Planificacin EstratgicaCONTENIDOIntroduccin a la Planificacin Estratgica.Enfoques tericos de la Planificacin Estratgica aplicables al sector de la Publicidad.El Modelo Estratgico en sus fases.PLANTEAMIENTO PREVIOLos planteamientos de sentido estratgico permiten adquirir y/o desarrollar una visin global, valorando la importancia relacional de cada aspecto concernido por la actividad empresarial en el sector de la Publicidad.La reflexin sobre los principales enfoques estratgicos nos permiten estimar las contribuciones alternativas en cada caso.Pero es necesario conocer cuestiones de orden metodolgico, conocer el enfoque de la Planificacin Estratgica en sus fases, identificar los riesgos y los obstculos en cada momento.La determinacin de los retos y las amenazas, elementos sustantivos del enfoque estratgico, es la forma de adquirir una base slida en materia de metodologa estratgica, manejando y/o dominando las principales tcnicas y herramientas.1. INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN ESTRATGICALos ejrcitos victoriosos vencenprimero y luego van a la batalla. Losejrcitos derrotados van primero a la batallay luego intentan vencerSun-Tz.El arte de la guerra.1.1. EL ENFOQUE Y EL MTODO ESTRATGICOA.- INTRODUCCINLa primera cuestin que abordaremos es la justificacin de unos materiales destinados a la mejora y desarrollo de competencias en la Planificacin Estratgica.El directivo, el mando y, en trminos de generalidad amplia, los trabajadores de las empresas de Publicidad conviven a diario con criterios y contenidos estratgicos, de forma ms o menos consciente, ms o menos sistemtica. Y ello por razones que tienen que ver con la naturaleza de la actividad publicitaria:- Primero, porque una buena campaa publicitaria tiene que asentarse en un Plan de Marketing slido y coherente con la imagen de la marca, del producto o servicio que nuestra empresa-cliente quiera dar a los mismos, y lo que es tan importante o ms, con la imagen que quiere proyectar como organizacin a la sociedad.Para garantizar el interface exitoso entre el cliente y la empresa de Publicidad se hace necesario una comprensin amplia y profunda de la estrategia del cliente.- En segundo lugar, porque el entorno en el que se mueve hoy el sector de Publicidad es tan complejo y turbulento que fuerza la elaboracin de respuestas alineadas con lo que puede entenderse como Planteamiento Estratgico.Para resumir el propsito, traemos a colacin la idea de Peter Drucker acerca de que el mayor beneficio de la formacin no se deriva de aprender algo nuevo, sino de hacer mejor lo que ya sabemos hacer bien.B.- EL PENSAMIENTO ESTRATGICO EN LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL ACTUALAceptando la consideracin de Naisbit (Tabla 1) de los tiempos actuales: Hemos superado la era industrial, viviendo en la era de la comunicacin y de la informacin, donde el producto clave son las ideas y el recurso estratgico es el conocimiento y la informacin. Se necesitan conocimientos mltiples y actualizados para sobrevivir.En estos casos, la experiencia, la intuicin y el liderazgo carismtico, que en otros momentos histricos han podido ser variables estratgicas clave, se muestran hoy en da como insuficientes y an reconociendo su importancia, deben ser complementadas con otras estrategias.ERA OBJETIVO ESTRATGICO PRODUCTO ESTRATGICO RECURSO ESTRATGICO ROL ESTRATGICO TIPO DE ORGANIZACINAGRCOLA SUPERVIVENCIA ALIMENTOS TRABAJAR LA TIERRA AGRICULTOR SIMPLE O DE PEINEINDUSTRIAL MEJORAR NIVEL DE VIDA MAQUINARIA TRABAJO CAPITAL EL EMPLEADO (PROFESIONALIZACIN DE LA ESTRUCTURA.) CORPORACIN: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FUNCIONAL, DIVISIONAL O MATRICIAL.INFORMACIN REALIZACIN PERSONAL IDEAS CONOCIMIENTO, INFORMACIN PERSONA EMPRENDEDORA RED O MALLA.Tabla 1: Las tres etapas de Naisbit.En nuestra vida la experiencia juega un papel primordial como medio de aprendizaje: Aprendemos a comer, a caminar, a comunicarnos mediante ensayo y error. Realizamos un acto y vemos la consecuencia de nuestro acto. Pero, qu ocurre cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros actos?"Para la gran mayora de las personas,la experiencia es como las lucesde popa de los barcos:slo sirve para iluminarlo que se ha dejado detrs" Thomas A. EdisonEl dinamismo actual, la complejidad de variables que influyen en una decisin empresarial y el horizonte en el que se sitan los resultados y las consecuencias que se tomen pueden tener un horizonte temporal muy dilatado, esta elasticidad impide en numerosas ocasiones experimentar directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones ms importantes. Las decisiones ms crticas de las organizaciones tienen consecuencia en todo el sistema y se extienden durante aos o dcadas.Eso que llamamos intuicin, olfato, corazonada, etc. ha podido tener un papel importante en entornos relativamente estables en los que la experiencia, aunque fuera de formainconsciente o subliminal, estaba en la base de ciertas decisiones que, analizadas con toda consecuencia, informan que tienen una base ms racional que puramente emocional.Las capacidades de tipo intuitivo pueden jugar un papel relevante en la gestin empresarial, pero apoyadas y complementadas por la toma de decisiones asistida, tal y como veremos posteriormente en el espacio que dedicamos al modelo estratgico en sus fases.Es impensable la existencia de un estereotipo Leonardo da Vinci en nuestros das, especialista en todo y reunido en un solo sujeto. El Leonardo del tercer milenio es un sujeto plural, un colectivo que encuentra la misma eficiencia y brillantez del genio renacentista en el esfuerzo solidario y conjunto.La Planificacin Estratgica es el magma en el que debe evolucionar la sinergia del colectivo. El directivo estratega tiene que fomentar la aparicin y aportacin de las ideas y los matices de su equipo de trabajo, y hacer que stas confluyan de forma positiva.Pero, qu es realmente el Pensamiento Estratgico?C.- DEFINICIN Y CARACTERSTICAS DEL MTODO ESTRATGICOLas disciplinas relacionadas con la Teora de las Organizaciones, especialmente en el plano de la gerencia o management, han desarrollado un enfoque y mtodo que conocemos en lneas generales como Mtodo Estratgico.Podemos definir la Metodologa Estratgica como un "conjunto de actividades tendentes a conducir el destino de las organizaciones de una forma coherente a sus principios y propsitos".Se trata, en definitiva, de plantearnos y dar respuesta a las siguientes cuestiones bsicas:Quines somos? y dnde estamos?Cules son o deberan ser nuestras metas y propsitos?Qu podemos hacer para alcanzar dichas metas?. Qu caminos son los ms apropiados en cada momento?El elemento caracterstico ms significativo es la perspectiva de globalidad que introduce en la concepcin de la actividad empresarial.En toda actividad empresarial, lo puntual, el detalle y la accin concreta son decisivos, pero es preciso distinguir entre distintos planos, de importancia diferente. El quehacer ms concreto debe subordinarse a los planteamientos ms generales. Lo inmediato no puede suplantar a lo importante.Supone una concentracin en los criterios estimados como ms esenciales para la empresa. Para ello, el Mtodo de Planificacin Estratgica, se centra en los objetivos y los problemas ms decisivos para la organizacin.Constituye un conjunto coherente y ordenado de objetivos prcticos, derivados de los objetivos generales o principios bsicos de actuacin.Supone un conjunto coordinado de actividades: Anlisis-reflexin-planificacin-ejecucin-control.D.- VENTAJAS DEL ENFOQUE ESTRATGICOTodo esfuerzo que vaya encaminado a orientar las empresas en una determinada direccin, puede tener efectos soterrados u ocultos pero de gran capacidad de impacto. El enfoque estratgico aporta ventajas dada la metodologa en la que se asienta:Identificando los grandes objetivos, los ms adecuados en trminos de oportunidades del mercado y definiendo la filosofa de empresa; dibujando los caminos ms eficaces y eficientes para alcanzar dichos propsitos; estableciendo las diferentes medidas y momentos de control, y tomando decisiones en funcin de los datos aportados por los mismos.De esta manera conseguimos un efecto de optimizacin de esfuerzos y sinergias que se traducir en xitos y en beneficios tanto tangibles como ocultos; directos o derivados de una u otra Estrategia de Accin.Esta forma de proceder est siendo aplicada por las empresas que lideran sus respectivos sectores, conocedoras de las innegables ventajas. Aunque no siempre sea fcil su implantacin, pues debe tenerse presente en todo momento que implica una forma alternativa a la que solemos emplear, tanto en nuestro comportamiento individual como empresarial. A menudo vamos fijando objetivos, pero de importancia muy distinta, y los vamos acumulando. Otras veces, corregimos el rumbo que llevbamos, pero de forma inmediata y superficial. Estas formas de proceder llevan a una cierta desorientacin de nuestras organizaciones, a una adaptacin superficial a los cambios, a veces catica, acumulando incoherencias e irracionalidades.La gestin empresarial es el fruto de, y se materializa en, una serie de toma de decisiones y de comportamientos en los que confluyen tres planos:La Dimensin Lgica. Sera el proceso mecnico que seguimos desde que recibimos una serie de inputs, los procesamos y emitimos una respuesta. Normalmente analizamos y valoramos la informacin, a veces podemos elegir entre varias respuestas posibles y finalmente ejecutamos una de ellas.La Dimensin Psicolgica o Emocional. Hace referencia al otro componente humano: Las emociones. Y con ella todo un conjunto de consideraciones de tipo perceptivo, sensitivo, tico, moral, etc. que conforma nuestros sentimientos y vivencias.La Dimensin Social. en gran nmero de casos, las decisiones afectan a personas y deben ser llevadas en grupo. Este es el tipo de decisiones que con mayor frecuencia se ejecutan en el mbito de las organizaciones.Las dos ltimas le confieren una dificultad adicional a la toma de decisiones, especialmente si seguimos sometidos a la tirana (fcil) de la espontaneidad y la intuicin.El enfoque y los Mtodos Estratgicos que sern expuestos en el tercer documento, tienden a minimizar los errores en cada uno de los tres planos.En ocasiones, algunos elementos de nuestro entorno cambian o generan nuevos retos. Frecuentemente, requeriran que pusiramos en duda toda nuestra forma de proceder, pero mostramos enormes resistencias a asumir grandes cambios; en muchos casos, ni siquiera de plantearnos, de una forma rigurosa, cules son nuestros grandes objetivos y nuestros medios principales. Tampoco tenemos costumbre de objetivar los elementos de nuestro entorno, y analizar cmo nos afectan.La fijeza funcional, la "expertitis", la falta de una perspectiva sistmica y el miedo al cambio, son algunos de los obstculos al desarrollo consecuente de la Planificacin Estratgica.El enfoque y la Planificacin Estratgica se han revelado de una gran utilidad, para hacer frente al entorno turbulento que se vive en los ltimos tiempos, particularmente desde los aos 90, debido a los cambios acelerados en las nuevas tecnologas, y como consecuencia de ello en las formas de competencia, modelos de demanda, estructuras organizacionales, etc.Se hace necesario dotar a las empresas de los mecanismos y herramientas que permitan efectuar un reconocimiento riguroso y sistemtico de los elementos de su entorno y de sus propios recursos como momento previo al planteamiento de las metas y caminos estratgicos.La falta de un Enfoque Estratgico lleva a las organizaciones a caer en errores clsicos que han sido tipificados como:1.- Error del Cuadrado-Cubo. La Ley del Cuadrado-Cubo establece que en toda organizacin que supera su dimensin crtica o ideal se produce un aumento aritmtico en las ventajas de dicho crecimiento, mientras que las desventajas o problemas derivados del crecimiento experimentan un auge de tipo geomtrico, con la aparicin de los sntomas de la ineficiencia: Burocracia, desconexin interna, desmotivacin, etc.2.- El Principio de Parkinson. Dice que toda organizacin dejada a su libre desarrollo crecer tanto como sea posible; todo el mundo quiere hacer ms cosas, pero esas cosas consumen recursos, recursos que son limitados en las organizaciones. En ocasiones el apetito por el crecimiento responde a un deseo personal de acumular ms poder.En definitiva, no se trata slo de hacer correctamente las tareas, sino adems de hacer correctamente las tareas correctas. Esto es imposible si no estn clarificados previamente los objetivos.3.- La Ley de la Velocidad del Convoy. Advierte que la performance o potencia mxima de una organizacin es la del ltimo o menos eficiente de sus componentes.4.- La Ley de Pareto. Determina que un mnimo de causas produce la mayor parte de los efectos.E.- MARCO ESTRATGICO: VISIN, MISIN, VALORES Y LNEAS ESTRATGICASDefendemos el Enfoque Estratgico como el ms oportuno para acomodar unos esfuerzos a unos fines. Pero, qu fines vamos a perseguir?Toda empresa dispone de una serie de objetivos, generalmente instalados en el corto y el medio plazo, en la distancia corta. Esto no es un handicap, a condicin de que la fijacin de objetivos en el plano de lo inmediato se encuentren en sintona con los grandes objetivos de la empresa, que deben definir la Visin, la Misin y los Valores de la empresa y Lneas Estratgicas.Con la Visin hacemos referencia a la imagen ideal de la organizacin en un momento futuro: Dnde le gustara o aspirara a estar, que imagen quiere transmitir al exterior.Por Misin entiende la organizacin cual es su funcin respecto a la sociedad interna a la que sirve directamente (accionistas, trabajadores, clientes) como a la sociedad en general: Qu productos o servicios ofrece, cul es su repercusin social, etc. Est ntimamente ligada a los Valores.Los Valores de la Organizacin: Aquellos que se proyectan nuevamente tanto en el interior (cultura organizacional, estilo organizacional, etc.) como en el exterior: Valores relativos a la solidaridad, respeto al medio ambiente, compromiso con la calidad, etc.Las Lneas Estratgicas constituyen las grandes directrices o caminos, para alcanzar estos propsitos. Obviamente, Visin, Misin y Valores deben explicitarse en objetivos y conductas ms tangibles y referenciales. La concrecin de estos propsitos en cada momento va a depender de muchas circunstancias, tanto internas como provenientes del entorno. En funcin de estas circunstancias en cada momento convendr establecer unos objetivos u otros. A estos objetivos les denominaremos Objetivos Estratgicos.F.- COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA: TCTICAS Y OPERACIONESCada Lnea Estratgica incluir una serie limitada de criterios, ya que no se trata en este momento de disear un proyecto, sino de elegir una direccin.Una vez explicitada, la estrategia ha de ser desarrollada en forma ordenada a travs de un conjunto de Tcticas. Se trata de acciones ms concretas, en orden a cumplir los objetivos estratgicos.A su vez, la Tctica deber desarrollarse y desplegarse en una serie de operaciones concretas. Una Estrategia puede estar compuesta nicamente de cinco grandes criterios, cada uno de ellos en cambio dar origen a varias Tcticas, y cada una de stas a racimos de actividades concretas.La Tctica no tiene sentido en s misma. Est en funcin de la Estrategia. En la actividad militar una tctica puede consistir en retroceder en un momento determinado, pero con el fin de conseguir un avance posterior ms importante. Otras veces se trata de realizar un avance que no va a proseguir, sino que est destinado a confundir al adversario. Estos tipos de movimiento no tienen significado o valor en s mismos, sino en cuanto que contribuyen a la realizacin de una Estrategia Global.El despliegue tctico y las operaciones concretas, requieren una ejecucin eficaz, pero sobre todo las ltimas, ya que constituyen la parte ms activa. De ellas depende la verdadera realizacin de la Estrategia.El dominio de la ejecucin de las operaciones, es lo que conocemos como Competencia Tcnica.Cada uno de estos niveles requiere iniciativa, proyecto y ejecucin, pero en dosis distintas y en forma diferente.COMPETENCIAS NIVEL CONCEPTUALES PROCEDIMENTALES ACTITUDINALESEstrategia Conocimientos profundos Capacidad de conjunto Receptividad hacia todos los criterios e informacionesTctica Experiencia en el campo Imaginacin Iniciativa y espritu de equipoOperaciones concretas Dominio tcnico nfasis en el detalle Empuje ejecutivoCapacidad de comunicacinLaboriosidad y constanciaFlexibilidad y adaptabilidad a las circunstancias.Tabla 1.2. Competencias Estratgicas, Tcticas y Operacionales.2. ESTRATEGIAS EN EL SECTOR DE PUBLICIDAD.Me podra decir cul de es el camino que debo seguir?- pregunt Alicia.-Eso depende de dnde quieras ir - respondi el gato.-Es que no s donde quiero ir-Entonces da igual el camino que cojas".Lewis Carrol."Alicia en el Pas de las Maravillas"2.1. TEORAS Y ENFOQUES ESTRATGICOSEn sentido estricto consideraremos Estrategia como el arte o la ciencia de elegir y seguir el camino ms adecuado para alcanzar un objetivo o una meta. La forma de elegir la estrategia ms adecuada y su implementacin sern vistas en el documento 3 (en el punto 3.4. y siguientes). Estrategia es un camino para alcanzar los objetivos especficos propuestos.En sentido amplio, la cultura estratgica distingue entre Objetivos Generales y Objetivos Especficos. A partir del binomio de objetivos y de la va de aproximacin a los mismos que supone la fijacin de una Estrategia, se han generado distintas hiptesis.EL Modelo Tridimensional de Michel de Chollet.Se trata de un modelo muy comprensible a la hora de abordar el estudio de las principales Estrategias Globales.Parte de tres dimensiones:1.- Los productos o servicios, en su versin actual o innovados.2.- Los espacios, que divide entre explotables y actualmente explotados.3.- Las necesidades del cliente. Distingue entre necesidades actualmente satisfechas y las necesidades suceptibles de ser satisfechas en el futuro.Combinando dichas variables sita las siguientes estrategias:Estrategia 1. Conservar la posicin actual manteniendo o desarrollando las ventas actuales en el volumen 1 (Estrategia Defensiva).Estrategia 2. Productos o servicios innovados en respuesta a las necesidades ya satisfechas con productos o servicios maduros, con o sin abandono de estos ltimos (Estrategias de Productos/Servicios Innovados).Estrategia 3. Cobertura de necesidades no satisfechas hasta el momento con los servicios/productos existentes en el mercado (Estrategia de Cobertura de las Necesidades).Estrategia 4. Productos/servicios nuevos para necesidades nuevas (Estrategia de Diversificacin Total).Estrategia 5. Extensin de la Estrategia 1 a otras zonas geogrficas.Estrategia 6. Extensin de la Estrategia 2 a otras zonas geogrficas.Estrategia 7. Extensin de la Estrategia 3 a otras zonas geogrficas.Estrategia 8. extensin de la estrategia 4 a otras zonas geogrficas.ESPACIOS EXPLOTABLES PRODUCTOS ACTUALES PRODUCTOS NUEVOS POSIBLESESPACIOS ACTUALMENTE EXPLOTADOS 5 61 2 6 2 8 4 43NECESIDADES ACTUALMENTE SATISFECHASNECESIDADES SUCEPTIBLES DE SER SATISFECHASFig. 2.1. Estrategias de Michel de Chollet.Las Estrategias de Crecimiento de Kotler.Kotler es uno de los autores que mejor ha concretado las posibles Estrategias Empresariales. Parte de tres tipos de estrategias bsicas:A.- Estrategias Intensivas de CrecimientoCompuestas por:Penetracin en el mercado, intentando que los productos/servicios de la empresa se expandan intensamente dentro de los mercados que ya posee.Desarrollo del mercado, tanto a nivel geogrfico como sectorial.Desarrollo de nuevos productos/servicios, que pueden ir dirigidos tanto a mercados actuales como a mercados potenciales.B.- Estrategias Integrantes de CrecimientoSe reconocen distintas modalidades:Integracin hacia atrs, observando el grado de desarrollo de los proveedores y sus posibilidades de negocio.Integracin hacia delante, en el caso de que las oportunidades se encuentren en el desarrollo de la cartera de nuestros clientes.Integracin horizontal; se trata de unirse a otras empresas para acciones en las que resulte beneficiosa la colaboracin.Finalmente define una modelo de sntesis o Aglomerante en el que se rene lneas de accin de los dos primeros.Las estrategias de Porter.Otro referente histrico en el mbito de la Planificacin Estratgica lo constituye Michel Porter.Este autor afirma que cada empresa tiene una cadena de actividades (diseo, creacin, marketing, planificacin, mantenimiento, etc.) que aportan valor a sus clientes. A la hora de definir estrategias de mejora habr que analizar en profundidad esta cadena para averiguar el origen de las ventajas competitivas.El origen de estas ventajas es el resultado de cinco fuerzas bsicas:La amenaza de entrada de nuevos competidores.La presin de los productos sustitutivos.El poder negociador de los compradores.El poder negociador de los proveedores.La rivalidad entre los competidores existentes.Fruto de ese anlisis, podemos marcar los caminos que consideremos ms pertinentes. Porter considera tres grandes alternativas estratgicas:Liderazgo de Costes. Consiste en ofrecer precios ms bajos que la competencia. As se consigue atraer a la demanda. En este caso, sera necesario producir a costes reducidos, por lo que la empresa centrar sus esfuerzos en conseguir costes bajos.Estrategia de Especializacin. Otro camino consiste en tratar de ofrecer bienes o servicios mejores que la competencia, y ms adecuados a las necesidades de los clientes. Lo ideal es conseguir ofrecer bienes o servicios que son muy demandados por la clientela de los que no existe una oferta saturada. Aqu, la competitividad se consigue a travs de una innovacin y diferenciacin en los servicios, y un esfuerzo por ajustarse a las necesidades del cliente.Para provocar la continua adecuacin a la demanda, las empresas necesitan conocer con precisin y antelacin las necesidades y apetencias del pblico, y adems hacer un esfuerzo por satisfacerlas.Estrategia de Diferenciacin. La tercera gran alternativa se derivara de combinar las dos anteriores.Porter considera que si todas las empresas planificaran de forma conveniente, la competencia se estabilizara y todas las empresas encontraran un lugar apropiado en el mercado, siendo lderes en costes, diferenciadas o especializadas, por lo que las turbulencias desapareceran en un entorno competitivo puro.La Arquitectura Estratgica de Hameld y Prahalad.En el libro "Competing for the future" publicado en 1.994 estos autores analizan las razones del fracaso de la teora estratgica tradicional. La solucin la encuentran en lo que denominan empresas "aspirantes" que han conseguido un xito notable.Para ellos, los aspirantes triunfan porque los directivos de las empresas emergentes son ms previsores que aquellos que arrastran un herencia de gestin. Imaginan productos, servicios e incluso sectores industriales enteros que no existen y se ocupan en crearlos.Hamel y Prahalad predicen ya en ese ao 94 lo que ya es una realidad, la gran batalla del futuro se librar no para conseguir liderazgo de mercado, sino para conseguir liderazgo intelectual. La clave reside en establecer previsiones acerca del futuro, y luego responder a estas preguntas:Qu beneficios habr que ofrecer al cliente en un lapso de 5, 10 15 aos?Qu nuevas competencias (preparacin y tecnologas) deberemos tener para ofrecer dichos beneficios a los clientes?Cmo tendremos que replantear la relacin con los clientes o consumidores?Para la definicin de su teora, Hameld y Prahalad establecen un trmino nuevo: Arquitectura Estratgica, la cual define la organizacin de las competencias que deben enfatizarse inmediatamente, los nuevos canales de comunicacin a todos los niveles, internos y externos, que tienen que desarrollarse, y el nuevo orden de prioridades. Arquitectura Estratgica es un plan para aprovechar oportunidades. No fija sus objetivos en maximizar los ingresos o expandir la cuota de mercado de un producto o de un servicio maduro, sino que establece lo que hay que hacer hoy en trminos de adquisicin de competencias, para prepararse para captar una parte importante de los ingresos del futuro en un rea de oportunidades emergentes.No es una estrategia exenta de riesgos, pues aos de inversin en competencia propia pueden ser anulados por azares del destino (competencia desleal, fuga de capital intelectual, etc.) pero el hecho cierto es que las empresas de mayor xito en la actualidad nacieron de una visin prxima a esta Arquitectura Estratgica definida por los autores mencionados.Las Disciplinas de Tracy y Wierseman.Estos autores parten de la base de la existencia de tres disciplinas alternativas para aportar valor al cliente. Las empresas que quieran dominar el mercado deben elegir una y slo una si quieren conseguirlo.- Excelencia Operacional. Las compaas operativamente excelentes ofrecen una combinacin de calidad, precio y facilidades de compra de sus productos que ninguna otra entidad de su mercado es capaz de ofrecer. Funcionan muy bien y garantizan precios bajos y/o un servicio efectivo.- Liderazgo de Producto. Para conseguir esto, o bien se sitan los productos en la esfera de lo desconocido, lo no probado, o se sitan en el plano de lo muy deseable. Se concentrar en ofrecer productos o servicios que superen los resultados de los existentes.- Conocer al Consumidor. Se centran en ofrecer de la manera ms personalizada posible aquello que el cliente desea.Modelos Basados en la Cooperacin.James Moore parte de la base de que el factor fundamental es la innovacin. Prcticamente todas las empresas pueden conseguir beneficios significativos si crean productos, servicios o procesos innovadores o eficientes.Para que ello ocurra, se hace necesario establecer o mejorar las relaciones con los clientes y proveedores. Cunto ms drstica sea esta innovacin, ms profundamente involucradas deben estar las otras partes.Adam M. Branderburguer y Barry J. Nalebuff, dos entusiastas de la teora de juegos (estudio matemtico de la toma de decisiones), concluyen en su libro "Coopetition", publicado en 1.996, que para ganar no es necesario que otros pierdan. Pueden existir varios ganadores, el tema es saber cuando competir y cuando cooperar. Las empresas deben cooperar para crear la tarta y competir para repartirla.Como vemos, son distintas las aproximaciones y los planteamientos de los tericos. Sin embargo, s podemos entresacar una serie de conclusiones bsicas.La Planificacin Estratgica pasa por:- Centrarse en algo: No intentar abarcar todos los campos ni ser el mejor en todo.- Gestionar la incertidumbre: por mucho que analicemos y planifiquemos, nuestra organizacin se asemeja cada vez ms a un organismo vivo que se mueve en una realidad cambiante- Gestin participativa: Cuntas ms personas consultemos, ms campos de enfoque tengamos y ms personas colaboren en la definicin de la estrategia de empresa, mucho mejor.- Enfrentarse a la realidad, por dura que pueda parecer en determinados momentos. Slo as podremos actuar debidamente.- Cooperar con otras organizaciones de nuestro entorno puede dar resultados muy buenos. Por qu no unir nuestras fuerzas para provecho comn?3. EL PROCESO ESTRATGICO EN SUS FASESINTRODUCCINAl hablar del Enfoque Estratgico tenemos que tener en cuenta su sentido de globalidad, es decir, que afecta a la totalidad de la Empresa, definiendo un orden y una serie de principios bsicos y objetivos generales fundamentales de la organizacin, que deben estar explicitados en trminos de Visin, Misin y Valores.Estos principios y objetivos bsicos son los pilares "ideolgicos" sobre los que se asienta la empresa y el basamento ser tanto ms slido cuanto ms representativos y aceptados sean stos por todas las personas que constituyen la empresa: Directivos, trabajadores, accionistas, clientes, etc.Pero la consecucin de esos propsitos tiene una lectura diferente en funcin de variables tanto internas como del entorno. En la definicin de objetivos o metas, debemos saber dnde estamos y qu elementos pueden afectar nuestro itinerario. De no hacerlo as podemos caminar hacia la cumbre y encontrarnos en el abismo.Resulta fundamental pues saber "quines somos y dnde estamos". Esta reflexin debe incorporar todo el conjunto de circunstancias internas y externas con potencialidad de transformar nuestra ubicacin y nuestro sentido.En cuanto al exterior o "entorno" de la Empresa, se trata de realizar un anlisis ordenado, reconociendo las realidades que condicionan o que abiertamente suponen Amenazas. Y sobre todo, aquello que son posibilidades o que facilitan el logro de los objetivos. Detectar dnde se encuentran Oportunidades relevantes para favorecer nuestra Estrategia.En segundo lugar, es necesario reconocer nuestros recursos internos. Es decir, nuestras Fortalezas y nuestras Debilidades en su dimensin exacta.Una vez que sabemos dnde estamos y dnde queremos llegar, es el momento de explorar los caminos ms apropiados, valorando los resultados que se esperan, los riesgos y recursos que se precisan y tomando una decisin firme en funcin de dichos criterios.Tras esa determinacin de alternativas, es necesario contrastar y elegir. Despus vendr el desarrollo de la alternativa escogida y el diseo e implementacin de las medidas correctoras que nos permitan llegar al resultado esperado.Pasamos a ver estas etapas de una forma ms minuciosa.Distinguiremos siete momentos. Los veremos detenidamente y analizaremos en qu consisten, cmo debemos llevarlos a cabo en cada momento, cules son sus requisitos de calidad y qu tcnicas y herramientas podemos utilizar en cada caso para ser ms eficaces y eficientes.3.1. ANLISIS DEL ENTORNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZASLas empresas de Publicidad viven en un entorno complejo y cambiante que determina profundamente la evolucin y comportamiento de las empresas del sector. El esfuerzo al que se ven sometidas es grande, pero es ineludible.Cuanto ms intenso, profundo y continuado sea el esfuerzo, mayores probabilidades de subirse anticipadamente al tren de las oportunidades y obtener el mayor beneficio posible. Cunto antes se detecte una amenaza, mayores posibilidades de hacerle frente de una forma racional y efectiva.Podemos considerar que el anlisis del entorno constituye una piedra angular en una gestin proactiva y estratgica.La primera mirada debe centrarse en el entorno en el que vive nuestra empresa, en la realidad del sector. El entorno est constituido por varios subentornos: El subentorno econmico, social, cultural, poltico, legislativo, etc. que pueden introducir determinados condicionamientos.Otra cuestin es qu debemos analizar en el entorno. Hay que ser vigilantes con toda informacin que parezca relevante. Puede provenir de:A.- El Macroambiente.Formado por las fuerzas de mercado, el magma en el que se desenvuelven las relaciones entre empresas, proveedores y clientes. Podemos distinguir los siguientes planos:A.1.- El Entorno Econmico. Todas aquellas variables que afectan significativamente a la oferta y a la demanda de productos o servicios. Parte de estas variables pueden tener una manifestacin longitudinal y paulatina, siguiendo la propia evolucin social. Por ejemplo: Ingresos per cpita de un pas, distribucin de los gastos, etc.Otra familia de variables puede aparecer o manifestarse de forma ms sbita y tener un mayor impacto positivo o negativo: Aqu tendran cabida, por ejemplo, todas las medidas del gobierno en poltica econmica, tales como impuestos, tipos de inters, subvenciones por contratacin, etc. Otros acontecimientos pueden ser ms imprevisibles e impactantes; por ejemplo, la subida de los precios del petrleo, debido a conflictos de dimensin internacional.A.2.- El Entorno Tecnolgico. Los cambios en la tecnologa afectan a la empresa de dos formas fundamentalmente: Por una parte, influyen directamente en los productos que la empresa produce; por otro, al modificar algn aspecto que tiene efectos significativos en la realizacin, planificacin, distribucin, etc. Hay que advertir sobre la aceleracin de los ciclos tecnolgicos, cada vez mscortos, produciendo una avalancha continuada de innovaciones que ponen en riesgo de obsolescencia el equipamiento de cualquier empresa en un breve periodo de tiempo.A.3.- El Entorno Legal. Fruto de la actuacin de las Instituciones del Estado para intentar equilibrar determinadas situaciones o bien proteger a sectores vulnerables. Todos sabemos en Publicidad cul puede ser el influjo y el impacto de estas medidas; restricciones a los mtodos o a los objetos publicitarios. En muchas ocasiones la actividad reguladora institucional es previsible, si se es lo suficientemente receptivo.A.4.- Entorno Social. A diferencia de lo que ocurrira tradicionalmente, cambia en la actualidad a un ritmo vertiginoso, ya que dichos cambios no son ms que el reflejo de cambios econmicos y de modos de vida de una era globalizada. La sensibilidad social es importante no slo en trminos positivos de aprovechamiento de oportunidades, sino tambin en el sentido de evitar hacer cosas que, aunque legtimas, provocan malestar a determinados grupos sociales. Antes o despus revertir en un deterioro de la imagen de la empresa. La autorregulacin deontolgica es a la larga tremendamente beneficiosa.B. Variables del Entorno SectorialTres fuerzas ambientales forman parte del entorno sectorial de la empresa: Competencia, Clientes y Proveedores.Aunque las variables sectoriales son ms asequibles, pues forman parte de la cotidianeidad de las empresas, conviene revisarlas sosteniendo una ptica diferente, pues los riesgos ms comunes en esta fase son:Los prejuicios que limitan la creatividad de los nuevos puntos de vista.La conducta inercial, heredera del pasado.Para evitar estos riesgos, solo cabe afrontar las nuevas situaciones desarrollando un nuevo tipo de competencias.El focus se dirigir en este caso a captar la mxima informacin relevante, ordenarla y distribuirla entre el mayor nmero de responsables involucrados. Para ello, hay que abrir el abanico el mximo para recoger el espectro de acontecimientos ms amplio posible.Apertura de enfoque.Capacidad de organizar la informacin.Las tcnicas y herramientas ms convenientes en esta fase son:SISTEMAS DE RECOGIDA Y ANLISIS DE LA INFORMACIN.PHILLIPS 6/6TCNICA DELPHI.ANLISIS DAFO.SISTEMAS DE RECOGIDA Y ANLISIS DE LA INFORMACINEn la situacin actual el recurso crtico con ms peso es la informacin. Hemos de realizar un esfuerzo para gestionar la informacin de forma eficaz. Comencemos por seleccionar cules son las reas de informacin clave.A continuacin presentamos dos grficos en los que se relacionan las reas de informacin ms relevantes:ENTORNO TECNOLGICOMaduracin de tecnologas existentes.Nuevas tecnologas que estn siendo exploradas.Impacto de su descubrimiento.Rapidez del impacto.Requerimientos de adecuacin de mis equipos para los prximos aos.ENTORNO ECONMICOSituacin econmica en los prximos aos.Impacto de la globalizacin de la economa.Impacto de los procesos de fusin y alianza entre grandes empresas.Impacto de la moneda nica.Balanza de pagos y efecto en el cambio monetario.ENTORNO POLTICO-LEGISLATIVOQu restricciones estn surgiendo sobre productos de consumo?Cules pueden surgir en los prximos aos?Qu restricciones estn surgiendo en materia de actividad publicitaria?Qu otras pueden surgir en los prximos aos?ENTORNO SOCIALTendencias actuales o incipientes en estilos de vida, moda, etc.Causas y posibles consecuencias.Tendencias demogrficas cuantitativas: crecimiento de la poblacin, concentracin en determinadas reas, etc.Tendencias demogrficas cualitativas: envejecimiento, incorporacin de la mujer al trabajo, tasa de ocupacin y segmentos de actividad, incremento de la poblacin extranjera, etc.Grfico 3.1. Informacin clave a recoger en cada uno de los Subentornos del Macroambiente.COMPETENCIACul es nuestra competencia directa?Cmo se distribuye?Con qu recursos cuenta?Cules son sus principales fortalezas y debilidades?Qu ha hecho hasta ahora para posicionarse?Qu puede hacer o qu har en los prximos aos?Cul es nuestra competencia indirecta?Qu podemos hacer frente a ella?PROVEEDORESCul es el valor aadido que nos presta cada proveedor?Cules son nuestros mejores proveedores por productos?Qu grado de calidad y eficacia nos dan?Son ajustados los costes al valor del producto y/o servicio?Cmo podramos medir la calidad de nuestros proveedores?Dnde podramos encontrar otros?Cmo llegar a acuerdos satisfactorios con nuestros proveedores?CLIENTESQuines son los clientes o usuarios de nuestro producto?Por qu compran nuestro producto?Por qu compran el producto a nuestra empresa?Cules son las principales ventajas que ven en nosotros?Cules son los principales defectos que ven en nosotros?Cul es nuestra clientela potencial? Qu caractersticas tiene?Qu porcentaje representa nuestra clientela actual frente a la clientela potencial?Qu productos o servicios aadidos podemos ofrecer?Grfico 3.2. Informacin clave a recoger en cada uno de los Subentornos del Entorno Sectorial.A continuacin habr que determinar dnde estn las posibles fuentes de informacin, clasificndolas por orden de utilidad en cada una de las reas de investigacin:Publicaciones comerciales.Directorios de empresas.Cmaras de Comercio.InfoAdex y otras empresas especializadas.Revistas especializadas del sector de Publicidad.Recursos disponibles en las Asociaciones y Federaciones sectoriales y subsectoriales.Etc.La correcta utilizacin de estas fuentes, que denominamos secundarias, puede aportarnos mucha luz y en ocasiones puede evitarnos tener que desarrollar actividades de investigacin primaria mucho ms costosas.Finalmente, debe haber un responsable o responsables encargados de buscar la informacin, seleccionarla e interpretarla o distribuirla a las diferentes reas de responsabilidad.PHILLIPS 6/6Se trata de una tcnica de trabajo en grupo, que puede permitirnos obtener un campo de enfoque muy enriquecido.En esta tcnica, se divide al grupo principal en subgrupos de seis componentes que durante 6 minutos discutirn para responder a una pregunta o resolver un problema o caso formulado por el lder o coordinador de la reunin.El subgrupo se rene en salas diferentes y cada uno de los integrantes exponen su opinin durante un minuto. Un secretario designado por los seis miembros, tomar nota de estas aportaciones y, en el ltimo minuto, se realiza un resumen de la opinin del subgrupo.Un portavoz de cada subgrupo expone en comn sus resultados, que una vez comparados con el resto de los subgrupos, sern sintetizados por el moderador, y anotados. Si todava quedasen puntos por tratar se repite todo el proceso hasta que se hayan pulido todos los aspectos.Aunque puede utilizarse sola, suele servir de apoyo a otras tcnicas de grupo cuando por alguna razn parezca oportuno: Promover rpidamente la participacin de todo el grupo, obtener muchas opiniones en poco tiempo; abrir el campo de enfoque ante una nueva problemtica y resolver un problema de forma creativa o detectar divergencias existentes ante un tema concreto.TCNICA DELPHIEs una metodologa compleja, que no requiere de la reunin o presencia fsica de los asistentes.Los pasos a seguir son:1. Se identifica la cuestin planteada y se pide a los participantes que aporten soluciones mediante una serie de cuestionarios diseados cuidadosamente.2. Cada miembro completa el primer cuestionario en forma annima e independiente.3. Los resultados del primer cuestionario se recopilan, se transcriben y se reproducen.4. Cada miembro recibe una copia de los resultados.5. Despus de ver los resultados se pide de nuevo la solucin a cada uno de los miembros. Los resultados suelen dar origen a nuevas soluciones o a modificaciones en la postura inicial.6. Los pasos 4 y 5 se repiten cuantas veces sea necesario para alcanzar el consenso.Esta tcnica asla a los participantes de las influencias. Al no exigir la presencia fsica de los integrantes, puede utilizarse en la toma de decisiones entre grupos geogrficamente dispersos.La lentitud achacable a este mtodo se puede corregir con la utilizacin de las nuevas tecnologas (fax, correo electrnico, Internet) apoyados por las tecnologas de comunicacin, el mtodo Delphi ha ganado en fluidez, rapidez y posibilidades de aplicacin en la resolucin de problemas.EL ANLISIS DAFOEste mtodo intenta hacer una exploracin de Puntos Fuertes, Puntos Dbiles, Oportunidades y Amenazas.Puntos Fuertes y Dbiles. Hacen referencia a la interioridad de las personas, grupos u organizacin (empresa), mientras que Amenazas y Oportunidades centran su atencin en el entorno.Por ejemplo:DBILIDADES AMENAZASSector muy personalizado.Estructura poco flexible.Mentalidad individualista.Falta de investigacin en el medio.Menor creatividad.Restrictividad de Administraciones Pblicas y Ordenanzas Locales.FORTALEZAS OPORTUNIDADESBuen momento del sector.Creacin de nuevos productos.Aglutinar recursos.Nuevas herramientas de investigacin.Estudios.Situacin econmica favorable.Fig. 3.3. Anlisis DAFO del Subsector Publicidad Exterior. (Del libro Diagnstico para un Nuevo Milenio de la Asociacin General de Empresas de Publicidad)3.2. ANLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES"La mayor parte de nuestro supuesto razonarconsiste en encontrar argumentospara seguir creyendo lo que ya creamos"James H. Robinson.El anlisis se vuelve ahora al interior de la organizacin, donde es necesario tener una imagen lo ms clara, minuciosa y objetiva posible de nuestra situacin actual. Resulta fundamental realizar anlisis de la situacin en cada rea y departamento. El objetivo no es enjuiciar actuaciones de personas concretas, sino de detectar lagunas o campos de mejora, establecer las oportunidades de mejora.En concreto, debemos analizar los siguientes puntos:RECONOCIMIENTO DE LA/S ORGANIZACIN DE LA EMPRESA O SECTOR.Organigrama de la empresa o empresas.Estructuras departamentales.Divisiones funcionales.Implantacin geogrfica.RECONOCIMIENTO DE LA ESTRUCTURA DE LA/S PLANTILLA.Nmero de trabajadores, edades y sexo.Estructura de las categoras.Estructura de puesto u ocupaciones.Calificaciones ligadas a categoras y puestos de trabajo.Cualificaciones reales ligadas a categoras y puestos.ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.Tareas y grupos de tareas.Requisitos del puesto.Perfiles requeridos:Calificacin.Cualificacin.NIVEL DE CAPITALIZACIN.tiles, herramientas y maquinaria.Nivel de tecnologizacin.Grado, ritmo e influencia de la innovacin tecnolgica.Categoras, puestos o funciones ms expuestos a innovacin tecnolgica.Recursos financierosA veces, el planteamiento se hace con visin de catlogo de Puntos Fuertes y Puntos Dbiles.En otras ocasiones, el anlisis se centra en un problema concreto que est entorpeciendo o produciendo consecuencias no deseables.En este caso, adems de hacer un catlogo de todas las posibles causas, se hace necesario avanzar en el anlisis causal.En esta situacin, la identificacin de problemas sigue siendo la parte primera y ms importante para su resolucin. En mltiples ocasiones coexistimos con problemas o con situaciones y condiciones que merman nuestras potencialidades, simplemente porque desconocemos la existencia de ese problema y por tanto de sus efectos, o porque distorsionamos la definicin de las causas.El error ms generalizado es pasar a la accin sin haber consumido todas las fases propias de la reflexin sistematizada.La reflexin profunda, aquella que genera las soluciones, requiere una aptitud mental dominada por la apertura. Hay que desplegar toda nuestra capacidad intelectiva como si fuera un paracadas. Haremos uso en este momento del Pensamiento Divergente.El prximo paso consiste en identificar las causas que producen o mantienen el problema. Tendremos que diferenciar entre sntomas y causas aparentes, entre stas y sus causas ms profundas.En ocasiones, especialmente cuando causas y efectos aparecen complejamente entremezclados, es conveniente intentar aislar algunas causas y medir sus efectos, para as poder decidir en cul conviene intervenir primero.SUBFASE 1: DESCRIPCIN DE LA SITUACIN: QU EST PASANDO?El Enfoque Sistmico nos advierte del peligro de hacer anlisis simplistas a la hora de enfrentarse a situaciones en entornos organizacionales complejos, en donde todas las variables estn interrelacionadas y las relaciones causa-efecto no son de fcil determinacin.En primer lugar, tenemos que abrir "el gran angular" para recoger todas aquellos elementos que pueden estar influyendo en la situacin presente, sin limitar nuestro campo de enfoque.Se corren riesgos que tiene que ver con la elaboracin de juicios previos de las situaciones y de las responsabilidades personales asociadas. Debe rehuirse esta tentacin, origen de fuerte desenfoques y elemento de frustracin de hallazgo de la solucin.Estos riesgos se neutralizan desarrollando determinadas competencias:Visin general.Amplitud de enfoque.Actitud de mejora.Vamos a ver una serie de mtodos que nos pueden ayudar en esta Subfase:PROBLEM REPORT .FLUJOGRAMA O DIAGRAMA DE FLUJOEL PROBLEM REPORT.Es un mtodo de comunicacin con lo que en trminos de management se conoce como "el cliente interno" esto es, con los miembros de la organizacin, trabajadores, colaboradores o empleados, para ayudar a detectar problemas, insuficiencias u oportunidades de mejora.HOJA DE COMUNICACIN DE PROBLEMASDescripcin del problema o situacin a mejorar: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .A cuntos y quines afecta?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Cules pueden ser las causas?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Cmo se podra solucionar o mejorar la situacin?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Colaborador:Fecha:Grfico 3.4. Modelo de Cuestionario de Problem Report.Una vez elaborado, se entrega al responsable de Comunicaciones Internas.Puede cumplimentarse de manera annima.Sea como fuere, siempre se debe garantizar la confidencialidad del comunicante.EL FLUJOGRAMA O DIAGRAMA DE FLUJO.ste mtodo permite representar de una forma grfica un determinado proceso o actividad, ayudndonos a detectar posibles errores o elementos a mejorar: Cuellos de botella, solapamientos, omisiones, incoherencias, etc.SUBFASE 2: ANLISIS CASUSTICO. POR QU EST PASANDO?Esta Subfase es especialmente delicada pues se corren riesgo de tipo:Confundir sntomas con causas.Obsesionarse en una sola causa.Enfatizar causas irrelevantes.Para neutralizar estos riesgos, conviene desplegar:Actitud analtica.Flexibilidad de enfoque: No cegarse con las hiptesis previas.Mtodos tiles en esta fase sern los siguientes:DIAGRAMA DE DISPERSIN.DIAGRAMA DE ISHIKAWADIAGRAMA DE PARETO.DIAGRAMA DE DISPERSIN.El Diagrama de Dispersin estudia la relacin entre dos variables, una presunta fuente de problemas y sus posibles efectos.Para ello:1. Se renen en una tabla los pares de datos que se quieren relacionar.2. Segn los valores mximos que estn en cada variable se construyen los ejes.3. Se sitan los datos en el grfico, de manera que se dibuja una nube de puntos que lo representan.4. Se registran en el grfico todos los datos que puedan ser necesarios para su comprensin de manera que se facilite la comprensin del diagrama de un vistazo.DIAGRAMA DE ISHIKAWA .El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa-Efecto es muy til cuando queremos ver el resultado de distintas variables.Para una correcta elaboracin del diagrama causa-efecto, hemos de seguir los siguientes pasos:1. Clarificar las caractersticas del problema: Asegurar que todos los participantes entienden bien el problema y darle un ttulo sobre una hoja de papel.2. Escribir el problema y dibujar la espina principal: es importantes ser especficos en la descripcin.3. Clarificar los factores que influyen en el problema: la utilidad del diagrama depende de este paso:Mtodo de Expansin de Grandes Espinas: Distinguir las 3, 4 5 categoras que ocasionan la aparicin del problema. Dibujar una gran espina por cada categora. Dibujar medianas y pequeas espinas en base a las sugerencias de los participantes. Es esencial preguntar reiteradamente "por qu" hasta que se llegue a la causa de la razMtodo de Expansin de Pequeas Espinas (Lluvia de Ideas): Cada uno considera las causas del problema. El grupo realiza sesiones de lluvias de ideas. Las aportaciones se recogen en una hoja de papel. Conforme los participantes discuten las relaciones, se agrupan las causas en pequeas categoras.Mtodo de Expansin de Pequeas Espinas (Diagrama de Afinidad): Distribuir aproximadamente 50 tarjetas entre todos los miembros del grupo.4. Verificar la omisin de factores.Fig. 3.5. Causas crticas que pueden incidir en la evolucin favorable de una empresa de Marketing Directo.DIAGRAMA DE PARETO.El Anlisis de Pareto es un mtodo que muestra grficamente la importancia relativa de una serie de factores.En una situacin de Anlisis Estratgico de una determinada situacin, suele haber varias causas posibles y diferentes contextos en los que se manifiesta la situacin.Con frecuencia resulta difcil ver la relacin entre los diferentes factores y separar las cuestiones ms importantes. El Anlisis de Pareto es una tcnica para centrar la atencin sobre "unos pocos factores fundamentales" y para descartar sus opuestos: Los muchos factores triviales.Se utiliza por tanto para identificar la causa, situacin o idea que produce el mayor impacto.Para su mejor comprensin, se oferce el siguiente ejemplo:La seccin de Marketing de una Compaa de Publicidad tena algunos problemas a la hora de valorar cules de las empresas-clientes eran ms rentables para ellos, con la finalidad de poder disear una Campaa de Promocin.Se analiz el volumen de facturacin de las mismas, encontrndose los siguientes resultados:EMPRESA A B C D E F G H I JVolumen de facturacin (en millones de pesetas.) 60 4 12 14 6 40 8 24 24 8Se estableci a continuacin, el Grfico de Pareto en funcin del porcentaje de facturacin:EMPRESA A B C D E F G H I JPorcentaje de facturacin. 30 2 6 9 3 18 3 12 12 4Figura 3.6 Grfico de PorcentajesEl Grfico de Pareto indicaba que se deban centrar los esfuerzos en las empresas A y F.Sin embargo, antes de iniciar ninguna accin, la compaa decidi estudiar la evolucin del pedido de las distintas empresas. Despus de analizar los datos de los ltimos aos, se dividi a dichas empresas en 5 rangos en funcin de la evolucin y posible tendencia respecto al volumen e importancia de los pedidos.Se estableci as, un ndice corrector, basndose en la siguiente clasificacin:0,5 Fuerte tendencia descendente.0,75 Moderada tendencia descendente.1 Estabilidad.1,25 Moderada tendencia ascendente.1,5 Fuerte tendencia ascendente.Rango 0,5 0,75 1 1,25 1,5Empresa A I J E B C D F H GCon estos datos, el equipo de mejora pas a calcular el coste que tendra cada tipo de error, representando finalmente, el Diagrama de Pareto para este caso.EMPRESA A B C D E F G H I JPorcentaje de facturacin. 30 2 6 9 3 18 3 12 12 4ndice corrector 05 125 15 15 1 15 15 15 05 075TOTAL 15 25 75 135 3 27 45 18 6 3Fig. 3.7. Grfico de Pareto para la clasificacin ABC de clientes.As se pudo establecer la correspondiente clasificacin ABC, entre clientes, lo que ayud a clarificar criterios en los procesos de negociacin, establecimiento de promociones y descuentos, u otras estrategias.3.3. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS. QU QUEREMOS CONSEGUIR?"Para el que no sabe dnde va,no sopla viento favorable"Platn.Una vez que tenemos una idea clara de dnde estamos, tenemos que definir con igual claridad dnde queremos ir. Una buena accin estratgica "comienza con los fines" y en funcin de ellos determina todos los dems aspectos.Establecer objetivos es fcil. Establecer "buenos" objetivos, sin embargo, es una tarea compleja y de enormes repercusiones en la evolucin de una empresa. Para establecer objetivos factibles hay que tener en cuenta tanto los Factores Internos como los Factores Externos.En lneas generales, podemos decir que los Objetivos Estratgicos deben cumplir los siguientes requisitos:Realistas. Para ello, lo ideal es recabar la opinin de todas aquellas personas que puedan estar involucradas en la consecucin de esos objetivos.Retadores. Poca utilidad tiene fijar objetivos que no se puedan cumplir. Pero igualmente intil resulta determinar objetivos demasiado fciles de alcanzar. Por ello, los mejores objetivos son los que presentan una dificultad intermedia (o moderadamente elevada.)Consecucin. Dependiendo directamente de los resultados de la accin.Aceptacin. Es fundamental que sean conocidos y aceptados, especialmente por aquellas personas que en mayor medida pueden contribuir a su consecucin.Flexibilidad: Es necesaria una firme solidez en los propsitos a la hora de conseguir los objetivos, pero no debe generar una excesiva rigidez. Imprevisibles condicionamientos internos o externos con los que en principio no se haba contado, pueden, en un momento determinado, hacer aconsejable su aplazamiento o sustitucin.Claridad. los objetivos deben estar definidos de una forma clara y operativa que permita saber con facilidad si los mismos se han cumplido o no. Establecer objetivos mensurables en trminos cuantitativos es una acertada poltica de fijacin de objetivos.De modo que si fijamos, a modo de ejemplificacin, como objetivo mejorar la satisfaccin de los clientes en nuestra empresa, en estos trminos no pasara de ser una declaracin de buenas intenciones.Sin embargo, si decimos que queremos disminuir el nmero de quejas en un 65% en el plazo de los 10 meses siguientes, ste es ya un propsito ms concreto y desde luego un objetivo medible, susceptible de evaluacin.Podemos pues establecer los riesgos que deben evitarse en la fijacin de objetivos.Falta de concrecin.Falta de realismo.Falta de consenso y compromiso.Y deben neutralizarse desarrollando las siguientes competencias.Capacidad de sntesis.Capacidad de redaccin.Capacidad de escucha y espritu participativo y de consenso.LA REUNIN PARTICIPATIVA.Una reunin bien conducida por una persona con conocimiento donde estn representados todos los afectados, es el mejor medio de establecer objetivos eficaces, realistas e implicadores. No est de ms emplear una Lista de Verificacin para comprobar si los objetivos fijados cumplen las caractersticas que se han expuesto con anterioridad.3.4. GENERACIN DE ALTERNATIVAS. QU PODRAMOS HACER?"Cuando tenemos ingenio,lo sabemos descubriren los dems"Marcelle Auclaire.Es el momento de desplegar el abanico de la Creatividad, de proponer soluciones por muy disparatas que puedan parecer. Ya llegar el momento de evaluar su oportunidad. Pero ahora se trata de ser capaces de aportar cantidad de ideas, sin preocuparse de momento de la calidad de las mismas.En este momento debe rehuirse:La fijeza funcional.La expertitis.El juicio crtico.La respuesta definitiva.El sentido del ridculo.Debe en cambio potenciarse: Creatividad, Intuicin, Espontaneidad, Pensamiento Divergente, Confianza en el Grupo, Tolerancia ante lo diferente.La Creatividad es una herramienta intelectual, ligada al conocimiento y a la abstraccin, que resulta crtica en el sector de la Publicidad. En segn que momentos, Publicidad y Creatividad resultan sinnimos. Por ello parece oportuno hacer una reflexin en torno a la Creatividad desde la ptica de la Planificacin Estratgica.LA CREATIVIDAD"Cmo compones? Leyendo,y lo que leo, imitando;y lo que imito, escribiendo;y lo que escribo, borrando;de lo borrado, escogiendo."Lope de Vega.EXISTE REALMENTE UN PENSAMIENTO CREADOR?Las investigaciones llevadas a cabo sobre el funcionamiento de nuestra mente han evidenciado la existencia de lo que podramos denominar dos tipos o Modelos de Pensamiento:Pensamiento secuencial, analtico y verbal. Tiene su correlato fisiolgico en la parte izquierda del cerebro.Pensamiento vivencial, espacial, visual, intuitivo y holstico. Tiene su "residencia" en el hemisferio derecho y que podemos relacionarlo, de una forma simplificada, con el Pensamiento Creador.El peso de la educacin ha recado tradicionalmente en las funciones del hemisferio izquierdo (lenguaje, matemticas, mtodos memorsticos de estudio, aprendizaje parcial, etc.), mientras que los productos o procesos propios del hemisferio derecho han sido considerados obra o privilegio de seres geniales, msicos, artistas, etc. alejados de cualquier tipo de disciplina.Hoy sabemos que esas capacidades se encuentran en todos los seres humanos y que son susceptibles de cultivo, de desarrollo y mejora, de cuerpo o disciplina transmisible. Es ms, provocando su combinacin con el Pensamiento Lgico se producen resultados espectaculares.Guildford, estudioso de los temas relacionados con el proceso de aprendizaje, lleg a distinguir dos tipos diferentes, y en cierto sentido opuestos, de procesar informacin:Convergente. El pensamiento racional, lgico y formal.Divergente. El pensamiento intuitivo y creador. Es la base de la capacidad creadora.Ambos tipos de pensamiento se corresponderan en lneas generales a lo que De Bono considera Pensamiento Vertical y Lateral, respectivamente.Segn De Bono, el Pensamiento Lateral tendra la capacidad para sugerir alternativas o perspectivas diferentes de un problema, antes de proceder con su solucin.Para ilustrar la idea, propone la metfora de una prospeccin de petrleo: Si en un determinado campo tenemos evidencia de que existen bolsas de petrleo, podemos hacer dos cosas:a) Excavar donde creamos ms probable su existencia y ahondar lo mximo posible (Pensamiento Vertical).b) Realizar inicialmente varias prospecciones alternativas (Pensamiento Lateral).Con cul de los dos mtodos aumentaremos la posibilidad de encontrar petrleo?EL PROCESO CREATIVOEn el Proceso Creativo podemos distinguir las siguientes fases:Preparacin. Se recaba informacin para familiarizarnos plenamente con todos los aspectos del problema.Incubacin. Es el perodo en el que dejamos el problema a un lado, concedemos un descanso a la mente y reunimos nuevas energas. La llamada "inspiracin divina" o "iluminacin" a la que algunos sabios e inventores atribuyen sus logros o descubrimientos ms geniales, tiene su base precisamente aqu.Puede haber varias explicaciones: Quiz, al dejar de trabajar en el problema se pueda producir un desbloqueo de las interferencias o presunciones que impedan llegar a la solucin.Por ello cuando un problema llega al punto de saturacin se recomienda dejar de pensar en l y pasar a la fase de Incubacin.Iluminacin. Es el momento en el que se "enciende la bombilla" y la respuesta aparece de repente, normalmente cuando se est desconectado del problema.Ejecucin. Es su aplicacin prctica.CAUSAS QUE INHIBEN EL DESARROLLO DEL PENSAMIENTO CREADORTodo ser humano dispone de potencialidades creadoras y podemos utilizarlas. Sin embargo, el logro de objetivos creativos no depende exclusivamente de las capacidades que posea un determinado individuo, sino de lo propicio que sea el ambiente, de la fertilidad o esterilidad en la que se desenvuelve la accin creativa. Las principales razones que coartan la Creatividad pueden agruparse as:Excesiva orientacin hacia el xito. El miedo al fracaso provocado por el paradigma del xito, o el pnico al ridculo, pueden abotargar las capacidades creativas. El xito debe desligarse de proceso de creacin, el esfuerzo mental debe dirigirse exclusivamente a profundizar en la respuesta creativa.Dado que la creacin est asociada intensamente con la personalidad del creador, el temor al ridculo, a decir algo disparatado o extravagante, inhibe en muchos casos nuestros comportamientos creativos.Por este motivo, cuando pretendemos que exista un ambiente propenso a la creacin, tenemos que cuidar mucho el clima, procurando que exista confianza, aceptacin y reconocimiento de los logros.El conformismo impuesto por los grupos, segn los roles sociales atribuidos El exceso de celo de los expertos, lo que conoce como expertitis, provoca una coraza refractaria a la penetracin de ideas creativas externas al dominio del experto. Esta situacin provoca una dinmica de endogenismo muy negativa para la riqueza de matices en la que la Creatividad encuentra su caldo de cultivo.El experto patolgico considera que sabe todo acerca de su campo e impide con su actitud la beneficiosa participacin de agentes externos que aportan un potencial de creatividad extraordinario. sta es en realidad una de las actitudes ms negativas para el trabajo intelectual.Tendencia a aplicar de forma temprana la lgica y el juicio crtico. Pueden verse frustradas vas de creacin incipientes o inmaduras que requieren de un tiempo de gestacin.Enfoque prctico. El pretender resultar proverbialmente prcticos puede llevarnos a aplicar criterios valorativos en una fase demasiado temprana, con lo que no conseguimos otra cosa que descalificar prematuramente las ideas.Consideracin del acto creativo como un juego. Algo que hay que separar del trabajo riguroso y serio.Huida de la ambigedad. Cuando las ideas o los hechos son ms ambiguos o confusos, la mente se esfuerza ms, buscando nuevas conexiones.DESARROLLO DE LA CAPACIDAD CREATIVATodo ser humano dispone de las capacidades necesarias para dar respuestas creativas a los problemas que plantea la existencia. Como sealbamos anteriormente, todos podemos desarrollar nuestra competencia en esta materia, si disponemos de los medios adecuados.De una forma resumida podemos decir que para desarrollar una capacidad resolutiva creadora, tenemos que estar inmersos en el campo estimular donde ste se lleva a cabo (podramos denominarlo la matriz del Pensamiento Creativo.) Los actos creativos no surgen de la nada, sino que constituyen simplemente soluciones nuevas, elaboradas a partir de elementos ya existentes.Las capacidades, pero tambin, y muy ligadas a ellas, las actitudes y las estrategias, son la semilla y el abono de la Creatividad. En cuanto que susceptibles de objetivacin, sontransmisibles. La Conducta Creativa por tanto es una conducta socializable. Si disponemos de los medios y de los mtodos para lograrlo, la Conducta Creativa puede ser difundida y estimulada.A continuacin proponemos una serie de mtodos o tcnicas para lograrlo:ACTITUDES.Inconformismo. Actitud de querer ir ms all, motivacin de bsqueda, de descubrimiento o de mejora. El inconformismo es el motor de evolucin del ser humano, si el hombre hubiera aceptado resignadamente su situacin, no hubiera evolucionado. En mltiples ocasiones, el verdadero problema consiste en darnos cuenta de que un determinado asunto es susceptible de solucin, o de que toda situacin o producto puede ser mejorado.Apertura hacia lo nuevo. Actitud de ruptura con la rutina, de innovacin.Apertura hacia lo diferente. Actitud para ver las cosas desde mltiples perspectivas, eliminando esa fijacin de foco tan empobrecedora.Apertura hacia lo contradictorio, lo ambiguo. Es en esta situacin donde ms trabaja la Creatividad: Las personas convencionales tienden a reducir contradicciones, muchas veces a costa de perder nitidez o riqueza de perspectiva; las personas creativas tienden a ver contradicciones donde otros ven una aparente coherencia.Autonoma de criterios. Frente a lo convencional y la presin social, eliminando las barreras que nos imponen (o creemos que nos imponen).Valoracin intrnseca de las propias ejecuciones. La personalidad creativa se caracteriza por disfrutar con sus propias ejecuciones, haciendo diversos tanteos e introduciendo innovaciones en sus tareas.Actitud de confianza hacia nuestras capacidades. La conviccin de que podemos conseguir algo, es el primer paso para su logro.Toma de conciencia de nuestros actos creativos. Cuando hablamos de Creatividad, muchas veces tendemos a asociarlo con conceptos como "la gran obra", "el gran descubrimiento", "la gran inspiracin", sin darnos cuenta que en muchos ocasiones, nosotros mismos tenemos soluciones o elaboraciones originales en nuestro desempeo diario, que quizs no sean muy espectaculares, pero resultan perfectamente vlidas y denotan nuestra capacidad para el Proceso Creativo. En la medida en que nos demos cuenta de ello, aumentar nuestra confianza en nuestras propias facultades y estaremos en mejor disposicin para lograr nuevas soluciones originales.ESTRATEGIASDescomposicin de las tareas en partes. Consiste en descomponer las ideas en piezas componentes y, de este modo, liberar nuestro pensamiento de diferentes presunciones quepodran estar interfiriendo o bloquendolo. Uno de estos bloqueos, se denomina Fijacin Funcional y consiste en la tendencia a considerar los objetos slo en sus caractersticas ms macroscpicas, llamativas o importantes.

La retroaccin. Consiste en comenzar por el final, imaginando una la solucin a la que queremos llegar o al objetivo que quisiramos conseguir.Las actitudes y las Estrategias Creativas, disponen de determinadas herramientas. Vamos a reconocer alguna de ellas, las ms habituales:MAPAS CONCEPTUALES.BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS.MATRIZ DEL DESCUBRIMIENTO.Otras tcnicas utilizables pueden ser:Sinctica. Basada en el Brainstorming o Tormenta de Ideas.Tcnica Delphi. Descrita en el punto 3.1.MAPAS CONCEPTUALES.Se trata de una variedad de tcnica estructurativa de tipo lateral, en la cul el ncleo ocupa el centro, partiendo y ramificndose desde all hacia nuevos conceptos.Pretende aprovechar los "estallidos mentales", que duran aproximadamente de 5 a 7 minutos, recogiendo y representando las diferentes ideas que van surgiendo, sin ocuparse de momento en entrar en sus relaciones formales o en la pertinencia y calidad de las mismas.Es un procedimiento ciertamente til para conseguir que las ideas vayan emergiendo. Consta de las siguientes fases:1. Situacin del foco inicial en el centro de la hoja. Consta de una o dos palabras que contienen la esencia del problema.Es muy importante su definicin, ya que de la misma va a depender en gran medida el resultado final.2. Se deja que las ideas emanen libremente sin someterlas a valoracin. Se intenta escribir todas las que vayan apareciendo, por muy disruptivas que parezcan en este momento.3. No importa el orden jerrquico de las mismas.4. No slo se anotan conceptos, tambin sensaciones, dibujos, smbolos, grficos, etc.BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS.Como hemos visto anteriormente, se aplica este mtodo hemstico con asiduidad y fue concebida por Osborn, como mtodo de trabajo en grupo. El objetivo principal es asegurar un ambiente adecuado para generar ideas.Presenta las siguientes caractersticas:Se prohibe la crtica adversa en el momento de la generacin.La libertad y la originalidad son bien recibidas.Se requiere cantidad.Se busca combinacin e improvisacin.Es decir, en un primer momento (momento de la generacin), lo que se pretende es hacer surgir el mayor nmero posible de ideas, sin entrar en ese primer momento a analizar la adecuacin u oportunidad de las mismas. Se deben aceptar todas las sugerencias y aportaciones, por muy descabelladas que parezcan.Para su adecuado desarrollo, hay que observar las siguientes fases:1. Planteamiento del problema. La cuestin o problema a resolver debe ser suficientemente concreta.2. Se explican las normas. Las anteriormente comentadas.3. Fase productiva. Se inicia la tormenta, las ideas se van anotando en la pizarra. Ahora lo ms importante es la libre expresin de las mismas. El coordinador alienta constantemente a la participacin.4. Fase de seleccin de ideas. Acabada la tormenta se analizan y discuten las ideas sometindolas a los siguientes interrogantes:Es adecuado?Es posible?Es viable?En funcin de dichos criterios, se aceptarn unas, se rechazarn otras, y se refundirn algunas en una sola propuesta de accin.MATRIZ DEL DESCUBRIMIENTO.Este mtodo emplea conjugacin de dos elementos para predecir su combinacin.Se trata de descomponer un producto o situacin en sus atributos principales y combinar las distintas posibilidades.Un ejemplo sencillo sera el modelo desarrollado por el Boston Consulting Group (BCG), para el Estudio de las Inversiones:Plantea dicho Grupo Consultor que para tener claro qu estrategias debemos seguir con cada producto, es sumamente til la consideracin de dos variables:Participacin que tenemos en el mercado.Crecimiento del mercado.Mediante una Matriz generada por estos dos ejes, se pueden representar los productos de la empresa.El crecimiento del mercado se diferencia en "alto" y "bajo" por una lnea arbitraria del 10% del crecimiento. De la misma forma, la participacin en el mercado es segmentado por la participacin relativa de 1.Fig. 3.8. Matriz BCG.A) Productos Provechosos. Son aquellos que producen grandes cantidades de dinero, normalmente ms de lo que se puede reinvertir, ya que se tiene una alta participacin en el mercado y es de bajo crecimiento.Por ello, son un recurso fundamental para la empresa para la generacin de flujo efectivo.B) Productos Estrellas. Son los que cuentan con una alta participacin en el mercado y a su vez muestran un gran potencial de crecimiento.Aunque es posible un crecimiento rpido tanto en ventas como en beneficios, los mercados de crecimiento alto son sumamente atractivos para la competencia. Por lo tanto, los Productos Estrellas continuamente deben recibir recursos de efectivo que le permita a la empresa proteger la posicin del mercado. La mayora de los ingresos que generan deben invertirse en si mismos.C) Productos Interrogantes. Son los que tienen una participacin baja en el mercado, pero su mercado tiene un gran desarrollo. Para mantener su participacin se requiere de gran cantidad de recursos. Habr que estar continuamente atento a sus posibilidades de desarrollo.D) Productos Desastres. Tienen escaso crecimiento y escasa participacin. Generan escasas cantidades de efectivo, pero tampoco las requieren.Aunque el modelo BCG es ms completo, le hemos utilizado como un ejemplo de la luz que nos puede aportar la combinacin de dos familias de atributos.3.5. SELECCIN DE ALTERNATIVAS. QU VAMOS A HACER?De todas las soluciones, de todos los caminos y de todas las alternativas que hemos dibujado, algunas parecen muy atractivas, pero no parecen realistas. Otras parecen realistas pero son poco ambiciosas.En el momento de elegir el camino ha seguir no debemos olvidar los objetivos que nos habamos propuesto.Cada tipo de problema suele tener uno o ms mtodos adecuados para abordarlo y resolverlo. Conviene emplear el idneo o ms adecuado a cada caso.En la toma de decisiones conviene elegir el mejor camino; el consenso y la aceptacin por parte de las personas e instituciones implicadas es una condicin necesaria. Pero adems deben evitarse algunos riesgos:Escasas alternativas de partida.Criterios poco definidos.Ponderacin relajada.Criterios incompletos.Para neutralizar el riesgo en esta fase de la Planificacin Estratgica, conviene desarrollar determinadas competencias.Juicio y anlisis crtico.Capacidad de comunicacin.Pragmatismo.Para ayudarnos a conseguirlo, podemos emplear alguno de los siguientes mtodos:LA COMPARACIN POR PARES.LISTA DE PROS Y CONTRAS.RBOL DE TOMA DE DECISIONES.VOTACIN SOBRE OPCIONES.MTODO DE CRITERIOS PONDERADOS.LA COMPARACIN POR PARES.La clasificacin por pares es una tcnica que sirve para determinar cul, de entre varias opciones, ofrece las mayores ventajas.LISTA DE PROS Y CONTRAS.Es una tcnica muy sencilla que consiste en colocar una serie de opciones racionales a un lado o al otro del cuadro o de una hoja de papel. Sin embargo, si se utiliza sin ponderar los criterios puede ser engaosa.VOTACIN SOBRE OPCIONES.En ocasiones la lista de pros y contras no es lo suficientemente detallada como para tomar una clara decisin, en especial cuando existen en el equipo opiniones o sentimientos profundamente arraigados.En este caso resulta ms ventajoso realizar votaciones sobre opciones.MTODO DE CRITERIOS PONDERADOS.Es un sistema rpido y eficaz de elegir una opcin en base a la preferencia de miembros afectados. Incluye una serie de pasos para facilitar el acuerdo y consenso sobre los criterios a utilizar para tomar la decisin.Seleccin de criterios: los que se consideren importantes. Es fundamental que los criterios de decisin sean elegidos independientemente del conocimiento de las opciones, para poder conservar un punto de vista objetivo.Ponderacin de criterios: ya que algunos son ms importantes que otros, se clasificarn y se decidir que peso tiene cada uno de ellos.Valorar cada alternativa en cada uno de los siguientes criterios.Clculo e interpretacin de resultados.Ejemplo:Una empresa de Publicidad est buscando una nueva sede social. Hay varios edificios que podran ser apropiados, pero unos tienen unas ventajas y otros, otras. Este dilema provoca un encuentro de siete personas responsables de distintas funciones.En un primer momento, se lleva a cabo una pequea tormenta de ideas para recoger todos los criterios que pudieran ser valorados. A continuacin se llega a un acuerdo sobre la ponderacin de cada factor, distribuyndolos en un rango de 1 a 5 y finalmente se puntan las 4 mejores alternativas existentes, en cada uno de dichos factores (de 1 a 10)CRITERIO PESO ALT.1 ALT.2 ALT.3 ALT.4Luminosidad 2 6 12 5 10 6 12 8 16Situacin 3 7 21 8 24 7 21 3 9Confort 4 4 16 6 24 6 24 5 20Equipamiento 3 3 9 8 24 6 18 7 21Aparcamiento 4 8 32 7 28 2 8 3 12Aspecto exterior 3 6 18 9 27 7 21 6 18Aspecto interior 5 5 25 9 45 7 35 6 30Servicios del edificio 2 4 8 7 14 8 16 4 8Precio 5 2 10 6 30 4 20 3 15TOTAL 151 226 175 149Tabla 3.1. Parilla de criterios ponderados.En vista de los resultados, se decide por la alternativa n 2.RBOL DE TOMA DE DECISIONES.Este mtodo ilustra grficamente la secuencia de pasos que podemos dar, en funcin de una serie de criterios y de las opciones con las que nos podemos encontrar:Fig. 3.9. Ejemplo de rbol de Decisin guiada por el Desarrollo. Problemas de Grupo (Vroom y Jago, 1.987)CLAVE DEFINICINAI El mando resuelve el problema o toma la decisin sirvindose de la decisin que tenga en ese momento.AII El mando obtiene de sus colaboradores la informacin necesaria y luego, l mismo decide cul es la solucin del problema. Puede contar (o no) a sus subordinados la razn de sus preguntas o informarles del problema o la decisin en que estn trabajando. Lo que ellos le digan es claramente en respuesta de una solicitud de informacin especfica. Ellos no intervienen en la resolucin del problema o en la elaboracin o evaluacin de soluciones alternativas.CI El mando comparte el problema, de forma individual, con los subordinados adecuados, obteniendo sus sugerencias e ideas, pero sin reunirlos como grupo. Luego es el quien toma la decisin. Esta decisin puede reflejar (o no) la influencia de sus colaboradores.CII El mando comparte el problema con sus colaboradores en una reunin de grupo. En esta reunin, obtiene sus ideas y sugerencias. Luego es l quien toma la decisin, que puede reflejar (o no) la influencia de sus colaboradores.GII El mando comparte el problema con sus colaboradores como grupo. Juntos crean y evalan opciones y tratan de alcanzar un acuerdo sobre la solucin.Tabla 3.2. Claves para la interpretacin del ejemplo de rbol de Decisin guiada por el Desarrollo. Problemas de Grupo (Vroom y Jago, 1.987)3.6. PLAN DE ACCIN. CMO LO VAMOS A HACER?Tras haber elegido una alternativa, llega el momento de desarrollarla, de desplegarla y por tanto de materializar la opcin estratgica elegida.Para ello, iremos derivando de los objetivos especficos -metas-, otros objetivos ms concretos en una serie ordenada de objetivos instrumentales, y de medios para su logro.Entre los elementos que conviene incorporar, es aconsejable incluir dos: el tiempo y los medios financieros a emplear. A medida que se progresa en la planificacin, es preciso dar ms rigor a estas dimensiones. Adems, debemos considerarlas de manera habitual: como dos coordenadas naturales de la planificacin.Una vez establecidas las metas, llega el momento de decidir cual ser el camino ptimo, en tanto en cuanto maximice la probabilidad de alcanzar la meta y, simultneamente, minimice el coste (humano, financiero, tcnico, etc.) en su consecucin.Siempre resulta aconsejable idear ms de un Plan de Accin. Conviene establecer unos ndices Crticos y un Plan de Retirada que nos permita abandonar el plan o a pasar a otro alternativo, si las circunstancias lo hiciesen necesario, sin que ello suponga un duro trauma para la empresa y para sus componentes.Otros aspectos bsicos que deben ser planificados cuidadosamente son los siguientes:Programacin de la secuencia de acciones, es decir, el calendario de actividades.Balance de recursos con los que contamos.Listado de recursos que vamos a necesitar.Organizacin del equipo de trabajo; referencia a la creacin de las estructuras que maximicen la eficacia y eficiencia de las acciones. Ello implica principalmente:Distribuir los recursos existentes.Determinar los mtodos de trabajo ms apropiados.Asignar a cada persona del equipo una serie de funciones o tareas.Agruparlos en unidades operativas.Poner un responsable al frente.Delegar autoridad.Podemos distinguir dos momentos en el tiempo:Planificacin. Tiene esta primera fase una dimensin prospectiva: Se disea un conjunto de acciones para intervenir en una realidad futura. De ah la importancia de llevarla a cabo de una forma rigurosa.Implantacin. Es el momento del "aqu y ahora". Una buena planificacin llevar a reducir al mnimo imprevistos y a recortar la tendencia a la improvisacin. Pero, a pesar de ello, siempre surgen situaciones con las que difcilmente podamos contar en la fase de planificacin, por ello resulta fundamental que las personas responsables de la implantacin sepan hacer frente a las dificultades que puedan aparecer, sabiendo reaccionar a tiempo, tomando las decisiones adecuadas y transmitiendo a su equipo de trabajo una sensacin de seguridad y confianza.Existen dos riesgos de gran potencialidad de distorsin en la ejecucin de esta fase:Descuidar o infravalorar aspectos importantes.Decaer ante las primeras dificultades.Estos riesgos pueden neutralizarse desarrollando determinadas competencias:nfasis en el detalle.Capacidad de comunicacin.Capacidad prctica.Gestin del tiempo.Constancia, pero a la vez, flexibilidad.Este es un momento crtico de crucial importancia. Debe despejarse toda sombra de incertidumbre. Para ello, son tremendamente tiles las siguientes herramientas:WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE).DIAGRAMAS DE GANTT.GRFICOS PERT.LISTADOS DE VERIFICACIN.WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE).El WBS o Estructura de Fraccionamiento del Trabajo, es una metodologa sencilla en su sistemtica, pero que requiere un gran rigor analtico. Consiste precisamente en descomponer los elementos necesarios para la ejecucin de un Plan de Accin, en sus elementos constitutivos.Las ventajas que nos proporciona el uso de esta metodologa son:Organizar mejor el trabajo, eliminando la posibilidad de repetir actividades u omitir otras.Servir de base para hacer una programacin de las actividades, de los recursos implicados y del clculo de costes.Para conseguirlo, hay que poner el nfasis en los siguientes puntos:No olvidar las tareas obligatorias.Incluir informes, revisiones y coordinacin de actividades.Desarrollar el WBS entre varias personas para evitar omisiones.Avanzar la descomposicin hasta alcanzar Unidades de Trabajo, es decir, aquellas actividades de corta duracin, atribuibles solamente a una persona.

Esquema de Descomposicin de Tareas en el WBS.DIAGRAMAS DE GANTT.Como hemos podido comprobar anteriormente, tanto este mtodo, Diagrama de Gantt, como el PERT, son muy tiles cuando queremos enmarcar cada actividad o proceso dentro de un tiempo concreto. Especialmente recomendados cuando el Plan de Accin sea un proyecto largo y complejo y el inicio de algunas actividades dependan de la finalizacin de otras.Un Diagrama de Gantt es, en esencia, un Grfico de Barras Horizontales cuya base es el tiempo.Cada paso del plan viene representado en el grfico por una lnea horizontal. Los pasos que tienen que ser dados al mismo tiempo ocuparn el mismo segmento del calendario, otros pasos seguirn una secuencia. El nmero de tareas y actividades que pueden ser llevadas a cabo simultneamente, depender de los recursos de los que se disponga; por eso, para elaborar un Grfico de Gantt, se empieza reflejando lo que es la naturaleza real del plan, en lugar de las vagas estimaciones o esperanzas que hayan podido ser expuestas en el momento de la decisin.Para dibujar un Grfico de Gantt, hay que estimar primero el tiempo que se necesitar para realizar cada paso del desglose de trabajo, y luego dibujarlo sobre una parrilla teniendo en cuenta la secuencia de los distintos pasos.Ejemplo de Diagrama de Gantt para un proyecto de investigacin.Fig.3.11: Ejemplo de Diagrama de GANTT, aplicado a la actividad de una Agencia de Publicidad.GRFICOS PERT.El Grfico PERT es otra importante herramienta para la planificacin de proyectos pues refleja la evolucin del programa de actividades en el tiempo. PERT son las iniciales de Programme Evaluation and Review Technique (Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas).Es una forma de planificacin ms refinada que los Grficos de Gantt, y es de gran utilidad cuando en el proyecto existen muchos pasos interrelacionados, pues presenta de un modo grfico la relacin entre los pasos y actividades.Los tres elementos que componen un Grfico PERT son:Los "sucesos". Vienen representados por crculos.Las "actividades". Se representan por medio de flechas que unen dos crculos.Las "actividades ficticias". Cuando para pasar de un suceso a otro no se necesita realizar ninguna tarea y que se representa por flechas de puntos.Para dibujar un Grfico PERT se sigue un proceso similar al de un Grfico de Gantt, por lo que primero se estima el tiempo necesario para efectuar cada paso de trabajo. La diferencia es que ahora se hace necesario identificar la relacin entre las tareas, y hay que establecer una secuencia necesaria de actividades.LISTADOS DE VERIFICACIN.Consiste en elaborar un listado previo de todos los recursos y detalles que debemos disponer a la hora de desarrollar una accin determinada.As reduciremos la posibilidad de que existan olvidos o descuidos que obstaculicen o hagan imposible el ejercicio de una fase por falta de los recursos necesarios.Ejemplo: Lista de Comprobacin para una reunin.Reservar la sala.Espacios y asientos suficientes.Salas adicionales para discusiones en pequeos grupos.Enchufes elctricos y sistemas de megafona.Herramientas de presentacin:Rotafolios.Retroproyector.Tablero blanco.Pantalla.Rotuladores.Vdeo.Bombillas de repuesto.-Otros.Material para los participantes:Papel y bolgrafos.Agua y vasos.Membretes con los nombres.Redactar y distribuir orden del da.Distribuir documentos.Avisar a los participantes.Acuerdos sobre la funcin de cada uno.Tabla 3.3. Ejemplo de Listado de Verificacin para la planificacin de una reunin de trabajo.4.7. EVALUACIN. QU HEMOS CONSEGUIDO? ( QU ESTAMOS CONSIGUIENDO?)La Evaluacin debe incorporarse a la Estrategia desde el principio, desde el propio diseo y simultneo al Proceso de Planificacin.Controlar significa guiar las acciones de tal forma que sus resultados coincidan o superen incluso, los objetivos establecidos. Su importancia es clave y sus principales ventajas son:Aumentar la eficacia.Aumentar la eficiencia.Aumentar la motivacin.El Proceso de Evaluacin y Control comienza con la implantacin de la Planificacin, cuando se comunica a las personas de la empresa los objetivos que se pretenden conseguir. Es por tanto una condicin de eficacia el que las personas estn informadas de los objetivos, para que as puedan implicarse en el Proceso de Planificacin.Es bsico que la informacin sea comparable y medible. Siempre habr de tenerse en cuenta si la Planificacin es correcta o contiene lagunas, errores o imprecisiones.Puede decirse que nos hallamos ante una etapa en la aplicacin del Mtodo Estratgico. Consiste en construir un Control Estratgico.Para ello es necesario determinar ciertos indicadores a los que reconocemos fiabilidad como expresivos del grado en que vamos consiguiendo nuestros Objetivos Estratgicos. En su caso, nos sealarn el grado de desviacin en que hayamos incurrido, de tal modo que sea factible la correccin de tal alejamiento.El Control Estratgico es distinto del Control de Gestin. El Control Estratgico debe tener autonoma propia, pero tambin articularse con el Control de Gestin ordinario.Cada nivel de Planificacin exige un tipo determinado de control. En una empresa la Planificacin concreta debe incluir volmenes de produccin, precios, logstica de distribucin e instrumentaciones especficas. La Planificacin concreta ha de ser amplia, muy cercana a la ejecucin, y bastante diversificada. Eso requiere, a su vez, un Control o seguimiento concreto y diversificado.En cambio, el Control Estratgico requiere que vigilemos la consecucin de los grandes objetivos que constituyen la Estrategia, y en todo caso ciertos Objetivos Tcticos en cuanto que son medios para conseguir aquellos.La Planificacin Estratgica posee un enfoque amplio y un despliegue de largo alcance, por ello los instrumentos de evaluacin y control debe situarse en el plano del anlisis macroscpico, en los perfiles y relieves gruesos, aquellos que dibujan la silueta del logro de una nueva fisonoma. El detalle es cosa reservada a la poltica de cada da y a sus instrumentos de gestin y control.Los riesgos o peligros que deben evitarse son:Generar instrumentos poco fiables.Validacin dudosa de los criterios.Inexistencia de historiales de referencia.Situar los instrumentos de control en el final de los procesos.Disear instrumentos de control excesivamente costosos.Estos riesgos pueden neutralizarse desarrollando las siguientes competencias:Capacidad analtica.Rigor.Espritu crtico y constructivo.Para establecer unos sistemas de evaluacin y control apropiados, debemos manejar correctamente las siguientes tcnicas:REUNIONESINSTRUMENOS DE MEDIDAGRFICO DE CONTROLREUNIONES.Una vez puesta en marcha la Ejecucin, es necesario asegurarse de que todo hecho es registrado y controlado. Una comprobacin de la situacin real respecto al presupuesto y al programa, proporciona una referencia clara de la evolucin de los acontecimientos y de las posibles desviaciones respecto al plan que pueden necesitar una accin correctora.Debido a la importancia y complejidad de establecer sistemas de control apropiados, se hace necesario una direccin participativa, a la hora de establecer criterios, mtodos, tiempos y responsables para efectuar las evaluaciones oportunas.INSTRUMENTOS DE MEDIDA.Llamamos Instrumento de Evaluacin a un mecanismo (si es posible automtico) de contraste objetivo de determinados aspectos de la realidad.El ms popular de estos mecanismos es el Examen o prueba objetiva, por el que todos, desagradablemente, hemos pasado en algn momento de nuestra vida.La misin de los Instrumentos de Evaluacin es ofrecernos una fotografa de contraste del estado real de las cosas respecto del ptimo. En nuestro caso, en la Evaluacin de un Plan Estratgico, los instrumentos de evaluacin nos darn una informacin del estado del plan respecto del ptimo marcado en forma de Objetivos del Plan.Hemos mencionado en el primer prrafo el deseo de establecer mecanismos automticos, cuando fuere posible, para evaluar determinado comportamiento que afecta al Plan Estratgico.El automatismo del instrumento evaluador nos garantiza un mayor grado de objetividad en la informacin aportada que la de aquellos Instrumentos de Evaluacin con componentes "opinticos".El mecanismo automtico por antonomasia es el Indicador. Un Indicador es una informacin condensada en torno a un o unos nmeros. Por ejemplo el Nmero Uno, los 40 Principales, el dgito correspondiente al incremento del IPC, etc. Estos indicadores nos dan una informacin inmediata representada en forma numrica.Pero, cmo establecer Indicadores?.Una forma de crear estos indicadores es crear "ratios", o proporciones de cosas respecto de otras cosas. El tanto por cien es simplemente un ratio. Por ello vamos a proponer el uso de ratios para evaluar determinados aspectos del plan estratgico.Algunos elementos del plan, sujetos de evaluacin, no pueden ser evaluados mediante este tipo de instrumento de tipo automtico, por ejemplo la calidad de la formacin.En un caso como ste, la evaluacin de la calidad de la formacin, habremos de utilizar Indicadores de Referencia. Los Indicadores de Referencia nos dan una infor