1 de Gestión

PODIOSDIGITALESSO BRE LA BASE DEL D IR E C T O R I O TOP G 2 0 1 9 , NEO Y G DE

G E S T IÓ N H AN E L A B O R A D O ESTE R EPO RTE D I G I T A L A C E R C A DEL P R O T A G O N IS M O DE ESTOS E J E C U T IV O S E N l t Á « T r EDES*

S O C I A L E S Y SU I N F L U E N C I A EN LA D I F U S I Ó N , EN ESTOS M E D IO S , DE SUS R E S PEC T IV AS M A R C A S . A C O N T I N U A C I Ó N ,

LOS TRES PRIM EROS L U G AR ES POR SECTO R DE ESTE D E S A R R O L L O I N T E G R A L ENTRE C A D A CEO Y SU EM PRESA, i

Los representantes de las empre­sas más importantes del país han emprendido un proceso de renovación, innovación y transformación digital en un ámbito personal y empresarial durante los últimos años. Pero ¿cuánto de

ese proceso de transformación se refleja en el activo digital más importante de las marcas que representan: su página web?

Neo y G de Gestión analizaron patrones de digitalización y desarrollaron el estudio “El sello de los CEO digitales en las marcas que lideran”. Lo que buscamos es determinar el nivel de coherencia entre la digitalización personal de los CEO y la calidad de las pla­taformas digitales que representan, a fin de encontrar la correlación entre esos dos mun­dos. Estos son los resultados.

Los sectores de consultoría, publicidad y marketing, y tecnología concentran a los CEO con los niveles de digitalización más altos. Los perfiles personales de este grupo alcanzan puntajes altos en su presencia a tra­vés de medios digitales, con 7,1 puntos en promedio sobre 10 puntos posibles.

Redes digitales de alta participación, en- gagement y gran volumen de seguidores son factores comunes en este grupo de CEO. Los perfiles con ratios sobresalientes alcanzan más de 500 contactos en redes profesionales como Linkedln, un grupo de seguidores consolida­do de hasta 45 mil seguidores en plataformas de microblogging como Twitter, y páginas públicas de Facebook con más de 100 mil seguidores. En el top 3 de los perfiles perso­nales más digitales, sobresalen Inés Temple (Consultoría), Luciana Olivares (Consulto- ría) y Miguel Uccelli (Banca e Inversiones).

Ranking de sectores Ranking de sectores concon más CEO Digitales más páginas web user>friendly

Puesto Sector Puesto Sector1 C o n s u lto ría 1 T e cn o lo g ía2 P u b lic id a d y m a rk e tin g 2 Pesca3 T e cn o lo g ía 3 C o n s u lto ría4 L o g ís tic a y tra n s p o r te s 4 P u b lic id a d y m a rk e tin g5 B a n ca e in ve rs io n e s 5 B an ca e in ve rs io n e s6 E d u c a c ió n 6 H o ld in g s y g ru p o s7 Pesca 7 In d u s tr ia pe sada8 T e lecom 8 S e g u ro s y A F P9 C o m e rc io 9 B u fe te s d e a b o g a d o s10 B u fe te s d e a b o g a d o s 10 S alud , q u ím ic a s11 S alud , q u ím ic a s y la b o ra to r io s

y la b o ra to r io s 11 A lim e n to s y b e b id a s12 A g ro p e c u a r io 12 E d u c a c ió n13 M inería , e n e rg ía

e h id ro c a rb u ro s13 M inería , e n e rg ía

e h id ro c a rb u ro s14 S e g u ro s y A F P 14 L o g ís tic a y tra n s p o r te s15 T u r is m o y h o te le ría 15 T e le com16 In d u s tr ia p e sad a 16 T u ris m o y h o te le ría17 A lim e n to s y b e b id a s 17 C o m e rc io18 H o ld in g s y g ru p o s 18 A g ro p e c u a r io

LOS SECTORES DE TECNOLOGÍA, PESCA Y CONSULTORÍA CONFORMAN EL TOP 3

DEL RANKING. GOOGLE, MICROSOFT E IBM ALCANZAN ALTOS PUNTAJES CUANDO SE

EVALÚA QUÉ TAN USER-FRIENDLY SON SUS PÁGINAS WEB.

Los sectores de tecnología, pesca y consul­toría conforman el top 3 del ranking. Goo- gle, Microsoft e IBM alcanzan altos puntajes cuando se evalúa qué tan user-friendly son sus páginas web (92,3, 90 y 74,8 puntos, res­pectivamente). Esto corrobora la coherencia existente entre la propuesta de valor de su marca y los resultados del análisis.

Las empresas de la industria pesquera cuentan con páginas informativas, de fácil lectura y con contenido que es interpretado como ligero por parte de las herramientas de análisis. Por ello, el sector pesca supera a casi todo el resto de sectores en el factor de performance de páginas web, solo con excepción de las empresas de un rubro tan especializado como el tecnológico.

En los factores de accesibilidad y buenas prácticas, también sobresalen las compa­ñías que conforman el sector de tecnología, mientras que, en los factores que mejoran el posicionamiento en buscadores, es el sector de consultoría el que alcanza el ma­yor puntaje.

Es necesario mencionar que el análisis de Google Lighthouse prioriza en gran medida la accesibilidad y la velocidad de carga de la web. Debido a ello, muchas veces las páginas con menor cantidad de contenido, como las del sector pesquero, superan en puntaje a webs con mayor nivel de desarrollo.

CEO CON MARCAAGROPECUARIO

2. Yoselyn Malamud KesslerG e re n te g e n e ra l d e V irú S.A.

1. Luis Raúl PuiggrósG e re n te g e n e ra l d e San F e rn a n d o

3. Luis Eduardo Alva GonzálezG e re n te g e n e ra l d e C h lm u A g ro p e c u a r ia

ALIM ENTOS Y BEBIDAS

2. Rafael Esteban Á lvarez EscobarG e re n te g e n e ra l y m ie m b ro

d e l D ire c to r io d e B a cku s

1. Johnny Lindley SuárezP re s id e n te d e l D ire c to r io d e A rc a

3. Lilian MirandaC EO d e N e s tlé P erú

BANCA E INVERSIO NES

2. M iguel Uccelli LabartheC E O y c o u n tr y h e a d d e

S c o tia b a n k Perú

1. Ju lio Malo VásconezG e re n te g e n e ra l d e l B a n c o P ic h in c h a

3. A lb e rto A rispe BazánG e re n te g e n e ra l y fu n d a d o r

d e K a llp a S e c u n d e s S A B

BU FETES DE ABOGADOS

2. G uillerm o Acuña RoederS o c io y g e re n te d e

R u b io L e g u ía N o rm a n d

1. A lb e rto RebazaS o c io fu n d a d o r y M a n a g ln g P a r tn e r d e

R e b a za , A lc á z a r & De Las Casas

3. M auricio Olaya NohraS o c io p r in c ip a l d e M uñ lz , O la ya ,

M e lé n d e z , C a s t r o , O n o & H e r r e r a

COM ERCIO

2. W alte r Tapia S tum pfG e re n te g e n e ra l d e U n lq u e

1. Juan Carlos Valle jo BlancoC E O d e S u p e rm e rc a d o s P e ru a n o s

3. Eduardo DalyG e re n te g e n e ra l d e R lp le y P erú

CONSULTORÍA

2. O rlando Marchesi VelásquezS o c io p r in c ip a l d e P w c P erú

1. Luciana OlivaresC E O y fu n d a d o ra d e B o o s t,

B ra n d A c c e le ra to r

3. Inés Temple Arcin iegaP re s id e n ta e je c u tiv a d e LH H D B M P erú ,

p re s id e n ta d e l D ire c to r io d e LH H C h ile

EDUCACIÓN

2. Percy Marquina FeldmanD ire c to r g e n e ra l d e C e n tru m

G ra d ú a te B u s in e ss S c h o o l

1. Edward Roekaert Em brechtsR e c to r d e la UPC

3. Elsa del Castillo MoryR e c to ra d e la U. d e l P a c ífic o , m ie m b ro

d e l C o n s e jo E d ito r ia l d e C la d e a -B a la s

HOLDINGS Y GRUPOS

2. Eduardo Hochschild BeeckPresidente del D ire c to rio de C em entos Pac-

asm ayo, p res iden te e je cu tivo de H ochschild

M ining y d e la A so c ia c ió n P ro m o to ra Tecsup

1. Mariela García de FabbriG e re n te g e n e ra l d e F e rre y c o rp

3. Pedro Brescia MoreyraP re s id e n te d e In d u s tr ia s V e n c e d o r, d e

F u tu ra C o n s o rc io In m o b ilia r io y de l

D ire c to r io d e Q ro m a

INDUSTRIA PESADA

2. Carlos A larco ProañoP re s id e n te re g io n a l d e L a tin o a m é ric a

y g e re n te g e n e ra l d e O v e rs e a s B e c h te l

Inc., S u c u rs a l P e rú

1. V íc to r Manuel Lam W ongG e re n te g e n e ra l y p re s id e n te de l

D ire c to r io d e G o o d y e a r Perú

3. Juan Pablo García BayceC E O d e S ld e rp e ru

La más sólida digitalización personal y de marca por sector.

LOGÍSTICA Y TRANSPORTES

2. P aolo Sacchi G iu ratoCEO del Grupo Ransa

1. M anuel van O o rd t F ern ánd ezCEO de Latam Airlines Perú y

responsable de Latam Ecuador

3. Evans A vend añ o TapiaGerente general de

Aeropuertos del Perú

MINERÍA, ENERGÍA E HIDROCARBUROS

2. Luis A lb e rto R ivera RuizVP ejecutivo de Gold Fields Región

Am éricas y m iem bro del D irectorio de Gold Fields en Perú

1. R oque B enavides G anozaPresidente del D irectorio de Compañía

de Minas Buenaventura

3. Is idro O yó la M ejíaGerente general de Yanacocha

PESCA

2. Rossana O rtiz R o d ríg u ezGerente general de Pesquera Exalmar

1. A d rian a G iud ice A lvaGerente general de Austral Group

3. Gonzalo de Rom aña Rey de CastroGerente general de Tecnológica de

A lim entos S.A.

PUBLICIDAD Y MARKETING

2. P edro José de Z avala d e Rom añaCEO de Circus Grey

1. A lb e rto G oachetSocio y d irec to r general de Marcas de Fahrenhelt DDB

3. E duardo G risolle FontanaCEO de VMLY&R

SALUD, QUÍMICAS Y LABORATORIOS

2. Francisco Rodríguez Larraín LabartheGerente general de Rímac EPS, VP de Riesgos Humanos de Rímac Seguros

1. R od rigo M ejía M irandaCEO en Qroma

3. B ernardo CáceresGerente general de Procter & Gamble

SEGUROS Y AFP

2. V icen te Tuesta R eáteguiGerente general de Profuturo AFP

1. G onzalo Basadre BrazziniGerente general de Interseguro

3. A ld o Ferrini CassinelliGerente general de AFP Integra

TECNOLOGÍA

2. Julián C ou iterGerente general de Google Perú

1. V íc to r M anuel Suzuki LavinCountry m anager de Indra Perú

3. G iovanna C ortezCountry m anager de M icrosoft Perú

TELECOM

2. Ó scar H u m b erto C hávez LópezD irector general de Am érica Móvil

Perú (Claro)

1. Pedro C ortez RojasPresidente e jecutivo de

Telefónica del Perú

3. R am iro Lafarga BrolloGerente general de Entel

TURISMO Y HOTELERÍA

2. José O ctav io P edraza N ew tonGerente general de LlmaTours

1. Juan Stoessel F lórezGerente general de Casa Andina

3. S am m y N iegoPresidente e jecutivo y CEO

de Condor Travel

COHERENCIADIGITAL

DANIEL FALCONDIRECTOR DE

TRANSFORMACIÓN DIGITAL E INNOVACIÓN

DE NEO CONSULTING

Un aspecto positivo en los últimos años es el crecimiento digital de los CEO a cargo de las compañías y los sectores más importantes del país. Mirando en retrospectiva, en comparación con es­tudios en años anteriores, no hay duda alguna de que la transformación digital ha impactado en los perfiles profesiona­les de los ejecutivos peruanos.

Esto se evidencia en una mayor parti­cipación en canales digitales, la creación de comunidades dispuestas a consumir la información que producen y su posicio- namiento digital como voces autorizadas para expresar su opinión relacionada con los sectores en los que se desenvuelven.

Esta necesidad de adquirir conocimien­tos digitales, a su vez, ha motivado una ola de capacitaciones, eventos, diplomados y bibliografía relacionada con transforma­ción digital, innovación, estrategia digital, metodologías ágiles y más.

Sin embargo, hay un factor que aún tenemos pendiente: trasladar e impulsar todo el conocim iento adquirido a las organizaciones y los activos digitales que representamos.

En Neo creemos que este estudio es importante porque, a diferencia de años anteriores, no solo recoge una fotografía del avance del nivel de digitalización

personal de los ejecutivos peruanos, sino que, a su vez, en un in ten to de medir la correlación entre su madurez digital y el impacto en el negocio, recoge variables de optimización de los sitios de las marcas que dirigen.

Por otra parte, es cierto que los siste­mas y las herramientas disponibles para el análisis y la cuantificación de las platafor­mas digitales nunca podrán reemplazar el puntaje expresado por el usuario en su interacción real con los activos en línea.

Sin embargo, nos sirven como indica­dores iniciales en un intento de cuanti- ficar la calidad de la experiencia que el usuario está recibiendo y cómo todas las horas invertidas en la adquisición de conocimiento y la participación activa en medios digitales logran materializar­se en una estrategia que se traduce en una coherencia entre el perfil digital del CEO y el activo en línea más importante de la compañía.

Con el tiempo, tomaremos una nueva fotografía para medir el nivel de partici­pación digital de los CEO y la calidad del activo digital que representan. En otras palabras, indagaremos para determinar nuevamente el nivel de coherencia digital de nuestro país, un reto en el que aún seguimos trabajando.

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En el último anexo, se muestra a los top 3 C E O con mayor consistencia entre el nivel de digitalización personal y lo user-friendly de la web de su marca por cada sector. Este indicador refleja qué tan poderoso es el se­llo digital que los líderes empresariales han logrado trasladar al activo web de la marca que representan. En asumir ese reto, sobre­salen nombres como los de Luciana Olivares, Alberto Goachet y Pedro José Zavala en las posiciones más altas del listado general.

La evidencia hallada por Neo y G de Ges­tión permite concluir que la renovación, la innovación y la transformación digital ya no solo se circunscriben al ámbito personal de los ejecutivos top. N o existen dudas de que este proceso impacta de forma positiva tanto en el ámbito personal como en el profesional de los principales líderes empresariales del país.

Sin embargo, el camino para consolidar el sello digital de cada uno en su organización aún es largo y los resultados, por ahora, disímiles. Trasladar sus altos niveles de digitalización per­sonal a la calidad de los activos de las compañías que representan —y viceversa- es el reto que ahora enfrentan los ejecutivos top. Todo ello con el fin de que los usuarios peruanos disfru­ten de la mejor experiencia en el contacto con las marcas más sobresalientes de nuestro país.

METODOLOGÍALa m uestra considerada se obtuvo de “ La G uía de los Ejecutivos Peruanos T O P G — 2 0 1 9 ” , publicada por G de Gestión en la edición de febrero de este año. En ella, se analizaron 194 C E O de los 18 principales sectores productivos del país.

Cálculo de digitalización personalPara obtener el puntaje de digitalización personal del C E O , se emplearon métodos cuantitativos en la determinación de la pre­sencia y el alcance en plataformas digitales: Linkedln, Twitter y Facebook.

Debido a que el estudio prioriza un ámbi­to profesional, el análisis ponderó cada red so­cial con un puntaje diferenciado con relación a su valor para el ámbito laboral: Linkedln: 50% ; Twitter: 30% ; y Facebook: 20% , del peso total de un máximo de 10 puntos.

Criterios de puntuación

Linkedln:Cuenta con la red: 2 puntos.Tamaño de red de contactos en un porcen­taje máximo de 3 puntos: 0 a 50 (10% ), 51 a 100 (20% ), 101 a 150 (30% ), 151 a 200 (40% ), 201 a 250 (50% ), 251 a 300 (60% ), 301 a 350 (70% ), 351 a 400 (80% ), 401 a 450 (90% ), 451 a 500 (100% ).

LOS PERFILES CON RATIOS SOBRESALIENTES ALCANZAN MÁS DE 5 0 0 CONTACTOS EN REDES PROFESIONALES COMO LINKEDIN.

Twitter:Cuenta con la red: 1,3 puntos.Tamaño de red de seguidores en un porcen­taje máximo de 1,7 puntos: 1 a 500 (20% ), 501 a 1.000 (40% ), 1.001 a 2 .000 (60% ), 2 .0 0 1 a 5 .0 0 0 (8 0 % ), 5 .001 a 1 0 .000 (90% ), más de 10.000 (100% ).

Facebook:Tiene cuenta de Facebook personal: 0 ,5 puntos.Tiene Facebook Fanpage: 1,5 puntos.

Cálculo de qué tan user-friendly es la página webPara el cálculo del nivel de optimización de las webs, se utilizó la herramienta Lighthou- se de Google y se analizó la página de inicio de la marca que cada C E O representa. Este análisis califica 68 factores y brinda resulta­dos que se agrupan en cinco categorías de optimización: Performance, Progressive App Web, Accesibilidad, Best Practices y Posicio- namiento en buscadores. H

CAMBIOIMPERATIVO

El desenfrenado cambio tecnológico que venimos presenciando es de tal trascendencia que es vital plantearse la siguiente interrogante: ¿qué estamos haciendo en preparación para el impacto de las tecnologías disruptlvas?

Aterrizando esta interrogante al contexto de nuestros empresarios, ¿cómo aprovecharemos este avance? O quizá, de mayor relevancia, ¿cómo lo aprovecharán nuestros competidores y nuevos emprendedores que incursionarán en nuestro giro?

La disrupción de grandes industrias, fenómeno del que ya hemos sido testigos en la última década, es claramente un riesgo latente para cualquier organización, empresario o líder.

La digitalización nos ayudará a solucionar los retos más Importantes que encara nuestra sociedad, y solo tenemos que ver algunos ejemplos concretos para comprender el Impacto:• La inteligencia artificial combinada con el Internet of Things (uso de sen­

sores, cámaras y dispositivos interconectados para procesar información masiva) nos permite elevar significativamente niveles de producción y calidad en procesos de manufactura, minería, agricultura, entre otros, incrementando la rentabilidad en las industrias. En nuestro medio, el sector pesquero ya puso en marcha un proceso potencialmente disruptivo.

• Tecnología cognltiva (software inteligente) y video analítica (recono­cimiento de patrones a través de cámaras de video) ayudan a mejorar la experiencia de usuario en retail, salud y atención al ciudadano. El blg data permite una mejor segmentación, conocimiento del público objetivo y personalización en los puntos de contacto. El sector financiero está logrando un impacto importante a través de su asistente virtual.Es de vital Importancia que los líderes de las organizaciones vean la

tecnología como valor estratégico, identificando modelos de negocios que generen nuevas fuentes de ingresos. De Igual importancia, que prioricen el proceso transformativo como imperativa de supervivencia al riesgo disruptivo, sea en una mlcroempresa o en una transnacional.

ENRIQUE VALDEZPRESIDENTE DE G&S Y COFUNDADOR DE XUBIUM