTION DEL TALENTO HUMANO

Periodo Académico

SEP 2015 - FEB 2016

Código 0211-165 Num. Créditos 4

Prerrequisitos ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS Correquisitos

Área Académica TALENTO HUMANO Nivel

DOCENTE BOLIVAR MENDOZA MORAN, MGS Correo Electronico [email protected]

Analiza las relaciones sistémicas entre el área del talento humano y las áreas que complementan su desarrollo profesional.

Medio

• Evaluación Objetiva • Exposiciones aplicativas de los alumnos sobre el tema tratado. • Desarrollo de casos prácticos el alumno examina los sistemas y determina las funciones de cada administrativo.

Crear mantener y desarrollar un contingente de talento humano con habilidades, motivación y satisfacción por alcanzar los objetivos de la organización.

Medio • Desarrollo de casos prácticos el alumno examina los sistemas y determina las funciones de cada proceso administrativo. • Talleres en base a casos prácticos.

Identifica las soluciones posibles a las diferentes situaciones que se enfrente el área del talento humano en general.

Medio • Evaluación Objetiva • Exposiciones aplicativas de los alumnos sobre el tema tratado.

4. METODOLOGÍA

a. Estrategias Metodológicas

• Aprendizaje Basado en Problemas • Autoaprendizaje • Estudio de caso • Exposición de estudiantes

b. Orientaciones Metodológicas

• Aplicación de herramientas informáticas en la elaboración de formatos y documentos

que se utilizaran en el proceso de aprendizaje de la asignatura. • Aplicar principios y valores éticos en el aprendizaje • Buscar bibliografía por lo menos en tres fuentes y sacar conclusiones • El estudiante antes de la sesión de aprendizaje, deberá realizar las tareas previas como:

lecturas programadas e investigaciones puntuales • La calidad de los trabajos y tareas en su presentación y contenido serán parte de la

evaluación de la asignatura • Los trabajos que se envían a la casa cualquiera que fuera de consultas o exposiciones

deberán llevar las citas bibliográficas correspondientes siguiendo las normas APA • Se evaluará la participación en clase de los estudiantes, el docente actuará como un facilitador

dentro del proceso de aprendizaje por lo que el desarrollo de las tareas previas son de vital importancia.

5. COMPORTAMIENTO ÉTICO Los trabajos y exámenes producto de la copia o plagio, serán automáticamente anulados. Mantener apagados los celulares. Hora de ingreso a clase según el reglamento de estudiantes. Respeto a la palabra de las otras personas Se exige puntualidad, no se permitirá el ingreso de los estudiantes con retraso.

La copia de exámenes o pruebas serán severamente castigada, inclusive podría ser motivo de la pérdida automática del semestre, (código de ética de la universidad)

Respeto en las relaciones docente - alumno y alumno - alumno será exigido en todo momento, esto será de gran importancia en el desarrollo de las discusiones en clase.

En los trabajos se deberán incluir las citas y referencias delos autores consultados (de acuerdo a normativas aceptadas, v. g. APA). Si un plagio es evidenciado, podría ser motivo de la separación del curso del o los involucrados.

Si es detectada la poca o ninguna participación en las actividades grupales de algún miembro de los equipos de trabajo y esto no es reportado por ellos mismos, se asumirá complicidad de ellos y

serán sancionados con la nota de cero en todo el trabajo final (implica la pérdida del curso) dado el peso ponderado del trabajo en la nota final

Los casos y trabajos asignados deberán ser entregados el día correspondiente. No se aceptarán solicitudes de postergación

6. RECURSOS

• Pizarra • Marcadores • Libros • Acceso a Pc´s • Laptop del docente • Retroproyector • Campus virtual • Cuenta de correo electrónico • Revistas

7. EVALUACIÓN

Criterios de Evaluación Porcentaje

1 Trabajo fuera de clase: Individual o colectivo 10

2 Participación en clase - Control de lecturas - talleres 10

3 Exposiciones (Presentaciones Profesionales) 15

4 Portafolio 10

5 Pruebas 15

6 Examen (No más del 40 por ciento) 40

TOTAL 100

8. BIBLIOGRAFIA

BASICA

Chiavenato, Idalberto. (2009). Gestión del Talento Humano. 3Ra Edición. McGraw Hill. (TEXTO

GUÍA)

COMPLEMENTARIA

WILLIAM B. WERTHER, JR. K. DAVIS. (2015). Administración de Recursos Humanos. McGraw- Hill/

Interamericana, S.A. México.

Gary Dessler, Administración de Recursos Humanos. 14va Edición. Pearson.

DIRECCIONES ELECTRONICAS

www.OPENDRIVE.COM

http://www.opendrive.com/

9. PROGRAMA DE LA ASIGNATURA CONTENIDOS SESION

(Hora Clase)

TAREAS PREVIAS / LECTURAS OBLIGATORIAS

Presentación del silabo

Presentación del silabo y la metodología 2 Presentación y lectura del Silabo

Unidad 1.- La Gestión del Talento Humano

• Contexto de la gestión del talento humano • Evolución y significado actual de la gestión del talento humano

2 Texto Guía Cap 1

• Quien es el responsable de la gestión del talento humano

2 Texto Guía cap 1

• Cuáles son sus funciones o responsabilidades.

2 Texto Guía Lectura pág.125

Unidad 2.- La Administración del Talento Humano

• Carácter multivariado de la ATH. • Carácter situacional de la ATH

2 Texto Guía Lectura pág. 112 -114-116

• ARH como responsabilidad de línea y función de staff. • ATH como proceso.

2 Texto Guía Lectura pág. 112 -114-116

• Políticas de Recursos Humanos. • Objetivos de la ARH. • Dificultades básicas de la ARH

2 Texto Guía Lectura pág. 118-120-122-124

Unidad 3.- Subsistema de Clasificación de Cargos

• Conceptualización • Descripción de Cargos

2 Texto Guía Lectura pág. 202-204

• Análisis de Cargos 2 Texto Guía Lectura pág. 226

• Métodos de recolección de información para diseño de cargos.

2 Texto Guía Lectura pág. 227-230-233

• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía Lectura pág. 202-204-226-227-230-233

Unidad 4.- Subsistema de reclutamiento, selección e inducción del talento humano

• Reclutamiento: Interno, externo y mixto 2 Texto guía Lectura pág. 148, 150

• Currículo Vitae u Hoja de Vida • Solicitud de empleo

2 Texto Guía Lectura pág. 148, 150, 154, 155

• Medios de reclutamiento • Convocatoria

2 Texto Guía Lectura pág. 148, 150, 154, 155

• Selección • Assesment Center

2 Texto Guía Lectura pág. 156, 158, 160,164

• Inducción del Talento Humano • Ejercicios de aplicación


Unidad 5.- Subsistema de capacitación del talento humano

• Conceptualización • Detección de necesidades de capacitación

2 Texto Guía Lectura pág. 385 - 386

• Métodos de detección • Diseño de programas de capacitación


• Ejecución de programas de capacitación 2 Texto Guía Lectura pág. 397 – 401

• Evaluación de programas de capacitación 2 Texto Guía Lectura pág. 402

• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía Lectura pág. 403

Unidad 6.- Subsistema de evaluación del desempeño

• Concepto y características de la evaluación del desempeño.

2 Texto Guía Lectura pág. 241-244- 247

• El evaluado y el evaluador 2 Texto Guía Lectura pág. 241-244- 247

• Métodos de evaluación del desempeño 2 Texto Guía Lectura pág. 249 -261

• Nuevas tendencias para la 2 Texto Guía

evaluación del desempeño Lectura pág. 262

• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía Lectura pág. 249 -261- 262

Unidad 7.- Subsistema de salud y seguridad ocupacional (Calidad de Vida en el Trabajo)

• Conceptualizaciones.- Higiene laboral, Objetivos, condiciones y seguridad


• Funciones y responsabilidades del supervisor


• Prevención, estadísticas, causas y costos de los accidentes.


• Prevención, clasificación, métodos de extinción de incendios.


• Ergonomía. 2 Texto Guía Lectura pág. 344 - 346

• Ejercicios de aplicación. 2 Texto Guía Lectura pág. 332-336 Lectura pág. 344 - 346

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Auxiliar contable y administrativo en Santa Elena -

Puerto Lucia Yacht Club

Puerto Lucia Yacht Club Empresa dedicada a la Hotelería y turismo, ventas de membresías y Departamentos en

desarrollo turístico. Empresa del sector Hostelería / Turismo, localizada en Guayas

Sobre la oferta Publicada: 9 septiembre

Salario

354.00 $ (Neto mensual)

Descripción

Realiza los inventarios físicos y prepara los Reportes diarios del resultado; Realiza

los registros contables de las provisiones de facturas, pagos.

Elabora y envía Reportes de los resultados Movimientos Bancos; Físicos de los

Inventarios. Brinda apoyo logístico de actividades especiales; Atiende e informa al

público, Recibe, verifica y registra las entradas de las compras.

Fecha de Contratación: 08/11/2015

Cantidad de Vacantes: 1

Requerimientos

Educación Mínima: Educación Básica Secundaria

Años de experiencia: 2

Idiomas: Español ,Inglés

Disponibilidad de Viajar: No

Disponibilidad de Cambio de Residencia: No

Bibliografía

CompuTrabajo . (9 de Septiembre de 2015). Recuperado el 27 de Octubre de 2015, de

CompuTrabajo: http://www.computrabajo.com.ec/ofertas-de-trabajo/oferta-de-trabajo-

de-auxiliar-contable-y-administrativo-en-la-libertad-4300FB7B4EBA937B


SEDE PENINSULA DE SANTA ELENA

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

ACTIVIDAD NO PRESENCIAL N°1

ESTUDIANTE: PEÑA LÓPEZ LIZ FERNANDA

CURSO: FINANZAS “6 D”

PROFESOR:

FACULTAD CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS

Auxiliar contable y administrativo en Santa Elena -

Puerto Lucia Yacht Club

Puerto Lucia Yacht Club Empresa dedicada a la Hotelería y turismo, ventas de membresías y Departamentos en

desarrollo turístico. Empresa del sector Hostelería / Turismo, localizada en Guayas

Sobre la oferta Publicada: 9 septiembre

Salario

354.00 $ (Neto mensual)

Descripción

Realiza los inventarios físicos y prepara los Reportes diarios del resultado; Realiza

los registros contables de las provisiones de facturas, pagos.

Elabora y envía Reportes de los resultados Movimientos Bancos; Físicos de los

Inventarios. Brinda apoyo logístico de actividades especiales; Atiende e informa al

público, Recibe, verifica y registra las entradas de las compras.

Fecha de Contratación: 08/11/2015

Cantidad de Vacantes: 1

Requerimientos

Educación Mínima: Educación Básica Secundaria

Años de experiencia: 2

Idiomas: Español ,Inglés

Disponibilidad de Viajar: No

Disponibilidad de Cambio de Residencia: No

Bibliografía

CompuTrabajo . (9 de Septiembre de 2015). Recuperado el 27 de Octubre de 2015, de

CompuTrabajo: http://www.computrabajo.com.ec/ofertas-de-trabajo/oferta-de-trabajo-

de-auxiliar-contable-y-administrativo-en-la-libertad-4300FB7B4EBA937B

Primarios Unidad Educativa Santa Teresita La Libertad - Ecuador 2000 – 2007 Secundarios Unidad Educativa Santa Teresita La Libertad - Ecuador 2008 - 2013 Universitarios Universidad Tecnológica Equinoccial Salinas - Ecuador 2013 – 2015 (cursando) Idiomas: Español: Natal Programas manejados: Word, Excel, Power Point, Project, Statistical Package for the Social Sciences (SPSS).

Ninguna, pero total disposición de aprender nuevas tareas.

Jenny Mayiye López Cedeño Madre (La Libertad - Ecuador) Comerciante E-mail : [email protected] Luis Fernando Peña Ron Padre (La Libertad - Ecuador) Comerciante Teléfono : 2933225

Liz Fernanda Peña López 20 años Cdla. General Enrique Gallo, La Libertad, Ecuador Tel : 0988182228 Email : [email protected]

EXPERIENCIA LABORAL

ESTUDIOS

REFERENCIAS PERSONALES

mailto:[email protected]

SALINAS, 13 DE OCTUBRE DE 2015

INTEGRANTES:

ABRAHAM DE LA CRUZLIZ PEÑA LÓPEZJOSELIN LINO MENCEMADELINE MORÁNDIANA DELGADO


CARRERA DE INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORÍA, C.P.A.

SEDE SANTA ELENA

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

LA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS DE NESTLÉ

FINANZAS VI - D

DOCENTE: MBA. BOLÍVAR MENDOZA MORÁN

CLASE ANTERIOR…

2

EMPLEABILIDAD EN TIEMPOS DE CRISIS

CLASE ANTERIOR…

3

EMPLEABILIDAD EN TIEMPOS DE CRISIS

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LA POLÍTICA DE RECURSOS

HUMANOS DE NESTLÉ

INTRODUCCIÓN

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DESARROLLÓ LA POLÍTICA DE RECURSOS

HUMANOS DE NESTLÉ

INTRODUCCIÓN

7

“Todo colaborador de NESTLÉ tiene un rol tanto individual como complementario en construir, día a día, la Compañía del mañana.”

POLÍTICAS CORPORATIVAS

EMPLEO Y CONDICIONES LABORALES

9

EMPLEO Y CONDICIONES LABORALES

10

POLÍTICA CORPORATIVA:

POLÍTICA SOBRE CONDICIONES DE

TRABAJO Y EMPLEO

COMPENSACIÓN TOTAL

11


POLÍTICA DE COMPENSACIÓN

TOTAL DE NESTLÉ

FORMACIÓN Y APRENDIZAJE

12

TALENTO, DESARROLLO Y GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

13


POLÍTICA DE EXPATRIACIÓN

RELACIONES DE TRABAJO

14


POLÍTICA DE RELACIONES DE

TRABAJO DE NESTLÉ

RELACIONES DE TRABAJO

15

Un dialogo no solo para compartir conocimientos sino para trabajar en conjunto y encontrar oportunidades en temas importantes.

UNA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE Y DINÁMICA

16


NESTLÉ EN MOVIMIENTO

No es solo responsabilidad y autonomía individuales sino fuerza de voluntad, trabajo en equipo.

UNA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE Y DINÁMICA

17

Asumen riesgos, se permite un error siempre que se lo corrija como resultado se explora el potencial de las personas a largo plazo.

CONCLUSIONES

18

CONCLUSIONES

19

BIBLIOGRAFÍA

20

• Recursos Humanos Nestlé. (septiembre 2012). La Política de Recursos Humanos de Nestlé. Todos los derechos reservados a Nestec Ltd., Vevey, Suiza. Brain’print GmbH, Suiza.

• Introducción – Recursos Humanos Nestlé Ecuador. Disponible en: [http://ww1.nestle.com.ec/jobs]

U T E E C U A D O R

C O N T E S T E

U N I V E R S I D A D TECNOLÓGICA E Q U I N O C C I A L S E D E DE S A N T A E L E N A

P R U E B A P A R C I A L - G E S T I O N D E L T A L E N T O H U M A N O

N O M B R E : . . . l ^ . Q I Q Ú^)fi^.. F E C H A : d e o c t u b r e d e l 2 0 1 5 - F l

1 . ¿Cuáles s o n l o s p r o c e s o s d e l a administración d e r e c u r s o s h u m a n o s ? 2 . D e s c r i b a l a d i f e r e n c i a d e l a s p e r s o n a s c o m o r e c u r s o s o c o m o a s o c i a d o s d e l a organización 3 . ¿Cuáles s o n l a s R e s p o n s a b i l i d a d e s d e r e c u r s o s h u m a n o s d e l o s g e r e n t e s d e línea? 4. ¿Cuál e s l a d i f e r e n c i a e n t r e t a l e n t o h u m a n o v s r e c u r s o s h u m a n o s ? X / / 5 . E n t r e l o s p r o c e s o s o f u n c i o n e s d e l d e p a r t a m e n t o d e R R H H está l a función d e e m p l e o , d e s c r i b a uV j 6 . ¿En qué c o n s i s t e l a inducción q u e h a c e e l d e p a r t a m e n t o d e r e c u r s o s h u m a n o s a l n u e v o e m p l e a d o ? 1 L/ 7 . ¿Qué s i g n i f i c a y p a r a qué s i r v e n l a s políticas d e r e c u r s o s h u m a n o s e n u n a e m p r e s a ? 1 \ 8 . ¿Cuáles e l e m e n t o s s u e l e i n c l u i r l a descripción d e u n p u e s t o ? V 9 . ¿Qué e s e l análisis d e p u e s t o s ? ¿Cómo se p u e d e u s a r l a información q u e p r o p o r c i o n a ? 1 0 . E n t r e l o s métodos p a r a r e c a b a r d a t o s p a r a e l análisis d e p u e s t o s ( e l c u e s t i o n a r i o ,

p a r a e l análisis d e l p u e s t o , e n t r e o t r o s ) . C o m p a r e e s t o s métodos y e x p l i q u e p a r a qué s i r v e c a d a u n o

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U N I V E R S I D A D TECNOLÓGICA E Q U I N O C C I A L S E D E D E S A N T A E L E N A

E X A M E N P R I M E R B I M E S T R E - ADMINISTRACIÓN D E L T A L E N T O H U M A N O

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1 . P o n g a l a l e t r a según c o r r e s p o n d a a ) C o n d u c t a r e l a c i o n a d a c o n e l p u e s t o b ) E l e m e n t o s d e l a Descripción d e P u e s t o s c ) U s o s d e l a información d e l análisis d e p u e s t o s d ) P r i n c i p a l e s a c t i v i d a d e s g e r e n c i a l e s v i n c u l a d a s c o n l a información s o b r e análisis d e p u e s t o s £) D e s v e n t a j a s d e l r e c l u t a m i e n t o i n t e r n o f ) D e s v e n t a j a s d e l R e c l u t a m i e n t o E x t e r n o g ) E L p r o c e s o d e r e c l u t a m i e n t o y selección h ) C a u s a s d e l a d e m a n d a d e r e c u r s o s h u m a n o s -

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D e c i d i r cuáles p u e s t o s cubrirá

E s m e r o

Ecológicos: e l d e s a r r o l l o s u s t e n t a b l e c a d a día e s más r e l e v a n t e .

F e c h a

Remuneración

C r e a r p l a n e s p a r a capacitación y d e s a r r o l l o .

E s c r u p u l o s i d a d

Identificación d e l a p e r s o n a q u e describió e l p u e s t o

F a c i l i t a e l c o n s e r v a d u r i s m o y f a v o r e c e l a r u t i n a a c t u a l .

R e d u c e l a f i d e l i d a d d e l o s t r a b a j a d o r e s p o r q u e o f r e c e o p o r t u n i d a d e s a extraños.

P u e d e b l o q u e a r l a e n t r a d a d e n u e v a s i d e a s , e x p e r i e n c i a s y e x p e c t a t i v a s .

Remuneración

U b i c a r a l p e r s o n a l e n p u e s t o s a d e c u a d o s .

P o l i t i c e s : l a s l e y e s y r e g l a m e n t o s c a m b i a n t e s .

F l e x i b i l i d a d d e h o r a r i o

I d e a l p a r a e m p r e s a s burocráticas y m e c a n i c i s t a s .

Capacitación

P l a n i f i c a r l a s n e c e s i d a d e s d e capacitación d e r e c u r s o s h u m a n o s .

P e d i r a l o s a s p i r a n t e s q u e l l e n e n l o s f o r m u l a r i o s d e i n i c i a l d e selección.

M a n t i e n e c a s i i n a l t e r a d o e l p a t r i m o n i o h u m a n o a c t u a l d e l a organización.

R e s u m e n d e l p u e s t o y s u s r e s p o n s a b i l i d a d e s

E x i g e e s q u e m a s d e socialización o r g a n i z a c i o n a l p a r a l o s n u e v o s t r a b a j a d o r e s .

I n t e g r a r u n a r e s e r v a d e c a n d i d a t o s

C o n d u c t a a j e n a . a l a t a r e a

E v a l u a r l a m a n e r a e n q u e l o s c a m b i o s d e l e n t o r n o a f e c t a n e l desempeño d e l p e r s o n a l .

A f e c t a n e g a t i v a m e n t e l a motivación d e l o s t r a b a j a d o r e s a c t u a l e s d e l a organización.

S o c i a l e s : e d u c a t i v o s , demográficos, n u e v a s t e n d e n c i a s .

P r o p i c i a r c o n d i c i o n e s q u e m e j o r e n e l e n t o r n o l a b o r a l .

s o l i c i t u d d e e m p l e o y q u e p a s e n p o r u n a e n t r e v i s t a

N i v e l e s d e desempeño e n e l p u e s t o

I d e n t i f i c a r c a n d i d a t o s a d e c u a d o s p a r a l a s v a c a n t e s a c t u a l e s .

Rebeldía ( c o n t r a r i a )

Tecnológicos: c a m b i o s d e tecnología e n l a s d i f e r e n t e s i n d u s t r i a s e i n n o v a c i o n e s .

D e s c u b r i m i e n t o d e o b l i g a c i o n e s n o a s i g n a d a s

C o n o c e r y e v a l u a r l a s n e c e s i d a d e s r e a l e s d e r e c u r s o s h u m a n o s d e l a e m p r e s a .

M a n t i e n e y c o n s e r v a l a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l e x i s t e n t e .

E s p e c i f i c a c i o n e s d e l p u e s t o

Económicos: l o s p r e c i o s d e l a s m a t e r i a s p r i m a s , d e l o s energéticos, d e l o s f l e t e s , t i p o d e c a m b i o .

D e c i d i r a quién entrevistará

U T E E C U A O O R

U N I V E R S I D A D TECNOLÓGICA E Q U I N O C C I A L S E D E D E S A N T A E L E N A

E X A M E N P R I M E R B I M E S T R E - ADMINISTRACIÓN D E L T A L E N T O H U M A N O

D e t e r m i n a r n i v e l e s r e a l i s t a s d e desempeño.

A R o b o

H E l i m i n a r r e q u i s i t o s y d e m a n d a s i n n e c e s a r i o s , r a c i o n a l i z a n d o e l p r o c e s o .

Selección

- E s más c o s t o s o , o n e r o s o , t a r d a d o e i n s e g u r o q u e e l r e c l u t a m i e n t o i n t e r n o . i A s i s t e n c i a

F u n c i o n a c o m o u n s i s t e m a c e r r a d o d e r e c i c l a j e c o n t i n u o .

| ) C o m p e n s a r d e m a n e r a e q u i t a t i v a a l o s e m p l e a d o s .

Económicos: l o s p r e c i o s d e l a s m a t e r i a s p r i m a s , d e l o s energéticos, d e l o s f l e t e s , t i p o d e c a m b i o .

fe) C o n d i c i o n e s d e t r a b a j o

U s a r h e r r a m i e n t a s d e selección c o m o p r u e b a s .

Código

c Evaluación d e l desempeño

2. p o n g a l a l e t r a según c o r r e s p o n d a a) Aceptación b ) Selección i n i c i a l c ) L l e n a d o d e l f o r m u l a r i o d e s o l i c i t u d d ) E n t r e v i s t a i n i c i a l e ) E x a m e n Médico f ) S o l i c i t u d d e d o c u m e n t o s i n f o r m a c i o n e s s o b r e e l c a n d i d a t o g ) Aplicación d e l o s exámenes h ) E n t r e v i s t a F i n a l

. i) Selección F i n a l p o r e l d e p a r t a m e n t o s o l i c i t a n t e - j j ^ l v u l g a c t o n k ) Recepción d e c a n d i d a t o s J)^ne€«stdacl^ m a r r o d e o D r a

i S s

L Requisición de p e r s o n a l

P r e s u p u e s t o s

A través d e l os m e d i o s y técnicas de r e c l u t a m i e n t o

Recepción Atención

Impresión gene ra l des favo rab le o in fe r io r a l a s espec i f i cac iones

Verificación super l i c i a l de ca l i f i cac iones c o m u n e s de los c a n d i d a t o s

In fer ior a l estándar 7 r B i n o m i o :

reiificación d e l as c a i i f i c a d o n e s de l c a n d i d a t o y d e l as espec i f i cac i ones de puestí»

R e s u l t a d o s d e s f a v o r a b l e s

5 d ^ f a v o r a b J e s

Decisión nega t i va

T r i n o m i o : comparación d e las ca l i f i cac iones de l c a n d i d a t o c o n l a s d e l os demás car jd ida los y c o n las espec i f i cac iones de p u e s t o s

R e c O T n e n d a c i & i , a l d e p a r t a m e n t o so l ic i temte. d e l os c a n d i d a t o s f i na l i s tas e n la elección

Información d e s a c r e d i t a d o r a

r Mo ap to

T 6

investigación s o b r e los a n t e c e d e n t e s de l c a n d i d a t o

Verificación d e la adecuación b io f i s iok ig i ca a las espec i f i cac i ones de p u e s t o s

Rec f )azo a

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL – UTE Extensión Península de Santa Elena

Facultad de Ciencias Económicas y Negocios


ASSESSMENT CENTER

ESTUDIANTES:

INGRID BELTRAN

XIMENA ALVIA

DOCENTE:

BOLÍVAR MENDOZA

CURSO:

Ing. En Finanzas y Auditoría CPA 6D

Salinas, 24 de Noviembre 2015.

ASSESMENT CENTER

OBJETIVO

Medir y evaluar las conductas incluso predecir potencial del candidato.

¿QUE ES?

Es una técnica de evaluación estandarizada del comportamiento, que es utilizada por las

empresas en la búsqueda de candidatos que requieren determinadas habilidades y

competencias para cubrir un puesto de trabajo.

¿PARA QUE SIRVE?

Para visualizar objetivamente las habilidades que se requieren para un puesto y que tanto de

manera práctica estas se aplican en el área de trabajo.

TÉCNICAS Y SIMULACIONES

El Assessment Center está constituido por varios elementos, los cuales no siempre son todos

utilizados en el mismo momento. Las diversas técnicas pueden variar de acuerdo a las

habilidades o aptitudes a evaluar.

La evaluación con:

a) Pruebas situacionales son aquellas en las que se pone al postulante una situación

específica relacionada al puesto de trabajo;

b) Las pruebas con intervención de líneas de mando, son aquellas en las que están

presentes los directivos del áreas involucrada para participar de la evaluación;

c) Las pruebas basadas en habilidades específicas, hacen hincapié en las competencias

conductuales que se consideran críticas para el puesto;

d) Las de referencia a conductas criterio son aquellas en las que las pautas de las

conductas evaluadas serán acordadas previamente; y

e) Las referentes a la evaluación de conductas concretas, son las que toman en cuantas

conductas específicas y no supuestos teóricos.

Durante el Assessment Center se les pedirá a los candidatos realizar diferentes tareas, a través

de las cuales se detectarán las competencias buscadas. Las más comunes y efectivas son:

Romper hielo: Se lleva a cabo alguna actividad para que los participantes se relajen y

actúen de manera más desestructurada. Por lo general se utilizan juegos o actividades

en donde cada participante se presenta a sí mismo.

Análisis: Se les proporciona a los participantes un tema o actividad, que puede o no ser

conflictiva, relacionada con alguna situación laboral, que ellos deberán resolver de

acuerdo a determinadas consignas.

Presentación o conclusión: Una vez que el grupo a solucionado el tema presentado

anteriormente o que se ha cumplido con el tiempo pautado, se pide que el grupo o un

representante, cuente a los demás compañeros y a los observadores, cómo lo han

resuelto y a qué conclusiones han llegado.

Role playing: el candidato deberá asumir un rol dentro de una determinada situación

que plantea el moderador. Se les da una guía o consignas a seguir.

Ejercicios escritos: Puede plantarse la redacción de un informe a partir de datos como

si fuera un “caso” o alguna técnica de evaluación proyectiva o psicométrica. Por lo

general estas actividades son individuales.

A través de estos ejercicios se evaluará la habilidad de los participantes de comunicarse,

resolver problemas, tomar decisiones, organizar, priorizar, delegar, liderazgo, etc.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PROCESO AC

La implementación del Assessment Center conlleva claras ventajas, se destacan como:

- Alta fiabilidad y validez.

- Mayor facilidad de interlocución con el personal de línea y directivos.

- Menos nivel de inferencias.

- Potencia de entrenamiento.

Dentro de las desventajas se mencionan:

- Elevado costo de ejecución.

- Mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los evaluadores.

- Resistencia cultural.

CONSEJOS PARA ENFRENTARSE A UN ASSESSMENT CENTER

1. Investiga el perfil de competencias que está buscando la compañía. Una competencia es un

conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que necesita poseer un profesional para el

buen desempeño de sus funciones. Esta información se puede encontrar consultando

diferentes fuentes como el anuncio de empleo, la página web de la empresa, los valores de la

compañía, etc., o incluso preguntando al responsable del proceso.

2. Busca ejemplos de tu trayectoria profesional o formativa en los que hayas puesto de

manifiesto esas competencias. Durante la jornada de assessment, muy probablemente hay

que enfrentarse a una entrevista por competencias en la que se tiende a responder con

situaciones concretas en las que se haya demostrado competencias calve como orientación a

resultados, foco en el cliente, trabajo en equipo, liderazgo, flexibilidad, innovación, etc.

3. Trata de buscar ejemplos de éxito y ejemplos de no consecución del objetivo. Es importante

que se conozca que no siempre preguntarán acerca de aquello que se triunfa, si no que el

evaluador también tratará de explorar ejemplos de situaciones en las que no se consigue

aquello que se pretende, para ver cuáles son las áreas susceptibles de desarrollo, su nivel de

autocrítica y de aprendizaje en contextos en los que, a pesar de tu esfuerzo, no se logra

alcanzar la meta que se espera.

4. Ten un discurso estructurado, claro y conciso. Cuide su comunicación. Antes de las

diferentes presentaciones que se tengan que hacer, hay que preparar un guión con lo que se

quiere decir, siguiendo un hilo conductor claro sobre el tema a tratar. Hay que asegurarse de

haber comentado todos los puntos y combínarlo con una buena escucha activa hacia su

interlocutor.

5. Familiarízarse con la metodología de casos de negocio y role plays. Hay que buscar

información en internet o pedir a algún conocido que haya hecho un MBA que se muestren

casos de negocio en los que se presente información relativa a una compañía, para luego

tomar decisiones y plantear un plan de acción que garantice buenos resultados en el futuro.

6. Practica con cuestionarios de personalidad y test de habilidad de razonamiento. Muchos de

los assessment center, tienen en algún momento de la evaluación una prueba, normalmente

online, que evalúa personalidad, actitud o habilidades. Los famosos "psicotécnicos" de

razonamiento verbal, numérico, abstracto, espacial, etc. son muy utilizados en este tipo de

evaluaciones.

7. Estar siempre alerta, las personas son evaluadas en todo momento. No olvidar de cuidar las

formas durante el tiempo que dure la sesión. Cuando se llevan muchas horas haciendo una

misma tarea, se suele bajar la guardia y se muestran maneras más coloquiales, lo cual aleja del

nivel de interlocución adecuado para una situación de evaluación como el assessment.

8. Sé puntual. Aunque parece un consejo muy obvio, la gestión del tiempo es vital para salir

airoso de un assessment. Se debe ser puntual tanto a la hora de llegar como en el

cumplimiento de los tiempos que se asignen para cada uno de los ejercicios.

9. Descansa la noche anterior. Recordar que es una jornada larga de trabajo, en la que se va a

requerir leer mucha documentación y se necesita una gran concentración para poder

desenvolverse de manera efectiva en las distintas situaciones empresariales presentadas.

10. Dar el máximo de tus posibilidades. No dejar nada por hacer. Hay que tener en cuenta que

sólo habrá una oportunidad para poder evaluar su potencial, así que aprovéchela al máximo.

En cada uno de los ejercicios de simulación se tendrá que asumir una posición y una

responsabilidad como real.

Se recomienda meterse en el rol que se pide y realizar todo aquello que se considere necesario

como si el contexto de negocio fuera una realidad.

Recordar que haga lo que se haga, no hay respuestas correctas o incorrectas, si no que la

evaluación del potencial trata de identificar cuáles son las principales fortalezas y áreas de

mejora que han destacado a nivel competencial durante la jornada.

BIBLIOGRAFÍA

http://www.losrecursoshumanos.com/assessment-center/

http://www.dirigentesdigital.com/articulo/gestion-y-

liderazgo/221132/diez/consejos/enfrentarse/assessment/center.html

http://www.losrecursoshumanos.com/assessment-center/

http://www.dirigentesdigital.com/articulo/gestion-y-liderazgo/221132/diez/consejos/enfrentarse/assessment/center.html

http://www.dirigentesdigital.com/articulo/gestion-y-liderazgo/221132/diez/consejos/enfrentarse/assessment/center.html

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL – UTE Extensión Península de Santa Elena

Facultad de Ciencias Económicas y Negocios

GESTION DE TALENTO HUMANO

SELECCIÓN DE PERSONAL

ESTUDIANTES:

INGRID BELTRAN

XIMENA ALVIA

DOCENTE:

BOLIVAR MENDOZA

CURSO:

Ing. En Finanzas y Auditoría CPA 6D

Salinas, 01 de Diciembre 2015.


EL CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la organización a

algunas personas, aquellas que cuentan con las características deseadas. Un antiguo concepto

popular afirma que la selección consiste en la elección precisa de la persona indicada para el

puesto correcto en el momento oportuno. En términos más amplios, la selección busca, de

entre los diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos que existen en

la organización o para las competencias que necesita, y el proceso de selección, por tanto,

pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de

la organización. En el fondo, lo que está en juego es el capital intelectual que la organización

debe preservar o enriquecer.

MODELO DE COLOCACIÓN, SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS CANDIDATOS

Con frecuencia la organización, por medio del consultor interno de recursos humanos o de sus

gerentes de línea y sus respectivos equipos, se encuentra ante el problema de decidir entre

varios candidatos. Las restricciones más comunes son:

1. Modelo de colocación.- Hay un solo candidato y una sola vacante que ocupará ese

candidato. El modelo no incluye la alternativa de rechazarlo. El candidato que se

presente debe ser admitido, sin sufrir un rechazo.

2. Modelo de selección.- Hay varios candidatos y sólo una vacante a ocupar. Cada

candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto y sólo se presentan dos

alternativas: la aprobación o el rechazo. Si el candidato es aprobado se le debe admitir.

Si es reprobado, se le elimina del proceso de selección porque existen otros candidatos

para el puesto vacante y sólo uno de ellos podrá ocuparlo.

3. Modelo de clasificación.- Existen varios candidatos para cada vacante y varias

vacantes para cada candidato. Cada candidato es comparado con los requisitos que

exige el puesto que se pretende cubrir. Se presentan dos alternativas para el

candidato: ser aprobado o rechazado para ese puesto. Si es aprobado, entonces se le

admite. Si es rechazado, se le compara con los requisitos de otros puestos que se

pretende cubrir, hasta que se agoten los puestos vacantes y las alternativas restantes.

4. Modelo de valor agregado.- Se enfoca en el abastecimiento y la provisión de

competencias a la organización. Cada candidato es visto desde el punto de vista de las

competencias individuales que ofrece para incrementar las competencias de la

organización. Si las competencias individuales que ofrece interesan a la organización,

el candidato es aceptado. De lo contrario, se le rechaza. La idea básica es incrementar

el portafolio de competencias de la organización, de modo que garanticen su

competitividad.

IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL CANDIDATO

Identificar y localizar las características personales del candidato es cuestión de sensibilidad.

Requiere tener un conocimiento razonable de la naturaleza humana y de las repercusiones que

la tarea tiene para la persona que la desempeñará. Casi siempre las características individuales

se relacionan con cuatro aspectos:

1. Ejecución de la tarea en sí.- La tarea a ejecutar exige ciertas características humanas o

aptitudes como: atención concentrada o aptitud para los detalles; atención dispersa o

visión amplia e incluyente de las cosas; aptitud numérica o facilidad para manejar

números y cálculos; aptitud verbal o facilidad para manejar las palabras o expresarse

verbalmente; aptitud espacial o facilidad para percibir fi guras o símbolos y aptitud

auditiva o facilidad para manejar sonidos o ritmos, etcétera.

2. Interdependencia con otras tareas.- La tarea a ejecutar depende de otras tareas para

su inicio o terminación y exige ciertas características o aptitudes humanas, como:

atención dispersa e incluyente; facilidad para coordinar; resistencia a la frustración y a

los conflictos, etcétera.

3. Interdependencia con otras personas.- La tarea a ejecutar exige contactos con otras

personas, sin importar que estén encima, al lado o abajo en la jerarquía de la

organización. Así, la tarea exige características personales como: colaboración y

cooperación con otras personas; facilidad para trabajar en equipo o en conjunto con

otras personas; relaciones humanas, iniciativa, liderazgo de personas, facilidad para la

comunicación y la expresión personal, etcétera.

4. Interdependencia con la unidad organizacional o con la propia organización.- Es

decir, con el área o departamento en el cual la persona va a trabajar o con la propia

organización. En este caso, las características individuales del candidato deben ser

compatibles con los objetivos del área o de la organización, así que la comparación

será entre las competencias que ofrece el candidato y las competencias funcionales u

organizacionales requeridas.

LAS BASES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma de decisiones). Por

tanto, es necesario que se apoye en algún parámetro o criterio de referencia para que la

comparación tenga cierta validez. El parámetro o criterio de la comparación y la elección se

debe extraer de la información sobre el puesto a cubrir o las competencias deseadas (como

variable independiente) y sobre los candidatos que se presentan (como variable dependiente).

Así, el punto de partida para el proceso de la selección de personal es la obtención de

información significativa sobre las competencias deseadas.

RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO

La información respecto al puesto a cubrir se reúne de cinco maneras distintas:

1. Descripción y análisis del puesto.- La descripción y el análisis del puesto proporcionan

información acerca de los requisitos y las características que el ocupante del puesto

debe poseer. Con esa información, el proceso de selección se concentra en la

investigación y la evaluación de esos requisitos y en las características de los

candidatos que se presenten.

2. Técnicas de los incidentes críticos.- Esta técnica pretende enfocarse en las

características deseables (que mejoran el desempeño) y las indeseables (que lo

empeoran), que deberán ser investigadas en el proceso de selección de los futuros

candidatos al puesto. Esta técnica es subjetiva porque se basa en el juicio del gerente o

de su equipo de trabajo cuando precisan las características deseables e indeseables del

futuro ocupante.

3. Solicitud de personal.- La solicitud de personal constituye la llave que arranca el

proceso de selección. Es una orden de servicio que el gerente emite a efecto de

solicitar a una persona para que ocupe un puesto vacante. La solicitud de personal

dispara el proceso de selección que traerá a un nuevo trabajador al puesto.

4. Análisis del puesto en el mercado.- Cuando la organización no dispone de la

información acerca de los requisitos y las características esenciales para el puesto, por

tratarse de uno nuevo o cuyo contenido se entrelaza con el desarrollo tecnológico, se

echa mano de la investigación de mercado. Por otra parte, en un mundo en constante

cambio, los puestos también cambian y, muchas veces, es necesario saber lo que

hacen otras organizaciones. En esos casos, se utilizan la investigación y el análisis de

puestos comparables o similares que hay en el mercado para recabar y obtener

información.

5. Hipótesis de trabajo.- En caso de que ninguna de las opciones anteriores se pueda

utilizar para obtener información respecto al puesto, se emplea una hipótesis de

trabajo, una previsión aproximada del contenido del puesto y lo que exige del

ocupante (requisitos y características) en forma de una simulación inicial.

COMPETENCIAS

Cuando el proceso de selección se basa en las competencias que desean las organizaciones, la

recopilación de datos se concentra en la definición de las competencias individuales. Cuanto

más clara sea la definición de la competencia, será un mejor instrumento de medición

(parámetro) para comparar a los candidatos.

Las competencias se jerarquizan de la manera siguiente:

1. Competencias esenciales de la organización.- Son las competencias distintivas que

toda organización debe construir y poseer para mantener su ventaja competitiva sobre

las demás.

2. Competencias funcionales.- Son las competencias que cada departamento debe

construir y poseer para sustentar las competencias esenciales de la organización. Así,

cada una de las distintas áreas de la organización debe construir las competencias

propias de su especialización.

3. Competencias administrativas.- Son las competencias que cada gerente o ejecutivo

debe construir y poseer para actuar como administrador.

4. Competencias individuales.- Son las competencias que cada persona debe construir y

poseer para actuar en la organización o en sus unidades.

Cuando las competencias se localizan, se definen y se certifican, se convierten en el criterio

básico para la comparación con los candidatos.

TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Una vez que se tiene la información básica respecto al puesto a cubrir o las competencias

deseadas, la otra cara de la moneda es obtener información respecto a los candidatos que se

presentan, el paso siguiente es elegir las técnicas de selección para conocer, comparar y

escoger a los candidatos adecuados. Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías:

entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicológicas, pruebas de

personalidad y técnicas de simulación.

LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

La entrevista de selección es la técnica más utilizada. En realidad, la entrevista tiene

innumerables aplicaciones en las organizaciones. Puede servir para:

- Tamizar a los candidatos al inicio del reclutamiento si se emplea como entrevista

personal inicial para la selección;

- Entrevista técnica para evaluar conocimientos técnicos y especializados;

- Entrevista de asesoría y orientación profesional en el servicio social;

- Entrevista de evaluación del desempeño;

- Entrevista de separación, cuando salen los empleados que renuncian o que son

despedidos de las empresas, etcétera.

La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más personas que

interactúan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. Por un lado

está el entrevistador o quien toma la decisión y, por otro, el entrevistado o candidato.

Se deben tomar dos medidas para mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista:

1. Construcción del proceso de entrevista.- El proceso de entrevistar puede proporcionar

mayor o menor grado de libertad al entrevistador cuando realiza la entrevista. En este

sentido, las entrevistas se clasifican, en función del formato de las preguntas y las

respuestas requeridas, en cuatro tipos:

a) Entrevista totalmente estandarizada.- Es la entrevista estructurada y con una ruta

preestablecida a efecto de obtener respuestas definidas y cerradas. Por tal motivo,

pierde profundidad y flexibilidad y resulta limitada. Puede adoptar una serie de

formas, como la opción simple (verdadero-falso, sí-no, agrada-desagrada), la

opción múltiple, etc. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar

las limitaciones de los entrevistadores.

b) Entrevista estandarizada en las preguntas.- Es la entrevista con preguntas

previamente elaboradas, pero que permiten una respuesta abierta, una respuesta

libre por parte del candidato. El entrevistador se basa en una lista de asuntos que

preguntará y recoge las respuestas o la información que proporciona el candidato.

c) Entrevista dirigida.- Es la entrevista que termina en el tipo de respuesta deseada,

pero no especifica las preguntas, las deja a criterio del entrevistador. El

entrevistador debe formular las preguntas de acuerdo con el desarrollo de la

entrevista para obtener el tipo de respuesta o información requerida. La entrevista

dirigida es una entrevista de resultados.

d) Entrevista no dirigida.- Es la entrevista totalmente libre y que no especifica las

preguntas ni las respuestas requeridas. Se trata de una entrevista cuya secuencia y

orientación queda a criterio de cada entrevistador. El entrevistador corre el riesgo

de olvidar u omitir algunos asuntos o cualquier tipo de información. Es una técnica

criticada por su escasa consistencia, porque no se basa en una ruta o itinerario

previo.

2. Entrenamiento de los entrevistadores.- En las empresas que tienen procesos de

selección exitosos, el papel del entrevistador es vital. En ellas los gerentes han sido

entrenados en las habilidades para entrevistar a candidatos.

- Los entrevistadores novatos comienzan con entrevistas enteramente

estandarizadas.

- Con cierta experiencia el esquema cambia a entrevistas estandarizadas sólo en

cuanto a las preguntas o las cuestiones que serán formuladas o hacia las

entrevistas dirigidas.

- Las entrevistas no dirigidas por lo general están a cargo de los gerentes que en la

secuencia del proceso de selección son los entrevistadores finales.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS O DE CAPACIDADES

Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos

generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan medir el grado

de conocimientos profesionales o técnicos, como nociones de informática, contabilidad,

redacción, inglés, etc. Por otra parte, las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se

utilizan para constatar el desempeño de los candidatos. Buscan medir el grado de capacidad o

habilidad para ciertas tareas, como la habilidad para manejar la computadora, la pericia del

conductor de camiones o del estibador, de la capturista o del operador de máquinas.

Existe una enorme variedad de pruebas de conocimientos y de capacidades. De ahí la

necesidad de clasificarlas en conjunto con base en su forma de aplicación, amplitud y

organización:

1. En razón de su forma de aplicación, las pruebas de conocimientos o de capacidad

pueden ser orales, escritas o de ejecución.

- Pruebas orales.- Funcionan casi como una entrevista estandarizada y

estructurada, pero sólo se hacen preguntas verbales específicas para obtener

respuestas verbales también específicas.

- Pruebas escritas.- Son las que, por lo general, se realizan en las escuelas y las

universidades para evaluar los conocimientos adquiridos.

- Pruebas de realización.- Se califican a partir de la ejecución de un trabajo o

tarea, son uniformes y con tiempo determinado, como una prueba de

mecanografía, de diseño, de maniobra de un vehículo, de fabricación de una

pieza o de un trabajo en la computadora.

2. En razón de su envergadura, las pruebas de conocimientos o de capacidades pueden

ser generales o específicas.

- Pruebas generales.- Evalúan nociones de cultura general.

- Pruebas específicas.- Evalúan conocimientos técnicos y específicos en relación

con el puesto que se pretende cubrir, como conocimientos de química, de

informática o de contabilidad.

3. En razón de su organización, las pruebas de conocimientos o de capacidad son

tradicionales u objetivas.

- Pruebas tradicionales.- Se dan en forma de disertación y exposición. No

exigen planificación y pueden ser improvisadas. Abarcan un número menor de

cuestiones porque exigen respuestas largas y explicativas. Evalúan la

profundidad de conocimientos. Su evaluación es subjetiva y exige la

participación de un especialista en el tema.

- Pruebas objetivas.- Son planificadas y estructuradas. Su aplicación es rápida y

fácil. Su calificación también es rápida, fácil y objetiva, y las aplican personas

que no son especialistas en el tema. Permiten medir la extensión y la amplitud

de los conocimientos. Las pruebas objetivas también se llaman exámenes y las

preguntas se plantean en forma de:

a) Alternativas simples o pruebas dicotómicas. Una pregunta con dos

opciones para la respuesta (cierto-falso, sí-no).

b) Opción múltiple.- Una pregunta tiene 3, 4 o 5 opciones para su respuesta

a efecto de reducir la probabilidad de acierto por azar.

c) Llenado de espacios en blanco.- Una frase incompleta con espacios en

blanco que se deben llenar.

d) Ordenar o unir por pares.- Dos columnas con palabras o temas dispuestos

al azar, los cuales se deben ordenar o colocar uno junto al otro.

e) Escala de acuerdo/desacuerdo.- Un enunciado respecto del cual el

candidato expresa su grado de coincidencia o disensión. Ejemplo: es mejor

trabajar en empresas pequeñas que en grandes: a) en total desacuerdo, b)

en desacuerdo, c) indiferente, d) de acuerdo, e) de total acuerdo.

f) Escala de importancia.- Una escala para calificar la importancia de algún

atributo. Ejemplo: la cafetería de una empresa es: a) sumamente

importante, b) muy importante, c) un poco importante, d) no muy

importante, e) no tiene importancia.

g) Escala de evaluación.- Una escala que evalúa algún atributo. Ejemplo: la

cafetería de Alfa, S.A., es: a) excelente, b) muy bueno, c) bueno, d) regular,

e) pasable.

PRUEBAS PSICOLÓGICAS

Las pruebas psicológicas representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de

comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas. Las pruebas psicológicas se

utilizan como medida del desempeño, se basan en muestras estadísticas para la comparación y

se aplican en condiciones estandarizadas. Los resultados de las pruebas de una persona se

comparan con las pautas de los resultados de muestras representativas a efecto de obtener

resultados en porcentajes. Por eso, las pruebas psicológicas presentan tres características que

las entrevistas y las pruebas tradicionales u objetivas no tienen:

1. Pronóstico.- Se refiere a la capacidad de una prueba para ofrecer resultados

prospectivos que sirvan para prever el desempeño en el puesto.

2. Validez.- Se refiere a la capacidad de la prueba para calificar exactamente la variable

humana que se pretende medir. La validez representa la relación que existe entre un

esquema de selección y algún criterio relevante. Una prueba sin validez no sirve

porque mide cosas que no se pretende medir.

3. Precisión.- Se refiere a la capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes

cuando se aplica varias veces a la misma persona. La precisión representa la

consistencia de las medidas y la ausencia de discrepancias en la medición. Las

aplicaciones repetidas de la prueba presentan resultados constantes.

TEORÍA MULTIFACTORIAL DE THURSTONE

El enfoque más aceptado respecto a las aptitudes es la teoría multifactorial de Thurstone.

Según este enfoque, la estructura mental de las personas la constituye un número de factores

relativamente independientes, en donde cada uno es responsable de cierta aptitud. Thurstone

definió siete factores específicos y creó un conjunto de pruebas para medirlos: las pruebas de

habilidades primarias. Sumó un factor general (factor G) al que dio el nombre de inteligencia

general, porque condiciona y complementa todas las actitudes.

Los candidatos reciben una batería de pruebas psicológicas para evaluar sus diferentes

aptitudes con una prueba mental que evalúa el factor G.

Cada puesto requiere que el ocupante tenga ciertas aptitudes. Éstas se anotan en la ficha

profesiográfica del puesto que define el perfil y las características del candidato ideal. A partir

de ahí se determina cuáles pruebas psicológicas son adecuadas para investigar las aptitudes

que debe tener el candidato al puesto. Así, es común encontrarse diferentes baterías de

pruebas para cada puesto.

LAS MÚLTIPLES INTELIGENCIAS DE GARDNER

Howard Gardner desarrolló una teoría de las múltiples inteligencias para facilitar el trabajo de

la orientación y la selección profesional. Su teoría parte del supuesto de que las personas

tienen siete tipos diferentes de inteligencia y que cada una de ellas determina ciertas

habilidades específicas, a saber:

1. La inteligencia lógico-matemática es la facilidad para pensar de manera lógica,

inductiva o también deductiva; para reconocer pautas geométricas o numéricas y para

manejar números o elementos matemáticos o pautas lógicas. El predominio de este

tipo de inteligencia es característico del matemático, estadístico, físico, ingeniero,

médico, etc.

2. La inteligencia verbal o comunicativo-lingüística es la habilidad para la adquisición,

formación y procesamiento del lenguaje. Es la habilidad para expresarse o mantener

una comunicación activa, también es la habilidad para escribir, escuchar y hablar

explorando las distintas maneras en que se utiliza el lenguaje. El predominio de este

tipo de inteligencia es característico del escritor, orador, intérprete, comunicador,

poeta, actor, etc.

3. La inteligencia musical es la facilidad para manejar sonidos, ritmos y armonía, para

crear o interpretar música. Es la facilidad para distinguir y organizar sonidos de manera

creativa, para distinguir tonos, melodías y secuencias y memorizar sonidos, como

hacen los compositores, directores y cantantes. El predominio de este tipo de

inteligencia es característico del músico, compositor, director de orquesta,

instrumentista, intérprete, cantante, etc.

4. La inteligencia espacial es la facilidad para percibir imágenes y manejar conceptos

espaciales y geométricos. Es la capacidad para manejar nociones de espacio y

movimiento, reordenar cosas y espacios y percibir e interpretar el ambiente del

entorno. El predominio de este tipo de inteligencia es característico del arquitecto,

urbanista, astrónomo, astrólogo, escultor, pintor, meteorólogo, etc.

5. La inteligencia corporal-cinésica es la facilidad para manejar el cuerpo propio y para

manifestarse por medio de la expresión y los movimientos corporales. Es típica de las

personas que poseen un control armonioso de sus músculos y movimientos físicos y

que les gusta expresarse con gestos. El predominio de este tipo de inteligencia es

característico del actor, atleta, jugador de futbol o de basquetbol, bailarín, actor,

mimo, fisioterapeuta, educador físico, etc.

6. La inteligencia interpersonal es la facilidad para comprender y comunicarse con los

otros y para facilitar las relaciones y los procesos grupales. Implica empatía y facilidad

para lidiar con las personas y las relaciones sociales. El predominio de este tipo de

inteligencia es característico del profesor, educador, líder, jefe, psicólogo, etc.

7. La inteligencia intrapersonal es la facilidad para manejar los propios sentimientos y

pensamientos, así como las actividades introspectivas y la creación de ideas. Implica la

capacidad para examinar y entender los propios sentimientos. El predominio de este

tipo de inteligencia es característico del pensador, filósofo, ingeniero de sistemas,

ingeniero de informática, novelista o poeta.

8. La inteligencia pictográfica es la habilidad para transmitir mensajes por medio de

diseños, figuras, imágenes, o la facilidad para memorizar escenas y lugares. El

predominio de este tipo de inteligencia es característico de los diseñadores,

escultores, dibujantes, publicistas y expertos en propaganda.

9. La inteligencia naturalista o existencialista es la sensibilidad para la naturaleza y el

ambiente. Significa la capacidad para entender el medio natural e identificar cómo

ocurren las cosas en la naturaleza. Su predominio conduce a profesiones como

paisajista, ecologista y biólogo.

PRUEBAS DE PERSONALIDAD

La personalidad es más que un conjunto de ciertos aspectos mensurables. Constituye una

integración de rasgos personales, una mezcla, un todo organizado. El término personalidad

representa la integración única de características medibles que se relacionan con aspectos

permanentes y consistentes de una persona.

Esas características se identifican como rasgos de la personalidad y distinguen a una persona

de las demás. Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las características

superficiales de las personas, como los determinados por el carácter y los determinados por el

temperamento.

TEORÍAS DE LA PERSONALIDAD

Existen muchas teorías sobre la personalidad y varios enfoques diferentes. No obstante, hay

consenso entre los psicólogos de que existen cinco factores básicos de la personalidad, los

cinco grandes a saber:

1. Extravertido: sociable, agradable, gregario, cálido, asertivo, activo.

2. Agradable: cortés, confiable, flexible, franco, emotivo.

3. Consciente: cuidadoso, perfeccionista, trabajador, ambicioso, perseverante.

4. Neurótico: ansioso, deprimido, irritable, complicado.

5. Abierto a las experiencias: original, imaginativo, creativo, curioso, osado.

Cada uno de estos factores básicos varía de una persona a otra en un continuo que va desde la

ausencia hasta una concentración muy fuerte.

RESULTADOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

A pesar de que su costo de operación es elevado, el proceso de selección produce importantes

resultados para la organización, como:

1. Acoplamiento de las personas al puesto y satisfacción en el trabajo.

2. Rapidez en la adaptación y la integración del nuevo empleado a las nuevas funciones.

3. Mejora gradual del potencial humano por medio de la elección sistemática de los

mejores talentos.

4. Estabilidad y permanencia de las personas y reducción de la rotación.

5. Mejor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad de las personas.

6. Elevado nivel de las relaciones humanas por un mejor estado de ánimo.

7. Menores inversiones y esfuerzos en entrenamiento debido a la mayor facilidad para

aprender las tareas del puesto y las nuevas actividades que trae la innovación.

El incremento del capital humano en la organización es lo que representa un aumento de

competencias y de capital intelectual.

EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Existe toda una variedad de procedimientos de selección que se pueden combinar de distintas

maneras. Cada organización debe determinar cuáles son los procesos y procedimientos de

selección más adecuados y que brindan los mejores resultados. El proceso de selección debe

ser eficiente y eficaz. La eficiencia reside en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar,

aplicar pruebas de conocimientos que sean válidas y precisas, imprimir rapidez y agilidad en la

selección, contraer un mínimo de costos de operación, implicar a las gerencias y a sus equipos

en el proceso para escoger a los candidatos, etc.

La eficacia reside en obtener resultados y alcanzar objetivos: saber atraer a los mejores

talentos a la empresa y, sobre todo, hacer que la empresa sea mejor cada día gracias a las

nuevas adquisiciones de personal.

Pero la pregunta inminente es: ¿cómo saber si el proceso de suministro de personas es

eficiente y eficaz? Uno de los problemas principales de la administración de un proceso es

precisamente medir y evaluar su funcionamiento por medio de resultados, a través de sus

salidas. Sólo con esa realimentación es posible saber si es necesario intervenir a efecto de

corregir lo inadecuado y de ajustar el funcionamiento del proceso para mejorarlo cada vez

más.

Muchas organizaciones utilizan el cociente de selección (CS) para obtener una estimación

general de la eficacia del proceso de suministro, cuyo cálculo es el siguiente:

En la medida en que el cociente disminuye, aumenta su eficiencia y selectividad. En general, el

cociente de selección sufre alteraciones provocadas por la situación de la oferta y la demanda

en el mercado de recursos humanos.

La selección de personas también promueve importantes resultados para ellas:

1. Aprovecha las habilidades y las características de cada persona en el trabajo.

2. Con eso, favorece el éxito potencial en el puesto.

3. Eleva la satisfacción porque combina las actividades indicadas para cada persona.

4. Evita pérdidas futuras, o sea, la sustitución de personas que no han tenido éxito en el

puesto.

El proceso de selección de personal no se debe condicionar a normas, directrices ni rutinas de

trabajo que provoquen rigidez e inflexibilidad. Debe ser adaptable, ágil y flexible. Además, para

que sea participativo, debe estar descentralizado; es decir, es necesario que los gerentes de

línea y sus equipos se involucren en el proceso de reclutar y seleccionar a las personas.

BIBLIOGRAFÍA

http://campus.ucn.edu.ni/pluginfile.php/683/mod_resource/content/1/142Gestion4Del2Ta

lento7Humano2Chiavenato%203Th.pdf

http://campus.ucn.edu.ni/pluginfile.php/683/mod_resource/content/1/142Gestion4Del2Talento7Humano2Chiavenato%203Th.pdf

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SEDE SANTA ELENA

FACULTAD:

CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS.

CARRERA:

INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORIA C.P.A.

MATERIA:


DOCENTE:

MSC. BOLÍVAR MENDOZA

INTEGRANTES:

DE LA CRUZ ABRAHAM

LINO JOSELIN

MORÁN MADELINE

PEÑA LIZ

CONTENIDO

POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN CUIDADOSA................................... 1

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA APLICACIÓN DE PRUEBAS ................................... 2

CONFIABILIDAD ...................................................................................................... 2

VALIDEZ ................................................................................................................... 3

Validez de la prueba ............................................................................................ 3

CÓMO VALIDAR UNA PRUEBA .............................................................................. 4

Validez de contenido: .......................................................................................... 6

Resultado de investigaciones: validez aparente ............................................ 6

DERECHOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS QUE RESPONDEN LAS

PRUEBAS Y LA SEGURIDAD DE LAS PRUEBAS ................................................. 7

TEMAS LEGALES SOBRE LA PRIVACIDAD ...................................................... 8

USO DE LAS PRUEBAS EN EL TRABAJO ................................................................ 9

CALIFICACIÓN DE LAS PRUEBAS ............................................................................ 9

TIPOS DE PRUEBAS ................................................................................................. 10

PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVAS ......................................................... 10

PRUEBAS DE HABILIDADES MOTORAS Y FÍSICAS .......................................... 10

MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESES ................................. 11

PRUEBAS DE RENDIMIENTO ............................................................................... 12

MUESTRAS DE TRABAJO Y SIMULACIONES ........................................................ 12

MUESTRAS DE TRABAJO................................................................................. 12

MUESTRAS DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS ................. 12

TÉCNICA DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO .................................................. 12

VENTAJAS DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO: .............................................. 12

PROCEDIMIENTO BÁSICO ................................................................................ 13

CENTROS DE EVALUACIÓN DE ADMINISTRADORES ....................................... 13

EJERCICIOS DE SIMULACIÓN TÍPICOS: ......................................................... 13

PRUEBAS SITUACIONALES BASADAS EN VIDEOS .......................................... 14

PRUEBA SITUACIONAL .................................................................................... 14

SIMULACIÓN BASADA EN VIDEOS .................................................................. 14

EL ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN

MINIATURA ............................................................................................................ 14

CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN MINIATURAS ............. 14

VENTAJAS Y DESVENTAJAS ........................................................................... 15

PRESENTACIONES REALISTAS DE LOS PUESTOS .......................................... 15

VERIFICACIÓN DE LOS ANTECEDENTES Y OTROS MÉTODOS DE SELECCIÓN15

VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES Y REFERENCIAS ..................................... 15

USOS DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN PREVIOS AL EMPLEO ..................... 16

EL POLÍGRAFO Y LAS PRUEBAS DE HONESTIDAD.......................................... 16

GRAFOLOGÍA ........................................................................................................ 16

EXÁMENES MÉDICOS .......................................................................................... 17

CUMPLIMIENTO DE LEYES DE INMIGRACIÓN ................................................... 17

USOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, SEGUIMIENTO AUTOMÁTICO Y

DETALLADO DE ASPIRANTES. ........................................................................... 18

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 18

1

POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN

CUIDADOSA

Una vez que cuenta con una reserva de aspirantes, el siguiente paso consiste en

seleccionar a los mejores candidatos para el puesto. Lo anterior significa reducir la

reserva de aspirantes por medio de las herramientas de selección que se estudiarán

en este capítulo: pruebas, centros de evaluación, así como la verificación de

antecedentes y referencias. Luego el supervisor potencial puede entrevistar a los

candidatos viables y decidir a quién contratará.

La selección de los empleados correctos es importante por tres razones: desempeño,

costos y obligaciones legales.

Desempeño: Primero, el desempeño siempre depende en parte de sus

subordinados. Los empleados que poseen las habilidades correctas harán un

mejor trabajo por usted y la empresa; los que carecen de esas habilidades, o

son bruscos y obstruccionistas, no lo harán de manera eficaz, por lo que su

desempeño y el de la empresa se verán afectados. El momento para eliminar a

los aspirantes indeseables es antes de contratarlos, no después.

Costos: Segundo, es importante porque es costoso reclutar y contratar

empleados.

Obligaciones legales: Tercero, es importante porque una contratación

incompetente tiene dos implicaciones legales. En primer lugar (como vimos en

el capítulo 2), las leyes de igualdad en el empleo requieren procedimientos de

selección no discriminatorios para los grupos protegidos. En segundo, los

tribunales considerarán que el patrón tiene responsabilidad legal cuando los

empleados con antecedentes penales u otros problemas similares aprovechan

el acceso a las casas de los clientes (o situaciones similares) para cometer

delitos. Los abogados denominan al proceso de contratar trabajadores con este

tipo de antecedentes, sin recurrir a salvaguardas apropiadas, contratación

negligente.

Para evitar denuncias por contratación negligente es necesario tomar medidas

“razonables” para investigar los antecedentes del candidato, lo cual incluye lo

siguiente:

Hacer un esfuerzo sistemático para obtener información relevante acerca del

aspirante y verificar toda la documentación;

2

Inspeccionar toda la información proporcionada por el aspirante y hacer un

seguimiento de los vacíos inexplicables entre cada empleo;

Guardar un registro detallado de todas las búsquedas de información,

incluyendo nombres y fechas de llamadas telefónicas, u otras solicitudes;

Rechazar a los aspirantes que hacen declaraciones falsas de hechos

materiales o con antecedentes penales por delitos relacionados directamente

con los puestos en cuestión y su importancia para el caso;

Equilibrar los derechos de intimidad del aspirante con la “necesidad de

conocimientos” de otras personas, especialmente cuando se descubre

información perjudicial;

Tomar medidas disciplinarias inmediatas cuando se presenten problemas.

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA APLICACIÓN DE

PRUEBAS

La selección es muy importante. Iniciaremos con la aplicación de pruebas. Una prueba

es básicamente una muestra de la conducta de una persona. Cuando se utiliza ésta (u

otra herramienta de selección), se asume que el instrumento es confiable y válido.

CONFIABILIDAD

La confiabilidad es el primer requisito de una prueba; se refiere a su consistencia:

“Una prueba confiable es aquella que produce calificaciones consistentes cuando una

persona resuelve dos formas equivalentes de la misma prueba o cuando resuelve la

misma en dos o más ocasiones”. La confiabilidad es muy importante. Si una persona

obtiene el lunes una calificación de 90 en una prueba de inteligencia y 130 cuando

vuelve a resolver la misma prueba el martes, probablemente no se debería tener

mucha fe en ella. Hay varias formas de estimar la consistencia o confiabilidad. Usted

podría aplicar la misma prueba a las mismas personas en dos momentos diferentes,

comparando sus calificaciones del momento uno con las del momento dos; ésta sería

una estimación de prueba repetida. O bien, aplicar la prueba y tiempo después realizar

otra que los expertos consideran una prueba equivalente; a lo anterior se le conoce

como estimación de forma equivalente. La consistencia interna de la prueba es otra

medida de confiabilidad. Por ejemplo, un psicólogo incluye 10 reactivos en una prueba

de intereses vocacionales, creyendo que todos miden, de diversas formas, el interés

de la persona por trabajar en espacios abiertos. Usted aplica la prueba y luego analiza

3

estadísticamente el grado en que las respuestas a estos diez reactivos varían entre sí.

Lo anterior le proporcionaría una medida de la validez interna de la prueba. Los

psicólogos lo conocen como estimación de comparación interna. La consistencia

interna es una de las razones por las que algunos cuestionarios incluyen preguntas

aparentemente repetitivas. Hay muchas cuestiones que provocarían que una prueba

no sea confiable.

VALIDEZ

La confiabilidad, aunque es indispensable, sólo nos dice que la prueba está midiendo

algo de manera consistente. No demuestra que uno está midiendo lo que quiere. Una

regla de 33 pulgadas (84 cm) mal fabricada le indicará en forma consistente que los

tablones de 33 pulgadas miden 33 pulgadas. Por desgracia, si lo que busca es un

tablón que mida una yarda exacta (91 cm), su regla de 33 pulgadas, aunque confiable,

lo engañará por tres pulgadas.

Lo que necesita es una regla válida. La validez indica si la prueba (o la regla) está

midiendo lo que se supone que debe medir. Como expusimos, una prueba es una

muestra de la conducta de una persona, pero algunas son claramente más

representativas de la conducta que otras.

Validez de la prueba: La validez de la prueba responde la siguiente pregunta: “¿Esta

prueba mide lo que se supone que debe medir?”. En otras palabras, la validez se

refiere a qué tan correctas son las inferencias que se hacen a partir de la prueba.

En el caso de las pruebas de selección de empleados, a menudo la validez se refiere a

la evidencia de que la prueba se relaciona con el puesto; en otras palabras, que el

desempeño en la prueba es un predictor válido del desempeño posterior en el trabajo.

Una prueba de selección debe ser válida, pues sin la prueba de validez no hay una

razón lógica o legalmente aceptable para continuar utilizando ese instrumento para

seleccionar candidatos de empleo. Las leyes de igualdad en el empleo exigen el uso

de pruebas válidas. En las pruebas para el empleo, hay dos principales razones para

demostrar su validez: la validez de criterio y la validez de contenido.

Validez de criterio: La demostración de la validez de criterio significa probar que

quienes obtengan una buena calificación en la prueba también realizarán bien el

trabajo y quienes tienen una baja calificación no lo harán bien. En consecuencia, la

prueba es válida en tanto que las personas con calificaciones más altas realicen mejor

el trabajo. En términos de medición psicológica, un predictor es la medida (en este

4

caso, la calificación de la prueba) que está tratando de relacionar con un criterio, como

el desempeño en el trabajo. El término validez de criterio refleja esa terminología.

Validez de contenido: Los patrones demuestran la validez de contenido de una

prueba al mostrar que constituye una muestra justa del contenido del puesto. El

procedimiento básico consiste en identificar tareas del puesto que sean críticas y luego

seleccionar al azar una muestra para probarlas.

Si el contenido que elige para la prueba es una muestra representativa de lo que la

persona necesita saber para el puesto, entonces la prueba tiene validez de contenido.

Así, los aspirantes torpes no debieran presentar examen.

Demostrar la validez de contenido parece más fácil de lo que en realidad es. No

siempre es fácil comprobar que 1. Las tareas que la persona lleva a cabo en la prueba

son en realidad una muestra aleatoria y exhaustiva de lo que se realiza en el trabajo, y

2. Las condiciones en que la persona resuelve la prueba son similares al contexto

laboral. Para muchos puestos, los patrones optan por demostrar otras evidencias de la

validez de una prueba, sobre todo la validez de criterio.

CÓMO VALIDAR UNA PRUEBA

Para que una prueba de selección sea útil, debe asegurarse de que las calificaciones

están relacionadas, de manera predecible, con el desempeño del trabajo. Así, si lo

demás permanece igual, los estudiantes que obtengan una calificación alta en las

pruebas de admisión para posgrado también se desempeñarán mejor en la escuela.

Los aspirantes con una calificación alta en una prueba de comprensión mecánica

tendrán un mejor desempeño como ingenieros. En otras palabras, debe validar la

prueba antes de utilizarla, para asegurarse de que las calificaciones de la prueba

serán un buen predictor de algún criterio, como el desempeño en el trabajo. (Es decir,

demuestra la validez de criterio de la prueba.) Dicho proceso de validación lo efectúa

un psicólogo industrial. El departamento de recursos humanos coordina la tarea. El

papel del supervisor consiste en describir el puesto y sus requisitos, para que el

psicólogo tenga claros los requisitos humanos del mismo y sus estándares de

desempeño. El proceso de validación consiste de cinco pasos: analizar el puesto,

elegir las pruebas, aplicar las pruebas, relacionar las calificaciones de la prueba con

Los criterios y hacer validaciones cruzadas y revalidar.

Paso 1: Análisis del puesto El primer paso consiste en analizar el puesto, así como

redactar descripciones y especificaciones del mismo. Aquí se requiere especificar los

5

rasgos y las habilidades humanas que usted considera necesarias para un desempeño

laboral adecuado. Por ejemplo, ¿el aspirante debe tener habilidades verbales, ser un

buen conversador? ¿Se requiere de programación? ¿La persona tiene que ensamblar

componentes pequeños y detallados? Tales requisitos se convierten en los

predictores; son los rasgos y las habilidades humanas que cree que pueden predecir

el éxito en el puesto.

En este primer paso, también debe definir el significado de “éxito en el puesto”, pues

usted busca predictores del éxito. Los estándares del éxito son criterios. Usted se

enfocaría en criterios relacionados con la producción (cantidad y calidad, entre otros),

con datos del personal (ausentismo, antigüedad, etcétera) o con evaluaciones del

desempeño del trabajador (por parte de personas como los supervisores).

Para el puesto de ensamblador, sus predictores serían la destreza manual y la

paciencia. Entonces, los criterios específicos incluirían la cantidad producida por hora

y el número de productos rechazados por hora. Algunos patrones cometen el error de

elegir con cuidado los predictores (como la destreza manual) y al mismo tiempo

ignorar de forma práctica la cuestión de cómo medirán el desempeño (los criterios).

Paso 2: Elección de las pruebas Después elija las pruebas que crea medirán los

atributos (predictores, como la comprensión mecánica) que son importantes para un

trabajo exitoso. Los patrones basan tal decisión en la experiencia, las investigaciones

previas y las “mejores opiniones”. Por lo general, no inician con una sola prueba, sino

que eligen varias y las combinan en una batería. La batería de pruebas se aplica con

la finalidad de medir una gama de posibles predictores, como la agresividad, la

extroversión y la habilidad numérica. ¿Cuáles son las pruebas disponibles y dónde se

pueden conseguir? Partiendo de la igualdad de oportunidades en el empleo y de los

aspectos éticos implicados, quizá la forma más adecuada sea utilizando un

profesional; por ejemplo, un psicólogo industrial titulado.

Paso 3: Aplicación de la prueba Luego se aplica(n) la(s) prueba(s) elegida(s) a los

empleados. Aquí hay dos opciones. Una consiste en Aplicársela a quienes trabajan en

el puesto. Después se comparan sus calificaciones con su desempeño laboral, lo que

se conoce como la validez concurrente. Su principal ventaja es que los datos sobre el

desempeño ya están disponibles. La desventaja es que tal vez los empleados actuales

no sean representativos de los nuevos candidatos (y es a ellos a quienes usted está

interesado en aplicar una prueba de selección).

Los trabajadores actuales ya han tenido capacitación en el puesto y han sido

seleccionados por medio de técnicas de selección. La validez predictiva es la segunda

6

forma, y la más fiable, de validar una prueba. En este caso, la prueba se aplica a los

aspirantes antes de contratarlos. Luego se contratan utilizando sólo técnicas de

selección existentes y no los resultados de las nuevas pruebas.

Una vez que han estado en el puesto un tiempo, se mide su desempeño y los

resultados se comparan con sus calificaciones de la prueba. Entonces se determina si

se podría haber utilizado su desempeño en la nueva prueba para predecir su

desempeño laboral posterior.

Paso 4: Relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios El siguiente

paso consiste en determinar si hay una relación significativa entre las calificaciones (el

predictor) y el desempeño (el criterio). Por lo general se hace calculando relaciones

estadísticas entre 1. Las calificaciones de la prueba y 2. El desempeño laboral, para lo

cual se utiliza un análisis de correlación que muestra el grado de relación estadística.

Si hay una correlación entre la prueba y el desempeño laboral, es posible dibujar una

gráfica de expectativas, la cual presenta de manera gráfica la relación entre las

calificaciones de la prueba y el desempeño laboral.

Paso 5: Validación cruzada y revalidación Antes de empezar a usar la prueba, tal

vez quiera hacer una validación cruzada, realizando de nuevo los pasos 3 y 4 con una

muestra de empleados. Como mínimo, un experto tiene que revalidar la prueba de

manera periódica.

Validez de contenido: El procedimiento que usted usaría para demostrar la validez de

contenido difiere de aquel que utilizaría para demostrar la validez de criterio (tal como

se describió en los pasos 1 a 5). La validez de contenido tiende a poner énfasis en el

buen juicio. Primero se debe realizar un análisis cuidadoso del puesto para identificar

las conductas laborales requeridas; luego se combinan varias muestras de esas

conductas en una prueba.

Resultado de investigaciones: validez aparente ¿Qué determina que una prueba

sea percibida como justa? Es importante aplicar las pruebas adecuadamente, en un

ambiente silencioso, con privacidad, etcétera. Otro factor es que haya un vínculo

evidente entre la prueba y el desempeño laboral (en otras palabras, la “validez

aparente” de la prueba). La “validez aparente percibida del procedimiento de selección

fue el correlato más alto de las respuestas sobre lo favorable en ambas muestras”.

7

DERECHOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS QUE RESPONDEN

LAS PRUEBAS Y LA SEGURIDAD DE LAS PRUEBAS

Las personas que responden las pruebas tienen derecho a la intimidad y a la

información, según la norma para las pruebas psicológicas y educativas de la

American Psychological Association (apa), que sirve como guía para los psicólogos,

pero no tiene una validez legal. Las personas que responden las pruebas cuentan con

los siguientes derechos:

La confidencialidad de los resultados de las pruebas.

El derecho de consentimiento informado respecto al uso de esos resultados.

El derecho a esperar que sólo personas calificadas para interpretar las

calificaciones tendrán acceso a ellas o que las calificaciones irán acompañadas

de información suficiente para asegurar su interpretación adecuada.

El derecho a esperar que la prueba sea justa para todos. Por ejemplo, ningún

individuo que responda una prueba debe tener acceso previo a las preguntas o

a las respuestas. Un análisis completo de los “Principios éticos de los

psicólogos y código de conducta” de la apa rebasa el alcance de este libro,

pero un resumen de algunos de sus encabezados servirá para ilustrar sus

contenidos: competencia, integridad, respeto por la dignidad de la gente,

preocupación por el bienestar de otros, responsabilidad social, mantenimiento

de la pericia, no discriminación, acoso sexual, problemas y conflictos

personales, evitación de daños, mal uso de la influencia de los psicólogos,

relaciones múltiples, explotación de las relaciones, delegación de

responsabilidades y supervisión de los subordinados, competencia y uso

apropiado de las evaluaciones y las intervenciones, las pruebas obsoletas, el

mantenimiento de la confidencialidad, la menor invasión posible de la

privacidad, la información y las bases de datos confidenciales, el conocimiento

del código de ética, los conflictos entre la ética y las demandas

organizacionales, así como el reporte de violaciones de la ética.

8

TEMAS LEGALES SOBRE LA PRIVACIDAD

Las leyes estadounidenses y de derecho común protegen también la privacidad. A

nivel federal, ciertas jurisprudencias de la Corte Suprema protegen a los individuos de

actos gubernamentales intrusivos en diversos contextos.

Por otro lado, la Ley Federal de Privacidad (Federal Privacy Act) otorga a los

empleados federales el derecho de inspeccionar archivos de personal y limita la

revelación de información de los trabajadores sin su consentimiento, entre otras

cuestiones. Los agravios del derecho consuetudinario prevén cierta protección que

impide la revelación de información sobre los empleados a personas externas a la

empresa. La principal acusación en este caso es la difamación (o calumnia). Si su

patrón actual o el antiguo revelan información falsa y difamatoria, que le provoque un

daño grave, puede demandarlo por difamación. Incluso si la información es verdadera,

los tribunales considerarían invasivo y declararían en favor del demandante. He aquí

algunos lineamientos que se deben seguir:

1. Capacite a sus supervisores respecto a la importancia de mantener la

confidencialidad de la información de los empleados.

2. Adopte una política de “necesidad de información”. Por ejemplo, si un empleado fue

rehabilitado después de un periodo de consumo de drogas, y esa información no es

relevante para su funcionamiento en el lugar de trabajo, entonces un nuevo supervisor

no tendría “necesidad de mayor información”.

3. Procedimientos de revelación de información. Si usted sabe que su empresa no

puede mantener.

En forma confidencial cierta información, como los resultados de una prueba, podría

limitar su responsabilidad al revelar el hecho antes de la aplicación de la prueba. Por

ejemplo, si los empleados que resulten positivos en un examen de drogas deberán

utilizar el programa de ayuda a empleados de la organización, explíquelo antes de

aplicar las pruebas.

9

USO DE LAS PRUEBAS EN EL TRABAJO

Muchos patrones utilizan pruebas de selección. Por ejemplo, alrededor del 41% de las

compañías que fueron encuestadas por la American Management Association primero

probaban las habilidades básicas de los aspirantes (que se definen como la capacidad

de leer Instrucciones. Redactar informes y hacer operaciones aritméticas para

desempeñar tareas laborales comunes). Cerca del 67% aplicaba a los empleados

pruebas de habilidades laborales, en tanto el 29% utilizaba algún tipo de medida

psicológica. Para saber cómo son este tipo de pruebas, responda el breve cuestionario

de la figura 6-4 para descubrir qué tan propenso es a los accidentes laborales.

CALIFICACIÓN DE LAS PRUEBAS

Los editores de pruebas ofrecen varios servicios para facilitar el proceso de su

aplicación. Uno de estos servicios es la calificación automática y la interpretación de la

prueba. Algunas pruebas, como el perfil de personalidad 16PF, deben ser calificadas e

interpretadas por un profesional. La prueba 16PF es un perfil de personalidad de 187

reactivos que los psicólogos utilizan para medir características gerenciales como la

creatividad, la independencia, el liderazgo y el autocontrol. Wonderlic, Inc. permite que

un patrón aplique la prueba 16PF. Luego el patrón envía por fax (o escanea) la hoja de

respuestas a Wonderlic, que a la vez califica el perfil del candidato y envía por fax (o

escanea) en un día el informe con interpretación. En la actualidad, los psicólogos

también pueden calificar muchas pruebas psicológicas con facilidad, incluyendo la de

personalidad mmpi (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), ya sea en línea o

10

con un software de interpretación para Windows. Muchas pruebas, como la prueba

para personal de Wonderlic, pueden ser calificadas con facilidad por el gerente.

TIPOS DE PRUEBAS

Por comodidad de la información se puede clasificar las pruebas según midan las

habilidades cognitivas, motoras, físicas, personalidad e intereses así como de

rendimiento.

Tenemos la siguiente clasificación

Pruebas de habilidades cognitivas

Pruebas de habilidades motoras y físicas

Medición de la personalidad y los intereses

Pruebas de rendimiento

PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVAS

En estas pruebas se incluyen las habilidades de razonamiento general como lo es la

inteligencia, también se miden las habilidades mentales específicas como la memoria

y el razonamiento inductivo.

La pruebas de inteligencia evalúan las habilidades intelectuales es decir miden una

gama de habilidades entre las que encontramos memoria, vocabulario, fluidez verbal

y la habilidad numérica.

También existen medidas de habilidades mentales específicas, como los

razonamientos inductivo y deductivo, la comprensión verbal, la memoria y la habilidad

numérica, en este caso los psicólogos las denominan pruebas de aptitudes, porque

sirven para medir las aptitudes para el puesto en cuestión que posee cada individuo

postulante.

PRUEBAS DE HABILIDADES MOTORAS Y FÍSICAS

En muchas ocasiones es necesario medir las habilidades motoras como lo son las

destrezas digital y manual, dependiendo el puesto se puede medir la rapidez,

precisión, movimientos de los dedos, mano y brazo.

También hay pruebas de habilidades físicas en las que se miden la fortaleza estática,

fortaleza dinámica, coordinación corporal y la energía.

11

MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESES

El desempeño laboral de una persona no se determina por las habilidades cognitivas y

físicas, sino que se necesitan otros factores como lo son la motivación y las

habilidades interpersonales.

La mayor parte de la gente es contratada a partir de calificaciones, pero la mayoría es

despedida por un mal desempeño. Un mal o buen desempeño generalmente es el

resultado de características personales como la actitud, la motivación y en especial el

temperamento.

Las pruebas de personalidad miden aspectos básicos de la personalidad de un

candidato como la introversión, la estabilidad y la motivación.

Entre las cinco grandes dimensiones de la personalidad cuando aplican pruebas al

personal tenemos: extroversión, estabilidad emocional/neurotismo, afabilidad,

escrupulosidad y apertura a la experiencia.

El neurotismo es la tendencia a exhibir un ajuste emocional inadecuado y a

experimentar efectos negativos como ansiedad, inseguridad y hostilidad. La

extroversión es la tendencia a ser sociable, asertivo y activo, así como a experimentar

efectos positivos como energía y entusiasmo. La apertura a la experiencia es la

disposición a ser imaginativo, no conforme, poco convencional y autónomo. La

afabilidad es la tendencia a ser confiable, complaciente, atento y amable. La

escrupulosidad se compone de dos facetas relacionadas: el logro y la fiabilidad.

Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar.

Las pruebas de personalidad pueden ayudar a predecir si el comportamiento errático

de un empleado representará un peligro para la seguridad del centro de trabajo.

A pesar de las dificultades las pruebas de personalidad ayudan a mejorar la selección

de personal.

Los inventarios de intereses son un instrumento para el desarrollo y la selección de

personal que compara los intereses de la persona con los que tienen otros individuos

en diversas ocupaciones, con el objetivo de determinar la ocupación preferida del

aspirante.

12

PRUEBAS DE RENDIMIENTO

Estas miden lo que una persona ha aprendido, son de rendimiento y miden sus

conocimientos del puesto.

MUESTRAS DE TRABAJO Y SIMULACIONES

MUESTRAS DE TRABAJO

Son las tareas laborales reales que sirven como prueba del desempeño de los

aspirantes. Estas consisten en presentar a los candidatos situaciones representativas

del puesto en el que desean trabajar, para después evaluar sus respuestas.

MUESTRAS DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS

TÉCNICA DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO

Es un método de prueba basado en la medición del desempeño real en tareas

laborales básicas. Busca predecir el desempeño laboral cuando se pide a los

candidatos que realicen uno o más muestras de las tareas básicas del puesto.

VENTAJAS DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO:

Mide las tareas reales del puesto y es más difícil fingir las respuestas.

El contenido de la muestra de trabajo tiene menos probabilidades de ser injusto

con los miembros de grupos minoritarios que una prueba de personal que

pondría énfasis en conceptos y valores de la clase media.

Las muestras de trabajo no exploran la personalidad o la mente del aspirante,

por lo que es poco probable que se consideren invasoras de la privacidad.

Si se diseñan adecuadamente, exponen mejor validez que otras pruebas

diseñadas para predecir el desempeño.

13

PROCEDIMIENTO BÁSICO

CENTROS DE EVALUACIÓN DE ADMINISTRADORES

Situación simulada en la que se pide a los candidatos a puestos administrativos que

tomen decisiones sobre situaciones hipotéticas y después se califica su desempeño.

En estas situaciones de simulación se incluyen pruebas y jugos administrativos.

EJERCICIOS DE SIMULACIÓN TÍPICOS:

1) Seleccionar unamuestra de variastareas que seancrusiales para efectuarel trabajo.

2) Pedir a losaspiramtes que laslleven a cabo.

3) Un observadorsupervisa eldesempeño en caatarea y señala en unalista qué tan adecuadoes su desempeño.

• Estos ejercicios enfrentan al candidato coninformes, memorándos, notas de llamadasrecibidas, cartas y otros materiales que seacumulan en la charola de pendientes, en elpuesto simulado que habrá de ocupar.

LA CHAROLA DE

PENDIENTES

• Los capacitadores plantean una pregunta a ungrupo sin líder y piden a los miembros que lleguena una decision grupal. Luego evalúan lashabilidades interpersonales de cada miembro.

LA DISCUSIÓN DE GRUO

SIN LÍDER

• Los participantes resuelven problemas realistascomo miembros de empresas simuladoras quecompiten en el mercado.

LOS JUEGOS DE

ADMINISTRACIÓN

14

PRUEBAS SITUACIONALES BASADAS EN VIDEOS

PRUEBA SITUACIONAL

Prueba en la que se pide a los candidatos que respondan ante situaciones

representativas del puesto.

SIMULACIÓN BASADA EN VIDEOS

Prueba situacional en la que los candidatos responden a simulaciones presentadas en

video de situaciones de trabajo realistas.

Este tipo de pruebas son útiles para seleccionar empleados.

EL ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE UN

EMPLEO EN MINIATURA

CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN MINIATURAS

Es la capacitación que se les da a los candidatos para que realicen varias de las

tareas del puesto, y después medir su desempeño, antes de contratarlos. El enfoque

supone que una persona que demuestra que pude aprender y realizar las tareas será

capaz de desempeñar el trabajo de manera óptima.

• Los capacitadores evalúan las habilidades decomunicación del participante, así como sucapacidad de persuación, al pedirle que haga unapresentación oral de un tema asignado.

LAS PRESENTACIONES

INDIVIDUALES

• Hacen referencia a las pruebas de personalidad,de habilidad mental, de intereses y de rendimiento.

LAS PRUEBAS

OBJETIVAS

• Entre vista entre un capacitador y cadaparticipante, con la finalidad de evaluar susintereses, su desempeño anterior y su motivación.

LA ENTREVISTA

15

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Evalúa a los aspirantes con muestras de trabajo reales, por lo que incluye

contenidos relevantes y es inherentemente válido.

La desventaja son los costos de instrucción y la capacitación, porque los

mismos tienen que llevarse a efecto de manera individual para cada aspirante.

PRESENTACIONES REALISTAS DE LOS PUESTOS

Se deben realizar presentaciones realistas del puesto de trabajo que les proporcionen

a los candidatos información exacta acerca del trabajo y la organización, de esta

manera se podría considerar a la dosis de realismo como la mejor herramienta de

selección.

De esta manera se evita que los aspirantes a ser empleados:

Tengan conflicto en sus horarios laborales.

Prefieran trabajar en otra zona geográfica.

VERIFICACIÓN DE LOS ANTECEDENTES Y OTROS

MÉTODOS DE SELECCIÓN

VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES Y REFERENCIAS

Para que la verificación de los datos proporcionados por el aspirante se procede a

analizar las referencias escritas que son proporcionadas y a la vez se debe verificar

los antecedentes de empleo, antecedentes penales, historial crediticio, la situación

legal del aspirante, las fechas y los antiguos empleos, la preparación académica y

muchas empresas usan también las redes sociales para determinar qué tipo de

persona es el aspirante.

En este caso los estudios demuestran que las empresas dan más prioridad a la

referencias vías telefónicas en donde tienen relación directa con los antiguos

empleadores y les proporcionaran información fidedigna.

Para ello elabora formularios con preguntas estratégicas y claras que les servirán a

ellos a almacenar la información más importante de toda la verificación que realicen.

16

Las herramientas de selección según su orden de importancia son: entrevista, solicitud

de empleo, historial académico, recomendaciones, pruebas de aptitudes y

rendimiento, pruebas psicológicas y cartas de recomendación.

USOS DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN PREVIOS AL EMPLEO

Existen empresas que se dedican a investigar y proporcionar información a las

empresas sobre los aspirantes que tienen por eso ellos deben seguir los siguientes

pasos:

1. Revelación y autorización: se informa al aspirante que se hará este proceso y

que el recibirá una copia.

2. Certificación: se debe tener el documento donde el aspirante acepta a entrar a

este proceso.

3. Entrega de copias de los informes: se entrega a la empresa y al aspirante el

informe que se obtiene.

4. Notificación: se procede a contratar o despedir al aspirante.

EL POLÍGRAFO Y LAS PRUEBAS DE HONESTIDAD

El polígrafo es un método donde por medio de las reacciones de la personas se puede

o intenta descubrir si miente o no en base a respuestas dadas, es un método

aceptados en algunos países y rechazado en otros.

En Ecuador las empresas privadas hacen uso de este sistemas tenemos las

multinacionales, bancos y empresas de seguridad.

Pero también existen las pruebas normales llamadas pruebas de lápiz y papel donde

se hacen preguntas específicas con respecto a la integridad de la personas y se va

contestando según el aspirante que la realice.

GRAFOLOGÍA

Es un método en donde se mide la personalidad de la persona de acuerdo a su

caligrafía, no es considerada 100 % confiable y por ello se recurre a otros métodos.

Puede ser de acuerdo a la inclinación de la letra:

17

De acuerdo a la firmeza:

EXÁMENES MÉDICOS

Muchas empresas realizan exámenes médicos a sus aspirantes y empleados esto es

con el fin de saber cuan saludables están y si están aptos para los puestos que están

aplicados, para tener más control sobre los seguros y posibles contratiempos con los

empleados.

También se realiza exámenes para saber si los aspirantes ingieren sustancias

prohibidas como drogas ya que lo aplican como un filtro en la selección de personal.

CUMPLIMIENTO DE LEYES DE INMIGRACIÓN

Para los puestos que se ofertan las personas deber tener sus respectivos permisos si

es que no son del país donde se oferta el trabajo esto incluye pasaportes y visas de

trabajo.

En caso de ser residente dar fe de eso y presentar los formularios con toda la

información legal.

Inclinada derecha: pierde nervios, dramática en asuntos sentimentales.

Vertical: controlan sus sentimientos, deseos, poseen madurez, estabilidad.

Inclinada a izquierda o invertida: Represión de necesidad de contactar con la gente.

Oscilante: lucha consigo mismos, refleja inmadurez.

Escritura tensa: firmeza de carácter.

Escritura floja:

Carece de fuerza interior para

enfrentar obstáculos.

18

USOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, SEGUIMIENTO

AUTOMÁTICO Y DETALLADO DE ASPIRANTES.

Muchas empresas poseen bases de datos que ayudan y simplifican tiempo al

momento de la selección del personal pero existen sistemas más modernos que dan

tanta ayuda a la empresa y contienen la siguiente información detallada en pasos:

BIBLIOGRAFÍA

Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos (DécimoPrimera ed.).

Mexico: Pearson. Recuperado el 22 de Noviembre de 2015

PRIMER PASO

Elimina candidatos que no cumplen con el perfil o requisitos.

SEGUNDO PASO

Seleccionar aspirantes en línea, se incluyen las pruebas de habilidades por internet.

TERCER PASO

Sistemas modernos descubren talentos ocultos.


SEDE SANTA ELENA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

INTEGRANTES:

CHALÉN ROSALES MANUELA

DELGADO BORBOR DIANA

ROCAFUERTE GONZÁLEZ CINTHYA

HERMENEJILDO QUIMIS CARLOS


PROFESOR:

BOLIVAR MENDOZA


La Capacitación significa la preparación de la persona en el cargo. Es una actividad sistemática,

planificada y permanente cuyo propósito es preparar, desarrollar e integrar los recursos humanos

al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes

necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y

adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.

La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se

desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, produzca resultados de calidad,

proporcione excelentes servicios a sus clientes, prevenga y solucione anticipadamente problemas

potenciales dentro de la organización.

El Desarrollo se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a

fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca

desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar.

La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los puestos futuros.

La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia está más en

función de los niveles a alcanzar y en la intensidad de los procesos. Ambas son actividades

educativas.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Los principales objetivos de la capacitación son:

1. Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización.

2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales

sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima

más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las

técnicas de supervisión y gerencia.

BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS

Beneficios para la organización:

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.

Mejora la relación jefes-subordinados.

Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.

Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.

Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

Incrementa la productividad y calidad del trabajo.

Ayuda a mantener bajos los costos.

Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el trabajador que repercuten favorablemente en la organización:

Ayuda a la persona en la solución de problemas y en la toma de decisiones.

Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:

Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

Ayuda en la orientación de nuevos empleados

Proporciona información sobre disposiciones oficiales.

Hace viables las políticas de la organización.

Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.

Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Comenzando por un análisis poco profundo, podemos afirmar que en todas las organizaciones

existen necesidades de capacitación. El porqué de esta aseveración es muy sencillo: siempre hay

alguien que no hace algo porque no sabe cómo hacerlo.

Partiendo de este punto podría considerarse muy simple la tarea de detectar cuáles son las

necesidades de capacitación, pero la compleja realidad de las personas insertas en un ámbito

organizacional, hace que este proceso requiera un análisis de gran profundidad.

La primera premisa y quizá, la más importante es poder detectar, evaluar y separar las necesidades

de capacitación de aquellas que no lo son.

Este punto es de gran importancia ya que, establecer problemáticas que pueden ser resueltas con

capacitación, y que esto no coincida con la realidad, es efectuar mal el diagnóstico y partir de un

punto equivocado.

Si esta situación no se corrige y se realiza un plan de capacitación basado en un diagnóstico

erróneo, tendrá como resultado: el reclamo de la organización, la frustración de los participantes

y el descrédito del área de capacitación.

Teniendo en cuenta estas posibles consecuencias se hace sumamente importante evaluar qué

problemáticas “no se solucionan con capacitación“.

El comienzo del análisis debe orientarse, no solo por la descripción de cuáles son las necesidades

existentes, que puedan brindar quienes solicitan la evaluación, sino que es necesario un

meticuloso y pormenorizado trabajo de campo con quienes están involucrados en el proceso.

Este análisis mostrará a quienes presentan necesidades de capacitación por falta de conocimientos,

habilidades o actitudes para determinada labor. Pero, también surgirán, quienes, estando en

condiciones de hacerlo (contando con los conocimientos habilidades y actitudes) no lo hacen.

Esta será la primera gran división del diagnóstico, donde se deberán dejar sentadas qué problemas

aparecieron cuya solución no depende de la implementación de programas de capacitación y sí,

deberán ser motivo de estudio del análisis organizacional.

Igualmente importante, es analizar y definir la cultura de la organización que solicita el proceso

y su comportamiento histórico y actual, en relación a hábitos vinculados a la capacitación.

Es necesario establecer si esa cultura previa permite que se perciban y se manifiesten problemas

de capacitación o si acostumbran a relacionar sus problemas con otros factores.

Si este análisis, no es correctamente realizado, aun efectuando un trabajo de campo muy detallado,

no surgirán necesidades de capacitación, ya que los involucrados no las verán como tales.

Luego el sistema de poder de la organización que es quien requiere algo, que no puede ser

realizado en las condiciones actuales, está exponiendo una necesidad.

También los jefes o supervisores directos de los involucrados tienen que comprender ese “algo”

que la organización necesita y no se puede llevar a cabo, tiene un por qué relacionado con la falta

de alguna aptitud para realizarlo. Ellos, deberán comunicar con claridad qué necesita la

organización de las personas involucradas, motivar para solucionar esa situación por medio del

aprendizaje y estimular, durante el proceso de implementación de lo aprendido.

Por último, es fundamental que la propia persona perciba la necesidad de modificar o incorporar

conocimientos, habilidades o actitudes que permitan llevar a la práctica lo que la organización le

requiere y no puede hacer por desconocimiento.

Debemos destacar que no siempre es sencillo que quien realiza una tarea pueda reconocer que la

tarea está mal realizada o que puede ser mejorada. Estas necesidades por discrepancia, son sin

duda, las más difíciles de establecer.

En cuanto a aquellas necesidades que surgen por cambios en la organización o incorporaciones,

llevan en sí mismas la importancia de ser materia de aprendizaje. De todas formas y sin entrar en

contradicciones con todo lo dicho anteriormente no debemos olvidar que una necesidad de

capacitación no es importante por si misma sino que, lo que le asigna valor es lo que posibilitará

hacer.

INVESTIGACIÓN EN CAPITAL HUMANO

Se recomienda seguir los siguientes pasos para planear un programa de capacitación exitoso:

• Diagnóstico: Evaluación de las necesidades de capacitación y formación mediante

herramientas que miden capacidades persona

• Intervención: Establecer el programa que desarrolle y oriente las competencias

detectadas en cada persona

• Comprobación: Se fortalecen las competencias. Se realiza meses después de la

capacitación.

• Evaluación: Se mide el avance real del proceso de cada capacitado

ENFOQUES DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO

Cuando es necesario seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación deben

considerarse varios factores, un buen método depende de:

• La eficacia respecto del costo

• El contenido del programa

• La idoneidad de las instalaciones que cuenta

• Las preferencias personas que asisten al curso

• Las preferencias de la persona que imparte el curso

• Los principios de aprendizaje que se emplean

La importancia de estos seis puntos depende de cada situación. Por lo general, estas medidas

estas medidas se ponen en práctica con el objetivo de que permita:

• Facilitar los procesos de innovación y cambio

• Distribuir entre diversos niveles los conocimientos que genere la organización

• Preservar el capital intelectual de la organización

Posibilidades de la Internet

Una de las grandes innovaciones en el campo de la capacitación ha sido la comunicación

electrónica y el internet, tenemos a continuación los siguientes conceptos:

• Técnicas contemporáneas de capacitación: Técnicas con base a internet

• Tradicionales técnicas de capacitación: Técnicas que se han empleado durante muchos

años

• Educación a distancia: Recibir nuevos conocimientos en su hogar o lugar donde trabaja

Universidad virtual

Este tipo de instituciones apoya de manera directa el desarrollo del personal y a las

organizaciones, ya que es una forma flexible de enseñanza especializada. La flexibilidad que

ofrecen los sistemas computarizados incluye herramientas administrativas que permiten darle

seguimiento a lo9s cursos en forma dinámica, esto puede incluir tres funciones:

• Integrar la capacitación sobre la ayuda que se ofrece a determinado empleado

• Contenido del curso seleccionado

• Posibilidad de traducir el aprendizaje en términos de diplomas y certificados internos

SISTEMAS TRADICIONALES DE CAPACITACIÓN

En la siguiente tabla se presenta una lista de las técnicas tradicionales que más se utilizan. El

facilitador debe conocer cada una de las técnicas para poder seleccionar la más adecuada para

cada caso.

CAPACITACIÓN DE INSTRUCCIÓN SOBRE EL PUESTO

Es la capacitación que se imparte para enseñar al personal operativo o de primera línea a

desempeñar su puesto actual.

ROTACIÓN DE PUESTOS

Rotar al empleado entre diversos puestos. Proporciona variedad a la labor diaria y ayuda a la

organización en periodos de vacaciones, ausencias o renuncias.

CONFERENCIAS Y VIDEOCONFERENCIAS

Permiten economizar tiempo así como recursos a través de la exhibición de videos, películas,

audiovisuales, etc.

CAPACITACION BASADA EN LA SIMULACIÓN EN INSTALACIONES ESPECIALES

Algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real. Instalan

oficinas con los instrumentos y equipos necesarios utilizados en una oficina real de trabajo

ACTUACION O SOCIODRAMA

Obliga a los aprendices a desempeñar diversas identidades. Es común que cada participante tienda

a sobreactuar.

Permite crear vínculos de amistad, como la tolerancia a diferencias individuales, implica además

sesiones en las cuales los empleados practican habilidades esenciales.

ESTUDIO DE CASOS

Mediantes estudios de casos reales o ficticios las personas aprenden sobre las acciones que es

deseable emprender en circunstancias análogas a las que han sido presentadas.

AUTOAPRENDIZAJE PROGRAMADO

Se emplean en caso de que el aprendizaje no requiera de interacción y que los miembros estén

presenten. Se utilizan lecturas, fascículos, grabaciones, etc.

Proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación.

APRENDIZAJE MEDIANTE LA PRÁCTICA

Solo la exposición directa a las condiciones de trabajo real permite capacitar al personal

CAPACITACIÓN EN LABORATORIOS

Modalidad de capacitación en grupo que sirve para desarrollar habilidades interpersonales y de

conocimiento. Además se emplea para mejorar las habilidades en relaciones humanas.

DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia del mercado externo

de trabajo, se incrementa el nivel de satisfacción laboral y se reduce la tasa de rotación del

personal.

El desarrollo del capital humano es un método eficaz para enfrentar los desafíos del área.

EVALUACION DE LA CAPACITACION Y DESARROLLO

METODOS DE EVALUACION

Normas de evaluación

Examen anterior al curso o programa

Empleados capacitados

Examen posterior al curso

Transferencia al puesto

Seguimiento

Las organizaciones se preocupan por evaluar no solo la mejora del desempeño de los empleados,

también se intenta evaluar las competencias directivas de los gerentes y supervisores.

OBSOLENCIA DEL PERSONAL

Proceso que sufre un individuo o grupo que se retrasa en adquirir nuevos conocimientos o

habilidades necesarias para desempeñarse con éxito.

TASA DE ROTACION DEL PERSONAL

Las altas tasas de rotación afectan a casi todas las organizaciones cuya moral es baja, en las que

se percibe que las oportunidades de avances son mínimas o existe la creencia que las

capacitaciones y el desarrollo que se ofrecen no corresponden al potencial de cada individuo.

DIVERSIFICACION EN LA FUERZA DE TRABAJO

En la actualidad las compañías cuentan con fuerza de trabajo notablemente diversificada, es por

esto que se genera la necesidad de impartir capacitaciones a grupos muy divergentes.

DESARROLLO Y CREACION DE OPORTUNIDADES EQUITATIVAS

La discriminación contra determinados grupos es social y legalmente inaceptable.

En el campo de la capacitación, la discriminación conduce invariablemente al surgimiento de

tensiones y fisuras en grupos que podrían haber estado integrados.

BIBLIOGRAFIA

Wether, Davis

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL – UTE

SEDE SANTA ELENA

FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS


INFORME:

ENTREVISTA A CANDIDATOS

ESTUDIANTES:

CEDEÑO MUÑOZ GABRIELA

NEIRA VALIENTE JERRY

SÁNCHEZ MAYANQUER JOSUÉ

TIGRERO MURILLO DANIEL

CURSO:

FINANZAS Y AUDITORÍA C.P.A.

6 – D

PROFESOR:

MGS. BOLÍVAR MENDOZA MORÁN

SALINAS, 29 DE DICIEMBRE DEL 2015

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

Es un procedimiento de selección diseñado para predecir el desempeño laboral futuro

a partir de las respuestas orales de los candidatos a preguntas también orales.

Las entrevistas de selección se clasifican según:

Su grado de estructura

Su contenido

La manera como la empresa aplica las entrevistas

POR SU GRADO DE ESTRUCTURA:

ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS

Esta entrevista sigue una secuencia fija de preguntas. El

entrevistador se guía por un formulario impreso para

plantear una serie de preguntas.

ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS

Entrevista sin estructura, tipo charla, en la cual el

entrevistador profundiza en los aspectos de su interés a

medida que se van dando las respuestas a sus

preguntas.

POR SU CONTENIDO:

ENTREVISTA SITUACIONAL

Son series de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la

forma en la que se comportaría el candidato ante una situación determinada.

Entonces, suponga que se enfrenta a la siguiente situación:

“Si un subalterno llegara tarde al trabajo tres días consecutivos” ¿QUÉ HARÍA?

ENTREVISTAS CONDUCTUAL

Son series de preguntas relacionadas con el

puesto, que se concentran en la forma en la que

el candidato reaccionó ante situaciones reales en

el pasado.

Entonces, recuerda si alguna vez:

“Un subalterno llegó tarde al trabajo tres días

consecutivos” ¿QUÉ HIZO?

ENTREVISTAS RELACIONADAS CON EL PUESTO

El entrevistador plantea preguntas relacionadas o relevantes para el cargo con

la finalidad de medir la capacidad que tiene el entrevistado para manejar

aspectos financieros del puesto que desea cubrir. Por ejemplo:

¿Qué materias le gustaron más en la escuela de negocios?

ENTREVISTAS BAJO PRESIÓN

El objetivo de esta entrevista es detectar a los

candidatos sensibles y a quienes tienen poca tolerancia

a la presión a las que se les plante preguntas bruscas

de manera que se sientan incómodos. Estas entrevistas

se ven en puesto de trabajo como servicio al cliente.

¿CÓMO SE DEBE REALIZAR UNA ENTREVISTA?

Las entrevistas se aplican de uno a uno o mediante un panel de entrevistadores.

En las entrevistas se reúnen dos personas buscando respuestas orales a preguntas

orales.

Al mismo tiempo, el empleador planea las entrevistas del candidato para que sean

secuenciales:

ENTREVISTA SECUENCIAL NO ESTRUCTURADA

Los entrevistadores formulan preguntas según se les ocurra en el momento.

ENTREVISTA SECUENCIAL ESTRUCTURADA

Cada entrevistador califica a los aspirantes en un formato estandarizado de evaluación,

luego se compara para poder seleccionar.

ENTREVISTA DE PANEL

Entrevista realizada por un equipo que interrogan en conjunto a cada aspirante y

después combinan sus puntuaciones para obtener una evaluación final.

ENTREVISTA MASIVA

Un panel entrevista a varios candidatos de manera simultánea. El panel plantea un

problema y se observa cuál candidato toma la iniciativa para poder responder.

ENTREVISTAS TELEFÓNICAS

Algunas entrevistas se realizan por teléfono, y, en realidad, pueden ser más

convenientes que las que se llevan a cabo cara a cara. Los entrevistados no tienen que

preocuparse por:

La apariencia

Por el saludo de mano

“De modo que los individuos se concentran en respuestas sustantivas y en

ocasiones asombrados por la llamada responden de manera espontánea”.

ENTREVISTA A CANDIDATOS

Las empresas utilizan internet para realizar especialmente entrevistas de preselección

y gracias a funciones de video en las tabletas como: FaceTime y Skype, su uso ha

aumentado.

Entre los beneficios de utilizar el internet como un medio para realizar entrevistas

tenemos que las entrevistas de video reducen los gastos de traslado y de reclutamiento,

además permite preseleccionar candidatos y entrevistar a distancia a individuos

talentosos.

ENTREVISTAS POR INTERNET

Una entrevista en línea no requiere mucha preparación especial por parte de quien

recluta, aunque se dan algunas recomendaciones que los entrevistados deben tener en

mente:

Cuide su apariencia personal.- Aunque le parezca extraño, sería conveniente

que vista formal para la entrevista. Recuerda que usted debe causar una buena

impresión en el entrevistador.

Arregle la habitación.- Asegúrese que el lugar de la entrevista esté totalmente

ordenado y así, el entrevistador aprecie su grado de compromiso con la

entrevista.

Primero realice una prueba.- Se recomienda probar todos los instrumentos

tecnológicos necesarios para llevar a cabo la entrevista, para así comprobar el

correcto funcionamiento de la cámara, el internet y los audífonos.

Realice un ensayo.- Sería conveniente que realice una simulación de entrevista

para constatar que todo funcione bien.

Relájese.- Imagine que está realizando una entrevista donde el entrevistador

está frente a usted, module bien la voz y mantenga siempre una postura relajada.

ENTREVISTAS POR COMPUTADORA

La mayoría de las entrevistas por computadora presentan al candidato una serie de

preguntas acerca de:

Los antecedentes

La experiencia

La formación académica

Habilidades

Conocimientos

Actitudes Laborales

Algunas entrevistas por computadora también confrontan a los candidatos con

situaciones realistas (casos), a los que deberán dar soluciones.

Las preguntas aparecen en una secuencia rápida y requieren que el aspirante se

concentre en ellas. Por lo general, el programa evalúa el tiempo de respuesta para cada

pregunta.

CITAS RÁPIDAS

En muchas ocasiones cuando existe una vacante en una empresa postulan varios

candidatos y realizar entrevistas personalizadas demandaría mucho tiempo y recursos,

por lo que actualmente algunos empleadores utilizan entrevistas de citas rápidas.

Este tipo de entrevistas consiste en lo siguiente:

La compañía envía correos electrónicos a todos los candidatos a un puesto

anunciado.

Durante varias horas, los candidatos se mezclan con los empleados.

Luego en un “área de citas rápidas” cada postulante tiene contacto con los

trabajadores por algunos minutos.

En base a esto, el equipo de reclutamiento elige a los candidatos que asistirán a

una entrevista de seguimiento.

¿CÓMO REALIZAR UNA ENTREVISTA MÁS ÚTIL?

Las entrevistas son muy utilizadas en las empresas pero no definen la contratación de

un aspirante, cuando una entrevista es llevada de forma adecuada puede predecir el

desempeño del trabajador en la empresa. Por lo tanto, se debe considerar tres factores

claves para realizar una correcta entrevista.

Utilizar entrevistas situacionales estructuradas

Saber qué se debe preguntar

Evitar cometer errores en una entrevista

UTILIZAR ENTREVISTAS SITUACIONALES ESTRUCTURADAS

Las entrevistas estructuradas situacionales son más válidas que las no estructuradas

para predecir el desempeño laboral.

Las entrevistas situacionales estructuradas tienen más validez que las entrevistas

conductuales y psicológicas.

Entrevista situacional.- predicen el desempeño laboral mediante casos hipotéticos.

Entrevistas psicológicas.- se enfocan más en motivos e intereses.

SABER QUÉ SE DEBE PREGUNTAR

Las preguntas deben formularse de tal manera que se puedan evaluar detalladamente

el perfil del candidato. Esto implica centrarse más en preguntas:

Situacionales

Conocimientos sobre el puesto

Así se determinará la forma en que el candidato reaccionará ante situaciones comunes

en el trabajo.

EVITAR COMETER ERRORES EN UNA ENTREVISTA

Además de estructurar la entrevista y saber qué deben preguntar, los entrevistadores

efectivos conocen y evitan los diversos factores que podrían limitar la utilidad de

cualquier entrevista.

ERRORES QUE LIMITARÍAN LA UTILIDAD DE UNA ENTREVISTA

Los entrevistadores efectivos conocen y evitan los siguientes errores comunes en las

entrevistas de selección.

Las primeras impresiones (juicios apresurados)

No aclarar los requerimientos del puesto

Error debido al orden de los candidatos

Conducta no verbal y el manejo de la impresión

LAS PRIMERAS IMPRESIONES

Quizás uno de los errores más frecuentes sea que los entrevistadores tienden a sacar

conclusiones a cerca de los candidatos durante los primeros minutos de la entrevista.

Un investigador estima que, en el 85% de los casos, los entrevistadores ya

habían tomado una decisión antes de que iniciara la entrevista.

Se basan en las primeras impresiones que obtuvieron en las solicitudes de

empleo y en la apariencia física de los candidatos.

Sus decisiones finales siempre se relacionan con lo que esperaban de ellos a

partir de las recomendaciones.

Los entrevistadores se ven más influidos por la información desfavorable del

candidato.

En el entrevistador, sus impresiones tienen mayor probabilidad de cambiar de lo

favorable a lo desfavorable que a la inversa.

Desde que ingresa el aspirante a la oficina el entrevistador evalúa:

La postura

El apretón de mano

La sonrisa

El “aire cautivador” del entrevistado

NO ACLARAR LOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

Los entrevistadores sin una imagen precisa del puesto y del tipo de candidato más

adecuado, por lo general, toman sus decisiones basados en impresiones incorrectas o

en el estereotipo de un buen aspirante.

Antes de iniciar la entrevista es necesario aclarar el tipo de rasgos que se buscan

y por qué.

Si un entrevistador obtiene más información específica del puesto le permitirá

descubrir más habilidades en el entrevistado.

A mayor conocimiento sobre el puesto, mejores son las entrevistas.

ERROR DEBIDO AL ORDEN DE LOS CANDIDATOS

El orden en el que los entrevistadores ven a los aspirantes afecta la manera como los

califican. Por ejemplo: al conocer que está evaluando a un aspirante puntuado como

“promedio” o “desfavorable”

Es decir, se suele calificar de manera más favorable a un candidato promedio,

debido a que parecía mejor de lo que era en realidad.

Esto ocasiona que los evaluadores sólo evalúen una pequeña parte de su

calificación en el potencial real del candidato.

CONDUCTA NO VERBAL Y MANEJO DE LA IMPRESIÓN

La conducta no verbal del aspirante (evasión de la mirada, una sonrisa) también suele

tener una influencia sorprendente en su evaluación.

Por lo tanto, el entrevistador evaluará:

El contacto visual

El nivel de energía

La modulación de la voz

En base a ello se recomendaría a los candidatos para la siguiente entrevista.

MANEJO DE LA IMPRESIÓN

Muchos de los entrevistados utilizan diferentes impresiones que pueden influir

significativamente en la imagen que los entrevistadores perciben de ellos, una de las

estrategias es que los entrevistados elogian a los entrevistadores, se muestran de

acuerdo en todo con ellos y además comparten criterios, sin embargo muchas veces

pueden mentir solo por conseguir el puesto deseado.

Otra de las estrategias es que los entrevistados utilizan comentarios de autopromoción,

es decir, dan a conocer sus habilidades y logros para dar la impresión que son

competentes.

LOS EFECTOS DE LAS CARACTERISTICAS PERSONALES: ATRACTIVO FÍSICO,

GÉNERO Y RAZA.

Se atribuye vida exitosa a las personas atractivas.

Entrevistadores califican mejor a personas de su misma raza.

Enfermedades y discapacidades disminuyen las posibilidades de empleo.

Sin Embargo;

Las personas discapacitadas quisieran entrevistas abiertas.

Personas con defectos faciales poseen las mismas o mejores capacidades que

personas atractivas.

PRÁCTICAS DE SELECCIÓN EN EL EXTRANJERO

Los criterios de selección se deben adaptar a las culturas locales:

En muchos países se considera que la edad de las personas puede representar de cierta

forma a la sabiduría que estas posean, además los cargos ejecutivos son ejercidos por

personas que posean la mayor experiencia posible y por lo general trabajos con mayor

exigencia física son ocupados por personas de máximo 30 años.

COMPORTAMIENTO DEL ENTREVISTADOR

Errores de las entrevistas que se deben evitar:

Dejarse guiar por la primera impresión.

No aclarar los requisitos del puesto y en qué consiste.

El error debido al orden de los candidatos y la presión para contratar.

El comportamiento no verbal y el manejo de la impresión inadecuados.

Los efectos de las características personales de los entrevistados.

Las conductas inadvertidas del entrevistador.

MEDIOS SOCIALES Y RECURSOS HUMANOS

A los candidatos les favorece mucho ya que pueden conocer información sobre la

empresa además de datos de interés sobre el puesto deseado, esto les puede facilitar

diferentes factores en el momento de la entrevista.

A los entrevistadores les beneficia ya que pueden saber datos personales sobre los

candidatos, además de conocer la ubicación geográfica de residencia de los candidatos

y tener más información sobre su forma de vida.

DISEÑO DE UNA ENTREVISTA SITUACIONAL ESTRUCTURADA

Análisis del puesto.

o Redacte descripción del puesto.

o Destrezas del trabajador.

Calificar las principales obligaciones del puesto.

o Califique cada obligación.

Generar preguntas para la entrevista.

o Plantee preguntas sobre obligaciones del puesto.

o Plantee situaciones para determinar cómo actuaría el candidato.

Idear respuestas de referencia.

o Presente respuestas de referencia para cada pregunta realizada.

o Otorgar una calificación a cada respuesta obtenida.

Designar al panel de entrevistadores y realizar entrevistas.

o Un equipo de 3 a 6 entrevistadores.

o Estos deben tener relación con el puesto de trabajo requerido.

OCHO PASOS PARA REALIZAR UNA ENTREVISTA EFICAZ

Paso 1 – conocimiento del puesto de trabajo. - Estudio de la descripción del puesto

por el cual nosotros como entrevistadores vamos a llevar a cabo en la entrevista,

consiste en adquirir información previa a la entrevista todo lo referente al puesto de

trabajo.

Paso 2 – estructurar la entrevista. – Realizar preguntas conscientes y relacionadas:

Preguntas en base a las obligaciones reales del puesto

Preguntas situacionales, conductuales o relacionadas con el puesto de trabajo

Preguntas de sondeo de opiniones, actitudes, metas y aspiraciones.

También se debería utilizar las mismas preguntas para todos los candidatos, esto hace

que se les de la misma oportunidad a todos, de igual manera se puede utilizar escalas

de calificación para las preguntas.

Paso 3 – organización. - Se debe buscar u lugar idóneo para levar a cabo la entrevista

fuera de interrupciones como el ruido de maquinarias o el timbre del celular.

Paso 4 – establecer una buena relación. - Se debe conocer al aspirante primero

haciéndolo sentir relajado, Empezando con preguntas que no sean polémicas, por

ejemplo: ¿cómo está el clima?

Paso 5 – hacer las preguntas. - Al formular las preguntas Ud.:

NO DEBE HACER:

Dar indicios de las respuestas deseadas

Interrogar como si estuviese juzgando

No monopolizar la entrevista, ni dejar que el aspirante la domine

Lo que SI SE DEBE HACER:

Preguntas abiertas

Animar

Indagar en las opiniones.

Paso 6 – tomar notas sin interrupciones. - Esto ayudara a no olvidarnos de los

aspectos y respuestas más importantes del aspirante.

Paso 7 – cerrar la entrevista. - Se debe dejar tiempo para responder inquietudes del

aspirante y recomendar A la empresa. Se debe concluir la entrevista con una nota

positiva.

Paso 8 – revisar la entrevista. - Una vez que el candidato se retire se debe revisar las

notas, calificar en base a la guía que se haya utilizado y tomar una decisión.

BIBLIOGRAFÍA: Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos. Pearson Educación. México.

Catorceava Ed.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL – UTE

SEDE SANTA ELENA

FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS


INFORME:


ESTUDIANTES:

CEDEÑO MUÑOZ GABRIELA

NEIRA VALIENTE JERRY

SÁNCHEZ MAYANQUER JOSUÉ

TIGRERO MURILLO DANIEL

CURSO:

FINANZAS Y AUDITORÍA C.P.A.

6 – D

PROFESOR:

MGS. BOLÍVAR MENDOZA MORÁN

SALINAS, 29 DE DICIEMBRE DEL 2015

INDUCCIÓN Y RECIBIMIENTO DE LOS EMPLEADOS NUEVOS

La cuidadosa selección de personal no garantiza que su desempeño sea eficaz. Incluso

los individuos con un alto potencial no pueden realizar su trabajo, si no saben qué hacer

o cómo hacerlo. El propósito de la inducción y capacitación consiste en asegurarse de

que los trabajadores sepan qué hacer y cómo hacerlo.

Por lo general, el departamento de recursos humanos diseña los programas de

inducción y capacitación, aunque el supervisor suele realizar la inducción y capacitación

cotidiana. Por lo tanto, cualquier gerente debe saber cómo inducir y capacitar a su fuerza

laboral.

OBJETIVOS DE LA INDUCCIÓN Y EL RECLUTAMIENTO

La inducción de los empleados ofrece a los trabajadores nuevos la información que

requieren para realizar sus funciones de manera ideal, además ayuda a que los nuevos

empleados comiencen a establecer vínculos emocionales con la empresa.

La inducción tiene cuatro objetivos:

Lograr que el nuevo empleado se sienta parte del equipo, bien recibido y

cómodo.

Asegurarse que el nuevo trabajador cuente con la información básica para

realizar sus funciones de forma efectiva, como el acceso a un correo electrónico,

las políticas del personal, así como las expectativas en términos de su conducta

laboral.

Ayudar que el nuevo empleado adquiera una comprensión general sobre la

organización.

Dar a conocer la cultura de la empresa y la manera de hacer las cosas.

EL PROCESO DE INDUCCIÓN

La duración del programa de inducción depende de los temas que desean cubrir, lo cual

a menudo requiere algunas horas o días.

El especialista de RRHH inicia el proceso de inducción hablando sobre temas básicos

como los horarios laborales y las prestaciones.

Luego el supervisor explica la organización del departamento y lo presenta con sus

nuevos colegas, lo familiariza con el centro de trabajo y le ayuda a disminuir el ajetreo

del primer día.

El supervisor debe lograr que el empleado se familiarice con la empresa y que participe

en actividades con sus compañeros para que aprenda el “manejo del oficio”.

INFORMACIÓN A DAR EN LA INDUCCIÓN

Como mínimo una inducción debe dar información sobre aspectos como:

Las prestaciones de los trabajadores.

Las políticas del personal.

Las medidas y las normas de seguridad.

Visita a las instalaciones.

Proveer los manuales de funciones a los empleados.

TECNOLOGÍA PARA LA INDUCCIÓN

Las organizaciones utilizan la tecnología para apoyar el proceso de inducción:

Los trabajadores pueden de manera online conocer la organización, políticas,

visión, valores corporativos y los procedimientos de su nuevo empleador.

Otros programas incluyen un mensaje de bienvenida en un video continuo, así

como fotografías y perfiles de sus nuevos colegas.

Se puede acceder al directorio de la empresa, para contactar a los empleados.

Por ejemplo: En la Universidad de Cincinnati los nuevos trabajadores pasan alrededor

de 45 minutos en línea conociendo la misión, la organización, las políticas y los

procedimientos de su nuevo empleador.

PANORAMA GENERAL DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN

La capacitación debe iniciar inmediatamente después de la inducción. Capacitar

significa dar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren para

realizar su trabajo.

La capacitación se puede llevar a cabo mediante dos procesos:

Pidiéndole al trabajador experimentado que le explique al recién contratado

cómo es el puesto de trabajo.

Clases por varias semanas en un salón o mediante el internet.

La capacitación es importante, incluso los individuos con un alto potencial tenderán a

improvisar o dejarán de ser productivos, si no saben qué hacer o cómo hacerlo.

Según un estudio, aproximadamente tres partes de los trabajadores de treinta y tantos

años con un alto potencial comienzan a buscar un nuevo empleo un año después de

ser contratados, a menudo debido a que se sienten insatisfechos por una capacitación

inadecuada.

EL PROCESO DE CAPACITACIÓN

Es necesario que las empresas utilicen un proceso racional de capacitación. Para

aquello se presenta a continuación el modelo básico del proceso de capacitación

(ADDIE) que los expertos en capacitación han utilizado durante años:

Analizar las necesidades de capacitación

Diseñar el programa general de capacitación

Desarrollar el curso (crear y ordenar los materiales de capacitación)

Implementar el programa al capacitar al grupo de trabajadores utilizando

métodos como la capacitación en puestos o en línea.

Evaluar la eficacia del curso.

ANALIZAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Análisis de las necesidades estratégicas de capacitación:

Las metas estratégicas (quizás para crear nuevas líneas de negocios o expandirse al

extranjero) con frecuencia implican que la organización tenga que cubrir puestos

nuevos.

El análisis de las necesidades estratégicas de capacitación identifica el entrenamiento

que los individuos necesitarán para cubrir esos futuros nuevos puestos.

Los resultados del análisis de las necesidades estratégicas basadas en la capacitación

también mejora la planeación de la sucesión del empleador, lo cual consiste en

determinar la capacitación y el desarrollo que requieren los trabajadores para

desempeñar los nuevos puestos.

Análisis de las necesidades actuales de capacitación:

Una capacitación tiene como objetivo mejorar el desempeño actual, tanto de empleados

nuevos y de aquellos trabajadores que muestran un desempeño deficiente.

El análisis de las necesidades actuales de capacitación dependerá de si se desea

capacitar a los trabajadores en funciones o a los nuevos trabajadores.

En lo que respecta a los empleados nuevos, la tarea consiste en determinar en

qué consiste el puesto de trabajo y dividirlo en subtareas para luego enseñarle

como ejecutarlas.

El análisis de las necesidades de capacitación de los empleados actuales es

más compleja, ya que también se debe verificar si la capacitación es la solución

Por ejemplo: Tal vez el desempeño esté afectado por una baja motivación. Los

gerentes utilizan análisis de tareas para identificar las necesidades de capacitación de

su nuevo personal y análisis de desempeño para determinar las necesidades de

capacitación de los trabajadores actuales.

DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Diseñar.- Planear todo el programa de capacitación, incluyendo objetivos del

entrenamiento, métodos de enseñanza y la evaluación del programa.

El diseño debe incluir:

Forma en cómo se planea establecer un ambiente de capacitación.

o Para mantener motivado al empleado.

o Transferir al trabajo los conocimientos adquiridos

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Es necesario que los objetivos de aprendizaje primero se refieran a las deficiencias del

desempeño que se identificó a través del análisis de necesidades.

Una de las limitantes para emprender un plan de capacitación es el factor económico.

Dentro de este incluyen costos de desarrollo, costo de instructor y sueldo de los

participantes y el costo de evaluar el programa.

Otra de las limitantes es el tiempo ya que dejarían de hacer otras actividades para poder

capacitarse.

CREACIÓN DE UN AMBIENTE DE APRENDIZAJE MOTIVACIONAL

El aprendizaje requiere tanto de habilidades como de motivación y el diseño de un

programa de capacitación debería incluir ambas.

El aprendiz necesita habilidades de lectura, escritura y matemáticas, además de

conocimientos básicos.

Ningún gerente debería perder el tiempo enseñando a un trabajador desinteresado

cómo realizar algo.

Tanto compañeros como supervisores deben apoyar los programas de capacitación.

LOGRAR QUE EL APRENDIZAJE SEA SIGNIFICATIVO

1. Al inicio de la capacitación, brindar un panorama general del material que se

utilizará.

2. Utilice ejemplos familiares.

3. Organice la información para que se presente de forma lógica y en unidades

significativas.

4. Use términos y conceptos con los que los aprendices ya estén familiarizados.

5. Utilice material visualmente atractivo.

6. Desarrolle la percepción de una necesidad de entrenamiento en la mente de los

aprendices.

LOGRAR QUE LAS HABILIDADES TRANSFIERAN CON FACILIDAD

1. Maximice la similitud entre la situación de la capacitación y la situación laboral

real.

2. Brinde una práctica adecuada.

3. Etiquete o identifique cada característica de la máquina o cada paso en el

proceso.

4. Dirija la atención de los aprendices a los aspectos importantes del trabajo.

5. Ofrezca información preparatoria.

6. Los trabajadores aprenden a su propio ritmo. De ser posible, permita que

establezcan su ritmo.

REFORZAR EL APRENDIZAJE

1. Las personas aprenden mejor cuando los instructores refuerzan de inmediato las

respuestas correctas.

2. La curva de aprendizaje disminuye hacia el final del día, de modo que un día

completo de capacitación no sería tan eficaz como si se toma sólo una fracción

del día.

3. Asigne tareas de seguimiento al final de la capacitación, de modo que los

aprendices se vean reforzados al tener que aplicar en su trabajo lo que han

aprendido.

4. Ofrezca incentivos.

FOMENTAR LA TRASFERENCIA DEL APRENDIZAJE AL TRABAJO

Antes de la capacitación, obtenga información acerca de los empleados y los

supervisores para diseñar el programa. Instituya una política de asistencia a la

capacitación y anime a los trabajadores para que participen.

Durante la capacitación, ofrezca a los aprendices experiencias y condiciones que

se asemejen al entorno laboral real.

Luego de la capacitación, refuerce lo que los trabajadores aprendieron.

Asegúrese que tengan las herramientas que requieran para aplicar sus nuevas

habilidades.

OTROS ASPECTOS DEL DISEÑO DE LA CAPACITACIÓN

Los gerentes revisan metodologías de capacitación alternativas importantes y

eligen las más adecuadas para su programa.

Deciden como organizarán los diversos componentes del contenido de la

capacitación, determinan cómo evaluarán el programa, desarrollan un plan

general de resumen para el programa y obtienen la aprobación de la gerencia

para llevarlo a la práctica.

ELABORACIÓN DEL PROGRAMA

Implica organizar el contenido y los materiales de capacitación para el programa. Es

necesario elegir el contenido real que se presentará, así como diseñar o seleccionar los

métodos de instrucción específicos que se utilizarán.

Algunos empleadores crean su propio contenido para la capacitación aunque también

existen muchas opciones de contenido en línea y fuera de línea.

Una vez que se elabora, aprueba y desarrolla el programa, la gerencia puede

implementarlo y después evaluarlo.

CAPACITACIÓN EN EL PUESTO

Implica que alguien aprenda un trabajo mientras lo lleva a cabo. Todos los trabajadores

deberían recibir capacitación en el puesto cuando ingresan a una organización.

TIPOS DE CAPACITACIÓN EN EL PUESTO:

Método de entrenamiento para reemplazo.

Rotación de puestos.

PROCESO DE LA CAPACITACIÓN EN EL PUESTO

1. Preparar al aprendiz.- Hacer sentir cómodo al aprendiz para que destaque su

participación en la capacitación.

2. Presentar la operación.- Explicar y repasar toda la información que se haya

preparado para presentar al aprendiz.

3. Hacer una prueba.- Evaluar los conocimientos que han sido adquiridos por el

aprendiz, hacer correcciones si es necesario.

4. Dar seguimiento.- Dar a conocer al aprendiz que puede preguntar cualquier duda

y felicitar por un buen trabajo.

OTROS CONCEPTOS:

CAPACITACIÓN POR APRENDIZAJE.- Es el proceso mediante el cual las

personas se convierten en trabajadores hábiles, gracias a la combinación de

instrucción en el salón de clases y capacitación en el puesto.

APRENDIZAJE INFORMAL.- Un 80% de lo que aprenden los individuos en el

trabajo proviene de medios informales, incluyendo el desempeño de sus

actividades cotidianas, en colaboración con colegas.

CAPACITACIÓN POR INSTRUCCIONES EN EL PUESTO.- Listar las tareas

básicas del puesto, junto con los puntos clave, con la finalidad de capacitar paso

a paso a los trabajadores.

CONFERENCIAS.- Permiten enseñar conocimientos de manera rápida y

sencilla a grupos grandes de aprendices.

APRENDIZAJE PROGRAMADO.- Método sistemático para enseñar habilidades

laborales, el cual implica presentar preguntas o hechos, dejar que la persona

responda y darle retroalimentación inmediata sobre la exactitud de sus

respuestas.

MODELACIÓN DE LA CONDUCTA.- Implica mostrar al aprendiz la forma

correcta de hacer algo, permitir que la practiquen y luego darles

retroalimentación sobre su desempeño.

CAPACITACIÓN SIMULADA.- Es el método mediante el cual las personas

aprenden con el equipo real o simulado que utilizarán en su puesto de trabajo.

Se requiere cuando es demasiado costoso o riesgoso capacitar a los

trabajadores en el puesto.

SISTEMAS ELECTRÓNICOS DE SOPORTE DEL DESEMPEÑO.- Es el

conjunto de herramientas y presentaciones computarizadas que permiten la

capacitación, la documentación y el apoyo telefónico automatizados y que

integran dicha automatización en aplicaciones a la vez que ofrecen un apoyo

más rápido, barato y eficaz que los métodos tradicionales.

VIDEO CONFERENCIAS.- Implican la presentación de programas a través de

líneas de banda ancha, internet o satélites.

CAPACITACIÓN POR COMPUTADORAS.- Consiste en métodos que utilizan

sistemas de cómputo para mejorar los conocimientos o habilidades. El sistema

permite que los aprendices repasen las lecciones y respondan las preguntas, y

son especialmente efectivos cuando se utilizan en conjunto con la práctica real,

bajo vigilancia de un instructor.

TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN PARA ALFABETIZACIÓN Y DE POR VIDA

APRENDIZAJE DE POR VIDA

Proporciona a los trabajadores experiencias de aprendizaje continuas al ser contratados

por la empresa, con la finalidad de garantizar que tengan la oportunidad de aprender las

habilidades que necesitan para desempeñar sus funciones y para ampliar sus horizontes

laborales.

CAPACITACIÓN PARA LA ALFABETIZACIÓN

El énfasis actual en el trabajo en equipo y la calidad exige que los trabajadores sepan

leer, escribir y entender operaciones numéricas.

CAPACITACIÓN DE EQUIPOS

El trabajo en equipo no necesariamente surge de forma natural, de manera que las

compañías dedican muchas horas a capacitar a los trabajadores para que cooperen y

se escuchen entre sí.

LA CAPACITACIÓN INTERDISCIPLINARIA

Implica entrenar a los empleados para realizar diferentes tareas o trabajos, además del

suyo; esto facilita la flexibilidad y la rotación de puestos, como sucede cuando se espera

que los miembros del equipo intercambien el puesto de trabajo de manera ocasional.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD UTILIZANDO SISTEMAS DE

INFORMACIÓN PARA RH

CAPACITACIÓN POR INTERNET

Internet para casi cualquier tipo de capacitación.

PORTALES DE APRENDIZAJE

Un portal de aprendizaje es una sección en el sitio web de una donde los trabajadores

tienen acceso en línea a cursos de capacitación. Muchos empleadores proveedor de

capacitación en línea para ofrecer sus cursos a través de su propio portal.

EL AULA VIRTUAL

Entorno de enseñanza que utiliza software especial de colaboración para que, por medio

de sus computadoras de escritorio o laptops, los aprendices a distancia participen.

APRENDIZAJE MÓVIL

Entregar contenido de aprendizaje a petición del aprendiz, a través de dispositivos

móviles como teléfonos celulares, laptops y tabletas, cuando y aprendiz tenga el tiempo

y deseo de hacerlo.

CINCO PASOS PARA CREACIÓN DE UN PROPIO PROGRAMA DE

CAPACITACIÓN

1. Objetivos de capacitación:

a. Reducción de desperdicios

b. Conseguir contrataciones nuevas en un periodo de dos semanas

2. Descripción detallada de los puestos:

a. Listar las tareas diarias y periódicas de cada puesto.

b. de los pasos para realizar cada tarea.

3. Formulario abreviado de registro del análisis de tareas:

a. Para fines prácticos, el gerente individual o el propietario de un pequeño

negocio pueden utilizar una versión abreviada del formulario de registro

del análisis de tareas.

4. Hoja de capacitación por instrucciones en el puesto:

a. Muestra los pasos de cada tarea, así como sus elementos clave.

5. Programa de capacitación para el puesto:

a. Lo anterior se reúne en un manual de capacitación.

IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS DE DESARROLLO GERENCIAL

ESTRATEGIA Y DESARROLLO

El proceso de desarrollo gerencial consiste en:

1.- Evaluar las necesidades estratégicas de la empresa,

2.- Evaluar el desempeño y las habilidades de los gerentes (en este caso, respecto de

cubrir los futuros puestos gerenciales del nuevo negocio); y luego,

3.- Desarrollar gerentes (actuales y futuros) para cubrir los puestos.

EI desarrollo gerencial suele formar parte de la planeación de la sucesión de la empresa

mediante el cual la organización planea y cubre vacantes de alto nivel.

CAPACITACIÓN GERENCIAL EN EL TRABAJO

ROTACIÓN DE PUESTOS

La rotación de puestos implica trasladar a una persona en capacitación de un

departamento a otro, con la finalidad de ampliar sus conocimientos del negocio y poner

a prueba sus habilidades.

El aprendiz podría ser alguien recién graduado de la universidad o un gerente que se

esté considerando para un ascenso.

CAPACITACIÓN GERENCIAL FUERA DEL TRABAJO Y TÉCNICAS DE

DESARROLLO

ESTUDIO DE CASO

Se expone al aprendiz a problemas realistas

Diagnostica el problema y presenta sus hallazgos y soluciones en una sesión de análisis

con otros aprendices.

JUEGOS ADMINISTRATIVOS

Técnicas de desarrollo en donde compiten grupos de gerentes

Mediante juegos simulados computarizados

SEMINARIOS EXTERNO

Muchas universidades ofrecen educación ejecutiva y programas de educación continua

en liderazgo, supervisión y temas similares, con duración de uno a cuatro días

INSTRUCTORES EJECUTIVOS

Consultor externo que cuestiona a los individuos relacionados con el ejecutivo para

identificar las fortalezas y debilidades de éste y, luego, lo asesora para que aproveche

esas fortalezas y supere sus debilidades.

ADMINISTRACIÓN PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Los cambios organizacionales nunca son fáciles. Los individuos, los grupos e incluso

organizaciones suelen resistirse al cambio, debido a que están acostumbrados hacer

las cosas de forma habitual.

CAMBIO ESTRATÉGICO

Este cambio empieza por una renovación organizacional con un cambio total en las

estrategias, misión y visión de la compañía.

EL PROCESO DE LEWIN

DESCONGELAR

Este factor reduce las fuerzas que luchan por mantener el status quo.

MOVERSE

Desarrolla nuevas conductas, nuevos valores y nuevas actitudes. (Cambios

estructurales)

VOLVER A CONGELAR

Establece un reforzamiento para asegurarse de que la organización no regrese a las

viejas formas de hacer las cosas.

DIRECCIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Para poder dirigir este cambio se necesita de un proceso de ocho etapas:

FASE DE DESCONGELAMIENTO

ESTABLEZCA UNA SENSACIÓN DE URGENCIA

El director general podría presentar a los ejecutivos el informe de un análisis

que describa la quiebra inminente de la empresa.

FOMENTE EL COMPROMISO

El líder puede crear una o más fuerzas de tareas para diagnosticar los problemas

que enfrenta la organización en la que puede formar equipos y darse cuenta de

lo que pueden y que deben mejorar, fomentando así el compromiso.

FASE DEL MOVIMIENTO

GENERE UNA ALIANZA DE DIRECCIÓN

Los directores generales crean una alianza de dirección con personas

influyentes, quienes trabajan en equipo.

DESARROLLE Y COMUNIQUE UNA VISIÓN COMPARTIDA

Desarrollar ideas sencillas y compartir a toda la entidad del cambio que va a

suscitar, y esto se puede dar predicando con el ejemplo.

AYUDE A LOS EMPLEADOS HACER EL CAMBIO

Si existiese algún inconveniente, elimínelo; y ayude a que sus empleados

realicen el cambio sin oponerse a la resistencia

CONSOLIDE LOS AVANCES Y GENERE MÁS CAMBIOS

Establezca logros realistas a corto plazo y utilice la credibilidad que éstos

producen para modificar todos los sistemas, las estructuras y las políticas que

no se ajusten a la nueva visión de la firma.

FASE DE VOLVER A CONGELAR

REFORZAR

Reforzar los nuevos estilos de hacer las cosas modificando los sistemas y

procedimiento de la organización.

SUPERVISAR Y EVALUAR

El líder debe llevar un seguimiento y evaluación del progreso, es decir, si la meta

que se propuso se está cumpliendo.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Proceso donde los empleados, formulan e implementan el cambio que se requiere,

muchas veces con la ayuda de un consultor capacitado.

El D.O posee varias características distintivas:

1. Investigación de la acción

2. Utilizar conocimientos de ciencias conductuales para mejorar.

3. Modifica la organización en una dirección específica.

Existen cuatro categorías básicas de aplicaciones del desarrollo organizacional:

Aplicaciones del proceso humano

Intervenciones tecnoestructurales

Aplicaciones de administración de recursos humanos

Aplicaciones estratégicas

APLICACIONES DEL PROCESO HUMANO

Buscan suministrar a la fuerza laboral los conocimientos y las habilidades necesarias

para analizar su conducta y la de los demás de una manera eficaz, de este modo

resolver problemas interpersonales e intergrupales

INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES

Están orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para

fusionarlas con el personal, es decir, intervienen en el enfoque sobre el aspecto técnico

y estructural de las organizaciones.

APLICACIONES DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Los profesionales del DO utilizan la investigación de la acción para permitir que los

empleados analicen y modifiquen las prácticas de recursos humanos de la compañía.

Los objetivos del cambio podrían ser la evaluación del desempeño y los sistemas de

recompensas, así como el establecimiento de programas sobre diversidad

APLICACIONES ESTRATÉGICAS

Las intervenciones estratégicas utilizan investigación para la acción con el propósito de

mejorar la administración estratégica de la organización

EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN

Es vital que el gerente evalúe los programas de capacitación. De esta manera podemos

medir:

1. Las reacciones de los participantes ante el programa.

2. Que es lo que aprendieron

3. Y el grado en que su conducta laboral cambio como resultado del programa.

EFECTOS DE LA CAPACITACIÓN QUE PUEDEN MEDIRSE

1. REACCION.- reacción de los aprendices ante el programa ¿Les gustó el programa?

¿Consideran que valió la pena?

2. APRENDIZAJE.- determinar si aprendieron los principios, las habilidades que se

suponía tenían que adquirir.

3. CONDUCTA.- si la conducta laboral cambió debido al programa de capacitación

4. RESULTADOS.- logros finales que se establecieron

BIBLIOGRAFÍA: Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos. Pearson Educación. México.

Catorceava Ed.

Inducción ubicación y selección


SEDE SANTA ELENA

FACULTAD:

CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS.

CARRERA:

INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORIA C.P.A.

MATERIA:


DOCENTE:

MSC. BOLÍVAR MENDOZA

INTEGRANTES:

DE LA CRUZ ABRAHAM

LINO JOSELIN

MORÁN MADELINE

PEÑA LIZ

CONTENIDO

INDUCCIÓN, UBICACIÓN Y SELECCIÓN........................................................ 4

OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD .................................................... 4

OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD ................................................. 4

DISMINUCIÓN DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA ............................. 4

TASA DE ROTACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS ................................... 5

CONTRIBUCIÓN EFECTIVA AL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 5

PROGRAMAS DE INDUCCIÓN ..................................................................... 6

PROGRAMAS DE INDUCCIÓN .................................................................. 6

SOCIALIZACIÓN Y TRAYECTORIA .......................................................... 6

CONTENIDO Y RESPONSABILIDAD DE LA INDUCCIÓN ....................... 6

CONCEPTOS DE E-LEARNING ................................................................. 7

FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN COMO CENTRO CREADOR DE

CONOCIMIENTOS ...................................................................................... 7

ELEMENTOS DE UN PROGRAMA FORMAL DE INDUCCIÓN ................. 7


CONOCIMIENTOS ......................................................................................... 9

OPORTUNIDADES Y ERRORES ............................................................... 9

BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN ........................... 10

SEGUIMIENTO A LA INDUCCIÓN ........................................................... 10

ASPECTOS INTERNACIONALES ............................................................ 10

UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO ................................................... 10

UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO ................................................ 10

PROMOCIONES ....................................................................................... 11

TRANSFERENCIAS LATERALES Y PÉRDIDA DE CATEGORÍA .......... 11

SEPARACIONES ......................................................................................... 12

SEPARACIONES ...................................................................................... 12

SEPARACIONES INDIVIDUALES ............................................................ 12

SEPARACIONES DE GRUPOS ................................................................ 14

OTRAS RAZONES DE SEPARACIÓN ..................................................... 14

PREGUNTAS SOBRE EL TEMA .................................................................... 18

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 20

INDUCCIÓN, UBICACIÓN Y SELECCIÓN

OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD

OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD

Cuando un nuevo trabajador no se siente a gusto con si trabajo, siempre tiende

a renunciar del mismo durante los primeros 3 meses de haberlo conseguido,

debido a factores como: la carga horaria, los trabajos extras, las normas de la

empresa, etc.; estas y otras situaciones que impiden una fuerza laboral

productiva y bien integrada son algunos de los obstáculos de la productividad,

los cuales provocan grandes pérdidas monetarias a las empresas.

La ventaja que tiene la empresa al encontrarse con nuevos empleados que se

retiran de la misma, es que este fenómeno puede ser positivo, porque se puede

conocer a las personas que advierten que no encajan bien en la organización

gracias a la entrevista de trabajo y a las pruebas que se toman a los nuevos

empleados. De esta manera se puede conocer las actitudes que cada nuevo

integrante tomaría al reaccionar ante una situación dada.

Todos esos registros quedan archivados por el departamento de talento humano

de la organización y sirven como ayuda para identificar a las personas que

puedan cumplir con los equidistas y exigencias que demande la empresa.

DISMINUCIÓN DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA

“La Disonancia cognoscitiva es un estado de ansiedad mental que se produce

cuando aparecen evidencias de que una creencia, decisión o comportamiento

propios son incorrecto“ (Martínez , 2013)

Es por esa razón que la disonancia es un obstáculo serio para la toma de

decisiones.

Las personas se aferran a su primera decisión.

Las personas eluden, minimizan o manipulan todo lo que la otra niega.

Cuando hablamos de disminuir la disonancia cognoscitiva en el trabajo, nos

referimos a que se debe reducir la brecha de diferencia entre lo que el nuevo

empleado espera encontrar y la realidad de su labor. ¿Cómo lo hacemos? La

respuesta es obvia, siempre el encargado de realizar la oferta de trabajo en los

medios de difusión masiva debe especificar todo los requerimientos y exigencias

del puesto, para de esta manera evitar que los nuevos empleados, no sientan

rechazo hacia sus compañeros, o no acepte las normas laborales, etc.

Todas estas situaciones sólo se pueden evidenciar en el momento en que el

nuevo trabajador se establezca en su puesto de trabajo, porque sólo allí se

puede detectar las probables áreas de conflicto.

TASA DE ROTACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS

El costo de la rotación de nuevos empleados es alta en términos monetarios,

porque comprende gastos de:

Reclutamiento y selección.

Capacitación.

Inscripción del nuevo empleado a distintas instituciones de seguridad

social y fiscales.

Suministros de equipos especiales (equipos de cómputo, uniformes, etc.).

Cuando el departamento de capital humano contribuye al logro de los objetivos

personales de los trabajadores, la satisfacción individual y colectiva tiende a

aumentar y por ende disminuye la rotación de personal.

CONTRIBUCIÓN EFECTIVA AL DESEMPEÑO DE LA

ORGANIZACIÓN

Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la

aplicación entre los recién contratados de un programa de inducción.

El mismo sirve para familiarizar a los nuevos empleados con sus funciones, la

organización, las políticas vigentes de la empresa, los otros empleados, etc.

PROGRAMAS DE INDUCCIÓN

PROGRAMAS DE INDUCCIÓN

Los programas de inducción ofrecen una excelente herramienta para lograr la

ubicación correcta del personal, las personas que siguen el programa de

inducción aprenden sus funciones de manera más rápida, ya que el nivel de

ansiedad desciende mucho entre los asistentes al programa de inducción, factor

que contribuye en forma definitiva a permitir que los recién llegados se

concentren en la labor de aprender las nuevas tareas.

SOCIALIZACIÓN Y TRAYECTORIA

La socialización es el proceso mediante el cual el empleado empieza a

comprender y aceptar los valores, normas y objetivos de la organización, puede

decirse que un programa de inducción logra su objetivo en la medida en que

consigue acelerar y facilitar la socialización de los nuevos empleados.

Por medio de métodos formales, como los programas de inducción, o mediante

enfoques informales, como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo, los

valores de la compañía se transmiten a los recién llegados. El proceso de

inducción constituye un método eficaz para acelerar el proceso de socialización,

y lograr que los nuevos empleados contribuyan de manera positiva a la

organización.

CONTENIDO Y RESPONSABILIDAD DE LA INDUCCIÓN

Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del

departamento de recursos humanos, junto con el supervisor directo del

empleado, se hace en conjunto porque se abarcan temas de interés general para

todos los empleados y de interés específico que es para determinados puestos

de trabajo.

CONCEPTOS DE E-LEARNING

El concepto de e-learning se basa en facilitar el aprendizaje mediante las nuevas

tecnologías de información y preparación profesional, requiere facilitar el acceso

del nuevo empleado a la web, así como a diversas plataformas tecnológicas, e

incluye el uso adecuado de la intranet de la empresa, así como de determinados

programas virtuales. Ocasionalmente, el e-learning incluye también el uso de

apoyos audiovisuales de tipo más tradicional, así como programas de radio o

televisión, y el recurso a presentaciones y lecciones personales.


CONOCIMIENTOS

En la empresa moderna, que existe dentro del llamado “contexto cibernético” el

proceso tradicional de transmisión del conocimiento ha cedido el paso a una

dinámica de creación de nuevas técnicas y conocimientos, que se convierten en

patrimonio de la organización.

En una compañía que genera conocimientos se dan los siguientes pasos:

1. El personal aprende los “secretos tácitos” de la organización.

2. Los “secretos tácitos” se convierten en conocimiento explícito, a través de

un proceso de articulación.

3. Se procede a la creación de un manual o guía que incluye el recién

definido conocimiento.

4. A través de la experiencia de crear un producto nuevo, el equipo de

trabajo aplica el nuevo conocimiento y enriquece sus propios

conocimientos tácitos, a través de un proceso de internalización.

ELEMENTOS DE UN PROGRAMA FORMAL DE INDUCCIÓN

Tenemos dos categorías en las que se incluyen los siguientes temas:

Temas de la organización global

Historia de la compañía

Estructura de la compañía

Nombre y funciones de los ejecutivos principales

Estructura de edificios e instalaciones

Periodo de prueba

Normas de seguridad

Línea de productos o servicios

Descripción del proceso de producción

Normas y políticas de la empresa

Prestaciones y servicios al personal

Política salarial y de compensación

Vacaciones y días feriados

Capacitación y desarrollo

Asesoría profesional

Seguros individuales y/o de grupo

Programas de jubilación

Servicios médicos especiales

Servicios de cafetería y restaurante

Presentaciones personales

Al supervisor

A los capacitadores

A los jefes del supervisor

A los compañeros de trabajo

A los subordinados

Funciones y deberes específicos

Ubicación del puesto de trabajo

Labores a cargo del empleado

Normas específicas de seguridad

Descripción del puesto

Objetivo del puesto

Relación con otros puestos

Estos aspectos los explica el supervisor, quien puede aprovechar la oportunidad

para repasar con el nuevo empleado la descripción de su puesto, y los objetivos

que se propone alcanzar. En la sesión con su nuevo colaborador, el supervisor

empieza a proporcionar información específica sobre sus labores, requisitos de

seguridad, ubicación del puesto de trabajo, su relación con otras personas y

departamentos de la organización. Para que el programa de inducción sea

eficaz, se necesita la participación activa del supervisor directo del empleado,

así como la del representante del departamento de recursos humanos.

Además de presentar al nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe

continuar el proceso de inducción; debe efectuar las presentaciones a las

personas directamente relacionadas con el puesto.

FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN COMO CENTRO

CREADOR DE CONOCIMIENTOS

OPORTUNIDADES Y ERRORES

Los aspectos más débiles del programa de inducción se originan con el

supervisor directo del empleado, incluso en los casos en que el departamento de

recursos humanos ha diseñado un programa de inducción eficaz, es posible que

la capacitación no sea tan efectiva como sería deseable.

A menudo los supervisores suelen estar más ocupados en otras situaciones de

la labor y piensan que el nuevo trabajador no es tan importante.

Para que la inducción sea efectiva se debe tratar de seguir las siguientes pautas:

Evitar abrumara al recién llegado con excesiva información.

Un nivel elevado de formularios puede ser contraproducente.

No empezar con la parte desagradable del trabajo.

No pedir que haga labores para los cuales aún no está preparado.

BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN

Se debe hacer seguimientos a los programas de inducción por parte del

departamento de recursos humanos para saber la efectividad del programa

como hacer una entrevista corta en donde se describan los puntos que fueron

débiles en el programa de inducción, para así poder corregir los errores y mejorar

en la inducción.

SEGUIMIENTO A LA INDUCCIÓN

Es importante que el seguimiento se realice se lo puede hacer de manera directa

o indirecta ya que así el supervisor puede darse cuenta de lo que está pasando

con el personal y al realizar preguntas como ¿Qué tal le parece el trabajo?, de

manera indirecta se sabrá cómo se siente el empleado realizando su labor o

hacer preguntas sobre si tiene claro lo que debe hacer o si necesitan algo más

de capacitación.

ASPECTOS INTERNACIONALES

Cuando un nuevo empleado se destina a una plaza de trabajo internacional la

inducción debe ser más compleja ya que se debe enseñar al recién llegado más

acerca de la empresa: la estructura, sus programas, su trabajo específico, y la

cultura en la que se desenvuelve la empresa.

También debe existir una inducción rápida pero meticulosa sobre la cultura, el

lenguaje, normas legales, diferencias en cuanto a prácticas de trabajo estos

aspectos resultan importantes para el nuevo empleado.

UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO

UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO

Esto consiste en la asignación o reasignación a un puesto determinado de

trabajo.

El proceso incluye la asignación inicial, así como promociones y

transferencias.

Los pasos del proceso de inducción pueden acotarse, porque esta

situación se da con los empleados que cuenta la empresa.

La función del departamento de personal es asesorar a los gerentes de

línea y a los candidatos a la promoción.

PROMOCIONES

Ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición de mejor nivel de

compensación, con mayores responsabilidades y a un nivel corporativo más alto.

Existen dos tipos de promociones:

Promociones por mérito: se basan en el desempeño relevante que una

persona consigue en su puesto.

Promociones por antigüedad: en algunas circunstancias, es el

empleado de mayor antigüedad (el tiempo que la persona ha estado al

servicio de la organización) el que recibe la promoción.

TRANSFERENCIAS LATERALES Y PÉRDIDA DE CATEGORÍA

Una trasferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con nivel de

responsabilidad equivalente, igual compensación y similares posibilidades de

promoción.

Pero cuando las organizaciones optan por rebajar la jerarquía de ciertos

empleados en forma más o menos encubierta, es probable que el empleado

disminuya su lealtad a la organización, descienda su productividad y su actitud

diste mucho de ser ideal.

SEPARACIONES

SEPARACIONES

Las separaciones constituyen una decisión unilateral de terminar la relación

laboral entre la empresa y el empleado. Pueden originarse en razones

disciplinarias, económicas, o de estrategia general. Independientemente de las

causas que motiven la separación, la función del departamento de personal

consiste en utilizar el método más práctico para concluir el vínculo laboral con un

mínimo de dificultades para la organización, así como para la persona que se

retira.

Las Separaciones de individuos se pueden dar en dos variantes: renuncias y

despidos. Las ausencias temporales constituyen una especie de categoría

intermedia entre estas dos. Las separaciones, finalmente, pue-den incluir a

secciones o grupos completos de empleados. Como se estudia en la parte final

del capítulo, determinadas técnicas permiten disminuir el grado de conflicto de

estas circunstancias.

SEPARACIONES INDIVIDUALES

Renuncias: el empleado puede optar por terminar su relación con la empresa

de manera más o menos espontánea, presentando una renuncia al puesto que

ocupa. En muchas ocasiones la renuncia puede deberse a la jubilación del

empleado; en otras, a recibir mejores ofertas externas, a una relación conflictiva

con varios miembros de la empresa, o puede originarse en consideraciones

privadas, como motivos de salud, circunstancias familiares, mudanza a otra

ciudad, etcétera. Dentro del marco legal que predomina en los países de habla

hispana, en la mayoría de los casos la renuncia voluntaria es un proceso sin

dificultades para la organización. En especial en los casos en que existe un

contexto de conflicto, la renuncia voluntaria permite que se reorganice el área y

que se supriman los factores en que se originó el problema, sin añadir un

problema legal que puede resultar muy costoso en términos de tiempo y recursos

financieros. La legislación de algunos países permite negociar la renuncia de un

empleado actual. Esta negociación suele llevarla a cabo el gerente del

departamento afectado junto con el gerente del área de administración de capital

humano.

Ausencias temporales: la legislación laboral de la mayoría de los países de

habla hispana se basa en el supuesto de que el trabajador y el empleador

contraen una relación que se supone más o menos permanente, y que se

prolongará de modo más o menos indefinido. Pese a este marco básico, la índole

misma de ciertas industrias hace que sea difícil mantener activo a todo el

personal durante todo el tiempo. La industria de la construcción ofrece un buen

ejemplo de esto porque sus actividades no sólo dependen de que existan

determinadas condiciones climáticas, sino también de la situación económica del

país. De manera característica, los trabajadores de esta industria atraviesan

etapas de prosperidad y pleno empleo, que se alternan con las de recesión

económica. Cabe también la posibilidad de que un empleado no pueda laborar

durante cierto lapso, al término del cual es razonable suponer que podrá volver

a vincularse con la organización. Entre los factores que pueden provocar esta

situación se cuentan circunstancias como una crisis temporal de salud (por

ejemplo, un empleado que sufre una fractura seria); una dificultad grave en la

vida familiar (como sería): un viaje de estudios al exterior, una responsabilidad

cívica, como el llamado a filas de los reservistas del ejército nacional, y muchas

situaciones más.

Despidos individuales: la organización puede decidir de forma unilateral

finalizar el vínculo laboral que mantiene con determinado empleado. Por lo

general, esta grave decisión obedece a razones de disciplina o productividad.

Por ejemplo, cuando un empleado constituye un foco de derroche sistemático la

empresa puede decidir que es más económico afrontar las compensaciones que

acarrea el despido.

La gravedad de esta decisión determina que se tome a los niveles más altos de

la empresa. Sus repercusiones sobre la moral del personal son duraderas. No

obstante, cuando las bases mismas del trabajo se ven afectadas resulta

indudable que la recisión del empleo puede ser el único correctivo posible. En

organizaciones grandes, el departamento de recursos humanos (o también el

departamento legal) llevan estadísticas de los despidos producidos durante el

año, así como de las compensaciones que la empresa debió cubrir por ese

concepto. Aunque negativas, estas cifras constituyen un índice realista de las

necesidades de presupuesto del departamento que lleva a cabo las

liquidaciones.

SEPARACIONES DE GRUPOS

Reducción de personal. En determinadas circunstancias, una organización

puede verse obligada a reducir el número de sus integrantes. Este Proceso

puede llevarse a cabo en forma más o menos inmediata, o de manera gradual.

Cualquiera de las dos variantes puede clasificarse como una variante del

proceso llamado downsizing. El texto a continuación explora el procedimiento

gradual, en tanto el procedimiento más o menos inmediato se presenta en la

siguiente sección.

Atrición. La atrición se refiere a las plazas que se generan cuando las personas

que las ocupan cambian de ocupación, se jubilan o mueren. Aunque las

renuncias voluntarias y la pérdida paulatina de empleados que se genera con el

transcurso del tiempo constituyen un método relativamente lento y conservador

para ir reduciendo el tamaño global de la organización, por lo general ofrecen la

vía menos conflictiva para lograr esa meta. Cuando una empresa decide reducir

su personal y opta por cerrar las contrataciones, el personal que está trabajando

se va reduciendo con el curso del tiempo. Esta dinámica refleja las

enfermedades, renuncias, cambios de empleo, muertes, etcétera, que se van

produciendo entre los integrantes del grupo. A medida que el proceso continúa,

la empresa puede ir suprimiendo determinados puestos, porque cuando una

persona se marcha, no se crea una vacante y no se reemplaza al trabajador. Los

programas de personal a mediano y largo plazo permiten establecer

predicciones con base en factores demográficos que establecen la manera en

que descenderá la población de la organización a nivel global.

OTRAS RAZONES DE SEPARACIÓN

Los intereses de la empresa no siempre coinciden con los del personal que la

integra. Por diversas razones, incluyendo factores como decisiones de proceder

a outsourcing, fusiones, crisis financieras, estrategias corporativas, etcétera, es

probable que ciertas organizaciones se vean obligadas a tomar medidas más o

menos drásticas que les permitan continuar operando con éxito, o al menos

reducir sus pérdidas. Una de esas medidas puede ser la separación de todo un

grupo de personas de la empresa.

La separación puede afectar a determinadas áreas (por ejemplo, toda el área de

transportes, en una empresa que procede al outsourcing de esa función), a

individuos determinados (por ejemplo, los que la empresa determine que no se

han puesto al día en sus conocimientos sobre sus áreas profesionales), o a

niveles determinados (como en el caso de una organización que decide

prescindir de todo su apoyo secretarial, confiando esa función a cada uno de los

ejecutivos).

Aunque la separación de un individuo con frecuencia puede ser traumática,

puede afirmarse que la separación de todo un grupo de personas se cuenta entre

las pruebas más álgidas del administrador de recursos de capital humano. Sólo

en casos excepcionales podría el gerente del departamento de relaciones

industriales argüir contra la decisión en sí, que necesariamente incluye una visión

global de las finanzas, la estrategia, y la evolución general de la empresa.

En la mayoría de los casos, el departamento de recursos humanos sencillamente

se encuentra con una situación de facto, en la cual recibe instrucciones de la alta

gerencia para proceder a determinadas acciones que se traducen en la

eliminación de puestos de trabajo.

Esta circunstancia, sin embargo, de ninguna manera justifica que el

departamento de personal adopte una actitud pasiva respecto a la decisión de

cambiar o suprimir una o más secciones de la organización.

Entre las responsabilidades fundamentales del administrador de personal se

cuentan las siguientes:

Establecer el costo humano que la operación puede tener, no sólo en

términos de las compensaciones que será necesario cubrir, sino también

en términos del descenso en la moral y el comprensible desaliento a nivel

de toda la organización.

Determinar – probablemente en cooperación con el departamento legal –

los probables costos derivados de los posibles litigios que se abrirán.

Programar el proceso de cambio, llevándolo a cabo dentro de parámetros

que se ajusten a las necesidades de la empresa, pero también que en la

medida de lo posible respeten las necesidades psicológicas de los

elementos humanos. (Sólo una gravísima circunstancia podría justificar

llevar a cabo las separaciones exactamente antes de las fiestas de

Navidad por ejemplo.)

Preparar al personal para el cambio, tanto si se trata de sectores que van

a desaparecer Como si se trata de los que van a permanecer. Esta

preparación puede descomponerse en los siguientes factores:

o Los empleados que conserven sus empleos necesitarán

reafirmaciones psicológicas de sus contribuciones y su vinculación con

la organización. Una reafirmación de este tipo puede consistir en un

nuevo programa de capacitación, que en sí mismo conlleva para el

empleado el mensaje: “La empresa cuenta con los conocimientos que

usted está a punto de adquirir. Esperamos que comprenda que

conservará su empleo”. Por obvias razones éticas, un mensaje de este

tipo sólo puede darse si existe la razonable seguridad de que el

proceso no afectará a otras áreas de la organización.

o Dentro de ciertos límites, es posible – y humano – mitigar el costo

psicológico y económico para los empleados de las secciones que

desaparecerán mediante una admisión honesta de que son las fuerzas

del mercado y no deficiencias o diferencias personales las que llevan

a la terminación; la inclusión del personal que lo solicite y/o que lo

acepte en diversas agencias de colocaciones e identificación de

oportunidades laborales, según sea apropiado; la creación de

programas de capacitación y adaptación a las necesidades del

mercado y —siempre y cuando pueda hacerse de manera honesta,

ética y veraz— el comentario de que tan pronto surjan nuevas

oportunidades de empleo en la empresa, el personal que ahora se

marcha tendrá tratamiento preferencial al considerar nuevos

empleados.

o Por último, en la empresa que se prepara para llevar a cabo un proceso

de separación los rumores pueden constituir un elemento de

devastadores efectos. Dentro de los límites que establezcan la

gerencia general, e departamento de recursos humanos siempre

podrá defender mejor las posiciones de la organización a nivel ético si

se establece un clima de comunicación abierta, en una cultura de

respeto a la veracidad.

o Por malas que sean las noticias, siempre es preferible recibirlas de

manera honesta, en vez de alargar un panorama inexistente de

seguridad laboral imaginaria que termina de manera súbita y

devastadora para las personas que durante años contribuyeron en

forma honesta al éxito de la empresa.

PREGUNTAS SOBRE EL TEMA

1. De acuerdo a los obstáculos de la productividad, ¿Cuál es la ventaja

que tiene la empresa al presentársele situaciones relacionadas al

tema?

La ventaja que tiene la empresa al encontrarse con nuevos empleados

que se retiran de la misma, es que este fenómeno puede ser positivo,

porque se puede conocer a las personas que advierten que no encajan

bien en la organización.

2. Escriba la diferencia entre promociones por mérito y promociones

por antigüedad.

Promociones por mérito: se basan en el desempeño relevante que

una persona consigue en su puesto.

Promociones por antigüedad: en algunas circunstancias, es el

empleado de mayor antigüedad (el tiempo que la persona ha estado

al servicio de la organización) el que recibe la promoción.

3. Escriba los gastos que incurre la empresa al realizar la rotación de

nuevos empleados.

Reclutamiento y selección.

Capacitación.

Inscripción del nuevo empleado a distintas instituciones de seguridad

social y fiscales.

Suministros de equipos especiales (equipos de cómputo, uniformes,

etc.).

4. ¿Qué pasa cuando las organizaciones optan por rebajar la jerarquía

de ciertos empleados?

El empleado disminuye su lealtad a la organización, por ende desciende

su productividad y su actitud diste mucho de ser ideal.

5. ¿Qué es la socialización?

Es el proceso mediante el cual el empleado empieza a comprender y

aceptar los valores, normas y objetivos de la organización.

6. ¿Quién es responsable de la inducción?

Suele ser responsable el departamento de recursos humanos junto con el

supervisor directo del empleado.

7. ¿Qué se debe hacer para que la inducción sea efectiva?

Evitar abrumara al recién llegado con excesiva información.

Un nivel elevado de formularios puede ser contraproducente.

No empezar con la parte desagradable del trabajo.

No pedir que haga labores para los cuales aún no está preparado.

8. ¿Qué se debe hacer cuando un empleado es destinado a una plaza

internacional?

Cuando un nuevo empleado se destina a una plaza de trabajo

internacional la inducción debe ser más compleja ya que se debe enseñar

al recién llegado más acerca de la empresa: la estructura, sus programas,

su trabajo específico, y la cultura en la que se desenvuelve la empresa, a

la vez una inducción rápida pero meticulosa sobre la cultura, el lenguaje,

normas legales.

9. Escriba la clasificación de "separaciones"

Individuales

Colectivas

10. Cite un ejemplo por el que se puede dar la ausencia temporal.

Un empleado que sufre una fractura seria.

BIBLIOGRAFÍA

Martínez , R. (2013). El Manual del Estratega. 5. España.

Werther, W. B. (s.f.). Administración de Recursos Humanos. 6. México: Mc Graw

Hill.


SEDE SANTA ELENA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS


INTEGRANTES:

CHALÉN ROSALES MANUELA

DELGADO BORBOR DIANA

ROCAFUERTE GONZÁLEZ CINTHYA

HERMENEJILDO QUIMIS CARLOS


PROFESOR:

BOLIVAR MENDOZA

El término outsourcing, también conocido como tercerización, refiere al proceso que ocurre cuando

una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se

encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para

abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y

constituyen la base de su negocio.

El outsourcing abarca una amplia gama de áreas pero actualmente es más en común en recursos

humanos (manejo de nóminas), atención al cliente, contabilidad, telemarketing, diseño gráfico,

generación de contenido, manufactura e ingeniería. Por lo general, involucra especialidades ajenas a

las funciones fundamentales de la organización contratante.

En el outsourcing la organización cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la

prestación del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la

contratación externa, mantiene injerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad requerida.

TIPOS DE OUTSOURCING

1. Deslocalización: También conocido como Off-shoring, Implica la contratación de servicios

a terceros radicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral,

entre otros factores.

2. In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organización contratante

del servicio.

3. Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia

empresa que lo presta.

4. Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algún tipo

de valor añadido a su cliente, como compartir los riesgos.

5. Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las operaciones para

producir artículos o prestar servicios a un tercero. El término enfatiza las oportunidades de

colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se había pensado.

EVOLUCIÓN DEL OUTSOURCING

Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas excepciones, las compañías

concentraban la mayor cantidad de actividades con la intención de garantizar la eficiencia. Al pasar

el tiempo, la estrategia se hizo obsoleta. La atención a una demanda creciente, entre otros factores,

hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades para mantenerse tan afinados

como las organizaciones especializadas.

El concepto de Outsourcing se afianzó cuando en la década de los 70, grandes compañías lo aplicaron

con éxito. Tras la acuñación del término a principios de los 80, la práctica muestra cifras importantes

y un alcance global.

BENEFICIOS DEL OUTSOURCING

Abarata los costos de producción.

Facilita la obtención de productos de mejor calidad.

Reduce el número de tareas rutinarias.

Permite a la organización dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Genera poca lealtad hacia la organización a la cual se presta el servicio.

Fomenta irregularidades en la contratación de los trabajadores.

Elimina puestos de trabajo en el país de origen de la organización contratante, especialmente

cuando se aplica la deslocalización.

Esta se realiza cuando se debe contratar nuevo personal, el proceso de selección se basa en tres

elementos esenciales:

1. La información obtenida a través del análisis de puesto suministra la descripción de las tareas,

las especificaciones del puesto y los niveles de desempeño necesarios.

2. Los planes del capital humano a corto y largo plazo, que permiten conocer las vacantes

futuras con cierta precisión, así como conducir el proceso de selección en forma lógica y

ordenada.

3. Los candidatos esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se pueda

escoger.

SELECCIÓN INTERNA

Este proceso de selección consiste en llenar las vacantes de manera rápida, con las personas mejores

calificadas para desempeñar su función de manera correcta.

Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo

general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con

las personas más calificadas para ejercer la función.

Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de

personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el

puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el

mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución

en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se

vea sometido a presiones fuertes.

Cuando dentro de la empresa no hay candidatos adecuados para el puesto, se deberá realizar una

identificación externa de personal, aunque este proceso pueda tardar semanas o hasta meses antes de

llenar la vacante.

Candidatos a cubrir vacantes

Análisis de puesto: Descripción de

tareas, especificaciones

del puesto, niveles de desempeño

Necesidades de capital humano:

Corto plazo y largo plazo

El reclutamiento por promoción interna, se refiere en si a la búsqueda que se realiza dentro de la

organización, para identificar candidatos de las distintas áreas de la empresa que reúnan el perfil del

puesto.

Al momento en que se produce una vacante en una organización, es un poco complicado identificar

todo el potencial humano que hay dentro de la organización. Es por ese motivo, que se procede a

realizar la búsqueda de candidatos idóneos, mediante los medios de comunicación interna.

En el aviso deben constar los requisitos básicos para el puesto vacante (elementos importantes como

antigüedad en la empresa, conocimientos técnicos o estudios y el perfil del puesto. Hay que tener

presente que los empleados que se postulan deben tener un tiempo determinado en su puesto actual.

RAZÓN DE SELECCIÓN

Es la relación entre los candidatos contratados y el número de solicitantes, existen algunos puestos

que son más difíciles de cubrir que otros, en particular los que requieren conocimientos

especializados.

Baja razón de selección: Cuando es difícil llenar un puesto.

Alta razón de selección: Cuando resulta sencillo llenar un puesto.

La Razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados

y el número total de solicitantes.

La razón de selección se determina mediante la fórmula:

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

El concepto de competencias fue utilizado por primera vez por el psicólogo social David McClellan

en 1970, pues no estaba conforme con que se utilizara el test de inteligencia de selección de personal.

De acuerdo con Lucia y Lepsiger (1999) una competencia es:

“Un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes relacionadas que afectan la parte esencial

del trabajo de uno vinculado con el desempeño en el puesto que puede medirse de acuerdo con

estándares bien aceptados y que pueden mejorarse por la capacitación o el desarrollo”.

El modelo de competencia se ha empleado para muchos propósitos, como seleccionar capital humano

evaluar el desempeño y administrar el capital humano.

LAS IMPLICACIONES ÉTICAS Y SOCIALES DE LA SELECCIÓN

Debido al papel central que desempeñan los especialistas de capital humano en la decisión de

contratar, es fundamental que tengan conciencia de la importancia de su labor y la certidumbre de

que cualquier conducta poco ética se revertirá en su contra. Los favores especiales concedidos a los

"recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica

similar resultan no solo éticamente reprobables, sino también de alto riesgo.

El administrador de capital humano debe recordar que una contratación que se realiza mediante un

proceso no ético introduce a la organización a una persona que no solo será poco idónea, sino que

también se mostrará refractaria a las políticas de personal y se referirá a quien lo impuso con el

desprecio que merece un funcionario corrupto.

Por otro lado, las metas de la empresa se alcanzarán mejor siempre que se impongan parámetros

claros, idóneos y que contribuyan no solo al éxito financiero, sino también al bienestar general de la

comunidad.

PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

La organización elige a quienes serán sus empleados

Cita entre el candidato y la oficina del personal

Obtener información del candidato

El candidato entrega una solicitud de trabajo

PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD

Instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requisitos del puesto.

Entre los métodos de examinación tenemos:

Pruebas psicológicas

Pruebas de conocimiento

Decisión de contratar

Descripción realista del puesto

Entrevista con el supervisor

Examen medico

Verificación de datos y referencia

Entrevistas de selección

Pruebas de idoneidad

Recepción preliminar solicitudes

Pruebas de desempeño

Pruebas de respuesta grafica

Pruebas de idoneidad

PASO 3: ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

Conversación formal conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Técnica que

se utiliza para tomar decisiones de selección de personal.

Entre los tipos de entrevista tenemos:

No estructuradas: Formular preguntas no previstas durante la conversación.

Estructurada: Las preguntas se preparan antes que inicie la sesión.

Mixtas: Preguntas estructuradas y no estructuradas.

Conductuales: Se centran en serie de asuntos o situaciones que se espera que el solicitante

resuelva.

Detención: Busca conocer las reacciones del entrevistado ante situaciones de urgencia

mediante preguntas tajantes.

Por competencias: Es una herramienta que se usa para asegurarse de contar con personal

calificado y competente.

Proceso de la entrevista

1. Preparación del entrevistador

2. Creación de un ambiente de confianza

3. Intercambio de información

4. Terminación

5. Evaluación

ERRORES COMUNES DEL ENTREVISTADOR

EFECTOS SUBJETIVOS

•Los entrevistadores que cuenten con información limitada sobre los candidatos están sujetos a llegar a conclusiones subjetivas

PREGUNTAS INTENCIONADAS

•El entrevistador puede indicar su inclinación por un candidato cuando efectúa preguntas que lo guían de manera obvia

PREJUICIOS PERSONALES

•Cuando un profesional de la administración de capital humano alberga prejuicios contra ciertos grupos sociales; falta a la ética de su profesión, daña a la empresa y

perjudica sus propios intereses

DOMINIO DE LA ENTREVISTA

•El entrevistador puede caer en la tentación de desviar el tema de la sesión, esto es llevar al candidato a un terreno ajeno al de la selección

ERRORES DEL ENTREVISTADO

Intentar tecnicas de distracción

Hablar en exceso

Jactarse de logros pasados

No escuchar

No prepararse bien para la entrevista

PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIA

Verificar los datos y referencias que proporciono el interesado en el puesto y constatar la existencia

de títulos y diplomas que afirma tener

NORMAS DE INMIGRACION Y NATURALIZACION

Es necesario verificar con especial cuidado los documentos migratorios y las visas o permisos legales

que amparen el derecho a laborar en el país.

PASO 5: EXAMEN MEDICO

Verificar el estado de salud del futuro empleado para prevenir que posea enfermedades contagiosas

que afecten a los demás empleados y también contribuir a la prevención de accidentes.

PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien en último término tiene la

responsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados. El futuro supervisor

tendrá una participación más activa si puede desempeñar una función positiva en el proceso de

selección

PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

La tasa de rotación de personal disminuye cuando se advierte a los futuros empleados sobre las

características menos atrayentes de su futura labor.

PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR

Es el final del proceso de selección. Con el fin de tener una buena imagen de la organización, es

conveniente tener contacto con los aspirantes no seleccionados. Es conveniente conservar los

expedientes de todos los solicitantes para tener un valioso banco de capital humano potencial

Bilbliografia:

Administración de Recursos humanos, autor: Werther

v v vm Qü

2. iCrTM] v v l A i i A i a a

SUBSISTEMA DE SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL

Calidad de vida en el trabajo

Administración del talento humano

Programa Salud Ocupacional

SALUD:

Es el estado de completo bienestar físico,

mental y social.

OCUPACION:

Trabajo, oficio o actividad en que uno emplea el

tiempo


Salud Ocupacional

La promoción y mantenimiento del más

alto grado de bienestar físico, mental y

social de todas las ocupaciones a través

de la prevención y control de los

factores de riesgos y de la adaptación

del trabajo al hombre.


Objetivo de la Salud Ocupacional

Es conseguir que los trabajadores se vean libres de

cualquier daño a su salud ocasionado por las

condiciones en que desarrollan sus actividades y por los

equipos, herramientas, maquinarias y sustancias que

manipulan en su trabajo. De igual forma, intenta

garantizarle un ambiente agradable y libre de

incomodidades.


Salud Ocupacional

Higiene Ocupacional

(Diagnóstico y Control de

riesgos laborales)

Seguridad Industrial

(Prevención de Accidentes)

Medicina del Trabajo

(Control de la Salud del

Trabajador)


Ambiente de trabajo

no saludable Enfermedad Diagnóstico

Tratamiento y cura

Persona saludable

Ambiente de trabajo

no saludable Enfermedad Diagnóstico

Tratamiento y cura

Persona Saludable Ambiente saludable

Reconocimiento y evaluación

del problema

RELACION AMBIENTE TRABAJO


HIGIENE OCUPACIONAL

LA CIENCIA Y EL ARTE DEDICADO A LA ANTICIPACIÓN,

RECONOCIMIENTO, EVALUACIÓN Y CONTROL DE AQUELLOS

FACTORES AMBIENTALES O ESTRESES QUE SURGEN EN O

DEL LUGAR DE TRABAJO, QUE PUEDEN CAUSAR

ENFERMEDAD, DETERIORO DE LA SALUD Y BIENESTAR O

INCOMODIDAD E INEFICIENCIA MARCADA ENTRE LOS

TRABAJADORES Y LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD.


Clasificación de riesgos

•Químicos

•Físicos

•Biológicos

•Sobrecarga física o muscular (Ergonomía)

•Sobrecarga mental o psicológica (Psicología

Laboral)

•Factores de inseguridad (Riesgos Mecánicos)

•Saneamiento básico


Riesgos Químicos

El material particulado y las sustancias presentes en el

ambiente y que pueden afectar la salud de los trabajadores.

Según el estado físico pueden ser:

A) Aerosoles o particulados: polvos, fibras, neblinas, humos metálicos,

etc

B) Moleculares: gases y vapores

Según la acción fisiológica pueden ser:

Corrosivos, asfixiantes, narcóticos, sistémicos, etc.

Según rutas de entradas:

Respiratoria, Dérmica, Digestiva y Parenteral


Riesgos físicos

Son aquellos que pueden afectar la salud de los

trabajadores gracias a la energía física que

poseen.

Los mas conocidos son:

• El ruido

• Las vibraciones

• El calor y el frío

• La iluminación inadecuada

• Radiaciones ionizantes y no ionizantes


Riesgos Biológicos

Son aquellos provenientes de organismos vivos y que

no han sido procesados por el hombre y los

organismos vivos per se

Los mas conocidos son:

•virus

•bacterias

•parásitos

•hongos, etc


Riesgos relacionados a la Seguridad Industrial

Instalaciones

• Caídas a nivel y de altura

• Incendios o explosiones

• Electrocución

• Accidentes de transporte

Maquinarias

•Atrapamiento por maquinaria en movimiento

• Falla de la maquinaria

• Golpes contra objetos o por objetos que caen

Herramientas

•Herramientas manuales

•Diseños de las herramientas

•Golpes por objetos-herramientas que se caen

ANDAMIOS

BACTERIA

STRESS LABORAL

STRESS TÉRMICO

VENTILACIÓN

POLVO

ACCIDENTES

PLOMO

RADIACION

MALA ILUMINACIÓN

SOLVENTES

HUMEDAD

RUIDO

ACCIDENTES

POLVO

PLAGUICIDAS

Importancia de la Salud Ocupacional

El lugar de trabajo es un sitio clave

para desarrollar estrategias de

promoción de la salud.

SALUD TRABAJO


¿ Por que promover la salud en los centros de trabajo?

• Por la relación estrecha entre la salud de los trabajadores con:

la productividad, la motivación laboral, la satisfacción en el

trabajo y la calidad de vida en general (invertir en salud como

algo moralmente necesario, pero además, económicamente

rentable).

• El lugar de trabajo es el sitio clave para desarrollar estrategias

de promoción de la salud porque es el lugar donde pasamos

gran parte del día, juntos a personas de diferentes

procedencias, etnia, sexo, formación.

• La salud en el trabajo y sus ambientes saludables son uno de

los bienes más preciados de personas, comunidades y países.



• Dentro del lugar de trabajo se tiene la posibilidad de conocer los

riesgos para la salud, mientras en otros lugares de vida es más

difícil. El conocer los riesgos nos permite de prevenirlos.

• Importancia de la vigilancia. Las tecnologías cambian en manera

muy veloz y rápida, a veces radical: así, la etiología, las causas, se

hacen menos evidentes. La realidad laborable esta en constante

cambio. Se tiene que hacer una nueva evaluación de los riesgos.

• Importancia de una metodología: evaluación de necesidades

(diagnostico basal, vigilancia), ordenar las necesidades,

elaboración plan de acción, ejecutar el plan, evaluación del plan,

revisar y actualizar el programa.



• Importancia de una continua actualización y preparación por parte

del medico especialista en Salud Ocupacional.

• Además, importancia de una atención por parte de cualquier

medico en el pedir a su paciente informaciones alrededor de su

historia laborable como parte integrante de una visita, junto a las

otras usuales informaciones que cada medico pide (historia clínica,

historia fisiológica, historia familiar).



- Relación hombre y ambiente de trabajo.

• No sirve curar un trabajador si después regresa en el lugar de

trabajo y el riesgo esta todavía presente.

• Si tiene que modificar el lugar, no el trabajador.

• Si tiene que adaptar el lugar de trabajo al trabajador, haciendo

acciones a la fuente, no obrando sobre el trabajador.

• Solo si esto no es posible o cuando después esto el riesgo

permanece, se puede obrar por ej. a través de los medios de

protección individual.

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

OBJETIVO GENERAL

1. Al término del curso el participante:

• Definirá los conceptos básicos de seguridad y salud en el

trabajo.

• Identificará la Normativa vigente aplicable a su centro de

trabajo.

• Seleccionará el equipo de protección personal adecuado a las

actividades a desarrollar.

• Establecerá medidas para eliminar, disminuir y controlar los

riesgos inherentes a las actividades propias de su área de

trabajo.

• Identificará las funciones y atribuciones de las CSH

TEMA 1.- Introducción a la Seguridad y salud en el

trabajo.

4

La industria ha sido una característica del ser humano desde la prehistoria y desde entonces el instinto de conservación propio y su temor a lesionarse, siguen siendo parte importante de su existir en la actualidad.

INTRODUCCION A LA SEGURIDAD INDUSTRIAL

5

La prevención de accidentes se practicaba indudablemente en cierto grado, aún en las civilizaciones más remotas. Tales esfuerzos, es muy probable que fueran casi por completo de carácter personal y defensivo. La seguridad industrial, hasta tiempos más o menos recientes, fue principalmente un asunto de esfuerzo individual, más que una forma de procedimiento organizado.


6

La verdadera necesidad de la seguridad organizada se hizo patente con la Revolución Industrial, ya que vino acompañada de condiciones de trabajo inadecuadas y totalmente inseguras, ocasionando muertes por accidentes profesionales y mutilaciones con mucha frecuencia.


Las condiciones de las fábricas eran poco más que chozas. En éstas, no existían condiciones convenientes de alumbrado, ventilación e higiene. Dos terceras partes de los obreros eran mujeres y niños, cuyo tiempo de trabajo era de 12 a 14 horas al día.

La introducción de los operarios en la industria mecanizada, vino acompañada de condiciones de trabajo detestables. No había ningún sistema de distribución de agua, no existían escuelas y las habitaciones eran inadecuadas.


8

En las ultimas décadas la Seguridad Industrial tuvo un auge vertiginoso, impulsado por el desarrollo e implementación de los Sistemas de Gestión en las diferentes Industrias a nivel Internacional.

En México se crearon ordenamientos que a través de la historia han regulado las condiciones de Seguridad e Higiene Industrial, como los siguientes:


1857 Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos:

Establecimientos de preceptos para proteger a los trabajadores.

1904 Ley de Villada: protección al trabajador.

1906 Ley de Reyes: Establecen normas en cuanto al tiempo, modo y lugar

para el desarrollo del trabajo.

1917 Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos:

ordenamiento para garantizar las buenas condiciones de trabajo y

las indemnizaciones y sanciones en los casos necesarios.

1931 Ley Federal del Trabajo.

1943 Ley del Seguro Social.

1946 Nuevo Reglamento de Higiene del Trabajo.

1970 Reformas a la Ley Federal del Trabajo.


1973 Reformas de Ley del Instituto Mexicano del Seguro Social.

1978 Reglamento General de Seguridad e Higiene en el Trabajo.


1991 Instructivos del Reglamento General de Seguridad e higiene en el Trabajo.

1993 Normas Oficiales Mexicanas aplicables a la Seguridad e Higiene industrial.

1997 Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo.



Dependiente “Mi seguridad es

responsabilidad del gerente”

Independiente “La seguridad es mi

responsabilidad”

Interdependiente “La seguridad es

responsabilidad de todos”

Compromiso de la gerencia por crear un ambiente seguro

Conocimientos, compromiso y estándares personales

Fomentar el trabajo en equipo sobre seguridad

La seguridad como condición de empleo

Reconocer, asimilar y valorar la seguridad

Desarrollar un interés por lo demás

Supervisión y capacidad continua en seguridad

Poner en práctica, hacerlo un hábito

Supervisión mutua

Control, enfásis y metas establecidas por el supervisor

Involucrarse en los procesos de mejora

Buscar la satisfacción común

Valorar a todos los empleados

Instinto

Supervisión

Yo

Equipo

Indice de

lesiones

Dependiente Independiente Interdependiente

EVOLUCIÓN DE LA CULTURA DE SEGURIDAD

TEMA 2.- Fundamentos legales de la seguridad y salud

en el trabajo

13

Fundamentos legales de la seguridad y salud en el trabajo

1913 PROYECTO “DERECHO AL

TRABAJO MEXICANO”

1917 “CONSTITUCIÓN POLÍTICA

DE LOS ESTADOS UNIDOS

MEXICANOS”

1931 “LEY FEDERAL DEL

TRABAJO”

14

JERARQUIZACIÓN DE LA LEGISLACIÓN

CONSTITUCION POLITICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS

LEYES

REGLAMENTOS

NORMAS


15

CONSTITUCION POLITICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS

LEY FEDERAL DEL TRABAJO

REGLAMENTO FEDERAL

DE SEG E HIG. Y MEDIO

AMBIENTE DE TRABAJO

LEY GENERAL DEL EQUILIBRIO ECOLÓGICO Y LA PROTECCIÓN AMBIENTAL

REGLAMENTO DE

RESIDUOS PELIGROSOS

LEY DE CAMINOS, PUENTES Y

AUTOTRANSPORTE FEDERAL

REGLAMENTO PARA

EL TRANSPORTE DE

MAT. Y RESID.

PELIGROSOS


16

ART 4 Entre otras cosas, se

establece el derecho a

la salud de los

mexicanos.

ART 27 Establece los

principios que rigen a

CFE

ART 73 Leyes sobre Salubridad,

Seguridad y Protección

Ambiental.

ART 123 Establece todos los

principios de la legislación

en materia de Trabajo,

incluyendo a la Seguridad

e Higiene.

CONSTITUCION POLITICA DE LOS

ESTADOS UNIDOS MEXICANOS


17

ART. 47 - 51 Negarse a cumplir las Normas

de Seguridad es motivo o causa

de rescisión de contrato.

ART. 134 - 135 Obligación del trabajador de

observar las normas de trabajo.

ART. 472 - 476 Definiciones de riesgos de

trabajo.

ART.477 - 480 Define los diferentes tipos de

incapacidad que se originan a causa

de las enfermedades de trabajo.

LEY FEDERAL DEL TRABAJO

SECRETARIA DE TRABAJO Y PREVISIÓN SOCIAL (STPS)


ART.487 Expresa los derechos que adquiere un trabajador

cuando su salud se ha quebrantado a consecuencia

de una enfermedad de trabajo.

ART. 504-508 Obligación del patrón de proporcionar Servicios

Médicos.

ART. 509-510 De las Comisiones de Seguridad e Higiene.

ART. 513: Señala las diferentes enfermedades de trabajo.

ART. 514: Define la tabla para la evaluación de las incapacidades

permanentes.


19

REGLAMENTO FEDERAL DE SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO

AMBIENTE DE TRABAJO

Titulo Primero Disposiciones generales y obligaciones de los patrones y trabajadores.

Titulo Segundo Condiciones de Seguridad.

Titulo Tercero Condiciones de Higiene.

Titulo Cuarto Organización de la Seguridad e Higiene en el Trabajo.

Titulo Quinto De la Protección del Trabajo de Menores y de Mujeres en Periodo de Gestación y de Lactancia.

Titulo Sexto De la Vigilancia, Inspección y Sanciones Administrativas.


Estipulación de las enfermedades de trabajo y

valuación de incapacidades.

Reglamentación de las condiciones que deben

satisfacer los lugares de trabajo, los equipos y el

manejo de materiales.

Disposiciones y campañas generales de salud

pública.

REGLAMENTO FEDERAL DE SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO

AMBIENTE DE TRABAJO


21

LEY DEL SEGURO SOCIAL

Art. 51: Del aviso inmediato después de ser descubierta la

enfermedad de trabajo.

Art.56-57 Señala las prestaciones en especie a que tiene

derecho el trabajador que ha sufrido una enfermedad

de trabajo (hospitalización, prótesis, rehabilitación,

etc.)

Art.58-67: Regula los capitales constitutivos que integran el

importe de las prestaciones que otorga el IMSS y que

deben ser cubiertos por la empresa.


Marco Normativo aplicable

Constitución Política de los

Estados Unidos Mexicanos

STPS NOM-017-STPS-1993

Equipo de Protección Personal

Algunos Requisitos legales aplicables

TEMA 3.- Conceptos básicos de seguridad y salud en el

trabajo.

En toda empresa lo más importante es cuidar la vida y

la salud de los trabajadores que intervienen en los

procesos, ya que cualquier accidente además de ser

fuertemente afectado económicamente y técnicamente,

le puede impedir al trabajador que vuelva a tener la

oportunidad de realizar una actividad (proceso

irreversible).

Conocer los conceptos básicos de la Seguridad y la

salud en el trabajo es de vital importancia en la

prevención de riesgos de trabajo.

Introducción:

Accidentes y enfermedades a que están

expuestos los trabajadores en ejercicio o

con motivo de la actividad que

desempeñan.

Conjunto de acciones que permiten localizar y

evaluar los riesgos, y establecer las medidas

para prevenir los accidentes de trabajo.

Riesgo de trabajo.-

Seguridad en el trabajo.-

a. Conceptos básicos de seguridad

Combinación de la probabilidad y consecuencias de un evento

identificado como peligroso.

Fuente o situación con potencial de

daño en términos de lesión o daño a la

salud, a la propiedad, al ambiente de

trabajo o la combinación de estos.

Peligro.-

Riesgo.-

Dentro de un centro laboral, es la probabilidad de que una

persona se vea involucrada, directa o indirectamente, en un

incidente, accidente o enfermedad de trabajo y la magnitud del

daño.


Es un suceso no deseado, que da como resultado lesiones

a las personas, daño a la propiedad o pérdida para el

proceso. Es consecuencia del contacto con una sustancia,

objeto o exposición en su medio, por arriba de la capacidad

límite del cuerpo de la persona o estructura.

Evento no deseado que da lugar a

pérdidas de la vida o lesiones, daños a

la propiedad o al medio ambiente de

trabajo.

Accidente.- NMX-SAST-001-IMNC-2000

Accidente.- Ley Federal del trabajo


Es un acontecimiento no deseado, que bajo circunstancias

ligeramente diferentes, podría haber resultado en lesiones a

las personas, daño a la propiedad o pérdida para el proceso.

Evento que puede dar como resultado

un accidente o tiene el potencial para

ocasionarlo.

Incidente.- NMX-SAST-001-IMNC-2000

Incidente.- Ley Federal del trabajo


Toda lesión orgánica o perturbación

funcional, inmediata o posterior, o la muerte,

producida repentinamente en ejercicio, o con

motivo del trabajo, cualesquiera que sean el

lugar y tiempo en que se presente.

Quedan incluidos en la definición anterior los

accidentes que se produzcan al trasladarse

directamente de su domicilio al lugar de trabajo

y de éste a aquél.

(artículo 474, Ley Federal del trabajo)

Accidente de trabajo.-


Todo estado patológico derivado de la acción

continua de una causa que tenga su origen o

motivo en el trabajo o en el medio en el que el

trabajador se vea obligado a prestar sus

servicios.

Enfermedad de trabajo.-


Es la perdida de la integridad física y/o mental del individuo.

Incapacidad temporal es la pérdida de facultades o aptitudes que imposibilita parcial o totalmente a una persona para desempeñar su trabajo por algún tiempo.

Lesión.-

Incapacidad temporal.-


Es la disminución de las facultades o aptitudes de una persona para trabajar.

Es la pérdida de facultades o aptitudes de una persona que la imposibilita para desempeñar cualquier trabajo por el resto de su vida.

Incapacidad permanente parcial.-

Incapacidad permanente total.-


b. Conceptos básicos de salud en el trabajo

Conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la

integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de

salud inherentes a las tareas que realiza y al ambiente físico donde las

ejecuta.

Está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades

ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: el hombre y

su ambiente de trabajo, es decir que posee un carácter eminentemente

preventivo, ya que se dirige a la salud y a la comodidad del empleado,

evitando que éste enferme o se ausente de manera provisional o

definitiva del trabajo.


Salud en el trabajo.-

OBJETIVOS

Eliminar las causas de las enfermedades

Reducir los efectos perjudiciales provocados por el

trabajo en todo el personal

Prevenir el agravamiento de enfermedades y lesiones

Mantener la salud de los trabajadores

Aumentar la productividad con un buen ambiente de

trabajo


Disciplina médica encargada de estudiar,

vigilar, promover, y preservar las condiciones

físicas y mentales del personal y su relación

con los procesos de trabajo.

Higiene en el trabajo.-

Medicina del trabajo.-


Permite reconocer (identificar), evaluar y controlar aquellos

factores del ambiente de trabajo, psicológicos o tensionales, que

pueden causar enfermedades o deteriorar la salud.

FACTORES QUE AFECTAN LA SALUD

a) FÍSICOS

b) QUÍMICOS

c) BIOLÓGICOS

d) ERGONÓMICOS

e) PSICOSOCIALES


a. Agentes físicos: Es todo estado energético agresivo que tiene lugar en

el medio ambiente. Los más notables, son los que se

relacionan con ruido, vibraciones, calor, frío,

iluminación, ventilación, presiones anormales,

radiaciones, etc.

Para cualquiera de estos contaminantes físicos puede

existir una vía de entrada específica o genérica, ya

que sus efectos son debidos a cambios energéticos

que pueden actuar sobre órganos concretos.

FÍSICOS

Defectos de iluminación

Frío excesivo

Calor excesivo

Ruido excesivo

Humedad excesiva

Aumento de la presión

Radiaciones


b. Agentes químicos: Es toda sustancia natural o sintética, que

durante la fabricación, manejo,

transporte, almacenamiento o uso, pueda

contaminar el ambiente (en forma de

polvo, humo, gas, vapor, neblinas y rocío)

y producir efectos irritantes, corrosivos,

explosivos, tóxicos e inflamables, con

probabilidades de alterar la salud de las

personas que entran en contacto con

ellas.

QUÍMICOS

Polvos

Gases

Vapores

Humos

Nieblas


c. Agentes biológicos: Son todos aquellos organismos vivos y

sustancias derivadas de los mismos,

presentes en el puesto de trabajo, que

pueden ser susceptibles de provocar efectos

negativos en la salud de los trabajadores.

Estos efectos negativos se pueden concretar

en procesos infecciosos, tóxicos o alérgicos.

BIOLÓGICOS

Parásitos

Virus

Bacterias

Gusanos


d. Agentes ergonómicos: Es la falta de adecuación de la

maquinaria y elementos de trabajo a las

condiciones físicas del hombre, que

pueden ocasionar fatiga muscular o

enfermedad de trabajo.

ERGONÓMICOS

Sentado

Pies

Cuclillas

Altura inadecuada


e. Agentes psícosociales: Son las situaciones que ocasionan

insatisfacción laboral o fatiga y que

influyen negativamente en el estado

anímico de las personas.

PSICOSOCIALES

Estrés

Neurósis

Depresión


Para que los trabajadores puedan ayudar a prevenir las

enfermedades, deben:

• Conocer las características de cada uno de los contaminantes y las

medidas para prevenir su acción.

• Vigilar el tiempo máximo a que pueden estar expuestos a cierto tipo

de contaminante.

• Vigilar y participar para mantener ordenado y limpio su lugar de

trabajo.

• Informar al patrón sobre las condiciones anormales en el trabajo y en

su organismo.

• Usar adecuadamente el equipo de protección personal.

• Someterse a exámenes médicos iniciales y periódicos.


Enfermedad de trabajo: "Todo estado patológico derivado de la

acción continuada de una causa que

tenga su origen o motivo en el trabajo o

en el medio en que el trabajador se vea

obligado a prestar sus servicios" (artículo

475, Ley Federal del Trabajo).


Las vías más comunes por donde entran al cuerpo los agentes químicos y

biológicos, son:

1. La vía respiratoria:

A ésta corresponde la mayoría de las enfermedades causadas por este tipo de

agentes, lo que resulta fácil de comprender si consideramos que los mismos se

mezclan con el aire que respiramos y que al realizar un esfuerzo, como es el trabajo,

la función respiratoria aumenta.

2. La vía cutánea (piel):

Es frecuente por las sustancias irritantes, solventes, etc., que provocan daños a la piel

y que por otra parte, facilitan la entrada de otros agentes.

3. Por ingestión:

Las enfermedades que se producen por esta vía se deben básicamente a la falta de

conocimientos y de hábitos de higiene. Es importante que los trabajadores sepan que

no deben comer en los sitios de trabajo, a excepción de los lugares autorizados para

ello, y también que es necesario lavarse las manos antes de tomar alimentos y

después de ir al baño.


46

Prioridad de la Seguridad

La prevención y control de los riesgos de trabajo son parte integral

de la función operativa.

Es obligación de todos los trabajadores conocer, cumplir y hacer

cumplir las Reglas de Seguridad, para el desempeño seguro y

eficiente del trabajo. ¿Contra la seguridad?

¡ NO PASA !

47

Responsabilidad de la Seguridad

La Seguridad en el Trabajo

es RESPONSABILIDAD

DE TODOS.

Desde luego, el primer

responsable de su propia

seguridad es el trabajador

mismo. Nadie puede ser

obligado a violar las Reglas

de Seguridad.

¿COMO SE PODRÍA EVITAR UN ACCIDENTE o UNA

ENFERMEDAD?

Con la prevención • IDENTIFICANDO TODOS LOS PELIGROS Y SUS

RIESGOS ASOCIADOS:

• EN LAS ACTIVIDADES,

• INSTALACIONES,

• Y EQUIPOS.

• EVALUANDO SUS RIESGOS

• ESTABLECIENDO LAS MEDIDAS DE CONTROL

TEMA 4.- Equipos de protección personal y de grupo

Accidente

de Trabajo:

"Es toda lesión orgánica o perturbación

funcional, inmediata o posterior, o la

muerte, producida repentinamente en

ejercicio, o con motivo del trabajo,

cualesquiera que sean el lugar y el tiempo

en que se preste.

Quedan incluidos en la definición anterior

los accidentes que se produzcan al

trasladarse el trabajador directamente de

su domicilio al lugar del trabajo y de éste

a aquél" (artículo 474, Ley Federal del

Trabajo).

Equipos de protección personal y de grupo

Los accidentes de trabajo no solamente ocurren en el local

cerrado de la fábrica o negociación, sino también en

cualquier otro lugar, incluyendo la vía pública que use el

trabajador para realizar una labor de la empresa, así como

cualquier medio de transporte que utilice para ir de su

domicilio al centro de trabajo y de éste a aquél.

(Accidente en trayecto).


LOS TIPOS DE ACCIDENTES MAS FRECUENTES SON:

• Golpeado por o contra.

• Atrapado por o entre.

• Caída en el mismo nivel.

• Caída a diferente nivel.

• Al resbalar o por sobre esfuerzo.

• Exposición o contacto con temperaturas extremas.

• Contacto con corriente eléctrica.

• Contacto con sustancias nocivas, tóxicas, cáusticas o de otra naturaleza.

• Asfixia por inmersión (ahogados).

• Mordedura o picadura de animales.


Los equipos de protección se clasifican en:

1) Personal

2) De grupo

Como ejemplos de equipos de protección

personal tenemos:

• Cascos, Anteojos, Monogafas, Caretas faciales,

Tapones auditivos, Conchas auditivas, Respiradores,

Mascarillas, Guantes, Botas, Etc.


Como ejemplos de equipos de protección de

grupo tenemos:

• Conos de seguridad, Barreras de seguridad,

Señalamientos de seguridad, Detectores de ambientes

explosivos, Tarjetas de libranza, Regaderas y Lava ojos

de emergencia, Equipos de puesta a tierra, Sonómetros,

Etc.


MARCO LEGAL

• Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio

Ambiente de trabajo ( Capítulo noveno, Artículo 101 ).

• Norma Oficial Mexicana ( NOM-017-STPS/1994 ).


Se debe impedir a todo trabajador la ejecución de

alguna tarea si no utiliza los equipos de protección

suficientes, adecuados y en buen estado. Es

obligación de los trabajadores el cuidado,

mantenimiento, resguardo y uso correcto de los

equipos de protección.

Los equipos de protección personal deben ser

limpiados e inspeccionados por los trabajadores

antes de cada utilización y después de usarlos. De

encontrarse en mal estado, no los debe utilizar y

gestionará su reposición.


PROTECCIÓN DE LA CABEZA

CASCO: Es un elemento protector que se ajusta a la

cabeza para protegerla y básicamente se integra de las

siguientes partes:

Concha.

Ala o Visera

Tafilete

Barboquejo


CLASIFICACIÓN:

Por su uso:

Clase G (General): Para protección de tensión

eléctrica hasta 2 200 V, y contra impactos.

Clase E (Eléctrica): Para protección de tensión

eléctrica hasta 20 000 V, y contra impactos.

Clase C (Conductor): Para protección únicamente

contra impactos.

Continua . . .



¿Dónde y cuándo debe usarse?

Al trabajar en proximidad a líneas o equipos

energizados.

Al ascender, descender o trabajar en lo alto de

escaleras, en tareas de construcción,

operación o mantenimiento de líneas y redes.

Durante el excavado y acondicionamiento de

predios.

Al transitar o realizar tareas por debajo de

trabajadores que se encuentren laborando en

un nivel superior.

Continua . . .



En todos los casos anteriores, el casco que se

utilice será el proporcionado por la empresa y

adecuado para las actividades que desempeña,

cumpliendo con lo indicado en las NOM’S de la

STPS y la especificación CFE correspondiente.

Queda prohibido alterar

sus características

originales como: perforar,

pintar, recortar o agregar

partes metálicas o de otra

índole a los cascos

protectores.

Continua . . .



El uso de lentes de seguridad es obligatorio en todas las

áreas, exceptuando oficinas y cuartos de control.

Lineamiento:

Antes de usar un protector de ojos o facial revise que esté limpio y en condiciones de uso.

La protección de cada uno de éstos equipos es independiente, pero en algunos casos deben utilizarse ambos.

Si sus lentes o la protección facial, están rallados o deteriorados, solicite a su supervisor el cambio por unos nuevos.

A todo trabajador se le debería dotar de su protección ocular, lentes claros para trabajos nocturnos y obscuros para trabajos diurnos.

PROTECCIÓN DE LOS OJOS Y CARA


1.- LENTES DE SEGURIDAD 2.- GOGLES 3.- PROTECTOR FACIAL

4.- GAFAS PARA SOLDAR 5.- CARETA PARA SOLDADOR

PROTECCIÓN DE LOS OJOS Y CARA


Es obligatorio el empleo de guantes de protección

apropiados para todos los trabajos que presenten un

riesgo de lesiones a las manos.

CLASIFICACIÓN:

1) Guantes de carnaza, cuando se

manejen bajos voltajes, objetos

cortantes, filosos, abrasivos, con

astillas o rebabas.

PROTECCIÓN DE LAS MANOS


2) Guantes de Hule, Se utilizan cuando se manejan

sustancia químicas, y hay la posibilidad de irritación,

quemaduras o absorción de químicos a través de las

manos.

3) Guantes térmicos, se utilizarán cuando exista la

posibilidad de daño por el manejo de objetos calientes o

muy fríos, como gases criogénicos.

4) Guantes dieléctricos, se usan cuando exista la

posibilidad de contacto eléctrico manual (revisarlos

antes de usarlos, que no tengan roturas ó daño visible, y

verifique el voltaje al que están calificados).

PROTECCIÓN DE LAS MANOS


El ruido dependiendo de su intensidad puede ocasionar

daños auditivos a corto, mediano y largo plazo, para

prevenir éstos riesgos se deberán identificar y señalar

las áreas donde es necesario utilizar protectores

auditivos, con un nivel de presión sonora igual o superior

a los 90 dB.

Se acepta en forma práctica que el nivel de ruido es

excesivo cuando para conversar a una distancia

aproximada de 70 cm, se tenga que hablar muy

fuerte, gritando para poder ser escuchado.

PROTECCIÓN AUDITIVA


Todo trabajador deberá usar equipo de protección

auditiva, en las áreas señaladas como de alto ruido,

su incumplimiento determinará la aplicación de

sanciones administrativas en términos de los artículos

134-II, y 147-XII de la Ley Federal del Trabajo.

Los protectores pueden ser del tipo tapón de hule

espuma, tapón de silicón con o sin correa u orejeras.

PROTECCIÓN AUDITIVA


El uso de la ropa y calzado proporcionado por la

empresa, completo y sin modificaciones en su

diseño original deberá usarse durante todas las

actividades.

La ropa de trabajo deberá ser de

algodón al 100 %

Para los trabajos en equipos

eléctricos o en movimiento es

obligatorio usar la camisa fajada y

abotonada tanto de mangas como en

el pecho.

ROPA DE TRABAJO Y CALZADO


El calzado de seguridad tiene el propósito de

minimizar los riesgos de accidentes por causa de

resbalones, descargas eléctricas y luxaciones por

lo que es obligatorio su uso.

Se debe utilizar calzado de

seguridad del tipo industrial,

dieléctrico, con suela

antiderrapante, impermeables y sin

partes descubiertas, avalados por

la Norma Oficial Mexicana vigente

o especificación CFE

ROPA DE TRABAJO Y CALZADO


• En donde el trabajador esté expuesto a sufrir lesiones en brazos y antebrazos, deberá de utilizar un equipo de protección adecuado.

• Para la protección de estas partes del cuerpo, son de uso común los siguientes equipos:

• Mangas de cuero y carnaza; se utilizan principalmente en las áreas de construcción, talleres, calderas, etc.

• En donde se realicen trabajos de corte y soldadura de metales, esmerilado de partes metálicas, limpieza de quemadores, etc.

• Mangas de asbesto; se usan básicamente para los mismos trabajos mencionados anteriormente.

• Mangas de hule natural; ofrecen protección eléctrica, se utilizan para operar y mantener líneas y equipos energizados.

PROTECCIÓNDE BRAZOS Y ANTEBRAZOS


• De manera similar a lo expuesto al referirnos a la protección de brazos y antebrazos; los muslos y piernas, requieren también de un equipo de protección adecuado.

• Los equipos de protección utilizados para proteger estas partes del cuerpo son: Polainas de cuero, carnaza, asbesto, etc., se utilizan en aquellas áreas donde los trabajadores estén expuestos al riesgo de sufrir quemaduras por partículas volantes incandescentes o por contacto con materiales a altas temperaturas.

• Básicamente se utilizan para trabajos de corte y soldadura, herrería, esmerilado y pulido de metales.

PROTECCIÓNDE MUSLOS Y PIERNAS


Estos equipos tienen una gran importancia, ya

que de ellos dependemos cuando trabajamos en

las alturas, por lo que:

Se deben inspeccionar diariamente antes y

después de su uso.

CINTURONES Y BANDOLAS


Los señalamientos de seguridad normalmente se

elaboran de lámina o plástico; se deben colocar

en todas aquellas áreas donde sea necesario

indicarle, informarle o advertirle al trabajador, a

los riesgos o peligros a que está expuesta su

persona en un centro de trabajo.

SEÑALAMIENTOS, BARRERAS Y CONOS DE SEGURIDAD


Los verificadores de potencial, se utilizan

para asegurarse que en el equipo o línea en

la cual se va a trabajar, se encuentre

desenergizado. Se usan principalmente en

maniobras de mantenimiento y reparación

de líneas desenergizadas en el área de

distribución y subestaciones.

Los detectores de gases, se utilizan para

detectar en sitio, la presencia de sustancias

químicas en la atmósfera; se usan con tubos

detectores, y sirven para examinar la

presencia de un determinado gas o vapor en

el ambiente.

VERIFICADORES DE POTENCIAL Y DETECTORES DE GASES


Se utilizan para limpiar o diluir

alguna sustancia química, que

haya tenido contacto con el

cuerpo u ojos del trabajador.

Como ácidos de baterías en S.E.

REGADERAS Y FUENTES LAVAOJOS DE EMERGENCIA


TEMA 5.- Accidentes e incidentes

La prevención y control de los riesgos de trabajo son

parte de las funciones en todos los niveles, para

asegurar la continuidad de los procesos y la

competitividad de la organización

Accidentes e incidentes

PIRAMIDE DE LA PROPORCIÓN DE ACCIDENTES


600 600

30 30

10 10

1 1

LESIÓN SERIA O INCAPACITANTE

INCLUYE INCAPACIDADES Y LESIONES

SERIAS. REF. ANSI Z-16-1,1967

LESIONES LEVES

CUALQUIER LESION INFORMADA QUE NO

SEA SERIA O INCAPACITANTE

ACCIDENTES CON DAÑOS A LA

PROPIEDAD DE TODAS CLASES

INCIDENTES QUE NO PRESENTAN

LESIONES O DAÑOS VISIBLES

(CASI - ACCIDENTES)

COSTOS ASOCIADOS A LOS ACCIDENTES COSTO

ECONOMICO

Tiempo del trabajador accidentado

Tiempo de los compañeros del accidentado

Tiempo del supervisor

Tiempo del médico de la planta

Retraso o pérdida de la producción

Daños a instalaciones físicas

Multas, sanciones o indemnizaciones


Con frecuencia se confunden los accidentes con las lesiones, y

consideran que no tienen problemas de accidentes en el trabajo,

porque el número de lesionados es bajo, y porque consideran

que el IMSS absorbe los costos del accidente.

Esta es una apreciación equivocada, ya que se pierden de vista

los costos no asegurados, que no cubre el IMSS y si absorbe la

empresa.


COSTOS ASOCIADOS A LOS ACCIDENTES

Los accidentes sufridos por los trabajadores tienen un

costo elevado, no solo para la empresa, sino también

para el trabajador y su familia.

COSTOS ASEGURADOS:

Se refieren a los pagos realizados de acuerdo con la Ley

de compensación a los trabajadores, y a los gastos por

atención médica (correspondiente al IMSS).


Frank Bird llevo a cabo un estudio más completo y

determinó que los costos de un accidente con daño a la

propiedad (costos no asegurados); son de 5 a 50 veces

mayores que los costos por lesiones y enfermedades

(costos asegurados); y que los costos misceláneos (no

asegurados), también son mayores en proporción de 1 a 3

veces.


COSTOS NO ASEGURADOS:

$1:

COSTOS DE LESION Y ENFERMEDAD

•Médicos

•Costos de Compensación

(Costos Asegurados)

C

O

S

T

O

S

D

E

L

O

S

A

C

C

I

D

E

N

T

E

S

$5 a $50

Gastos contabilizados

por

daño a la propiedad

(costos sin asegurar)

•Daño a los edificios

•Daño al equipo y herramienta

•Daño al producto y material

•Interrupción y retrasos en el proceso de producción

•Gastos de tipo legal

•Gastos de equipo y provisiones de emergencia

•Alquiler de equipos de reemplazo

$1 a $3

Costos Misceláneos

sin asegurar

•Tiempo de investigación

•Salarios pagados por perdida de tiempo

•Costos de contratar y/o preparar personal de reemplazo

•Tiempo extra

•Tiempo extra de supervisión

•Tiempo de tramites administrativos

•Disminución en la producción del trabajador lesionado

•Perdida de prestigio y de posibilidades de hacer negocios.

ICEBERG DE LOS COSTOS PRODUCIDOS POR LOS

ACCIDENTES

Es el conjunto de acciones que permiten localizar y evaluar los

riesgos de trabajo y establecer las medidas para prevenir

accidentes.

CUAL ES SU FINALIDAD?

PROTEGER AL

PERSONAL DE

LESIONES PROTEGER SU FUENTE DE

TRABAJO

Seguridad en el trabajo.-

PROTEGER EL

PROCESO


CAUSAS DE LOS ACCIDENTES

Se deben principalmente a:

Actos inseguros

Condiciones inseguras

Combinación de las dos anteriores

Actos inseguros Condición insegura


ACTOS INSEGUROS

Son las causas que dependen de las acciones que por

desconocimiento o descuido del propio trabajador,

pueden dar como resultado un accidente.


ACTOS INSEGUROS

Ejemplos:

Situarse o transitar por lugares peligrosos

No utilizar los equipos de protección personal

Desobedecer reglas de seguridad

Negligencia o apatía

Operar vehículos o maquinaria a velocidad excesiva

Trabajar sin autorización


• Juego

• Confianza

• Complacencia

• Fatiga

• Alcohol

• Vicios

• Prisas

• Capacitación inadecuada ( al vapor)

• Predisposición ( actitud negativa)

• Frustración

• Exceso de confianza

Causas que Combinadas con Actos Inseguros

Pueden Ocasionar un Accidente


No sabe

No puede

No quiere

¿Porque las personas cometen actos o

prácticas inseguras?


¿PORQUÉ NO SABE?

• Porque no han sido capacitado correctamente en la labor a

desarrollar.

• Porque no es su trabajo, sin embargo lo desarrolla

Por iniciativa propia

Por ayudar a un compañero

Por ordenes superiores

Por curiosidad


¿PORQUE NO QUIERE?

1. Problemas sentimentales con su esposa o pareja.

2. Actitud negativa o rebeldía.

3. No se lleva bien con su compañero.

4. Siente temor a realizar su trabajo, pero lo lleva a cabo

1. El equipo o herramienta que utiliza no tiene un diseño ergonómico.

2. Incapacidad de alguno de sus miembros.

3. Obesidad, vista limitada, etc.

¿PORQUE NO PUEDE?


CONDICIONES INSEGURAS

Causas que se derivan del medio ambiente donde

vivimos y que se refieren al grado de inseguridad del

lugar donde se va a ejecutar el trabajo.


• Falta de orden y limpieza.

• Equipo de protección inadecuado, faltante o

defectuoso.

• Herramienta o equipo de trabajo inadecuado o

defectuoso.

• Equipo inadecuadamente instalado.

Las condiciones inseguras más frecuentes en las

instalaciones, son:





FALLA DE

MANTENIMIENTO

MAL

DISEÑO

FALLA DE

OPERACION

METODOS

INSEGUROS

CONDICION

INSEGURA

ACTO INSEGURO

CONDICION INSEGURA


TEMA 6.- Comisiones de seguridad e higiene

En todas las empresas deben integrarse Comisiones de

Seguridad e Higiene, con el propósito de salvaguardar la

salud de los trabajadores, así como la integridad física de

las instalaciones en los centros de trabajo.

Con base en las disposiciones de la Ley Federal del

Trabajo, el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y

Medio Ambiente de Trabajo, así como de la NOM-019-

STPS-1999.

Comisiones de seguridad e higiene

Objetivo

Integración y funcionamiento de las Comisiones de

Seguridad e Higiene, que deben organizarse en todas

las empresas o establecimientos, de acuerdo con la

Ley Federal del Trabajo y las obligaciones al respecto,

de patrones y trabajadores.


Cuando deben de integrarse las Comisiones de

Seguridad e Higiene?

Las Comisiones de Seguridad e Higiene deberán

integrarse en un plazo no mayor de 30 días hábiles, a

partir de la fecha de iniciación de actividades de la

empresa.


Cuantas Comisiones de Seguridad e Higiene deben

existir en cada empresa?

Para determinar el número de C.S.H. que deberán

establecerse en una misma empresa así como el número de

representantes, los trabajadores y los patrones deberán

considerar:

El número de trabajadores

La peligrosidad de las labores

La ubicación del Centro o Centros de Trabajo

Las Divisiones, Plantas o Unidades, de que se compone

la empresa.

Las formas o procesos del trabajo.

El número de turnos de trabajo


Los representantes de los trabajadores deberán ser

designados por el titular del Sindicato con base en el

Contrato Colectivo de Trabajo.

Estos deben desempeñar sus labores directamente en

el Centro de Trabajo y preferentemente, deben tener

conocimientos o experiencia en materia de Seguridad,

Higiene y Medio Ambiente Laboral.

Quien designará a los representantes de los

trabajadores sindicalizados?


Ser trabajador de la empresa.

Ser mayor de edad.

Poseer la instrucción y experiencia necesaria sobre

seguridad e higiene (de preferencia).

Ser de conducta honorable y demostrar sentido de

responsabilidad.

Nota:

Se procurará seleccionar a representantes que sepan leer y

escribir, tengan mayor grado de conocimientos, sean

respetados por sus compañeros y reconocidos por su

seriedad y su sentido de responsabilidad.

Que se requiere para pertenecer a una Comisión

de Seguridad e Higiene?


Las mujeres por Ley tienen los mismos derechos y

obligaciones en cuanto a su participación en el medio

ambiente de trabajo. Al igual que un hombre, su

integración a la Comisión depende de su entusiasmo y

preparación.

Las mujeres pueden formar parte de las

Comisiones de Seguridad e Higiene?


Las C.S.H., deberán elaborar dentro de los primeros 15 días

hábiles de cada año el programa anual de verificaciones,

pueden ser mensuales, bimestrales o trimestrales.

Las verificaciones se realizarán en los edificios, instalaciones

y equipos del centro de trabajo, con el fin de observar las

condiciones de seguridad e higiene que prevalezcan en los

mismos.


Las verificaciones que realicen los miembros de las

Comisiones de Seguridad e Higiene pueden tener los

siguientes propósitos:

Propósito de las verificaciones

a. Observación general.

b. Observación objetiva parcial

c. Observación objetiva especial


a. OBSERVACIÓN GENERAL

Esta se realiza tomando en cuenta el proceso de producción y deberá observar los siguientes lugares:

Instalaciones

Locales de servicios

Departamentos de producción

Equipos del sistema de proceso

Talleres de mantenimiento

Edificios de oficinas, etc.


b. VERIFICACION DE OBSERVACION PARCIAL

Se realiza cuando se conoce o se señala algunas áreas

peligrosas, esto se realiza, para que la C.S.H. ponga mayor

atención a ellas y proponga medidas concretas, para

prevenir los riesgos.

c. VERIFICACION DE OBSERVACION ESPECIAL

Puede hacerse a petición de:

De los trabajadores

De la empresa

Cuando se observa alguna condición insegura en un

área de trabajo.


ACTA DE VERIFICACIÓN

El acta debe levantarse inmediatamente después de la

inspección, durante una junta en la que participarán los

integrantes de la Comisión de Seguridad e Higiene.

En esta junta se deben hacer una selección de las

observaciones anotadas, dándole prioridad a las que se

consideren de mayor riesgo y señalar las medidas de

prevención que se propongan.

También deberá asentase en cada acta, el seguimiento de

los hallazgos de condiciones y actos inseguros contenidas

en las actas anteriores, hasta obtener su cumplimiento.


¿A QUIEN SE DEBE PRESENTAR EL ACTA?

El acta será entregada al patrón o responsable del

Centro de Trabajo, por el Coordinador de la C.S.H.

Al entregar ésta, se deberá dialogar con él, para

comentarle las condiciones y actos inseguros

detectados, así como las recomendaciones

propuestas.


¿QUÉ RESPONSABILIDAD TIENE FRENTE A LA

LEY, LA COMISION DE SEGURIDAD E HIGIENE?

La función que la Ley ha asignado a las

Comisiones de Seguridad e Higiene, es la de

proponer, no la de dictaminar ni ordenar, por ello se

dice que las Comisiones tienen un carácter asesor

o promotor, pero no ejecutor.


¿SE PUEDE CONTAR CON UNA CSH EN TODAS LAS

EMPRESAS?

De manera general si, pero en las empresas

pequeñas, esta organización se reduce, no

desaparece y se representa por el patrón y uno o

más encargados de confianza.


LAS PROPUESTAS DE LAS CSH DEBEN:

• Médicos, Ingenieros o Técnicos que laboren en el

mismo Centro de Trabajo.

• Ingenieros o Técnicos Especializados en Seguridad e

Higiene.

• Técnicos de la Dirección General de Medicina y

Seguridad en el Trabajo, de la Secretaría del Trabajo

y Previsión Social.

• Técnicos de la Jefatura de Servicios de Seguridad en

el Trabajo del I.M.S.S.

Estar fundamentadas en asesoramiento técnico, el cual

se puede encontrar a través de:


INCUMPLIMIENTO DE REGLAMENTOS, NORMAS Y

PROCEDIMIENTOS DE SEGURIDAD E HIGIENE.

Se recomienda:

Comunicar al patrón las violaciones a las disposiciones

legales.

Insistir en el cumplimiento de sus propias propuestas,

haciéndolas constar en cada acta hasta que se lleven a

efecto.


¿QUÉ ATRIBUCIONES TIENEN LAS CSH FRENTE A LOS

ACCIDENTES DE TRABAJO?

Las Comisiones de Seguridad e Higiene tienen

como atribución, analizar las causas primarias de

los accidentes que ocurran, además de buscar las

causas posibles de riesgos en los Centros de

Trabajo.

La misión de las Comisiones, no es realizar

investigaciones para encontrar culpables, ni hacer

un análisis científico o complicado.


Las siguientes recomendaciones prácticas pueden

ayudar a una CSH a encontrar las causas del

accidente:

Obtener el reporte del accidente elaborado por el

patrón.

Obtener, de ser posible y de inmediato, la declaración

del trabajador, indicando las circunstancias en como

ocurrió el accidente.

RECOMENDACIONES


RECOMENDACIONES PARA ANALIZAR LAS CAUSAS DE

LOS ACCIDENTES Y PREVENIRLOS

• Obtener la declaración de los testigos, en su caso.

• Obtener el informe médico.

• Hacer un reconocimiento del lugar del accidente.

• Comparar, en primer lugar, los hechos esenciales con los

de otros casos, para encontrar situaciones riesgosas en

general.


• Estudiar los hechos en conjunto, los esenciales y los

secundarios, con objeto de precisar los factores que

provocaron el accidente.

• Sugerir algunas acciones correctivas a seguir.

• Proponer las medidas de prevención y buscar los

caminos apropiados para que se lleven a la práctica las

acciones correspondientes.


Obligaciones del patrón

Participar en la integración y vigilar el funcionamiento de la C.S.H., nombrando a sus representantes conforme a la presente Norma.

• Proporcionar a los integrantes de la Comisión la capacitación y

adiestramiento en materia de seguridad e higiene, necesarios

para el ejercicio de sus funciones.

• Atender las recomendaciones de seguridad e higiene que le

señale la Comisión, de acuerdo a las actas de verificación que

ésta levante.

• Dar las facilidades y permisos necesarios a los integrantes de

la Comisión para el desempeño de sus funciones en los

centros de trabajo.


Proporcionar a la Comisión la información que le solicite sobre

los procesos de trabajo, las materias primas y sustancias

utilizadas en los mismos, las incidencias, accidentes y

enfermedades de trabajo y el resultado de las investigaciones

practicadas con motivo de los riesgos ocurridos.

Realizar las actividades de capacitación y orientación sobre

seguridad e higiene en el trabajo propuestas por la Comisión.

Fijar y mantener en un lugar visible del centro de trabajo, la

relación actualizada de los integrantes de la Comisión,

precisando el puesto, turno y área de trabajo de cada uno de

ellos


Obligaciones de los trabajadores

Designar a los representantes que integrarán la Comisión, a

través del Sindicato, seleccionándolos mediante consulta entre

los trabajadores del centro de trabajo. A falta de sindicato, la

mayoría de los trabajadores realizarán la designación

respectiva.

Participar como miembros de las Comisiones, cuando sean

designados, y apoyar el funcionamiento de la CSH

proporcionándole información sobre condiciones peligrosas

que existan en el centro de trabajo y la requerida para la

investigación de accidentes y enfermedades de trabajo.


Atender las recomendaciones de seguridad e higiene que le

señale la Comisión, de acuerdo a la normatividad y a las

disposiciones técnicas en la materia.


LA SEGURIDAD ES UNA RESPONSABILIDAD Y COMPROMISO

DE TODOS

SEGURIDAD E HIGIENE

1

SEGURIDAD E HIGIENE

En todo proyecto, ya sea productivo, de servicios, de infraestructura, urbanístico, recreativo,etc. deberán tenerse en cuenta desde su concepción condiciones de seguridad, higiene y medio ambientales desde la etapa de desarrollo o fase constructiva hasta la etapa operativa o productiva, debiendo internalizarse los costos asociados con la implementación de una adecuada gestión.

2

VIDEOS

PEORES TRABAJOS DEL MUNDO

https://www.youtube.com/watch?v=54Zgjo9jJrs



4

Objetivos: Prevención, reparación, reinserción y negociación colectiva

Es de cumplimiento obligatorio Cubre los riesgos de accidentes, enfermedades laborales.

Prestaciones dinerarias y en especie. Determinación y revisión de las incapacidades. Régimen

financiero. Gestión de las prestaciones. Derechos,deberes y prohibiciones. Fondos de garantía y reserva. Entes de

regulación y supervisión. Responsabilidad civil del empleador.

Órgano tripartito de participación.

Seguridad

evalúa el grado de aceptabilidad del Riesgo.

Tiene como objetivo: Preservar la integridad psicofísica de las personas que desarrollan actividades en una empresa y de los bienes de la misma

Higiene

identifica, evalúa y controla aquellos factores del medio ambiente laboral que pueden afectar la salud de los individuas o de la comunidad.

Objetivos de la Seguridad e higiene del trabajo

Preservar la integridad psicofísica y la salud de los trabajadores (incluyendo personal propio,contratado, visitas, proveedores,etc.)

Preservar los bienes de la empresa

Evitar daños a la comunidad y medio ambiente derivados de la actividad de la empresa 5

Incidente

Suceso no previsto que altera el curso

Normal de un proceso dado.

Accidente

Suceso no previsto que altera el curso normal de un proceso dado y tiene como consecuencia lesiones a personas o daños a las instalaciones.

Riesgo

es la probabilidad de que ocurra un accidente multiplicada por la magnitud de sus efectos.

R = PxM

Toda Actividad tiene un riesgo pero la actividad industrial tiene un riesgo mayor. Estos riesgos deben medirse y determinarse cuales son las pautas de seguridad con que deben realizarse dichas actividades.

6

COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS DE LOS ACCIDENTES DE TRABAJO:

Los accidentes además de las consecuencias físicas, tienen

consecuencias económicas determinadas por los costos

directos y los indirectos, que representan cuatro veces a los directos

Honorarios médicos

Costos Hospitalización

Directos Rehabilitación

Indemnización

Seguros

Pérdida de tiempo por accidente

7

COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS DE LOS ACCIDENTES DE TRABAJO:

Pérdida de tiempo de otros trabajadores

Costos Pérdida de tiempo de supervisores y Jefes

Indirectos Entrenamiento nuevo operario

Daño a equipos y herramientas

Tiempo fuera de servicio del equipo dañado

Pérdida de producción por el resto del día

Daño o destrucción por agua, fuego, etc.

Pérdida de salario

Pérdida económica de la familia

8

Los Accidentes pueden ocurrir por

Actos inseguros


Ambos

Actos Inseguros

Mantenimiento de equipos en movimiento o presurizados

El no uso de los equipos de protección Personal

Juegos/ peleas. Posición insegura

Almacenamiento inadecuado de productos químicos

Uso indebido de herramientas

Violación de normas o procedimientos

9

Los Accidentes pueden ocurrir por


Instalaciones inadecuadas

Procedimiento inadecuado

Señalización deficiente. Falta de espacio

Herramientas en mal estado

Iluminación inadecuada

Ventilación inadecuada

10

La empresa y el medio ambiente laboral

Si se desea evitar el derroche de los recursos (a corto plazo) y las tensiones sociales ( alargo plazo) deberá prestarse mayor atención a las condiciones del trabajo y reconocer que la empresa cumple además de la función económica una función social.

Organización de la función de la Seguridad Industrial:

El método más eficaz para obtener resultados en la prevención de accidentes consiste en organizar adecuadamente la seguridad dentro de la empresa.

No se requiere una estructura orgánica muy grande ni un cuerpo de especialistas, pero si resulta esencial que se atribuyan con precisión las responsabilidades.

11

La empresa y el medio ambiente laboral

Organización de la función de la Seguridad Industrial:

La asignación de responsabilidades debe procurar garantizar una acción perseverante y un esfuerzo conjunto entre empleadores y trabajadores para que la calidad del medio ambiente de trabajo alcance niveles elevados.

Para lograr este objetivo debe establecerse una función que desarrolle su acción en las áreas de seguridad industrial, de higiene industrial y un servicio contra incendio de acuerdo con los riesgos asociados con la actividad

12

13

EStablecimiento de los Objetivos de Seguridad *Los objetivos de la seguridad son parte de un conjunto de objetivos que dan origen a la organización y que generalmente están en conflicto. * El objetivo (ideal) de tener riesgo cero es una expresión de deseo raramente lograble en el largo plazo. * Aunque pudiera lograrse quedan riesgos residuales que no son posibles de eliminar como por ejemplo el transporte del persona.

14

Inserción de la función Seguridad Industrial dentro del Organigrama *Cuanto más alto sea el nivel jerárquico del cual dependa, mayor será la eficiencia en el desarrollo de los planes de seguridad. * La conexión a nivel superior es fundamental dado que deberá competir con otras que originan ganancias en la empresa. Esta conexión da la posibilidad de influir en los planes de la organización. *Si la organización es muy grande el servicio de seguridad debe estar ligado a cada función a departamento ( producción, mantenimiento, ventas, etc.) para no perder contacto con la realidad.

15

Funciones de Seguridad Industrial El sector seguridad industrial cubre las siguientes áreas: * Seguridad del trabajador. * Seguridad operativa (destinada a preservar las instalaciones para evitar daño o destrucción)

Funciones de Higiene Industrial El sector higiene industrial cubre las siguientes áreas: * La prevención de la salud de los trabajadores desde el punto de vista del medio ambiente de trabajo. * La preservación del medio ambiente para evitar daños a la comunidad derivados de las operaciones de la empresa.

16

La Gerencia y la Seguridad Para que los programas de seguridad tengan relativo éxito la gerencia debe reconocer que: 1- Comienza en el puesto más alto 2- Requiere tiempo y esfuerzo 3- Involucra a todos los empleados

17

Alcances de la función Seguridad Industrial - Identificar y evaluar condiciones de trabajo para evitar accidentes - Desarrollar programas, métodos y procedimientos tendientes a evitar accidentes - Difundir informes sobre accidentes. - Evaluar eficacia del programa

18

Alcances de la función Higiene Industrial - Conducir los programas de higiene industrial - Evaluar medio ambiente laboral - Evaluar eficacia de medidas de control - Dirigir estudios epidemiológicos entre los trabajadores para detectar enfermedades profesionales

Política de Seguridad

•Es emitida por la máxima autoridad de la empresa

•Tiene que ser sometida a revisión periódica

•Conocida y comprendida por todos los miembros

•Discutida entre supervisores y supervisados

Contenidos Principales •Todos los accidentes y enfermedades profesionales pueden ser evitados.

•Ningún objetivo justifica desprotejer la integridad de las personas

•El cumplimiento de las normas y procedimiento es condición de empleo

•La responsabilidad primaria es de la línea de conducción ( no de seguridad que es staff)

•La responsabilidad última es de cada uno

•En condiciones de riesgo controlado pueden afrontarse situaciones peligrosas

19

Política de Seguridad

Gestión de Seguridad

El desarrollo de un sistema de gestión de seguridad puede realizarse realizando planes de seguridad, estableciendo las metas, redactando normas y procedimientos , evaluando los resultados a través de inspecciones de Seguridad. Norma Internacional para certificar la Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional Norma OSHA 18000

POR C.P./LIC. VICTOR EDUARDO BARG 20

Medio Ambiente

Definición

Medio ambiente es el conjunto de elementos físicos químicos y biológicos y de factores sociales capaces de causar efectos directos o indirectos, a corto o a largo plazo, sobre los seres vivientes y el ser humano

Todas las actividades humanas provocan impactos sobre la biosfera de distinta magnitud y son provocados fundamentalmente por la creciente presión demográfica, que obliga a unos excesivos crecimientos urbanos, agrarios e industriales, unidos a un desarrollo tecnológico , en ocasiones irreflexivo, al que se ve forzado el hombre para dar de comer a un nº creciente de personas, así como para dotarlas de los servicios de todo tipo que el nivel actual de civilización exige.

21

Estudio de Impacto Ambiental

De acuerdo a la normativa ambiental vigente, todo proyecto, obra o actividad que pueda tener impacto sobre el medio ambiente debe someterse a un estudio de impacto ambiental el que será evaluado por la autoridad de aplicación , quién aprobará el proyecto, obra o actividad, solicitará modificaciones o la rechazará.

El estudio de impacto ambiental debe contener :

•Descripción del proyecto

•Impactos ambientales significativos

•Plan de manejo de mitigación

•Plan de monitoreo

•Marco legal, institucional y de políticas 22

CAPITULO V - De la Prevención de los Riesgos, de las Medidas

de Seguridad e Higiene, de los Puestos de Auxilio, y de la

Disminución de la Capacidad para el Trabajo

Art. 416.- Obligaciones respecto de la prevención de riesgos.-

Los empleadores están obligados a asegurar a sus trabajadores

condiciones de trabajo que no presenten peligro para su salud o su

vida.

Los trabajadores están obligados a acatar las medidas de prevención,

seguridad e higiene determinadas en los reglamentos y facilitadas por

el empleador. Su omisión constituye justa causa para la terminación del contrato de trabajo.

Art. 417.- Planos para construcciones.- Sin perjuicio de lo que a

este respecto prescriban las ordenanzas municipales, los planos para

la construcción o habilitación de fábricas serán aprobados por el

Director General o por el correspondiente Subdirector del Trabajo,

quien nombrará una comisión especial para su estudio, de la cual

formará parte el médico del Departamento de Seguridad e Higiene

del Trabajo.

Art. 418.- Preceptos para la prevención de riesgos.- El

Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo y los inspectores

del trabajo exigirán a los propietarios de talleres o fábricas y de los

demás medios de trabajo, el cumplimiento de las órdenes de las autoridades, y especialmente de los siguientes preceptos:

1. Los locales de trabajo, que tendrán iluminación y ventilación

suficientes, se conservarán en estado de constante limpieza y al

abrigo de toda emanación infecciosa;

2. Se ejercerá control técnico de las condiciones de humedad y

atmosféricas de las salas de trabajo;

3. Se realizará revisión periódica de las maquinarias en los

talleres, a fin de comprobar su buen funcionamiento;

4. La fábrica tendrá los servicios higiénicos que prescriba la

autoridad sanitaria, la que fijará los sitios en que deberán ser

instalados;

5. Se ejercerá control de la afiliación al Instituto Ecuatoriano de

Seguridad Social y de la provisión de ficha de salud. Las autoridades antes indicadas, bajo su responsabilidad y vencido

el plazo prudencial que el Ministerio de Trabajo y Recursos

Humanos concederá para el efecto, impondrán una multa de

conformidad con el artículo 626 de este Código al empleador,

por cada trabajador carente de dicha ficha de salud, sanción

que se la repetirá hasta su cumplimiento. La resistencia del

trabajador a obtener la ficha de salud facilitada por el

empleador o requerida por la Dirección Nacional MTdico Social

del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, constituye justa

causa para la terminación del contrato de trabajo, siempre que

hubieren decurrido treinta días desde la fecha en que se le

notificare al trabajador, por medio de la Inspección del Trabajo,

para la obtención de la ficha;

6. Que se provea a los trabajadores de mascarillas y más

implementos defensivos, y se instalen, según dictamen del

Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo,

ventiladores, aspiradores u otros aparatos mecánicos propios

para prevenir las enfermedades que pudieran ocasionar las emanaciones del polvo y otras impurezas susceptibles de ser

aspiradas por los trabajadores, en proporción peligrosa, en las

fábricas en donde se produzcan tales emanaciones; y,

7. A los trabajadores que presten servicios permanentes que

requieran de esfuerzo físico muscular habitual y que, a juicio de

las comisiones calificadoras de riesgos, puedan provocar hernia

abdominal en quienes los realizan, se les proveerá de una faja

abdominal.

Art. 419.- Prohibición de fumar.- Se prohibe fumar en los locales

de trabajo de las fábricas.

Art. 420.- Medios preventivos.- Los trabajadores que, como

picapedreros, esmeriladores, fotograbadores, marmolistas, soldadores, etc., estuvieren expuestos a perder la vista por la

naturaleza del trabajo, si lo hicieren independientemente, deberán

usar, por su cuenta, medios preventivos adecuados. Si trabajaren por

cuenta de un empleador, será asimismo obligatorio dotarles de ellos.

Art. 421.- Condición de los andamios.- Los andamios de altura

superior a tres metros, que se usen en la construcción o reparación

de casas u otros trabajos análogos, estarán provistos, a cada lado, de

un pasamano de defensa de noventa centímetros o más de altura.

Art. 422.- Prohibición de limpieza de máquinas en marcha.-

Prohíbese la limpieza de máquinas en marcha. Al tratarse de otros

mecanismos que ofrezcan peligro se adoptarán, en cada caso, los

procedimientos o medios de protección que fueren necesarios.

Art. 423.- Lfmite máximo del transporte manual.- Queda prohibido el transporte manual, en los puertos, muelles, fábricas,

talleres y, en general, en todo lugar de trabajo, de sacos, fardos o

bultos de cualquier naturaleza cuyo peso de carga sea superior a 175

libras.

Se entenderá por transporte manual, todo transporte en que el peso

de la carga es totalmente soportada por un trabajador incluidos el

levantamiento y la colocación de la carga.

En reglamentos especiales dictados por el Departamento de

Seguridad e Higiene del Trabajo, se podrán establecer límites

máximos inferiores a 175 libras, teniendo en cuenta todas las

condiciones en que deba ejecutarse el trabajo.

Art. 424.- MTtodos de trabajo en el transporte manual.- A fin de

proteger la salud y evitar accidentes de todo trabajador empleado en

el transporte manual de cargas, que no sean ligeras, el empleador

deberá impartirle una formación satisfactoria respecto a los métodos

de trabajo que deba utilizar.

Art. 425.- Aptitud física para trabajo en barco de pesca.- Ninguna persona podrá ser empleada a bordo de un barco de pesca,

en cualquier calidad, si no presenta un certificado médico que pruebe

su aptitud física para el trabajo marítimo en que vaya a ser

empleado.

Art. 426.- Contenido del certificado médico.- El certificado será

expedido por un facultativo del Instituto Ecuatoriano de Seguridad

Social despues de un minucioso examen médico. En el certificado

médico se deberá hacer constar que el ofdo y la vista del interesado

son satisfactorios y que no sufre enfermedad alguna que pueda

constituir un peligro para la salud de las demás personas a bordo.

Art. 427.- Validez del certificado médico.- En el caso de personas

menores de 21 años, el certificado médico será válido durante un año a partir de la fecha que fue expedido. Cuando se trate de personas

que hayan alcanzado la edad de 21 años el certificado médico será

válido por dos años. Si el período de validez del certificado expirara

durante una travesía, el certificado seguirá siendo válido hasta el fin

de la misma.

Art. 428.- Gratuidad de los certificados.- Los exámenes médicos

exigidos por los artículos anteriores no deberán ocasionar gasto

alguno a los pescadores.

Art. 429.- Limpieza de canales y pozos negros.- Para la construcción,

limpieza o realización de cualquier otra clase de trabajos en el interior

de canales, pozos negros, etc., se procederá, previamente, a una

ventilación eficaz.

Art. 430.- Vestidos adecuados para trabajos peligrosos.- Los trabajadores que realicen labores peligrosas y en general todos

aquellos que manejen maquinarias, usarán vestidos adecuados.

Art. 431.- Orden de paralización de máquinas.- Antes de usar una

máquina el que la dirige se asegurará de que su funcionamiento no

ofrece peligro alguno, y en caso de existir dará aviso inmediato al

empleador, a fin de que ordene se efectúen las obras o reparaciones

necesarias hasta que la máquina quede en períecto estado de

funcionamiento.

Si el empleador no cumpliere este deber, el trabajador dará aviso a la

autoridad del trabajo del lugar más cercano, quien ordenará la

paralización de dicha máquina, comunicándolo a la Dirección General

o a la respectiva Subdirección del Trabajo. En caso de que la máquina

quede en períecto estado de funcionamiento, antes de que la

Dirección General o la correspondiente Subdirección del Trabajo tome

sus determinaciones, el empleador hará saber a la autoridad que ordenó la paralización, la que despues de cerciorarse de que el

funcionamiento no ofrece peligro, permitirá que la máquina continúe

su trabajo.

Tanto de la orden de paralización como de la de funcionamiento se

dejará constancia en acta, bajo la responsabilidad de la autoridad que

haga la notificación. El acta será firmada por dicha autoridad y por el

empleador, y si éste no puede o no quiere firmar, lo hará un testigo

presencial.

Art. 432.- Advertencia previa al funcionamiento de una

máquina.- Antes de poner en marcha una máquina los obreros serán

advertidos por medio de una señal convenida de antemano y

conocida por todos.

Art. 433.- Trabajadores que operen con electricidad.- Los

trabajadores que operen con electricidad serán aleccionados de sus

peligros, y se les proveerá de aisladores y otros medios de

protección.

Art. 434.- Reglamentos sobre prevención de riesgos.- La

Dirección General o las subdirecciones del trabajo, dictarán los

reglamentos respectivos determinando los mecanismos preventivos

de los riesgos provenientes del trabajo que hayan de emplearse en

las diversas industrias.

Entre tanto se exigirá que en las fábricas, talleres o laboratorios, se

pongan en práctica las medidas preventivas que creyeren necesarias

en favor de la salud y seguridad de los trabajadores.

Art. 435.- Provisión de suero antiofídico.- Los dueños o tenedores de propiedades agrícolas o de empresas en las cuales se ejecuten

trabajos al aire libre en las zonas tropicales o subtropicales, están

obligados a disponer de no menos de seis dosis de suero antiofídico y

del instrumental necesario para aplicarlo, debiendo no sólo atender al

trabajador, sino también a sus familiares, en caso de mordedura de

serpiente.

Art. 436.- Asistencia médica y farmacéutica.- Para la efectividad

de las obligaciones de proporcionar sin demora asistencia médica y

farmacéutica establecidas en el artículo 371; y, además, para

prevenir los riesgos laborales a los que se encuentren sujetos los

trabajadores, los empleadores, sean éstos personas naturales o

jurídicas, observarán las siguientes reglas:

la. Todo empleador conservará en el lugar de trabajo un

botiqufn con los medicamentos indispensables para la atención

de sus trabajadores, en los casos de emergencia, por

accidentes de trabajo o de enfermedad común repentina. Si el empleador tuviera 25 o más trabajadores, dispondrá, además,

de un local destinado a enfermería;

2a. El empleador que tuviere más de cien trabajadores

establecerá en el lugar de trabajo, en un local adecuado para el

efecto, un servicio médico permanente, el mismo que, a más de

cumplir con lo determinado en el numeral anterior,

proporcionará a todos los trabajadores, medicina laboral

preventiva. Este servicio contará con el personal médico y

paramédico necesario y estará sujeto a la reglamentación

dictada por el Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos y

supervigilado por el Ministerio de Salud; y,

3a. Si en el concepto del médico o de la persona encargada del servicio, según el caso, no se pudiera proporcionar al

trabajador la asistencia que precisa, en el lugar de trabajo,

ordenará el traslado del trabajador, a costo del empleador, a la

unidad médica del IESS o al centro médico más cercano del

lugar del trabajo, para la pronta y oportuna atención.

Art. 437.- Obligación de marcar el peso en fardos.- El remitente

o el transportador por mar o vía navegable interior está obligado a

marcar el peso bruto de todo fardo u objeto que tenga más de mil

kilogramos (una tonelada métrica), en la superíicie exterior, en forma

clara y duradera.

Art. 438.- Normas de prevención de riesgos dictados por el

IESS.- En las empresas sujetas al rTgimen del seguro de riesgos del

trabajo, además de las reglas sobre prevención de riesgos establecidas en este capftulo, deberán observarse también las

disposiciones o normas que dictare el Instituto Ecuatoriano de

Seguridad Social.

Art. 439.- Liberación de gravámenes.- Los dispositivos destinados

a evitar accidentes de trabajo, que fueren importados directamente

por las empresas, están liberados de todo gravamen en su

importación, previa autorización del Ministerio de Finanzas. Su valor

no será tomado en cuenta para el efecto del pago de impuestos.

Similar trato tendrá todo material de educación y propaganda relativa

a higiene y seguridad en el trabajo.

Art. 440.- Cooperación de los medios de comunicación

colectiva.- La prensa, la radio, el cine, la televisión y más medios de

comunicación colectiva deberán cooperar en la difusión relativa a

higiene y seguridad en el trabajo.

Art. 441.- Reglamento de higiene y seguridad.- En todo medio

colectivo y permanente de trabajo que cuente con más de diez

trabajadores, los empleados están obligados a elaborar y someter a

la aprobación del Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos por medio de la Dirección o subdirecciones del Trabajo, un reglamento de

higiene y seguridad, el mismo que será renovado cada dos años.

Art. 442.- Atribuciones de la Dirección y subdirecciones del

Trabajo.- La Dirección General o las subdirecciones del Trabajo, por

medio del Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo, velará

por el cumplimiento de las disposiciones de este capftulo, atenderán a

las reclamaciones tanto de empleadores como de obreros sobre la

transgresión de estas reglas, prevendrán a los remisos, y en caso de

reincidencia o negligencia, impondrán multas de conformidad con lo

previsto en el artículo 626 de este Código, teniendo en cuenta la

capacidad económica del transgresor y la naturaleza de la falta

cometida.

Art. 443.- Suspensión de labores y cierre de locales.- El

Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos podrá disponer la

suspensión de actividades o el cierre de los lugares o medios

colectivos de labor, en los que se atentare o afectare a la salud y

seguridad e higiene de los trabajadores, o se contraviniere a las

medidas de seguridad e higiene dictadas, sin perjuicio de las demás

sanciones legales. Tal decisión requerirá dictamen previo del Jefe del

Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo.

Art. 444.- Modificación de porcentajes.- Los porcentajes

establecidos en el cuadro del artículo siguiente podrán modificarse

favorablemente al trabajador en la misma proporción en que lo

fueren por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.

Art. 445.- Disminución de capacidad para el trabajo.- La disminución de capacidad para el trabajo se valorará según el cuadro

siguiente:

MIEMBRO SUPERIOR

PTrdidas

1. Por la desarticulación del hombro, de

.................................................65 a 80%

2. Por la pérdida de un brazo entre el codo y el hombro de

........................60 a 75%

3. Por la desarticulación del codo, de

.....................................................55 a 75%

4. Por la pérdida del antebrazo, entre el puño y el codo, de

......................50 a 65%

5. Por la pérdida total de la mano, de

....................................................50 a 65%

6. Por la pérdida de cuatro dedos de la mano, incluyendo el pulgar y

los metacarpianos correspondientes, aunque la pérdida de éstos no

sea completa de

.................................................................................................

........50 a 60%

7. Por la pérdida de cuatro dedos en una mano, conservándose

el pulgar, de

.......................................................................................40 a

50%

8. Por la pérdida del pulgar con el metacarpiano correspondiente, de

..........................

..............................................................................20 a 30%

9. Por la pérdida del pulgar solo, de

.......................................................15 a 20%

10. Por la pérdida de la falangina del

pulgar................................................... 10%

11. Por la pérdida del fndice del metacarpiano correspondiente o

parte de éste,

de..............................................................................................

........10 a 15%

12. Por la pérdida del dedo fndice,

de...................................................... 8 a 12%

13. Por la pérdida de la falangeta, con mutilación o pérdida de la

falangina del fndice,

.................................................................................................

...... 6%

14. Por la pérdida del dedo medio, con mutilación o pérdida de su

metacarpiano o parte de

éste,..........................................................................................

... 8%

15. Por la pérdida del dedo medio

................................................................. 6%

16. Por la pérdida de la falangeta, con mutilación de la falangina del

dedo medio........................................................................................

................ 4%

17. Por la pérdida únicamente de la falangeta del dedo medio

.......................... 1%

18. Por la pérdida de un dedo anular o meñique con mutilación o

pérdida de su metacarpiano o parte de

éste,....................................................................... 7%

19. Por la pérdida de un dedo anular o meñique

.............................................. 5%

20. Por la pérdida de la falangeta, con mutilación de la falangina del

anular o del meñique

.................................................................................................

... 3%

21. Por la pérdida de la falangeta del anular o del

meñique............................... 1%

Si el miembro lesionado es el menos útil, se reducirá la

indemnización, calculada, conforme a esta tabla, en un

.......................................................................15%

MIEMBRO INFERIOR

PTrdidas

22. Por la pérdida completa, de un miembro inferior cuando no pueda

usarse un miembro artificial,

de...........................................................................65 a 80%

23. Por la pérdida de un muslo, cuando pueda usarse un miembro

artificial, de

.................................................................................................

........50 a 70%

24. Por la desarticulación de la rodilla, de

...............................................50 a 65%

25. Por la mutilación de una pierna, entre la rodilla y la articulación

del cuello del pie, de

...............................................................................................4

5 a 60%

26. Por la pérdida completa de un pie (desarticulación del cuello del

pie), de..............................................................................................

......... 30a50%

27. Por la mutilación de un pie con la conservación del talón, de

........................................

................................................................20 a 35%

28. Por la pérdida del primer dedo, con mutilación de su

metatarsiano,

de..............................................................................................

........10 a 25%

29. Por la pérdida del quinto dedo, con mutilación de su

metatarsiano, de

.................................................................................................

........10 a 25%

30. Por la pérdida del primer dedo

................................................................. 3%

31. Por la pérdida de la segunda falange del primer dedo

................................. 2%

32. Por la pérdida de un dedo que no sea el

primero......................................... 1%

33. Por la pérdida de la segunda falange de cualquier dedo que no

sea el

primero......................................................................................

................ 1%

ANQUILOSIS DEL MIEMBRO SUPERIOR

34. Del hombro, afectando la propulsión y la abducción, de ....................... 8 a 30%

35. Completa del hombro con movilidad del omóplato, de

.........................20 a 30%

36. Completa del hombro con fijación del omóplato, de

............................25 a 40%

37. Completa del codo, comprendiendo todas las articulaciones del

mismo en posición de flexión (favorable), entre los 110y75 grados,

de..............................................................................................

.........15 a25%

38. Completa del codo, comprendiendo todas las articulaciones del

mismo, en posición de extensión (desfavorable), entre los 110 y los 180 grados de

.................................................................................................

........30 a 40%

39. Del puño, afectando sus movimientos y según el grado de

movilidad de los dedos, de

...........................................................................................15 a

40%

PULGAR

40. Articulación carpo-metacarpiana, de

.................................................... 5 a 8%

41. Articulación metacarpofalangiana, de

................................................. 5 a 10%

42. Articulación interíalangiana, de

........................................................... 2a 5%

INDICE

43. Articulación metacarpofalangiana, de

.................................................. 2 a 5%

44. Articulación de la primera y de la segunda falanges,

de.......................... 4 a 8%

45. Articulación de la segunda y tercera falanges,

de................................... 1 a 2%

46. De las dos últimas articulaciones, de

................................................. 5 a 10%

47. De las tres articulaciones de

............................................................ 8 a 12%

MEDIO

48. Articulación metacarpofalangiana

............................................................. 3%

49. Articulación de la primera y de la segunda

falanges..................................... 1%

50. De las dos últimas articulaciones

............................................................. 8%

51. De las tres articulaciones ........................................................................ 8%

ANULAR Y ME-IQUE

52. Articulación metacarpofalangiana

............................................................. 2%

53. Articulación de la primera y segunda

falanges............................................. 3%

54. Articulación de la segunda y tercera

falanges.............................................. 1%

55. De las dos últimas articulaciones

............................................................. 4%

56. De las tres articulaciones

........................................................................ 5%

ANQUILOSIS DEL MIEMBRO INFERIOR

57. De la articulación coxo-femoral, de

...................................................10 a 40%

58. De la articulación coxo-femoral, en mala posición (flexión,

abducción, rotación), de

.................................................................................................

... 15 a 55%

59. De las dos articulaciones coxo-femorales, de

.....................................40 a 90%

60. De la rodilla en posición favorable en extensión completa o casi

completa, hasta los 135 grados,

de................................................................................ 5 a 15%

61. De la rodilla en posición desfavorable con flexión a partir de 135

grados, hasta los 30 grados, de

................................................................................10 a 50%

62. De la rodilla en genuvalgun, o varun, de

........................................... 10 a 35%

63. Del pie en ángulo recto, sin deformación del mismo, con

movimiento suficiente de los dedos, de .................................................................................. 5 a 10%

64. Del pie en ángulo recto, con deformación del mismo o atrofia que

entorpezca la movilidad de los dedos,

de................................................................... 15 a 30%

65. Del pie en actitud viciosa, de

...........................................................20 a 45%

66. De las articulaciones de los dedos,

de.................................................. 0 a 1%

PSEUDOARTROSIS

MIEMBRO SUPERIOR

67. Del hombro (consecutiva a resecciones amplias o pérdidas

considerables de substancia osea), de ............................................................................ 8 a 35%

68. Del húmero, apretada de

..................................................................5 a 25%

69. Del húmero, laxa (miembro de Polichinela),

de....................................10 a 45%

70. Del codo,

de................................................................................... 5 a

25%

71. Del antebrazo, de un solo hueso, apretada,

de...................................... 0 a 5%

72. Del antebrazo, de los dos huesos, apretada, de

.................................10 a 15%

73. Del antebrazo, de un solo hueso, laxa,

de..........................................10 a 30%

74. Del antebrazo, de los dos huesos, laxa, de

........................................10 a 45%

75. Del puño (consecutiva a resecciones amplias o pérdidas

considerables de substancia osea), de

............................................................................10 a 20%

76. De todos los huesos del metacarpo, de

.............................................10 a 20%

77. De un solo hueso metacarpiano, de .................................................... 1 a 5%

DE LA FALANGE UNGUEAL

78. Del pulgar

.............................................................................................4

%

79. De los otros dedos

................................................................................ 1%

DE LAS OTRAS FALANGES

80. Del pulgar

.............................................................................................

8%

81. Del fndice .............................................................................................

5%

82. De cualquier otro dedo

........................................................................... 2%

PSEUDOARTROSIS

MIEMBRO INFERIOR

83. De la cadera (consecutiva a resecciones amplias con pérdida

considerable de substancia osea), de

...........................................................................20 a 60%

84. Del fémur, de

............................................................................... 10 a 40%

85. De la rodilla con pierna de badajo, consecutiva a una resección de

la rodilla, de

.................................................................................................

....... 10 a 40%

86. De la rótula, con callo fibroso largo,

de..............................................10 a 20%

87. De la rótula, con callo fibroso o hueso corto,

de................................... 5 a 10%

88. De la tibia y el peroné, de

...............................................................10 a 30%

89. De la tibia sola, de...............

.......................................................... 5 a 15%

90. Del peroné solo, de

......................................................................... 4 a 10%

91. Del primero o último metatarsiano,

de................................................. 3 a 5%

CICATRICES RETRACTILES

92. De la axila, cuando deje en abducción completa el brazo, de

.................................................................................................

........20 a 40%

93. En el pliegue del codo, cuando la flexión puede efectuarse

entre los 110 y los 75 grados, de............................................................15 a 25%

94. En la flexión aguda, de los 45 a 75 grados, de

...................................20 a 40%

95. De la aponeurosis palmar con rigidez en extensión o en flexión,

de

.................................................................................................

........... 5 a 8%

96. De la aponeurosis palmar con rigidez a la pronación o a la

supinación, de

.................................................................................................

......... 5 a 10%

97. De la aponeurosis palmar con rigideces combinadas,

de........................10 a 20%

98. Cicatrices del hueso poplíteo, en extensión de 135 a 180 grados,

de

.................................................................................................

........10 a 25%

99. Cicatrices del hueso poplíteo, en flexión entre los 135 a 30

grados, de

.................................................................................................

........10 a 50%

DIFICULTAD FUNCIONAL DE LOS DEDOS, CONSECUTIVA A

LESIONES NO ARTICULARES, SINO A SECCIONES O PERDIDA

DE SUBSTANCIA DE LOS TENDONES EXTENSORES O

FLEXORES, ADHERENCIAS O CICATRICES

FLEXION PERMANENTE DE UN DEDO

100. Pulgar, de

.................................................................................... 5 a 10%

101. Cualquier otro dedo, de

................................................................... 3 a 5%

EXTENSION PERMANENTE DE UN DEDO

102. Pulgar, de

.................................................................................... 8 a 12%

103. Cualquier otro dedo, de

................................................................... 3 a 5%

104. Indice, de

...................................................................................... 3 a 8%

CALLOS VICIOSOS O MALAS CONSOLIDACIONES

105. Del húmero, cuando produzca deformación y atrofia muscular,

de

.................................................................................................

......... 5 a 20%

106. Del olécrano, cuando se produzca un callo huesoso y fibroso,

corto, de

.................................................................................................

........... 1 a 5%

107. Del olécrano, cuando se produzca un callo fibroso largo, de

.................................................................................................

......... 5 a 15%

108. Del olécrano, cuando se produzca atrofia notable del tríceps por

callo fibroso muy largo,

de......................................................................................10 a

20%

109. De los huesos del antebrazo, cuando produzcan entorpecimiento

de los movimientos de la mano

de................................................................... 5 a 15%

110. De los huesos del antebrazo, cuando produzcan limitación de los

movimientos de pronación o supinación, de

............................................................... 5 a 15%

111. De la clavícula, cuando produzcan rigideces del hombro,

de................. 5 a 15%

112. De la cadera, cuando quede el miembro inferior en rectitud, de

.................................................................................................

.......10 a 40%

113. Del fémur, con acortamiento de uno a cuatro centímetros sin

lesiones articulares ni atrofia muscular,

de........................................................... 5 a 10%

114. Del fémur, con acortamiento de tres a seis centímetros, con atrofia muscular media, sin rigidez articular, de

..............................................................10 a 20%

115. Del fémur, con acortamiento de tres a seis centímetros con

rigideces articulares permanentes, de

.................................................................................15 a 30%

116. Del fémur, con acortamiento de seis a doce centímetros con

atrofia muscular y rigideces articulares, de

.......................................................................20 a 40%

117. Del fémur, con acortamiento de seis a doce centímetros con

desviación angular externa, atrofia muscular permanente y con

flexión de la rodilla no pasando de 135 grados, de

..........................................................................................40 a

60%

118. Del cuello del fémur quirúrgico o anatómico con acortamiento de

más de diez centímetros, desviación angular externa y rigideces

articulares,.................................................................................

.........50 a 75%

DE LA TIBIA Y PERONE

119. Con acortamiento de tres o cuatro centímetros, con callo grande

y saliente, de

.................................................................................................

........10 a 20%

120. Con consolidación angular, con desviación de la pierna hacia

afuera o adentro, desviación secundaria del pie con acortamiento de

más de cuatro centímetros, marcha posible, de...............................................................................30 a 40%

121. Con consolidación angular y acortamiento considerable marcha

imposible, de

.................................................................................................

........45 a 60%

MALEOLARES

122. Con desalojamiento del pie hacia adentro,

.......................................15 a 35%

123. Con desalojamiento del pie hacia afuera,

.........................................15 a 35%

PARALISIS COMPLETAS POR LESIONES DE NERVIOS

PERIFERICOS

124. Parálisis total del miembro superior,

...............................................50 a 70%

125. Por lesión del nervio subescapular,

de............................................... 5 a 10%

126. Del nervio circunflejo, de

...............................................................10 a 20%

127. Del nervio músculo-cutáneo, de

......................................................20 a 30%

128. Del medio, de

..............................................................................20 a 40%

129. Del medio, con causalgia, de

..........................................................40 a 70%

130. Del cubital, si la lesión es al nivel del

codo.......................................20 a 30%

131. Del cubital, si la lesión es en la mano,

de.........................................10 a 20%

132. Del radial, si está lesionado, arriba de la rama del tríceps, de

.................................................................................................

........30 a 40%

133. Del radial, si está lesionado bajo la rama del tríceps,

de................... 20 a 40%

134. Parálisis total del miembro inferior, de ............................................30 a 50%

135. Por lesión del nervio ciático poplíteo

interno,.....................................15 a 25%

136. Por lesión del nervio ciático poplíteo externo,

...................................15 a 25%

137. Del ciático poplíteo interno, con causalgia,

de...................................30 a 50%

138. Combinadas de ambos miembros, de

..............................................20 a 40%

139. Del crural, de

...............................................................................30 a 40%

140. Si el miembro lesionado es el menos útil se reducirá la indemnización calculada conforme a esta tabla

un.............................................................................15%

141. En caso de que el miembro lesionado no estuviera antes del

accidente, fntegro fisiológica y anatómicamente se reducirá la

indemnización proporcionalmente.

142. En los músicos, mecanógrafos, linotipistas, la pérdida,

anquilosis, pseudoartrosis, parálisis, retracciones cicatriciales y

rigideces de los dedos medio, anular y meñique, así como en los

casos de retracciones de la aponeurosis palmar, de la mano, que

interese esos mismos dedos, se aumentará hasta el ...............200%

CABEZA

CRANEO

143. Lesiones del cráneo, que no dejen perturbaciones o

incapacidades físicas o funcionales, se dará atención médica y

medicinales, únicamente. Por lesiones que produzcan hundimiento del

cráneo, se indemnizará según la incapacidad que dejen.

144. Cuando produzcan monoplejía completa superior, de

....................... 50 a 70%

145. Cuando produzcan monoplejía completa inferior,

de.......................... 30 a 50%

146. Por paraplejía completa inferior sin complicaciones esfinterianas,

de.....................................................................................................60 a 80%

147. Con complicaciones esfinterianas, de

..............................................60 a 90%

148. Por hemiplejía completa, de

...........................................................60 a 80%

149. Cuando dejen afasia y agrafía,

de....................................................10 a 50%

150. Por epilepsia traumática no curable operatoriamente y cuando

las crisis, debidamente comprobadas, le permitan desempeñar algún

trabajo, de

.................................................................................................

........40 a 60%

151. Por lesiones del motor ocular común o del motor ocular externo

cuando produzcan alguna

incapacidad................................................................10 a 20%

152. Por lesiones del facial o del trigémino,

de......................................... 5 a 20%

153. Por lesiones del neumogástrico, (según el grado de trastornos

funcionales comprobados),

de................................................................................. 0 a 40%

154. Del hipogloso, cuando es unilateral, de.......

......................................5 a 10%

155. Cuando es bilateral, de

.................................................................30 a 50%

156. Por diabetes, melitas o insípida, de

................................................. 5 a 30%

CARA

157. Por mutilaciones extensas, cuando comprendan los dos

maxilares superiores y la nariz, según la pérdida de substancia de las

partes blandas, de

.................................................................................................

........80 a 90%

158. Maxilar superior, pseudo artrosis con masticación imposible, de

.................................................................................................

........40 a 50%

159. Con masticación posible, pero limitada, de

..................................... 10 a 20%

160. En caso de prótesis, con la que mejore la masticación de

................... 0 a 10%

161. PTrdidas de substancias, bóveda palatina, según el sitio y la

extensión y en caso de prótesis, la mayoría funcional comprobada, de

............................. 5 a 25%

162. Maxilar inferior, pseudo artrosis con pérdida de substancia o sin

ella, despues de que hayan fracasado las intervenciones quirúrgicas,

cuando sea la pesudoartrosis muy laxa, que impida la masticación o

sea muy insuficiente o completamente abolida, de ........................................................................................40 a

50%

163. Cuando sea muy apretada en la rama ascendente,

de.......................... 1 a 5%

164. Cuando sea laxa en la rama ascendente, de

.....................................10 a 15%

165. Cuando sea muy apretada en la rama horizontal de

........................... 5 a 10%

166. Cuando sea laxa en la rama horizontal,

de........................................15 a 25%

167. Cuando sea apretada en la sínfisis, de

............................................10 a 15%

168. Cuando sea laxa en la sínfisis, de

...................................................15 a 25%

169. En caso de prótesis, con mejoría funcional

comproobada,............... 10% menos.

170. Consolidaciones viciosas cuando no articulen los dientes o

molares, haciendo la masticación limitada, de

......................................................................10 a 20%

171. Cuando la articulación sea parcial, de

.............................................. 0 a 10%

172. Cuando con un aparato protético se corrija masticación de ................... 0 a 5%

173. PTrdida de un diente: reposición 174. PTrdida total de la

dentadura,

de..............................................................................................

...... 10 a 20%

175. Bridas cicatriciales que limiten la abertura de la boca impidiendo

la higiene bucal, la pronunciación la masticación o dejen escurrir la

saliva, de ...........10 a 20%

176. Luxación irreductible de la articulación témporo maxilar, según

el grado de entorpecimiento funcional, de

............................................................. 10 a 25%

177. Amputaciones más o menos extensas de la lengua con adherencias y según el entorpecimiento de la palabra y de la

deglución, de ................................10 a 30%

OJOS

178. Extracción de un

ojo............................................................................45%

179. Estrechamiento concéntrico del campo visual, con conservación

de treinta grados de un ojo

.......................................................................................10%

180. En los dos ojos, de

...................................................................... 10 a 20%

181. Estrechamiento concéntrico del campo visual, con visión

únicamente de 10 grados o menos, de un ojo,

de.............................................................. 10 a 15%

182. De los dos ojos, de

......................................................................50 a 60%

Disminución permanente de la agudeza visual cuando ya no

pueda ser mejorada con anteojos

Cuando un ojo

normal

Cuando un ojo

afectado tenga:

Profesión que no

requiere

agudeza visual

determinada

Cuando sí se

requiere

183 Tenga la

unidad. 0 25% 35%

184 0.05 de 20 a 25% 30%

185 0.1 20% de 25 a 30%

186 0.2 15% 20%

187 0.3 10% 15%

188 0.5 5% 10%

189 0.6 0% 15%

190 0.7 0% 0%

DE LA NORMAL

191. Para los casos de la normal en que exista una disminución

bilateral de la agudeza visual, se sumará el porcentaje de incapacidad

que corresponda a cada ojo, considerando como si el otro tuviera

visión igual a la unidad.

192. Al aceptarse en servicio a los empleados, se considerará, para

reclamaciones posteriores, por pérdida de la agudeza visual que

tienen la unidad, aunque tuvieren 0.7 (siete décimos) en cada ojo.

HEMIANOPSIAS VERTICALES

193. Homónimas derechas o izquierdas de

............................................. 10 a 20%

194. Heterónimas nasales, de ................................................................ 5 a 10%

195. Heterónimas temporales, de

..........................................................20 a 40%

HEMIANOPSIAS HORIZONTALES

196. Superiores,

de............................................................................... 5 a 10%

197. Inferiores, de

...............................................................................40 a 50%

198. En cuadrante, de

........................................................................... 5 a 10%

199. Diplopia, de .....................

...........................................................10 a 20%

200. Oftalmoplejía interna unilateral de

.................................................. 5 a 10%

201. Oftalmoplejía interna bilateral, de

..................................................10 a 20%

202. Desviación de los bordes palpebrales (en tropión, ectropión,

simbre farón), de

.................................................................................................

......... 0 a 10%

203. Epfíora, de .......................

........................................................... 0 a 10%

204. Fístulas lacrimales, de

..................................................................10 a 20%

NARIZ

205. Mutilaciones de la nariz, sin estenosis nasal de

................................. 0 a 3%

206. Con estenosis nasal, de ................................................................. 0 a 10%

207. Cuando la nariz quede reducida a un muñón cicatricial con fuerte

estenosis nasal, de

............................................................................................10

a 40%

OIDOS

208. Sordera completa unilateral

..................................................................20%

209. Sordera completa bilateral

....................................................................60%

210. Sordera incompleta unilateral, de

.....................................................5 a 10%

211. Sordera incompleta bilateral, de

.....................................................15 a 30%

212. Sordera completa de un lado e incompleta de otro

............................20 a 40%

213. VTrtigo laberíntico traumático, debidamente comprobado, de

..............20 a 40%

214. PTrdida o deformación excesiva del pabellón de la oreja

unilateral, de ... 0 a 5%

215. Bilateral, de

................................................................................. 3 a 10%

COLUMNA VERTEBRAL

INCAPACIDADES CONSECUTIVAS A TRAUMATISMOS SIN

LESIONES MEDULARES

216. Desviaciones persistentes de la cabeza y del tronco con fuerte

entorpecimiento de los

movimientos.............................................................................1

0 a 25%

217. Con rigidez permanente de la columna vertebral,

de......................... 10 a 25%

218. Cuando la marcha sea posible con muletas,......................................70 a 80%

LARINGE Y TRAQUEA

219. Estrechamientos cicatriciales, cuando causen disfonía

de..................... 5 a 15%

220. Cuando produzcan disnea de esfuerzo,

de......................................... 5 a 10%

221. Cuando por la disnea se necesite usar canula traqueal a

permanencia, de

.................................................................................................

........40 a 60%

222. Cuando exista disfonía y disneas asociadas, de

................................15 a 40%

TORAX

223. Por incapacidad que quede a consecuencia de lesiones del

esternón. Cuando produzca una deformación o entorpecimiento

funcional de los órganos toráxicos o abdominales,

de................................................................................... 1 a

20%

224. La fractura de costillas, cuando a consecuencia de ella quede

algún entorpecimiento funcional de los órganos toráxicos o abdominales, de ......... 1 a 60%

ABDOMEN

225. Cuando los riesgos profesionales produzcan en los órganos

contenidos en el abdomen, lesiones que traigan como consecuencia

alguna incapacidad, se indemnizará, previa comprobación de la

incapacidad, de ...........................20 a 60%

226. Luxación irreductible del pubis o relajamiento interno de la

sínfisis pubiana, de

.................................................................................................

........15 a 30%

227. Fractura de la rama esquiopúbica o de la horizontal del pubis,

cuando dejen alguna incapacidad o trastornos vesicales o de la marcha, de ...................30 a 50%

228. Por cicatrices viciosas de las paredes del vientre que produzcan

alguna

incapacidad,................................................................................

........ 1 a 15%

229. Hernia abdominal o subsecuente de ella, que produzca alguna

incapacidad, de

.................................................................................................

........ 1 a 20%

230. Por fístulas del tubo digestivo o de sus anexos, inoperables y

cuando produzcan alguna incapacidad,

de.........................................................................10 a 50%

APARATO GENITOURINARIO

231. Por estrechamientos infranqueables de la uretra post-

traumáticos no curables y, que obliguen a efectuar la micción por un

meato perineal, o hipogástrico, de

.................................................................................................

....... 50 a 80%

232. PTrdida total del pene, que obligue a hacer micción por un

meato artificial, de

.................................................................................................

........50 a 90%

233. PTrdida de los dos testículos, en personas menores de 40 años, de............90%

234. En personas mayores de 40 años, de

..............................................20 a 60%

235. Por prolapsus uterino, consecutivo a accidentes del trabajo,

debidamente comprobados e inoperables, de

.............................................................40 a 60%

DEFORMACIONES ESTETICAS

236. Por la pérdida de un seno, de

.........................................................10 a 20%

Art. 446.- Deformaciones de carácter estético.- Las deformaciones

puramente estéticas, según su carácter, serán indemnizadas sólo en

el caso de que en alguna forma disminuyan la capacidad para el trabajo de la persona lesionada, teniendo en cuenta la actividad a

que se dedica.

Causas de los Incendios y su extinción

Conceptos del Fuego y Elementos

Clases de Fuegos y efectos nocivos

Equipos de Extinción

CONCEPTOS DEL FUEGO

FUEGO: Combustión caracterizada por emisión de

calor, acompañada de humo o de llama o

ambos a la vez, y todo ello dominado por

el hombre

INCENDIO: Combustión rápida que se desarrolla sin

control

COMBUSTIBLE: Cualquier sustancia que con energía

es capaz de arder

COMBURENTE: Elemento en cuya presencia el

combustible puede arder .El Oxigeno se considera el

comburente típico.

HUMOS: Nubes de partículas no quemadas por

completo y que son arrastradas por las corrientes de

convección generadas en la combustión

TEMPERATURA DE INFLAMACION: Temperatura mínima en la cual comienzan a desprenderse

gases o vapores que con el aire forman una mezcla

explosiva o combustible

ELEMENTOS DEL FUEGO

El fuego al ser una reacción química necesita una serie

de elementos principales sin los cuales no podría existir.

Estos elementos son:

OXIGENO

CALOR

COMBUSTIBLE

REACCION

EN CADENA

TETRAEDRO

DEL FUEGO

TETRAEDRO

DEL FUEGO

Los tres elementos iniciales son :

OXIGENO, CALOR Y COMBUSTIBLE.

Cuando el fuego se ha iniciado se

introduce un cuarto elemento llamado

REACCIÓN EN CADENA. Este ultimo

no es un elemento pues se trata de una

reacción química. Todas las reacciones

que se producen son exotérmicas

(desprenden calor), produciéndose durante

estas reacciones una autoalimentación. Por

el contrario sin conseguimos suprimir

algunos de estos elementos se producirá la

extinción

PROPAGACION DEL CALOR

CONDUCCIÓN: De partícula a partícula sin

desplazamiento de materia (Cuerpos sólidos)

CONVENCCIÓN: Por medio de un fluido en

movimiento. El aire existente cerca de la

combustión se calienta , aumenta de volumen y

asciende, dejando su sitio a otro aire mas pesado

(frió)

RADIACIÓN: Mediante radiaciones caloríficas a

través de un medio permeable como es el aire

CLASES DE FUEGOS

TIPOS DE INCENDIOS

CLASE A: Por materiales sólidos u

orgánicos (madera, fibra ) y generan

brasas

CLASE B: Por líquidos, sólidos

inflamables o licuables

CLASE C: Los producidos por

gases y los fuegos eléctricos

CLASE D: Metales combustibles

y radiactivos, polvos metálicos y

combustibles especiales

EFECTOS NOCIVOS DEL

INCENDIO

Van a depender sobre todo del combustible que arde y

donde se origina el incendio. Pueden agruparse en:

CALORIFICOS: Quemaduras y deterioro de materiales.

GESEOSOS: Humos, gases irritantes, tóxicos y corrosivos

así como disminución del oxigeno en el aire.

HUMOS: Reducen la visibilidad, irritan ojos , mucosas,

reducen el ritmo respiratorio.

GASES: Principal riesgo humano. Los mas frecuentes son :

Monóxido de carbono, amoniaco, anhídrido carbónico,

cloruro de hidrogeno, sulfuro de hidrogeno, etc.

CAUSAS DE LOS INCENDIOS

CAUSAS

DE

LOS

INCENDIOS

NATURALES: Rayos,

autocombustión , etc.

ELÉCTRICAS: Chispas, fusibles,

electricidad estática, etc.

TÉRMICAS: Calderas, hornos,

superficies calientes, etc.

VARIAS: Fermentaciones,

reacciones exotérmicas,

rozamientos, etc.

EXTINCIÓN DE INCENDIOS

La extinción se realiza eliminando cualquiera de los

elementos que componen un incendio (combustible,

oxígeno, etc.). Tenemos varios métodos:

Desalimentacion: Eliminando el combustible.

Enfriamiento: Eliminación del calor y reducción de

la temperatura.

Sofocación: Impedir que los vapores generados

contacten con el oxigeno del aire.

Dilución: Disminuir la concentración de combustible

Rotura: Impedir la transmisión del calor entre

partículas, interponiendo catalizadores entre ellas

AGENTES EXTINTORES

Los agentes extintores mas empleados son:

AGUA: El mas utilizado desde la antigüedad. Abundante,

barato, fácil de manejar y bien utilizado es el mas eficaz.

Actúa por: ENFRIAMIENTO al caer sobre el incendio,

absorbiendo calor del mismo, por SOFOCACIÓN al

convertirse en vapor y así desplazar un volumen de aire

similar al que ocupa su vapor disminuyendo la

concentración de oxigeno en el incendio, por DILUCIÓN

en los incendios de líquidos inflamables ( ej.: alcohol)

rebajando su punto de inflamación.

El agua aplicada sobre las clases de fuegos

resume su eficacia en:

CLASE A: Es el agente mas adecuado en cualquier forma

CLASE B: Aceptable si es en forma pulverizada. Si es en

forma de chorro puede extender mas el incendio.

CLASE C: No utilizable, excepto para refrigerar zonas

expuestas al calor.

CLASE D: Nunca utilizar ya que puede producir

reacciones químicas o bien reacciones eléctricas.

ANHÍDRIDO CARBÓNICO Es un gas incoloro

e inodoro siendo la mitad de denso que el aire, es

inerte, no corrosivo, no deja residuos y no toxico

penetra con facilidad en el fuego y no conduce la

electricidad. Tiene como inconveniente utilizado en

grandes concentraciones que reduce la concentración de

oxigeno dificultando la respiración y que su temperatura de

salida en extintores es de 70 º bajo cero por lo que puede

producir quemaduras por congelación si toca la piel. Actúa

por: SOFOCACIÓN diluyendo el oxigeno del aire y

reduciendo su concentración, por ENFRIAMIENTO al

salir en forma de nieve que se vaporiza al contacto con el

incendio y así quitándole calor al combustible.

El Anhídrido carbónico aplicado sobre las

clases de fuegos resume su eficacia en:

CLASE A: No es eficaz ya que no apaga las brasas

CLASE B: Aceptable si el incendio es pequeño.

CLASE C: Utilizable pero poco efectivo

CLASE D: Si es de tipo eléctrico es el mas adecuado, si

es de combustibles tipo Sodio, Potasio, Magnesio, etc. no

debe utilizarse ya que descompone químicamente el CO2.

POLVO QUÍMICO Son sustancias quimicas

sólidas con gran fluidez. Tenemos varios:

POLVO QUIMICO SECO O NORMAL: Desprende

al contacto con las llamas vapor de agua y anhídrido

carbónico por lo que contiene sus propiedades. En

desuso.

POLVO QUIMICO ANTIBRASA: O polivalente

posee componentes como fosfatos de calcio, talco,

etc., que le permiten actuar contra las brasas.

POLVO QUIMICO ESPECIAL: Utilizado en fuego

de metales radiactivos. Esta compuesto por grafito,

cloruro sódico, etc.

Actúa por SOFOCACIÓN de manera aceptable

,por ENFRIAMIETO también de manera

aceptable, por INHIBICIÓN DE LA REAC

CLASE A: Polvo Químico seco No es eficaz ya que no

apaga las brasas. Polvo Químico antibrasa si es eficaz

CLASE B: Muy recomendable, rápido y eficaz.

CLASE C: Muy recomendable, rapido y eficaz

CLASE D:No es recomendable y se utiliza con

limitaciones de voltaje en los fuegos electricos

CIÓN EN CADENA no permitiendo las reacciones de la combustión y de manera excelente. El polvo químico aplicado sobre las clases de fuegos resume su eficacia en:

HIDROCARBUROS HALOGENADOS O

HALONES Pertenecen al grupo de los

clorofluorcarbonados (CFC). Su uso no esta

prohibido en instalaciones ya realizadas. Los mas usados :

Halón 1301,1211. Actúa por ENFRIAMIENTO al

evaporarse rápidamente y absorber calor del incendio, por

INHIBICIÓN DE CADENA produciendo radicales que

neutralizan la combustión. Los Halones aplicados sobre

las clases de fuegos resumen su eficacia en :

CLASE A: No es eficaz ya que no apaga las brasas.

CLASE B ,CLASE C: Rápido y eficaz apagando llamas

CLASE D:No es adecuado. Aunque recomendable para

fuegos eléctricos y de maquinaria delicada

TIPO DE EXTINTOR

A B C D

Agua Pulverizada *** *

Agua a Chorro **

Espuma Física ** **

Polvo Polivalente ABC ** ** **

Polvo Seco BC *** **

Anhídrido Carbónico CO2 * * *

Halón * * *

Específicos para metales *

ELEMENTOS UTILIZADOS

PARA LA EXTINCION

EQUIPOS DE EXTINCIÓN

Los Equipos de extinción se dividen en dos grupos:

MANUALES : Los más comunes son los

extintores.

FIJOS: Bocas de incendio e instalaciones de

detección o automáticas.

EXTINTORES

Se definen como aparatos que contienen un agente

extintor, que se dirige contra el fuego debido a una

presión interna. Esta presión interna puede estar

previamente introducida en el

extintor, o bien se le puede

añadir de manera manual antes

de ser utilizado, mediante unas

bombonas auxiliares pegadas al

extintor

CLASIFICACION DE LOS

EXTINTORES

Se pueden clasificar según su tipo de carga en :

Portátiles Sobre ruedas

Se pueden clasificar según su agente extintor en :

Extintores de Agua, espuma, Polvo químico, Anhídrido

Carbónico y de Halones

Halones Polvo

Químico

Agua y

Espuma

BOCAS DE INCENDIO EQUIPADAS

-BIE-

Están compuestas por una fuente de abastecimiento

de agua, una red de tuberías que la alimentan, y un

armario en el que se ubica la manguera, los racores,

manómetro y lanza. Existen BIE de dos tipos:

BIE-25: Semi-rígida, es posible su

funcionamiento sin necesidad de

desplegarla completamente, el

diámetro de la manguera es 25

mm. Va montada sobre un soporte

rígido y su altura desde el suelo no

puede ser superior a 1,50 mtrs

BIE-45: Manguera cuyo diámetro es de

45mm, es completamente flexible, por

lo que para poder ser utilizada ha de

estar desplegada totalmente antes de su

utilización.

USO Y MANEJO

DE EXTINTORES

• Define los fuegos por su naturaleza y

utiliza una simbología que permite

identificar la clase de fuego y los

agentes extintores que se deben usar.

• Esta clasificación separa los fuegos en

cuatro grandes grupos.

• FUEGOS CLASE “A”: Son los

que afectan a combustibles

sólidos (ordinarios) que dejan

cenizas y residuos sólidos

(brazas) al quemarse.

• FUEGOS CLASE “B”: Son

aquellos fuegos en que participan

combustibles líquidos y

gaseosos, principalmente

hidrocarburos, se caracterizan

por dejar residuos al quemarse.

CLASIFICACION DE LOS FUEGOS

NORMA CHILENA N° 934.

• FUEGOS CLASE “C”: Son

los que se producen en

equipos eléctricos conectados

o energizados.

• FUEGOS CLASE “D”: Son

los que afectan a

combustibles metálicos.

Generan gran cantidad de

calor al estar en ignición.

• http://www.traficoadr.com/lista

dos/ADR99_4.htm#_11

• azufre

http://www.traficoadr.com/listados/ADR99_4.htm














EXTINTORES PORTATILES.

• Extintores Portátiles: 4-6-10-12 Kilos.

• Carros de Extinción: 50-100 Kilos.

• Extintores de

Presurización

Permanente.

• Extintores

Presurización por

Catucho de Gas.

AGENTES EXTINTORES

POLVO QUIMICOS SECOS.

• Los polvos químicos secos deben

reunir una serie de condiciones

establecidas en las diferentes

normas nacionales sobre agentes

extintores.

• Los polvos químicos secos, no

deben ser tóxicos, ni corrosivos,

no deben aglomerarse, ser

resistente a la humedad, tener

resistencia eléctrica, ser

compatible con uso de espumas.

AGENTES EXTINTORES

TIPOS DE POLVOS QUIMICOS.

Polvos Multi-Propósitos

CLASE: A.B.C.

Compuesto: Fosfato Monoamonio.

Sulfato Monoamónio

Polvos Convencionales

CLASE: B.C.

Compuesto: Bicarbonato de Sodio. Bícarbonato de Potasio,

Polvos Especial

CLASE : D.

Compuesto: Cloruro de Sodio. Carbonato de Sodio. Compuestos de Grafito,

AGENTES EXTINTORES

EXTINTORES A BASE DE GAS.

• Dioxido de Carbono (CO2)

• Agentes Halogenados

• Halon 1301 Bromotriflurometano (CBrF3)

RECOMENDACIONES GENERALES

SOBRE EXTINTORES

UBICACION:

• Los extintores se deben

colocar sobre muros o

columnas, colgados de sus

respectivos soportes en

lugares de fácil acceso.

• Los extintores se colocarán

a una altura mínima de 20

cm. y a una máxima 1,30 m

medidos desde el suelo a la

base del extintor.

EXTINTOR

CAMA

RA CHI L

ENA

DE

L A

CONSTR

UCC ION

M UTU AL DE SEGURI DAD


SOBRE EXTINTORES

SEÑALIZACION:

• La ubicación debe señalarse

con símbolos que

identifiquen el tipo o clase de

fuego que combaten.

• En los grandes recinto

provistos de estanterías,

estos discos se deberán

colocar sobre las mismas.,

convenientemente ubicados

para que sean vistos desde

la mayor distancia posible.

EXTINTOR

CAM

ARA CHIL

ENA

D E

LA

CONSTR

UCCIO N



SOBRE EXTINTORES


SOBRE EXTINTORES

DISTRIBUCION:

• El número total de extintores dependerá de la

densidad de la carga combustible y que en ningún

caso será superior a uno por cada 150 metros

cuadrados o fracción de la superficie a proteger

• Los extintores portátiles de incendio se ubicarán en

sitios de fácil acceso y clara identificación, libres

de cualquier obstáculo, y estarán en condiciones

de funcionamiento máximo.

• Deberán estar a una distancia máxima de 23 metros

del lugar habitual de algún trabajador


SOBRE EXTINTORES

ROTULACION DE

EXTINTORES:

a) Naturaleza del agente de

extinción.

b) Clases de fuego.

c) Simobología

correspondiente.

d) Descripción gráfica y literal

de la forma de operar el

extintor.

e) Recomendaciones.

f) Advertencias sobre uso(s)

no recomendados.

g) Nombre o Razón social del

fabricante o importador.

RECOMENDACIONES

GENERALES SOBRE

EXTINTORES

CARACTERISTICAS TECNICAS

DE EXTINTORES: a) Naturaleza del agente de

extinción.

b) Nombre químico y contenido

porcentual.

c) Pontencial de extinción.

d) Temperaturas límite de

operación

(grados C°).

e) Masa del extintor cargado (Kg.)

f) Nombre o Razón social del



SOBRE EXTINTORES

• Los extintores

deberán ser

sometidos a

revisión, control y

mantención

preventiva por lo

menos una vez al

año, de acuerdo a

lo indicado con el

Decreto Supremo

N° 369 de 1996.

SERVICIO TECNICO

01 01

ULTIMA CARGA ULTIMA MANTENCION

EXTINTORES XYZ LTDA.

AV. MATTA 3456, SANTIAGO

FONO: 246 99 99 FAX: 2469800


SOBRE EXTINTORES EXTINTORES

PROHIBIDOS.

• Soda acido.

• Espuma quimica.

• Clorobromometano o tetracloruro de carbono.

• No recargables con mas de 5 años.

• Clindros de cobre o bronce.

• Clindros de acero unido mediante remaches.

MANEJO DE EXTINTORES

POLVO QUIMICO SECO.

Manómetro

Válvula Manguera

Cilindro

Agente Extintor

Nitrógeno


POLVO QUIMICO SECO.

• Paso 1: Retire

el pasador o

seguro de la

manilla del

extintor.

• Paso 2:

Diríjase a la

zona de fuego.

• Paso 3:

Accione el

gatillo y dirja la

descarga

(Manguera) a la

base del fuego.


CARTUCHO DE GAS.

Boquilla Manilla de

Accionamiento

Tubo de

Gas

Palanca de

Accionamiento

Cartucho o

Cápsula de

CO2

Codo de Salida


CARTUCHO DE GAS.

• Paso 1:

Diríjase a la

zona de fuego.

• Paso 2: Tome la

Manguera,

direccione a la base

del fuego. Abra el

Cartucho (Cápsula),

presionando

fuertemente.

• Paso 3: Presione la

manilla de la

manguera

dirigiendo la

descarga a la

base del fuego.


DIOXIDO DE CARBONO.

Carga de

CO2 Líquido

Tubo Sifón

Manilla de

Accionamiento

Corneta de

Descarga


DIOXIDO DE CARBONO.

• Paso 1: Retire

el seguro o

pasador del

gatillo.

• Paso 2: Diríjase a la

zona del fuego. Tome

la manguera en la

empuñadura

existente en la parte

anterior a la Corneta

de Descarga.

• Paso 3: Accione

la manilla de

descarga y

descague al

fuego. Nunca

sujete la Corneta

de descarga, pues

esta se congela.

MANEJO DE EXTINTOR RODANTE

(CARRETILLA) DE P.Q.S.

Tubo de

Descarga

Tubo de

Gas

Válvula de

Cilindro

Cilindro de

Nitrógeno

Válvula de

Operación

Boquilla

Manguera



• Paso 1: Traslade el

carro a la zona de

fuego. Abra Válvula

principal, en la parte

superior del cilindro.

• Paso 2: Despliegue la

manguera

aproximando al fuego.



• Paso 3: Abra el pitón

y dirija la descarga a

la base del fuego.

• Paso 4: Recarga lo

más rápido posible

sus extintores.

TECNICAS PARA COMBATIR

FUEGOS INCIPIENTES.

1. Acercarse a favor del viento, para que este aleje

el humo y aumente el alcance de extinción. Si

hay mucho calor usar cortina de P.Q.S. Como

protección.

VIENTO


FUEGOS INCIPIENTES.

2. Atacar primero el borde mas cercano para alejar

las llamas. Mantener descarga máxima. Dirigir el

chorro a la base de la llama. El fuego avanza si se

aplica en forma intermitente.


FUEGOS INCIPIENTES.

3. Barrer rápidamente la tobera de lado a lado

abanicando. Atacar toda la parte frontal del

fuego antes de avanzar, para evitar quedar

atrapado.


FUEGOS INCIPIENTES.

4. Mantenerse lo suficiente apartado del fuego

para asegurarse que la cortina de polvo

abarque más, pues al atacar una pequeña parte

aumenta el peligro de quedar atrapado por

atrás.


FUEGOS INCIPIENTES.

5. Las cañerías presurizadas

deben atacarse en el ángulo

recto de la filtración. El flujo

de liquido debe ser cortado

para minimizar los

riesgos de explosión.


FUEGOS INCIPIENTES.

6. Cuando el fuego esta extinguido, se

recomienda verificar que no haya reignición. Si

hay cenizas ardiendo, aplicar nuevamente el

polvo químico seco.


FUEGOS INCIPIENTES.

7. Los fuegos que involucran productos o

líquidos combustibles deben ser extinguidos;

primero el derrame inferior y luego el resto del

fuego.


FUEGOS INCIEPIENTES.

8. Es conveniente dejar una buena capa de

polvo químico seco sobre los escombros para

evitar su reignición.


FUEGOS INCIPIENTES.

9. Cuando el fuego es de tipo “A” (materiales

combustibles sólidos), se puede controlar

mediante la forma mostrada en los cuadros 10 y

11.


FUEGOS INCIPIENTES.

10. Una vez que las llamas han sido extinguidas,

el operador debe separar con algún elemento

los escombros para aumentar el enfriamiento

y reducir las posibilidades de reignición.


FUEGOS INCIPIENTES.

11. Después que los escombros han sido

esparcidos, se pueden usar descargas

intermitentes de P.Q.S. para enfriar y así

lograr disminuir el calor y por consiguiente la

extinción.

BOMBEROS.

“Recuerda que los extintores estan

diseñadas para apagar FUEGOS

INCIPIENTES”

“Siempre solicita asistencia a BOMBEROS

de su sector”

REGLAMENTO DE SEGURIDAD Y SALUD

DE LOS TRABAJADORES Y

MEJORAMIENTO DEL MEDIO AMBIENTE

DE TRABAJO

COMITÉ DE SEGURIDAD E HIGIENE DEL

TRABAJO

FUENTE:

• http://safetygroup.com.ec/sites/default/files/descargas/Decreto-Ejecutivo2393.pdf

• http://www.trabajo.gob.ec/wp-content/uploads/2012/10/Modelo-Reglamento-de-Seguridad-y-

Salud.pdf

http://safetygroup.com.ec/sites/default/files/descargas/Decreto-Ejecutivo2393.pdf





http://www.trabajo.gob.ec/wp-content/uploads/2012/10/Modelo-Reglamento-de-Seguridad-y-Salud.pdf














REGLAMENTO DE SEGURIDAD Y SALUD DE LOS

TRABAJADORES Y MEJORAMIENTO DEL MEDIO

AMBIENTE DE TRABAJO

Título I - DISPOSICIONES GENERALES

Art. 1. - ÁMBITO DE APLICACIÓN.

Las disposiciones del presente Reglamento se

aplicarán a toda actividad laboral y en todo centro de

trabajo, teniendo como objetivo la prevención,

disminución o eliminación de los riesgos del trabajo y

el mejoramiento del medio ambiente de trabajo.



AMBIENTE DE TRABAJO

Art. 2. - DEL COMITÉ INTERINSTITUCIONAL DE SEGURIDAD E

HIGIENE DEL TRABAJO.

1. Existirá un Comité Interinstitucional de Seguridad e Higiene del

Trabajo que tendrá como función principal coordinar las acciones

ejecutivas de todos los organismos del sector público con

atribuciones en materia de prevención de riesgos del trabajo;

cumplir con las atribuciones que le señalen las leyes y reglamentos;

y, en particular, ejecutar y vigilar el cumplimiento del presente

Reglamento. Para ello, todos los Organismos antes referidos se

someterán a las directrices del Comité Interinstitucional.

Normativa Legal para SL en Ecuador

• Instrumento Andino de Seguridad y Salud en el Trabajo. Decisión 584

• Reglamento al instrumento andino de Seguridad y Salud. Resolución 957

• Reglamento de Seguridad y salud de los trabajadores y mejoramiento del medio ambiente de trabajo. Decreto 2393

• Reglamento para el funcionamiento de los servicios médicos de empresas. Acuerdo No. 1404


• Colores y Señales de Seguridad. Norma Técnica Ecuatoriana INEN ISO 3864

• Colores de identificación de tuberías Norma Técnica Ecuatoriana INEN 440:84

• Transporte, Almacenamiento y Manejo de materiales peligrosos. Norma Técnica Ecuatoriana INEN 2266

• Etiquetado de Precaución. Norma Técnica Ecuatoriana INEN 2288


• Extintores portátiles Inspección, Mantenimiento y Recarga. Norma Técnica Ecuatoriana INEN 739

• Reglamento de Seguridad y Salud para la Construcción y Obras Publicas. Acuerdo N° 174

• Convenios Internacionales OIT ratificados por la República del

• Ecuador. • Acuerdo Ministerial 220. Guía para elaboración

de Reglamentos Internos de Seguridad y Salud en el Trabajo.

¿Por qué se está formando el

Comité de Seguridad e Higiene

en el Trabajo ?

• En el Decreto Ejecutivo 2393 de 1986, que es el reglamento de seguridad y salud de los trabajadores y mejoramiento del medio ambiente de trabajo , dice :

Art. 14. De los comités de Seguridad e Higiene del Trabajo. En todo centro de trabajo en que laboren más de 15 trabajadores deberá organizarse un Comité de Seguridad e Higiene del Trabajo.

¿Quiénes conforman el Comité de

Seguridad e Higiene en el Trabajo ?

Esta integrado en forma paritaria por tres representantes de los trabajadores y tres representantes de los empleadores, quienes de entre sus miembros designarán un Presidente y Secretario que durarán un año en sus funciones pudiendo ser reelegidos indefinidamente.

Si el presidente representa al empleador, el Secretario representará a los trabajadores y viceversa. Cada representante tendrá un suplente que será principalizado en caso de falta o impedimento de este.



• Las empresas que dispongan de más de un centro

de trabajo, conformarán subcomités de Seguridad e

Higiene a más del Comité , en cada uno de los

centros que superen la cifra de 15 trabajadores.

• Los titulares del Servicio Médico y del

Departamento de Seguridad, serán componentes

del Comité, actuando con voz y sin voto.

¿Cuál es la frecuencia de las reuniones

del Comité de Seguridad e Higiene en

el Trabajo ?

• El Comité sesionará ordinariamente cada mes y

extraordinariamente cuando ocurriere algún

accidente grave o al criterio del Presidente o a

petición de la mayoría de sus miembros.

• Estas sesiones deberán efectuarse durante las

horas de labor , sin que tengan opción sus

miembros a ninguna retribución adicional

FUNCIONES DEL COMITÉ DE SEGURIDAD Y SALUD

EN EL TRABAJO.

1.-Vigilar el cumplimiento

de el reglamento de

prevención de riesgos

laborales, por parte de la

Empresa, y por parte de

los trabajadores


EN EL TRABAJO.

2.- Identificar y evaluar los riesgos, en forma

inicial y periódicamente, con el fin de

programar planes de acción preventivos y

correctivos.

FUNCIONES DEL COMITÉ DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO.

3.- Investigar las causas de los accidentes y

enfermedades profesionales que se produzcan

en la Empresa y obligar a la adopción de las

medidas correctivas.


4.- Registrar y enviar al Seguro

General de Riesgos del Trabajo del IESS

todo accidente o enfermedad que pueda

ocasionar incapacidad para el trabajo,

o la muerte del Trabajador.


EN EL TRABAJO.

.

5.- Elaboración del mapa de riesgos para

detectar los riesgos que existen en la empresa y

proponer la adopción de las medidas de

Seguridad y Salud, tendientes a prevenir los

riesgos que puedan causar accidentes laborales


.



• Mejora continua en seguridad, salud de los

trabajadores

• Cumplir con la legislación vigente en

Seguridad y Salud


Crear (si no existiera) el reglamento

interno de seguridad laboral e higiene

en el trabajo

TITULO IV - DE LOS RIESGOS DEL TRABAJO

CAPITULO I - Determinación de los Riesgos y de la

Responsabilidad del Empleador

Art. 353.- Riesgos del trabajo.- Riesgos del trabajo son las

eventualidades dañosas a que está sujeto el trabajador, con ocasión

o por consecuencia de su actividad.

Para los efectos de la responsabilidad del empleador se consideran

riesgos del trabajo las enfermedades profesionales y los accidentes.

Art. 354.- Accidente de trabajo.- Accidente de trabajo es todo

suceso imprevisto y repentino que ocasiona al trabajador una lesión

corporal o perturbación funcional, con ocasión o por consecuencia del Trabajo que ejecuta por cuenta ajena.

Art. 355.- Enfermedades profesionales.- Enfermedades

profesionales son las afecciones agudas o crónicas causadas de una

manera directa por el ejercicio de la profesión o labor que realiza el

trabajador, y que producen incapacidad.

Art. 356.- Derecho a indemnización.- El derecho a la

indemnización comprende a toda clase de trabajadores, salvo lo

dispuesto en el articulo 359.

Art. 357.- Indemnización a servidores públicos.- El Fisco, los

consejos provinciales, las municipalidades y demás instituciones de

derecho público están obligados a indemnizar a sus servidores

públicos por los riesgos del trabajo inherentes a las funciones propias

del cargo que desempeñan. Tienen el mismo deber cuando el accidente fuere consecuencia directa del cumplimiento de comisiones

de servicio, legalmente verificadas y comprobadas.

Se exceptúan de esta disposición los individuos del Ejército y, en

general, los que ejerzan funciones militares.

Los empleados y obreros del servicio de sanidad y de salud pública,

gozarán también del derecho concedido en el artículo anterior.

Art. 358.- Derechos de los deudos.- Reconócese el derecho que

tienen los deudos de los médicos, especialistas, estudiantes de

medicina, enfermeras y empleados de sanidad, salud pública y en

general, de los demás departamentos asistenciales del Estado, que

fallecieren en el ejercicio de sus cargos, por razones de contagio de

enfermedades infectocontagiosas, para reclamar al Estado las indemnizaciones que corresponden por accidentes de trabajo.

Igual reconocimiento se hace respecto de lesiones que sufrieren en

las condiciones que establece el inciso anterior.

Art 359.- Indemnizaciones a cargo del empleador - El empleador

está obligado a cubrir las indemnizaciones y prestaciones establecidas

en este título, en todo caso de accidente o enfermedad profesional,

siempre que el trabajador no se hallare comprendido dentro del

rTgimen del Seguro Social y protegido por éste, salvo los casos

contemplados en el artículo siguiente.

Art. 360.- Exención de responsabilidad.- El empleador quedará

exento de toda responsabilidad por los accidentes de trabajo:

1. Cuando hubiere sido provocado intencionalmente por la

víctima o se produjere exclusivamente por culpa grave de la

misma;

2. Cuando se debiere a fuerza mayor extraña al trabajo,

entendiéndose por tal la que no guarda ninguna relación con el

ejercicio de la profesión o trabajo de que se trate; y,

3. Respecto de los derechohabientes de la víctima que hayan

provocado voluntariamente el accidente u ocasionándolo por su

culpa grave, únicamente en lo que a esto se refiere y sin

perjuicio de la responsabilidad penal a que hubiere lugar.

La prueba de las excepciones señaladas en este artículo corresponde

al empleador.

Art. 361.- Imprudencia profesional.- La imprudencia profesional, o

sea la que es consecuencia de la confianza que inspira el ejercicio

habitual del trabajo, no exime al empleador de responsabilidad.

Art. 362.- Seguro facultativo.- El empleador en el caso de

trabajadores no sujetos al régimen del Seguro Social Obligatorio de

Riesgos, podrá contratar un seguro facultativo a su cargo, constituido

a favor de sus trabajadores, en la propia institución o en una

compañía o cualquiera institución similar legalmente establecida,

siempre que las indemnizaciones no sean inferiores a las que

prescribe este Código.

Si no surtiere efecto tal seguro, subsistirá el derecho de los

trabajadores o de sus derechohabientes contra el empleador.

Art. 363.- Responsabilidad de terceros.- Sin perjuicio de la responsabilidad del empleador, la víctima del accidente o quienes

tengan derecho a la indemnización, podrán reclamarla en forma total

de los terceros causantes del accidente, con arreglo al derecho

común.

La indemnización que se reciba de terceros libera al empleador de su

responsabilidad en la parte que el tercero causante del accidente sea

obligado a pagar.

La acción contra terceros puede ser ejercida por el empleador a su

costa y a nombre de la víctima o al de los que tienen derecho a la

indemnización, si ellos no la hubieren deducido dentro del plazo de

treinta días, contados desde la fecha del accidente.

Art. 364.- Sujeción al derecho común.- Toda reclamación de daños

y perjuicios por hechos no comprendidos en estas disposiciones

queda sujeta al derecho común.

CAPITULO II - De los Accidentes

Art. 365.- Indemnizaciones por accidente de trabajo.- Para el

efecto del pago de indemnizaciones se distinguen las siguientes

consecuencias del accidente de trabajo:

1. Muerte;

2. Incapacidad permanente y absoluta para todo trabajo;

3. Disminución permanente de la capacidad para el trabajo; y,

4. Incapacidad temporal.

Art. 366.- Incapacidad permanente y absoluta.- Producen

incapacidad permanente y absoluta para todo trabajó las lesiones

siguientes:

1. La pérdida total, o en sus partes esenciales, de las extremidades superiores o inferiores; de una extremidad

superior y otra inferior o de la extremidad superior derecha en

su totalidad. Son partes esenciales la mano y el pie;

2. La pérdida de movimiento, equivalente a la mutilación de la

extremidad o extremidades en las mismas condiciones

indicadas en el numeral anterior;

3. La pérdida de la visión de ambos ojos, entendida como

anulación del órgano o pérdida total de la fuerza visual;

4. La pérdida de un ojo, siempre que el otro no tenga acuidad

visual mayor del cincuenta por ciento despues de corrección por

lentes;

5. La disminución de la visión en un setenta y cinco por ciento

de lo normal de ambos ojos, despues de corrección por lentes;

6. La enajenación mental incurable;

7. Las lesiones orgánicas o funcionales de los sistemas

cardiovascular, digestivo, respiratorio, etc., ocasionadas por la

acción mecánica de accidente o por alteraciones bioqufmicas

fisiológicas motivadas por el trabajo, que fueren declaradas

incurables y que, por su gravedad, impidan al trabajador

dedicarse en absoluto a cualquier trabajo; y,

8. La epilepsia traumática, cuando la frecuencia de la crisis y

otros fenómenos no permitan al paciente desempeñar ningún

trabajo, incapacitándole permanentemente.

Art. 367.- Disminución permanente.- Producen disminución

permanente de la capacidad para el trabajo las lesiones detalladas en

el cuadro valorativo de disminución de capacidad para el trabajo.

Art. 368.- Incapacidad temporal.- Ocasiona incapacidad temporal

toda lesión curada dentro del plazo de un año de producida y que deja al trabajador capacitado para su trabajo habitual.

CAPITULO III - De las Enfermedades Profesionales

Art. 369.- Clasificación.- Son enfermedades profesionales las

siguientes:

1. ENFERMEDADES INFECCIOSAS Y PARASITARIAS:

a. CARBUNCO: curtidores, cardadores de lana, pastores y peleteros,

manipuladores de crin, cerda y cuernos;

b. MUERMO: cuidadores de ganado caballar;

c. ANQUILOSTOMIASIS: mineros, ladrilleros, alfareros, terreros,

jardineros y areneros;

d. ACTINOMICOSIS: panaderos, molineros de trigo, cebada, avena,

centeno y campesinos;

e. LEISHMANIOSIS: leñadores de las regiones tropicales;

f. SIFILIS: sopladores de vidrio (accidente primitivo: chancro bucal),

médicos, enfermeras, mozos de anfiteatro (en las manos);

g. ANTRACOCIS: carboneros, fogoneros del carbón mineral;

h. TETANOS: caballerizos, carniceros y cuidadores de ganado;

i. SILICOSIS: mineros (de las minas de minerales y metales) como

canteros, caleros, obreros de las fábricas de cemento, afiladores y

albañiles, areneros, trabajadores de fábricas de porcelana;

j. TUBERCULOSIS: médicos, enfermeras, mozos de anfiteatro,

carniceros, mineros, trabajadores del aseo de calles y saneamiento

del municipio; de los servicios asistenciales de tuberculosis; de los

departamentos de higiene y salubridad, sean del Estado, o de

cualquier otra entidad de derecho público, o de derecho privado con

finalidad social o pública, o particulares; de la industria textil y de las

piladoras;

k. SIDEROSIS: trabajadores del hierro;

I. TABACOSIS: trabajadores en la industria del tabaco;

II. OTRAS CONIOSIS: carpinteros, obreros de la industria del

algodón, lana, yute, seda, pelo y plumas, limpiadores al soplete,

pintores y aseadores que usan aire a presión;

m. DERMATOSIS: cosecheros de caña, vainilleros, hiladores de lino, jardineros;

n. DERMITIS CAUSADA POR AGENTES FISICOS:

CALOR: herreros, fundidores, obreros del vidrio;

FRIO: obreros que trabajan en cámaras frías;

Radiaciones solares: trabajador al aire libre;

Radiaciones eléctricas: rayos x;

Radiaciones minerales: radio;

ñ. OTRAS DERMITIS: manipuladores de pinturas de colorantes

vegetales a base de sales metálicas y de anilinas; cocineras,

lavaplatos, lavanderas, mineros, blanqueadores de ropa; especieros,

fotógrafos, albañiles, canteros, manipuladores de cemento, ebanistas,

barnizadores, desengrasadores de trapo, bataneros, blanqueadores de tejido por medio de vapores de azufre, curtidores de pieles en

blanco, hiladores y colectores de lana, fabricantes de cloro por

descomposición eléctrica del cloruro de sodio, manipuladores del

petróleo y de la gasolina;

o. INFLUENCIA DE OTROS AGENTES FISICOS EN LA PRODUCCION DE

ENFERMEDADES:

Humedad: en los individuos que trabajan en lugares que tengan

mucha agua, por ejemplo, los sembradores de arroz;

El aire comprimido y confinado: buzos, mineros, trabajadores en

lugares mal ventilados, independientemente de aquellos lugares

donde se producen gases nocivos;

p. FIEBRE TIFOIDEA, TIFUS EXANTEMATICO, VIRUELA, PESTE

BUBONICA, FIEBRE AMARILLA Y DIFTERIA, para los empleados de

sanidad y médicos y enfermeros de Salud Pública.

2. ENFERMEDADES DE LA VISTA Y EL OIDO:

a. OFTALMIA ELECTRICA: trabajadores en soldaduras autógena,

electricistas;

b. OTRAS OFTALMIAS PRODUCIDAS: trabajadores en altas temperaturas, hojalateros, herreros, etc.;

c. ESCLEROSIS DEL OIDO MEDIO: Limadores de cobre, trituradores

de minerales.

3. OTRAS AFECCIONES:

a. HIGROMA DE LA RODILLA: trabajadores que laboran

habitualmente hincados;

b. CALAMBRES PROFESIONALES: escribientes, pianistas, violinistas y

telegrafistas;

c. DEFORMACIONES PROFESIONALES: zapateros, carpinteros,

albañiles;

d. AMONIACO: letrineros, mineros, fabricantes de hielo y

estampadores;

e. ACIDO FLUORHIDRICO; grabadores;

f. VAPORES CLOROSOS: preparación del cloruro de calcio,

trabajadores en el blanqueo, preparación de ácido clorhídrico, del

cloruro, de la sosa;

g. ANHIDRIDO SULFUROSO: fabricantes de ácido sulfúrico, tintoreros,

papeleros de colores y estampadores;

h. OXIDO DE CARBONO: caldereros, fundidores de minerales y

mineros;

i. ACIDO CARBONICO: los mismos obreros que para el oxido de

carbono, y además, poceros y letrineros;

j. ARSENICO: arsenisismo: obreros de las plantas de arsénico, de las

fundiciones de minerales, tintoreros y demás manipuladores del

arsénico;

k. PLOMO: saturnismos: pintores que usan el albayalde, impresores y

manipuladores del plomo y sus derivados;

I. MERCURIO: hidrargirismo: mineros de las minas de mercurio y

demás manipuladores del mismo metal;

II. HIDROGENO SULFURADO: mineros, algiberos, albañaleros, los

obreros que limpian los hornos y las tuberías industriales, las retortas

y los gasómetros, vinateros;

m. VAPORES NITROSOS: estampadores;

n. SULFURO DE CARBONO: vulcanizadores de caucho, extracción de

grasas y aceites;

ñ. ACIDO CIANHIDRICO: mineros, fundidores de minerales,

fotógrafos, tintoreros en azul;

o. ESENCIA COLORANTES, HIDROCARBUROS: fabricantes de

períumes;

p.CARBURO DE HIDROGENO: destilación del petróleo, preparación de

barnices y todos los usos del petróleo y sus derivados: mineros de las

minas de carbón, petroleros, choferes; etc.;

q. CROMATOS Y BICROMATOS ALCALINOS: en las fábricas de tinta y

en las tintorerías, en la fabricación de explosivos, pólvora, fósforos suecos, en la industria textil para la impermeabilidad de los tejidos;

y,

r. CANCER EPITELIAL: provocado por la parafina, alquitrán y

sustancias análogas.

Art. 370.- Otras enfermedades profesionales.- Son también

enfermedades profesionales aquellas que así lo determine la Comisión

Calificadora de Riesgos, cuyo dictamen será revisado por la

respectiva Comisión Central. Los informes emitidos por las

comisiones centrales de calificación no serán susceptibles de recurso

alguno.

CAPITULO IV - De las Indemnizaciones

Parágrafo 1ro. - De las indemnizaciones en caso de accidente

Art. 371.- Asistencia en caso de accidente.- En todo caso de

accidente el empleador estará obligado a prestar, sin derecho a

reembolso, asistencia médica o quirúrgica y farmacéutica al

trabajador víctima del accidente hasta que, según el dictamen

médico, esté en condiciones de volver al trabajo o se le declare

comprendido en alguno de los casos de incapacidad permanente y no

requiera ya de asistencia médica.

Art. 372.- Aparatos de prótesis y ortopedia.- El empleador estará

obligado a la provisión y renovación normal de los aparatos de

prótesis y ortopedia, cuyo uso se estime necesario en razón de la lesión sufrida por la víctima.

Art. 373.- Cálculo de Indemnizaciones para el Trabajador no

Afiliado al IESS.- Todas las normas que para el cálculo de

indemnizaciones contienen los artículos 375, 376, 377, 378 y 379 de

este Código, sustitúyanse, en lo que fueren aplicables con las leyes,

reglamentos y más disposiciones legales, que para el efecto

estuvieren vigentes en el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social,

al momento de producirse el accidente, siempre y cuando el

trabajador accidentado no estuviere afiliado y por lo tanto no gozare

de las prestaciones de dicho Instituto.

Art. 374.- Presunción del Lugar de Trabajo.- Para efectos de la

percepción de las indemnizaciones por accidente de trabajo o muerte de un trabajador no afiliado al IESS, se considerará como ocurridos

estos hechos en sus lugares de trabajo, desde el momento en que el

trabajador sale de su domicilio con dirección a su lugar de trabajo y

viceversa, esto último según reglamentación. Se calcularán dichas

indemnizaciones de la misma manera como si se tratare de un

trabajador afiliado al IESS.

Art. 375.- Muerte por accidente de trabajo.- Si el accidente causa

la muerte del trabajador y ésta se produce dentro de los ciento

ochenta días siguientes al accidente, el empleador está obligado a

indemnizar a los derechohabientes del fallecido con una suma igual al

sueldo o salario de cuatro años.

Si la muerte debida al accidente sobreviene despues de los ciento

ochenta días contados desde la fecha del accidente, el empleador abonará a los derechohabientes del trabajador las dos terceras partes

de la suma indicada en el inciso anterior.

Si por consecuencia del accidente el trabajador falleciere despues de

los trescientos sesenta y cinco días, pero antes de dos años de

acaecido el accidente, el empleador deberá pagar la mitad de la suma

indicada en el inciso primero.

En los casos contemplados en los dos incisos anteriores el empleador

podrá eximirse del pago de la indemnización, probando que el

accidente no fue la causa de la defunción, sino otra u otras

supervinientes extrañas al accidente.

Si la víctima falleciere despues de dos años del accidente no habrá

derecho a reclamar la indemnización por muerte, sino la que

provenga por incapacidad, en el caso de haber reclamación

pendiente.

En todo caso de muerte del trabajador, producida por accidente, el

empleador quedará obligado a sufragar los gastos del entierro en un monto no inferior a mil sucres, valor que será entregado de inmediato

a los deudos. Si requerido el empleador por el Inspector del Trabajo

para que cumpla con su obligación, no la cumpliere dentro de las

veinticuatro horas siguientes, deberá hacerlo con el cincuenta por

ciento de recargo. Y si para ello fuere necesario reclamación judicial,

el empleador será condenado a satisfacer el triple de la cantidad

fijada.

Art. 376.- Indemnización por incapacidad permanente.- Si el

accidente hubiere ocasionado incapacidad absoluta y permanente

para todo trabajo, la indemnización consistirá en una cantidad igual al

sueldo o salario total de cuatro años, o en una renta vitalicia

equivalente a un sesenta y seis por ciento de la última renta o remuneración mensual percibida por la víctima.

Art. 377.- Indemnización por disminución permanente.- Si el

accidente ocasionare disminución permanente de la capacidad para el

trabajo, el empleador estará obligado a indemnizar a la víctima de

acuerdo con la proporción establecida en el cuadro valorativo de

disminución de capacidad para el trabajo.

Los porcentajes fijados en el antedicho cuadro se computarán sobre

el importe del sueldo o salario de cuatro años. Se tomará el tanto por

ciento que corresponda entre el máximo y el mínimo fijados en el

cuadro, teniendo en cuenta la edad del trabajador, la importancia de

la incapacidad y si ésta es absoluta para el ejercicio de la profesión

habitual, aunque quede habilitado para dedicarse a otro trabajo, o si

simplemente han disminuido sus aptitudes para el desempeño de aquella.

Se tendrá igualmente en cuenta si el empleador se ha preocupado

por la reeducación profesional del trabajador y si le ha proporcionado

miembros artificiales ortopédicos.

Si el trabajador accidentado tuviere a su cargo y cuidado tres o más

hijos menores o tres o más hijas solteras, se pagará el máximo

porcentaje previsto en el cuadro valorativo.

Art. 378.- Modificación de los porcentajes.- Los porcentajes

fijados en el cuadro valorativo de disminución de capacidad para el

trabajo sufrirán las modificaciones establecidas en los artículos 380,

391 y 404.

Art. 379.- Indemnización por incapacidad temporal.- La

indemnización por incapacidad temporal será del setenta y cinco por

ciento de la remuneración que tuvo el trabajador al momento del accidente y no excederá del plazo de un año, debiendo ser entregada

por semanas o mensualidades vencidas, según se trate de obrero o

de empleado.

Si a los seis meses de iniciada una incapacidad no estuviere el

trabajador en aptitud de volver a sus labores, Tl o su empleador

podrán pedir que, en vista de los certificados médicos, de los

exámenes que se practiquen y de todas las pruebas conducentes, se

resuelva si debe seguir sometido al mismo tratamiento médico,

gozando de igual indemnización, o si procede declarar su incapacidad

permanente con la indemnización a que tenga derecho. Estos

exámenes pueden repetirse cada tres meses.

Art. 380.- Accidente en trabajo ocasional.- Si el accidente se produjere en la persona de un trabajador llamado a ejecutar un

trabajo ocasional que por su fndole debe realizarse en menos de seis

días, el empleador podrá obtener del juez una rebaja de la

indemnización que en este caso no podrá exceder del cincuenta por

ciento.

Art. 381.- Revisión de la disminución permanente parcial.-

Declarada una disminución permanente parcial para el trabajo, si ésta

aumentare, puede ser revisada dentro del plazo de un año a pedido

del trabajador. El plazo se contará a partir de dicha declaración.

Parágrafo 2do. - De las indemnizaciones en caso de

enfermedades profesionales

Art. 382.- Indemnización por enfermedad profesional.- Cuando

un trabajador falleciere o se incapacitare absoluta y permanentemente para todo trabajo, o disminuyere su aptitud para el

mismo a causa de una enfermedad profesional, Tl o sus herederos

tendrán derecho a las mismas indemnizaciones prescritas en el

parágrafo anterior, para el caso de muerte, incapacidad absoluta o

disminución de capacidad por el accidente, de acuerdo con las reglas

siguientes:

la. La enfermedad debe ser de las catalogadas en el artículo

369 para la clase de trabajo realizado por la víctima, o la que

determine la Comisión Calificadora de Riesgos. No se pagará la

indemnización si se prueba que el trabajador sufría esa

enfermedad antes de entrar a la ocupación que tuvo que

abandonar a consecuencia de ella, sin perjuicio de lo dispuesto

en la regla tercera de este artículo;

2a. La indemnización será pagada por el empleador que ocupó

a la víctima durante el trabajo por el cual se generó la

enfermedad; y, 3a. Si la enfermedad por su naturaleza, pudo ser contrafda

gradualmente, los empleadores que ocuparon a la víctima en el

trabajo o trabajos a que se debió la enfermedad, estarán

obligados a pagar la indemnización, proporcionalmente al

tiempo durante el que cada cual ocupó al trabajador. La

proporción será regulada por el Juez del Trabajo, si se suscitare

controversia al respecto, previa audiencia de la Comisión

Calificadora de Riesgos.

Parágrafo 3ro. - Disposiciones comunes relativas a las

indemnizaciones

Art. 383.- Derecho a indemnización por accidente o

enfermedad profesional.- En caso de fallecimiento del trabajador a consecuencia del accidente o enfermedad profesional, tendrán

derecho a las indemnizaciones los herederos del fallecido en el orden,

proporción y límites fijados en las normas civiles que reglan la

sucesión intestada, salvo lo prescrito en el artículo siguiente.

Art. 384.- Falta de derecho a indemnización.- No tendrán derecho

a la indemnización:

1 El varón mayor de dieciocho años, a no ser que por

incapacidad total y permanente para el trabajo y que por

carecer de bienes se halle en condiciones de no poder subsistir

por sí mismo. La incapacidad y la carencia de bienes posteriores

a la muerte del trabajador, no dan derecho a la indemnización.

Toda persona que pasa de sesenta años se entenderá

incapacitada para el trabajo en los términos del numeral anterior;

2. Las descendientes casadas a la fecha del falle miento de la

víctima;

3. La viuda que por su culpa hubiere estado separada de su

marido durante los tres últimos años, por lo menos, a la fecha

de la muerte;

4. La madre que hubiere abandonado a su hijo en la infancia;

5. Las hermanas casadas, así como las solteras, que no

hubieren vivido a cargo del trabajador cuando menos el año

anterior a la fecha de su fallecimiento; y,6. Los nietos que

subsistieren a expensas de su padre.

Art. 385.- Falta de herederos.- A falta de herederos o si ninguno

tuviere derecho, la indemnización corresponderá a las personas que

comprueben haber dependido económicamente del trabajador

fallecido y en la proporción en que dependían del mismo, según

criterio de la autoridad competente, quien apreciará las circunstancias

del caso.

Art. 386.- Libre apreciación de pruebas sobre el estado civil.-

Los jueces podrán prescindir de las normas comunes de la ley en lo que respecta a las pruebas del estado civil en el que el deudo o

deudos funden su derecho a la indemnización.

Apreciarán libremente las pruebas que presenten los interesados, ya

para demostrar su parentesco con el trabajador fallecido, ya para

justificar la identidad personal o de nombre de uno y otros.

Se aceptará el parentesco que provenga de filiación extramatrimonial

aun cuando no exista el reconocimiento, aceptación y más requisitos

prescritos por el Código Civil, cuando a juicio del Juez se haya

probado suficientemente dicho parentesco, por otros medios.

Art. 387.- Capacidad de padres menores de edad.- Para los

efectos de este título se considerarán plenamente capaces al padre o

madre menores de edad, pudiendo entablar por sí mismos las acciones que correspondan a sus derechos o al de sus hijos.

La madre, o la mujer calificada como tal, según la atribución señalada

en el artículo que precede, aunque fuere menor de edad, tendrá la

representación de sus hijos para los efectos señalados anteriormente,

sin que sea menester que se le haya nombrado guardadora de los

mismos y aun cuando hubiere otro guardador.

El padre, cualquiera que fuere su edad y siempre que justificare la

tenencia del menor, o la persona que de hecho lo tuviere bajo su

cuidado y protección, podrá ejercitar los derechos que correspondan

al menor, y actuar en representación y en defensa de los intereses de

éste.

El juez, con criterio social, apreciará las circunstancias y decidirá

previo dictamen del Tribunal de Menores.

Art. 388.- Pensiones vitalicias.- El empleador podrá otorgar

pensiones vitalicias en vez de las indemnizaciones establecidas en el

inciso primero del artículo 375, siempre que hiciere reserva de tal

derecho al contestar la reclamación y las garantice suficientemente.

Tales pensiones serán equivalentes al cuarenta por ciento de la

última remuneración percibida por el trabajador, en los casos a que

se refiere el artículo 383 y, a falta de los beneficiarios señalados en

dichos casos, se concederá a las personas a las que alude el artículo

385. Estas pensiones cesarán respecto de las beneficiarías que

contrajeren matrimonio y de los beneficiarios que llegaren a los

dieciocho años y no fueren incapaces para el trabajo.

El llamamiento a los derechohabientes al goce de la pensión y de la

distribución de la misma se hará de acuerdo con las reglas del Código

Civil. Entre los herederos habrá, además, el derecho de acrecer.

Art. 389.- Pago íntegro de las indemnizaciones.- Las

indemnizaciones por causa del fallecimiento y las que correspondan al

trabajador en los casos de incapacidad absoluta o de disminución de

la capacidad para el trabajo serán cubiertas fntegramente, sin

deducción de las remuneraciones o gastos de curación que haya

pagado el empleador durante el período transcurrido entre el

accidente o presentación de la enfermedad y la muerte o la

declaración de incapacidad.

Art. 390.- Falta de derecho de los deudos.- Si el trabajador a

quien se indemnizó por incapacidad absoluta fallece a consecuencia

del accidente o enfermedad profesional que le incapacitó para el

trabajo, sus deudos no tendrán derecho a reclamar indemnización por su fallecimiento.

Art. 391.- Reducción del monto de la indemnización.- El monto

de la indemnización podrá ser reducido prudencialmente por el juez

cuando se llegare a comprobar plenamente que las condiciones

económicas del empleador no le permiten cubrir la indemnización

legal a que estuviere obligado. La disminución no podrá ser en caso

alguno mayor del treinta por ciento, sin perjuicio de lo dispuesto en el

artículo 380.

Siendo concurrentes las aludidas circunstancias, la rebaja no

excederá del cincuenta por ciento del monto de la indemnización

capital.

Art. 392.- Denuncia del accidente o de la enfermedad.- El

empleador, la víctima o sus representantes o los derechohabientes del fallecido, deberán denunciar el accidente o enfermedad ante el

Inspector del Trabajo.

La denuncia podrá ser verbal o escrita. Si es verbal, dicha autoridad

la pondrá por escrito en un libro que llevará al efecto.

Art. 393.- Contenido de la denuncia.- En la denuncia se hará

constar:

1. Las causas, naturaleza y circunstancias del accidente o

enfermedad;

2. Las personas que hayan resultado víctimas y el lugar en que

se encuentren;

3. La naturaleza de las lesiones;

4. Las personas que tengan derecho a la indemnización;

5. La remuneración que percibía la víctima; y,

6. El nombre y domicilio del empleador.

Art. 394.- Comprobación de la veracidad de la denuncia.- El

inspector que reciba la denuncia procederá a levantar una

información en el lugar del accidente o donde se encontrare la víctima

y comprobará la veracidad de los datos.

Dicha autoridad sentará acta de todo lo ocurrido y observado y la

remitirá a quien corresponda.

Art. 395.- Cuadros estadísticos de accidentes de trabajo.- El

Inspector del Trabajo impondrá una multa de conformidad con lo

previsto en este Código al empleador que no hubiere denunciado el

accidente dentro de los treinta días de ocurrido, multa que será

entregada en beneficio del trabajador o de sus deudos.

En caso de juicio, el juez, de oficio, impondrá al demandado el máximo de la sanción antes prevista, de no aparecer de autos la

copia certificada de la denuncia hecha ante el Inspector del Trabajo.

El Departamento de Riesgos del Seguro Social, en los casos que le

son pertinentes, bajo la responsabilidad personal del jefe respectivo,

cuidará del cumplimiento de tal requisito, debiendo además enviar a

la Dirección del Trabajo los informes médicos relativos a la

calificación de riesgos. En caso de incumplimiento, el Director General

del Trabajo podrá solicitar al Director General o Regional del IESS, la

correspondiente sanción al funcionario responsable.

Art. 396.- Remuneración anual.- Para los efectos de las

disposiciones anteriores entiéndase por remuneración anual la

recibida por el trabajador durante el año anterior al accidente o

enfermedad, de acuerdo con el artículo 95.

Para el trabajador que no ha laborado un año completo se obtendrá

el promedio correspondiente en base a la remuneración diaria o

mensual percibida durante el tiempo de labor.

Art. 397.- Remuneración anual en el trabajo a destajo.- Si el

trabajo fuese a destajo la remuneración anual se determinará por las

reglas contenidas en el artículo anterior, según que el trabajador

haya laborado al servicio del empleador un año o menos de un año,

respectivamente.

Art. 398.- Servicio a dos o más empleadores.- Cuando se trate de

un trabajador que sirva o haya servido a dos o más empleadores, en

distintas horas del día, se computará la remuneración como si todas

las ganancias hubiesen sido obtenidas en servicio del empleador para

quien trabajaba en el momento del accidente.

Art. 399.- Remuneración que no percibirá en dinero.- La

determinación de la remuneración que en su totalidad o en parte no

perciba en dinero se hará por acuerdo de los interesados. Si esto no

fuere posible, la hará el juez de la causa, tomando en cuenta el valor

que en la localidad tengan las especies y demás prestaciones

suministradas por el empleador, la tasa de las remuneraciones para

los trabajadores de la misma profesión u oficio, siempre que no sean

inferiores al mínimo legal, y las demás circunstancias necesarias para

la fijación equitativa de la remuneración.

Art. 400.- Remuneración no pactada.- Si el trabajador no hubiere

pactado el monto de su sueldo o jornal, éste se considerará

equivalente a la remuneración pagada por el mismo empleador por servicios iguales, sin que en ningún caso sea inferior al mínimo legal.

Si no existieren trabajadores en caso similar, se fijará el sueldo o

salario de la víctima tomando en cuenta las circunstancias indicadas

en el artículo anterior.

Art. 401.- Cuantía de la indemnización.- Para los efectos de la

indemnización a los trabajadores no afiliados al Instituto Ecuatoriano

de Seguridad Social se tomarán en consideración las mismas

cantidades que paga dicho Instituto a sus afiliados.

Art. 402.- Estipulación de indemnizaciones.- Los trabajadores

podrán estipular con sus empleadores, indemnizaciones mayores que

las establecidas por este Código para el caso de accidente o

enfermedad.

Art. 403.- Prestación de primeros auxilios.- Aun cuando el accidente provenga de fuerza mayor extraña al trabajo, si acaece en

el lugar en que éste se ejecuta, el empleador debe prestar los

primeros auxilios. Si no lo hace, se le impondrá una multa de

doscientos a un mil sucres en beneficio del trabajador.

Art. 404.- Aumento de las indemnizaciones.- Las indemnizaciones

determinadas por este título se aumentarán en el cincuenta por

ciento cuando el riesgo se produzca por no haber observado el

empleador las precauciones que, según los casos, prescriba el

Capftulo de "Prevención de los Riesgos del Trabajo", o se

especificaren en los reglamentos.

Art. 405.- Prohibición de enajenar.- Los derechos que las

disposiciones de este título conceden a los trabajadores o a sus

derechohabientes no pueden cederse, compensarse, retenerse, ni

embargarse. Tampoco podrá estipularse otra forma de pago que la

determinada en este Código.

Art. 406.- Descuento por anticipo de salario.- Sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo anterior, de la cantidad que el empleador

debiere por concepto de indemnización, se descontará lo que el

trabajador adeudare al empleador por anticipos de salario, siempre

que tal descuento no exceda del diez por ciento del monto total de la

indemnización.

Art. 407.- CrTdito privilegiado.- Lo que se deba por concepto de

indemnizaciones según este título se tendrá como crTdito

privilegiado, con preferencia, aun a los hipotecarios.

Art. 408.- Pago de indemnizaciones.- Notificado el empleador por

el Inspector del Trabajo con la petición de parte interesada en el pago

de las indemnizaciones y con el dictamen de la Junta Calificadora de

Riesgos, o con la partida de defunción del trabajador que falleciere a consecuencia de un accidente o enfermedad profesional, deberá

cubrir el valor de tales indemnizaciones dentro del plazo que se le

conceda, Tl que no podrá exceder de sesenta días, ni ser menor de

treinta.

El pago se hará directamente a los interesados, con la intervención

del Inspector del Trabajo. Del particular se dejará constancia en acta

entregándose, sin costo alguno, sendas copias de ella a los

interesados y remitiéndose otra, el mismo día, a la Dirección General

del Trabajo y al Tribunal de Menores, en caso de haber menores

interesados.

Si el pago de las indemnizaciones no se efectuare dentro del plazo

señalado, los interesados podrán deducir su acción; y si la sentencia

fuere condenatoria al empleador, así no lo hayan solicitado las partes, ni dispuesto el fallo, al liquidarse la obligación, de oficio, se

recargarán las indemnizaciones en un cincuenta por ciento, sin

perjuicio de que se abonen dobladas las rentas o pensiones vencidas

desde la fecha en que feneció el plazo dado por el inspector hasta el

momento de la liquidación.

Los recargos aludidos se aplicarán en el caso de haberse observado el

procedimiento administrativo preindicado y, además sólo en el evento

de que el demandado sea quien hubiere recurrido de la sentencia de

primera o segunda instancia.

Art. 409.- Prescripción de las acciones.- Las acciones provenientes

de este título prescribirán en dos años, contados desde que sobrevino

el accidente o enfermedad. Mas, si las consecuencias dañosas del

accidente se manifestaren con posterioridad a éste, el plazo para la

prescripción comenzará a correr desde que se presentó el referido

daño; para la comprobación del particular será indispensable el informe de la Comisión Calificadora en el que se establezca que la

lesión o enfermedad ha sido consecuencia del accidente. Pero en

ningún caso podrá presentarse la reclamación despues de tres años

de producido el mismo.

Parágrafo 4to. - De las comisiones calificadoras de riesgos

Art. 410.- Integración de las comisiones.- En los lugares en que el

Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos creyere conveniente

funcionarán comisiones calificadoras de riesgos, compuestas del

Inspector de Trabajo, si lo hubiere, o de un delegado del Director

General o del respectivo Subdirector del ramo, que hará de

Presidente de la comisión; de un médico del Instituto Ecuatoriano de

Seguridad Social, y de un médico municipal. A falta de cualquiera de estos dos facultativos, la Dirección General o la correspondiente

Subdirección del Trabajo designará el sustituto.

Art. 411.- Informes de las comisiones.- Además de las otras

atribuciones conferidas por este Código, será de competencia de la

Comisión Calificadora informar ante los jueces y autoridades

administrativas, en todo juicio o reclamación motivados por riesgos

del trabajo, acerca de la naturaleza de las enfermedades o lesiones

sufridas y clase de incapacidad superveniente. Este informe será la

base para determinar la responsabilidad del empleador, de

conformidad con la prescripción de este título.

En caso de muerte bastará el informe del médico que atendió al

paciente, informe que podrá ser revisado por la Comisión Calificadora

si el juez lo creyere necesario.

Art. 412.- Comisiones especiales.- En los lugares en que no

hubiere Comisión Calificadora, se constituirá una comisión especial

compuesta por uno o más facultativos o personas entendidas en la

materia de la reclamación, designados por el juez o autoridad que

conozca del asunto.

Art. 413.- Fundamento de los informes.- Los informes periciales se

basarán en exámenes clínicos completos y, si fuere menester, en

exámenes de laboratorio y electrocardiológicos. Por lo tanto, la

Comisión Calificadora deberá ofr, a su vez, el dictamen de médicos

especializados, o del dispensario más próximo de la Dirección

Nacional MTdico Social del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.

Art. 414.- Comisiones centrales de calificación.- En Quito,

Guayaquil y Cuenca funcionarán comisiones centrales de calificación,

compuestas: la de Quito, por el Director General del Trabajo, que

hará de Presidente de la comisión; por el Director General del Departamento del Seguro Social o su delegado, y por el médico del

Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo; y las de Guayaquil

y Cuenca, por el Subdirector del Trabajo, que la presidirá; por el

Director Regional del Departamento MTdico o su delegado, y por el

médico del Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo.

Art. 415.- Atribuciones de las comisiones centrales.- Las

comisiones centrales de calificación, además de las atribuciones

puntualizadas en los artículos anteriores, tendrán las siguientes:

1. Dictaminar ante el Ministro de Trabajo y Recursos Humanos

para la revisión que éste hará, según reglamento, de la lista de

enfermedades profesionales y del cuadro valorativo de

disminución de capacidad para el trabajo;

2. Absolver las consultas de las demás comisiones calificadoras

y de las autoridades del Trabajo en los casos de obscuridad o

desacuerdo en la aplicación de las disposiciones de este título;

y,

3. Revisar, a petición de la parte que se creyere perjudicada, el

informe de la Comisión Calificadora o de los facultativos

designados por el juez o por la autoridad que conozca del

asunto, de acuerdo con el artículo 412, cuando la cuantía de la

demanda excediere de cinco mil sucres.

Para estos fines la comisión de Quito tendrá competencia sobre las

provincias de la Sierra y del Oriente, a excepción de las que

corresponde a la comisión de Cuenca; la de Guayaquil, sobre las

provincias de la Costa y la de Galápagos; y la de Cuenca, sobre las provincias del Azuay, Cañar, Loja, Morona Santiago y Zamora

Chinchipe.

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ELEMENTOS DE PROTECCIÓN

PERSONAL (EPP)

Seguridad, manejo y cuidado de los EPP.

Cómo seleccionarlos y fomentar su uso.

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DEFINICIÓN DE EPP

Los EPP comprenden todos aquellos

dispositivos, accesorios y vestimentas de

diversos diseños que emplea el trabajador

para protegerse contra posibles lesiones .

Los equipos de protección personal (EPP)

constituyen uno de los conceptos más

básicos en cuanto a la seguridad en el lugar

de trabajo y son necesarios cuando los

peligros no han podido ser eliminados por

completo o controlados por otros medios

como por ejemplo: Controles de Ingeniería.

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Tener en cuenta:

1. Riesgos posibles

2. Condiciones de trabajo

3. Partes del cuerpo

Características:

1. Protección, eficacia

2. Comodidad

3. Fácil mantenimiento

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RIESGOS:

1. Objetos que caen

2. Objetos fijos

3. Proyección de partículas

4. Electricidad

5. Materiales calientes

6. Llamas

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Clase A

Servicio general

Limitada resistencia

al voltaje

No combustibles

Clase B

Resistencia a

alto voltaje

Ideal para

servicios públicos

Clase C

Metálicos

No combustibles

Sin resistencia dieléctrica

Clase D

Para bomberos o brigadas

Protección limitada contra

electricidad e impactos

Peso máximo 15 onzas

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CASCO DE SEGURIDAD TIPO II CON

BARBUQUEJO DE TRES PUNTOS DE APOYOS

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ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PARA

LA CABEZA

http://mail.google.com/mail/?attid=0.2&disp=inline&view=att&th=114db3cedf804fd8

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AHORA YA SE QUE

SIGNIFICABA ESE

SOMBRERITO

ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PESONAL :

CASCO

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Suspensión

con corona

y araña

Ajuste del casco

Sistema Ratchet

Sistema de

ensamble

para

accesorios

como el

protector

auditivo

PROTECCION PARA LA CABEZA

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1. Ajustar el tafilete de

acuerdo con el usuario

2. Revisar antes de cada uso

3. Limpieza periódica

4. Remplazo después de

impactos severos

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COFIAS (gorros) Cofias para las personas en los

lugares donde se se preparan

alimentos.

Deberán ser de material que no

sea fácilmente inflamable y

durables para resistir el lavado y

la desinfección.

inocuidad de los alimentos

Protección para la CABEZA

http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.jb-vestuario.com/fotos/COFIA-BLANCA-MALLA-BLANCA.gif&imgrefurl=http://www.jb-vestuario.com/catalogocolecciones.phtml?coleccion=17845982&h=365&w=254&sz=44&tbnid=UujyEl01yww14M:&tbnh=118&tbnw=82&hl=es&start=20&prev=/images?q=cofias&svnum=10&hl=es&lr=&sa=G

http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.harco.com.mx/productos/images/corporal/sq.JPG&imgrefurl=http://www.harco.com.mx/productos/cabeza.htm&h=131&w=111&sz=4&tbnid=vHnc7uGHkKISsM:&tbnh=86&tbnw=72&hl=es&start=38&prev=/images?q=cofias&start=20&svnum=10&hl=es&lr=&sa=N

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GAFAS DE SEGURIDAD DE LENTE CLARO

ARP SURA ARP SURA

DOS ACCIDENTES DE TRABAJO CON LESIÓN

OCULAR POR NO UTILIZAR LAS GAFAS DE

SEGURIDAD.

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GAFAS DE SEGURIDAD DE LENTE OSCURO

NTC 4066 SEGURIDAD EN LA SOLDADURA Y CORTE

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PROTECCIÓN DE OJOS

- Para casos de radiación infrarroja deben usarse pantallas protectoras

provistas de filtro.

- También pueden usarse caretas transparentes para proteger la cara

contra impactos de partículas.

- Son elementos diseñados para la protección de los ojos, y dentro de estos

encontramos:

- Contra proyección de partículas.

- Contra líquidos, humos, vapores y gases

- Contra radiaciones.

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Protección a la cara: son elementos diseñados para la protección de los ojos y

cara, dentro de estos tenemos:

Mascaras con lentes de protección (mascaras de soldador), están formados de

una mascara provista de lentes para filtrar los rayos ultravioletas e infrarrojos.

- Protectores faciales, permiten la protección contra partículas y otros cuerpos

extraños. Pueden ser de plástico transparente, cristal templado o rejilla

metálica.

PROTECCIÓN DE CARA

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PROCESOS DE SOLDADURA

ARP SURA ARP SURA

1. Lavar los lentes con agua limpia y jabón suave

2. Mantener los equipos con los lentes hacia

arriba

3. Usar protección sobre lentes de contacto

4. En labores de soldadura, se debe usar vidrio de

matiz correcto

ARP SURA ARP SURA

PROTECCIÓN DE OÍDOS

- Cuando el nivel del ruido exceda los 85 decibeles

(A), punto que es considerado como límite superior

para la audición normal, es necesario dotar de

protección auditiva al trabajador.

- Los protectores auditivos, pueden ser: tapones de

caucho o orejeras (auriculares).

- Tapones, son elementos que se insertan en el

conducto auditivo externo y permanecen en posición sin

ningún dispositivo especial de sujeción.

- Orejeras, son elementos semiesféricos de plástico,

rellenos con absorbentes de ruido (material poroso), los

cuales se sostienen por una banda de sujeción

alrededor de la cabeza.

ARP SURA ARP SURA

PROTECTORES AUDITIVOS DE ANILLOS

REUTILIZABLE NRR 27 dB

ARP SURA ARP SURA

• Pre moldeados: Disminuyen 27 dB aproximadamente. Permiten ajuste

seguro al canal auditivo.

• Moldeados: Disminuyen 33 dB aproximadamente. Son hechos sobre

medida de acuerdo con la forma de su oído

• Tipo Copa u Orejeras: Atenúan el ruido 33 dB aproximadamente.

Cubren la totalidad de la oreja.

PROTECCIÓN DE OÍDOS

ARP SURA ARP SURA

1.) Colocar y quitar con

las manos limpias

3.) Guardar en sitios limpios

y secos

2.) Asear con agua limpia y

jabón suave

ARP SURA ARP SURA

Mascarilla desechable: Cuando esté en ambientes

donde hay partículas suspendidas en el aire tales

como el polvo de algodón o cemento y otras

partículas derivadas del pulido de piezas.

• Respirador purificante (con material filtrante o

cartuchos): Cuando en su ambiente tenga gases,

vapores, humos y neblinas. Solicite cambio de filtro

cuando sienta olores penetrantes de gases y vapores.

• Respiradores auto contenidos: Cuando exista

peligro inminente para la vida por falta de oxigeno,

como en la limpieza de tanques o el manejo de

emergencias por derrames químicos.

PROTECCIÓN PARA EL APARATO

RESPIRATORIO

http://www.google.com.co/imgres?imgurl=http://coprom-image.s3.amazonaws.com/80473_w640_h640_respirador.jpg&imgrefurl=http://aquinegocio.co/p32701-mascarilla-cara-completa-marca-msa-y-3m.html&usg=___EHZpsvXQMBiDPptUAbvyCZCquk=&h=236&w=214&sz=9&hl=es&start=26&zoom=1&tbnid=qmT8RIT4kElDkM:&tbnh=109&tbnw=99&ei=hDOzT-mhBYu5twecoczuCA&prev=/search?q=respirador+purificante&start=20&hl=es&sa=N&biw=827&bih=494&gbv=2&tbm=isch&itbs=1

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Modelo 8210 Respirador

contra Partículas de Polvo

Código de seguridad

N95, que significa:

“N” no resistente a

las partículas con

residuos de aceite; y

“95” es el nivel de

eficiencia de

filtración para

partículas iguales y

mayores a 3µm

ARP SURA ARP SURA

Código de seguridad

R95, que significa: “R”

resistente a las

partículas con residuos

de aceite evitando el

deterioro prematuro del

respirador; y “95” es el

nivel de eficiencia de

filtración para

partículas iguales y

mayores a 3µm

Modelo 8246

Respirador contra

Partículas Aceitosas

ARP SURA ARP SURA

1

2

3

4

ARP SURA ARP SURA

ARP SURA ARP SURA

4. Guardar en sitios frescos y secos

5, Ubicar mangueras de líneas de aire

lejos de riesgos de aplastamiento

1. Revisión antes de cada uso

2. Limpieza de partes plásticas

3. Reparación por personal entrenado,

usando partes adecuadas

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RIESGOS:

1.) Sustancias químicas

2.) Riesgos mecánicos

3.) Temperaturas extremas

4.) Agentes biológicos

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Desechables

Lona

Cuero

Vaqueta o tipo ing

Malla metálica

Aluminizados

Resistentes a sustancias químicas:

Caucho, PVC, Neopreno, Nitrilo,

Butilo, entre otros.

ARP SURA ARP SURA

1.) Remplazo periódico

2. ) Sellar los guantes al trabajar

con sustancias químicas

3.) No usar guantes con

maquinarias en movimiento

4. Los guantes deben ser de la talla apropiada y mantenerse

en buenas condiciones.

5. No deben usarse guantes para trabajar con o cerca de

maquinaria en movimiento o giratoria.

6. Los guantes que se encuentran rotos, rasgados o

impregnados con materiales químicos no deben ser utilizados.

ARP SURA ARP SURA

RIESGOS:

1.) Caída de objetos

pesados

2.) Atrapamiento por

objetos que ruedan

3.) Objetos punzantes

en el piso

4. ) Riesgos eléctricos

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BOTAS DE CAUCHO O GUAYOS DE CUERO

CON PUNTERA DE ACERO Y DIELÉCTRICAS

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1. Puntera de acero

2. Suela reforzada

3. Conductor

Aislante

4. Impermeable

5. Antidelizante

6. Polainas

http://www.google.com.co/url?sa=i&rct=j&q=POLAINAS&source=images&cd=&docid=Ja1tqc25Za_hEM&tbnid=REmxDEpXpqMYsM:&ved=0CAUQjRw&url=http://colombia.acambiode.com/producto/fotos_polainas-en-carnaza-especial_48479&ei=emBQUb3TL4jg8ASvn4HYBA&bvm=bv.44158598,d.eWU&psig=AFQjCNGwQoGpuVUnm3R5n4xWr1SRAOzFDQ&ust=1364308462747502

http://www.google.com.co/url?sa=i&rct=j&q=POLAINAS&source=images&cd=&cad=rja&docid=lSBL67c2gWDpnM&tbnid=GiSFq2EYxos5HM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.madridflyfishing.com/index_publico.php?id=9&b=173&ei=s2BQUcTHJZTm8QSk94CoCw&bvm=bv.44158598,d.eWU&psig=AFQjCNGwQoGpuVUnm3R5n4xWr1SRAOzFDQ&ust=1364308462747502

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CARETA CON MALLA, DELANTAL Y

CANILLERAS PARA GUADAÑADOR

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ARNES MULTIPRÓSITO PARA ALTURAS

Y ESPACIOS CONFINADOS

Arnés estilo cruzado que proporciona máxima comodidad, fácil

uso y libertad de movimiento.

* De cuerpo entero para aplicaciones como:

* Ascenso y descenso controlado, o ascenso de escaleras tipo

gato (cuando exista un sistema de línea vertical lad -saf) gracias a

la argolla ""D"" frontal.

* Para posicionamiento, mediante sus dos argollas ""D"" laterales.

* Para detención de caídas o restricción con sus argollas ""D""

dorsales.

* Novedoso sistema mediante sus argollas sobre los hombros

exclusivas para operaciones de rescate en espacios confinados.

* Reata de 45 mm de ancho.

* Este arnés se debe complementar con una eslinga de absorción

de energía o una eslinga de posicionamiento y restricción de

caídas marca ARSEG, si va utilizarlo en espacios confinados se

debe complementar con una eslinga en ""Y"" para ingreso, rescate

y evacuación.

ARNES CON ESLINGA DE DESPLAZAMIENTO

ARNES CON ESLINGA DE POSICIONAMIENTO

ARNES CON ESLINGA DE RESTRICCIÓN

ARP SURA ARP SURA

CUANDO USARLOS?

Los EPP deben ser de uso individual y no intercambiable,

aún cuando existan razones de higiene y practicidad que así

lo aconsejen. Los equipos y elementos de protección

personal, deben ser proporcionados a los trabajadores y

utilizados por éstos, mientras se agotan eliminación de los

riesgos.

Los elementos de protección personal deberán utilizarse

cuando existan riesgos para la seguridad o salud de los

trabajadores que no hayan podido evitarse o limitarse

suficientemente por métodos de control administrativos y/o

de ingeniería.

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OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR

Establecer y mantener un programa de EPP

Selección y suministro de EPP según los riesgos

Velar por el uso y mantenimiento de los EPP

Investigar las causas de mal funcionamiento de los EPP y reemplazarlos cuando sea necesario

Capacitar a los trabajadores en el uso de los EPP

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OBLIGACIONES DEL EMPLEADO

Utilizar y cuidar los EPP

Almacenar correctamente los EPP

Informar sobre los daños o averías de los EPP

Informar sobre cambios en la salud que puedan modificar la asignación o uso de los EPP.

Informar sobre los riesgos de su puesto de trabajo

No ceder, prestar o comercializar los puestos de trabajo.

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NECESIDAD DE USO DE LOS EPP

• Es necesario aplicar primero soluciones técnicas que controlen los riesgos en su origen

• Los E.P.P. no proporcionan una seguridad total al trabajador, muchas veces molesta su utilización, limitan el movimiento del trabajador, etc.

• La selección de los EPP la hace el empresario considerando las exigencias ergonómicas y salud del trabajador, el grado de protección que se necesita ante un riesgo específico.

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Proporcionan una barrera entre un determinado riesgo y la persona

Disminuyen la gravedad de las consecuencias del accidente sufrido por el trabajador

Mejoran el resguardo de la integridad física del trabajador

La mayoría de los EPP son de fácil selección

Fáciles de implementar

VENTAJAS DEL USO DE EPP

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PARA TENER EN CUENTA

• Muchas veces los trabajadores no se acostumbran a la incomodidad de sus equipos, alterándolos, causando un empeoramiento en su función.

• La mejor manera de prevenir los accidentes es eliminar los riesgos o controlarlos lo mas cerca posible de su fuente de origen. Cuando no es posible, se ve en la necesidad de implantar en los trabajadores algún tipo dispositivo de protección al trabajador.

• La elección de los EPP, debe hacerse con ayuda del trabajador, ya que va a ser este quién los use, esto significa que debe ser protección cómoda.

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Son elementos de protección que se utilizan en trabajos efectuados en

altura, para evitar caídas del trabajador.

-Para efectuar trabajos a más de 1.8 metros de altura del nivel del piso

se debe dotar al trabajador de:

Arnés de Seguridad enganchados a una línea de vida.

• Mosquetones y eslingas

• Línea de vida

PROTECCIÓN PARA TRABAJOS EN

ALTURAS.

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ROPA DE TRABAJO

- Cuando se seleccione ropa de trabajo se

deberán tomar en consideración los riesgos a

los cuales el trabajador puede estar expuesto y

se seleccionará aquellos tipos que reducen los

riesgos al mínimo.

Restricciones de Uso.

- La ropa de trabajo no debe ofrecer peligro de

engancharse o de ser atrapado por las piezas

de las máquinas en movimiento.

- No se debe llevar en los bolsillos objetos

afilados o con puntas, ni materiales explosivos

o inflamables.

- Es obligación del personal el uso de la ropa

de trabajo dotado por la empresa mientras dure

la jornada de trabajo.

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ASEO Y MANTENIMIENTO DE LOS EPP

• Para que los elementos de protección personal cumplan

con la función de protegerlo de posibles lesiones, tenga

en cuenta las siguientes recomendaciones:

• Revise continuamente sus elementos de protección para

que sepa reconocer cuál es el momento de solicitar nueva

dotación.

Acostúmbrese a limpiarlos y a desinfectarlos

continuamente.

• Tapones auditivos: sirven para proteger sus oídos de

ruidos dañinos, pero si no se mantienen higiénicamente

aseados, pueden causarle una infección.

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ASEO Y MANTENIMIENTO DE LOS EPP

• Gafas de seguridad: Deben ser limpiadas con un paño

húmedo antes de comenzar la jornada. Si están sucias o

rayadas limitan su visión y pueden ocasionarle un

accidente.

•

Botas de seguridad: Si trabaja con químicos y sus botas

están agujereadas o rotas, no las repare; solicite unas

nuevas. En estos casos ninguna reparación que usted

pueda realizar le dará una protección adecuada

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Calor

Acidos

Impactos

Radiación

Cortaduras

Salpicaduras de líquidos o metales calientes

Riesgos para el cuerpo

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Chalecos

Chaquetas

Mandiles

Overoles

Trajes de Cuerpo Completo

Protección para el cuerpo

ARP SURA ARP SURA

“El uso de los EPP en conjunto

con el auto-cuidado son la base

para el desarrollo del trabajo y

brindar un ambiente sano, libre

de accidentes.”

ARP SURA ARP SURA

SI CUIDAS TU

EQUIPO ESTE TE

CUIDARÁ A

TI…..

ARP SURA ARP SURA

MUCHAS GRACIAS XXX

PROFESIONAL EN SALUD OCUPACIONAL

LICENCIA EN SALUD OCUPACIONAL SO XXX

DISTRIBUIDOR ARL SURA

CELULAR : XXXX

ERGONOMIA EN EL

TRABAJO

1

MEDICINA DEL TRABAJO

“ESPECIALIDAD MEDICA DEDICADA A LA PREVENCION Y MANEJO DE LAS LESIONES, ENFERMEDADES E INCAPACIDADES OCUPACIONALES Y AMBIENTALES, PROMOCION DE LA SALUD, Y PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES, SUS FAMILIAS Y COMUNIDADES”.

2

CONTROL DE SALUD

“LA SALUD OCUPACIONAL SE DEDICA A LA ANTICIPACION, RECONOCIMIENTO,

EVALUACION Y CONTROL DE

AQUELLOS FACTORES O TENSIONES, ORIGINADOS O PROVENIENTES DEL LUGAR DE TRABAJO, QUE PUEDEN PROVOCAR ENFERMEDAD, DETERIORO DE LA SALUD Y BIENESTAR, O INCOMODIDAD E INEFICIENCIA”.

3

Etimológicamente:

Ergo: Trabajo y nomos: Ley

Es una Ciencia multidisciplinaria que actúa sinérgicamente como un cuerpo de conocimientos interrelacionadas en su aplicación para adaptar el entorno de vida y trabajo al hombre para su mayor y mejor bienestar y calidad de vida.

5

OBJETIVOS

Mejorar la seguridad y el ambiente físico del trabajador

Lograr la armonía entre el trabajador, el ambiente y las condiciones de trabajo

Aminorar la carga física y nerviosa del hombre.

Buscar la comodidad y el confort así como la eficiencia productiva

Reducir o modificar técnicamente el trabajo repetitivo.

Mejorar la calidad del producto

6

7

PRINCIPIOS ERGONOMICOS EN LA CONCEPCION DE PUESTOS DE

TRABAJO •EN FUNCION DE LAS

MEDIDAS CORPORALES.

•EN FUNCION DE POSTURAS,

ESFUERZOS Y MOVIMIENTOS.

•EN FUNCION DEL AMBIENTE

•EN FUNCION A LOS MEDIOS

DE SEÑALIZACION Y DE

REPRESENTACION Y A LOS

INSTRUMENTOS DE MANDO

8

EN FUNCION DE LAS

POSTURAS

• ALTERNAR POSTURAS

• REDUCIR ESFUERZOS Y RITMOS DE TRABAJO

• REDUCIR CARGAS ESTATICAS

• POSICION DE LOS BRAZOS

POSTURAS CORPORALES

SEDESTACIÓN: SILLA ERGONÓMICA

BIPEDESTACIÓN: ALTURAS DE LA SUPERFICIE DE TRABAJO

POSICIÓN YACENTE

OTRAS INADECUADAS

9

3. MOVIMIENTOS CORPORALES FLEXIÓN

EXTENSIÓN

ADUCCIÓN

ABDUCCIÓN

ROTACIÓN

MOVIMIENTOS INADECUADOS: VELOCIDAD DE LOS MOVIMIENTOS

TIEMPO DE REACCIÓN

10

5. SOBRECARGA FÍSICA Y PSÍQUICA

LEVANTAMIENTO DE PESO, TÉCNICAS Y EQUIPOS.

EFECTOS PSICOLÓGICOS NEGATIVOS DEL TRABAJO:

1. ESTRÉS

2. FATIGA

3. MONOTONÍA

4. SINDROME DEL QUEMADO

11

12

CONSECUENCIA DE LAS INADECUACIONES

• LUMBALGIAS

• CERVICALGIAS

• BURSITIS

• SINDROME DEL TUNEL CARPIANO

• EPICONDILITIS

• SINDROME DEL HOMBRO CONGELADO

• TENDINITIS

• TRAUMA ACUMULADO

INTRODUCCION

Para poder prevenir las enfermedades de la Columna

Vertebral tenemos que conocer nuestro cuerpo, saber

su funcionamiento, y como este va progresivamente

desgastándose producto del buen ó mal uso que

realicemos con él.

13

II. ANATOMIA

14

• La Columna Vertebral

puede considerarse

como un conjunto de

unidades funcionales

superpuestas

equilibradas contra la

gravedad y capaces

de una flexibilidad

funcional.

II. ANATOMIA

Una unidad funcional esta

compuesta por 2 vértebras

superpuestas con un disco

intervertebral, que es un tejido de

fibras entrecruzados formando

una verdadera rejilla, en cuyo

centro se encuentra el núcleo

pulposo, que cuando las fibras

del disco están distendidas,

permiten la salida del núcleo con

la consiguiente patología,

llamada Hernia de Nucléo

Pulposo (HNP). 15

MOVIMIENTOS TOLERADOS

POR LOS DISCOS

FLEXION SI

16

MOVIMIENTOS TOLERADOS

POR LOS DISCOS

TORSION

NO

17

II. ANATOMIA

Dentro del sistema artromusculo esquelético se

encuentran las articulaciones que son la unión de 2

huesos a través de ligamentos y músculos.

Los músculos son fibras resistentes y contráctiles que

permiten al cuerpo realizar los distintos movimientos.

18

SISTEMA ARTRO

MUSCULOESQUELETICO

19

Existe en nuestro cuerpo una faja natural que está conformada por la musculatura abdominal, y que permite cuando está en buenas condiciones sostener y mantener una buena postura.

La persona que se flexionan sin usar sus rodillas,

está levantando en promedio un 70% de su peso

corporal, lo que conlleva a una sobrecarga y

desgaste articular a largo plazo.

20

SISTEMA

ARTROMUSCULOESQUELETICO

SISTEMA

ARTROMUSCULOESQUELETICO 21

III. FACTORES DE LA LUMBALGIA

1. FACTORES DE RIESGOS LABORAL

2. FACTORES DE RIESGO PERSONAL

22

III. FACTORES DE LA LUMBALGIA

2. FACTORES DE RIESGO PERSONAL

Sedentarismo:

Obesidad

Traumatismos no Laborales

Tensión muscular

Otros 23

IV. MANEJO MANUAL DE

MATERIALES

El manejo manual de materiales son todas las tareas que

se efectúan para levantar, trasladar y almacenar

materiales.

En el manejo manual de materiales se presentan

problemas, por lo tanto deben conocerse y aplicarse

técnicas seguras de levantamiento .

24

IV. MANEJO MANUAL DE

MATERIALES 25

LUMBALGIA

26

Carga Máxima Admisible segun Edad y Sexo

Edad Hombres Mujeres <14 años 10 Kg 5Kg

14-16 años 15 Kg 8 Kg

16-18 años 20 Kg 10 Kg

>18 años 25 Kg

MEDIDAS PREVENTIVAS

27

• Al cargar flecte sus rodillas, no su espalda. Realice el esfuerzo con sus piernas y mantenga los objetos cerca de su cuerpo.

• Levante los objetos sólo hasta la altura de su pecho. Cuando la carga es pesada, pida ayuda y planee su trabajo antes, de tal forma de evitar movimientos repentinos y traslados de carga excesiva. Dé pasos seguros.

a) Inclinarse con las piernas derechas.

b) Rotar el cuerpo mientras está cargando.

c) Levantar cargas por sobre los hombros

(Peligro de lesiones graves).

AL LEVANTAR CARGAS

MEDIDAS PREVENTIVAS

AL CAMINAR

28

• Camine erguido, manteniendo su

cabeza en alto y, en lo posible, sin

llevar carga (maletines, carteras,

etc.).

• Use zapatos cómodos.

• Cuando deba mantenerse de pie por

tiempos prolongados, párese con un

pie en alto, cambiando de posición

frecuentemente.

a) Posiciones de pie por períodos prolongados.

b) Inclinarse con las piernas derechas.

c) Caminar con posturas inadecuadas.

d) EI uso de zapatos taco alto cuando tenga que estar de pie o caminar por periodos prolongados.

MEDIDAS PREVENTIVAS

AL CONDUCIR

29

a) Manejar alejado del volante.

b) Estirarse para alcanzar el

volante o los pedales (es

perjudicial para su espalda).

•Regule el asiento de su auto, de

forma tal, que le permita mantener

las rodillas flectadas y en una

posición más alta que las

caderas.

•Siéntese derecho y maneje con

ambas manos en el volante.

MEDIDAS PREVENTIVAS AL SENTARSE

30

a) Hundirse en la silla.

b) Sentarse en una

demasiado alta o alejada de

su escritorio.

c) Inclinarse hacia adelante o

arquear su espalda.

d) ¡Mantenga su espalda

recta!

• Una buena silla debe ser regulable,

en su altura y en su respaldo, dar un

buen apoyo a la zona lumbar de la

columna (cintura).

• Siempre regule la altura de la silla,

de tal forma que le permite apoyar

ambos pies en el suelo, con las

rodillas más altas que las caderas.

• Puede Ud. cruzar las piernas o

apoyarlas en un alzapies. Siéntese

• apoyando firmemente la espalda

contra el respaldo.

MEDIDAS PREVENTIVAS

AL DORMIR

31

• Si quiere dormir relajado, use

un colchón duro, es bueno

para su espalda.

• Duerma sobre uno de sus

costados, con las piernas

flectadas.

• Si está acostumbrado a

dormir de espaldas, hágalo

con un cojín bajo sus rodillas.

a) Dormir o descansar sobre

camas o sofás que estén

hundidos.

b) Dormir boca abajo. iNo lo haga

nunca!

PANTALLAS DE VISUALIZACION DE

DATOS (PDV)

(LAS FOTOCOPIADORAS, LOS

COMPUTADORES, MAQUINAS DE ESCRIBIR,

CALCULADORAS)

32

33

ASIENTO DE TRABAJO

• El asiento de trabajo deberá ser estable,

proporcionando al usuario libertad de

movimientos y procurando una postura

confortables

•La altura del mismo deberá ser regulable

•El respaldo deberá ser inclinable y su altura

ajustable

•Se pondrá un reposapiés a disposición de

quienes lo deseen

PANTALLA

35

•Los caracteres de la pantalla deberán estar

bien definidos y configurados de forma clara, y

tener una dimensión suficiente, disponiendo

de un espacio adecuado entre los caracteres y

los renglones

•La imagen de la pantalla deberá ser estable,

sin fenómenos de destellos, centelleos u otras

formas de inestabilidad.

PANTALLA

36

•La pantalla deberá ser orientable e inclinable a

voluntad, con facilidad para adaptarse a las

necesidades del usuario.

•La pantalla no deberá tener reflejos ni

reverberaciones que puedan molestar al

usuario.

•La pantalla deberá ser ajustable en luminosidad y el contrates entre caracteres y adaptables fácilmente a las condiciones del entorno

TECLADO

37

• El teclado deberá ser inclinable e

independientemente de la pantalla para permitir

que el trabajador adopte una postura cómoda que

no provoque cansancio en los brazos y las manos

•Tendrá que haber espacio suficiente delante del

teclado para que el usuario pueda apoyar los

brazos y las manos

•La superficie del teclado deberá ser mate para

evitar reflejos

TECLADO

38

•La disposición del teclado y las

características de las teclas deberán tender

a facilitar su utilización

• Los símbolos de las teclas deberán

resaltar suficientemente y ser legibles

desde la posición normal del trabajo

MESA O SUPERFICIE DE TRABAJO

39

• La mesa o superficie de trabajo deberán ser

poco reflectantes, tener dimensiones suficientes

y permitir una colocación flexible de la pantalla,

del teclado, de los documentos y del material

accesorios

•El soporte de los documentos deberá ser

estable y regulable estará colocado de tal modo

que se reduzcan al mínimo los movimientos

incómodos de la cabeza y los ojos

•El espacio deberá ser suficiente para permitir a

los trabajadores una posición cómoda

TRABAJO CON PANTALLAS DE

VISUALIZACION DE DATOS

40

•

FATIGA VISUAL: Se produce fundamental mente como

consecuencia de exceso de uso de la pupila, al fijar el ojo sobre

un texto o pantalla por largos periodos de tiempo ya que este

trata de acomodarse a las diferentes situaciones de iluminación

del lugar de trabajo.

Se manifiesta con picor en el ojo, ardor, lagrimeo, pesadez en

los parpados, ojos enrojecidos, trastornos visuales, visión

borrosa, imagen doble transitoria, dolor de cabeza, vértigo,

ansiedad y en casos muchos mas graves epilepsia.

COMO LO PODEMOS EVITAR:

1. Las fuentes de luz deben evitar reflejarse en

la pantalla de su ordenador para evitar

deslumbramientos.

2. Adaptar el equipo para que tenga

caracteres bien definidos totalmente claros,

no debe existir imágenes opacas.

3. Iluminar correctamente el área de trabajo ni

mucha luz, ni poca luz.

4. Evitaremos superficies de trabajo brillantes.

5. La pantalla debe estar entre 55 a 70 cm. de

distancia del operador. 41

COMO LO PODEMOS EVITAR:

6. Mantener un Angulo visual acorde al trabajo a realizar la pantalla no debe estar por encima de los 60 grados de Angulo visual ni por debajo de este.

7. Colocaremos la pantalla en posición ligeramente inclinada para evitar reflejos.

8. Utilizando el teclado con un reposamanos que se ubique debajo de la muñeca y evitar inclinar la mano frecuentemente al usar el Mouse.

42

FATIGA FÍSICA: Se origina por las malas posturas asociadas

tanto a la forma de sentarse (falta de apoyo en la espalda,

posturas con la espalda muy flexionada), como a la posición de la

cabeza-cuello (flexión o torsión del cuello al escribir o mirar la

pantalla, respectivamente) y a la posición de los brazos y

muñecas mientras se teclea (brazos sin apoyo, falta de sitio para

apoyar las muñecas, desviación cubital de las manos al teclear).

43

44

Posturas inadecuadas más frecuentes en el trabajo de

oficina:

1 Giro de la cabeza;

2 Falta de apoyo en la espalda;

3 Elevación de hombros debido al mal ajuste de la altura

mesa-asiento;

4 Falta de apoyo para las muñecas y antebrazos;

5 Extensión y desviación de la muñeca al teclear

COMO SE MANIFIESTA: Dolores en el cuello y

nuca, dolores de espalda. Lumbalgias,

contracturas, hormigueos, SINDROME DEL

TUNEL CARPIANO.

COMO LO EVITAMOS: Usando equipos de

oficinas ergonómicos (mesas, sillas,

equipos) , que cumplan con normas

técnicas para ergonomía.

45

EJERCICIOS PARA PERSONAS QUE TRABAJAN EN POSICION DE PIE

46

1. RELAJACION

Pies separados

abdomen

relajado

Columna y

Cabeza en eje.

Hombros sueltos

Respiración

profunda.

2. PESO

Traspaso

de peso de

un pie a

otro con

rodillas

extendidas.

47

3. PESO

RODILLAS

Traslade el peso

con las rodillas

flexionadas,

alternando sin

levantar talones


48

4. PIES

Pararse en la punta

de los pies, luego

en los talones,

alternar.


49

5. PIERNAS Doblar y estirar

las piernas.


50 6. PELVIS

Mover hacia adelante y atrás la pelvis.

7. PELVIS

Cruzar un brazo por atrás llegando con

la mano hasta el glúteo contrario,

alternar.


51

8.HOMBROS

Tomarse las

manos por la

espalda y

echar hacia

atrás los

hombros.

9. COLUMNA

Subir un pie más

alto que el otro

cada cierto tiempo.

10.

HOMBRO-

BRAZO

Bajar una

mano

lateralmente,

sin doblar la

columna,

alternar (sólo

el esfuerzo)


52

1. CUELLO

Movimientos del

cuello: anterior,

posterior,

rotaciones,

lateralidad.

2. HOMBROS

Movimientos de

hombros:

arriba,

adelante, atrás,

círculos.

EJERCICIOS PARA PERSONAS QUE TRABAJAN EN POSICION SENTADA

53

3.

ESTIRAMIENTO

Tomar ambas

manos y estirar,

arriba y al frente.

4.

ENDEREZAMIENTO

DE COLUMNA

Sentado enderezar la

columna y

estirarla.


54

5. COLUMNA

Alejar y acercar la columna

del respaldo del asiento.

6. COLUMNA

Sentarse en forma recta con los brazos

colgando.

Bajar lentamente la cabeza el cuello y los

hombros, flectando el tronco. Continuar

hasta que el tronco descanse sobre los

muslos.


55

7. PIERNAS

Empujar una

rodilla con la

mano de modo

que hagan fuerza

ambas, alternar.

8. PIERNAS

Separar y juntar

rodillas.


56 9. PIES

Movimiento de los pies (punta - talón).

10. MANOS Y MUÑECAS

Empuñar y abrir las manos,

mover las muñecas en flexión

y extensión.


REFORZAMIENTO ABDOMINAL

57 Acostado, una rodilla contra la mano contraria, hacer

fuerza, alternar.

Ambas manos contra ambas rodillas.

La ergonomía es la disciplina científica que trata del diseño de lugares de trabajo, herramientas y tareas que coinciden con las características fisiológicas, anatómicas, psicológicas y las capacidades del trabajador. Busca la optimización de los tres elementos del sistema (humano-máquina-ambiente), para lo cual elabora métodos de estudio de la persona, de la técnica y de la organización.

Se ha detectado que cada vez son más comunes las patologías articulares y musculares en personas adultas en edad laboral el problema radica en el lugar de trabajo.

Cada puesto debe estar adaptado a las necesidades y exigencias de la actividad laboral que el trabajador desarrolla, tratando así de evitar cualquier posible daño a lo largo de su jornada por culpa de la falta de adaptación de los medios físicos y del entorno, mejorando también su productividad.

La ergonomía es el proceso de adaptar el trabajo al trabajador y juega un papel importante en su salud. Lamentablemente, casi siempre se pasa por alto hasta que aparece alguna enfermedad musculoesquelética como pueden ser dolores de espalda, fatiga muscular, fatiga ocular, síndrome del túnel carpiano, tendinítis, problemas vasculares, etc.

Por eso es importante que la ergonomía en el puesto de trabajo se realice como un proceso preventivo, más que curativo.

Cada puesto de trabajo concreto tiene su riesgo o predisposición a sufrir determinadas patologías o dolencias, por eso es fundamental que cada caso en particular sea estudiado y se adapte específicamente al trabajador.

EN TRABAJO SENTADO SE ACONSEJA:

– Mantener la espalda recta y apoyada en el respaldo de la silla. – Nivelar la mesa a la altura de los codos. – Adecuar la altura de la silla al tipo de trabajo. – Cambiar de posición y alternar ésta con otras posturas. – Levantarse cada 45 minutos aproximadamente.

consejos sobre determinadas posiciones en los diferentes trabajos.

ERGONOMIA EN OFICINAS

MONITOR O PANTALLA DEL ORDENADOR:

- Ubicado siempre de frente nuestro, no al costado, perpendicular a las ventanas. - A la altura de los ojos, o levemente mas bajo. - Ubicar la pantalla a una distancia entre 50 y 70 cm. - Utilizar filtros o monitores que tengan tratamiento antirreflejo. - Regular el brillo y el contraste de acuerdo con las características del entorno. - La imagen de la pantalla debe ser estable, sin destellos, para evitar la fatiga visual. - Evite acercarlos a fuentes o transformadores.

TECLADO Y MOUSE :

Ubicados a la altura de los codos.

Espacio necesario hacia delante para poder apoyar comodamente las manos.

Debajo del monitor, para evitar movimientos de rotación del tronco y la cabeza.

Teclas cóncavas, suaves en su manipulación, que no produzcan ruido alaccionarlas.

SILLA •En lo posible de regulación neumática, para lograr mejor apoyo y adecuado descanso de las piernas, sino utilizar un reposapies para que los mismos esten apoyados en el piso. •Con base de 3 o 5 ruedas para asegurar una buena estabilidad •Apoyabrazos a la altura de los codos, deben estar relajados •Respaldo con apoyo dorso-lumbar.

http://2.bp.blogspot.com/-vWptfhnAhFM/TcVEpgHo1yI/AAAAAAAAAAk/xWP6yqNz6q4/s1600/5.jpg

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EN EL TRABAJO DE PIE SE ACONSEJA:

– Alternar una postura con otra facilitando el movimiento. – Adaptar la altura del puesto al tipo de esfuerzo que se realiza. – Cambiar la posicion de los pies y repartir el peso de las cargas. – Utilizar un reposapiés portátil o fijo.


EN TRABAJOS DE PIE /SENTADO SE ACONSEJA:

– Usar silla pivotante que sea regulable. – Ajustar la altura de la silla 25-35cm más abajo de la superficie del trabajo. – Utilizar un reposapiés adecuado.


https://www.youtube.com/watch?time_continue=59&v=jTyJ3rx5uWI

Para trabajo pesado el plano de la mesa debe ser algo menor que la altura de los

codos; para trabajo ligero deberá coincidir con la altura de los codos; y para trabajo

de precisión debería ser más alta que la altura de codos, en la Figura se muestran los

ejemplos aquí descritos.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos73/ergonomia-aplicaciones-sistema-

hombre-maquina/ergonomia-aplicaciones-sistema-hombre-

maquina2.shtml#ixzz3xG9W8dtq

http://www.monografias.com/trabajos73/ergonomia-aplicaciones-sistema-hombre-maquina/ergonomia-aplicaciones-sistema-hombre-maquina2.shtml

















DISTRIBUCION DEL ESPACIO DE TRABAJO

CONCEPTO

Distribución del espacio en las áreas de trabajo se refiera a la disposición física de los puestos de trabajo, de sus componentes materiales y a la ubicación de las instalaciones para la atención y servicios al personal y clientes tomando en cuenta los procesos de comunicación de la empresa

VENTAJAS Disminución de las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y trabajadores

Circulación adecuada para el personal, equipos móviles, materiales y productos en elaboración, etc.

Utilización efectiva del espacio disponible según la necesidad.

Seguridad del personal y disminución de accidentes.

Localización de sitios para inspección, que permitan mejorar la calidad del producto.

Mejoramiento de las condiciones de trabajo.

Incremento de la productividad y disminución de los costos

FACTORES QUE ORIGINAN

El estudio y la efectiva disposición del espacio en las unidades de una organización se realizan cuando se presenta alguna o varias de las situaciones que se mencionan:

Establecimiento de nuevos objetivos y programas

Cambios en la estructura de la organización.

Modificación de los sistemas y procedimientos de trabajo.

Como respuesta a las propuestas del personal.

Incremento del volumen de trabajo.

Aumento o disminución de personal.

Reubicación o remodelación de las instalaciones de trabajo.

Renovación del mobiliario y equipo.

Atendiendo a las necesidades de servicios al cliente.

Para el aprovechamiento óptimo de recursos.

Por reformas al marco legal ambiental.

En cumplimiento a conventos y/o acuerdos de operación.

Por disposiciones oficiales en materia económica

CRITERIOS PARA LA DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO EN EL ÁREA DETRABAJO

Funcionalidad : Que las cosas queden donde se puedan trabajar efectivamente.

Económico :Ahorro en distancias recorridas y utilización plena del espacio

Flujo :Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.

Comodidad: Cree espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el traslado de los materiales

RESPONSABILIDAD DE SU EJECUCIÓN

La disposición eficaz de las instalaciones y el aprovechamiento racional de una organización puede efectuarse a través de :

Unidades de mejoramiento administrativo

Áreas de apoyo responsable

Equipo de trabajo integrado con este propósito

Consultores Externos

Iluminación: No descuide este elemento dependiendo de la labor específica

Aireación: En procesos que demanden una corriente de air e, ya que comprometen el uso de gases o altas temperaturas etc.

Accesos libres : Permita el tráfico sin tropiezos.

Flexibilidad: Prevea cambios futuros en la producción que demanden un nuevo ordenamiento de la distribución del espacio de la empresa

GUÍAS FUNDAMENTALES

Concentrar al personal en amplios locales de trabajo, con divisiones interiores o sin ellas

Evitar superficies donde se trabaje un numero excesivo de personas ya que esto atentan contra el bienestar y la eficacia

Utilización de las separaciones móviles e intercambiables que ocupan una superficie mínima y permiten tratar fácilmente los problemas de asignación de espacio

DISTRIBUCION MODULAR SIMPLE

DISTRIBUCION MODULAR PARA 4 PUESTOS

DISTRIBUCION MODULAR EJECUTIVA

DISTRIBUCION DE MODULAR PARA EL MANDO MEDIO

MOVIMIENTO EN EL ÁREA DE TRABAJO

El trabajo tiene que siempre ir hacia adelante, formando en lo posible una línea recta, por lo que es de suma importancia evitar las idas y vueltas ,los cruces y el movimiento innecesario de papeles

La colocación del escritorio debe hacerse tomando en cuenta el movimiento de la persona, aun si esta permanece de pie

Las unidades que tengan funciones similares y relacionadas entre si deben colocarse próximas o adyacentes

ESCRITORIOS

Deben tener un estilo uniforme y de dimensiones acordes con las necesidades del trabajo.

Esta disposición de flexibilidad a los cambios, mejoran la apariencia y promueven un sentimiento de igualdad entre el personal

Deben permitir que la luz natural pase por el hombro izquierdo de cada persona a fin de evitar la perjudicial fuente de luz frontal

Los archiveros y otros gabinetes que se encuentren dentro de una zona de trabajo deben tener una altura uniforme para mejorar la apariencia general

Las unidades centrales de servicio tales como fotocopiadoras, archivos deben ubicarse entre las unidades que requieran su servicio

Las unidades que tengan contacto con los clientes deben ubicarse cerca de las entradas, ascensores y zonas de recepción

GABINETES DE OFICINA

UNIDADES PARA SERVICIO

EL DESPACHO PRIVADO

Las oficinas deben contar con algunos despachos aislados, por razones de nivel jerárquico, trabajo, confidencial, necesidad de concentración o todo ello simultáneamente

Se debe tomar en cuenta que estos despachos deben:

Estar protegidas de distracciones visuales

Estar protegidas de distracciones visuales

Tener privacidad para sostener conversaciones confidenciales personales o por teléfono

Deben tener mobiliario que ofrezca una imagen seria e institucional

Tener una atmosfera seria tranquila, propia para el estudio y la concentración que ameritan ciertos tipos de trabajo

ÁREAS DE TRABAJO A PRUEBA DE SONIDO

ÁREAS DE ACCESO Y TRANSITO

Proporcionar el mayor espacio abierto para el despacho general usando, hileras de archiveros o paneles para dividir secciones de personal o unidades administrativas que desarrollen funciones comunes.

Proporcionar por lo menos una extensión lateral con ventanas para cada oficina general y si es necesario, ubicar los despachos privados en la pared interior para dejar la posición exterior al área de la oficina general.

Agrupar en lo posible a los despachos privados y darles a todos el mismo fondo para que estén alineados.

Localizar el lugar de supervisión en donde el responsable pueda ver a su grupo, y la distancia entre éste y su oficina sea mínima. Cuando el supervisor tenga que atender visitas con frecuencia, su escritorio se pondrá cerca de la entrada del área a su cargo para que el acceso de visitantes se realice con el mínimo de distracción

Los escritorios se orienten, en la medida de lo posible, con el

frente en la misma dirección y a menos que una actividad

específica lo requiera, tratar de que no estén uno frente a otro.

Es preferible emplear de uno a dos escritorios por hilera y evitar

así distracciones al personal. Si el espacio es insuficiente, colocar

como máximo cuatro escritorios por hilera.

No ordenar los escritorios con el frente hacia las ventanas para

evitar el resplandor de la luz exterior, ni tampoco frente a una

pared sólida o traslúcida.

Colocar en un lugar retirado de áreas de trabajo de concentración el mobiliario y equipo que es utilizado por varios individuos cuyas funciones hacen necesaria una fuerte interacción o labor de equipo.

Disponer de depósitos de agua y percheros lejos de los lugares de trabajo para que el acceso a ellos no ofrezca distracción.

Deberá procurarse que abran hacia adentro de las

habitaciones y no hacia los lugares de paso, hacia el centro

de locales y no hacia las paredes.

Las puertas de comunicación entre dos piezas estarán

situadas, de preferencia, en la pared opuesta a las

ventanas.

Se llama así a las representaciones o “patrones” hechos a

escala de equipos, maquinaria o mobiliario. Se les conoce

también como “plantillas” o “moldes”.

El uso de modelos constituye el procedimiento más sencillo para

conocer la distribución actual y desarrollar una nueva. En su

preparación deben considerarse estos elementos:

Escala: Los modelos se reproducen a la misma escala del plano sobre el cual se

colocarán (la escala 1:50 es decir, 2 cms=1 M. es la más adecuada

Material: Los modelos pueden hacerse de cartón, papel, plástico o madera.

Colores: Pueden utilizarse materiales de diferentes colores para los diversos

tipos de muebles, máquinas y equipos nuevos o viejos; también para

distinguir las diferentes unidades administrativas. En un plano definitivo pueden

utilizarse las llamadas “pantallas" sobre los dibujos de los distintos elementos,

materiales.

Nombres: Con fines de identificación cada modelo debe rotularse para saber a qué unidad administrativa pertenece y en algunos casos para precisar qué es.

Modelos magnéticos: También pueden emplearse modelos magnéticos, que se usan sobre una pieza de triplay cubierta de acero que sirve como base. Los modelos magnéticos se adhieren fuertemente a la base de acero-triplay; sin embargo, es posible moverlos para mostrar diferentes arreglos. La base podría adherirse a una pared para brindar una imagen accesible a un grupo de personas.

Es recomendable utilizar divisiones móviles y/o archiveros,

dividiendo las unidades, el espacio para el acceso está en

relación con la comunicación; cuando ésta sea mínima se

debe utilizar un acceso a 1 .00 a 1.20 m de ancho y

cuando sea máximo serán necesarios pasillos de 1.20 a

1.50 m, procurando no utilizar puertas batientes que

utilizan un espacio mayor.

En lugar de modelos o plantillas pueden usarse maquetas

tridimensionales del área de trabajo, mobiliario, equipo,

etc., con el fin de examinar la distribución existente y

proponer otra mejor. Deben ser dimensionalmente exactas

y muestran en conjunto el arreglo de las unidades físicas

en su área respectiva. Las maquetas poseen ventajas

sobre los modelos bidimensionales, porque ofrecen

facilidades para comprender mejor la distribución a través

de una presentación tridimensional y reflejan a escala

altura, longitud y ancho de las unidades físicas.

Uso de imanes: Si se pega el plano a una lámina de metal pueden colocarse imanes debajo de los modelos tridimensionales; así podrán moverse con toda facilidad, aunque seguirán adheridos de modo firme al plano, que también puede colocarse verticalmente contra la pared.

Hilos: Es posible usar hilos para indicar la trayectoria del recorrido de materiales y documentos.

Elaboración: No es necesario que los modelos de una maqueta sean

complicados y costosos: basta que estén hechos a escala con precisión.

La misma advertencia que se hizo sobre la exactitud de las plantillas

es válida respecto de la madera, a semejanza del equipo que

representan, siempre que las dimensiones generales sean correctas

Colores: Es factible utilizar una clave de colores pintando de acuerdo

con ella los modelos, para facilitar su identificación

Conocido también como gráfica de distribución de la oficina o

gráfica de trabajo en relación con la ubicación del equipo, este

diagrama combina el fluxograma de proceso y el plano que

muestra la distribución de los elementos materiales (mobiliario,

equipo, etc.) en el área de trabajo de una unidad administrativa.

Presenta la forma en que el espacio y la distribución de la oficina

se constituyen en un auxiliar para desahogar el trabajo mediante

la eliminación del desplazamiento innecesario.

La utilización de equipos de cómputo simplifica y agiliza

enormemente las labores de distribución del espacio en las áreas

de trabajo, ya que permite el manejo del ambiente a través de

pantallas gráfica, en las cuales el acceso a las instrucciones de

dibujo, edición o definición de la base por los datos de una

computadora, que se emplean comúnmente en las interfaces para

representar documentos, archivos, dispositivos. Esta herramienta

está dispuesta en forma de paquete para facilitar su uso.

Esta herramienta de software, que puede instalarse en cualquier

tipo de computadora, por su lenguaje de programación permite

definir enlaces a bases de datos externos.

El contenido estándar de este paquete incluye los

componentes siguientes:

1. Conceptos fundamentales.

2. Requerimientos de hardware.

3. Definición general del ambiente de trabajo.

4. Utilerías básicas.

5. Instrumentos de dibujo y edición.

6. Manejo de plantillas y vistas.

7. Bloques y multilíneas.

8. Organización del dibujo por niveles (hasta tercera dimensión)

9. Elaboración de texto y edición.

10.Acotamiento e impresión del dibujo.

11.Importación y exportación.

Un modelo de datos permite representar y manejar información

sistemática de manera general. En cuanto a la disposición del

espacio puede ser un apoyo sustancial para manejar el inventario

de necesidades de espacio, listas de mobiliario y equipo, plantilla

de personal y procedimientos, entre otros.

Los modelos más comunes para gestionar los datos son:

Modelo relacional: Relaciona información de las entidades u

objetos

con sus atributos, v. gr, nombres de los empleados con unidades de

adscripción. En la actualidad es el que más se utiliza para modelar

necesidades reales y administrar datos dinámicamente.

Modelo entidad-relación: Es un concepto de modelado para bases de datos mediante el cual se visualizan los objetos como entidades con determinados atributos y se vinculan mediante relaciones que se representan gráficamente utilizando diagramas entidad-relación, los cuales son diagramas de bloque que asocian toda clase de información, v. gr, unidades administrativas con funciones, inventario de mobiliario y espacios de trabajo.

Debe sistematizar acciones provenientes de un análisis.

Elementos de juicio para fijar prioridades, elegir entre opciones y establecer objetivos y metas.

Ordenar las actividades que permitan la correcta asignación de recursos, una adecuada coordinación de esfuerzos y delegación precisa de responsabilidades.

Permite conocer las necesidades de espacio y la distribución requerida para el desarrollo del trabajo, para derivar acciones de ajuste orientadas a optimizarlo.

El estudio de la organización es un elemento fundamental para

determinar las funciones que ésta desempeña y, a su vez, qué

actividades realiza cada empleado, para ello, el responsable del

estudio se podrá auxiliar de instrumentos técnicos como:

• Organigramas.

• Cuadros de distribución del trabajo.

• Estadísticas de trabajo.

• Socio gramas.

• Árboles de decisión.

• Redes para el análisis lógico de problemas.

• Tablas de decisiones.

El arreglo del mobiliario y equipo, debe soportarse con un análisis de flujo de trabajo involucrado en la realización de las funciones. Esta información puede representarse en forma de fluxograma. El fluxograma arquitectónico, en el que se puede percibir el arreglo actual de mobiliario y equipo dentro de un área, así como el movimiento de los documentos en función a ese arreglo. Este diagrama de recorrido, proporciona el mejor medio de analizar la distribución presente y el flujo del trabajo, visualizando la relación de distancias involucradas en el movimiento entre uno y otro puesto de trabajo.

Deberá delimitar las áreas de conflicto, lo que permitiría suministrar información

preliminar sobre las dimensiones necesarias, los muebles y equipos utilizados. Será

necesario contar con un plano o dibujo del espacio disponible. En el plano se

representan la ubicación precisa y el tamaño de elementos tales como: paredes,

ventanas, puertas, escaleras, columnas, divisiones permanentes, tuberías, contactos

eléctricos, alumbrado, ductos para alambrado telefónico, líneas para redes de

equipos de cómputo, entradas y salidas salientes del edificio y espacios necesarios

para abrir puertas y ventanas.

Elaborar una lista que incluya toda la información necesaria para identificar el mobiliario y equipo ubicado en el área que se estudia; entre los datos relevantes están: cantidad, dimensiones, clase, modelo, material, antigüedad, así como otras observaciones sobre cada uno de los elementos materiales por unidad orgánica

El número de empleados de uno y otro sexo debe registrarse por unidad específica, identificando puestos y números de plazas. Esta información es esencial para proyectar instalaciones tales como casilleros, lavabos, sanitarios, comedor, etc.

Los aspectos que debe cubrir son los siguientes:

Proyectar, en lo posible, la medida en que las decisiones de la alta autoridad influirán en la distribución en un futuro próximo, para determinar si se están contemplando probables cambios en la organización, tales como:

a) Ampliar o reducir la estructura orgánica.

b) Descentralizar funciones o unidades.

c) Inclusión de nuevas funciones.

d) Reorientar funciones.

e) Modificar las cargas de trabajo.

f) Implementar nuevos sistemas.

g) Desincorporar áreas y/o servicios.

h) Modificar el objeto de la organización.

i) Invertir recursos de capital.

j) Diversificar los productos y servicios al mercado.

k) Reorientar los productos y servicios al mercado.

l) Fortalecer los canales de distribución.

Estas medidas influirán sobre el volumen

de trabajo, ya que determinan el número

de empleados y el espacio requerido

para realizarlo.

Considerar los planes y propósitos que repercutirán en los sistemas de trabajo, toda vez que cambiarán en el flujo de las operaciones.

Entre los mecanismos que se podrán emplear están:

• Diagramas de flujo.

• Diagramas de programación de computadoras.

• Diagramas de distribución de espacio.

• Matriz de especificaciones o requerimiento de espacio.

Tomar en consideración las necesidades de nuevo mobiliario y equipo, para llegar a un acuerdo en cuanto a sus dimensiones y características. De la misma manera seleccionar el tipo de divisiones de las áreas de trabajo.

Prever los cambios de número de personal, pues en muchos

casos un área de trabajo para cierta cantidad de empleados,

resulta insuficiente a corto plazo si no se toman previsiones

acerca de las posibles variaciones. Esta información es

indispensable para proyectar la instalación de servicios para

el personal (sanitarios, guardarropas, salas de descanso,

comedor)

Se obtiene multiplicando el número de puestos de un mismo nivel por la cantidad de espacio que se les destina, este cálculo se repite por cada nivel, sumando las áreas requeridas por todos los puestos.

El inventario puede hacerse anotando por cada unidad, los datos relativos a los

puestos como son:

1. Lista de puestos.

2. Número total del personal actualmente en servicio

3. El aprobado para sumarse a él

4. Categoría de los puestos

5. Número de puestos por categoría

6. Número de puestos a los cuales les serán asignados despachos privados

7. Número total de puestos previstos.

La asignación de espacio debe hacerse en función de:

Descripción de cada articulo de mobiliario y equipo, esto mostrara el tamaño y tipo de articulo(archiveros, libreros, gabinetes para papelería, etc.)

Resumen por departamentos del personal actual y

categorías, superficie neta requerida para despachos

individuales según las categorías, para despachos

colectivos y para equipo especial y servicio, y superficie

neta total requerida para el personal actual y el

equipo.

La suma de espacio resumido en el inventario representa

la superficie requerida. A este debe añadirse el espacio

previsto en caso de incremento del volumen de las

operaciones.

En la estimación de las áreas de trabajo superficie neta no incluidos algunos factores que implican una mayor disponibilidad de superficie, como son: los espacios destinados a servicios (portería, instalación para equipo de aire acondicionado, escaleras, tiro de elevadores, corredores, etc.); para equipo electrónico, calefacción y transportación dentro del edificio, y las áreas ocupadas por columnas u otro tipo de estructuras. Si la superficie neta (áreas de trabajo) se le suman los espacios señalados se obtiene la superficie bruta requerida.

Antes de decidir con respecto a la ubicación de

departamentos y servicios generales, se debe tomar en cuenta:

• El flujo interdepartamental de los documentos de trabajo y

las comunicaciones personales, su naturaleza, volumen y

secuencia.

• Requerimientos de un tipo específico de espacio por tipo de

unidad.

• Necesidades departamentales de flexibilidad de espacio en

caso de expansión.

Una vez que se ha destinado a cada unidad un espacio en particular, tiene que planearse el arreglo escritorios, mobiliario y equipo paca cada persona y área de la organización, buscando que se logre:

• Facilitar el trabajo.

• Respetar su flujo.

• Integrar una oficina funcional y atractiva.

La disposición física de los puestos de

trabajo y de los componentes materiales,

así como la ubicación de servicios al

personal y al público, no deben hacer

caso omiso de aquellos factores físicos

que contribuyen a la creación de un

ambiente de trabajo favorable.

Sería erróneo pensar que los problemas de

iluminación se resuelven simplemente

suministrando mayor luminosidad, pues su

exceso puede resultar tan perjudicial como su

insuficiencia.

En principio se aconseja la luz difusa. Los

sistemas de luz indirecta son los más

apropiados para lograr una iluminación

difusa, aunque resultan mucho más costosos

que el alumbrado directo.

No debe emplearse el color blanco en superficies o

muros que reciban luz solar directa.

Los tonos que tienden al violeta o gris intenso que

consideran deprimentes.

Los tonos que tienden al rojo intenso irritabilidad y

excitación.

Los colores que tienden al verde claro o azul se

consideran psicológicamente fríos y sedantes.

Los colores que tienden al ocre claro, crema y

beige producen sensación de calor.

USO EMOCIONAL O PRÁCTICO DEL COLOR En general, las personas desean un entorno armonioso. Quieren que el color les

estimule, sin llegar a confundir ni estresar. Prefieren colores suaves y claros que humanicen su entorno como, por ejemplo, los colores pastel cálidos en amarillo y beige.

Por razones prácticas, los colores neutros, como el gris metalizado y los tonos antracita, se utilizan a menudo en las oficinas. No obstante, un toque de color en un tirador no es suficiente para crear un equilibrio agradable. Todos los elementos son importantes: la alfombra, las paredes, y por supuesto el mobiliario.

En el otro extremo, una fuerte exposición al color (por ejemplo con los colores de la identidad corporativa de la compañía), si no se adapta a las actividades desarrolladas, puede resultar agresiva para las personas y tener efectos negativos en su productividad.

COLORES ERGONÓMICOS EN EL PUESTO DE TRABAJO

El campo de visión del usuario en su puesto (superficies de trabajo y pantallas) es especialmente decisivo en lo que al bienestar se refiere. Colores no ergonómicos, como pantallas rojas que sobreexcitan, o un alto contraste entre tableros negros y papel blanco, dificultan la concentración produciendo fatiga ocular y estrés. Por lo tanto, las empresas que decidan rediseñar sus oficinas deberían poner mayor atención en los puestos de trabajo permanentes que en las zonas de recepción o de paso.

CONTRASTE DE COLORES ENTRE DIFERENTES ZONAS DE TRABAJO

Para prevenir la monotonía, el uso del color debería cambiar en función de las actividades llevadas a cabo en los distintos entornos, pero siempre evitando un excesivo contraste de colores en un mismo entorno.

Un equilibrio adecuado de colores, materiales y texturas puede proporcionar el tipo de estimulo sensorial que necesitamos para ser creativos y productivos en el trabajo. Los matices de colores y los diferentes grados de transparencia y de luminosidad pueden ayudar a crear este entorno diversificado.

Los márgenes de temperatura mas

recomendables para el desarrollo de

actividades administrativas se suelen

establecer entre 18 y 22°C.

Además de contar con instalaciones capaces

de mantener una temperatura adecuada. A

juicios de los especialistas el aire debe ser

renovado completamente unas 3 veces por

hora.

Se ha demostrado que la

calidad de trabajo depende en

gran medida del control de

ruido, en especial cuando se

trata de actividades que

requieren concentración o

estudio.

El problema del ruido adquiere

mayor importancia cuando el

trabajo se desarrolla en locales

comunes, y se agrava si se

utilizan concentraciones de

equipos como pools secretariales

u otros servicios semejantes.

La gran variedad de mobiliario de oficina

existente en el mercado y la renovación

constante de modelos obligan a destacar solo

diseños de usos generalizados.

• Enrique Benjamín Franklin Fincowsky, Organización

de empresas, 3ª Ed.,

•http://www.monografias.com/trabajos24/distribucio

n-espacio/distribucion-espacio.shtml

•http://originalhc.com/ergonomia-en-el-mundo-

laboral/

•http://ergonomia05.blogspot.com/2011/12/ejempl

os-practicos.html

•http://ergotools.com.ar/htm/ejemplosdeergonomia.h

tm

http://www.monografias.com/trabajos24/distribucion-espacio/distribucion-espacio.shtml






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http://ergotools.com.ar/htm/ejemplosdeergonomia.htm




Outsourcing

Outsourcing designa las actividades o procesos de una organización cuya realización y administración están a cargo de una empresa externa

Una de las características del outsourcing es que requiere la transferencia de determinados aspectos del control de la operación a una organización externa.

Por ejemplo, una planta ensambladora de automóviles puede proceder al outsourcing de la producción de los componentes electrónicos de un vehículo, y limitarse a verificar que los componentes que recibe de un proveedor determinado sean de alta calidad.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

La empresa se concentra en las actividades que mejor lleva a cabo, lo cual le permite mayor eficiencia.

Se incrementa la flexibilidad, se consiguen reducir los tiempos del proceso y se dan respuestas más rápidas a los cambios que enfrenta la organización, así como a la demanda de los productos y servicios de la empresa.

Se incrementa el nivel de calidad del personal de la empresa y se mejora el rendimiento de la organización mediante mejores niveles de productividad.

Cuando la contratación no es permanente, se logra la transferencia de parte del costo de los empleados, incluyendo algunos de los beneficios legales del personal de planta.

Se logran ahorros financieros, porque los costos fijos de un empleado permanente se convierten en costos variables.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Se promueve la división entre el personal, porque los recién llegados no pertenecen a la empresa y no se comprometen con la cultura corporativa. Los trabajadores temporales pueden mostrar bajos niveles de moral e identificación con la empresa.

El personal contratado mediante outsourcing es más susceptible a niveles altos de rotación.

Se logra menor compromiso con los planes y programas a mediano y largo plazo.

Se incrementa la incertidumbre de todo el personal respecto a su seguridad en el trabajo.

ROTACION DE PERSONAL

Álvarez (p.51) define la rotación de personal como la proporción de personas que salen de una organización, descontando los que lo hacen de una forma inevitable (jubilaciones, fallecimientos), sobre el total del número de personas promedio de esa compañía en un determinado periodo de tiempo -habitualmente se consideran periodos anuales-.

Obando (p.28) la define como el efecto de ciertas causas o fenómenos que pudieran estar presentes al interior o en el ambiente externo de la organización, y que además, determinan la actitud del personal y lo predisponen a retirarse de dicho órgano social en un momento dado.


Relaciones humanas existentes en la organización.

Condiciones físicas del ambiente de trabajo.

Cultura organizacional.

Criterios y programas de capacitación y entrenamiento.

Criterios de evaluación del desempeño.

Grado de flexibilidad de las políticas de la organización. Y como causas o fenómenos externos se pueden señalar


La oferta y demanda del recurso humano en el mercado.

Las oportunidades de empleo en el mercado laboral y

La situación económica presente.

Política de beneficios.

Política salarial.

Tipo de supervisión.

Oportunidades de progreso profesional.

(Obando, p.28)

ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL De acuerdo con Castillo (p.68) el índice de rotación está determinado por el número de trabajadores que se vinculan y salen en relación con la cantidad total promedio de personal en la organización, en un período de tiempo.

ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL

El índice de rotación de personal (IRP) se expresa en términos porcentuales mediante la siguiente fórmula matemática:

A: Número de personas contratadas durante el período considerado.

D: Personas desvinculadas durante el mismo período.

F1: Número de trabajadores al comienzo del período considerado

F2: Número de trabajadores al final del período.

Índice de rotación no deseada. Número total de empleados en posiciones críticas o con alto potencial que salen por mes entre el número medio de empleados. También puede calcularse tomando en el denominador el número total de salidas.

Índice de rotación voluntaria versus involuntaria. La rotación voluntaria se refiere a aquellos empleados que se van por propia iniciativa frente a aquellos cuya causa de baja es el despido, de cualquier tipo y por cualquier motivo.

Índice de rotación evitable versus inevitable. La rotación inevitable es la que se produce por causas ajenas a la empresa . Por ejemplo: el marido o la esposa que siguen a su cónyuge en su destino profesional a otra ciudad; las mujeres embarazadas que no regresan a la empresa después de dar a la luz; la gente que se va para iniciar una nueva carrera de diferente naturaleza; etc. Distinguir entre este tipo de salidas y las que hubiéramos podido evitar es muy útil.

Índice de rotación disfuncional versus funcional. La rotación funcional se refiere a la de gente con alto rendimiento y elevado desempeño, frente a la de gente con desempeños inferiores.

Indicadores de rotación complementarios. Es útil por esclarecedor realizar un estudio pormenorizado de estos índices teniendo en cuenta diferentes criterios de segmentación como: centro de trabajo, grupos de edad, niveles jerárquicos, antigüedad en el puesto, etc. También aporta información seguir su evolución a lo largo del tiempo. Finalmente, conviene compararlos con datos procedentes de otras organizaciones.

Problemas generados cuando hay un alto índice de rotación de personal

elevados costos de selección y adiestramiento de nuevos empleados, sumados a su baja eficiencia;

poca generación de sentido de pertenencia y baja coordinación de los empleados en constante cambio;

resquebrajamiento de la imagen de la empresa, que será percibida como un lugar en el que los empleados no se encuentran a gusto;

posibles fugas de valiosa información corporativa.

Más allá de los costos visibles (costos del cese laboral, de

reclutamiento, de selección, contratación y adiestramiento,

entre otros), un alto índice de rotación produce costos ocultos

como: el puesto vacante hasta que llegue el nuevo empleado,

la pérdida temporal de producción, el desgaste de la moral y

la estabilidad de los que se quedan, la pérdida de eficiencia y

el efecto sobre las relaciones con los clientes hasta que el

nuevo empleado se aclimata a su puesto.

Por ello ubican a la rotación del personal como una de las

causas más significativas de la disminución de la

productividad y del decaimiento de la moral tanto en el sector

público como en el privado y explican que, al ser

aquellos empleados con más talento los que tienen mayor

probabilidad de salir, la empresa que los logre retener estará

generando una ventaja competitiva sobre sus competidores.

Bibliografía http://www.gestiopolis.com/que-es-el-indice-de-rotacion-de-personal-y-como-se-calcula/

Álvarez Orozco, Marcos. Cuadro de Mando Retail: Los indicadores clave de los comercios altamente efectivos. Profit Editorial, 2013.

Cagigas, Jorge y otros. Los diez retos de Silvia. Libros de Cabecera, 2011.

Castillo Aponte, José. Administración de personal: un enfoque hacia la calidad. ECOE Ediciones, 2006.

Chapman, Gary y White, Paul E. Los 5 lenguajes del aprecio en el trabajo: Como motivar al personal para mejorar su Empresa. Editorial Portavoz, 2011.

Obando Millán, María Patricia Del V. Rotación de personal en la empresa SIGO S.A. Trabajo de Grado, 2009.

Reyes Ponce, Agustín Administración de personal. Relaciones Humanas. Primera parte. Editorial Limusa, 1991.

http://www.gestiopolis.com/que-es-el-indice-de-rotacion-de-personal-y-como-se-calcula/























