POLITICAS DE MANTENIMIENTO

Alumno: Claver Yancer C.I 26662298

INTRODUCCIN

La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sociolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho incluso que es conveniente mantener cierto grado de impresin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, valido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasionan la impresin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistemas de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

1-Principios bsicos de la organizacin

1. Del objetivo: Todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.2. Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.3. Jerarqua: La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua.4. Paridad de autoridad y responsabilidad: Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder al grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.5. Unidad de mando: Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar ms de un superior porque si el empleado recibe ordenes de ms de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.6. Difusin: Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.7. Amplitud o tramo de control: Debe haber un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que ste pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no est sobrecargado y pueda, en determinado momento, desatender funciones de mayor importancia.8. Coordinacin: Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones.9. Continuidad: La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente2-Tamao de la Empresa Segn el tamao, se acostumbra a clasificar a las empresas en tres apartados: grandes, medianas y pequeas. En la prctica existen distintos criterios para delimitar el tamao de las empresas. Algunos de stos son: - por el nmero de empleados, - por el capital que tienen, - por el volumen de ventas, - por el volumen de produccin, - por los beneficios que obtienen. Segn el criterio que se siga, as ser la escala de medida para establecer si la empresa es grande, mediana o pequea, si bien tampoco existe dentro de cada criterio una medida fija y universal aceptada por todos para establecer la clasificacin. En relacin con el nmero de trabajadores, se acostumbra a admitir que una empresa es pequea cuando tiene menos de cincuenta trabajadores, mediana si tiene entre cincuenta y doscientos cincuenta, y grande si tiene ms de doscientos cincuenta. En la Unin Europea se han establecido unas recomendaciones a los Estados miembros con el fin de unificar criterios sobre la definicin de pequeas y medianas empresas (pymes). Se contempla, dentro de las pequeas empresas, una nueva categora: las microempresas, para designar a las empresas muy pequeas. Estos criterios de clasificacin establecidos en la UE son los siguientes:- Micro empresa: si tiene menos de diez trabajadores y siempre que la cifra de volumen de negocios y el valor de su patrimonio no exceda cada una de 2 millones de euros.- Pequea empresa: si tiene entre diez y cuarenta y nueve trabajadores, y la cifra de volumen de negocio y el valor de su patrimonio no excede cada una de 10 millones de euros.- Mediana empresa: si tiene entre cincuenta y doscientos cuarenta y nueve trabajadores, la cifra de volumen de negocio no supera los 50 millones de euros, y el valor de su patrimonio no es superior a 43 millones de euros.3-Situacin geogrfica

La primera decisin que se tiene que tomar para elegir la localizacin ms idnea de un negocio es determinar la poblacin donde se va a ubicar, para lo que es necesario calcular el rea comercial.

El rea comercial mide el radio de atraccin de una localidad sobre los residentes en los alrededores para que realicen sus compras en ella. Cunto mayor sea el rea comercial de una localidad, ms pblico objetivo estar dentro de su alcance y ms atractiva ser como ubicacin de un nuevo comercio.Nunca se debera optar por una localizacin sin haber realizado un estudio detallado y profundo de las caractersticas de los residentes, entre las que destacan:La proximidad del mercado y clientes.

La densidad de la poblacin.

La distancia conveniente a las reas de influencia.

La pirmide de poblacin por edades.

El nivel de renta de los residentes.

El nivel de formacin o educacin.

La tasa de desempleo.

Dotacin de servicios e industrial de la zona.

Las posibilidades de acceso a las materias primas y compradores.

Facilidad para disponer de materias primas u otros recursos (mano de obra cualificada, Universidad, centros de investigacin, etc.).

Mano de obra cualificada y posibilidades de subcontratacin.

La evaluacin de la cercana de los proveedores, que facilita y reduce los gastos de aprovisionamiento del negocio.

Suministro de agua, luz y telfono, as como de la infraestructura necesaria para el tipo de empresa que vaya a implantar.

Incentivos a la creacin de empresas.

Ayudas econmicas e incentivos fiscales.

Calidad de vida.

Despus de haber determinado la ciudad, debemos elegir el barrio donde vamos a ubicar el comercio. Para lo que ser necesario estudiar determinados aspectos como la intensidad de la competencia y nmero de competidores. Lo que debemos evaluar en este sentido es que el gasto previsto para los productos que queremos comercializar en la zona con relacin al nmero de establecimientos comerciales competidores sea lo ms elevado posible, es decir, que la zona presente una saturacin comercial baja. Adems, debemos valorar otros factores como:Las posibles respuestas o reacciones de los competidores ante la entrada de un nuevo establecimiento en la zona.

Las estrategias de negocios desarrolladas por los establecimientos de la zona. Es decir, valorar si se compite va precios o va diferenciacin y comprobar que la estrategia de nuestra empresa encaja y puede hacer frente a estas.

4-Polticas de Mantenimiento

Cuando se pone en prctica una poltica de mantenimiento, esta requiere de la existencia de un Plan de Operaciones, el cual debe ser conocido por todos y debe haber sido aprobado previamente por las autoridades de la organizacin. Este Plan permite desarrollar paso a paso una actividad programa en forma metdica y sistemtica, en un lugar, fecha, y hora conocido. A continuacin se enumeran algunos puntos que el Plan de Operaciones no puede omitir:Determinacin del personal que tendr a su cargo el mantenimiento, esto incluye, el tipo, especialidad, y cantidad de personal.

Determinacin del tipo de mantenimiento que se va a llevar a cabo.

Fijar fecha y el lugar donde se va a desarrollar el trabajo.

Fijar el tiempo previsto en que los equipos van a dejar de producir, lo que incluye la hora en que comienzan las acciones de mantenimiento, y la hora en que deben de finalizar.

Determinacin de los equipos que van a ser sometidos a mantenimiento, para lo cual debe haber un sustento previo que implique la importancia y las consideraciones tomadas en cuenta para escoger dichos equipos.

Sealizacin de reas de trabajo y reas de almacenamiento de partes y equipos.

Stock de equipos y repuestos con que cuenta el almacn, en el caso de que sea necesario reemplazar piezas viejas por nuevas.

Inventario de herramientas y equipos necesarios para cumplir con el trabajo.

Planos, diagramas, informacin tcnica de equipos.

Plan de seguridad frente a imprevistos.

Luego de desarrollado el mantenimiento se debe llevar a cabo la preparacin de un Informa de lo actuado, el cual entre otros puntos debe incluir:Los equipos que han sido objeto de mantenimiento.

El resultado de la evaluacin de dichos equipos.

Tiempo real que dur la labor.

Personal que estuvo a cargo.

Inventario de piezas y repuestos utilizados.

Condiciones en que responde el equipo (reparado) luego del mantenimiento.

Conclusiones.

En una empresa existen reas, una de las cuales se encarga de llevar a cabo las operaciones de planeamiento y realizacin del mantenimiento, esta rea es denominada comnmente como departamento de mantenimiento, y tiene como deber principal instalar, supervisar, mantener, y cuidar las instalaciones y equipos que conforman la fbrica. El departamento de mantenimiento a su vez divide sus responsabilidades en varias secciones, as tenemos por ejemplo:

Seccin Mecnica: conformada por aquellos encargados de instalar, mantener, y reparar las maquinarias y equipos mecnicos.

Seccin Elctrica: conformada por aquellos encargados de instalar, mantener, y reparar los mandos elctricos, generadores, subestaciones, y dems dispositivos de potencia.

Seccin Electrnica: conformada por aquellos encargados del mantenimiento de los diversos dispositivos electrnicos.

Seccin Informtica: tienen a su cargo el mantener en un normal desarrollo las aplicaciones de software.

Seccin Civil: conformada por aquellos encargados del mantenimiento de las construcciones, edificaciones y obras civiles necesarias para albergar a los equipos.

Como se controlan o evalan las polticas de mantenimiento?

Lograr la calidad en el mantenimiento y los objetivos de confiabilidad son responsabilidad del personal de mantenimiento. El esfuerzo combinado y la dedicacin del personal de control de calidad, los supervisores de mantenimiento y los tcnicos son esenciales para garantizar un mantenimiento de alta calidad y una confiabilidad en el equipo.

De forma ms especfica, las responsabilidades de control de calidad incluyen las siguientes:Realizar inspecciones de las acciones, procedimientos, el equipo y las instalaciones de mantenimiento.

Conservar y mejorar los documentos, los procedimientos, el equipo y las normas de mantenimiento.

Asegurar que todas las unidades estn conscientes y sean expertas en los procedimientos y normas de mantenimiento.

Mantener un alto nivel de conocimiento experto, mantenindose al da con la literatura referente a los procedimientos y registros de mantenimiento.

Hacer aportaciones a la capacitacion del personal de mantenimiento.

Realizar analisis de deficiencias y estudios de mejora de procesos, empleando diversas herramientas para el control estadistico de procesos.

Asegurar que los trabajadores se apeguen a todos los procedimientos tcnicos y administrativos cuando realicen el trabajo real de mantenimiento.

Revisar los estndares de tiempo de los trabajos para evaluar si son adecuados.

Revisar la calidad y disponibilidad de los materiales y refacciones para asegurar su disponibilidad y calidad.

Realizar auditorias para evaluar la situacin actual del mantenimiento y prescribir remedios para las reas con deficiencias.

Establecer la certificacin y autorizacin del personal que realiza tareas crticas altamente especializadas.

Desarrollar procedimientos para las inspecciones de nuevos equipos y probar el equipo antes de aceptarlo de los proveedores.

Conclusion

Con el paso del tiempo el mantenimiento se ha posicionado como el actor principal en el desarrollo de tecnicas y estrategias bsicas que adems de apoyar el crecimiento del mismo; consolidan su exito en garantizar que cualquier activo fsico continu cumpliendo con las funciones operacionales para las cuales fue diseado. Aparentemente abordar el mantenimiento sin ningn tipo de estrategias ni organizacion, limitndonos a reparar daos producidos o, en el mejor de los casos, realizando la gama de mantenimiento recomendada por los fabricantes de equipos y maquinarias, es la mejor forma de no hacer mantenimiento. En instalaciones crticas el mantenimiento cobra un papel primordial. Aparece pues la necesidad de abordar el mantenimiento como una herramienta de valor dentro del proceso productivo, tratando de eliminar costos en la ejecucin del mismo sin perder su finalidad, que es la explotacin del medio a mantener el mayor tiempo posible y con el menor costo. Adems de estrategias, sean venido implementando tcnicas de mantenimiento tales como el (RCM). Que es una tcnica basada en la confiabilidad, bajo una metodologia de analisis sistemtico, usado para determinar el desempeo ptimo de las tareas de mantenimiento, a determinadas frecuencias de intervencin, basndose en la implementacin acertada de criterios de seguridad, operacionales, econmicos y de cuidado del medio ambiente. Tambin llamados las cinco "s"; Esta metodologa est basada en el entendimiento de las funciones que debe prestar cada sistemas y encontrar el motivo de interrupcin de dichas funciones por causa de un fallo y su prevencin. Otra de estas tcnicas l (TPM). Mantenimiento total productivo; donde especifican que las actividades deben realizarse con el mayor cuidado para que existan accidentes, fallas y/o averas.De esta manera se han derivado ocho diferentes clases de mantenimiento- Mantenimiento predictivo.- .Mantenimiento Preventivo.- Mantenimiento correctivo.- Mantenimiento autnomo.- Mantenimiento mejorativo.- Mantenimiento programado.- Mantenimiento pro-activo- Mantenimiento aprovechativo. Los cuales se adaptan a cualquier tipo de falla o posible avera con posibilidad de escoger cual es el que se puede desempear mejor. Su funcin en cuanto a capacidad de tiempo, mantenibilidad, estrategias, esto atreves claro de un plan de mantenimiento previamente estructurado. Es tambin necesario contar con la disponibilidad de la maquina. La seguridad industrial tambin ha sido uno de los principales puntos a desarrollar en las tcnicas de mantenimiento ya que anteriormente la seguridad pasaba a un segundo plano, ahora la priorizacin de esta actividad por llamarlo as ha dado logros interesantes como la inclusin de los trabajadores a la prctica de la salud ocupacional que para los de mantenimiento es muy importante porque estn expuestos a un alto grado de accidentalidad Bibliografia

http://www.monografias.com/trabajos-pdf5/manual-mantenimiento-reparacion/manual-mantenimiento-reparacion.shtml