Ponencia de Amalio Rey

1

TALLER

Innovación para emprendedores sociales

“Calentando motores: Aptitud y actitud”

Amalio Rey www.emotools.com www.amaliorey.com

TransEBT Amalio Rey – www.emotools.com - www.amaliorey.com 2

¿Un objetivo de las “empresas sociales”?

“Valorizar un nuevo modelo de empresa

sostenible de manera cuádruple: social,

medioambiental, económica y organizativa”

“Proyectos de empresas sociales, generadores

de empleo y riqueza más allá de lo económico, y

basados en valores de proyección social o

solidaria”

2


Cambios en el lenguaje

“Las palabras no son inocentes”

1. “Empresas” => Proyectos

2. “Rentabilidad” => Sostenibilidad

3. “Clientes” => Usuarios, beneficiarios

4. “Competidores” => Soluciones alternativas

5. “Disciplina de negocio” => Disciplina de gestión

6. “Modelo de negocio” => Modelo de gestión

7. “Marketing” => ¡¡Marketing!! (ético/honesto)

8. “Distribución” => ¡¡Distribución!! (responsable)

9. “Financiación” => ¡¡Financiación!! (social/colectiva)


¿El “marketing” en los proyectos sociales?

1. Enfoque de necesidades: Identificar las

necesidades de los usuarios para adaptar los servicios a

esas expectativas = Enfoque de usuario vs. Enfoque de

proveedor (co-creación, observación, visión antropológica,

escucha activa)

2. Atributos diferenciadores: Realizar un “análisis

comparativo” vs. lo que ya existe para descubrir los atributos

diferenciadores que justifican el nuevo proyecto o servicio =

¿Qué ofrece de nuevo, y de diferente, esto?

3. Comunicación eficaz: Saber explicar de forma

sencilla y clara las ventajas y fortalezas GENUINAS que tiene

el servicio para los usuarios-objetivo (ciudadanos y personal

interno).

3


MARKETING ESTRATEGICO

“El principal objetivo del buen

Marketing es hacer la venta

superflua”

Peter Drucker


MARKETING: Tres áreas para trabajar...

Problemas de CONTENIDO

QUÉ

¿Responde a NECESIDADES y EXPECTATIVAS?

¿Cuáles son las demandas

“tractoras”, las más sensibles?

(20/80)

(EMPATÍA)

Problemas de SEGMENTACIÓN

QUIÉN

¿Cuáles son los colectivos más

sensibles?

RETRATOS-ROBOT o “arquetipos” de los

Targets más sensibles

PRESCRIPTORES

(FOCO, DIFERENCIA-

CIÓN)

Problemas de COMUNICACIÓN

CÓMO

¿Lo explicamos bien?

¿Los mensajes son simples?

POCOS ATRIBUTOS = “USP”

(SIMPLICIDAD)

(COHERENCIA)

4


Cinco versos inspiradores - “Gestión del

cambio” De “Fourteen black paintings” - album “Us” de Peter Gabriel (1992):

1) “From the pain come the dream” = “Desde el dolor viene el

sueño”= NECESIDAD

2) “From the dream come the vision” = “Desde el sueño viene la

visión” = SOLUCIÓN

3) “From the vision come the people” = “Desde de la visión

vienen las personas”= “LEAD USERS”

4) “From the people come the power” = “Desde las personas

viene el poder” = CONTAGIO = +CLIENTES

5) “From this power come the change” = “Desde el poder viene el

cambio” = ÉXITO @estratega = Rafa Martinez

¿Cómo son los emprendedores?

5


1. Asumen riesgos por encima de la media

2. Innovadores en la búsqueda de soluciones

3. Perseverantes en el logro de sus objetivos

¿Pero cómo son los “emprendedores”?

1.- ACTITUD DE ALERTA Activar las antenas para detectar oportunidades

6


1.- ACTITUD DE ALERTA Activar las antenas para detectar oportunidades

Estar atentos = Vigilancia = observación = “Escucha

activa” = Curiosidad, Inquietud

Filtrar = Aptitudes para el filtrado inteligente

(“desinfoxicar”) = Sentido de la oportunidad

70/30 (Buscar + Encontrar) = Serendipia

2.- EMPATÍA Adoptar un enfoque de usuario con mirada

antropológica

7


2.- EMPATÍA Adoptar un enfoque de usuario con mirada antropológica

Enfoque de usuario = Sensibilidad = Ponerse en el

lugar del otro = Mirada humanista

Habilidad clave en negocios tecnológicos o muy

innovadores

Es lo que diferencia a un “creativo” (va a su bola) de un

“innovador” (conecta)

Design Thinking como metodología


¿Dónde están los dolores de muela?

8

3.- INCONFORMISMO Practicar un espíritu crítico… constructivo


3.- INCONFORMISMO Practicar un espíritu crítico… constructivo

Ser rebeldes con el statu quo = Cuestionarse las reglas

de juego = ¿Y por qué no? = No me adapto al mundo

sino que lo cambio…

“Críticos constructivos” (no Trolls) porque se expresan

en positivo

Relación paradójica entre empatía e inconformismo

(Ferrán Adrià y sus menús “onanistas”)…

9

4.- CREATIVIDAD Buscar lejos para pensar fuera-de-la-caja


4.- CREATIVIDAD Buscar lejos para… pensar fuera de la caja

Ingenio = Pensamiento lateral = Pensar fuera de la caja

Buscar lejos = Hibridadores = Cazadores de conexiones

entre ideas

Espíritu renacentista = “Todo es interesante” + “Todo

está conectado solo que no conocemos las conexiones”

10

5.-TOLERANCIA A LA

INCERTIDUMBRE Saber gestionar el riesgo


5.- TOLERANCIA A LA INCERTIDUMBRE Saber gestionar el riesgo

La tolerancia a la incertidumbre es directamente

proporcional a la tolerancia al error

Tolerancia a la ambigüedad vs. Obsesión de control

“Información completa” vs. “Intuición informada”

El perfeccionista puede ser bueno para la “mejora

continua” y la innovación incremental, pero pésimo para

la radical o disruptiva

11

6.- PERSEVERANCIA Ser constantes y valientes


6.- PERSEVERANCIA Ser constantes y valientes

Saltador de obstáculos = Perseverantes/constantes,

persistentes, tenaces, no se rinden

C2 = Constancia + Coraje

No se dejan “impresionar” o intimidar por el poder

(“Destrucción Creativa”)

Sentido del humor = Tolerancia al estrés = Tolerancia a

la frustración

12

7.-VISIÓN ESTRATÉGICA Mantener el foco y pensar a medio/largo plazo


7.- VISIÓN ESTRATÉGICA Mantener el foco y pensar a medio/largo plazo

Metodologías para pensar mejor = Visión a medio y largo

plazo

Mantener el Foco = Evitar la dispersión = Cuidado con

ser demasiado creativos

La Ley de Pareto (20/80) y los costes de oportunidad

13


Definir una estrategia significa renunciar a

cosas, saber a qué decir que NO!!!

Las Pymes no pueden ser excelentes

en todo


Un recordatorio...

“La urgencia es algo inversamente

proporcional a su importancia”

(Ley de Frothingham- Ley de Murphy)

14

8.-CAPACIDAD EJECUTIVA Ser proactivos y actuar/decidir en base a prioridades


8.- CAPACIDAD EJECUTIVA Ser proactivos y actuar/decidir en base a prioridades

Vocación de acción (Menos comerse el coco) = No a la

hiperplanificación = “Patearse la calle” = Just do it!

Experimentar = Cultura de prototipado (ensayo/error) =

No al perfeccionismo o el rigorismo académico

Gestión de prioridades = El noble arte de simplificar para

poder decidir

15


Sistema GTD

9.- NET-WORKERS Conectar personas y forjar alianzas

16


9.- NETWORKERS Conectar personas y forjar alianzas

Desarrollo de Co-Skills: Habilidades de colaboración

Coalition Builders = Conectores entre personas

Búsqueda de “complementadores” = menos paranoia

con los “competidores”

Win-win approaches = Más paciencia

10.-PODER DE PERSUASIÓN Saber vender proyectos e ideas

17


10.- PODER DE PERSUASIÓN Saber vender proyectos e ideas

El emprendedor es, sobre todo, un vendedor

Capacidad de persuasión y… de seducción

Storytelling = Saber relatar, contar, comunicar, persuadir,

seducir…

El modelo de gestión ¿Cómo el proyecto CREA, DISTRIBUYE y RECUPERA valor?

18


Lienzo de Osterwalder & Pigneur

7.- SOCIOS

COMPLEMEN-

TADORES

1.- USUARIOS-

OBJETIVO

5.- ACTIVIDADES

CLAVE 2.- PROPUESTA

DE VALOR

3- RELACIONES

CON LOS

USUARIOS +

4.- CANALES

6.- RECURSOS

CLAVE

8.- ESTRUCTURA

DE COSTES

9.- MODELO

DE INGRESOS

¿A QUIÉNES?

Estrategia de

segmentación:

• Focalizada o

de nicho

• Diversificada

• Indiferenciada

¿QUÉ?

¿POR QUÉ?

Empatía

(problema o

necesidad)

Diferenciación

(Ventajas vs.

Lo-q-ya-existe)

¿CÓMO?

Llegar a los

usuarios:

Canales de

Distribución

Modelos de

relacionarnos

EL CORE

“Competencias

nucleares”

¿Dónde aportamos

más valor?

NECESIDADES

Recursos

imprescindibles

¿QUIÉNES

SON

NUESTROS

“COMPLEMEN

TADORES”?

Mapa de

Sinergias

DINERO QUE ENTRA

¿Cómo vamos a obtener los

fondos que necesitamos?

DINERO QUE SALE

¿Cuáles serán las “fuentes de

costes”?


Lean Canvas

19

Retos en la gestión de proyectos de

emprendimiento social


1.- Usuarios-objetivo: Segmentación ¿A QUIÉNES? => Estrategia de segmentación: Focalizada/de nicho, Diversificada o

Indiferenciada

Tendencia a la

dispersión:

Estrategia es

renunciar, saber

decir que no.

Segmentación

imprecisa, y por

tanto, muy poco

operativa para el

acción

Segmentación

excesiva y

superflua =

“razones

fantasma”

20


Creatividad sin foco = Dispersión

Mito: El proyecto irá mejor

mientras más amplio sea mi

target. Tengo que aprovechar

todas las oportunidades.

Realidad: Un proyecto sin foco,

sin una segmentación precisa,

carece de identidad =

¡¡Aprende a decir que no!!.


Fallo que mas se repite = Segmentación

imprecisa

“Si el proyecto tiene que atender segmentos

diferentes, es fundamental que el planteamiento

de marketing también sea diferenciado. Se echa

en falta un mayor esfuerzo de segmentación

dentro de algunos macro-segmentos que no

son monolíticos (“centros clínicos”,

“programadores de software”, “agricultores”,

“administraciones públicas”, etc.)

21


Warning: Marketing de PRESCRIPTORES

Una característica distintiva del marketing eficiente es la

compra por referencia, la importancia de conquistar

usuarios/prescriptores que sirvan de referencia y den

credibilidad ante el resto.

2.- Propuesta de valor ¿QUÉ? y ¿POR QUÉ? => Problema o necesidad que resuelve + Ventajas sobre lo

que ya existe en la sociedad

1.- EMPATÍA ¿Cuál es el “dolor

de muela”?

ENFOQUE DE

USUARIO

2.-

DIFERENCIA-

CIÓN ¿Cuáles son mis

ventajas?

22


“Marketing” = Empatía

Ver a tu oferta o

propuesta desde el

punto de vista de tus

usuarios actuales y

potenciales


Empatía ≠ Entusiastas tecnológicos Antropocéntrico ≠ Sesgo tecnocéntrico

Personas ≠ Cacharros

Una observación profunda, empática y multidisciplinar

de las necesidades de los usuarios, incluyendo las

emociones.

23


Oportunidades de diferenciación

(Dos herramientas)


“El desinformado”

Síndrome del “No-hay-nada-igual-que-lo-mío”

Proyectos genéricos que no aportan un

genuino valor diferencial porque:

• No saben con quién compararse

• Se comparan sólo con “alternativas

directas” y obvias

• Se informan mal, no han investigado

lo suficiente (No saben o No quieren)

24



25


SIMPLIFICAR atributos y ventajas ¿Por qué me van a buscar a mí?

26


Rigorismo y exhaustividad del mensaje

Mito: Mientras más ventajas

destaque de mi oferta, más

atractiva será. A más

exhaustivo sea, mejor venta.

Realidad: Los usuarios aman

la simplificación = No son

capaces de manejar más de

tres atributos o ventajas en su

decisión.


5.- Actividades clave / Competencias nucleares ¿EL CORE? => ¿En qué actividades o eslabones de la cadena de valor nos

jugamos el futuro del proyecto? => Diseño, Proveedores/suministros,

I+D/Tecnología, Fabricación, Servicios (formación, consultoría, etc.), Marketing,

Gestión de redes/plataformas, Logística de distribución, etc.

LEY DE

PARETO

Visión

estratégica

¿”Priorizas

todo”?

¿Qué actividad añade más

valor (desde el punto de vista

del usuario) de todo lo que

vamos a hacer?

VER “PROPUESTA DE

VALOR”

27


El equipo promotor: habilidades

complementarias “Es necesario que en el equipo fundador haya habilidades

complementarias. Tres programadores pueden ser muy amigos

pero es mejor si son: 1 programador + 1 financiero + 1 comercial” (Jesús Encinar- elidealista.com)


6.- Recursos-clave ¿QUÉ NECESITO para que el modelo sea sostenible? => Capital/financiación,

tecnología/conocimiento/información, personas/rrhh, infraestructura física,

materiales, licencias/patentes/permisos, etc.

SIMPLIFICA

Practica el

“LEAN

MANAGEMENT”

IMAGINACIÓN

¿Qué pasaría si

(quito esto)? ¿Y

por qué no?

PREVISIÓN

Siempre puede

ser peor, así que

piensa en todo

28


7.- Socios o ”complementadores” ¿QUIÉNES son mis “complementadores”? (mapa de sinergias) => Optimización,

Economías de Escala, Financiación, Reducción de riesgos, Distribución, etc.

¿Dónde te

colocas en

la cadena

de valor?

Ecosistema

vs.

Proveedores

Los

“Complementa-

dores”

1. Mercado

2. Tecnología

3. Dinero


¿Escalado? = Obsesión x el crecimiento

Mito: Siendo tan pequeño,

no hay nada que hacer. Hay

que crecer rápido.

Realidad: Hay que ser

ágiles, formar redes, estar

bien conectados = crecer vs.

desarrollarse (con

matizaciones)

29


¿Viajar solos?

“Si usted quiere ir rápido, vaya

solo, pero si quiere llegar lejos,

vaya acompañado” (proverbio indio)


8.- Estructura de costes ¿Cuáles serán las “fuentes de costes” a partir del análisis de recursos clave,

actividades clave y socios? => Low-cost, Premium, Economías de escala,

Economías de alcance, etc.

TECNOCÉNTRICOS

En la estimación de

los costes

“POSTVENTA”

El derrochador

agazapado

COSTES DE

OPORTUNIDAD

¿Es que mi tiempo

no cuesta nada?

RIESGOS

Costes Fijos vs.

Costes Variables

30


Tecnocéntricos en la previsión de costes

Mito: En mi proyecto, los gastos de I+D (conocimiento, aprendizaje) representan el 90% del valor de la oferta

Realidad: El marketing puede comerse más del 50% del coste final de la oferta también en los proyectos sociales... por mucho que nos pese.... (aunque depende del tipo

de usuarios o beneficiarios para quienes trabaje la organización)


Subestimación de los costes de

“postventa”

La promesa de “Servicio personalizado y barato” es un oxímoron

La emprendedora no traduce la promesa de “trato personalizado” a costes realistas

El área de postventa se termina convirtiendo en el “derrochador inesperado” o se termina descuidando al

usuario por falta de previsión

31


Costes de oportunidad

Olvidan incorporar los salarios de los promotores (y de los activos

propios que afectan)

¿Y qué pasa entonces si le sale un trabajo?


Costes Fijos / Costes variables

1º) Sobredimensionan los costes fijos (“que por pedir no quede”)

Asumen demasiados riesgos y pierden flexibilidad

2º) Abusan de los costes variables (aversión al riesgo)

“La empresa hueca”

32


PREVISIONES

VOLUNTARISTAS

Basadas en malos

“estudios de

mercado”

LIQUIDEZ

El “tempo” de los

flujos de caja:

¿Cuánto y…

Cuándo?

“YA SE VERÁ”

Posponer la

búsqueda de

ingresos genuinos

OTROS

PROVEEDORES

¿Y por qué te van a

pagar si otros lo dan

gratis?

9.- Modelo de ingresos ¿Cómo voy a captar los fondos que necesito para que el proyecto sea independiente

y sostenible?


Fallos clásicos en los modelos de ingresos

1. Previsiones de ingresos que son ingenuos, voluntaristas o exagerados

2. Modelos Freemium que no fijan bien el diferencial de valor percibido que justifica pasar del Free al Premium

3. Estudios de mercado mal hechos: ¿Pagaría usted por esto? (¿a qué precio, y vs. qué?)

4. Fallos en el timing de ingresos => Liquidez y necesidades de financiación corriente

33

www.emotools.com

www.emotools.com =>TESTIMONIOS

Ponencia de Amalio Rey

Documents

Transcript of Ponencia de Amalio Rey