POSIBILIDAD DE APLICACIN DE NUEVOS CONCEPTOS BASADOS EN LA GESTION POR RESULTADOS

POSIBILIDAD DE APLICACIN DE NUEVOS CONCEPTOS BASADOS EN LA GESTION POR RESULTADOS. ESTUDIO DE CASO DEL HOSPITAL DE ESPERANZA.-

En el marco de los profundos cambios a nivel econmico-social de las sociedades latinoamericanas, que ocurrieron en la dcada del 90, nuevas ideas han influido en la administracin publica. La construccin de una nueva administracin publica transita por la superacin de formas jerrquicas a formas descentralizadas y desburocratizadas, donde se presentan situaciones como la descentralizacin de funciones, la tercerizacin a sectores privados de actividades que se realizaban al interior del estado, la adopcin en ciertas normas de resposabilizacin.-

El presente trabajo intenta dar cuenta a travs de un anlisis donde a travs de mecanismos de la nueva gestin publica ubicados dentro del denominado "reinverting government" (Osborne y Gaebler.?) y sumados a ciertas tcnicas de managemet aplicadas en la gestin privada como el cuadro de mando integral, es factible aplicar la gestin de los Hospitales Pblicos descentralizados y autogestionados de La Provincia de Santa Fe (Samco).

En el presente trabajo hemos elegido como unidad de anlisis al Samco de la ciudad de Esperanza, donde realizamos un estudio diacronico basado en su situacin actual.- Hemos elegido la ciudad de Esperanza derivado de la situacin de que la misma es la capital del departamento con menor NBI de la Provincia de Santa Fe, y donde creemos que es uno de los factores que pueden influir en dicho ndices podra ser la intervencin del Hospital y su poltica Sanitaria en la comunidad.-

Dentro del conjunto de interrogantes a los que pretendemos responder a travs de la investigacin que nos planteamos son Existe posibilidad de aplicar mecanismos de gestin por resultados en ciertos organizaciones de la administracin publica en la Provincia de Santa Fe?.

Los Hospitales descentralizadas constituyen un marco optimo para la introduccin de cierto criterios para la reinvencin del gobierno?

Permiten las actales instituciones jerrquicas la introduccin de gestin por resultados? Para responder a dichos interrogantes vamos a empezar a desarrollar el camino del presente trabajo

En el marco del sistema de autogestin de los hospitales de la Provincia de Santa Fe la adopcin de gestin por resultados es una posibilidad o al menos la introduccin de mecanismos

Dentro del marco de la unidad de anlisis nos vamos analizar cuales son las caractersticas del Hospital SAMCO, para cuales son las caractersticas burocrticas de la organizacin, la preeminencia de cuales son las reas de mayor absorcin de recursos y de presencia de recursos humanos de la organizacin de a centrar en dos programas que se llevan cabo, Programa de Servicios de Urgencia y el Programa de Reduccin de la Mortalidad Infantil.-

Caractersticas del Organizacin Analizada

2- DESCRIPCION DE LA SITUACION ACTUAL.Centrndonos en los programas de Servicios de Urgencia y el Programa de Reduccin de la Mortalidad Infantil, el Hospital SAMCO Esperanza presenta un cuadro en cuanto a la utilizacin de mecanismos de Planificacin, Control, Evaluacin y Resultados que podramos considerar diversa y a medio camino en el desarrollo de sistemas de control y evaluacin y en cunto a los niveles de planificacin de la gestin.

Para describir la situacin hemos considerado algunos aportes conceptuales desarrollados por Hintze para examinar a travs de estos dos programas el aspecto institucional del hospital en su conjunto en cuanto al grado de desarrollo y alcance institucional de las prcticas de control y evaluacin en primer lugar (a), y la planificacin tomando como referencia para detectar si efectivamente se desarrollan niveles de planificacin para llevar adelante dichos programas (b) y a partir de lo cual vinculados a la propuesta desarrollada en (a) estableceremos si es posible determinar los resultados logrados y en que manera a travs de la propuesta del cuadro de mando integral de Kaplan y Norton es posible mejorar las ndices de eficacia y eficiencia en la organizacin, as como los efectos en el campo de la salud dentro del mbito geogrfico de actuacin de dicho hospital.

En cuanto a (a) la descripcin del grado de desarrollo y alcance institucional de las practicas de control y evaluacin, el Hospital se encuentra en una fase intermedia del desarrollo Tecnolgico lo mismo que su alcance institucional.

Desarrollo Tecnolgico: Se presenta as mecanismos de auditoria ex post para el control de los flujos de dinero y los procedimientos, el mbito de la administracin y en el mbito de la prctica mdica se encuentra un comit de auditoria mdica.

Alcance Institucional: En cuanto al alcance institucional el mismo cuanta con Un Consejo de Administracin donde participan entidades intermedias pero dicho organismo rene las caractersticas de gestin (comisin ejecutiva) y control a la vez (a travs de la rendicin de cuentas ante una asamblea) .

En cuanto a (b) los niveles de planificacin se encuentra en un grado incompleto de planificacin, si bien se realiza planificacin en el nivel estratgico de las polticas y (tanto en un nivel hacia fuera como en un hacia dentro) en segundo lugar en cierta medida la estrategia en cuanto hacia dentro de la organizacin. Por lo que nos encontramos con un nivel y objetos de planificacin incompletos de la organizacin que si bien como de caracteriza Hintze nunca es condicin necesaria para controlar y evaluar pero evidentemente determina en un caso de organizacin compleja como es el hospital que para cumplir con su misin, seria conveniente avanzar hacia un nivel donde cuente con Sistemas de Gestin y Sistemas de Control y Evaluacin.

3-TRANSFORMAR EL HOSPITAL A PARTIR DE LOS APORTES DE OSBORNE Y DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

La contribucin del Osborne y Gaebler

Los aportes considerados a travs de la Nueva Gestin Publica donde se destaca la obra de Osborne Y Gaebler La reinvencin del Gobierno desde la cual parten una serie de propuestas a aplicar en el sector publico (Gobierno orientado al mercado, Gobierno competitivo, etc.) nos centraremos en el estudio del Hospital en el marco de la propuesta del gobierno orientado a los resultados.

Para realizar un verdadera transformacin del hospital de una organizacin basada en los datos a una organizacin basada en el rendimiento, analizaremos a travs de las derivaciones que produce dicha propuesta en esta organizacin. Para ello mediante la estrategia que un gobierno orientado a los resultados es conveniente analizar las siguientes contribuciones:

A) Necesidad de Medir

Si no se puede medir no se distingue si el hospital es bueno o malo: para ello debemos empezar con la contabilizacin de los productos y los resultados a travs de la generacin de ese valor que crea la organizacin, siguiendo en el anlisis de los programas de Servicios de Urgencia y el Programa de Reduccin de la Mortalidad Infantil nos permita contabilizar los resultados fsicos de dichos programas.

Para ello dentro del programa de "Servicios de Urgencia y el Programa de Reduccin de la Mortalidad Infantil presenciamos que se describen una serie de procesos y subprocesos que podran ser contabilizados a los efectos de cumplir la exigencias de la Nueva Gestin Publica para dar cumplimiento a este punto.

PROCESOSSUBPROCESOSPROPUESTAS TENTATIVAS DE CONTABILIZAR LOS RESULTADOS DEL HOSPITAL

Brindar servicios de asistencia mdica de urgencia a travs de Consultorios Externos1.aServicios de GuardiaCantidad de Atenciones /tardanza promedio de los turnos

1.bServicios de EnfermeraCantidad de Atenciones/tardanza promedio de los turnos

1.cServicios Clnica MedicaCantidad de Atenciones/tardanza promedio de los turnos

Brindar Atencin de asistencia medica de urgencia en la va publica2.aServicio de Atencin Telefnica de urgenciasCantidad de derivaciones//tardanza promedio de los turnos

2.bAtencin urgencias a DomicilioCantidad de Atenciones a Domicilio/tardanza promedio de los turnos

2.cAtencin de Urgencias en la va publicaCantidad de Atenciones en la va Publica/tardanza promedio de los turnos

Brindar Servicios de Traslado de urgencia a Centro de mayor Complejidad3.aTraslados dentro de la ciudad

Cantidad de Traslados dentro de la ciudad/tardanza promedio de los turnos

3.bTraslados fuera de la ciudadCantidad de Traslados fuera de la ciudad/tardanza promedio de los turnos

PROCESOSSUBPROCESOSPROPUESTAS TENTATIVAS DE CONTABILIZAR LOS RESULTADOS DEL HOSPITAL

Brindar servicios de asistencia mdica a travs de Consultorios externos para la prevencin secundaria de la salud de la Mujer Embarazada y de los nios1.aServicios de Pediatra Cantidad de Chicos Atendidos/ Concurrencia por primera vez para ser atendidos.

1.bServicios de tocoginecologiaCantidad de mujeres atendidos

1.cServicios de NeonatologaCantidad de Nacidos Atendidos/Taza de Mortalidad

Brindar Atencin natal y prenatal peridica y completa2.aCaptacin precoz de la mujer embarazadaCantidad de Mujeres atendidas.

2.bcontrol del embarazoCantidad de nios nacidos atendidos.

2.catencin del partoCantidad de Partos Atendidos

2.dasistencia del Recin NacidoCantidad de Recin nacidos atendidos.

2.econtrol del Puerperio

2.fPromocin de la Lactancia Materna. Cantidad de Nuevas madres que utilizan la leche materna par alimentar.

Brindar Vacunacin a nios menores de 12 aos para la prevencin de enfermedades prevenibles mediante ellas.3.aB.C.G.;Cantidad de nios que se vacunan/Taza de Mortalidad-enfermedad

3.b Sabn Oral;Cantidad de nios que se vacunan. /Taza de Mortalidad-enfermedad

3.ctriple BacterianaCantidad de nios que se vacunan. /Taza de Mortalidad-enfermedad

3.dTriple Viral. Cantidad de nios que se vacunan. /Taza de Mortalidad-enfermedad

3.e Cudruple; Cantidad de nios que se vacunan. /Taza de Mortalidad-enfermedad

Brindar Servicios de Rehabilitacin Nutricional y controles peridicos del nio para disminuir riesgos para la salud de los nios derivados de la mala alimentacin

4.amedicin de permetro ceflicoCantidad de enfermedades prevenibles

4.bmedicin de talla y control de pesoCantidad de Enfermedades prevenibles con motivo de la medicin y control.

b) Recompensas a las reas con xito:Recompensar el xito de las oficinas que llevan adelante programas con medicin de resultados Exitosos: A partir de que podamos contabilizar resultados no solo financieros sino construir indicadores de produccin fsica de productos y resultados podremos aplicar premios y castigos a las UG que llevan adelante programas que cumplen con los objetivos planteados.

En este caso teniendo como objetivo del Hospital la prestacin de servicios de la atencin primaria de la salud y los servicios de urgencia Ello permitir que disminuyan los gastos de prevencin y atencin secundaria de la salud en el Hospital, premiando las reas que efectivamente traducen sus productos en resultados medibles y comprobables.

Tomando como ejemplo los trabajos prcticos realizados en los PE-UG un ejemplo de formulacin por resultados podra ser el siguiente: brindar vacunacin; resultado: 1) Disminucin de la taza de enfermedades prevenibles mediante vacunacin. aumentar los controles peridicos del nio para disminuir riesgos para la salud de los nios derivados de la mala alimentacin; resultado: 2) Reduccin de enfermedades y problemas de salud derivados de la mala alimentacin y nutricin de los nios. Si todos los aos el Hospital lograra los resultados establecidos en 1) y 2) en las reas encargadas de llevar adelante dichas polticas, dichas reas deberan ser recompensadas tanto en aumento de presupuesto, si tomamos como referencia para recompensar al rea encargada de llevar adelante las polticas o en otra alternativa a los integrantes de dicha rea.

a) Posibilitando que el Hospital logre resultados es posible que el proceso de cambio concite adhesiones favoreciendo a dicho proceso que se intenta realizar en la institucin. La adhesin de la poblacin ante la muestra de resultados del hospital, posibilitara que ante una discusin de mayores recursos el hospital pueda lograr la contribucin de la poblacin o los legisladores. Sabido es que los procesos de cambio generan resistencias en el viejo orden, (en este caso representados por los grupos burocrticos de empleados tradicionales), y que no logra concitar los apoyos de los nuevos grupos favorecido por el proceso de cambio, (hasta que no se logran verdaderos beneficios hacia el grupo beneficiado por los procesos de cambio), por lo que la presente contribucin puede coadyuvar al cambio de la organizacin, y concitar una mayor adhesin de la poblacin.

La necesidad de Generar un circulo virtuoso a la

La exhibicin de resultados por parte de la organizacin en mbitos pblicos o de difusin masiva puede modificar este principio, a la par que incentiva a la organizacin burocrtica tradicional preocuparse por lograr menores costos, mejores resultados y adaptarse a la exigencias actuales de un estado moderno.

4- El aporte de Kaplan en la bsqueda de una mejor salud publica.

El cuadro de mando integral si bien constituye una herramienta de aplicacin en organizaciones privadas, puede constituir una herramienta de la cual desprender algunos conceptos que permitan contribuir a la mejora de los resultados del Hospital, ya que unido a los aportes de Osborne y Gaebler resultara necesariamente en una gran contribucin de la organizacin analizada.

En primer lugar es necesario que la institucin HOSPITAL SAMCO ESPERANZA defina su misin a lograr ya que esta representa necesariamente, la que tiene que proporcionar energa y motivacin a la organizacin.

El cuadro de mando puede ser definido como aquel que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje para comunicar la misin y la estrategia, es aquel que articula los resultados que la organizacin desea y los inductores de esos resultados.

El cuadro de ando transforma la misin y estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos, formacin y crecimiento.

Analizando cada uno de estas perspectivas diferentes, pero recordando que estamos en presencia de un organismo publico, por lo que los indicadores financieros a corto, mediano plazo o largo plazo dejan de ser los prioritarios a diferencia de lo que ocurre en una empresa privada.

En esta institucin cada una de las perspectivas quedara de la siguiente manera:

Perspectivas Financieras: Si bien como explicamos anteriormente no estamos en presencia de una empresa privada sino una organizacin que transforma recursos para proveer bienes pblicos. Es cierto que el Hospital tiene algunas medidas de actuacin financiera como: mejorar el cobro y aumentar los ingresos provenientes de servicios prestados a aquellas personas que no sean derechohabientes, (obras sociales, etc.), asimismo tambin desde esta perspectiva se deben tener en cuenta los ingresos derivados desde el aporte estatal..

Perspectivas del cliente: La perspectiva del cliente permite a segn Kaplan articular a los directivos de las unidades de negocio la estrategia del cliente basada en el mercado, que proporcionara unos rendimientos financieros de categora superior (Kaplan y Norton). En el caso del hospital por se una organizacin publica que otorga valor no solo lo hace como una organizacin privada en carcter de cliente sino que utilizaremos una categora mas amplia la de usuarios cuya relaciones se establecen en base a dos tipos de transacciones: los clientes en sentido propiamente dicho y los derechohabientes

En este caso dado la misin del hospital debe estar orientado a dos clases de destinatarios:

a) Aquellos atendidos en situaciones de emergencia mdicas.

b) Atencin primaria de la salud.

Perspectiva del Proceso interno: En este caso las medidas del proceso interno se centran en los procesos internos que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente (en este caso destinatarios) en la consecucin de los objetivos financieros (de salud pblica) de una organizacin. En este caso es necesario para adentrarse en esta perspectiva desarrollar procesos completamente nuevos en los que al organizacin intentar ser excelente para satisfacer los objetivos del cliente y financieros. A tal efecto para cumplir con la misin del hospital planteada ser necesario avanzar en una reformulacin de nuevos procesos de los descriptos en la Planilla de Trabajo del Plan Estratgico de Unidad de Gestin del programa de Servicios de Urgencia y la Planilla de Trabajo del Plan Estratgico de Unidad de Gestin del Programa de Reduccin de la Mortalidad Infantil.

Perspectiva de Formacin y Crecimiento: En este caso identifica la infraestructura que el Hospital debe construir para una mejora y crecimiento a largo plazo.

La formacin y el crecimiento de la organizacin dependen de tres fuentes principales, las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin.(KAPLAN).

Entre la nueva infraertuctura sera necesaria seguramente de centros de salud barriales, nuevas modalidades de atencin de emergencias para responder justo a tiempo cuando ellas ocurren.

5-CONCLUSIONES FINALES.

Partiendo de la descripcin actual de la situacin del Hospital de creo que es posible a travs de las contribuciones de Osborne y Gaebler del gobierno orientado a resultados y del aporte del Cuadro de mando Integral de Kaplan y Norton contribuir a mejorar los resultados en el mbito del Hospital Publico.

Dichas Contribuciones pueden conjugarse en una misma directriz, tal como puede establecerse a modo de ejemplo en esta figura:

Las relaciones de que se pueden conjugar pueden resultar en mayores indicadores debido a los inductores de actuacin del cuadro de mando integral y de las medidas propuestas por Osborne y Gaebler.

Lo que finalmente consiguen son mejores resultados y una mayor adhesin social a de las polticas llevadas a cabo por el hospital, lo que legitima en ultima medida a la institucin.

Lo que si resulta claro es que el grado de avance de la introduccin de sistemas de evaluacin y Control como la nuevas metodologas de gestin (cuadro de mando y hospital orientado a resultados), depende del compromiso hacia ella que tengan las autoridades del Hospital, las nicas capaces de un impulsar nuevos aires en la gestin del SAMCO Esperanza.

Bibliografa

Procesos y Subprocesos

del Hospital

Contabilizar

Productos

Recompensar

a las reas del

Hospital Exitosas

Genera

Adhesin

social

Proceso de evolucin por Etapas del Sistema Administrativos del Hospital

Cuadro de Mando Integral del Hospital

Misin del Hospital

Coordina las iniciativas individuales de mdicos, enfermeras, dems personal del Hospital y de las diferentes reas del mismo para lograr un objetivo comn.

Articula y Comunica la Estrategia de Salud Publica del Hospital.

HOSPITAL ORIENTADO A RESULTADOS

Lo que se mide se hace

Distinguir entre el xito y el fracaso.

Recompensar el xito.

Exhibir resultados

Cuadro de mando de integral del Hospital

Perspectiva Financiera

Perspectiva Del usuario

Perspectiva Interna

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ADHESION SOCIAL A LAS POLITICAS

RESULTADOS

BASADOS EN INDICADORES

Inductores de actuacin

La misin del Hospital SAMCO Esperanza podra ser definida como: lograr que sea la mejor institucin de Salud Publica en materia de emergencias y atencin primaria de la salud de la Provincia.

La atencin primaria de la salud es una estrategia que concibe integralmente los problemas de saludenfermedad y de atencin de las personas y el conjunto social. No slo provee servicios de salud, sino que afronta las causas ltimas (sociales, econmicas y polticas) de la ausencia sanitaria.