¿Porqué fracasan los proyectos?

$: ¿Porqué fracasan los proyectos?$
¿Porqué fracasan los proyectos?Presentación de:

Ing. Ramiro Fonseca Macrini, MAEDecano Facultad de Administración de Proyectos

ExpositorRamiro Fonseca Macrini

– Ingeniero Civil, Máster en Administración de Empresas.– Decano Maestría de Administración de Proyectos. UCI.– Algunos puestos desempeñados:

• Viceministro de Vivienda y Asentamientos Humanos• Presidente Colegio de Ingenieros Civiles de Costa Rica• Presidente Fundación para la Vivienda Rural Costa Rica Canadá• Presidente Fundación Centro para la Investigación en Desastres

Naturales.• Miembro Junta Directiva Comisión Nacional de Emergencias.• Jefe Unidad de Planeamiento y Control. CONAVI.• Trabajo de consultoría con Universidad de Lund, Suecia; Universidad

Nacional, PNUD y diversos empresas privadas.

CONTACTO: [email protected]; [email protected]

mailto:[email protected]

Fuentes de la presentación• ¿Por qué fallan los proyectos informáticos? Tomado

http://http-peru.blogspot.com/2008/03/porqu-fallan-los-proyectos-informticos.html el 30/11/2010• Universidad Católica de Chile. Parámetros de éxito de un proyecto. Tomado de

http://cursos.puc.cl/pps1-1/almacen/1284048029_glarrail_sec1_pos0.pdf el 30/11/2010• PMI. (Nov. 2010) The State of Project Management in Latin America. PMI Today. Tomado de

http://www.pmitoday-digital.com/pmitodayopen/201011/?folio=5#pg5 el 30 de noviembre del 2010.

• PMI (2008). Project Management Body of Knowledge (4th. Ed.) Pennsylvania: PMI Inc.• Sáenz de Viguera, Miguel. En “Innovación, educación universitaria y certificaciones

profesionales para la gestión de proyectos en el siglo XXI”.• UCI obtiene acreditación académica del PMI. En UniversidadesCR.com abril 30, 2009. En

http://universidadescr.com/blog/uci-obtiene-acreditacion-academica-del-pmi%C2%AE/ . Tomado el 30 de noviembre del 2010.

• Salas, X. (2007) Curso de Introducción a la Administración de Proyectos .• Chamoun, Y. (2002). Administración profesional de proyectos. La guía. México: Mc Graw Hill.• Kerzner, H. (2009)., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and

Controlling (10 th Ed.) New Jersey: John Wiley & Sons

Universidad privada debidamente acreditada en Costa Rica por el Consejo Superior de Educación de las Universidades Privadas según consta en el Art. 2 de la sesión 238-94 del 21/4/1994. Surge como respuesta a la necesidad de contar con profesionales con una formación inter y multidisciplinaria, poseedores de los conocimientos, herramientas y valores para liderar los procesos de cambio requeridos, bajo los conceptos de sostenibilidad y globalización. UCI cuenta con un reconocido prestigio nacional e internacional tanto por su trayectoria académica como por su asistencia técnica a los países.

• Misión: Formación de profesionales líderes, capaces de inducir y conducir los cambios requeridos en el desarrollo económico, ambiental, socio-cultural y político de los países de América Latina y El Caribe.

• Visión: La UCI será una organización de educación superior líder en América Latina en los campos de la investigación, la formación de recursos humanos y la integración y desarrollo de los países de la región.

Maestría en Administración de Proyectos• La Universidad para la Cooperación Internacional, ha

desarrollado el programa de Maestría en Administración de Proyectos (única en su género en la región por su desarrollo y experiencia en AP, así como por su fuerte componente de apoyo virtual).

• La MAP incorpora los estándares y criterios del Project Management Institute (PMI), que se ha perfilado como líder en la administración de proyectos con más de 325,000 afiliados en todo el mundo (octubre 2010).

• La UCI es Registered Education Provider del PMI desde el año 2001.

• Cuenta con el único programa de estudios certificado en LA por el Global Accreditation Center (GAC) del PMI (desde 2009).

La MAP de UCI como GACA partir de la acreditación del GAC, la MAP entra en contacto con otros programas de maestría y doctorado a nivel mundial a fin de intercambiar técnicas y metodologías académicas. Del mismo modo, provee a los profesores la posibilidad de intercambiar ideas e investigación a nivel mundial con colegas en la AP. Sus graduados tienen a su haber 1.500 horas de experiencia en Administración de Proyectos que pueden ser utilizados para completar los requisitos necesarios para ganar la credencial de Project Management Professional (PMP®).Los principales objetivos del sistema de acreditación del PMI son:• Promover la profesionalización de la Administración de Proyectos• Asegurar mejor calidad en los programas académicos de Administración de

Proyectos• Proveer estándares externos de calidad para la planificación de programas

y esfuerzos de mejora• Brindar reconocimiento por parte del PMI y GAC• Facilitar la comunicación entre escuelas y facultades.

¿Porqué fracasan los proyectos?

¿Porqué fracasan losproyectos de Tecnologías de

Información? (TI ó IT)

• Sonda espacial Mariner I (1962): falló porque la fórmula matemática escrita en papel que debía gestionar la trayectoria del cohete que la ponía en órbita no fue transcrita a lenguaje informático correctamente.

• Apagón en EEUU (2003): se bloquearon más de 100 plantas eléctricas y más de 50 millones de hogares estuvieron sin electricidad hasta que se detectó el error. ¿La solución? Instalar la versión anterior del programa de control de las centrales de distribución de energía eléctrica de los EEUU, el cual había sido actualizado a una nueva versión con errores.

• Acelerador médico Therac 25 (1985 – 1987): a causa de un error de programación, se podía exponer a los pacientes a una dosis letal de radiación. Resultado: cinco muertos.

Ejemplos de fracaso de proyectos de TI

• Intel Pentium (1993): debido a un fallo de diseño, entre 3 y 5 millones de chips tenían un error del 0.006 por ciento a la hora de dividir un número de punto flotante. Coste para la compañía: 475 millones de dólares.

• Ataque por Ping (1995 – 1996): un “ping” es una señal que puede lanzarse un ordenador a otro para comprobar que esta “rebota” y vuelve, comprobando en primer lugar que la dirección destino existe y está operativa, y en segundo el tiempo que tarda en realizar el trayecto. Sin embargo, si se modificaba el código de este paquete de información deliberadamente, se podía hacer que el ordenador destino se colgase sin remisión.

• Ariane 5, V501: se reutilizó un acelerómetro del predecesor, que funcionaba con palabras de 64 bits de coma flotante, que eran transformadas a palabras de 16 bits de tipo entero. Sin embargo, no se tuvo en cuenta que la aceleración del Ariane 5 era bastante superior a la del Ariane 4, por lo que los números que se generaban, al transformarse en palabras de 16 bits, daban información errónea al sistema. Este fallo causó el bloqueo de ambos ordenadores de abordo y el consecuente cambio de trayectoria y explosión final.


• Airbus A320: en algunas primeras versiones del software de control de los sistemas de motores del Airbus 320, y dependiendo de la configuración de vuelo, el proceso de apagado de motores acababa con los motores encendidos. El sistema no reconocía que estaba en el aeropuerto de destino, por lo que decidía que todavía no tenía que desconectar los motores y, por tanto, la única manera de apagarlos era dejar que se acabara el combustible restante en los depósitos.

• Eurofighter: el software del avión estaba mal programado, y el apagado manual de un motor en vuelo causaba el cierre erróneo de la válvula de combustible, que no podía volver a ser abierta en vuelo. Como consecuencia, el segundo motor también se apagaba y el avión caía en picado.

• Instituto Nacional contra el Cáncer, Ciudad de Panamá: un sistema de radioterapia controlado por un programa que calculaba las dosis de radiación adecuada en cada caso, doblaba dichas dosis de radiación recomendada. Resultado: ocho víctimas mortales y más de veinte personas quedaron seriamente afectadas.


PROYECTOS DE TI• En 1985 un grupo de profesionales de West Yarmouth,

Massachussets creó el Standish Group con una visión: obtener información de los proyectos fallidos de IT. El objetivo: encontrar (y combatir) las causas de los fracasos.

• Con el tiempo, la seriedad y el profesionalismo del Standish Group lo convirtieron en un referente mundial sobre los factores que inciden en el éxito o fracaso de los proyectos de IT. Sus análisis apuntan fundamentalmente a los proyectos de software y se aplican tanto a los desarrollos como a la implementación de paquetes (SAP, Oracle,Microsoft, etc.)

• A lo largo del tiempo, el Standish Group relevó 50.000 proyectos fallidos. Así, sus conclusiones nos brindan interesantes pistas sobre dónde poner el foco para mejorarlos. Veamos lo que ocurrió en la última década...

http://www.standishgroup.com/






http://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog%C3%83%C2%ADas_de_la_informaci%C3%83%C2%B3n_y_la_comunicaci%C3%83%C2%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/SAP

http://es.wikipedia.org/wiki/Oracle

http://es.wikipedia.org/wiki/Microsoft

Una gran cantidad de proyectos cancelados todos los años nos dice que algo funciona muy mal en la ingeniería informática. ¿Qué es?

Según una encuesta del 2004, el 71 por ciento de los proyectos de sistemas terminan fracasando.

¿Cuál es el problema con el IT y cómo resolverlo?

PROYECTOS DE TI


• En 1994, el 31 % de los proyectos fueron cancelados.

• El 53 % registró enormes desvíos en presupuesto y en cronograma.

• Sólo el 16 % se completó en tiempo y dentro de los costos presupuestados (apenas nueve por ciento en el caso de grandes empresas).

• Para colmo, de la funcionalidad comprometida sólo se cumplió, en promedio, con el 61 % (42 % en grandes empresas).

PROYECTOS DE TI

PROYECTOS DE TI

Standish Group




Razones del fracaso de proyectos de TI

1) Escasa participación de los usuarios finales (12,8%)

El usuario es quien finalmente evaluará y aprobará o desaprobará el proyecto terminado. Se deben establecer canales y vías de comunicación constante con el usuario para poder brindarle la mayor información posible del avance del proyecto, para que éste pueda valorarlo y dar su feedback, que es la base para hacer ajustes si algo no estuviese del todo bien.

2) Requerimientos y especificaciones incompletas (12,3%)

La ingeniería de requerimientos cumple un papel primordial en el proceso de producción de software, ya que enfoca un área fundamental: la definición de lo que se desea producir. Su principal tarea consiste en la generación de especificaciones correctas que describan con claridad, sin ambigüedades, en forma consistente y compacta, el comportamiento del sistema; de esta manera, se pretende minimizar los problemas relacionados al desarrollo de sistemas.

La ambigüedad ayuda a generar falsas expectativas y provoca enormes pérdidas de tiempo cuando lo que se implementa es la solución equivocada.


3) Cambios frecuentes en los requerimientos y especificaciones (11,8%)

Durante el proceso de construcción de un sistema de información es común encontrarse con usuarios ávidos en añadirles nuevas funcionalidades o características al mismo. Esto se constituye en un factor peligroso ya que el equipo de desarrollo podría perder días, semanas y hasta meses valiosos haciendo algo que al usuario inicialmente no especificó. Los requerimientos de los usuarios tienen contienen generalmente muchas ambigüedades, malos entendidos, inconsistencias y omisiones.


4) Falta de soporte ejecutivo (7,5%)

Todo proceso de cambio tecnológico genera cierto grado de oposición en las organizaciones. En este sentido los funcionarios de mayor rango deben estar comprometidos con este proceso y este compromiso debe ser transmitido a los demás miembros de la organización.


5) Incompetencia tecnológica (7,0%)

La incompetencia tecnológica proviene de la resistencia, psicológica o cultural, de los usuarios para modernizar sus procedimientos de trabajo, roles y obligaciones organizacionales.


6) Falta o recorte de recursos (6,4%)

La asignación de recursos humanos y materiales suele ser uno de los aspectos que mas complicaciones produce. La definición y asignación de recursos implica de hecho prever tres elementos:

• Qué tipo de recursos se van a usar• En qué cantidad• Durante cuanto tiempoMuchos proyectos grandes que fracasan lo hacen porque se reducen sutilmente los

recursos necesarios para llevarlos a cabo. Cualquier albañil sabe que hay una proporción correcta entre cal y cemento y que no se puede quitar un 5% de hierro a un edificio porque los precios del acero se hayan disparado. En informática, en cambio, es normal contratar un profesional de 3 años en experiencia en el puesto de uno de 5. No importa convertir 9 meses en 8 o US$100.000 del presupuesto en US$90.000. Se van metiendo pequeños recortes por todas partes, un poco de cada lado hasta que se arruina cualquier posibilidad de éxito


7) Expectativas no realistas (5,9%)

Es necesarios compartir toda la información posible con sus clientes, evitando el uso de la jerga técnica, y ayudar a los clientes en la descripción de sus necesidades.

Deben aclararse las percepciones de los clientes y explicitar las limitaciones de manera frontal y honesta.


8) Objetivos poco claros (5,3%)

Un principio básico en la gestión de proyectos es que los objetivos estén definidos a priori y con un grado de suficiente de claridad y precisión. Los objetivos generalmente son: el resultado , el costo y el plazo del proyecto. Estos tres objetivos son inseparables y forman un sistema en el que cada modificación de cada una de las partes afecta a las restantes. Dado que la maximización individual de los tres criterios básicos no es posible, es necesario maximizar una cierta combinación entre ellos.


9) Cronogramas irreales (4,3%)

Se deben estimar plazos realistas para cada una de las etapas del proyecto teniendo en cuenta los recursos disponibles. Es frecuente que los plazos se definan sin criterios técnicos


10) Nuevas tecnologías (3,7%)

Observemos que de los diez factores mencionados, siete están referidos a factores humanos (1 a 4 y 7 a 9). Si bien algunas de las metodologías cubren temas de comunicación, manejo de conflictos y negociación, en su abordaje se pone mucho más énfasis en los elementos hard (duros) que en los suaves (soft). Así, muchas metodologías cometen el error de prestigiar el contenido procedimental por encima del conceptual. Es decir, se apunta más al COMO que al QUE.

En este marco, para incrementar los resultados de los proyectos de IT, es fundamental reformar la educación en sistemas, adoptando un enfoque original y desafiante que comprenda no sólo la difusión de metodologías, técnicas y experiencias sino también el replanteo de varios paradigmas incorporando nuevos marcos conceptuales.



Otro estudio:PROYECTOS DE TI

• El 20% de las inversiones en proyectos de TI es lisa y llanamente derrochado, asegura la consultora Gartner Group en un informe sobre el sector corporativo europeo, que bien puede ser representativo de la realidad internacional.

• El empresariado de la región despilfarró más de 12 mil millones de dólares en proyectos desacertados en 2001, estimación que considera conservadora pero que sería difícil documentar.

• Esta es la lista de los errores más comunes cometidos por las empresas: – Estimaciones exageradas de las necesidades de máquinas. – Estimaciones exageradas para la capacidad que debe tener la red. – Exigencias innecesarias de adaptación de software estándar. – Control central deficiente de las compras de software. – Inicio de proyectos que luego no son implantados, especialmente en el

segmento Internet. • http://diarioti.com/noticias/2002/abr2002/15195909.htm

• Sonda espacial Mariner I (1962): falló porque la fórmula matemática escrita en papel que debía gestionar la trayectoria del cohete que la ponía en órbita no fue transcrita a lenguaje informático correctamente.

• Apagón en EEUU (2003): se bloquearon más de 100 plantas eléctricas y más de 50 millones de hogares estuvieron sin electricidad hasta que se detectó el error. ¿La solución? Instalar la versión anterior del programa de control de las centrales de distribución de energía eléctrica de los EEUU, el cual había sido actualizado a una nueva versión con errores.

• Acelerador médico Therac 25 (1985 – 1987): a causa de un error de programación, se podía exponer a los pacientes a una dosis letal de radiación. Resultado: cinco muertos.


• Intel Pentium (1993): debido a un fallo de diseño, entre 3 y 5 millones de chips tenían un error del 0.006 por ciento a la hora de dividir un número de punto flotante. Coste para la compañía: 475 millones de dólares.

• Ataque por Ping (1995 – 1996): un “ping” es una señal que puede lanzarse un ordenador a otro para comprobar que esta “rebota” y vuelve, comprobando en primer lugar que la dirección destino existe y está operativa, y en segundo el tiempo que tarda en realizar el trayecto. Sin embargo, si se modificaba el código de este paquete de información deliberadamente, se podía hacer que el ordenador destino se colgase sin remisión.

• Ariane 5, V501: se reutilizó un acelerómetro del predecesor, que funcionaba con palabras de 64 bits de coma flotante, que eran transformadas a palabras de 16 bits de tipo entero. Sin embargo, no se tuvo en cuenta que la aceleración del Ariane 5 era bastante superior a la del Ariane 4, por lo que los números que se generaban, al transformarse en palabras de 16 bits, daban información errónea al sistema. Este fallo causó el bloqueo de ambos ordenadores de abordo y el consecuente cambio de trayectoria y explosión final.


• Airbus A320: en algunas primeras versiones del software de control de los sistemas de motores del Airbus 320, y dependiendo de la configuración de vuelo, el proceso de apagado de motores acababa con los motores encendidos. El sistema no reconocía que estaba en el aeropuerto de destino, por lo que decidía que todavía no tenía que desconectar los motores y, por tanto, la única manera de apagarlos era dejar que se acabara el combustible restante en los depósitos.

• Eurofighter: el software del avión estaba mal programado, y el apagado manual de un motor en vuelo causaba el cierre erróneo de la válvula de combustible, que no podía volver a ser abierta en vuelo. Como consecuencia, el segundo motor también se apagaba y el avión caía en picado.

• Instituto Nacional contra el Cáncer, Ciudad de Panamá: un sistema de radioterapia controlado por un programa que calculaba las dosis de radiación adecuada en cada caso, doblaba dichas dosis de radiación recomendada. Resultado: ocho víctimas mortales y más de veinte personas quedaron seriamente afectadas.


¿Porqué fracasan losproyectos de ingeniería y

arquitectura? (I & A)

Mi casa como la espero…

Mi casa como la ve el constructor…

Mi casa como la ve el que me la financia…

"Quiero un balcón…”

Razones del fracaso de proyectos de I & A


“Le dije que quiero un balcón…”


“y una rampa para el garage…”


“y una escalera eléctrica…”

• Falta de claridad en los requerimientos y acuerdos del alcance del proyecto y de su producto.

• Falta de identificación de los involucrados del proyecto y sus requerimientos.



¿Consideramos las condiciones externas del proyecto previamente?

¿Medimos las condiciones externas del proyecto previamente?



¿Tuvimos una buena comunicación entre todos los involucrados en el proyecto?

Este edificio de 13 pisos en la ciudad de Shanghai, que simplemente se cayó de medio lado y quedó enterito


¿Se diseñó bien el producto?

Organización para el proyecto

Se requiere comunicación, acuerdo y preparación del recurso humano


¿Y la calidad?


¿Y la calidad, cómo la establecimos?

Publicidad de una compañía

Se hacen tres tipos de trabajo: bueno, barato o rápido.

• Si es bueno, no va a ser barato ni rápido;• Si es rápido no va a ser bueno ni barato;• Si es barato, no va a ser bueno ni rápido.


Caso No. 1Cuando la NASA comenzó con el lanzamiento de astronautas al espacio, descubrieron que los bolígrafos no funcionarían sin gravedad (o con gravedad cero), pues la tinta no bajaría hasta la superficie en que se deseara escribir.

Solución A): Resolver este problema, les llevó 6 años y 12 millones de dólares. Desarrollaron un bolígrafo que funcionaba: bajo gravedad cero, al revés, debajo del agua, prácticamente en cualquier superficie incluyendo cristal y en un rango de temperaturas que iban desde abajo del punto de congelación hasta superar los 300 grados centígrados.

Solución B): ¿Y qué hicieron los rusos? ¡Los rusos utilizaron un lápiz!


¿Cómo encontramos las causas de los problemas?

Caso No. 2• Uno de los más memorables casos de estudio de la gestión japonesa fue el caso de la caja de

jabón vacía, que ocurrió en una de las más grandes empresas de cosmética de Japón. La compañía recibió la queja de un consumidor que compró una caja de jabón y estaba vacía.... Inmediatamente las autoridades aislaron el problema a la cadena de montaje, que transportaba todas las cajas empaquetadas de jabón al departamento de reparto. Por alguna razón, una caja de jabón pasó vacía por la cadena de montaje. Los altos cargos pidieron a sus ingenieros que encontraran una buena y rápida solución del problema.

• Solución A): De inmediato, los ingenieros se lanzaron a su labor para idear una máquina de rayos X con monitores de alta resolución manejados por dos personas y así vigilar todas las cajas de jabón que pasaran por la línea para asegurarse de que no fueran vacías. Sin duda, trabajaron duro y rápido.

• Solución B): Cuando a un empleado común en una empresa pequeña se le planteó el mismo problema, no entró en complicaciones de rayos X, robots, equipos informáticos o complicados; en lugar de eso planteó otra solución: Compró un potente ventilador industrial y lo apuntó hacia la cadena de montaje. Encendió el ventilador, y mientras cada caja pasaba por el ventilador, las que estaban vacías simplemente salían volando de la línea de producción.

•



Caso No. 3 Un magnate hotelero viajo a una ciudad Hindú por segunda vez a un año de distancia de su primer

viaje, al llegar al mostrador de un hotel inferior en estrellas a los de su cadena, el empleado le sonríe y lo saluda diciéndole: Bienvenido nuevamente señor, que bueno verlo de vuelta en nuestro hotel; sorprendido en gran manera ya que a pesar de ser una persona tan importante, le gusta el anonimato y difícilmente el empleado tendría tan buena memoria para saber que estuvo allí un año antes, quiso imponer el mismo sistema en su cadena de hoteles ya que ese simple gesto lo hizo sentir muy bien. A su regreso inmediatamente puso a trabajar en este asunto a sus empleados para encontrar una solución a su petición.

• Solución A): La solución fue buscar el mejor software con reconocimiento de rostros, base de datos, cámaras especiales, tiempo de respuesta en micro segundos, capacitación a empleados, etc. Etc. Con un costo aproximado de 2.5 millones de dólares.

• Solución B): El magnate prefirió viajar nuevamente y sobornar al empleado de aquel hotel para que revelara la tecnología que aplican. El empleado no acepto soborno alguno, sino que humildemente comento al magnate como lo hacían, el dijo: "mire señor, tenemos un arreglo con los taxistas que lo trajeron hasta acá, ellos le preguntan si ya se ha hospedado en el hotel al cual lo está trayendo, y si es afirmativo, entonces cuando el deja su equipaje aquí en el mostrador, nos hace una señal, y así se gana un dólar".



Moraleja¡No complique su trabajo! ; conciba la solución más simple al problema; aprenda a centrarse en las soluciones, ¡no en los problemas!

¿Porqué fracasan losproyectos sociales?

Algunos de los problemas típicos que se cometen al planificar son:

a) No incluir todos los recursos necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto.

b) No dar participación en la elaboración del plan a las personas responsables de implementar esas tareas

c) Objetivos o agendas irreales al no comprender la ‘restricción triple’ (alcance, tiempo y costo)

d) Falta de establecer métricas de ejecución y desempeño contra tiempo y costo.

Razones del fracaso de proyectos sociales

Causas que inciden en el fracaso de un proyecto son errores en su administración:

a) El rol del administrador del proyecto no está bien definidob) Falta de comunicación y coordinación para trabajar en equipoc) Rotación excesiva de personas en las actividades de trabajo.

Menor especializaciónd) Controles inapropiadose) No realizar informes de avance periódicof) El administrador del proyecto pierde la visión de conjunto

controlando detalles minuciososg) No comparar el estado del proyecto con el plan originalh) No planificar la administración de los riesgos potenciales

Razones del fracaso de proyectos sociales

En resumen¿Porqué fracasan los proyectos?

Fases en todo proyecto

Optimismo General Iniciamos con la esperanza de algo nuevo y con buenos augurios

Desorientación Inicial

No sabemos por donde empezar, tenemos muchas ganas e iniciamos con lo que consideramos más urgente, pero postergamos lo importante.

Período de Desorden Incontrolado

La ejecución está en su máximo, contratamos a los diferentes proveedores y no todos cumplen como dijeron. El alcance sigue sin definirse y cambia frecuentemente.

Alarma y Caos, el Tiempo No es Aliado

No cumplimos las fechas de entrega, seguimos recibiendo cobros por trabajos no considerados y el presupuesto y el presupuesto se agoto cuando aún no hemos logrado ni el 70% de avance. Además, hay problemas con la calidad de los trabajos efectuados.

Fases en todo proyecto

Sálvese Quien Pueda

Amenazas, agresiones, intrigas, acusaciones y desesperación.

Castigo Ejemplar a los Inocentes

Despedimos a los proveedores e integrantes que menos culpa tienen.

Recuperación del Optimismo Perdido

Ahora sí, ya eliminamos a los supuestos malos y encontramos el segundo aliento.

Terminación del Proyecto a como dé lugar

Trabajos forzados, unos encima de otros, noches, tiempo extra, sábados y domingos, desgaste, presión, promesas y más presión.

Condecoración y Premios a los No Participantes

El equipo ejecutor está muy cansado y terminando los últimos pendientes, y los no participantes, frescos para adjudicarse el mérito, levantarse el cuello y recibir los elogios.

¿Porqué fracasan los proyectos?Alcance de trabajo

• El alcance no es claro y se presta a ambigüedades. • No representa la solución técnica de las necesidades del

cliente sino las preferencias del encargado del proyecto.• No está completo y/o validado por el cliente antes de

iniciar la ejecución del proyecto.• No tiene la aprobación formal de la persona con la

responsabilidad y autoridad requerida por el el proyecto.• No incluye la estructura del equipo de trabajo.• No se le da seguimiento, los cambios no son aprobados

formalmente por las partes antes de procederse a ejecutarlos.

¿Porqué fracasan los proyectos?El manejo del tiempo

• No es realista y responde a deseos más que a juicio y datos.

• Las actividades no tienen tamaños adecuados para darle seguimiento (ni tan pequeñas que incluyan tareas no relevantes ni tan grandes que no puedan estimarse adecuadamente).

• No se establece formalmente un cronograma base que se antes de la ejecución del proyecto.

• No se acuerdan cambios en el cronograma base entre el cliente y los ejecutores.

• No se definen los costos basados en el alcance del trabajo.

• No se definen los costos basados en el diseño del trabajo.

• Se inician trabajos sin tener asegurado el contenido presupuestario para terminar la fase o el proyecto.

• El presupuesto no es aprobado antes de iniciar por la autoridad competente.

• No se les da seguimiento en la etapa de ejecución a través de indicadores de rendimiento y otros que se acuerden.

¿Porqué fracasan los proyectos?El manejo de los costos

• No existe un procedimiento de aseguramiento de la calidad.• No se mide la calidad continuamente sino sólo al inicio y al

final del proyecto. • Los términos de definición de la calidad son subjetivos y no se

pueden medir.• Se acepta la terminación de fases, entrega de productos o

subproductos y aún del proyecto sin completar la verificación de la calidad. No se definen períodos de prueba en el alcance del proyecto.

¿Porqué fracasan los proyectos?El manejo de lo calidad

• No se planea ni se documenta la estructura formal de

comunicación entre las diferentes grupos participantes en el

proyecto.

• No se da como un proceso continuo de inicio a fin.

• No se define la frecuencia de la reuniones y los resultados de

las mismas no se documentan.

• No se comunican a todas las partes involucradas los cambios al

alcance, al cronograma o al presupuesto.

¿Porqué fracasan los proyectos?La gestión de la comunicación

• No se conforma un equipo de proyecto de acuerdo con las

necesidades del trabajo a realizar y las capacidades de los

integrantes.

• No se asignan formalmente los roles y responsabilidades de

cada miembro del equipo del proyecto.

• No se establece una estructura formal jerárquica que prevea

los conflictos entre las estructuras funcionales de la

organización y los requerimientos del gerente del proyecto.

¿Porqué fracasan los proyectos?La gestión de los recursos humanos

• No se planean las adquisiciones de bienes y servicios con suficiente tiempo de

antelación.

• No se vinculan las adquisiciones con los entregables del proyecto, con los flujos de caja

ni el cronograma del proyecto.

• No se estudia y se decide qué se va a hacer por el equipo y qué se va a contratar.

• No se establecen documentos apropiados, de acuerdo a los requerimientos y alcance

establecido para el proyecto, para solicitar ofertas ni se establecen criterios de

selección objetivos y formales.

• No se realizan procesos de cierre de contrato contra verificación del alcance y calidad

de los entregables.

¿Porqué fracasan los proyectos?La gestión de los abastecimientos

• No se estiman las oportunidades y amenazas del proyecto en

los procesos de planificación.

• No se planean las medidas de mitigación, transferencia,

asunción y evitación de riesgos (planeación de contingencias).

• No se le da seguimiento a los factores de riesgo en la

ejecución del proyecto.

¿Porqué fracasan los proyectos?La gestión de los riesgos

• No se administran los cambios antes de que se ejecuten.

• No se documentan o comunican los cambios de alcance,

calidad, costo y tiempo a los involucrados en el proyecto

• No se lleva cuenta de lecciones aprendidas en el proyecto, los

cuales representan valiosos activos organizacionales si se

registran y se ponen a disposición de los demás miembros de

la organización.

¿Porqué fracasan los proyectos?La gestión de la integración del proyecto

Entonces, una propuesta…¡Hagamos proyectos exitosos!

PMBOK®• Es un estándar en la Gestión de proyectos

desarrollado por el (PMI). Comprende dos grandes secciones, la primera sobre los procesos y contextos de un proyecto, la segunda sobre las áreas de conocimiento específico para la gestión de un proyecto.

• EL PMBOK se encuentra disponible en 11 idiomas: inglés, español, chino simplificado, ruso, coreano, japonés, italiano, alemán, francés, portugués de Brasil y árabe.

PMBOK• El 'PMBOK' reconoce 5 grupos de procesos básicos y 9 áreas de

conocimiento comunes a casi todos los proyectos.• Los procesos se traslapan e interactúan a través de un proyecto o

fase. • Los procesos son descritos en términos de: Entradas

(documentos, planes, diseños, etc.), Herramientas y Técnicas (mecanismos aplicados a las entradas) y Salidas (documentos, productos, etc.). Las nueve áreas del conocimiento mencionadas en el PMBOK son:

• Gestión de la Integración Gestión del Alcance • Gestión del Tiempo Gestión de la Calidad • Gestión de Costos Gestión del Riesgo • Gestión de Recursos Humanos Gestión de la Comunicación • Gestión de las Compras y Adquisiciones

•¿Qué es un Proyecto?Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

•Características• Temporal: tiene comienzo y final definido.• Finaliza cuando:

• Se logran objetivos.• Los objetivos no se pueden alcanzar.• La necesidad ya no existe.

• Producto, Servicio o Resultado Único.• Elaboración Progresiva: paso a paso.

Marco Conceptual de la Dir.de Proyectos

• Proyectos varían en tamaño y alcance:– Lanzamiento transbordador NASA– Construir un bote– Construir un hospital– Remodelación de un edificio– Planear una fiesta o boda– Organizar olimpiadas– Desarrollar un nuevo software– Obtener un título en Acuicultura

¿Qué NO es un proyecto?• Operaciones en curso:

– No tienen un fin.– Producen productos similares o idénticos.

• Ejemplos:– Una compañía de seguros procesa miles de reclamos al

día.– Un cajero atiende a 100 clientes por día.– Planta de automóviles produce miles de vehículos, del

mismo modelo y con opciones limitadas.– Operativa normal de la oficina

En la actualidad, los preceptos básicos de la administración de proyectos están representados por el triángulo del proyecto, un símbolo que popularizó Harold Kerzner en su obra de referencia, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling.

Relaciones de recursos en el proyecto

•Ciclo de Vida Genérico

Figura 2-1. Ejemplo Genérico de Ciclo de Vida

Comienzo FinalTiempo

Nivel de

Costo y Staff

FaseInicial

Fase Intermedias(una o más)

FaseFinal

88

Aplicación de la Administración de Proyectos

-XSC- Gerencia de Proyectos 89

Procesos y áreas de conocimiento

Iniciación

Planificación Ejecución Control Cierre

Integración Identificar, definición, combinación, unión y coordinación de los procesos del proyecto

Alcance Asegurar que se incluya todo el trabajo requerido y solo el requerido para completar el proyecto satisfactoriamente

Tiempo Asegurar la terminación oportuna del proyecto

Presupuesto Asegurar la terminación del proyecto dentro del presupuesto aprobado

Calidad Asegurar que el proyecto satisfaga las objetivos por los cuales fue emprendido

Gente Dirección y organización de los equipos del proyecto

Comunicación Asegurar la generación, recolección, distribución, almacenamiento y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma

Riesgo Identificación, análisis, respuesta, seguimiento y control de los riesgos del proyecto.

Adquisiciones Procesos requeridos para la adquisición de bienes y servicios para el proyecto

(Chamoun, 2002)

ETAPAS (fases) DE UN PROYECTO

procesos de monitoreo y control

Ciclo PHVAConcepto subyacente a la interacción de los procesos

planificar

revisar actuar

hacer

procesos de planificación

procesos de ejecución

procesos iniciación

procesos de

cierre

Sheward/Demming

Como se trata de un proceso finito: los procesos de iniciación inician el ciclo y los de cierre lo terminan.

Superposición de los grupos de procesos en una fase

Tiempo

nive

l de

activ

idad

inicio de fase fin de fase

Procesos de ejecución

Procesos de planificación

Procesos de cierre

Procesos de inicio Procesos de control

• Generalmente los proyectos se dividen en fases.• El conjunto de estas fases, dependiendo de la

empresa y el proyecto van a resultar en el ciclo de vida del proyecto.

• Las fases se definen de acuerdo al trabajo técnico a realizar, a las fechas en las que se deben presentar entregables, los involucrados o bien de acuerdo a cómo y quién debe aprobar cada una.

Ciclo de vida de un proyecto

Características comunes:• Fases secuenciales con algún nivel de transferencia de

información entre ellas.• Los factores de costo y recursos humanos son bajos al inicio,

llega al máximo en las etapas intermedias y vuelve a decaer en la etapa de cierre.

• La incertidumbre es más alta al inicio del proyecto, se va disminuyendo a lo largo del mismo.

• El grado de influencia de los interesados en el proyecto es más crítico al inicio del mismo.

• El costo de los cambios y corrección de errores aumenta conforme avanza el proyecto.

Ciclo de vida de un proyecto

¿ENTONCES?.... BUENAS PRÁCTICAS ENADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Distribución de preguntas en el examen PMP

• Iniciación (Initiation) 11%

• Planeamiento (Planning) 23%

• Ejecución (Executing) 27%

• Monitoreo y Control (Monitoring and Controlling) 21%

• Cierre (Closing) 9%

• Responsabilidad Profesional y Social (Professional and Social Responsibility) 9 %

Son procesos que se dan varias veces durante el transcurso de un proyecto.Se repiten en cada etapa del proyecto: Ej.

Formulación y evaluación (factibilidad)Diseño y financiamientoContratación y construcciónTraspaso y ventaCierre

Grupos de procesos en eldesarrollo de proyectos

Alcance: Lo que incluye y lo que no incluye el proyecto.

Tiempo: Programación, calendario, entregas parciales y totales.

Costo: Estimaciones, presupuestos, flujos de gastos y recuperaciones.

Calidad: Definición del producto o servicio, estándares, modo de cumplimiento y requerimientos.

Recursos humanos: Equipo de proyecto, roles y funciones.

Áreas por considerar en la Administración de Proyectos

Comunicación: Información requerida para diversos involucrados, reportes quien escribe,

quien revisa, frecuencia de entrega, reuniones, medios de distribución.Riesgo: Amenazas y oportunidades. Planes de

contingencia y mitigación.Abastecimiento: Estrategias de contratación, concursos,

cotizaciones, administración de contratos.

Integración: Administración de cambios, lecciones aprendidas, adecuada integración de áreas.

Áreas por considerar en laAdministración de Proyectos

Dr. Kerzner's 16 Points toProject Management Maturity• Adopt a project management methodology and use it

consistently.• Implement a philosophy that drives the company toward project

management maturity and communicate it to everyone.• Commit to developing effective plans at the beginning of each

project.• Minimize scope changes by committing to realistic objectives.• Recognize that cost and schedule management are inseparable.• Select the right person as the project manager.• Provide executives with project sponsor information, not project

management information.• Strengthen involvement and support of line management.

Dr. Kerzner's 16 Points toProject Management Maturity• Focus on deliverables rather than resources.• Cultivate effective communication, cooperation, and trust to

achieve rapid project management maturity.• Share recognition for project success with the entire project team

and line management.• Eliminate nonproductive meetings.• Focus on identifying and solving problems early, quickly, and cost

effectively.• Measure progress periodically.• Use project management software as a tool—not as a substitute

for effective planning or interpersonal skills.• Institute an all employee training program with periodic updates ‐

based upon documented lessons learned.

CONCLUSIÓNPuesto que el mundo está cada vez más interconectado y los negocios son más complejos y dinámicos, el trabajo tiene que estar cada vez más lleno de aprendizaje

Ya no basta tener a una persona aprendiendo para la organización. Ya no es posible “resolver” desde arriba, y hacer que los demás sigan las órdenes del “gran estratega”. Las organizaciones que realmente destacarán en el futuro, serán aquellas que descubran cómo aprovechar el compromiso de todos los miembros de la organización (sea cual sea su nivel), y su capacidad para aprender

Peter Senge

CONCLUSIÓN

• Las mejores organizaciones empujan a sus profesionales más allá del confort de su conocimiento actual.

Quinn, J. B.; Aderson, P.; Finkelstein,

S.Harvard Business Review, Vol 74, N°2, 1996

Lámina de M. Sáenz, citando PMBOK.

Lámina de M. Sáenz.

¿Porqué fracasan los proyectos?

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