PMA Guillermo Sicardi 2014 33 e material_manual-evaluacion-desempeño

Evaluación de Desempeño

.

Un sistema justo

“Con la falta de justicia sólo los buenos pueden perder y sólo los

malos pueden beneficiarse. El error más grave es castigar a los

hombres por sus virtudes y premiarlos por sus vicios.”

“Es el reconocimiento del hecho de que la responsabilidad de juzgar

es de uno mismo y nada puede ayudar a eludirla; de que ningún

sustituto puede pensar por uno, como ningún suplente puede vivir

nuestra vida; que la forma más vil de degradación y autodestrucción

es la subordinación de nuestra mente a la mente de otros”

“Cada hombre debe ser juzgado por lo que es y tratado en

consecuencia. No puede valorizarse por igual a un corrupto que a un

héroe. La valuación moral es por las virtudes y por los vicios.”

Ayn Rand

La Rebelión de Atlas

Edificio Artigas | Rincón 487 – Piso 4 (598) 2915.1252 | Montevideo, Uruguay

www.solution.uy | www.resultoria.uy

2


Las personas optimizan su productividad cuando el trabajo que

hacen es, a sus ojos, algo que vale la pena.

Todas las personas pueden decir QUÉ hacen en su trabajo.

Nos detallan sus tareas cotidianas y en qué ocupan el tiempo.

Pocas personas pueden decir POR QUÉ lo hacen.

Muchos lo hacen porque el Jefe les dijo que lo tienen que hacer, otros

“porque siempre se hizo así”.

Y un pequeño grupo entiende PARA QUÉ lo hacen.

Es entender el propósito del cargo, cómo uno agrega valor a la

organización y cómo las acciones cotidianas del personal están alineadas

con la Estrategia corporativa de mediano y largo plazo.

La evaluación del desempeño no es sólo un sistema para evaluar lo que

hace el personal sino para evaluar lo que hace la Dirección: asegurarse

que las personas están ejecutando los procesos adecuados, de la forma

adecuada con el rumbo adecuado.



3

El Ciclo de Efectividad Organizacional1

Este esquema nos muestra

cómo las empresas logran

determinados resultados a

través de la “alineación” de

su Estrategia y Misión

(propósito), con sus

Estructuras (procesos

internos, reglamentos,

reconocimientos, premios y

castigos, etc.) y con la

conducta del Personal

(basada en sus creencias,

habilidades y motivación).

Por lo tanto, para TENER (Resultados) hay que HACER (Conductas) y para hacer, hay que

SER (personalidad y paradigmas).

Cuando uno evalúa a una persona tiene que contemplar estos tres factores:

El SER – su personalidad, sus habilidades, su perfil de dominancia cerebral, etc. Esto

hay que hacerlo solamente en el momento en que la persona asume el puesto. Por

ejemplo: si la persona es “tímida”, es una característica de su “ser” y por lo tanto, no

puedo premiar o castigar esa condición luego que asumió el cargo. Si sé que es tímida,

entonces la ubicaremos a trabajar en tareas de detalle, en ambiente controlado y con

poco contacto con el público.

El HACER – aquí evaluamos lo que la persona hace en el día a día. Si realiza la tareas

que le fueron encomendadas y lo hace en forma correcta. Es partir de la base que hay

una relación de “causa – efecto”, por lo tanto, debemos asegurarnos que la persona

esté capacitada y tenga los recursos necesarios para hacer lo que le pedimos que haga.

El TENER – generalmente es lo único que se mide: los resultados. Si vendió mucho o

poco, si produjo más o menos. Pero en realidad, muchas veces los resultados no están

bajo el control pleno de la persona, por lo tanto, puede suceder que no haya hecho

nada y conseguir una venta memorable o que haya hecho todo bien y no haya logrado

resultados.

Los 3 Procesos de la Ejecución

1 El Ciclo de Efectividad Organizacional es una herramienta de gestión desarrollada por Franklin Covey Inc.



4

En toda organización corren simultáneamente 3 Procesos:

La Estrategia (dónde queremos ir),

La Estructura (cómo organizarnos)

El Personal (con quienes iremos)

El Proceso de la Estrategia.

Creando el vínculo entre las Operaciones y el Personal

“El Plan Estratégico debe ser una guía para la Ejecución y éste es el proceso de convertir las

grandes ideas en pasos concretos para la acción. Larry Bossidy

Aquí se trata de entender cuál es la “Propuesta de Valor” de la empresa, es decir,

cómo busca diferenciarse de los competidores, cuál es su ventaja competitiva, cuál

es su propósito y cómo sirve a sus clientes. Es entender “para qué” existe la

empresa. No sólo qué hace o cómo lo hace.

El Proceso de las Operaciones

Creando el vínculo entre la Estrategia y el Personal

La mejora en la ejecución pasa por asegurarse que los Planes Operativos se definan luego de

haber realizado un dialogo vigoroso entre los miembros de la organización. Ram Charam

Veamos el caso de Mc.Donald`s: su estrategia es entregar vender comida estandarizada (un

Big Mac es exactamente igual en cualquier lugar del mundo) y hacerlo en forma rápida.

Por lo tanto, las “estructuras” logísticas, los procesos, las máquinas que cocinan las

hamburguesas y las que sirven las bebidas están perfectamente alineadas con esa estrategia.

El Proceso del Personal

Creando el vínculo entre la Estrategia y las Operaciones

"Para prestar un servicio extraordinario es necesario poner a trabajar los

conocimientos, las destrezas y las actitudes a favor de los clientes”. Leonard Berry

Las personas no son buenas o malas per sé, sino que serán buenas o malas dependiendo sus

habilidades, su actitud hacia el trabajo, los recursos que le brinda la empresa y las claras

pautas que regulan la relación laboral: metas, reconocimientos, etc.



5

Qué es la Evaluación de Desempeño

La "Evaluación del Desempeño" es un sistema de apreciación de la actuación del

individuo en el cargo, su potencial de desarrollo y sobre todo, su contribución y

forma de agregar valor a la compañía.

Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las

cualidades o el status de algún objeto o persona.

La evaluación de las personas que desempeñan papeles dentro de una organización

puede hacerse mediante enfoques diferentes que reciben diferentes denominaciones,

tales como: "evaluación del desempeño", "evaluación del mérito", "informe de

progreso", "evaluación de la eficiencia funcional" y otros. Sin embargo, merece

destacarse que la Evaluación del Desempeño es un concepto dinámico, ya que los

empleados son siempre evaluados, sea formal o informalmente, con cierta continuidad

por las organizaciones.

Uno de los aspectos que más estimula a las personas a mejorar su desempeño es

saber que éste será reconocido y valorado periódicamente. Para que esto ocurra

se requiere de un proceso que muestre el camino a seguir en el futuro y que permita

identificar los puntos fuertes, los puntos a mejorar y en consecuencia lo que se deberá

hacer en el próximo ejercicio.

A estos efectos, deberá tenerse presente que evaluar el desempeño del trabajador no

debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y

sancionar, sino como un proceso dinámico que permite el enriquecimiento personal y

organizacional. Es, en definitiva, un análisis del pasado, en el momento presente, para

proyectar el futuro.

Evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de recursos humanos

en las organizaciones.

Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de

decisiones: si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones

correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.



6

Integración de la Evaluación de Desempeño dentro de la Gestión

Estratégica de RRHH

Sus principales contribuciones a los demás sistemas de RRHH son los siguientes:

Reclutamiento y Selección

- Permite revisar y valorar los criterios de selección.

- Aporta insumos para programas de reclutamiento a realizar en el futuro

Compensaciones y Reconocimiento

- Permite diseñar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la

responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en

función de los objetivos del puesto.

Motivación y Clima Organizacional

- Sirve como elemento motivacional y no sólo de valoración cuantitativa

- Aporta una instancia para compartir los diferentes puntos de vista de los distintos

niveles jerárquicos y mejora el clima organizacional.

Plan de Carrera.

- Proporciona datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional,

sirviendo de base a la programación de Planes de carrera

CCoommuunniiccaacciióónn..

- Permite el diálogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la

comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a

seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.

Adaptación al Puesto de Trabajo.

- Facilita la rotación de puestos de trabajo.

- Brinda al trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo.

- Logra una mejor integración del trabajador al puesto

Descripción de Puestos.

- Permite definir la propuesta de valor de cada puesto

- Ayuda a revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo.

Planificación de la Capacitación.

- Detectar necesidades de Capacitación, tanto a nivel personal como colectivo.

- Medir el impacto y el retorno de la inversión en capacitación



7

Responsabilidad de la Evaluación

La responsabilidad de evaluar el desempeño es de cada jefe, no del área de Recursos

Humanos.

El Sistema de Evaluación de Desempeño brinda herramientas de gestión para que

jefes y subordinados puedan manejar sus relaciones dentro de un ámbito profesional y

objetivo.

Puede existir una centralización para la Evaluación del Desempeño, en cuyo caso se

atribuye a un órgano perteneciente al área de Recursos Humanos; en otros casos

puede ser atribuida a una Comisión de Evaluación del desempeño, en la que la

centralización cuenta con participación de evaluadores de diversas áreas de la

empresa. Y en otros casos puede realizarse totalmente descentralizada, fijándose en la

persona del empleado, con alguna parte de control por parte del superior directo.

Generalmente la modalidad que más se utilizar es la de un sistema centralizado en

cuanto al proyecto, construcción e implantación del sistema y descentralizado en

cuanto a la aplicación y ejecución.

Pero quien tiene que evaluar el desempeño es el Jefe inmediato superior. Es la

persona que cuenta con “recursos” para cumplir sus objetivos. Recursos financieros

(dinero), recursos físicos (herramientas, logística) y Recursos Humanos (gente).

A todos ellos tiene que sacarles el mayor provecho. Y la manera de sacarle el mejor

provecho a la gente es dándole metas claras, indicadores de gestión para que pueda

medir su avance, facultades para ejecutar y un sistema de retroalimentación para la

mejora continua.

Sin embargo, con pocas las empresas que cuentan con un sistema formal de

evaluación, porque en realidad, todas las empresas cuentan con un sistema informal.

Basta pensar cuáles son los criterios que se tienen en cuenta a la hora de contratar a

una persona, ascenderla o despedirla, para conformar que el sistema existe.

El problema es que esos criterios son muchas veces el “amiguismo”, la “antigüedad”, el

ser familiar, la simpatía, etc. No son criterios objetivos y generalmente generan grandes

disconformidades y conflictos dentro de la organización.

Todos en la empresa se benefician cuando se implanta un sistema de evaluación:

evaluadores, evaluados y la propia empresa.

Beneficios de contar con un Sistema de Evaluación

Liste los beneficios que Usted considere para cada uno de los actores

Beneficios para

la Empresa

Beneficios para

el Evaluador

Beneficios para

el Evaluado

Edificio Artigas | Rincón 487 – Piso 4

(598) 2915.1252 | Montevideo, Uruguay www.solution.uy | www.resultoria.uy

9

Beneficios para el Evaluado

Aporta elementos para el desarrollo y crecimiento personal

Permite conocer los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más

valora en sus funcionarios.

Clarifica las expectativas del supervisor y de la organización respecto al desempeño

del evaluado

Permite conocer las medidas que va a tomar en cuenta el supervisor para mejorar el

desempeño del evaluado (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que

éste deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención,

entrenamiento, etc.).

Permite hacer una autoevaluación y autocrítica para el autodesarrollo y auto-control.

Aporta elementos para motivar a la persona y conseguir su identificación con los

objetivos de la empresa.

Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.

Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos

Atiende con prontitud los posibles problemas y conflictos, y ayuda a tomar las

medidas de corrección que sean necesarias

Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.

Define, con su evaluador, planes de acción para mejorar su competencia profesional.

Conoce los parámetros por los cuales va a ser valorada su actividad laboral.



10

Beneficios para el Evaluador

Brinda una instancia de diálogo, que propicia un mayor conocimiento y una mejor

comunicación y cooperación con los colaboradores

Permite evaluar el desempeño y el comportamiento de los colaboradores, teniendo

como base variables y factores de evaluación objetivos y contando con un sistema

que minimiza la subjetividad.

Brinda una herramienta que permite mejorar el desempeño las personas en su

Departamento.

Ayuda a tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

Ayuda a organizar el trabajo y alinear el esfuerzo de los colaboradores hacia el

logro de un objetivo común.

Refuerza la sensación de equidad gracias al reconocimiento de los esfuerzos

personales.

Da sentido a la actividad de los evaluados dentro de la organización, dándoles a

conocer sus puntos fuertes y sus áreas de mejora.



11

Beneficios para la Empresa

Brinda la oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo

plazo y definir la contribución de cada individuo.

Permite identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en

determinadas áreas de actividad, así como seleccionar a los que tienen

condiciones de promoción o transferencias.

Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a

los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y

desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas

en el trabajo.

Comunica a las personas con claridad sus responsabilidades

Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las

normas y procedimientos para su ejecución.

Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su

opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

Ayuda a optimizar los resultados de la organización

Establece un estilo de dirección común

Valora objetivamente las contribuciones individuales

Estimula a las personas para que consigan mejores resultados.



12

Modalidades de Evaluación

Las evaluaciones se pueden realizar en distintas modalidades:

Evaluación jefe-evaluado

Evaluación jefe-evaluado más autoevaluación

Evaluación jefe-evaluado (bidireccional) más autoevaluación

Evaluación 360º, la cual permite una evaluación de la persona por todo su entorno

(jefe, colaboradores, pares e incluso puede llegar a incluir proveedores y clientes)

La evaluación 360º provee un marco mucho más rico en cuanto a la percepción del

desempeño de una persona, en la medida en que toma en cuenta la opinión de múltiples

actores y no queda sujeta al único juicio del supervisor.

No obstante, se requiere de un cierto nivel de “madurez” organizacional para poder

implementar una evaluación de este tipo, ya que no siempre existen los niveles de

confianza y apertura para recibir y/o brindar algunas calificaciones, sobre todo en las

evaluaciones que van de colaborador a superior.



13

Sugerencias para una adecuada utilización

La Evaluación de Desempeño es una actividad que de por sí genera resistencia en las

personas, en la medida en que provoca un nivel de inseguridad ante las posibles

consecuencias de la misma.

Por esta razón, y a los efectos de lograr que la misma sea efectivamente considerada

como una herramienta de crecimiento y desarrollo personal y como un instrumento para

mejorar los resultados de la empresa, es importante que se tengan en cuenta las

siguientes condiciones:

Comunicar en forma clara y precisa el alcance de la Evaluación de Desempeño,

qué se va a evaluar, cómo se va a evaluar, el objetivo de hacer dicha evaluación y

las expectativas que se tienen

Transmitir los beneficios de una Evaluación (tanto para la organización como para

los evaluados)

Explicar la metodología que se va a utilizar para realizar la evaluación y la

frecuencia de la misma

Asegurarse que cada persona conozca claramente en base a qué competencias

se lo va a evaluar

Establecer, mantener y comunicar criterios que den a las personas garantías de

confiabilidad acerca de los procedimientos utilizados.

Explicar la importancia de la retroalimentación y desarrollar una adecuada reunión

de devolución

Enfocar la Evaluación de Desempeño como un proceso continuo, no sólo

restringido a una o dos instancias puntuales en el año

Recordar que evaluar debe implicar un proceso de aprendizaje para las distintas

partes, que trabajan con roles diferenciados pero en forma conjunta.



14

Errores comunes durante la Evaluación

Es importante que los Evaluadores puedan contar con algunas herramientas que les

permitan evaluar de una forma justa y objetiva, sin que haya interferencias de simpatías

o preferencias por determinadas personas.

A continuación se presentan algunos errores más frecuentes a la hora de evaluar:

Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión

personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser

gravemente distorsionado.

Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas

en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable

que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador.

Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir

este efecto.

Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las

calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus

mediciones para que se acerquen al promedio.

Lenidad o rigidez: a veces existe una tendencia por parte de los subordinados a

emplear calificaciones extremas, ya sea muy altas, o muy bajas.

Efecto de halo: Es la tendencia por la cual la evaluación de un rasgo – ya sea

positivo o negativo- influye en la de otros rasgos. Cuando el empleado tiene

alguna característica que impresiona favorablemente o negativamente al

evaluador, las otras cualidades serán calificadas en forma superior o inferior a lo

que realmente correspondería, dado que el juicio del evaluador se encuentra

influenciado por dicha característica excepcional.

Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de

agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes

sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.

Sesgo: cuando factores independientes del desempeño real, son utilizados para la

calificación (edad, raza, sexo).



15

Error por semejanza: Consiste en evaluar en función de los aspectos en común

que se tengan con los evaluados; los que tengan similitudes con el evaluador se

verán beneficiados, y por el contrario, los que se diferencien recibirán baja

puntuación.

Comportamiento Colectivo: Consiste en evaluar un grupo de trabajo en función

de sus resultados, otorgando una misma evaluación para todos sus componentes,

teniendo como criterio la equiparación de sus resultados con los de la unidad. Esto

podría llevar a dos errores: por un lado, otorgar a uno de los integrantes una

puntuación superior al resto, y por otro, que la puntuación atribuida

homogéneamente al grupo, no estuviera comparada equitativamente con la de

otros equipos de la organización.

Inconsistencia sistemática: Es la incoherencia o falta de constancia del

evaluador para valorar los diferentes criterios o personas

Primera impresión: Consiste en dejarse influir por el juicio inicial que se obtiene

del evaluado, ignorando otras informaciones que permitieran modificar esa

impresión.



16

Propósito de la Devolución

Darle al empleado retroalimentación acerca de cómo está desempeñando su trabajo,

enfatizando puntos fuertes y puntos débiles, comparándolos con los patrones de

desempeño esperados, de forma que pueda ir haciendo los ajustes pertinentes.

Comunicarle al empleado lo que se espera de su desempeño, y las razones de los

patrones de dicho desempeño.

Intercambiar ideas acerca de posibles medidas y planes para lograr la mejora del

desempeño en función del potencial del evaluado.

Estimular el fortalecimiento de la relación personal entre el jefe y el empleado a

efectos de que ambos estén en condiciones de hablar con franqueza y apertura lo

referente al trabajo.

Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones y dudas respecto a su

desempeño.



17

Preparando la Reunión de Retroalimentación

La entrevista debe darse en el marco de condiciones físicas, ambientales y psicológicas

adecuadas. Algunas sugerencias a tener en cuenta son las siguientes:

Fijar la entrevista con anterioridad, informando al evaluado los objetivos, lugar y

horario.

Elegir un lugar reservado, que no esté sujeto a interrupciones. No es conveniente

atender llamados telefónicos durante el transcurso de la entrevista.

Analizar previamente las anotaciones realizadas en instancias anteriores de

evaluación y/o seguimiento.

Tener en mente ejemplos importantes, tomando en cuenta los incidentes críticos

ocurridos durante el periodo.

Verificar los resultados obtenidos, determinar los desvíos de acuerdo al

desempeño esperado, así como los puntos fuertes y débiles de la actuación del

empleado.

Tomar en cuenta los factores que puedan haber influido en el desempeño pero

que estaban fuera del control del evaluado y/o evaluador.



18

Desarrollo de la Entrevista

Para un adecuado desarrollo de la misma, es importante tener en cuenta los siguientes

aspectos:

Procurar establecer un clima favorable.

Utilizar un lenguaje simple y claro, adaptando el estilo de comunicación a las

características del interlocutor

Recordar que quien debe conducir la entrevista es el evaluador.

Demostrarle al evaluado que se está interesado en su desempeño y en su progreso,

así como en escuchar sus opiniones.

Desarrollar la autoconfianza del entrevistado resaltando sus aspectos positivos y

estimulándolo a desplegar sus potencialidades.

Analizar conjuntamente con el evaluado, sus puntos fuertes y débiles. Comunicar con

tacto y discreción, las áreas de mejora y las medidas que pueden tomarse para

resolver sus deficiencias.

Hablar de las áreas de mejora sólo luego de haberse referido a los puntos fuertes, y

referirse a las primeras con franqueza y especificidad.

En la retroalimentación hacer propuestas para mejorar y dirigirse siempre a los

aspectos que la persona pueda cambiar.

Hacer referencia al desempeño y no a la personalidad del evaluado.

Escuchar y considerar lo que el evaluado plantea.

Evitar que la entrevista se haga larga y aburrida.

Finalizar la entrevista estimulando al evaluado, recordándole sus puntos positivos.

Utilizar los principios básicos de una comunicación efectiva (escuchar activamente,

ver el punto de vista del otro, dar/solicitar retroalimentación, etc.)



19

Métodos tradicionales de Evaluación de Desempeño

Método de elección forzada: consiste en evaluar el desempeño mediante frases

descriptivas agrupadas en bloques. Cada bloque contiene 4 frases descriptivas y el

evaluador debe elegir por fuerza sólo una o dos, las que más se apliquen al

desempeño del evaluado. (o la que más se aplique y la que menos se aplique).

Método de investigación de campo: la evaluación la realiza un jefe con apoyo de un

consultor. Se hacen entrevistas individuales con cada persona. Es un método muy

completo, pero con un costo operativo (en tiempo y dinero) muy alto.

Método de incidentes críticos: es una técnica mediante el cual el supervisor registra

los hechos excepcionalmente positivos y excepcionalmente negativos respecto al

desempeño de sus subordinados. Se basa en las excepciones y así las excepciones

positivas se deben resaltar y poner más en práctica y las más negativas deben

corregirse y eliminarse.

Método de Comparación por Pares: se comparan los empleados de 2 en dos. Por

ej. para un factor (productividad) y dadas 4 personas A, B, C y D, se compara quién

es mejor en productividad entre Ay B, entre A y C, A y D, ... etc., se marca con una

cruz y se suman las cruces para cada persona. Es sencillo, pero poco preciso.

Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del

desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación

se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se

acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención

de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida

a los incrementos salariales.



20


por Competencias

Se entiende por Competencia al conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que

se ponen en juego en una actividad laboral determinada; es una capacidad efectiva para

llevar a cabo exitosamente dicha actividad, la cual debe estar plenamente identificada.

Es una capacidad real y demostrada.

Características de las Competencias:

Conocimientos

Habilidades Actitudes

Son observables, verificables, medibles

Implica un criterio de efectividad previamente determinado.

Están asociadas a resultados específicos

Son de carácter contingente

Son el fruto de los conocimientos y la experiencia asentados en una base de

aptitudes y rasgos de personalidad



21

Etapas para la Implementación de la Evaluación por Competencias

A continuación se describen los pasos a seguir para la implementación de un sistema de

Evaluación de Desempeño por Competencias.

1. Definición de parámetros genéricos de la Evaluación

En esta etapa es importante resolver algunas consideraciones generales acerca de la Evaluación

de Desempeño y la forma en que la misma se va a implementar. Entre ellas, es importante definir

lo siguiente:

Responsable del Sistema de Evaluación de Desempeño

Fecha y Frecuencia con que se va a realizar la Evaluación

Alcance de la misma (si se va a aplicar a toda la organización o se comenzará con un sector)

Modalidad de la Evaluación (jefe-evaluado, 360º, etc.)

Qué cargos se evaluarán por objetivos

Porcentajes de ponderación para competencias y objetivos

Quiénes serán los Evaluadores

Proceso de Formación de Evaluadores

Sistemas de RRHH ligados a la Evaluación (Reconocimiento, Plan de Carrera, etc.)

1. Definición de parámetros genéricos de la Evaluación

2. Definición de Perfiles de Cargo

3. Definición de Competencias genéricas y específicas

4. Definición de Objetivos

5. Comunicación al Personal

6. Capacitación de Evaluadores

7. Implementación de la Evaluación “cero”

8. Elaboración de Planes de Acción

9.



22

2. Definición de Perfiles de Cargo

Una evaluación de desempeño debe realizarse con relación al Perfil del Cargo. De esta forma, se

podrá decir que la persona se desempeña bien o mal, en función de lo esperado de él según el

cargo que ocupa. A los efectos de contar con un Sistema de Evaluación de Desempeño por

Competencias, es importante que los Perfiles de Cargo estén también definidos por

competencias.

3. Definición de Competencias Genéricas y Específicas

Las competencias genéricas son aquellas que moldean y fortalecen la cultura organizacional y

que toda persona de la organización necesariamente debe tener, independientemente del cargo

que ocupe. La identificación de estas competencias genéricas variará con la empresa, pero

algunos ej., pueden ser: compromiso, adaptabilidad, trabajo en equipo, etc.

Las competencias específicas son aquellas que dependen de la tarea a desarrollar. Ejemplos de

estas competencias pueden ser: análisis numérico, capacidad de negociación, liderazgo, etc.

Cada cargo tendrá asociadas de esta manera un conjunto de competencias genéricas y

específicas. Por lo general el total de competencias que se evalúan varía entre 10 y 12. A su vez,

a cada competencia se le puede otorgar un porcentaje distinto de ponderación.

Cada competencia tendrá asignado un nombre, una definición y una escala. Ejemplo:

Existen algunos diccionarios con las competencias más comúnmente usadas a nivel

organizacional. De todas formas, es importante que cada empresa defina sus propias

competencias, de acuerdo a la forma en que mejor se adapte a su cultura organizacional y a las

conductas que desea propiciar.

Nombre Competencia: Adaptabilidad

Definición: Ser capaz de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen

dificultades, nuevos datos o cambios en el entorno. Hace referencia a la flexibilidad en el comportamiento y no

tanto en el nivel de los valores o creencias de la persona, los cuales pueden permanecer sin alteraciones.

Escala (Basado en una escala del 1 al 5):

1: No es capaz de adaptarse a situaciones nuevas. Rechaza formas alternativas de hacer las cosas y se

mantiene operando con los procedimientos conocidos.

2: Le cuesta enfrentar situaciones cambiantes. Necesita un continuo apoyo para la implementación de los

nuevos procedimientos, de lo contrario tiende a volver a los procedimientos conocidos.

3: Es receptivo frente a los cambios cuando se le ayuda. En general necesita apoyo para la

implementación de los nuevos procedimientos, pero los logra incorporar en forma exitosa.

4: Afronta situaciones cambiantes con relativa facilidad y en algunos casos se anticipa a los cambios. En

general logra adoptar los nuevos procedimientos en forma rápida y sin el apoyo de otros.

5: Muestra alta flexibilidad. Generalmente se anticipa a los cambios, y ayuda a otros a enfrentar mejor

los cambios en el entorno



23

4. Definición de Objetivos

Normalmente los cargos que se evalúan por objetivos son aquellos que corresponden a los

niveles de supervisión de la organización (jefaturas, gerenciales), ya que es más directo el

impacto de su desempeño en el logro de los objetivos.

Un objetivo correctamente formulado es esencialmente una promesa de hacer algo o de adoptar

alguna medida susceptible de generar un resultado, con la característica de que esta meta sea

cuantificable o verificable dentro de un tiempo dado y a un costo estimado.

El sistema de fijación de objetivos se trata de un proceso en “cascada”: se establecen a nivel de

empresa y van fijándose por áreas en los distintos niveles, de tal forma que las metas personales

impliquen el cumplimiento de las metas de la organización.

Los objetivos deben cumplir los siguientes requisitos:

M EDIBLE - Lo que no se mide, no se hace

E SPECIFICO - Sea claro. No use términos vagos.

T IEMPO - Para qué fecha lo va a cumplir

A CCESIBLE - Tener los recursos de tiempo, dinero, gente

S IGNIFICADO - Que valga la pena el esfuerzo



24

5. Comunicación al Personal

La comunicación del Sistema de Evaluación de Desempeño al personal es un aspecto vital, dado

que su instrumentación puede generar importantes resistencias por parte de la gente (temor a ser

castigado, removido del cargo, etc.). Para lograr vencer estas resistencias es importante otorgar

a las personas garantías que aseguren la objetividad y transparencia del sistema. Asimismo, es

importante transmitir las expectativas que se tiene de la evaluación (por ej., si habrá o no algún

reconocimiento otorgado, etc.)

Algunos elementos a tener en cuenta para la comunicación al personal son los siguientes:

6. Capacitación de Evaluadores

Evaluar el desempeño de las personas exige compromiso, responsabilidad, integridad, justicia,

conocimiento del trabajo y desempeño de las personas, habilidad para transmitir una buena

retroalimentación a las personas.

Para eso es importante que los Evaluadores puedan contar con algunas herramientas que les

permitan evaluar de una forma justa y objetiva, sin que haya interferencias de simpatías o

preferencias por determinadas personas. Los Evaluadores deben tener en cuenta las

definiciones de los factores a evaluar al momento de realizar la evaluación y procurar ampliar los

conocimientos del evaluado para que la evaluación sea más representativa. Es importante que

los resultados de la evaluación reflejen el desempeño propiamente dicho y no lo que el

funcionario es capaz de hacer.

7. Evaluación Cero

Corresponde a la primer Evaluación de Desempeño que se realiza en la organización. La primera

aplicación del sistema de evaluación se realiza sólo en base a competencias (sin objetivos). En

el paso previo de Comunicación al personal, es importante que hayan quedado claramente

transmitidas a las personas bajo qué competencias serán evaluadas. En esta instancia de

Evaluación Cero también se comunicarán (a aquellos personas/cargos que correspondan) los

objetivos mediante los cuales se los evaluará en la instancia de medición siguiente.

Explicar claramente en qué consiste la Evaluación de Desempeño y las expectativas de la

organización sobre la misma

Transmitir los beneficios de una Evaluación

Explicar la metodología que se va a utilizar para realizar la evaluación y la frecuencia

Asegurarse que cada persona conozca claramente en base a qué competencias y objetivos se

lo va a evaluar

Explicar la importancia de la reunión de retroalimentación

Dar garantías de objetividad en la evaluación (por ej. definición de las competencias,

asignación de valores de escala, reunión de retroalimentación, capacitación de evaluadores,

instancias de conversaciones con superiores o Dpto. de RRHH, etc.)



25

Formulario Evaluación de Competencias

Nivel General

Nombre Evaluado

Cargo Departamento

Nombre Evaluador

Período de Evaluación

Escala de Evaluación

1- Por debajo de lo esperado 2- Necesita Desarrollo 3- De acuerdo a lo esperado

4- Por encima de lo esperado 5- Desempeño excepcional

COMPETENCIA PROFESIONAL

Aspectos a evaluar 1 2 3 4 5

Realiza satisfactoriamente las tareas relacionadas a su cargo.

Se interesa por mantenerse informado y actualizado en los temas de su especialidad.

Comparte sus conocimientos y experiencias con los demás, de manera que estos

puedan aplicarlo en su ámbito de trabajo.

Comentarios

ACTITUD POSITIVA

Aspectos a Evaluar 1 2 3 4 5

Se esfuerza por satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos.

Mantiene un buen relacionamiento con los demás, tanto hacia dentro como hacia

fuera de la organización.

Enfrenta las dificultades con optimismo y esmero.

Sabe trabajar en equipo y respetar opiniones y puntos de vista distintos al propio.

Comentarios



26

COMPROMISO CON LA EMPRESA


Cumple las políticas y procedimientos vigentes en la empresa (incluye Política de

Calidad, Normas de Seguridad, etc.).

Cumple con los compromisos que asume.

Cuida todos los recursos de la empresa, no sólo los que están específicamente a su

cargo.

Apoya las decisiones que aseguran el logro de los objetivos comunes.

Comentarios

MEJORA CONTINUA


Considera el cambio como una oportunidad para aprender y crecer.

Se preocupa por generar ideas y proponer acciones que mejoren el trabajo propio o

de otros.

Previene problemas, informando o tomando acción sobre los temas que correspondan.

Tiene un espíritu crítico y plantea sus opiniones con el fin de alcanzar el mejor

resultado para su trabajo y/o para la empresa.

Comentarios

Principales Fortalezas del Evaluado

Principales Oportunidades de Mejora del Evaluado

Evaluación General



27

Plan de Acción

Firma Evaluado Firma Evaluador

Fecha de Elaboración ______ /_______ /______

Actividades a Desarrollar Fecha/Plazo Resultados esperados

PMA Guillermo Sicardi 2014 33 e material_manual-evaluacion-desempeño

Documents

Transcript of PMA Guillermo Sicardi 2014 33 e material_manual-evaluacion-desempeño