PÁG153HISTORIAS

DE LIDERAZGO

Respa lda ApoyaRESPALDA APOYA

¿ P O R Q U É M I E Q U I P O N O F U N C I O N A ?

3 4 / H I S T O R I A D E L I D E R A Z G O

El desaf ío de t odo líd er no es hacerse cargo del t rabajo de cada integrante, sino lograr el resultado deseado med iante el t rabajo de t odo el equipo, con el entusiasmo y el apor te singular de cada jugador.

PÁG155Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIAS

DE LIDERAZGO

Fascículo 20

PÁG154

Desde joven Tomás* trabaja en empresas gastronómicas. Apro-vechó todas las oportunidades que tuvo para aprender sobre el

negocio y hoy es un profesional reco-nocido. Luego de trabajar en la cocina de diversos restaurantes, hace unos meses se convirtió en el chef del Cava. Es rápido y detallista, se exige mucho en todas las tareas y no lo lamenta porque lo disfruta mucho. Pero hay al-go que lo mantiene intranquilo desde hace tiempo y es el desempeño de su equipo. Tiene 14 personas a su cargo y él siempre está al lado de ellos. Sin em-bargo, observa que, aunque le dedica a

su trabajo entre 12 y 14 horas diarias, el equipo no funciona. Él tiene que es-tar arriba de todo, pues de otro modo las cosas no se hacen, y eso lo mantie-ne estresado. Se producen discusiones, hay días en que se nota el desánimo y la jornada termina con insatisfacción.

Esta noche, al finalizar la jornada, el propietario y director de Cava conversó con él. Le dijo que notaba que había pro-blemas y eso repercutía en el servicio al cliente. Él sabía que Tomás era un gran profesional y apreciaba su compromiso con la empresa, pero las cosas no po-dían seguir así. “¿Por qué mi equipo no funciona?”, se preguntó Tomás.

La delegación y el f acultamient o ef ect ivo a los miembr os del equipo suponen comunicar el desaf ío, clar if icar los r oles y el apor te de cada ind ivid uo, y pr oveer los recursos necesar ios para alcanzar el objet ivo.

La cocina estaba vacía. Todos se habían ido. Tomás abrió una botella de vino y se sirvió una copa. Se sentó tranquilo a analizar la situación y se dio cuenta de que se estaba haciendo cargo de todo, lo cual, además de que era humanamente imposible, ahoga-ba a los demás. Realizaba tareas que no le correspondían e intervenía en pequeñas decisiones en las que no era necesario que lo hiciera. Al día siguiente reunió a su equipo. Les co-mentó sus conclusiones y les dijo que en la próxima semana realizaría reu-niones individuales y colectivas para dejar en claro el rol de cada uno, y fa-cultarlos para que tomaran decisio-nes e impulsaran iniciativas.

L A S OL UCIÓN

En un restaurante -como en casi todos los negocios contemporáneos- crear experiencias de servicio memo-rables para los clientes no es un traba-jo individual, es un trabajo de equipo. Convertir un grupo de personas en un equipo de trabajo efectivo exige un lí-der que combine el talento específico de cada miembro para alcanzar una meta desafiante. El reto del líder no es hacerse cargo del trabajo de cada inte-grante, sino lograr el resultado desea-do mediante el entusiasmo y el aporte singular de cada jugador.

E L DE S A F ÍO

El talento gana juegos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos”.

“Michael Jordan

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

PÁG157

PÁG156HISTORIAS

DE LIDERAZGO

Respa lda Apoya

RESPALDA APOYA

• Clarifique el desafío y confíe en que los miembros de su equipo superarán las dificultades.

• Facúltelos para hacer el trabajo y permítales equivocarse.

• No crea que usted puede hacer las cosas mejor y más rápido que su gente.

• No tome decisiones que podrían tomar los miembros de su equipo.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

Los equipos de alto desempeño tienen jefes que delegan el trabajo y facultan a sus supervisados para tomar decisiones y completarlo. La de-legación y el facultamiento efectivo suponen comunicar el desafío, cla-rificar los roles y el aporte esperado de cada miembro del equipo, y pro-veer los recursos y las capacidades necesarias para alcanzar el objetivo. Como la delegación y el facultamiento acercan la toma de decisiones a la acción y comunican la confianza del jefe en las capacidades de los super-visados, ambas prácticas no sólo aceleran la toma de decisiones, además aumentan la motivación y la satisfacción con el trabajo.

CONCE P T O S CL AV E S

¿ D Ó N D E E S T Á E L P R O B L E M A S I N O F A L T A P E R S O N A L ?35 / H I S T O R I A D E L I D E R A Z G O

Con el objetivo de reducir costos, la opera-ción local de Digital Solutions* (DS) está analizando los indicadores de desempeño de sus departamentos. El estudio revela

que el año pasado el departamento de cobranzas sufrió un drástico deterioro de sus indicadores de producción y productividad. Hugo Sánchez, su jefe, está sorprendido. Si bien la empresa imple-mentó hace tres años un tablero de indicadores, y se hacen las mediciones, las decisiones raramen-te se toman a partir de esos indicadores. Pero la iniciativa de reducción de costos finalmente ha logrado llamar la atención de Sánchez sobre los indicadores de desempeño de cobranzas. Por pri-

¿Cómo era posible que

cayeran tanto la

producción y la productividad

del equipo?

PREGUNTA:

mera vez puede ver la evolución de los números de producción y productividad del departamento y apreciar una caída brusca del desempeño operati-vo ocurrida el año pasado.

A comienzos de año, Sánchez había previsto un aumento de las ventas (hecho que efectivamente ocurrió), y por ello incorporó tres personas al equi-po para que cobranzas atendiera sin contratiempos el incremento de trabajo correspondiente.

Sánchez no encontraba la explicación. ¿Cómo era posible que cayeran tanto la producción y la productividad del equipo? Decidió consultar a la gente de calidad y les planteó la pregunta: “¿Dónde está el problema si no falta personal?”.

PÁG159

PÁG158Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIAS

DE LIDERAZGO

Fascículo 20

La producción y la productividad de un equipo no dependen lineal-mente de la cantidad de personas del equipo. Más no siempre es mejor. La historia presenta un reto común pa-ra los gerentes: ¿cuántas personas se necesitan para hacer el trabajo? ¿Có-mo reorganizar el equipo para aten-der un incremento del trabajo?

E L DE S A F ÍO

La gente de Calidad estudió el caso y concluyó que en Cobranzas, que conta-ba con un equipo de 12 miembros, cla-ramente había dos personas de más. La conclusión era que había “exceso de personal”, que provocaba diversos pro-blemas. La ociosidad de varias personas llevaba a que unos molestaran a otros, falta de claridad en las responsabilida-des, escasa concentración en la tarea, y conflictos personales. Sánchez decidió reducir el equipo a 9 miembros. En poco tiempo, Cobranzas retorno a sus niveles de desempeño normales.

L A S OL UCIÓN

• Contrate personal cuando sea realmente necesario. Primero mejore la organización del trabajo o los procesos.

• Defina claramente los roles y las responsabilidades de cada miembro del equipo.

• Cuando se producen resultados pobres, no acepte como única o primera explicación la falta de personal.. Analice otras variables.

• Nunca tenga gente ociosa, porque ello sólo trae problemas.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

Cuando el desempeño de un equipo cae, ello puede deberse a que el número de miembros es insuficiente para hacer el trabajo, pero esta no es la única causa. Antes de analizar la posibilidad de con-tratar más gente, el gerente debe plan-tearse algunas preguntas. En primer lugar, si él mismo está haciendo correc-tamente sus tareas de organización del trabajo. Si no es así, el bajo desempeño puede deberse a una incorrecta o poco clara asignación de responsabilidades, a que tolera rendimientos individuales insuficientes, a que no ha aportado los recursos requeridos o a la existencia de un sistema de recompensas inadecua-do. En general, cuanto mayor es el nú-mero de miembros de un equipo, menor será su productividad. El tamaño ideal parece ser de cuatro a siete personas.

CONCE P T O S CL AV E S

U N A E N T I D A D Q U E L I D E R A D E S D E E L E J E M P L O

La Superintendencia de In-dustria y Comercio (SIC) obtuvo el máximo galar-dón del Premio Andesco

a la Responsabilidad Social (2016) para entidades no em-presariales. Esta distinción es el resultado de un trabajo que viene ejecutando desde el año 2012 y en el que la entidad se sumó de forma voluntaria a la Guía de Responsabilidad So-cial ISO, con el propósito de promover el desarrollo soste-nible de la sociedad y estimular las buenas prácticas de trans-parencia y buen gobierno.

En esta misma ruta, en el 2015, con el fin de reunir esfuer-zos, la SIC decidió reafirmar su apoyo y vínculo con la respon-sabilidad social y el desarrollo sostenible adhiriendo al Pacto Global de las Naciones Unidas y sus diez principios univer-salmente aceptados en cuatro áreas temáticas: derechos hu-

manos, estándares laborales, medio ambiente y anticorrup-ción. Con este compromiso re-afirma el propósito de internali-zar el Pacto y promoverlo en los empresarios para que también se unan a esta iniciativa.

En este contexto, la SIC reco-noce que este tipo de acciones impulsan la promoción de bue-nas prácticas más amigables con el entorno. Por lo tanto, las herramientas y metodologías aplicadas desde sus delegatu-ras son referentes de aporte a la gestión del compromiso de la organización con el país y con los tratados internacionales.

Después de cuatro años de la implementación de estas bue-nas prácticas, la SIC es prueba de que en el sector público sí puede haber responsabilidad social y desarrollo sostenible, acciones que se ven reflejadas en los diferentes grupos de in-terés, por ejemplo:

Gobernanza: La implementación de los tratados derivó en la publicación del primer informe de sostenibilidad, que es una herramienta para que las personas conozcan el desarrollo económico, social y ambiental relevante de la entidad. También se utilizó para sensibilizar a los servidores y contratistas respecto al tema.

“Cero tolerancia a la corrupción”: Promueve constantemente el código de ética de la entidad, fomenta el buen comportamiento ético y responsable en pro de la anticorrupción y transparencia. Así mismo, aprovecha espacios virtuales y mediáticos para la promoción de la responsabilidad social que permiten puntualizar el tema y promover iniciativas como el Pacto Global.

Prácticas ambientales: Contribuye con la política del Gobierno Nacional de reducir el consumo de papel, así como optimizar los programas e indicadores encaminados a reducir los impactos ambientales por la prestación de los servicios.

Participación activa y desarrollo de la comunidad: Con el objetivo de consolidar una política institucional moderna y acorde con las nuevas tecnologías, la SIC puso en marcha la Nueva Aula Virtual, iniciativa que busca facilitar información en temas empresariales, emprendimiento o temas de interés para la comunidad a través de los canales virtuales.De igual manera, la SIC cuenta con el programa SICEDUCA JR, enfocado a capacitar e informar a niños y adolescentes en temas relacionados con la protección del consumidor a través de visitas a instituciones públicas y privadas en diferentes zonas del país.

Una aseguradora cooperativa con sentido social

Promover el liderazgo juvenil es uno de los objetivos principales de la Equidad Seguros O.C., ent idad que a t ravés de su fundación, Fundequidad, ejecuta diferentes programas para fortalecer las destrezas y habilidades de niños y jóvenes del sector solidario, quienes se basan en los va lores de la prudencia, responsabilidad, ayuda mutua e integridad.

EL LIDERAZGO ES FUNDAMENTAL PARA GARANTIZAR EL ÉXITO DE UNA ORGANIZACIÓN

Sin título-1 1 04/11/2016 02:55:20 p.m.