PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA MADRE Y...

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA MADRE Y MAESTRA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“ANÁLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIÓNAL DEL HOTEL PLAYA NACO”

Presentado por

Patricia Felipe González

Trabajo de Investigación Profesional

Presentado como requisito para optar por el grado de Licenciado en

Administración de Empresas

Santiago de los Caballeros

República Dominicana

Abril 2006

INDICE GENERAL

RESUMEN CAPÍTULO I. ASPECTOS INTRODUCTORIOS

1.1 Introducción 1.2 Antecedentes del Problema 1.3 Planteamiento del Problema 1.4 Delimitación del Problema 1.5 Justificación del Problema 1.6 Objetivos

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 2.1 Introducción 2.2 El Hotel Playa Naco 2.3 Cultura Organizacional 2.3.1 Características primarias que concentran la

esencia de La Cultura Organizacional 2.3.2 Elementos de la Cultura Organizacional 2.3.3 Importancia de la Cultura Organizacional 2.3.4 Ventajas y Desventajas de la Cultura Organizacional 2.3.5 Otras consideraciones relevantes en la Cultura Organizacional 2.4 Satisfacción Laboral 2.5 Patrones de Conducta 2.6 Valores Compartidos 2.7 Comunicación Organizacional 2.8 Socialización 2.9 Trabajo en Equipo CAPÍTULO III. METODOLOGÍA 3.1 Introducción 3.2 Tipo de Estudio 3.3 Descripción de la Población 3.4 Marcos Muestrales 3.4.1 Determinación del tamaño de la muestra 3.4.2 Estratificación de la Muestra0

3.5 Fuente de Información 3.6 Diseño del Instrumento de recolección de datos 3.6.1 Validación del Instrumento de Investigación 3.6.2 Procedimiento para la aplicación del Instrumento de Recolección FG 3.7 Plan de Análisis 3.8 Cuadro de Operacionalización

CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE DATOS 4.1 Introducción 4.2 Análisis de Preguntas CAPÍTULO V. LOGRO DE LOS OBJETIVOS 5.1 Introducción 5.2 Presentación del logro de los objetivos CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1 Conclusiones generales referente al estudio en cuestión 6.2 Limitaciones de la Investigación 6.3 Recomendaciones 6.4 Bibliografía APÉNDICE

CAPITULO I. ASPECTOS INTRODUCTORIOS

1.1 Introducción

La Cultura Organizacional es el producto de la historia y determina las

creencias, los valores y comportamientos que no se cuestionan en una sociedad

u organización. Es el patrimonio social de experiencias vividas y acumuladas por

la organización y que han sido transmitidas a las nuevas generaciones de

trabajadores mediante un proceso de aprendizaje. Toda organización está dotada

de una personalidad, una necesidad, carácter y son consideradas como micro

sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia

historia.

La Cultura Organizacional que se establece en cualquier institución y que

es percibida de manera adecuada por todos los miembros de la misma, se

convierte en una ventaja competitiva, porque le da un lugar de preferencia en el

mercado donde se desenvuelve

El tema de la Cultura Organizacional, ha adquirido fuerza por estar ligado

a los cambios sociales que han caracterizado al mundo moderno, así como a las

preocupaciones de los administradores por conseguir que sus organizaciones se

vuelvan más eficientes y efectivas, en función de su valor primordial, el recurso

humano.

En esta investigación, el objeto de estudio es el Hotel Playa Naco, de la

ciudad de Puerto Plata, uno de los hoteles más visitados en el complejo turístico

de Playa Dorada.

El objetivo principal de este análisis tiene por finalidad ayudar a fortalecer

y a mantener la Cultura Organizacional del Hotel Playa Naco comprobando si la

misma es la adecuada para esta empresa y si sus resultados son favorables o lo

que se esperaba.

La metodología a seguir se fundamenta en el análisis y evaluación de la

cultura establecida y se procederá con un sentido crítico a partir de los resultados

objetivos en la aplicación cuestionario aplicado a los empleados.

Además, se presentan soluciones y recomendaciones basadas en los

principios de la organización.

Este estudio consta de seis capítulos, los cuales serán desglosados de la

siguiente manera:

El Capítulo I contiene los aspectos introductorios de esta investigación,

antecedentes de la Cultura Organizacional del Hotel Playa Naco, planteamiento

del problema, delimitación, objetivos generales y específicos y justificación del

estudio.

El Capítulo II abarca todo lo referente al marco teórico o marco de

referencia donde se van a exponer y desarrollar todos los fundamentos teóricos

que apoyan la investigación.

El Capítulo III presenta la metodología de investigación, incluye el tipo de

investigación, definición de la población objeto del estudio y la muestra.

El Capítulo IV trata sobre el análisis de datos obtenidos por medio de los

cuestionarios que fueron aplicados.

El Capítulo V muestra los resultados para cada uno de los objetivos

planteados.

El Capítulo VI abarca las conclusiones y recomendaciones a las que se

llegaron de acuerdo a los resultados obtenidos.

1.2 Antecedentes del Problema

Existen muchos estudios e investigaciones sobre la importancia de la

Cultura Organizacional, entre ellos, están:

La Cultura Organizacional en la República Dominicana ha sido investigada

por Miguel Escala (1992) quien publicó el artículo La Cultura Organizacional en la

República Dominicana. Este autor sostiene que “El personal que conforma la

Cultura Organizacional de una empresa va a representar a la entidad y es quien

al mismo tiempo crea su imagen”.

Lantigua y De Jesús (2000) Análisis de la Cultura Organizacional del

Grupo M. de Santiago, quienes concluyeron en este estudio que las expectativas

de los empleados con relación a la empresa son satisfactorias y que los valores

son ampliamente compartidos por los mismos.

La Ciudad de Puerto Plata es uno de los principales destinos turísticos de

la costa norte de la República Dominicana, debido a su versatilidad, calidad y

variabilidad de la oferta turística, aspectos primordiales en la elección de un

destino turístico para vacacionar, y ha sido centro y escenario de innumerables

manifestaciones socioculturales lo que ha fomentado y fortalecido un turismo

placentero con apego a la demostración de la diversidad cultural que posee; de

ahí que se hayan establecido cadenas hoteleras de las más prestigiosas

nacionales e internacionales entre las que se encuentra la operadora Hotelera

NACO, de origen dominicano que es la que actualmente administra al Hotel Playa

Naco

La “Nacional de Construcciones, C. Por A., (NACO), es propietaria de

diferentes empresas, en la que han establecido su Cultura Organizacional, que

es llamada la “Mística Naco”, dentro de las empresas de su propiedad esta

Hotelera Naco, la cual es administradora de hoteles y a su vez administra el

Hotel Playa Naco, ubicado en el Complejo Turístico de Playa Dorada, Puerto

Plata, que tiene como “Mística Naco”, “Brindar un óptimo servicio a los

huéspedes y mejorar la calidad del todo incluido”. Para ello, necesita contar con

un personal motivado y capacitado, por lo que el Departamento de Recursos

Humanos del Hotel, se ha mantenido actualizado con programas y talleres de

capacitación al personal y en algunas ocasiones utiliza la rotación del mismo a

otros hoteles de la misma compañía, como mecanismo de entrenamiento.

La misión del Hotel, como parte de su Cultura Organizacional, es hacer

sentir al huésped importante y para lograr esta misión se requiere de empleados

motivados, colaboradores y dispuestos a trabajar en equipo. De esta manera se

marca la diferencia al hospedarse en el Hotel Playa Naco, en comparación con

los demás hoteles del Complejo de Playa Dorada

De ahí que este estudio de investigación sobre el análisis de la Cultura

Organizacional, basado en la opinión del personal del Hotel Playa Naco sea

importante para la administración de la empresa, para así verificar cuales son las

áreas en que los empleados no han adoptado los valores establecidos, para un

mejor desempeño de sus servicios.

1.3 Planteamiento del Problema

La cultura Organizacional, es un producto-proceso histórico de

construcción social del sistema de significados, vinculados a través de signos y

símbolos, que al ser asimilados incide de modo operativo en la vida cotidiana,

moldea la conducta, le da forma peculiar y una identidad a la vida de los

individuos e instituciones

Toda organización adquiere características propias en la que están

vinculados todos los miembros de la organización, por tal motivo las empresas

deben de contar con una Cultura Organizacional bien establecida y con objetivos

claros y definidos para que sus empleados la adopten y así trabajen en beneficio

de la misma.

El Hotel Playa Naco desde su fundación en el año 1991 ha trabajado para

crear una mística en sus empleados sobre la Cultura Organizacional.

Este estudio consiste en analizar la Cultura Organizacional del Hotel Playa

Naco, y así la administración del Hotel, puede conocer si la misma ha sido

asimilada por todos sus empleados, y qué valor, e imagen tienen sobre la

empresa.

Tomando en cuenta la importancia que envuelve la Cultura Organizacional

para este hotel, se plantean las siguientes interrogantes:

1. ¿Cómo los empleados adoptan y se apropian de la Cultura Organizacional

en el Hotel Playa Naco?

2. ¿Cuáles son las características que describen la cultura organizacional

del Hotel Playa Naco?

3. ¿Cómo se transmite a los empleados la Cultura Organizacional, en el

Hotel Playa Naco?

4. ¿Qué efecto tiene la Cultura Organizacional, en los empleados de esta

empresa?

1.4 Delimitación del Problema

Al realizar una investigación se debe establecer qué se va a hacer y hasta

dónde se va a llegar en la misma. En este caso el estudio se realizó en el Hotel

Playa Naco de la ciudad de Puerto Plata, tomando como objeto de estudio, tanto

la empresa como a sus 271 empleados operacionales. Estos fueron entrevistados

acerca de la Cultura Organizacional, establecida por la administración del Hotel

desde su apertura en 1991.

El tiempo de realización de esta investigación abarcó un verano y un

semestre académico de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra, 3-04-

05 y 01-05-06, respectivamente, elaborándose la recopilación bibliográfica en el

primer período y la investigación de campo en el segundo período.

El estudio se realizó en la ciudad de Puerto Plata, específicamente en el

complejo turístico de Playa Dorada donde se encuentra ubicado el Hotel Playa

Naco.

El presente estudio estuvo limitado a la aplicación de un cuestionario a la

muestra de 159 empleados de ambos sexos que se encontraban laborando en

Hotel Playa Naco, que permitan conocer la opinión del personal sobre la cultura

organizacional que la administración ha establecido, y tomar las medidas que

sean necesarias para que los empleados asimilen la misma.

En relación al área de estudio, los temas tratados son en el área del

comportamiento organizacional haciendo énfasis en la cultura organizacional.

1.5 Justificación del problema

La cultura organizacional es un conjunto de valores, creencias y

entendimiento que los integrantes de determinada organización tienen en común

en una empresa, es decir, es un conjunto de maneras de pensar, sentir y actuar

que se aprende, comparte y que sirve objetiva y simbólicamente para hacer que

una organización sea particular y distinta.

El estudio de la Cultura Organizacional del Hotel Playa Naco, es

importante, ya que, constituye la personalidad de la empresa y que la diferencia

de otras organizaciones en cuanto a procesos, procedimientos y relaciones,

permite a la gerencia comprender y mejorar la organización

Por tanto se justifica el estudio, para determinar cuál es la opinión de los

empleados del Hotel Playa Naco, sobre la cultura organizacional del mismo,

tomando en cuenta que los empleados pueden opinar sobre los mismas valores,

de manera diferente,

1.6 Objetivos

Los objetivos de la investigación, son los que definen hacia dónde debe

enfocarse el estudio, y qué técnicas y procedimientos aplicar para lograrlo. En

este estudio el objetivo general será medido a través de los objetivos específicos.

Objetivo General

Determinar cómo se adoptan y se transmite a los empleados del Hotel

Playa Naco la Cultura Organizacional.

Objetivos Específicos

Determinar las características propias de la Cultura Organizacional

del Hotel Playa Naco, según la opinión de sus empleados.

Determinar cómo se transmite la Cultura Organizacional a los

empleados del Hotel Playa Naco, a partir de la Cultura Organizacional

establecida.

CAPITULO II. MARCO TEORICO

2.1 Introducción

Las instituciones que establecen desde su inicio una Cultura

Organizacional, bien definida, asimilada y aplicada por sus empleados, logra una

ventaja competitiva que será usada para el beneficio de la misma

Las empresas de servicios poseen características organizativas similares a

otros tipos de empresas, la diferencia con las demás es que el servicio que

ofrecen es un bien intangible, sin embargo, el servicio de la industria hotelera, es

medido por los huéspedes según las expectativas de la calidad del servicio

recibido, la atención tanto a su llegada como durante el tiempo de estadía en las

instalaciones del Hotel

Según el Profesor Gustavo Palafox (2004), “el servicio es, en esencia, el

deseo y convicción de ayudar a otras personas en la solución de un problema o

en la satisfacción de la necesidad”.

En las empresas de servicios debe existir un equipo humano formado por

individuos activos, dinámicos y preparados, con un grado de conocimiento

competitivo sobre el servicio que deben ofrecer a sus clientes. La intangibilidad

del servicio conlleva a mayores riesgos y a un control más concurrente de la

gestión, para prever una mejora continua y un mantenimiento de la calidad, que

es uno de los objetivos en que se fundamenta.

2.2 El Hotel Playa Naco

El Hotel Playa Naco, inició sus operaciones en el año 1991, por iniciativa

del Grupo Naco con el objetivo de brindar un óptimo servicio a los huéspedes y

mejorar la calidad del todo incluido. Es una Compañía por Acciones constituida

de acuerdo a las leyes de la República Dominicana.

En el reglamento interno del Hotel Playa Naco, se establece:

Visión: Ser la mejor experiencia de hoteles con el servicio Todo Incluído

de la Zona Norte"

Misión: El éxito de nuestros hoteles depende del servicio que damos a

nuestros huéspedes y clientes. La mejor manera de verlo es: el huésped es la

persona más importante que viene al hotel. El papel principal es desarrollarse

cada vez más y en el encuentro con el huésped, hacerle sentir bien a través de

nuestra calida sonrisa, la pronta respuesta a su inquietud y a la asistencia que se

les pueda dar.”

Nuestros Valores:

Brindamos un nivel insuperable de calidad, servicio, limpieza y valor.

Estamos comprometidos con nuestra gente, por lo que forjamos un equipo

de trabajos diversos de personas bien capacitadas y entrenadas.

Creemos que la alianza de nuestros empleados y proveedores es la base

para alcanzar el éxito.

Creemos en una gestión descentralizada, que otorga responsabilidad y

autoridad a quienes están más cerca de las oportunidades y desafíos que

enfrentamos día a día.

Lideramos mediante la innovación.

Actuamos con honestidad, lealtad e integridad en todos los aspectos de

nuestro negocio.

Retribuimos a la comunidad en donde desarrollamos nuestro negocio.

Garantizamos a nuestros accionistas un negocio rentable y en crecimiento.

2.3 Cultura Organizacional

El concepto Cultura indica una mezcla de supuestos, conductas, relatos y

mito que definen lo que significa ser miembro de una sociedad específica. En una

empresa la Cultura Organizacional surge de la necesidad de buscar un

paradigma interpretativo que amplíe la comprensión de la realidad de las

instituciones y así poder distinguir las variables que revelarán la diferencia

manifiesta entre la excelencia y la mediocridad. Se puede definir la Cultura

Organizacional como una serie de elementos importantes, como normas, valores,

actitudes y creencias, compartidos por los miembros de la organización.

No obstante, el concepto de Cultura Organizacional tuvo su auge en la

década de 1980, en Estados Unidos y todavía sigue siendo un tema de estudio

ya que, cuando es bien establecida, y es transmitida a sus miembros de

generación en generación va forjando empleados identificados con el propósito

de la organización. Schein (La cultura empresarial y el liderazgo, 1988),

consideró la productividad como un fenómeno cultural por excelencia y enfatizó

que una Cultura Débil provoca el estancamiento y la decadencia de los servicios

o bienes que venden las empresas, provocando fenómenos tales como

desmotivación, insatisfacción laboral, rotación de personal, y por ende, empresas

improductivas.

Otro concepto explicado por el mismo autor (Shein, 1985) plantea la

Cultura Organizacional como un modelo de presunciones básicas, descubiertas o

desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus

problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la

suficiente influencia como para ser considerados válidos y en consecuencia ser

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

enseñados a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y

sentir esos problemas.

La Cultura Organizacional cumple varias funciones en una organización,

considera Robbins (1994):

a. Define límites.- Marca la diferencia entre una organización y otra, mediante

el uso de parámetros que contribuyen a enmarcar los lineamientos

estratégicos u organizacionales. Es decir, los comportamientos difieren

unos de otros.

b. Refleja la identidad de los miembros con la organización es el grado en

que los empleados se identifican con la organización como un todo y no

solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.

c. Eleva el compromiso personal.- Definen a las compañías de éxito como

aquellas y disponen de una cultura comparativa fuerte. Existen rasgos que

son definidos por la Cultura Organizacional que permiten a cada uno de

sus miembros identificarse y auto clasificarse dentro de ellos, permitiendo

que cualquier cambio sea orientado hacia las necesidades que se generen

de manera óptima.

d. Incrementa la estabilidad del sistema social.- Proceso de monitorear las

actividades con el fin de asegurarse de que se realicen de acuerdo a lo

planificado y corregir todas las desviaciones significativas, permite señalar

las reglas del juego. Son los diferentes modos de pensar, creer y hacer las

cosas dentro de un sistema, cuyos modos sociales de acción establecidos

son aplicados por los participantes mientras pertenecen a los grupos de

trabajo.

2.3.1 Características Primarias que Concentran la Esencia de la

Cultura Organizacional:

Según Robbins (1991), las características principales que definen una

Cultura Organizacional como tal, son:

La identidad de sus miembros

Se entiende por identidad de los miembros, el grado en que los

empleados se identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo

de trabajo o campo de conocimientos. Se conoce la identidad de la empresa

cuando se establecen la Misión, Visión, Valores y otros

Énfasis en el grupo

Actividades laborales que se organizan en torno a grupos y no a personas,

es decir, actividades en las cuales se concentra la masa laboral con el fin de

establecer vínculos entre los asistentes. Se forman equipos de trabajo y así

proporcionar a los empleados un espíritu corporativo, pensamiento estratégico, la

flexibilidad de la fuerza laboral lo que permite el incremento del rendimiento y la

productividad,

El enfoque hacia las personas

Una organización se enfoca hacia las personas cuando las decisiones de

la administración toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán

en los miembros de la organización.

La integración de unidades

La coordinación es uno de los objetivos de la administración, y permite que

antes del inicio de las operaciones se conozcan las funciones de los diferentes

departamentos administrativos y operativos que conforman la empresa. Es la

forma como se fomenta que las unidades de la organización funcionen de forma

coordinada e independiente.

El control

Monitorear las actividades para asegurarse de que se están logrando

como se tiene planeado y así poder corregir cualquier tipo de desviación o error

significativo.

El uso de reglamentos procesos y supervisión directa para monitorear el

trabajo y la conducta de los empleados

Tolerancia al riesgo

El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos,

innovadores y arriesgados. Los empleados tienen la libertad de resolver los

problemas que se le presenten en el desempeño de sus funciones

Los criterios para recompensar

La evaluación del personal en el desempeño de sus actividades en las

empresas conlleva establecer sanciones y recompensas. Las compensaciones

pueden ser entre otros los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con la

productividad del empleado sin tomar en cuenta su antigüedad, favoritismo u

otros factores ajenos al rendimiento.

El perfil hacia los fines o los medios

La manera como la administración se perfila hacia los resultados o metas y

no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.

El enfoque hacia un sistema abierto

Es el grado en que la organización controla y responde a los cambios

externos.

Tolerancia al conflicto

Es el grado mediante el cual la organización fomenta que los miembros

traten abiertamente los conflictos constructivos, para contrarrestar los conflictos

disfuncionales o destructivos

2.3.2 Elementos de la Cultura Organizacional

La Cultura organizacional posee una serie de elementos que de modo

intangible la transmiten, los cuales establecen, además, los patrones que de

manera cotidiana se presentan en la empresa. Entre estos elementos se pueden

mencionar (Robbins, 2001):

Relato

Un sinónimo del mismo podría ser historia, estas son narraciones de la

organización, las cuales se basan en eventos ocurridos en el pasado con intenso

grado de relación con la organización y que transcurren a través del tiempo de

modo que los empleados se sienten en vinculación directa con el mismo a pesar

de no haber participado. Estas historias en general abordan temas referentes a la

igualdad entre los miembros, comportamientos dignos de ejemplo, reacciones a

errores y la manera en que se comporta la empresa ante situaciones específicas.

Ritos y Ceremonias

Son secuencias repetitivas de actividades con las cuales se expresan y se

refuerzan los valores claves de la organización y las metas más importantes, y se

define quienes son las personas imprescindibles y las prescindibles. Los ritos y

ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos específicos y

directos, pudiendo ser de integración, de reconocimiento, valorización al buen

desempeño, esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc. Son

caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la

organización.

Harrison, Trice y Janice FREITAS (1991) presentan los ritos

organizacionales más comunes de la siguiente manera:

1. Ritos de Paso: tienen como objetivo establecer una actitud dentro

de los empleados a asumir cambios deseados por la organización.

Climatiza la resistencia al cambio. Ejemplo traslado de cargo.

2. Ritos de Mejoramiento: como su nombre lo indica crean identidades

sociales más fuerte con el objetivo de elevar el estatus del

empleado, un ejemplo práctico seria designar el empleado de la

semana.

3. Ritos de Renovación: se busca reactivar las estructuras y

funcionamientos de la organización. Ejemplo la capacitación del

personal.

4. Ritos de integración: tratan de acercar a los empleados de la

organización, mediante el establecimiento de vínculos o lazos que

la fortalezcan. Por Ejemplo la fiesta a las madres.

5. Ritos de reducción de conflictos, se utiliza para restablecer el

equilibrio entre relaciones antes conflictivas, y también una forma

de desviar la atención de otros problemas.

6. Ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y

esperados, teniendo como objetivo motivar actitudes semejantes y

reconocer el buen desempeño.

Símbolos

La cultura organizacional, establece los símbolos que identifican la

empresa y la distingue de las demás organizaciones. Existen dos tipos de

símbolos dependiendo del grado de apreciación de los sentidos al mismo. Estos

son:

Símbolos Tangibles: son aquellos percibidos por los sentidos y mediante los

cuales los empleados pueden identificarse súbitamente con la organización.

Estos pueden ser: afiches publicitarios, logos, entre otros.

Símbolos Intangibles: son aquellos no percibidos por los sentidos pero que al

igual que los tangibles, los empleados pueden identificarse rápidamente. Estos

pueden ser: normas, valores, calidad en servicios, entre otros.

Lenguaje

Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones usan el

lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o

subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros evidencian su aceptación de

la cultura, y al hacerlo, ayudan a preservarla.

Con el tiempo, las organizaciones, desarrollan términos particulares para

describir equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que

se relacionan con su negocio. Los nuevos empleados con frecuencia se ven

abrumados con siglas y una jerga que luego de seis meses en el puesto, se

vuelve parte de su lenguaje. Una vez asimilada, esta terminología actúa como

denominador común que une a los miembros de una cultura o subcultura

determinada.

2.3.3 Importancia de la Cultura Organizacional

Comprender la cultura de la empresa es importante para que las personas

lleguen a conocer cuáles son las conductas apropiadas y esperadas dentro de la

misma. Es así como, cuando una persona no se desempeña según lo esperado,

una de las razones suele ser que no se ha adaptado a la cultura organizacional.

Por este motivo, es fundamental que los líderes sepan considerar objetivamente

la cultura imperante, ya que ésta se puede volver un obstáculo para lograr el

éxito.

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la

organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y

humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la

organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a

que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las

organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito.

2.3.4 Ventajas y desventajas de la Cultura Organizacional

Las Ventajas

Robbins (1998) considera que la Cultura Organizacional posee valiosas

ventajas tanto para la organización como para sus empleados, intensifica el

compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del

empleado, es decir, que los empleados al sentirse identificados con la misma,

aumentan su desempeño. Desde el punto de vista del empleado, la cultura es

apreciable porque reduce la ambigüedad, les dice a los empleados cómo hacer

las cosas y lo que es importante.

Las Desventajas

Son los obstáculos que se presentan en el establecimiento de la Cultura

Organizacional, según Robbins (2001), la cultura puede ser vista como

desventaja porque:

a) Representa una barrera contra el cambio: Es una desventaja cuando los

valores compartidos no están de acuerdo con aquellos que favorecerán la

efectividad de la organización (es más probable que ocurra cuando el ambiente

es dinámico). Cuando el ambiente atraviesa cambios rápidos, la cultura fortificada

de la organización pudiera ya no ser apropiada, por ello la consistencia en el

comportamiento es un activo para una organización cuando enfrenta un ambiente

estable. Sin embargo, pudiera pesar sobre la organización y hacer más difícil

responder a los cambios en el ambiente.

b) Es una barrera hacia la diversidad: Si la raza, el género, el grupo étnico u

otras diferencias no son como la mayoría de los miembros de la organización, se

crea una paradoja. La gerencia busca que los nuevos empleados acepten los

valores culturales centrales de la cultura de la organización. De otra manera no

es probable que estos empleados se ajusten o sean aceptados. Al mismo tiempo,

la gerencia quiere reconocer abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que

éstos empleados traen al lugar de trabajo.

Las organizaciones buscan fuera y contratan individuos diversos por las

fortalezas alternativas que ésta gente puede aportar a la empresa. Estos

comportamientos y fortalezas diversos probablemente disminuyen en las culturas

fuertes conforme la gente trata de ajustarse.

Las culturas fuertes pueden ser desventajas cuando eliminan las fortalezas únicas

que la gente de diferentes experiencias aporta a la organización, cuando apoyan el

prejuicio institucional o se vuelven insensibles a la gente que es diferente.

c) Es una barrera contra las fusiones y adquisiciones que se lleven a cabo

en una empresa: Antes se relacionaban con las ventajas financieras o la sinergia

de los productos. En años recientes, la compatibilidad cultural se ha convertido

en el interés principal.

Aunque un estado financiero favorable o una línea de productos pudieran

ser la atracción inicial de una posible adquisición, el hecho de que realmente

funcione la operación o no, parece que sobre todo tiene que ver con la forma

como se integran las culturas de las organizaciones.

2.3.5 Otras consideraciones relevantes en la Cultura Organizacional

Existen otros factores responsables o vinculados a la Cultura

Organizacional, para poder determinar si la misma es la adecuada tomando en

cuenta su incidencia en la satisfacción laboral, ya que esta es la actitud de los

empleados en el desempeño de su trabajo, pues cuando un empleado inicia

sus funciones en determinada institución debe adaptarse a una serie de valores

y patrones pre-establecidos en la institución de la que forma parte. La

comunicación, desempeña un papel importante en la transmisión de los valores;

la socialización es el proceso de adaptación de los empleados a la Cultura

Organizacional de esta empresa; el trabajo en equipo es el esfuerzo de un

personal interdependiente que busca el logro de las metas establecidas

2.4 Satisfacción Laboral

Cuando se define y establece la Cultura Organizacional en una empresa,

un factor a tomar en cuenta es que el empleado se sienta satisfecho con el

desempeño de sus actividades, la satisfacción laboral según Robbins 1999 es

“una actitud general hacia el trabajo de uno; la diferencia entre la cantidad de

recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que

deberían recibir” es una actitud más que un comportamiento. Un empleado con

un alto nivel de satisfacción mantiene actitudes positivas en el trabajo realizado y

en su relación con los demás miembros del equipo, mientras que una persona

insatisfecha mantiene actitudes contrarias. En ese aspecto Elton Mayo sostiene: ”

El dinero es menos importante, como factor determinante de la producción, que

las normas del grupo, los sentimientos colectivos y la seguridad”. Y de la misma

forma, Schein (La cultura empresarial y el liderazgo, 1988), consideró “La

productividad como un fenómeno cultural por excelencia y enfatizó que una

cultura débil provoca el estancamiento y la decadencia de las empresas,

provocando fenómenos tales como desmotivación, insatisfacción laboral,

fluctuación de personal, y por ende, empresas improductivas”.

Se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a

satisfacción se refiere:

Satisfacción General: indicador promedio que puede sentir el trabajador

frente a las distintas facetas de su trabajo.

Satisfacción por facetas: grado mayor o menor de satisfacción frente a

aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones

del trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la

empresa.

2.5 Patrones de Conducta

; Cuando una persona entra en relación con otra, ambas se inspiran en las

mismas norma y códigos para poder comprender el significado de las conductas,

y si existe la comunicación es porque las palabras, los gestos tienen el mismo

significado para ambas. Las relaciones entre las personas suponen la

‘unanimidad relativa’, o sea, el acuerdo de un mínimo de normas comunes. Sin

embargo, todo patrón o modelo de conducta es relativo, ya que al ser adquirido

puede variar entre dos sociedades diferentes. Algunos patrones de conducta se

olvidan, otros se transforman y otros permanecen adoptando un nuevo

significado.

2.6 Valores Compartidos

La importancia de los valores radica en que se convierte en un elemento

motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter

fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del

personal con la organización.

Los Valores describen lo que es primordial para sus implicados, porque

identifican los resultados que la mayoría espera, guían nuestras actuaciones y

determinan si la organización tendrá éxito. Por lo tanto, los valores son

formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como

entes absolutos en un contexto social.

Según Kotter y Heskett (1992) definen los valores compartidos como los

intereses y metas importantes compartidos por la mayoría de las personas de un

grupo, que suelen dar forma a la conducta del grupo y que, con frecuencia,

persisten con el tiempo, incluso a pesar de que cambien los miembros del grupo.

Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos

los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado

que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la

organización.

2.7 Comunicación Organizacional

Es una actividad inherente a la naturaleza humana que implica la

interacción y la puesta en común de mensajes significativos, a través de diversos

canales y medios para influir, de alguna manera, en el comportamiento de los

demás y en la organización y desarrollo de los sistemas sociales. Se considera la

comunicación como un proceso humano de interacción de lenguajes que se

encuentra más allá del traspaso de la información. Según Robbins (1991) es más

un hecho sociocultural que un proceso mecánico.

Cuando existe una integración entre los miembros de una organización, la

comunicación es abierta y los mensajes son claros y consistentes, aprendidos y

realizados por todos los empleados, lo que se verá reflejado en una imagen

corporativa eficiente, tanto a su interior como hacia el exterior.

La comunicación es uno de los factores fundamentales en el

funcionamiento de las organizaciones sociales, ya que es una herramienta, un

elemento clave en la organización y que así mismo, juega un papel primordial en

el mantenimiento de la institución. Su actividad es posible gracias al intercambio

de información entre los distintos niveles y posiciones del medio; allí entre los

miembros se establecen patrones típicos de comportamiento comunicacional en

función de variables sociales; ello supone que cada persona realiza un rol

comunicativo específico.

Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria para establecer la

cultura organizacional, como en su transmisión y consolidación, dándole

atención significativa en los modelos más modernos de gestión organizacional a

través de los programas “puerta abierta”. Estos sistemas mejoran la

comunicación en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio

donde el funcionario recibe más informaciones, también ofrece sus opiniones,

sugestiones y aun sus reivindicaciones.

Según Fernández (1999) “La comunicación organizacional se entiende

también como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y

agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o

entre la organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y

conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el

fin de que esta última cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos. Estas

técnicas y actividades deben partir idealmente de la investigación, ya que a

través de ella se conocerán los problemas, necesidades y áreas de oportunidad

en materia de comunicación”.

La comunicación organizacional según Fernández (1999) puede dividirse

en:

Comunicación Interna: cuando los programas están dirigidos al personal de

la organización (directivos, gerencia media, empleados y obreros). Se

define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier

organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y

entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicació

que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con

su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.

Comunicación Externa: cuando se dirigen a los diferentes públicos externos

de la organización (accionistas, proveedores, clientes distribuidores,

autoridades, etc.). Se define como el conjunto de mensajes emitidos por

cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados

a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen

favorable o a promover sus productos y servicios.

Comunicación Descendente: es la comunicación que fluye desde los niveles

más altos de una organización hasta los más bajos. Estas comunicaciones

que van del superior al subordinado son básicamente de cinco tipos:

instrucciones de trabajo, explicación razonada del trabajo, información

sobre procedimientos y prácticas organizacionales, retroalimentación al

subordinado respecto a la ejecución, información de carácter ideológico

para iniciar la noción de una misión por cumplir.

Comunicación Ascendente: fluye desde los niveles más bajos de la

organización hasta los más altos. Incluye buzones de sugerencias,

reuniones de grupo y procedimientos de presentación de quejas.

Comunicación Horizontal: es la comunicación que fluye entre funciones,

necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos en una

organización.

Comunicación Diagonal: es la que cruza distintas funciones y niveles de una

organización y es importante cuando los miembros de la misma no pueden

comunicarse por medio de los demás canales de comunicación.

2.8 Socialización

Es el proceso de adaptación a la cultura de la organización, ya que la

etapa crítica es el inicio o ingreso a la organización.

Según Robbins (1998) considera la socialización, cuando la organización

busca moldear al recién incorporado como un empleado en buenas condiciones.

Aquellos empleados que no logran aprender el comportamiento de los papeles

esenciales o centrales corren el riesgo de que se les califique de inconformes,

con frecuencia de conduce a la expulsión. Pero la organización estará

socializando, quizá no tan explícitamente, durante toda su carrera en la

organización. Esto contribuye al mantenimiento de la Cultura Organizacional.

La socialización puede conceptualizarse como un proceso formado por

tres etapas, según Robbins (1998):

Etapa de prearribo, reconoce explícitamente que cada individuo

llega con un conjunto de valores, actitudes y expectativas. Estas atañen tanto al

trabajo que va a realizarse y a la organización. Es decir, es todo el aprendizaje

que ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la organización.

Etapa de encuentro, el nuevo empleado enfrenta la posible

dicotomía entre sus expectativas y la realidad en cuanto a su puesto,

compañeros de trabajo, jefe inmediato y la organización en general. Es decir, el

individuo se desafía con la organización y confirma si sus expectativas son

iguales o diferentes a la realidad de la organización.

Etapa de metamorfosis es la etapa en el proceso de socialización

en donde el nuevo empleado ajusta su trabajo a los valores y normas del grupo.

Es decir, el empleado domina las habilidades requeridas para su trabajo, lleva a

cabo con éxito sus nuevos papeles y realiza los ajustes a los valores y normas de

su grupo de trabajo.

2.9. Trabajo en Equipo

Refiere Robbins y Coulter (2000) el trabajo en equipo es el realizado ’por

dos o más individuos que interactúan y son interdependientes, y que se han

juntado para lograr objetivos particulares”, es decir, que el trabajo en equipo es

necesario en una organización como el hotel Playa Naco, pues todos los

departamentos interactúan para ofrecer servicios de calidad a los huéspedes

Entre los tipos de equipo de trabajo se pueden citar:

Equipos Funcionales: estos están constituidos por un gerente y sus

subordinados directos en un área funcional específica. Dentro de este las

cuestiones relacionadas con autoridad, toma de decisiones, liderazgo e

interacciones son relativamente simples y claras, frecuentemente estos

participan en tareas tendentes a mejorar actividades de trabajo o resolver

problemas específicos dentro de sus respectivas áreas funcionales

Autodirigido o auto administrado: grupo formal de trabajo que opera sin

gerente y es responsable de un proceso de trabajo completo o un

segmento de él; que provee un servicio a un cliente externo o interno. Este

es responsable de lograr que el trabajo se realice y también de su propia

administración.

Multidisciplinario: se considera como una agrupación híbrida de individuos

que son expertos en distintas especialidades y se reúnen, trasponiendo las

líneas departamentales, para trabajar en varias tareas organizacionales.

Muchas organizaciones emplean hoy en día estos especialistas.

La importancia del trabajo en equipo se fundamenta en que:

1. Crea un espíritu corporativo: se cree una armonía en la búsqueda

de las metas organizacionales

2. Permite a la gerencia el pensamiento estratégico; se reorientan

energías y recursos a fin de buscar mayor trascendencia

3. Incrementa la diversidad al reunir diferentes individuos creando así

heterogeneidad de ideas.

4. Se aprovecha la flexibilidad de la fuerza laboral a prever que la

toma de decisiones se descentralice de los altos niveles jerárquicos.

5. Se incrementa el rendimiento basándose en la productividad

esperada y deseada.

CAPITULO III. METODOLOGIA

3.1 Introducción

El método de investigación científica, establece los pasos que deben darse

para realizar cualquier tipo de estudio, y los mismos deben llevar a establecer la

conclusión y las recomendaciones pertinentes. Este es un estudio descriptivo

transeccional y vamos hacer uso de los diferentes métodos de investigación y

herramientas

El propósito principal de este estudio es analizar la Cultura Organizacional

del Hotel Playa Naco en base de la opinión de los empleados del mismo

Este estudio plantea el análisis de la Cultura Organizacional tomando en

cuenta la identificación de los patrones conductuales que caracterizan la

organización.

3.2 Tipo de Estudio

Este estudio es de carácter descriptivo y transeccional, va a recoger las

informaciones desde la fuente primaria, aplicando directamente el cuestionario a

los empleados del Hotel, y así lograr las pautas necesarias para analizar la

Cultura Organizacional del Hotel Playa Naco, las características que posee y los

elementos que la forman.

3.3 Descripción de la Población

Para este estudio se utilizó una población única y finita, conformada por

los empleados del Hotel Playa Naco, por lo que se requirió seleccionar una

muestra representativa del universo. Este universo formado por un total de 271

empleados operacionales

3.4 Marcos Muestrales

Para determinar el número de empleados y los departamentos en los

cuales estaban trabajando al momento de realizar el estudio se contó con los

listados proporcionados por el Departamento de Recursos Humanos del Hotel

Playa Naco

3.4.1 Determinación del tamaño de la muestra

La muestra representó una fracción de los empleados del Hotel Playa

Naco, es decir que es representativa del universo, este grupo de personas fue

consultado mediante el uso del cuestionario.

Para determinar el tamaño de la muestra se utilizó la fórmula propuesta

por Fisher y Navarro (1992) para universos conocidos:

n= z² Npq / e²(n-1) + Z²pq

N = tamaño del universo

n = tamaño de la muestra

p = Probabilidad de ocurrencia (éxito)

q = Probabilidad no ocurrencia (fracaso)

e = Error de estimación máximo permitido

Z = Variable normal estándar

n= z² Npq

e²(n-1) + Z²pq

n= (1.96)² 271 * 0.05 * 0.05 z2= (1.96)2

0.05² * (271-1) + 1.96² *0.05² N= 271

p= .05

q=.05

n= 159 Encuestas e=.052

3.4.2 Estratificación de la Muestra

La muestra debe ser representativa del universo o población objeto de

estudio, por lo que en este se usó una muestra estratificada de acuerdo al

número de empleado que trabaja en cada Departamento y se determinó el por

ciento que representa del total de empleados. El porciento que se determinó se

aplicó a la muestra previamente determinada de 159 empleados, y así se obtuvo

el número de empleados de cada área que deber ser aplicado el cuestionario.

Empleados Operacionales

Departamento Gerentes Supervisores Empleados Total % Muestra

Habitaciones 2 4 94 98 36.16 * 57 **

A&B 1 2 103 105 38.75 62

Mantenimiento 1 3 15 18 6.64 11

Administración 1 0 5 5 1.85 3 Recursos Humanos 1 0 5 5 1.85 3

Seguridad 1 4 15 19 7.01 11

Actividades 1 1 20 21 7.75 12

Total 8 14 257 271 100.00 159

* Resultado de la división de 98/271 = 36.16

** Resultado de la multiplicación de 159 x 36.16 /100= 57

3.5 Fuentes de Información

Las fuentes para la recolección de datos fueron tanto primarias, mediante

entrevistas con cuestionario y experiencia personales de los encargados y

empleados del hotel, y secundarias partiendo de la utilización de datos

bibliográficos, como son libros, revistas y periódicos.

3.6 Diseño del Instrumento de Recolección de Datos

Al realizar el estudio, como técnica de recolección de datos se utilizó un

cuestionario con 27 items de preguntas cerradas y dicotómicas, en un marco de

escalas determinadas.

3.6.1 Validación del Instrumento de Investigación

Se buscó establecer la validez del cuestionario aplicado, para lo que el

mismo fue revisado por expertos en las áreas de Teoría Organizacional y de

Metodología, quienes estuvieron de acuerdo en que el mismo podía ser aplicado

en la recolección de datos, y lograr llegar a conclusiones válidas en cuanto al

análisis de la Cultura Organizacional del Hotel Playa Naco.

3.6.2 Procedimiento para la aplicación del Instrumento de Recolección

Para la aplicación de las encuestas fueron contactados los gerentes

departamentales a fin de obtener fechas y horarios en los cuales se podría

entrevistar a los empleados que fueron seleccionados al azar en cada

Departamento. El número por departamentos se determinó aplicando de manera

proporcional.

3.7 Plan de análisis

El análisis de los datos involucró la consecuente obtención y tabulación de

estos.

Las preguntas y datos recolectados fueron tabulados y procesados

mediante el paquete estadístico para las ciencias sociales (SPSS), con

presentación de técnicas descriptivas como también tablas de contingencias

analizadas porcentualmente en gráficos, presentados en formato Microsoft Word.

3.8 Cuadro de Operacionalización

Objetivo

Variables

Definición de

variables

Indicadores

Objeto del indicador

Preguntas del Indicador

1 Determinar las características de la Cultura Organizacional del Hotel Playa Naco

Características de la Cultura Organizacional del Hotel Playa Naco

Serie de elementos, rasgos o cualidades que definen la Cultura Organizacional del Hotel Playa Naco

1. Identidad de sus miembros 2. Énfasis de grupo 3. Integración de unidades 4. Control 5. Tolerancia al Riesgo

Verificar si los empleados se sienten involucrados o comprometidos con el Hotel Playa Naco Determinar si en la realización de los trabajos en el Hotel Playa Naco predominan las actividades en grupo sobre actividades individuales y tipos de equipos. Determinar si las actividades se realizan de manera coordinada o interdependiente entre los departamentos. Determinar el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la conducta de los empleados. Determinar el grado en que se les permite a los empleados que sean innovadores,

1,2

3,4,5

6,7

8,9

10,11

“

6. Criterios de Recompensa 7. Tolerancia al Conflicto 8. Orientación a medios y fines 9. Enfoque de Sistema Abierto

arriesgados y agresivos. Determinar sobre qué bases se asignan las recompensas a los empleados del Hotel Playa Naco. Determinar si se les permite a los empleados del Hotel Playa Naco a enfrentar conflictos y críticas. Determinar el grado en que la alta gerencia obtiene los resultados Determinar la manera en que el Hotel Playa Naco responde a los cambios externos

12

13,14

15

16

“

CAPITULO IV. ANALISIS DE DATOS

4.1 Introducción

El estudio realizado tuvo como propósito evaluar la opinión de los

empleados sobre la cultura del Hotel Playa Naco tomando en cuenta una serie

de características propias de la misma como también ideas relacionadas a la

administración, relación con los empleados y demás comportamientos

desarrollados en la organización.

En este capítulo se presentan los resultados obtenidos a partir del estudio

realizado. Estos corresponden a análisis estadísticos básicos, tablas de

frecuencia y porcentaje, estimaciones de promedios y desviaciones estándar

expresados de igual manera con gráficos.

Las preguntas y datos recolectados fueron tabulados y procesados en el

Paquete Estadístico para Ciencias Sociales (SPSS para Windows versión 13.0)

y presentados en formato Microsoft Word.

4.2 Análisis de Preguntas

Al evaluar el nivel de valores conocidos, desde la percepción de los

empleados, por la empresa se obtuvo que un nivel alto corresponde a los

valores de calidad y lealtad mientras que el respeto y trabajo en equipo poseen

niveles medios. En cuanto a la desviación estándar se presentan resultados de

relativa congruencia que van desde 1.04 a 1.42 lo que refiere a un margen de

datos dispersos, al evaluarse de manera detallada los resultados en cada escala

se pudo comprobar que la dispersión de datos no afecta de modo particular a las

medias obtenidas. Esto demuestra que dentro de los valores organizacionales la

calidad y la lealtad poseen carácter prioritario. (Véase Tabla 1 y Tabla 2)

“

Tabla 1

Nivel de valores de la empresa conocidos por los empleados

Media Desviación Estándar

Nivel

Respeto 3.29 1.29 Medio

Calidad 3.79 1.13 Alto

Lealtad 3.64 1.04 Alto

Trabajo en equipo

3.34

1.42 Medio

Fuente: pregunta #1 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)

Tabla 2

Nivel de valores de la empresa conocidos por los empleados (Porcentajes)

Nada

identificado Poco

identificado Indeciso Identificado Muy

identificado Total

No. % No. % No. % No. % No. % No. %

Respeto 20 12.6% 17 10.7% 42 26.4% 48 30.2% 32 20.1% 159 100% Calidad 17 10.7% 18 11.3% 30 18.9% 55 34.6% 39 24.5% 159 100%

Lealtad 12 7.5% 18 11.3% 41 25.8% 57 35.8% 31 19.5% 159 100% Trabajo

en Equipo

28 17.6% 20 12.6% 23 14.5% 59 37.1% 29 18.2% 159 100%


Al analizar el nivel en que los elementos valores, aspiraciones y metas

son reconocidas en la visión definida por la organización se obtuvo que todos

estos elementos corresponden a niveles medios, para una desviación estándar

con alto grado de homogeneidad que va desde 1.16 a 1.23. Al evaluar a modo

individualizado la dispersión de los datos se pudo constatar que las medias

obtenidas concuerdan con la relevancia de los niveles medios a partir de la

concentración de los mismos. (Véase Tabla 3 y Tabla 4)

“

Tabla 3

Nivel en que los elementos valores, aspiraciones y metas son reconocidos en la visión definida por la organización

Media Desviación Estándar

Nivel

Valores 3.10 1.23 Medio

Aspiraciones 3.34 1.16 Medio

Metas 3.38 1.20 Medio Fuente: pregunta #2 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)

Tabla 4

Nivel en que los elementos valores, aspiraciones y metas son reconocidos en la visión definida por la organización (Porcentajes)

Muy en

desacuerdo En

desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de

acuerdo Total

No. % No. % No. % No. % No. % No. %

Sus valores 24 15.0% 19 11.9% 43 27.0% 57 35.8% 16 10.0% 159 100.0%

Sus aspiraciones

14 8.8% 13 8.2% 53 33.3% 52 32.7% 27 17% 159 100.0%

Sus metas 13 8.2% 13 8.2% 50 31.4% 54 34.6% 20 12.6% 159 100.0%


Se demostró que al analizar el modo de realización de trabajo de los

empleados un 32.7% lo realiza de manera individual mientras 67.5% restante lo

hace de manera grupal (Véase Tabla 5 y Gráfica 1)

“

Tabla 5

Modo de realización de trabajo de los empleados

Frecuencia Porcentaje

Individual 52 32.7%

En grupo 107 67.3%

Total 159 100%


Gráfica 1

Fuente: pregunta #3 del cuestionario aplicado

(Ver Apéndice 1)

Al evaluar la descripción de los grupos o equipos de trabajo en la empresa se obtuvo que un 69.2% correspondiente al

porcentaje mayor, se refieren a grupos funcionales bajo el mando de un supervisor, un 26.4% a equipos autodirigidos donde estos son

responsables de su trabajo y un 4.4% interdisciplinarios con miembros de distintos departamentos. (Véase Tabla 6 y Gráfica 2)

Modo de realización del Trabajo en el Hotel

Individual 33%

En grupo 67%

“

Tabla 6

Descripción de los grupos o equipos de trabajo en el hotel


Autodirigidos 42 26.4%

Funcionales 110 69.2%

Interdisciplinarios 7 4.4 %

Total 159 100%


Gráfica 2

Al realizar un análisis sobre el nivel de percepción de los empleados

sobre el aporte principal que brinda el trabajo en equipo se concluyó que un

35.8% opina que acelera la toma de decisiones, un 37.1% que facilita la

diversidad en relación de ideas, un 34.6% refiere que se aumenta el desempeño

y un 30.8% restante que todos participan. (Véase Tabla 7 y Gráfica 3)

Definición de los grupos o equipos de trabajo en el Hotel Playa Naco

26.4%

69.2%

4.4%

Autodirigidos (usted es responsable de su trabajo)

Funcionales (bajo el mando de un supervisor)

Interdisciplinados (miembros de diferentes departamentos)

“

Tabla 7

Nivel de percepción de los empleados sobre el aporte principal que brinda el trabajo en equipo


Acelera las decisiones

57 35.8%

Facilita la diversidad

59 37.1%

Aumenta el desempeño

55 34.6%

Todos Participan 49 30.8%

Total

159

100 %


Gráfica 3

Un análisis sobre los mecanismos de coordinación con los que cuenta el

hotel, desde la percepción de los empleados concluyó que un 36.5 % entiende

que la coordinación es basada en la preparación del empleado, un 22.6% afirma

que existen reglas para todos los empleados, un 21.4% tareas interdisciplinarias,

otro 12.6% las desconoce y un 6.9% restante los percibe mediante

comunicación informal. (Véase Tabla 8 y Gráfica 4)

35.8%

37.1%

34.6%

30.8%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Todos participan

Mayor aporte de la forma de trabajo realizada

Aumenta el desempeño

Facilita diversidad

Acelera las decisiones

“

Tabla 8 Mecanismos de coordinación con los que cuenta el hotel, desde la percepción de

los empleados


Gráfica 4


Evaluada la relación del trabajo realizado por los empleados en

coordinación con los diferentes agentes se obtuvo que en un 68.6% las

actividades laborales se concentran hacia los clientes, un 20.1% hacia los

empleados, 9.4% a proveedores u otros hoteles y un 6.3% restante a la

comunidad. (Véase Tabla 9 y Gráfica 5)


Comunicación Informal 11 6.9 %

Tareas interrelacionadas 34 21.4%

Las mismas reglas para todos los

empleados

36

22.6%

Coordinación a base de la preparación

de los empleados

58

36.5%

No sabe 20 12.6%

Total 159 100 %

6.9%

21.4%

22.6%

12.6%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Comunicación informal

Tareas

Las mismas reglas para todos los empleados

Coordinación en base a la preparación del empleado

No sé

Mecanismos de coordinación cuenta el Hotel Playa Naco

36.5%

“

Tabla 9 Relación del trabajo realizado por los empleados en coordinación con los

diferentes agentes


Gráfica 5


A partir del análisis del nivel de mecanismos de control utilizados por el

hotel, desde la percepción de los empleados, se obtuvo que las tarjetas de

entrada y salida son muy utilizadas, mientras que la supervisión ocasional,

contínua y en base a los resultados esperados, es sólo utilizada

correspondiendo a niveles de 5. En la desviación estándar de las variables

analizadas se obtuvo un 0.66 para las tarjetas, 1.22 correspondiente a

supervisión ocasional, 0.83 para la supervisión contínua y .092 basada en los

resultados. (Véase Tabla 10)


Clientes 109 68.6%

Proveedores 15 9.4%

Otros hoteles (Competencia) 15 9.4%

Comunidad 10 6.3%

Empleados 32 20.1 %

Total 159 100%

68.6%

9.4% 9.4%

20.1%

6.3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Clientes Proveedores Otros Hoteles Competencia

Empleados Comunidad

Relación del Trabajo realizado por los empleados en coordinación con distintos agentes

“

Tabla 10

Nivel de mecanismos de control utilizados por el hotel, desde la percepción de los empleados


Una vez evaluado el Grado de satisfacción de los empleados del Hotel

Playa Naco a partir del ejercicio de control se obtuvo una media de 2.46

correspondiente a un nivel entre indeciso y poco satisfecho. Para una desviación

estándar de .96 lo que refiere una dispersión que atribuye a una evaluación más

detallada donde se demostró que los mayores porcentajes concuerdan con las

medias establecidas, al concentrarse en niveles de satisfacción de satisfecho e

indeciso. (Véase Tabla 11 y Tabla 12)

Media

Desviación

Estándar

Nivel

Tarjeta de entrada y salida 4.65 .66 Muy utilizado

Supervisión Ocasional 4.33 1.22 Utilizado

Supervisión Contínua 4.16 .83 Utilizado

Basada en resultados esperados 3.89 .92 Utilizado

“

Tabla 11

Grado satisfacción de los empleados del Hotel Playa Naco a partir del ejercicio de control

Grado de Satisfacción de los empleados del Hotel Playa naco a partir del ejercicio

control

Validados 159

Perdidos 0

Media 2.46

Desviación Estándar .96


Tabla 12

Grado satisfacción de los empleados del Hotel Playa Naco a partir del ejercicio de control (Porcentajes)

Fuente: Pregunta #9 del cuestionario aplicado (Ver apéndice 1)

Al evaluar el grado en que el hotel permite a los empleados correr el

riesgo de tomar una decisión importante, a partir de la consideración del

empleado se obtuvo una media de 3.05 correspondiente a una consideración

indecisa. Para una desviación estándar de1.04. Esta desviación no limita la

veracidad de los resultados obtenidos ya que al evaluarse de manera detallada

los niveles de la misma se encuentra una mayoría de datos que refieren niveles

de indecisión y probabilidad positiva. (Véase Tabla 13 y Tabla 14)


Muy satisfecho 17 10.7%

Satisfecho 87 54.7%

Indeciso 23 14.5%

Insatisfecho 30 18.9%

Muy insatisfecho 2 1.3%

Total 159 100.0%

“

Tabla 13

Grado en que el hotel permite a los empleados tomar decisiones rutinarias importantes

Grado en que el hotel permite a los empleados correr el riesgo de tomar una

decisión importante

Validados 159

Perdidos 0

Media 3.05

Desviación Estándar 1.04


Tabla 14

Grado en que el hotel permite a los empleados correr el riesgo de tomar una

decisión importante


Al evaluar la persona a la que acuden los empleados cuando surge un

problema en el desempeño de sus tareas se encontró que un 85.5% se dirige

a su supervisor, 20.1% toma el control de la situación por si mismo, un 15.1%

acude a sus compañeros y un 6.3% restante consulta los manuales de la

organización (Véase Tabla 15)


Definitivamente no 11 6.9%

Probablemente no 41 25.8%

Indeciso 43 27.0%

Probablemente si 57 35.8

Definitivamente si 7 4.4%

Total 159 100.0%

“

Tabla 15

Actitud tomada por los empleados al surgimiento de un problema


Acudir a su supervisor 136 65.5%

Tomar el control de la situación 32 20.1%

Acudir a los compañeros 24 15.1%

Consultar los manuales de la

Organización

10 6.3%

Total 159 100%


Gráfica 6 Ente al cual los empleados acuden al surgimiento de un problema


El análisis de los factores percibidos por los empleados del hotel con

relación a la obtención de recompensa se concluyó que en un 51.6% proviene

85.5%

20.1% 15.1%

6.3% 6.3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Su Supervisor

Toma el control de la

situación

Compañeros Consulta delos

manuales de la

organización

Comunidad

“

de la productividad del empleado, un 29.6% del nivel jerárquico, un 10.7% de la

antigüedad en el hotel y un 8.2% restante considera que viene dada por

favoritismo. (Véase Tabla 16)

Tabla 16

Factores percibidos por los empleados del hotel en relación a la obtención de recompensa


Productividad del empleado

82 51.6%

Nivel jerárquico 47 29.6%

Antigüedad en el hotel 17 10.7%

Favoritismo 13 8.2%

Total 159 100 %


Al determinar el modo en que el hotel afronta los conflictos o dificultades a

partir de la percepción de los empleados se obtuvo que en un 52.2% se aborda

al empleado, un 33.3% vía comunicación escrita, un 13.2% no ha percibido

situaciones de conflicto y un 1.3% restante considera que el hotel obvia el

conflicto. (Véase Tabla 17 y Gráfica 6)

“

Tabla 17

Modo en que el hotel afronta los conflictos o dificultades a partir de la percepción

de los empleados


Aborda directamente al empleado

83 52.2%

Comunicación escrita a los involucrados

53 33.3 %

Obvia el Conflicto 2 1.3%

No se ha percibido situación conflictiva

21 13.2%

Total 159 100 %


Gráfica 7

Modo en que el hotel afronta los conflictos o dificultades a partir de la percepción de los empleados


52.2%

33.3%

1.3%

13.2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Aborda Directamente al empleado

Se comunica Por

escrito

Obvia el conflicto

No ha percibido Ninguna situación

similar

“

A partir del análisis de la regularidad con que el empleado percibe que es

tomado en cuenta a la hora de brindar una sugerencia se obtuvo una media de

2.92 correspondiente a algunas veces; para una desviación estándar de 1. 1.

Esta dispersión de datos no es del todo relevante ya que en un análisis detallado

de los niveles se comprobó que estos se concentran en opciones de

probabilidad negativa, indecisión y probabilidad positiva lo que es congruente a

niveles medios. (Véase Tabla 18 y Tabla 19)

Tabla 18

Regularidad con que el empleado percibe que es tomado en cuenta a la hora de brindar una sugerencia

Regularidad con que el empleado percibe que es tomado en cuenta a la hora de

brindar una sugerencia

Validados 159

Perdidos 0

Media 2.92



Tabla 19

Regularidad con que el empleado percibe que es tomado en cuenta a la hora de

brindar una sugerencia (Porcentajes)


Siempre 8 5.0%

Casi siempre 55 34.6%

Algunas veces 47 29.6%

Casi nunca 41 25.8%

Nunca 8 5.0%

Total 159 100.0%


“

El análisis de los enfoques de los supervisores al momento de resolver

algún problema se obtuvo que un 25.5% se enfoca en las obligaciones con sus

superiores, un 31.2 % en los medios o recursos para conseguirlo, un 22.3% en

los resultados esperados, un 15.9% en el equipo de trabajo y un 5.1 % restante

en los procedimientos. (Véase Tabla 20)

Tabla 20

Enfoque del supervisor al momento de resolver un problema


A partir del análisis de los aspectos que marcan la diferencia del hotel en

relación con sus competidores, desde la percepción de los empleados se

concluyó que en un 45% corresponden homogéneamente a factores de calidad,

servicio y localización del hotel, un 10% restante corresponde a la capacitación

del personal. (Véase Tabla 21)


En los resultados

esperados

35 22.3%

En los medios o

recursos para

conseguirlo

49 31.2%

En el equipo de trabajo 25 15.9%

En las obligaciones con

sus superiores

40 25.5%

En los procedimientos 8 5.1%

Total 157 100.0%

“

Tabla 21

Aspectos que marcan la diferencia del hotel en relación a sus competidores, desde la percepción de los empleados


Calidad y Servicio al cliente 72 45%

Localización o ubicación 72 45%

Capacitación del personal 16 10 %

Total 159 100 %


La evaluación de la frecuencia con que el Hotel utiliza historias para

explicar el funcionamiento de las cosas a los empleados se obtuvo una media de

3.39 correspondiente a una frecuencia intermedia, para una desviación estándar

de 1.24. Al evaluar de modo detallado cada una de las opciones se comprueba

los resultados obtenidos. (Véase Tabla 22 y Tabla 23)

Tabla 22

Frecuencia con que el Hotel utiliza historias para explicar el funcionamiento de las

cosas a los empleados

Frecuencia con que el Hotel utiliza historias para explicar el funcionamiento

de las cosas a los empleados

Validados 159

Perdidos 0

Media 3.39



“

Tabla 23

Frecuencia con que el Hotel utiliza historias para explicar el funcionamiento de las cosas a los empleados


Se calculó en qué nivel el empleado se considera capaz de contar alguna

historia o relato propio de la organización se obtuvo un nivel de 2.80

correspondiente a un nivel intermedio o indeciso; para una desviación estándar

de 1.23. (Véase Tabla 24)

Tabla 24

Nivel en que el empleado se considera capaz de contar alguna historia o relato propio de la organización

Nivel en que el empleado se considera capaz de contar alguna historia o relato

propio de la organización

Validados 159

Perdidos 0

Media 2.80




Siempre 8 5.0%



Casi nunca 44 27.7%

Nunca 37 23.3%

Total 159 100.0%

“

Se evaluó el agente al cual es posible vincular principalmente un relato o

historia de la organización que el empleado puede narrar, teniendo como

resultado que un 41% lo vincula a los compañeros u otros empleados, un 32.6%

a los clientes, un 17.4% a los gerentes, un 6.3% a otros y un 2.8% restante a los

fundadores. (Véase Tabla 25 y Gráfica 8)

Tabla 25

Agente al cual es posible vincular principalmente un relato o historia de la organización que el empleado puede narrar


Los compañeros o empleados cercanos

59 41%

Los clientes 47 32.6%

Los Gerentes 25 17.4%

Otros 9 6.3%

Los Fundadores 4 2.8 %

Total 159 100 %


Gráfica 8

Agente al cual es posible vincular principalmente un relato o historia de la organización que el empleado puede narrar


17.4%

41.0%

2.8%

32.6%

6.3%

0% 5%

10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Gerentes Compañeros o empleados cercanos

Fundadores Clientes Otros

“

Se analizó en cuales actividades los empleados tienen acceso al

conocimiento de los relatos o historias de la organización obteniéndose un

39.6% en horas de labor, un 25% en reuniones, un 21.4% en fiestas, un 8.8% en

seminarios y un 5.2% en otras actividades vinculadas a la empresa. (Véase

Tabla 26 y Gráfica 9)

Tabla 26

Actividades en que los empleados tienen acceso al conocimiento de los relatos o historias de la organización


Fiestas 34 21.4%

Seminarios 14 8.8%

Reuniones 41 25%

Horas de Labor 63 39.6%

Otro 7 5.2%

Total 159 100 %


Gráfica 9

Actividades en que los empleados tienen acceso al conocimiento de los relatos o historias de la organización


21.4%

8.8%

25.0%

39.6%

5.2%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Fiestas Seminarios Reuniones Horas de labor Otro

“

Se calculó en qué nivel se realizan actividades en las que el empleado

participa teniendo como resultado una media de 2.59 correspondiente a niveles

casi siempre- a veces, para una desviación estándar de .94. (Véase Tabla 27)

Tabla 27

Nivel de participación del empleado en actividades hechas por el hotel

Nivel de participación del empleado en actividades hechas por el hotel

Validados 159

Perdidos 0

Media 2.58



En el nivel de frecuencia con que el hotel realiza charlas, seminarios

programas de capacitación entre otras cosas se obtuvo una media de 2.50

correspondiente a casi siempre – algunas veces, para una desviación estándar

de .83. Los datos fueron corroborados de manera individual al presentarse

frecuencias de opciones similares a las obtenidas. (Véase Tabla 28 y Tabla 29).

Tabla 28

Nivel de frecuencia con que el hotel realiza charlas, seminarios actividades de capacitación entre otras cosas

Nivel de frecuencia con que el hotel realiza charlas, seminarios programas de capacitación entre otras cosas

Validados 159

Perdidos 0

Media 2.50



“

Tabla 29

Nivel de frecuencia con que el hotel realiza charlas, seminarios programas de capacitación entre otras cosas (Porcentajes)


Siempre 13 8.2%



Casi nunca 12 7.5%

Nunca 3 1.9%

Total 159 100.0%


Evaluado el grado de satisfacción de los empleados partiendo de la

participación de estos en actividades hechas por el hotel, se obtuvo una media

de 2.43 correspondiente a niveles de satisfacción altos y medios para una

desviación estándar de .84. El análisis individualizado de las opciones elegidas

aprueban los datos obtenidos en la media al establecerse en niveles de

satisfacción medios y altos. (Véase Tabla 30 y Tabla 31)

Tabla 30

Grado de satisfacción de los empleados partiendo de la participación de estos en actividades hechas por el hotel

Grado de satisfacción de los empleados partiendo de la

participación de estos en actividades hechas por el hotel

Validados 159

Perdidos 0

Media 2.50



“

Tabla 31

Grado de satisfacción de los empleados partiendo de la participación de estos en actividades hechas por el hotel


Muy satisfecho 14 8.8%

Satisfecho 85 53.5%

Indeciso 39 24.5%

Insatisfecho 21 13.2%

Muy insatisfecho 0 .0%

Total 159 100.0%

Fuente: pregunta #23 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1

Analizado el grado comodidad que presentan los empleados mediante el

uso de sus uniformes, identificaciones y demás representaciones o logos del

hotel se obtuvo una media de 3.38 correspondiente a niveles de indecisión o

medios para una desviación estándar de 1.21. Esta desviación no refiere datos

erróneos ya que al evaluarse de manera detallada cada opción concuerda con

las medias obtenidas. (Véase Tabla 32 y Tabla 33)

“

Tabla 32

Grado comodidad que presentan los empleados mediante el uso de sus uniformes, identificaciones y demás representaciones o logos del hotel


Validados 159

Perdidos 0

Media 3.38



Tabla 33


(Porcentajes)


La evaluación sobre el nivel en que la gerencia motiva a los empleados

para que estos continúen su capacitación y preparación en función de mejores

beneficios organizacionales determinó una media de 2.43 correspondiente a

niveles de casi siempre- algunas veces para una desviación estándar de 1.06,


Definitivamente no 13 8.2%

Probablemente no 24 15.1%

Indeciso 45 28.3%

Probablemente si 44 27.7%

Definitivamente si 33 20.8%

Total 159 100.0%

“

Esta desviación no presenta error, ya que al evaluarse de manera individual la

opción con porcentaje mas alto corresponde a un nivel alto denominado por casi

siempre. (Véase Tabla 34 y Tabla 35)

Tabla 34

Nivel en que la gerencia motiva a los empleados para que estos continúen su capacitación y preparación en función de mejores beneficios organizacionales

Nivel en que la gerencia motiva a los empleados para que estos continúen su capacitación y preparación en función de

mejores beneficios organizacionales

Validados 159

Perdidos 0

Media 2.43



Tabla 35

Nivel en que la gerencia motiva a los empleados para que estos continúen su capacitación y preparación en función de mejores beneficios organizacionales

(Porcentajes)



Siempre 34 21.4%



Casi nunca 29 18.2%

Nunca 2 1.3%

Total 159 100.0%

“

Al analizar la utilización, por los empleados, de términos o expresiones

originadas en el ambiente de trabajo se comprobó que una media de 3.15

correspondiente a niveles altos y medios para una desviación estándar de 1.26.

La desviación no presenta problemas de confiabilidad ya que en un análisis

detallado opción por opción se corrobora la misma al existir un porcentaje mayor

en la opción casi siempre, lo que refiere a una alta utilización. (Véase Tabla 36 y

Tabla 37)

Tabla 36

Grado de utilización, por los empleados, de términos o expresiones originadas en el ambiente de trabajo

Grado de utilización, por los empleados, de términos o expresiones originadas en

el ambiente de trabajo

Validados 159

Perdidos 0

Media 3.15



Tabla 37

Grado de utilización, por los empleados, de términos o expresiones originadas en el ambiente de trabajo (Porcentajes)



Siempre 12 7.5%



Casi nunca 34 21.4%

Nunca 31 19.5%

Total 159 100.0%

“

Se calculó en qué nivel el empleado se considera capaz de mencionar

algún termino o expresión originada en el ambiente de trabajo se comprobó que

una media de 2.99 correspondiente a un nivel bajo - medio; para una desviación

estándar de 1.27. (Véase Tabla 38)

Tabla 38

Nivel el empleado se considera capaz de mencionar algún término o expresión originada en el ambiente de trabajo

Nivel el empleado se considera capaz de mencionar algún termino o expresión originada en el ambiente de trabajo

Validados 159

Perdidos 0

Media 2.99



“

CAPITULO V. LOGRO DE LOS OBJETIVOS

5.1 Introducción

El interés de este estudio, en general, es evaluar la opinión de los

empleados sobre la Cultura Organizacional en el Hotel Playa Naco, tomando

como referencia las principales teorías sobre el tema como también los medios

de transmisión y componentes de la misma.

5.2 Presentación del Logro de los Objetivos Específicos

El objetivo número uno buscó determinar la opinión de los empleados

sobre la Cultura Organizacional, de los empleados del hotel, éstas resultaron

comprobadas a partir de teorías expuestas por Robbins (1991, 1994 y 2000),

Mayo (1930), Shein (1985), Taylor (1911).

Según lo evaluado los elementos expuestos en la teoría se perciben

dentro de niveles medios y altos, se hace hincapié en el trabajo grupal y los

empleados presentan variantes en las respuestas por lo que la concentración de

positividad esperada en los objetivos varía, no obstante no se desvincula de la

idea teórico- práctica principal.

El objetivo especifico número dos trató de determinar mediante cuales

mecanismos o medios se transmite la Cultura Organizacional del hotel a partir

de la opinión de los empleados. Este objetivo fue sustentado a partir de teorías

expuestas por Robbins y Coulter (2000), FREITAS (1991), Kotter y Heskett

(1992), Fleury (1989), Fernandez (1999).

Según la constatación de estas ideas aplicadas en el cuestionario (Ver

apendice1) se entendió que la transmisión de la cultura organizacional del

mismo, parte de la concepción de símbolos, lenguaje, relatos e historias y

“

rituales propias de la organización con los cuales los empleados se sienten

identificados o de manera relevante involucrados.

El logro de los objetivos establece entonces una visión general de la

cultura organizacional característica de la empresa partiendo de elementos

universales aplicados específicamente a la misma.

“

CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones generales referentes al estudio en cuestión

1. Al evaluar la identidad de los miembros del Hotel Playa Naco desde la

opinión de los empleados, se pudo determinar que los empleados se

sienten más identificados con la calidad y la lealtad hacia la empresa que

con el respeto de la empresa y los trabajos en equipo. Los empleados no

tienen bien claro los valores, aspiraciones y metas del Hotel Playa Naco.

2. Sobre Énfasis de grupo, el trabajo grupal se fomenta más que los trabajos

individuales ya que, según la opinión de los empleados del Hotel, los

trabajos en equipos o grupales facilitan la diversidad y en el mismo orden

acelera las decisiones. Aunque la mayoría de empleados coinciden en

que los equipos de trabajo son de tipo funcionales, es decir, bajo el

mando de un supervisor.

3. El enfoque hacia las personas revela que el mecanismo de coordinación

más utilizado en el Hotel Playa Naco, es basándose en la preparación del

empleado, siendo este uno de los principales mecanismos de

coordinación seguido por la igualdad de las mismas reglas para todos los

empleados.

4. La integración de las unidades en el Hotel Playa Naco, según la opinión

de los empleados, muestra que el trabajo realizado en coordinación con

otros empleados se enfoca principalmente en el cliente.

5. El Hotel Playa Naco cuenta con ciertos mecanismos de control, utilizando

regularmente tarjetas de entrada y salida para los empleados de línea. Al

igual se utilizan otros mecanismos relacionados a la supervisión y

monitoreo de resultados.

“

6. La mayoría de empleados, en cuanto a tolerancia al riesgo, se encuentran

en una posición indecisa respecto a que si pueden tomar o no decisiones

importantes en el Hotel Playa Naco y de surgir un problema acuden a su

supervisor. Este refiere la fortaleza de la unidad y cadena de mando, al

existir un sistema jerarquizado del mismo.

7. Un alto porcentaje de los empleados coincidió en que los criterios de

recompensa están determinados por el rendimiento del empleado. Esto

lleva a concluir que no existe en su mayoría favoritismos u otras causas

considerables antitéticas; es importante destacar que al igual surgieron

resultados a partir de nivel jerárquico y antigüedad de la empresa con

relación a la recompensa.

8. En cuanto a cómo el Hotel afronta las dificultades, un alto porcentaje de

empleados coincidió en que el Hotel aborda directamente al empleado y

en otras ocasiones usa sanciones, estas sanciones refieren a la

eliminación de porcentajes de recompensa por productividad.

9. Se concluye en la orientación a medios y fines que se concentran en

mayoría en los medios o recursos para conseguirlo quedando en segundo

lugar las obligaciones con sus superiores.

10. Los empleados coinciden en que la calidad y servicio al cliente brindado

por el Hotel, al igual que la localización y la ubicación del mismo son los

aspectos principales que marcan la diferencia hacia los competidores,

dejando en segundo lugar la capacitación del personal, esto refiere un

enfoque hacia la competencia de relevante fortaleza para la empresa.

“

11. Adentrándose a los medios por los cuales los empleados aprenden la

cultura organizacional del Hotel se pudo concluir que en relación con la

utilización de relatos e historias para explicar el funcionamiento del hotel

los empleados presentaron niveles medios de aceptación y de

conocimiento del mismo, cabe destacar que estos se consideran

medianamente capaces de relatar o contar los mismos, lo que lleva a

concluir que este medio podría necesitar refuerzos.

12. Al referirse sobre las historias o relatos anteriormente mencionados se

concluyen que la mayoría refieren a narraciones sobre clientes u otros

compañeros continuándole los gerentes. El acceso a las mismas se

produce principalmente en horas de labor, reuniones y fiestas.

13. Dentro de los rituales propios de la organización se comprobó que

usualmente los empleados asisten o participa en actividades realizadas

por el hotel, las cuales son realizadas frecuentemente. Con relación a la

satisfacción que produce al empleado asistir o participar en estas se

concluye que poseen niveles de satisfacción orientados a rangos medios-

altos.

14. Tratando de evaluar los rasgos simbólicos que distinguen la empresa en

relación al grado de comodidad que se depende del uso de los mismos,

se concluyó que los empleados son neutrales en sus pareceres, también

que la utilización de uniformes, logos o cualquier otro símbolo

emblemático de la organización no es considerado como tal si no como

accesorio, estas ideas fueron oralmente expuestas.

15. En relación con los niveles en que la gerencia motiva a los empleados a

desarrollarse en función del beneficio organizacional, los empleados

opinaron que casi siempre la gerencia aboga por la consecución de estas

“

ideas, lo que lleva a concluir que implícitamente los empleados se sienten

motivados a superarse y desarrollar los objetivos.

16. Al evaluar el uso de términos o lenguajes característicos de la

organización y cuyo origen viene de la misma se concluye que en sentido

mayoritario todos los empleados utilizan palabras o expresiones propias

del hotel, al igual que poseen capacidad para expresar algunas.

6.2 Limitaciones de la Investigación

Las limitaciones que presenta esta investigación que ofrecen una

generalización de los resultados son:

1. Lejanía de la empresa

2. Poca preparación didáctica y empresarial de los empleados

6.3 Recomendaciones

1. Se recomienda verificar si todos los empleados conocen y aplican una

visión compartida.

2. Debería buscarse descentralizar las obligaciones a partir de programas

de capacitación y empoderamiento de las unidades de trabajo.

3. Se debe buscar congruencia en la coordinación de las tareas a realizar a

fin de brindar mayor acaparamiento y mejoramiento en la calidad del

servicio y relaciones con los agentes vinculados a la empresa.

4. Se debe gestionar para que todo el recurso humano se sienta satisfecho

de los mecanismos de control impuestos.

5. Se debe descentralizar por igual la toma de decisiones menores ya que

se percibe una sobrecarga de autoridad y responsabilidad gerencial

innecesaria.

“

6. Se deben eliminar las tendencias de favoritismo percibidas por algunos de

los empleados a la hora de establecer recompensas.

7. Se debe establecer la vía tanto escrita como personal de resolución de

conflicto al implementar ambas queda registrado las dificultades

presentadas en la organización.

8. Se debe procurar tomar al empleado en cuenta en las sugerencias ya que

este se encuentra en contacto directo con los problemas y puede

beneficiar la toma de decisiones de la gerencia.

9. Se debe procurar la capacitación del personal como estrategia de

competencia, esto podría lograrse con una mayor continuidad de

programas de capacitación y retroalimentación.

10. Las historias deberían orientarse más a relatos positivos de la

organización, este recurso debe implementarse para causar efectos

positivos, cambio y dar ejemplo, no presentar tergiversación de ideas.

11. Se debe fomentar las actividades de entretenimiento de los empleados

financiadas por la gerencia, como también la motivación de asistencia de

las mismas.

12. Se debe explicar u orientar hacia el uso de emblemas de la organización

como también el respeto y cuidado de los mismos.

“

6.4 Bibliografía

Chiavenato, I. (2001). Administración, Proceso y Práctica. Editora McGraw

Hill. 3ra. Edición. Bogotá, Colombia.

Davis, K.; Newstrom, J. (1993). Comportamiento Humano en el Trabajo.

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Hampton, D. (1983). Administración Contemporánea. Editora McGraw Hill.

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Editora Internacional Thompson. 8va. Edición. México

Koontz, O’Donnell & Weihrich (1998). Administración. Editorial McGraw Hill.

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Lantigua & Jesus. (2000). Análisis de la Cultura Organizacional de la

Corporacion Grupo M de la ciudad de Santiago. República

Dominicana.

Ramos Acevedo, Amaurys (1991). Análisis de la Cultura Organizacional del

Hotel Hodelpa Gran Almirante. Republica Dominicana.

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Sampieri, R.; Fernández, C.; Lucio, P. (1991). Metodología de la Investigación.

Editora McGraw Hill. 5ta. Edición. México.

Schein, E. (1994). La Cultura Empresarial y Liderazgo. Editora Plaza & Janes.

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Stephen, R. (1999). Comportamiento Organizacional. Editora Prentice-Hall.

8va. Edición. México.

Stephen R.; Coulter, M. (2000). Administración. Editora Prentice-Hall. Sexta

edición. México.

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Reglamento Interno del Hotel Playa Naco

Referencias Electronicas de:

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http://www.yahoo.com

http://www.monografias.com

http://www.altavista.com

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http://www.yahoo.com/

http://www.monografias.com/

http://www.altavista.com/

“

APENDICE

Cuestionario

Análisis de la Cultura Organizacional del Hotel Playa Naco

Soy estudiante de la carrera de Administración de Empresas, le solicito de la manera más agradecida la colaboración de su persona, respondiendo el siguiente cuestionario. Sus datos son confidenciales, muchas gracias de antemano. 1. ¿Con Cuáles valores de la empresa usted se identifica?

Nada Identificado

Poco Identificado

Indeciso Identificado Muy Identificado

Respeto

Calidad

Lealtad

Trabajo en Equipo

2. ¿En qué nivel percibe la presencia de esta serie de elementos dentro de la visión de la organización?

Muy en Desacuerdo

En Desacuerdo

Indeciso De Acuerdo

Muy de Acuerdo

Sus valores

Sus Aspiraciones

Sus Metas

3. ¿Cómo realiza usted su trabajo?

1. Individual ___ 2. En Grupo ___

Si usted eligió la opción 1 conteste la pregunta No. 6. Si usted eligió la opción 2 conteste la pregunta No. 4 4. ¿Cómo son los grupos o equipos de trabajo en el Hotel Playa Naco?

1. Autodirigidos (usted es responsable de su trabajo) ___

“

2. Funcionales (bajo el mando de un supervisor) ___ 3. Interdisciplinados (miembros de diferentes departamentos) ___

5. ¿Cuál piensa usted que es el mayor aporte del trabajo en equipo? (Puede seleccionar máximo dos opciones)

1. Las decisiones se toman con más rapidez ___ 2. Facilita diversidad (dos cabezas piensan más que una) ___ 3. Aumenta el desempeño ___ 4. Todos participan ___

6. ¿Con cuál de los siguientes mecanismos de coordinación utiliza el Hotel Playa Naco cuando se requiere llega a un acuerdo?

1. Comunicación informal ___ 2. Tareas Interrelacionadas___ 3. Coordinación en base a la preparación del empleado___ 4. Las mismas reglas para todos los empleados ___ 5. No sé ___

7. Su trabajo está en coordinación con: (Puede seleccionar máximo dos opciones)

1. Clientes ___ 2. Proveedores___ 3. Otros Hoteles (competencia) ___ 4. Empleados ___ 5. Comunidad ___

8- ¿De los siguientes mecanismos de control cuáles utiliza el Hotel Playa Naco con sus empleados?

Muy Utilizado

Utilizado A veces utilizado

Poco utilizado

Nunca Utilizado

Tarjeta de entrada y salida

Supervisión ocasional

Supervisión continua

En base a resultados esperados

“

9. ¿Cómo usted se siente con la forma que el Hotel Playa Naco ejerce el control?

1. Muy Satisfecho ___ 2. Satisfecho ___ 3. Indeciso___ 4. Insatisfecho___ 5. Muy Insatisfecho ___

10. ¿Le permite la empresa a usted tomar decisiones rutinarias importantes?

1. Definitivamente no___ 2. Probablemente no ___ 3. Indeciso___ 4. Probablemente sí___ 5. Definitivamente sí____

11. ¿Cuándo surge un problema en el desempeño de sus tareas qué suele usted hacer? (Puede seleccionar máximo dos opciones).

1. Acudir al supervisor ___ 2. Usted toma el control de la situación ___ 3. Acude a sus compañeros___ 4. Consulta los manuales de la organización ___ 12. Cuando se le otorga un premio o reconocimiento a un empleado ¿Cuáles de los siguientes factores cree usted que se toman en cuenta?

1. Antigüedad en el hotel ___ 2. Nivel Jerárquico ___ 3. Favoritismo ____ 4. Productividad ___ 13. Cuando surge un conflicto de que forma lo resuelve el hotel

1. Aborda directamente al empleado ___ 2. Se comunica por escrito a las personas involucradas ___ 3. Obvia el conflicto ___ 4. No ha percibido ninguna situación similar ___

“

14. A la hora de brindar una sugerencia al hotel ¿Con qué regularidad considera que es tomado en cuenta?

1. Siempre ___ 2. Casi Siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi nunca ___ 5. Nunca ___ 15. Cuando surge un problema, para resolverlo su supervisor se enfoca en: 1. Los resultados esperados ___ 2. Los medios o recursos para conseguirlo ___ 3. El equipo de trabajo ___ 4. Las obligaciones con sus superiores ___ 5. Los procedimientos ___ 16. ¿En cuáles aspectos cree usted que el Hotel Playa Naco marca la diferencia en relación a sus competidores?

1. Calidad y servicio al cliente ___ 2. Localización o ubicación ___ 3. Capacitación del personal ___ 4. Otro, especifique __________________________________________ 17. ¿Acostumbra el hotel a contar historias o anécdotas para explicar el funcionamiento de las cosas? 1. Siempre ___ 2. Casi siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi Nunca ___ 5. Nunca ___ 18. ¿Podría contar un relato o historia del Hotel Playa Naco? 1. Definitivamente no ___ 2. Probablemente no ___ 3. Indeciso ___ 4. Probablemente si ___ 5. Definitivamente si ___ 19. En caso de ser alto el nivel anterior, esta posibilidad de relatar o contar una historia estaría vinculada con:

“

1. Los gerentes ___ 2. Los compañeros o empleados cercanos ___ 3. Los Fundadores ___ 4. Los clientes ___ 5. Otros, especifique _________________________________________ 20. ¿En cuáles actividades ha conocido usted estos relatos de la empresa? 1. Fiestas ___ 2. Seminarios ___ 3. Reuniones ___ 4. Horas de labor ___ 5. Otro, especifique __________________________________________ 21. ¿Realiza el hotel con frecuencia actividades en la que usted participa? 1. Siempre ___ 2. Casi siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi nunca ___ 5. Nunca ___ 22. ¿Realiza la empresa actividades de capacitación, charlas, seminarios, etc.? 1. Siempre ___ 2. Casi siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi nunca ___ 5. Nunca ___ 23. ¿Qué tan satisfecho se siente usted con estas actividades? 1. Muy satisfecho ___ 2. Satisfecho ___ 3. Indeciso ___ 4. Insatisfecho ___ 5. Muy Insatisfecho ___ 24. ¿Se siente usted cómodo con su uniforme, carnet de identificación y demás representaciones o logos del hotel? 1. Definitivamente no ___ 2. Probablemente no ___

“

3. Indeciso ___ 4. Probablemente si ___ 5. Definitivamente si ___ 25. La alta gerencia motiva a los empleados para que estos continúen su capacitación y preparados a fin de que puedan obtener mayores beneficios? 1. Siempre ___ 2. Casi siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi nunca ___ 5. Nunca ___ 26. ¿Utiliza usted y sus compañeros términos o expresiones originadas en el ambiente de trabajo?

1. Siempre ___

2. Casi siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi nunca ___ 5. Nunca ___ 27. Si las respuestas anteriores corresponden a altos niveles de continuidad o uso ¿podría usted mencionar algunas?

1. Definitivamente no ___

2. Probablemente no ___ 3. Indeciso ___ 4. Probablemente si ___ 5. Definitivamente si ___

“

Soy estudiante de término en la carrera de Administración de Empresas, le solicito de la manera más agradecida la colaboración de su persona, respondiendo el siguiente cuestionario. Sus datos son confidenciales. Muchas gracias de antemano. A. Identidad de los Miembros 1. ¿Cuáles valores de la empresa usted conoce?

1. Respeto ___ 2. Calidad ___ 3. Lealtad a la empresa ___ 4. Trabajo en equipo ___ 5. Todas las anteriores ___

2. ¿Se siente usted identificado con estos valores?

1. Si ___ 2. No ___

3. ¿Cuáles de los planes del Hotel Playa Naco usted conoce?

1. Misión ___ 2. Visión ___ 3. Valores ___ 4. Todas las anteriores ___ 5. No se ___

4. ¿Estaría usted dispuesto a sacrificar sus necesidades propias a fin de que la empresa logre sus objetivos?

1. Siempre ___ 2. Casi siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi nunca ___ 5. Nunca ___ B. Énfasis de Grupo 5. ¿Cómo realiza su trabajo?

1. Individual ___ 2. En grupo ___

“

6. ¿Con cuál de las siguientes formas de trabajo se sentiría usted más satisfecho?

1. Trabajo individual ___ 2. Trabajo en equipo, con empleados del mismo departamento ___ 3. Trabajando en equipo con todos los departamentos ___ 4. Otro, especifique __________________________________________

7. ¿Considera usted que la empresa debe mejorar las actividades laborales en grupo?

1. Si ___ 2. No ___

8. ¿Cuál piensa usted que es el mayor aporte que brinda el trabajo en equipo al hotel Playa Naco?

1. Simplificar el trabajo ___ 2. Ofrecer un mejor servicio a los huéspedes ___ 3. Todos tienen que participar ___ 4. El trabajo queda mejor ___ 5. No se ___

C. Enfoque en la Gente 9. ¿Su supervisor le comunica a usted cualquier decisión que afecte positiva o negativamente al empleado antes de llevarlo a cabo?

1. Siempre ___ 2. Casi siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi nunca ___ 5. Nunca ___ 10. ¿Cómo usted se siente cuando su superior le toma en cuenta antes de tomar una decisión que le afecte positiva o negativamente?

1. Muy satisfecho ___

2. Satisfecho ___ 3. Poco satisfecho ___ 4. Nada satisfecho ___ 5. Insatisfecho ___

“

D. Integración de las Unidades 11. ¿La integración de los empleados es importante para Playa Naco?

1. Totalmente de acuerdo ___ 2. De acuerdo ___ 3. Indeciso ___ 4. En desacuerdo ___ 5. Totalmente en desacuerdo ___

12. ¿Están las labores que usted realiza en coordinación con otros departamentos?

1. Si ___ 2. No ___

13. ¿Realiza el hotel actividades en la que se relacione el personal, tales como pasadías familiares, celebración de cumpleaños, fiestas navideñas, etc.?

1. Si ___ 2. No ___

E. Control 14. ¿Cuáles mecanismos de control utiliza el hotel Playa Naco con sus empleados?

1. Tarjeta de entrada y salida ___ 2. Supervisión ocasional ___ 3. Supervisión Contínua ___ 4. En base a resultados esperados ___ 5. Otro, especifique __________________________________________

15. ¿Cómo usted se siente con la forma en que la empresa ejerce el control?

1. Muy satisfecho ___ 2. Satisfecho ___ 3. Poco satisfecho ___ 4. Nada satisfecho ___ 5. Insatisfecho ___

“

F. Tolerancia al Riesgo 16. ¿Considera usted que la empresa le permite correr el riesgo y tomar una decisión?

1. Si ___ 2. No ___

17. ¿Cuándo surge un problema en el desempeño de sus tareas, usted acude a?

1. Su supervisor ___ 2. Usted toma el control de la situación ___ 3. Sus compañeros___ 4. Los manuales de la organización ___ G. Criterios de Recompensa 18. Cuándo se le otorga un premio o reconocimiento a un empleado, ¿Cuáles factores cree usted que se toman en cuenta?

1. Antigüedad en el hotel ___ 2. Buen desempeño de sus tareas ___ 3. No se ___ 4. Otra, especifique ___

H. Tolerancia al conflicto 19. ¿Las faltas cometidas por un empleado se divulgan en público?

1. Siempre ___ 2. Casi siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi nunca ___ 5. Nunca ___ 20. ¿Se siente usted en confianza con su supervisor de expresarle cualquier problema o crítica?

1. Si ___ 2. No ___

“

21. ¿Piensa usted que es tomado en cuenta?

1. Siempre ___ 2. Casi siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi nunca ___ 5. Nunca ___ I. Orientación a medios y fines 22. ¿Su supervisor al momento de resolver un problema se enfoca en?

1. Los resultados esperados ___ 2. Los medios para conseguirlo ___ 3. El equipo de trabajo ___ 4. Los procedimientos ___ 5. Otro, especifique __________________________________________

J. Enfoque Sistema Abierto 23. ¿En cuáles aspectos usted cree que el Hotel Playa Naco marca la diferencia?

1. Calidad ___ 2. Localización ___ 3. Servicio al cliente ___ 4. Capacitación al personal ___ 5. Otro, especifique _________________________________________

K. Historias o Relatos 24. ¿La dirección utiliza con frecuencia historias para explicar como funcionan las cosas en la empresa?

1. Si ___ 2. No ___ 3. No se ___

25. ¿Podría usted contar algún relato, historia o cuenta de la empresa?

1. Si ___ 2. No ___

“

26. En caso de ser positiva la respuesta anterior, este cuento o relato se vincula a:

1. Gerentes ___ 2. Fundadores ___ 3. Otros empleados ___ 4. Clientes ___

27. ¿En cuáles actividades ha conocido usted estos relatos de la empresa?

1. Fiestas ___ 2. Seminarios ___ 3. Reuniones ___ 4. Horas laborales ___ 5. Otra, especifique _________________________________________

L. Ritos 28. ¿Realiza el hotel con frecuencia actividades en la que usted participa?

1. Siempre ___ 2. Casi siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi nunca ___ 5. Nunca ___ 29. ¿Realiza la empresa programas de capacitación, charlas, seminarios, etc.?

1. Siempre ___ 2. Casi siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi nunca ___ 5. Nunca ___ M. Símbolos 30. ¿Se siente usted cómodo con su uniforme de trabajo, carnet de identificación, entre otros?

1. Si ___ 2. No ___

“

31. ¿La alta gerencia motiva a los empleados para que esto continúen su capacitación y prepararlos a fin de que puedan obtener mayores beneficios?

1. Siempre ___ 2. Casi siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi nunca ___ 5. Nunca ___ N. Lenguaje 32. ¿Existen entre ustedes lenguajes o términos propios del Hotel Playa Naco?

1. Si ___ 2. No ___

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