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Planificación Estratégica
CONTENIDO
Introducción a la Planificación Estratégica.
Enfoques teóricos de la Planificación Estratégica aplicables al sector de la Publicidad.
El Modelo Estratégico en sus fases.
PLANTEAMIENTO PREVIO
Los planteamientos de sentido estratégico permiten adquirir y/o desarrollar una visión global,
valorando la importancia relacional de cada aspecto concernido por la actividad empresarial
en el sector de la Publicidad.
La reflexión sobre los principales enfoques estratégicos nos permiten estimar las
contribuciones alternativas en cada caso.
Pero es necesario conocer cuestiones de orden metodológico, conocer el enfoque de la
Planificación Estratégica en sus fases, identificar los riesgos y los obstáculos en cada
momento.
La determinación de los retos y las amenazas, elementos sustantivos del enfoque
estratégico, es la forma de adquirir una base sólida en materia de metodología estratégica,
manejando y/o dominando las principales técnicas y herramientas.
1. INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
“Los ejércitos victoriosos vencen
primero y luego van a la batalla. Los
ejércitos derrotados van primero a la batalla
y luego intentan vencer”
Sun-Tzú.
“El arte de la guerra”.
1.1. EL ENFOQUE Y EL MÉTODO ESTRATÉGICO
A.- INTRODUCCIÓN
La primera cuestión que abordaremos es la justificación de unos materiales destinados a la
mejora y desarrollo de competencias en la Planificación Estratégica.
El directivo, el mando y, en términos de generalidad amplia, los trabajadores de las empresas
de Publicidad conviven a diario con criterios y contenidos estratégicos, de forma más o
menos consciente, más o menos sistemática. Y ello por razones que tienen que ver con la
naturaleza de la actividad publicitaria:
- Primero, porque una buena campaña publicitaria tiene que asentarse en un Plan de
Marketing sólido y coherente con la imagen de la marca, del producto o servicio que nuestra
empresa-cliente quiera dar a los mismos, y lo que es tan importante o más, con la imagen
que quiere proyectar como organización a la sociedad.
Para garantizar el interface exitoso entre el cliente y la empresa de Publicidad se hace
necesario una comprensión amplia y profunda de la estrategia del cliente.
- En segundo lugar, porque el entorno en el que se mueve hoy el sector de Publicidad es tan
complejo y turbulento que fuerza la elaboración de respuestas alineadas con lo que puede
entenderse como Planteamiento Estratégico.
Para resumir el propósito, traemos a colación la idea de Peter Drucker acerca de que el
mayor beneficio de la formación no se deriva de aprender algo nuevo, sino de hacer mejor lo
que ya sabemos hacer bien.
B.- EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL ACTUAL
Aceptando la consideración de Naisbit (Tabla 1) de los tiempos actuales: Hemos superado la
era industrial, viviendo en la era de la comunicación y de la información, donde el producto
clave son las ideas y el recurso estratégico es el conocimiento y la información. Se necesitan
conocimientos múltiples y actualizados para sobrevivir.
En estos casos, la experiencia, la intuición y el liderazgo carismático, que en otros momentos
históricos han podido ser variables estratégicas clave, se muestran hoy en día como
insuficientes y aún reconociendo su importancia, deben ser complementadas con otras
estrategias.
ERA OBJETIVO ESTRATÉGICO PRODUCTO ESTRATÉGICO RECURSO ESTRATÉGICO ROL
ESTRATÉGICO TIPO DE ORGANIZACIÓN
AGRÍCOLA SUPERVIVENCIA ALIMENTOS TRABAJAR LA TIERRA AGRICULTOR SIMPLE O DE
PEINE
INDUSTRIAL MEJORAR NIVEL DE VIDA MAQUINARIA TRABAJO CAPITAL EL EMPLEADO
(PROFESIONALIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA.) CORPORACIÓN: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
FUNCIONAL, DIVISIONAL O MATRICIAL.
INFORMACIÓN REALIZACIÓN PERSONAL IDEAS CONOCIMIENTO, INFORMACIÓN PERSONA
EMPRENDEDORA RED O MALLA.
Tabla 1: Las tres etapas de Naisbit.
En nuestra vida la experiencia juega un papel primordial como medio de aprendizaje:
Aprendemos a comer, a caminar, a comunicarnos mediante ensayo y error. Realizamos un
acto y vemos la consecuencia de nuestro acto. Pero, ¿qué ocurre cuando ya no vemos las
consecuencias de nuestros actos?
"Para la gran mayoría de las personas,
la experiencia es como las luces
de popa de los barcos:
sólo sirve para iluminar
lo que se ha dejado detrás"
Thomas A. Edison
El dinamismo actual, la complejidad de variables que influyen en una decisión empresarial y
el horizonte en el que se sitúan los resultados y las consecuencias que se tomen pueden
tener un horizonte temporal muy dilatado, esta elasticidad impide en numerosas ocasiones
experimentar directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más
importantes. Las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencia en todo
el sistema y se extienden durante años o décadas.
Eso que llamamos intuición, olfato, corazonada, etc. ha podido tener un papel importante en
entornos relativamente estables en los que la experiencia, aunque fuera de forma
inconsciente o subliminal, estaba en la base de ciertas decisiones que, analizadas con toda
consecuencia, informan que tienen una base más racional que puramente emocional.
Las capacidades de tipo intuitivo pueden jugar un papel relevante en la gestión empresarial,
pero apoyadas y complementadas por la toma de decisiones asistida, tal y como veremos
posteriormente en el espacio que dedicamos al modelo estratégico en sus fases.
Es impensable la existencia de un estereotipo Leonardo da Vinci en nuestros días,
especialista en todo y reunido en un solo sujeto. El Leonardo del tercer milenio es un sujeto
plural, un colectivo que encuentra la misma eficiencia y brillantez del genio renacentista en
el esfuerzo solidario y conjunto.
La Planificación Estratégica es el magma en el que debe evolucionar la sinergia del colectivo.
El directivo estratega tiene que fomentar la aparición y aportación de las ideas y los matices
de su equipo de trabajo, y hacer que éstas confluyan de forma positiva.
Pero, ¿qué es realmente el Pensamiento Estratégico?
C.- DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO ESTRATÉGICO
Las disciplinas relacionadas con la Teoría de las Organizaciones, especialmente en el plano
de la gerencia o management, han desarrollado un enfoque y método que conocemos en
líneas generales como Método Estratégico.
Podemos definir la Metodología Estratégica como un "conjunto de actividades tendentes a
conducir el destino de las organizaciones de una forma coherente a sus principios y
propósitos".
Se trata, en definitiva, de plantearnos y dar respuesta a las siguientes cuestiones básicas:
¿Quiénes somos? y ¿dónde estamos?
¿Cuáles son o deberían ser nuestras metas y propósitos?
¿Qué podemos hacer para alcanzar dichas metas?. ¿Qué caminos son los más apropiados en
cada momento?
El elemento característico más significativo es la perspectiva de globalidad que introduce en
la concepción de la actividad empresarial.
En toda actividad empresarial, lo puntual, el detalle y la acción concreta son decisivos, pero
es preciso distinguir entre distintos planos, de importancia diferente. El quehacer más
concreto debe subordinarse a los planteamientos más generales. Lo inmediato no puede
suplantar a lo importante.
Supone una concentración en los criterios estimados como más esenciales para la empresa.
Para ello, el Método de Planificación Estratégica, se centra en los objetivos y los problemas
más decisivos para la organización.
Constituye un conjunto coherente y ordenado de objetivos prácticos, derivados de los
objetivos generales o principios básicos de actuación.
Supone un conjunto coordinado de actividades: Análisis-reflexión-planificación-ejecución-
control.
D.- VENTAJAS DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO
Todo esfuerzo que vaya encaminado a orientar las empresas en una determinada dirección,
puede tener efectos soterrados u ocultos pero de gran capacidad de impacto. El enfoque
estratégico aporta ventajas dada la metodología en la que se asienta:
Identificando los grandes objetivos, los más adecuados en términos de oportunidades del
mercado y definiendo la filosofía de empresa; dibujando los caminos más eficaces y
eficientes para alcanzar dichos propósitos; estableciendo las diferentes medidas y momentos
de control, y tomando decisiones en función de los datos aportados por los mismos.
De esta manera conseguimos un efecto de optimización de esfuerzos y sinergias que se
traducirá en éxitos y en beneficios tanto tangibles como ocultos; directos o derivados de una
u otra Estrategia de Acción.
Esta forma de proceder está siendo aplicada por las empresas que lideran sus respectivos
sectores, conocedoras de las innegables ventajas. Aunque no siempre sea fácil su
implantación, pues debe tenerse presente en todo momento que implica una forma
alternativa a la que solemos emplear, tanto en nuestro comportamiento individual como
empresarial. A menudo vamos fijando objetivos, pero de importancia muy distinta, y los
vamos acumulando. Otras veces, corregimos el rumbo que llevábamos, pero de forma
inmediata y superficial. Estas formas de proceder llevan a una cierta desorientación de
nuestras organizaciones, a una adaptación superficial a los cambios, a veces caótica,
acumulando incoherencias e irracionalidades.
La gestión empresarial es el fruto de, y se materializa en, una serie de toma de decisiones y
de comportamientos en los que confluyen tres planos:
La Dimensión Lógica. Sería el proceso mecánico que seguimos desde que recibimos una serie
de inputs, los procesamos y emitimos una respuesta. Normalmente analizamos y valoramos
la información, a veces podemos elegir entre varias respuestas posibles y finalmente
ejecutamos una de ellas.
La Dimensión Psicológica o Emocional. Hace referencia al otro componente humano: Las
emociones. Y con ella todo un conjunto de consideraciones de tipo perceptivo, sensitivo,
ético, moral, etc. que conforma nuestros sentimientos y vivencias.
La Dimensión Social. en gran número de casos, las decisiones afectan a personas y deben ser
llevadas en grupo. Este es el tipo de decisiones que con mayor frecuencia se ejecutan en el
ámbito de las organizaciones.
Las dos últimas le confieren una dificultad adicional a la toma de decisiones, especialmente
si seguimos sometidos a la tiranía (fácil) de la espontaneidad y la intuición.
El enfoque y los Métodos Estratégicos que serán expuestos en el tercer documento, tienden a
minimizar los errores en cada uno de los tres planos.
En ocasiones, algunos elementos de nuestro entorno cambian o generan nuevos retos.
Frecuentemente, requerirían que pusiéramos en duda toda nuestra forma de proceder, pero
mostramos enormes resistencias a asumir grandes cambios; en muchos casos, ni siquiera de
plantearnos, de una forma rigurosa, cuáles son nuestros grandes objetivos y nuestros medios
principales. Tampoco tenemos costumbre de objetivar los elementos de nuestro entorno, y
analizar cómo nos afectan.
La fijeza funcional, la "expertitis", la falta de una perspectiva sistémica y el miedo al cambio,
son algunos de los obstáculos al desarrollo consecuente de la Planificación Estratégica.
El enfoque y la Planificación Estratégica se han revelado de una gran utilidad, para hacer
frente al entorno turbulento que se vive en los últimos tiempos, particularmente desde los
años 90, debido a los cambios acelerados en las nuevas tecnologías, y como consecuencia de
ello en las formas de competencia, modelos de demanda, estructuras organizacionales, etc.
Se hace necesario dotar a las empresas de los mecanismos y herramientas que permitan
efectuar un reconocimiento riguroso y sistemático de los elementos de su entorno y de sus
propios recursos como momento previo al planteamiento de las metas y caminos
estratégicos.
La falta de un Enfoque Estratégico lleva a las organizaciones a caer en errores clásicos que
han sido tipificados como:
1.- Error del Cuadrado-Cubo. La Ley del Cuadrado-Cubo establece que en toda organización
que supera su dimensión crítica o ideal se produce un aumento aritmético en las ventajas de
dicho crecimiento, mientras que las desventajas o problemas derivados del crecimiento
experimentan un auge de tipo geométrico, con la aparición de los síntomas de la ineficiencia:
Burocracia, desconexión interna, desmotivación, etc.
2.- El Principio de Parkinson. Dice que toda organización dejada a su libre desarrollo crecerá
tanto como sea posible; todo el mundo quiere hacer más cosas, pero esas cosas consumen
recursos, recursos que son limitados en las organizaciones. En ocasiones el apetito por el
crecimiento responde a un deseo personal de acumular más poder.
En definitiva, no se trata sólo de hacer correctamente las tareas, sino además de hacer
correctamente las tareas correctas. Esto es imposible si no están clarificados previamente los
objetivos.
3.- La Ley de la Velocidad del Convoy. Advierte que la performance o potencia máxima de
una organización es la del último o menos eficiente de sus componentes.
4.- La Ley de Pareto. Determina que un mínimo de causas produce la mayor parte de los
efectos.
E.- MARCO ESTRATÉGICO: VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS
Defendemos el Enfoque Estratégico como el más oportuno para acomodar unos esfuerzos a
unos fines. Pero, ¿qué fines vamos a perseguir?
Toda empresa dispone de una serie de objetivos, generalmente instalados en el corto y el
medio plazo, en la distancia corta. Esto no es un handicap, a condición de que la fijación de
objetivos en el plano de lo inmediato se encuentren en sintonía con los grandes objetivos de
la empresa, que deben definir la Visión, la Misión y los Valores de la empresa y Líneas
Estratégicas.
Con la Visión hacemos referencia a la imagen ideal de la organización en un momento futuro:
Dónde le gustaría o aspiraría a estar, que imagen quiere transmitir al exterior.
Por Misión entiende la organización cual es su función respecto a la sociedad interna a la que
sirve directamente (accionistas, trabajadores, clientes) como a la sociedad en general: Qué
productos o servicios ofrece, cuál es su repercusión social, etc. Está íntimamente ligada a los
Valores.
Los Valores de la Organización: Aquellos que se proyectan nuevamente tanto en el interior
(cultura organizacional, estilo organizacional, etc.) como en el exterior: Valores relativos a la
solidaridad, respeto al medio ambiente, compromiso con la calidad, etc.
Las Líneas Estratégicas constituyen las grandes directrices o caminos, para alcanzar estos
propósitos. Obviamente, Visión, Misión y Valores deben explicitarse en objetivos y conductas
más tangibles y referenciales. La concreción de estos propósitos en cada momento va a
depender de muchas circunstancias, tanto internas como provenientes del entorno. En
función de estas circunstancias en cada momento convendrá establecer unos objetivos u
otros. A estos objetivos les denominaremos Objetivos Estratégicos.
F.- COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA: TÁCTICAS Y OPERACIONES
Cada Línea Estratégica incluirá una serie limitada de criterios, ya que no se trata en este
momento de diseñar un proyecto, sino de elegir una dirección.
Una vez explicitada, la estrategia ha de ser desarrollada en forma ordenada a través de un
conjunto de Tácticas. Se trata de acciones más concretas, en orden a cumplir los objetivos
estratégicos.
A su vez, la Táctica deberá desarrollarse y desplegarse en una serie de operaciones
concretas. Una Estrategia puede estar compuesta únicamente de cinco grandes criterios,
cada uno de ellos en cambio dar origen a varias Tácticas, y cada una de éstas a racimos de
actividades concretas.
La Táctica no tiene sentido en sí misma. Está en función de la Estrategia. En la actividad
militar una táctica puede consistir en retroceder en un momento determinado, pero con el fin
de conseguir un avance posterior más importante. Otras veces se trata de realizar un avance
que no va a proseguir, sino que está destinado a confundir al adversario. Estos tipos de
movimiento no tienen significado o valor en sí mismos, sino en cuanto que contribuyen a la
realización de una Estrategia Global.
El despliegue táctico y las operaciones concretas, requieren una ejecución eficaz, pero sobre
todo las últimas, ya que constituyen la parte más activa. De ellas depende la verdadera
realización de la Estrategia.
El dominio de la ejecución de las operaciones, es lo que conocemos como Competencia
Técnica.
Cada uno de estos niveles requiere iniciativa, proyecto y ejecución, pero en dosis distintas y
en forma diferente.
COMPETENCIAS NIVEL CONCEPTUALES PROCEDIMENTALES ACTITUDINALES
Estrategia Conocimientos profundos Capacidad de conjunto Receptividad hacia todos los
criterios e informaciones
Táctica Experiencia en el campo Imaginación Iniciativa y espíritu de equipo
Operaciones concretas Dominio técnico Énfasis en el detalle Empuje ejecutivo
Capacidad de comunicación
Laboriosidad y constancia
Flexibilidad y adaptabilidad a las circunstancias.
Tabla 1.2. Competencias Estratégicas, Tácticas y Operacionales.
2. ESTRATEGIAS EN EL SECTOR DE PUBLICIDAD.
¿Me podría decir cuál de es el camino que debo seguir?- preguntó Alicia.
-Eso depende de dónde quieras ir - respondió el gato.
-Es que no sé donde quiero ir
-Entonces da igual el camino que cojas".
Lewis Carrol.
"Alicia en el País de las Maravillas"
2.1. TEORÍAS Y ENFOQUES ESTRATÉGICOS
En sentido estricto consideraremos Estrategia como el arte o la ciencia de elegir y seguir el
camino más adecuado para alcanzar un objetivo o una meta. La forma de elegir la estrategia
más adecuada y su implementación serán vistas en el documento 3 (en el punto 3.4. y
siguientes). Estrategia es un camino para alcanzar los objetivos específicos propuestos.
En sentido amplio, la cultura estratégica distingue entre Objetivos Generales y Objetivos
Específicos. A partir del binomio de objetivos y de la vía de aproximación a los mismos que
supone la fijación de una Estrategia, se han generado distintas hipótesis.
EL Modelo Tridimensional de Michel de Chollet.
Se trata de un modelo muy comprensible a la hora de abordar el estudio de las principales
Estrategias Globales.
Parte de tres dimensiones:
1.- Los productos o servicios, en su versión actual o innovados.
2.- Los espacios, que divide entre explotables y actualmente explotados.
3.- Las necesidades del cliente. Distingue entre necesidades actualmente satisfechas y las
necesidades suceptibles de ser satisfechas en el futuro.
Combinando dichas variables sitúa las siguientes estrategias:
Estrategia 1. Conservar la posición actual manteniendo o desarrollando las ventas actuales
en el volumen 1 (Estrategia Defensiva).
Estrategia 2. Productos o servicios innovados en respuesta a las necesidades ya satisfechas
con productos o servicios maduros, con o sin abandono de estos últimos (Estrategias de
Productos/Servicios Innovados).
Estrategia 3. Cobertura de necesidades no satisfechas hasta el momento con los
servicios/productos existentes en el mercado (Estrategia de Cobertura de las Necesidades).
Estrategia 4. Productos/servicios nuevos para necesidades nuevas (Estrategia de
Diversificación Total).
Estrategia 5. Extensión de la Estrategia 1 a otras zonas geográficas.
Estrategia 6. Extensión de la Estrategia 2 a otras zonas geográficas.
Estrategia 7. Extensión de la Estrategia 3 a otras zonas geográficas.
Estrategia 8. extensión de la estrategia 4 a otras zonas geográficas.
ESPACIOS EXPLOTABLES PRODUCTOS ACTUALES PRODUCTOS NUEVOS POSIBLES
ESPACIOS ACTUALMENTE EXPLOTADOS
5 6
1
2 6
2
8
4
4
3
NECESIDADES ACTUALMENTE SATISFECHAS
NECESIDADES SUCEPTIBLES DE SER SATISFECHAS
Fig. 2.1. Estrategias de Michel de Chollet.
Las Estrategias de Crecimiento de Kotler.
Kotler es uno de los autores que mejor ha concretado las posibles Estrategias Empresariales.
Parte de tres tipos de estrategias básicas:
A.- Estrategias Intensivas de Crecimiento
Compuestas por:
Penetración en el mercado, intentando que los productos/servicios de la empresa se
expandan intensamente dentro de los mercados que ya posee.
Desarrollo del mercado, tanto a nivel geográfico como sectorial.
Desarrollo de nuevos productos/servicios, que pueden ir dirigidos tanto a mercados actuales
como a mercados potenciales.
B.- Estrategias Integrantes de Crecimiento
Se reconocen distintas modalidades:
Integración hacia atrás, observando el grado de desarrollo de los proveedores y sus
posibilidades de negocio.
Integración hacia delante, en el caso de que las oportunidades se encuentren en el desarrollo
de la cartera de nuestros clientes.
Integración horizontal; se trata de unirse a otras empresas para acciones en las que resulte
beneficiosa la colaboración.
Finalmente define una modelo de síntesis o Aglomerante en el que se reúne líneas de acción
de los dos primeros.
Las estrategias de Porter.
Otro referente histórico en el ámbito de la Planificación Estratégica lo constituye Michel
Porter.
Este autor afirma que cada empresa tiene una cadena de actividades (diseño, creación,
marketing, planificación, mantenimiento, etc.) que aportan valor a sus clientes. A la hora de
definir estrategias de mejora habrá que analizar en profundidad esta cadena para averiguar
el origen de las ventajas competitivas.
El origen de estas ventajas es el resultado de cinco fuerzas básicas:
La amenaza de entrada de nuevos competidores.
La presión de los productos sustitutivos.
El poder negociador de los compradores.
El poder negociador de los proveedores.
La rivalidad entre los competidores existentes.
Fruto de ese análisis, podemos marcar los caminos que consideremos más pertinentes.
Porter considera tres grandes alternativas estratégicas:
Liderazgo de Costes. Consiste en ofrecer precios más bajos que la competencia. Así se
consigue atraer a la demanda. En este caso, sería necesario producir a costes reducidos, por
lo que la empresa centrará sus esfuerzos en conseguir costes bajos.
Estrategia de Especialización. Otro camino consiste en tratar de ofrecer bienes o servicios
mejores que la competencia, y más adecuados a las necesidades de los clientes. Lo ideal es
conseguir ofrecer bienes o servicios que son muy demandados por la clientela de los que no
existe una oferta saturada. Aquí, la competitividad se consigue a través de una innovación y
diferenciación en los servicios, y un esfuerzo por ajustarse a las necesidades del cliente.
Para provocar la continua adecuación a la demanda, las empresas necesitan conocer con
precisión y antelación las necesidades y apetencias del público, y además hacer un esfuerzo
por satisfacerlas.
Estrategia de Diferenciación. La tercera gran alternativa se derivaría de combinar las dos
anteriores.
Porter considera que si todas las empresas planificaran de forma conveniente, la
competencia se estabilizaría y todas las empresas encontrarían un lugar apropiado en el
mercado, siendo líderes en costes, diferenciadas o especializadas, por lo que las turbulencias
desaparecerían en un entorno competitivo puro.
La Arquitectura Estratégica de Hameld y Prahalad.
En el libro "Competing for the future" publicado en 1.994 estos autores analizan las razones
del fracaso de la teoría estratégica tradicional. La solución la encuentran en lo que
denominan empresas "aspirantes" que han conseguido un éxito notable.
Para ellos, los aspirantes triunfan porque los directivos de las empresas emergentes son más
previsores que aquellos que arrastran un herencia de gestión. Imaginan productos, servicios
e incluso sectores industriales enteros que no existen y se ocupan en crearlos.
Hamel y Prahalad predicen ya en ese año 94 lo que ya es una realidad, la gran batalla del
futuro se librará no para conseguir liderazgo de mercado, sino para conseguir liderazgo
intelectual. La clave reside en establecer previsiones acerca del futuro, y luego responder a
estas preguntas:
¿Qué beneficios habrá que ofrecer al cliente en un lapso de 5, 10 ó 15 años?
¿Qué nuevas competencias (preparación y tecnologías) deberemos tener para ofrecer dichos
beneficios a los clientes?
¿Cómo tendremos que replantear la relación con los clientes o consumidores?
Para la definición de su teoría, Hameld y Prahalad establecen un término nuevo: Arquitectura
Estratégica, la cual define la organización de las competencias que deben enfatizarse
inmediatamente, los nuevos canales de comunicación a todos los niveles, internos y
externos, que tienen que desarrollarse, y el nuevo orden de prioridades. Arquitectura
Estratégica es un plan para aprovechar oportunidades. No fija sus objetivos en maximizar los
ingresos o expandir la cuota de mercado de un producto o de un servicio maduro, sino que
establece lo que hay que hacer hoy en términos de adquisición de competencias, para
prepararse para captar una parte importante de los ingresos del futuro en un área de
oportunidades emergentes.
No es una estrategia exenta de riesgos, pues años de inversión en competencia propia
pueden ser anulados por azares del destino (competencia desleal, fuga de capital intelectual,
etc.) pero el hecho cierto es que las empresas de mayor éxito en la actualidad nacieron de
una visión próxima a esta Arquitectura Estratégica definida por los autores mencionados.
Las Disciplinas de Tracy y Wierseman.
Estos autores parten de la base de la existencia de tres disciplinas alternativas para aportar
valor al cliente. Las empresas que quieran dominar el mercado deben elegir una y sólo una si
quieren conseguirlo.
- Excelencia Operacional. Las compañías operativamente excelentes ofrecen una
combinación de calidad, precio y facilidades de compra de sus productos que ninguna otra
entidad de su mercado es capaz de ofrecer. Funcionan muy bien y garantizan precios bajos
y/o un servicio efectivo.
- Liderazgo de Producto. Para conseguir esto, o bien se sitúan los productos en la esfera de lo
desconocido, lo no probado, o se sitúan en el plano de lo muy deseable. Se concentrará en
ofrecer productos o servicios que superen los resultados de los existentes.
- Conocer al Consumidor. Se centran en ofrecer de la manera más personalizada posible
aquello que el cliente desea.
Modelos Basados en la Cooperación.
James Moore parte de la base de que el factor fundamental es la innovación. Prácticamente
todas las empresas pueden conseguir beneficios significativos si crean productos, servicios o
procesos innovadores o eficientes.
Para que ello ocurra, se hace necesario establecer o mejorar las relaciones con los clientes y
proveedores. Cuánto más drástica sea esta innovación, más profundamente involucradas
deben estar las otras partes.
Adam M. Branderburguer y Barry J. Nalebuff, dos entusiastas de la teoría de juegos (estudio
matemático de la toma de decisiones), concluyen en su libro "Coopetition", publicado en
1.996, que para ganar no es necesario que otros pierdan. Pueden existir varios ganadores, el
tema es saber cuando competir y cuando cooperar. Las empresas deben cooperar para crear
la tarta y competir para repartirla.
Como vemos, son distintas las aproximaciones y los planteamientos de los teóricos. Sin
embargo, sí podemos entresacar una serie de conclusiones básicas.
La Planificación Estratégica pasa por:
- Centrarse en algo: No intentar abarcar todos los campos ni ser el mejor en todo.
- Gestionar la incertidumbre: por mucho que analicemos y planifiquemos, nuestra
organización se asemeja cada vez más a un organismo vivo que se mueve en una realidad
cambiante
- Gestión participativa: Cuántas más personas consultemos, más campos de enfoque
tengamos y más personas colaboren en la definición de la estrategia de empresa, mucho
mejor.
- Enfrentarse a la realidad, por dura que pueda parecer en determinados momentos. Sólo así
podremos actuar debidamente.
- Cooperar con otras organizaciones de nuestro entorno puede dar resultados muy buenos.
¿Por qué no unir nuestras fuerzas para provecho común?
3. EL PROCESO ESTRATÉGICO EN SUS FASES
INTRODUCCIÓN
Al hablar del Enfoque Estratégico tenemos que tener en cuenta su sentido de globalidad, es
decir, que afecta a la totalidad de la Empresa, definiendo un orden y una serie de principios
básicos y objetivos generales fundamentales de la organización, que deben estar explicitados
en términos de Visión, Misión y Valores.
Estos principios y objetivos básicos son los pilares "ideológicos" sobre los que se asienta la
empresa y el basamento será tanto más sólido cuanto más representativos y aceptados sean
éstos por todas las personas que constituyen la empresa: Directivos, trabajadores,
accionistas, clientes, etc.
Pero la consecución de esos propósitos tiene una lectura diferente en función de variables
tanto internas como del entorno. En la definición de objetivos o metas, debemos saber dónde
estamos y qué elementos pueden afectar nuestro itinerario. De no hacerlo así podemos
caminar hacia la cumbre y encontrarnos en el abismo.
Resulta fundamental pues saber "quiénes somos y dónde estamos". Esta reflexión debe
incorporar todo el conjunto de circunstancias internas y externas con potencialidad de
transformar nuestra ubicación y nuestro sentido.
En cuanto al exterior o "entorno" de la Empresa, se trata de realizar un análisis ordenado,
reconociendo las realidades que condicionan o que abiertamente suponen Amenazas. Y
sobre todo, aquello que son posibilidades o que facilitan el logro de los objetivos. Detectar
dónde se encuentran Oportunidades relevantes para favorecer nuestra Estrategia.
En segundo lugar, es necesario reconocer nuestros recursos internos. Es decir, nuestras
Fortalezas y nuestras Debilidades en su dimensión exacta.
Una vez que sabemos dónde estamos y dónde queremos llegar, es el momento de explorar
los caminos más apropiados, valorando los resultados que se esperan, los riesgos y recursos
que se precisan y tomando una decisión firme en función de dichos criterios.
Tras esa determinación de alternativas, es necesario contrastar y elegir. Después vendrá el
desarrollo de la alternativa escogida y el diseño e implementación de las medidas
correctoras que nos permitan llegar al resultado esperado.
Pasamos a ver estas etapas de una forma más minuciosa.
Distinguiremos siete momentos. Los veremos detenidamente y analizaremos en qué
consisten, cómo debemos llevarlos a cabo en cada momento, cuáles son sus requisitos de
calidad y qué técnicas y herramientas podemos utilizar en cada caso para ser más eficaces y
eficientes.
3.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Las empresas de Publicidad viven en un entorno complejo y cambiante que determina
profundamente la evolución y comportamiento de las empresas del sector. El esfuerzo al que
se ven sometidas es grande, pero es ineludible.
Cuanto más intenso, profundo y continuado sea el esfuerzo, mayores probabilidades de
subirse anticipadamente al tren de las oportunidades y obtener el mayor beneficio posible.
Cuánto antes se detecte una amenaza, mayores posibilidades de hacerle frente de una forma
racional y efectiva.
Podemos considerar que el análisis del entorno constituye una piedra angular en una gestión
proactiva y estratégica.
La primera mirada debe centrarse en el entorno en el que vive nuestra empresa, en la
realidad del sector. El entorno está constituido por varios subentornos: El subentorno
económico, social, cultural, político, legislativo, etc. que pueden introducir determinados
condicionamientos.
Otra cuestión es qué debemos analizar en el entorno. Hay que ser vigilantes con toda
información que parezca relevante. Puede provenir de:
A.- El Macroambiente.
Formado por las fuerzas de mercado, el magma en el que se desenvuelven las relaciones
entre empresas, proveedores y clientes. Podemos distinguir los siguientes planos:
A.1.- El Entorno Económico. Todas aquellas variables que afectan significativamente a la
oferta y a la demanda de productos o servicios. Parte de estas variables pueden tener una
manifestación longitudinal y paulatina, siguiendo la propia evolución social. Por ejemplo:
Ingresos per cápita de un país, distribución de los gastos, etc.
Otra familia de variables puede aparecer o manifestarse de forma más súbita y tener un
mayor impacto positivo o negativo: Aquí tendrían cabida, por ejemplo, todas las medidas del
gobierno en política económica, tales como impuestos, tipos de interés, subvenciones por
contratación, etc. Otros acontecimientos pueden ser más imprevisibles e impactantes; por
ejemplo, la subida de los precios del petróleo, debido a conflictos de dimensión internacional.
A.2.- El Entorno Tecnológico. Los cambios en la tecnología afectan a la empresa de dos
formas fundamentalmente: Por una parte, influyen directamente en los productos que la
empresa produce; por otro, al modificar algún aspecto que tiene efectos significativos en la
realización, planificación, distribución, etc. Hay que advertir sobre la aceleración de los ciclos
tecnológicos, cada vez más
cortos, produciendo una avalancha continuada de innovaciones que ponen en riesgo de
obsolescencia el equipamiento de cualquier empresa en un breve periodo de tiempo.
A.3.- El Entorno Legal. Fruto de la actuación de las Instituciones del Estado para intentar
equilibrar determinadas situaciones o bien proteger a sectores vulnerables. Todos sabemos
en Publicidad cuál puede ser el influjo y el impacto de estas medidas; restricciones a los
métodos o a los objetos publicitarios. En muchas ocasiones la actividad reguladora
institucional es previsible, si se es lo suficientemente receptivo.
A.4.- Entorno Social. A diferencia de lo que ocurriría tradicionalmente, cambia en la
actualidad a un ritmo vertiginoso, ya que dichos cambios no son más que el reflejo de
cambios económicos y de modos de vida de una era globalizada. La sensibilidad social es
importante no sólo en términos positivos de aprovechamiento de oportunidades, sino
también en el sentido de evitar hacer cosas que, aunque legítimas, provocan malestar a
determinados grupos sociales. Antes o después revertirá en un deterioro de la imagen de la
empresa. La autorregulación deontológica es a la larga tremendamente beneficiosa.
B. Variables del Entorno Sectorial
Tres fuerzas ambientales forman parte del entorno sectorial de la empresa: Competencia,
Clientes y Proveedores.
Aunque las variables sectoriales son más asequibles, pues forman parte de la cotidianeidad
de las empresas, conviene revisarlas sosteniendo una óptica diferente, pues los riesgos más
comunes en esta fase son:
Los prejuicios que limitan la creatividad de los nuevos puntos de vista.
La conducta inercial, heredera del pasado.
Para evitar estos riesgos, solo cabe afrontar las nuevas situaciones desarrollando un nuevo
tipo de competencias.
El focus se dirigirá en este caso a captar la máxima información relevante, ordenarla y
distribuirla entre el mayor número de responsables involucrados. Para ello, hay que abrir el
abanico el máximo para recoger el espectro de acontecimientos más amplio posible.
Apertura de enfoque.
Capacidad de organizar la información.
Las técnicas y herramientas más convenientes en esta fase son:
SISTEMAS DE RECOGIDA Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN.
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TÉCNICA DELPHI.
ANÁLISIS DAFO.
SISTEMAS DE RECOGIDA Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
En la situación actual el recurso crítico con más peso es la información. Hemos de realizar un
esfuerzo para gestionar la información de forma eficaz. Comencemos por seleccionar cuáles
son las áreas de información clave.
A continuación presentamos dos gráficos en los que se relacionan las áreas de información
más relevantes:
ENTORNO TECNOLÓGICO
Maduración de tecnologías existentes.
Nuevas tecnologías que están siendo exploradas.
Impacto de su descubrimiento.
Rapidez del impacto.
Requerimientos de adecuación de mis equipos para los próximos años.
ENTORNO ECONÓMICO
Situación económica en los próximos años.
Impacto de la globalización de la economía.
Impacto de los procesos de fusión y alianza entre grandes empresas.
Impacto de la moneda única.
Balanza de pagos y efecto en el cambio monetario.
ENTORNO POLÍTICO-LEGISLATIVO
¿Qué restricciones están surgiendo sobre productos de consumo?
¿Cuáles pueden surgir en los próximos años?
¿Qué restricciones están surgiendo en materia de actividad publicitaria?
¿Qué otras pueden surgir en los próximos años?
ENTORNO SOCIAL
Tendencias actuales o incipientes en estilos de vida, moda, etc.
Causas y posibles consecuencias.
Tendencias demográficas cuantitativas: crecimiento de la población, concentración en
determinadas áreas, etc.
Tendencias demográficas cualitativas: envejecimiento, incorporación de la mujer al trabajo,
tasa de ocupación y segmentos de actividad, incremento de la población extranjera, etc.
Gráfico 3.1. Información clave a recoger en cada uno de los Subentornos del Macroambiente.
COMPETENCIA
¿Cuál es nuestra competencia directa?
¿Cómo se distribuye?
¿Con qué recursos cuenta?
¿Cuáles son sus principales fortalezas y debilidades?
¿Qué ha hecho hasta ahora para posicionarse?
¿Qué puede hacer o qué hará en los próximos años?
¿Cuál es nuestra competencia indirecta?
¿Qué podemos hacer frente a ella?
PROVEEDORES
¿Cuál es el valor añadido que nos presta cada proveedor?
¿Cuáles son nuestros mejores proveedores por productos?
¿Qué grado de calidad y eficacia nos dan?
¿Son ajustados los costes al valor del producto y/o servicio?
¿Cómo podríamos medir la calidad de nuestros proveedores?
¿Dónde podríamos encontrar otros?
¿Cómo llegar a acuerdos satisfactorios con nuestros proveedores?
CLIENTES
¿Quiénes son los clientes o usuarios de nuestro producto?
¿Por qué compran nuestro producto?
¿Por qué compran el producto a nuestra empresa?
¿Cuáles son las principales ventajas que ven en nosotros?
¿Cuáles son los principales defectos que ven en nosotros?
¿Cuál es nuestra clientela potencial? ¿Qué características tiene?
¿Qué porcentaje representa nuestra clientela actual frente a la clientela potencial?
¿Qué productos o servicios añadidos podemos ofrecer?
Gráfico 3.2. Información clave a recoger en cada uno de los Subentornos del Entorno
Sectorial.
A continuación habrá que determinar dónde están las posibles fuentes de información,
clasificándolas por orden de utilidad en cada una de las áreas de investigación:
Publicaciones comerciales.
Directorios de empresas.
Cámaras de Comercio.
InfoAdex y otras empresas especializadas.
Revistas especializadas del sector de Publicidad.
Recursos disponibles en las Asociaciones y Federaciones sectoriales y subsectoriales.
Etc.
La correcta utilización de estas fuentes, que denominamos secundarias, puede aportarnos
mucha luz y en ocasiones puede evitarnos tener que desarrollar actividades de investigación
primaria mucho más costosas.
Finalmente, debe haber un responsable o responsables encargados de buscar la información,
seleccionarla e interpretarla o distribuirla a las diferentes áreas de responsabilidad.
PHILLIPS 6/6
Se trata de una técnica de trabajo en grupo, que puede permitirnos obtener un campo de
enfoque muy enriquecido.
En esta técnica, se divide al grupo principal en subgrupos de seis componentes que durante
6 minutos discutirán para responder a una pregunta o resolver un problema o caso formulado
por el líder o coordinador de la reunión.
El subgrupo se reúne en salas diferentes y cada uno de los integrantes exponen su opinión
durante un minuto. Un secretario designado por los seis miembros, tomará nota de estas
aportaciones y, en el último minuto, se realiza un resumen de la opinión del subgrupo.
Un portavoz de cada subgrupo expone en común sus resultados, que una vez comparados
con el resto de los subgrupos, serán sintetizados por el moderador, y anotados. Si todavía
quedasen puntos por tratar se repite todo el proceso hasta que se hayan pulido todos los
aspectos.
Aunque puede utilizarse sola, suele servir de apoyo a otras técnicas de grupo cuando por
alguna razón parezca oportuno: Promover rápidamente la participación de todo el grupo,
obtener muchas opiniones en poco tiempo; abrir el campo de enfoque ante una nueva
problemática y resolver un problema de forma creativa o detectar divergencias existentes
ante un tema concreto.
TÉCNICA DELPHI
Es una metodología compleja, que no requiere de la reunión o presencia física de los
asistentes.
Los pasos a seguir son:
1. Se identifica la cuestión planteada y se pide a los participantes que aporten soluciones
mediante una serie de cuestionarios diseñados cuidadosamente.
2. Cada miembro completa el primer cuestionario en forma anónima e independiente.
3. Los resultados del primer cuestionario se recopilan, se transcriben y se reproducen.
4. Cada miembro recibe una copia de los resultados.
5. Después de ver los resultados se pide de nuevo la solución a cada uno de los miembros.
Los resultados suelen dar origen a nuevas soluciones o a modificaciones en la postura inicial.
6. Los pasos 4 y 5 se repiten cuantas veces sea necesario para alcanzar el consenso.
Esta técnica aísla a los participantes de las influencias. Al no exigir la presencia física de los
integrantes, puede utilizarse en la toma de decisiones entre grupos geográficamente
dispersos.
La lentitud achacable a este método se puede corregir con la utilización de las nuevas
tecnologías (fax, correo electrónico, Internet) apoyados por las tecnologías de comunicación,
el método Delphi ha ganado en fluidez, rapidez y posibilidades de aplicación en la resolución
de problemas.
EL ANÁLISIS DAFO
Este método intenta hacer una exploración de Puntos Fuertes, Puntos Débiles, Oportunidades
y Amenazas.
Puntos Fuertes y Débiles. Hacen referencia a la interioridad de las personas, grupos u
organización (empresa), mientras que Amenazas y Oportunidades centran su atención en el
entorno.
Por ejemplo:
DÉBILIDADES AMENAZAS
Sector muy personalizado.
Estructura poco flexible.
Mentalidad individualista.
Falta de investigación en el medio.
Menor creatividad.
Restrictividad de Administraciones Públicas y Ordenanzas Locales.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Buen momento del sector.
Creación de nuevos productos.
Aglutinar recursos.
Nuevas herramientas de investigación.
Estudios.
Situación económica favorable.
Fig. 3.3. Análisis DAFO del Subsector Publicidad Exterior. (Del libro Diagnóstico para un
Nuevo Milenio de la Asociación General de Empresas de Publicidad)
3.2. ANÁLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES
"La mayor parte de nuestro supuesto razonar
consiste en encontrar argumentos
para seguir creyendo lo que ya creíamos"
James H. Robinson.
El análisis se vuelve ahora al interior de la organización, donde es necesario tener una
imagen lo más clara, minuciosa y objetiva posible de nuestra situación actual. Resulta
fundamental realizar análisis de la situación en cada área y departamento. El objetivo no es
enjuiciar actuaciones de personas concretas, sino de detectar lagunas o campos de mejora,
establecer las oportunidades de mejora.
En concreto, debemos analizar los siguientes puntos:
RECONOCIMIENTO DE LA/S ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA O SECTOR.
Organigrama de la empresa o empresas.
Estructuras departamentales.
Divisiones funcionales.
Implantación geográfica.
RECONOCIMIENTO DE LA ESTRUCTURA DE LA/S PLANTILLA.
Número de trabajadores, edades y sexo.
Estructura de las categorías.
Estructura de puesto u ocupaciones.
Calificaciones ligadas a categorías y puestos de trabajo.
Cualificaciones reales ligadas a categorías y puestos.
ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.
Tareas y grupos de tareas.
Requisitos del puesto.
Perfiles requeridos:
Calificación.
Cualificación.
NIVEL DE CAPITALIZACIÓN.
Útiles, herramientas y maquinaria.
Nivel de tecnologización.
Grado, ritmo e influencia de la innovación tecnológica.
Categorías, puestos o funciones más expuestos a innovación tecnológica.
Recursos financieros
A veces, el planteamiento se hace con visión de catálogo de Puntos Fuertes y Puntos Débiles.
En otras ocasiones, el análisis se centra en un problema concreto que está entorpeciendo o
produciendo consecuencias no deseables.
En este caso, además de hacer un catálogo de todas las posibles causas, se hace necesario
avanzar en el análisis causal.
En esta situación, la identificación de problemas sigue siendo la parte primera y más
importante para su resolución. En múltiples ocasiones coexistimos con problemas o con
situaciones y condiciones que merman nuestras potencialidades, simplemente porque
desconocemos la existencia de ese problema y por tanto de sus efectos, o porque
distorsionamos la definición de las causas.
El error más generalizado es pasar a la acción sin haber consumido todas las fases propias de
la reflexión sistematizada.
La reflexión profunda, aquella que genera las soluciones, requiere una aptitud mental
dominada por la apertura. Hay que desplegar toda nuestra capacidad intelectiva como si
fuera un paracaídas. Haremos uso en este momento del Pensamiento Divergente.
El próximo paso consiste en identificar las causas que producen o mantienen el problema.
Tendremos que diferenciar entre síntomas y causas aparentes, entre éstas y sus causas más
profundas.
En ocasiones, especialmente cuando causas y efectos aparecen complejamente
entremezclados, es conveniente intentar aislar algunas causas y medir sus efectos, para así
poder decidir en cuál conviene intervenir primero.
SUBFASE 1: DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN: ¿QUÉ ESTÁ PASANDO?
El Enfoque Sistémico nos advierte del peligro de hacer análisis simplistas a la hora de
enfrentarse a situaciones en entornos organizacionales complejos, en donde todas las
variables están interrelacionadas y las relaciones causa-efecto no son de fácil determinación.
En primer lugar, tenemos que abrir "el gran angular" para recoger todas aquellos elementos
que pueden estar influyendo en la situación presente, sin limitar nuestro campo de enfoque.
Se corren riesgos que tiene que ver con la elaboración de juicios previos de las situaciones y
de las responsabilidades personales asociadas. Debe rehuirse esta tentación, origen de
fuerte desenfoques y elemento de frustración de hallazgo de la solución.
Estos riesgos se neutralizan desarrollando determinadas competencias:
Visión general.
Amplitud de enfoque.
Actitud de mejora.
Vamos a ver una serie de métodos que nos pueden ayudar en esta Subfase:
PROBLEM REPORT .
FLUJOGRAMA O DIAGRAMA DE FLUJO
EL PROBLEM REPORT.
Es un método de comunicación con lo que en términos de management se conoce como "el
cliente interno" esto es, con los miembros de la organización, trabajadores, colaboradores o
empleados, para ayudar a detectar problemas, insuficiencias u oportunidades de mejora.
HOJA DE COMUNICACIÓN DE PROBLEMAS
Descripción del problema o situación a mejorar: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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¿A cuántos y quiénes
afecta?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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¿Cuáles pueden ser las
causas?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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. .
¿Cómo se podría solucionar o mejorar la
situación?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Colaborador:
Fecha:
Gráfico 3.4. Modelo de Cuestionario de Problem Report.
Una vez elaborado, se entrega al responsable de Comunicaciones Internas.
Puede cumplimentarse de manera anónima.
Sea como fuere, siempre se debe garantizar la confidencialidad del comunicante.
EL FLUJOGRAMA O DIAGRAMA DE FLUJO.
Éste método permite representar de una forma gráfica un determinado proceso o actividad,
ayudándonos a detectar posibles errores o elementos a mejorar: Cuellos de botella,
solapamientos, omisiones, incoherencias, etc.
SUBFASE 2: ANÁLISIS CASUÍSTICO. ¿POR QUÉ ESTÁ PASANDO?
Esta Subfase es especialmente delicada pues se corren riesgo de tipo:
Confundir síntomas con causas.
Obsesionarse en una sola causa.
Enfatizar causas irrelevantes.
Para neutralizar estos riesgos, conviene desplegar:
Actitud analítica.
Flexibilidad de enfoque: No cegarse con las hipótesis previas.
Métodos útiles en esta fase serán los siguientes:
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
DIAGRAMA DE PARETO.
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN.
El Diagrama de Dispersión estudia la relación entre dos variables, una presunta fuente de
problemas y sus posibles efectos.
Para ello:
1. Se reúnen en una tabla los pares de datos que se quieren relacionar.
2. Según los valores máximos que están en cada variable se construyen los ejes.
3. Se sitúan los datos en el gráfico, de manera que se dibuja una nube de puntos que lo
representan.
4. Se registran en el gráfico todos los datos que puedan ser necesarios para su comprensión
de manera que se facilite la comprensión del diagrama de un vistazo.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA .
El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa-Efecto es muy útil cuando queremos ver el
resultado de distintas variables.
Para una correcta elaboración del diagrama causa-efecto, hemos de seguir los siguientes
pasos:
1. Clarificar las características del problema: Asegurar que todos los participantes entienden
bien el problema y darle un título sobre una hoja de papel.
2. Escribir el problema y dibujar la espina principal: es importantes ser específicos en la
descripción.
3. Clarificar los factores que influyen en el problema: la utilidad del diagrama depende de
este paso:
Método de Expansión de Grandes Espinas: Distinguir las 3, 4 ó 5 categorías que ocasionan la
aparición del problema. Dibujar una gran espina por cada categoría. Dibujar medianas y
pequeñas espinas en base a las sugerencias de los participantes. Es esencial preguntar
reiteradamente "por qué" hasta que se llegue a la causa de la raíz
Método de Expansión de Pequeñas Espinas (Lluvia de Ideas): Cada uno considera las causas
del problema. El grupo realiza sesiones de lluvias de ideas. Las aportaciones se recogen en
una hoja de papel. Conforme los participantes discuten las relaciones, se agrupan las causas
en pequeñas categorías.
Método de Expansión de Pequeñas Espinas (Diagrama de Afinidad): Distribuir
aproximadamente 50 tarjetas entre todos los miembros del grupo.
4. Verificar la omisión de factores.
Fig. 3.5. Causas críticas que pueden incidir en la evolución favorable de una empresa de
Marketing Directo.
DIAGRAMA DE PARETO.
El Análisis de Pareto es un método que muestra gráficamente la importancia relativa de una
serie de factores.
En una situación de Análisis Estratégico de una determinada situación, suele haber varias
causas posibles y diferentes contextos en los que se manifiesta la situación.
Con frecuencia resulta difícil ver la relación entre los diferentes factores y separar las
cuestiones más importantes. El Análisis de Pareto es una técnica para centrar la atención
sobre "unos pocos factores fundamentales" y para descartar sus opuestos: Los muchos
factores triviales.
Se utiliza por tanto para identificar la causa, situación o idea que produce el mayor impacto.
Para su mejor comprensión, se oferce el siguiente ejemplo:
La sección de Marketing de una Compañía de Publicidad tenía algunos problemas a la hora
de valorar cuáles de las empresas-clientes eran más rentables para ellos, con la finalidad de
poder diseñar una Campaña de Promoción.
Se analizó el volumen de facturación de las mismas, encontrándose los siguientes resultados:
EMPRESA A B C D E F G H I J
Volumen de facturación (en millones de pesetas.) 60 4 12 14 6 40 8 24 24 8
Se estableció a continuación, el Gráfico de Pareto en función del porcentaje de facturación:
EMPRESA A B C D E F G H I J
Porcentaje de facturación. 30 2 6 9 3 18 3 12 12 4
Figura 3.6 Gráfico de Porcentajes
El Gráfico de Pareto indicaba que se debían centrar los esfuerzos en las empresas A y F.
Sin embargo, antes de iniciar ninguna acción, la compañía decidió estudiar la evolución del
pedido de las distintas empresas. Después de analizar los datos de los últimos años, se
dividió a dichas empresas en 5 rangos en función de la evolución y posible tendencia
respecto al volumen e importancia de los pedidos.
Se estableció así, un índice corrector, basándose en la siguiente clasificación:
0,5 Fuerte tendencia descendente.
0,75 Moderada tendencia descendente.
1 Estabilidad.
1,25 Moderada tendencia ascendente.
1,5 Fuerte tendencia ascendente.
Rango 0,5 0,75 1 1,25 1,5
Empresa A I J E B C D F H G
Con estos datos, el equipo de mejora pasó a calcular el coste que tendría cada tipo de error,
representando finalmente, el Diagrama de Pareto para este caso.
EMPRESA A B C D E F G H I J
Porcentaje de facturación. 30 2 6 9 3 18 3 12 12 4
Índice corrector 0´5 1´25 1´5 1´5 1 1´5 1´5 1´5 0´5 0´75
TOTAL 15 2´5 7´5 13´5 3 27 4´5 18 6 3
Fig. 3.7. Gráfico de Pareto para la clasificación ABC de clientes.
Así se pudo establecer la correspondiente clasificación ABC, entre clientes, lo que ayudó a
clarificar criterios en los procesos de negociación, establecimiento de promociones y
descuentos, u otras estrategias.
3.3. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS. ¿QUÉ QUEREMOS CONSEGUIR?
"Para el que no sabe dónde va,
no sopla viento favorable"
Platón.
Una vez que tenemos una idea clara de dónde estamos, tenemos que definir con igual
claridad dónde queremos ir. Una buena acción estratégica "comienza con los fines" y en
función de ellos determina todos los demás aspectos.
Establecer objetivos es fácil. Establecer "buenos" objetivos, sin embargo, es una tarea
compleja y de enormes repercusiones en la evolución de una empresa. Para establecer
objetivos factibles hay que tener en cuenta tanto los Factores Internos como los Factores
Externos.
En líneas generales, podemos decir que los Objetivos Estratégicos deben cumplir los
siguientes requisitos:
Realistas. Para ello, lo ideal es recabar la opinión de todas aquellas personas que puedan
estar involucradas en la consecución de esos objetivos.
Retadores. Poca utilidad tiene fijar objetivos que no se puedan cumplir. Pero igualmente inútil
resulta determinar objetivos demasiado fáciles de alcanzar. Por ello, los mejores objetivos
son los que presentan una dificultad intermedia (o moderadamente elevada.)
Consecución. Dependiendo directamente de los resultados de la acción.
Aceptación. Es fundamental que sean conocidos y aceptados, especialmente por aquellas
personas que en mayor medida pueden contribuir a su consecución.
Flexibilidad: Es necesaria una firme solidez en los propósitos a la hora de conseguir los
objetivos, pero no debe generar una excesiva rigidez. Imprevisibles condicionamientos
internos o externos con los que en principio no se había contado, pueden, en un momento
determinado, hacer aconsejable su aplazamiento o sustitución.
Claridad. los objetivos deben estar definidos de una forma clara y operativa que permita
saber con facilidad si los mismos se han cumplido o no. Establecer objetivos mensurables en
términos cuantitativos es una acertada política de fijación de objetivos.
De modo que si fijamos, a modo de ejemplificación, como objetivo mejorar la satisfacción de
los clientes en nuestra empresa, en estos términos no pasaría de ser una declaración de
buenas intenciones.
Sin embargo, si decimos que queremos disminuir el número de quejas en un 65% en el plazo
de los 10 meses siguientes, éste es ya un propósito más concreto y desde luego un objetivo
medible, susceptible de evaluación.
Podemos pues establecer los riesgos que deben evitarse en la fijación de objetivos.
Falta de concreción.
Falta de realismo.
Falta de consenso y compromiso.
Y deben neutralizarse desarrollando las siguientes competencias.
Capacidad de síntesis.
Capacidad de redacción.
Capacidad de escucha y espíritu participativo y de consenso.
LA REUNIÓN PARTICIPATIVA.
Una reunión bien conducida por una persona con conocimiento donde estén representados
todos los afectados, es el mejor medio de establecer objetivos eficaces, realistas e
implicadores. No está de más emplear una Lista de Verificación para comprobar si los
objetivos fijados cumplen las características que se han expuesto con anterioridad.
3.4. GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS. ¿QUÉ PODRÍAMOS HACER?
"Cuando tenemos ingenio,
lo sabemos descubrir
en los demás"
Marcelle Auclaire.
Es el momento de desplegar el abanico de la Creatividad, de proponer soluciones por muy
disparatas que puedan parecer. Ya llegará el momento de evaluar su oportunidad. Pero ahora
se trata de ser capaces de aportar cantidad de ideas, sin preocuparse de momento de la
calidad de las mismas.
En este momento debe rehuirse:
La fijeza funcional.
La expertitis.
El juicio crítico.
La respuesta definitiva.
El sentido del ridículo.
Debe en cambio potenciarse: Creatividad, Intuición, Espontaneidad, Pensamiento Divergente,
Confianza en el Grupo, Tolerancia ante lo diferente.
La Creatividad es una herramienta intelectual, ligada al conocimiento y a la abstracción, que
resulta crítica en el sector de la Publicidad. En según que momentos, Publicidad y Creatividad
resultan sinónimos. Por ello parece oportuno hacer una reflexión en torno a la Creatividad
desde la óptica de la Planificación Estratégica.
LA CREATIVIDAD
"¿Cómo compones? Leyendo,
y lo que leo, imitando;
y lo que imito, escribiendo;
y lo que escribo, borrando;
de lo borrado, escogiendo."
Lope de Vega.
¿EXISTE REALMENTE UN PENSAMIENTO CREADOR?
Las investigaciones llevadas a cabo sobre el funcionamiento de nuestra mente han
evidenciado la existencia de lo que podríamos denominar dos tipos o Modelos de
Pensamiento:
Pensamiento secuencial, analítico y verbal. Tiene su correlato fisiológico en la parte izquierda
del cerebro.
Pensamiento vivencial, espacial, visual, intuitivo y holístico. Tiene su "residencia" en el
hemisferio derecho y que podemos relacionarlo, de una forma simplificada, con el
Pensamiento Creador.
El peso de la educación ha recaído tradicionalmente en las funciones del hemisferio izquierdo
(lenguaje, matemáticas, métodos memorísticos de estudio, aprendizaje parcial, etc.),
mientras que los productos o procesos propios del hemisferio derecho han sido considerados
obra o privilegio de seres geniales, músicos, artistas, etc. alejados de cualquier tipo de
disciplina.
Hoy sabemos que esas capacidades se encuentran en todos los seres humanos y que son
susceptibles de cultivo, de desarrollo y mejora, de cuerpo o disciplina transmisible. Es más,
provocando su combinación con el Pensamiento Lógico se producen resultados
espectaculares.
Guildford, estudioso de los temas relacionados con el proceso de aprendizaje, llegó a
distinguir dos tipos diferentes, y en cierto sentido opuestos, de procesar información:
Convergente. El pensamiento racional, lógico y formal.
Divergente. El pensamiento intuitivo y creador. Es la base de la capacidad creadora.
Ambos tipos de pensamiento se corresponderían en líneas generales a lo que De Bono
considera Pensamiento Vertical y Lateral, respectivamente.
Según De Bono, el Pensamiento Lateral tendría la capacidad para sugerir alternativas o
perspectivas diferentes de un problema, antes de proceder con su solución.
Para ilustrar la idea, propone la metáfora de una prospección de petróleo: Si en un
determinado campo tenemos evidencia de que existen bolsas de petróleo, podemos hacer
dos cosas:
a) Excavar donde creamos más probable su existencia y ahondar lo máximo posible
(Pensamiento Vertical).
b) Realizar inicialmente varias prospecciones alternativas (Pensamiento Lateral).
¿Con cuál de los dos métodos aumentaremos la posibilidad de encontrar petróleo?
EL PROCESO CREATIVO
En el Proceso Creativo podemos distinguir las siguientes fases:
Preparación. Se recaba información para familiarizarnos plenamente con todos los aspectos
del problema.
Incubación. Es el período en el que dejamos el problema a un lado, concedemos un descanso
a la mente y reunimos nuevas energías. La llamada "inspiración divina" o "iluminación" a la
que algunos sabios e inventores atribuyen sus logros o descubrimientos más geniales, tiene
su base precisamente aquí.
Puede haber varias explicaciones: Quizá, al dejar de trabajar en el problema se pueda
producir un desbloqueo de las interferencias o presunciones que impedían llegar a la
solución.
Por ello cuando un problema llega al punto de saturación se recomienda dejar de pensar en
él y pasar a la fase de Incubación.
Iluminación. Es el momento en el que se "enciende la bombilla" y la respuesta aparece de
repente, normalmente cuando se está desconectado del problema.
Ejecución. Es su aplicación práctica.
CAUSAS QUE INHIBEN EL DESARROLLO DEL PENSAMIENTO CREADOR
Todo ser humano dispone de potencialidades creadoras y podemos utilizarlas. Sin embargo,
el logro de objetivos creativos no depende exclusivamente de las capacidades que posea un
determinado individuo, sino de lo propicio que sea el ambiente, de la fertilidad o esterilidad
en la que se desenvuelve la acción creativa. Las principales razones que coartan la
Creatividad pueden agruparse así:
Excesiva orientación hacia el éxito. El miedo al fracaso provocado por el paradigma del éxito,
o el pánico al ridículo, pueden abotargar las capacidades creativas. El éxito debe desligarse
de proceso de creación, el esfuerzo mental debe dirigirse exclusivamente a profundizar en la
respuesta creativa.
Dado que la creación está asociada intensamente con la personalidad del creador, el temor
al ridículo, a decir algo disparatado o extravagante, inhibe en muchos casos nuestros
comportamientos creativos.
Por este motivo, cuando pretendemos que exista un ambiente propenso a la creación,
tenemos que cuidar mucho el clima, procurando que exista confianza, aceptación y
reconocimiento de los logros.
El conformismo impuesto por los grupos, según los roles sociales atribuidos El exceso de celo
de los expertos, lo que conoce como expertitis, provoca una coraza refractaria a la
penetración de ideas creativas externas al dominio del experto. Esta situación provoca una
dinámica de endogenismo muy negativa para la riqueza de matices en la que la Creatividad
encuentra su caldo de cultivo.
El experto patológico considera que sabe todo acerca de su campo e impide con su actitud la
beneficiosa participación de agentes externos que aportan un potencial de creatividad
extraordinario. Ésta es en realidad una de las actitudes más negativas para el trabajo
intelectual.
Tendencia a aplicar de forma temprana la lógica y el juicio crítico. Pueden verse frustradas
vías de creación incipientes o inmaduras que requieren de un tiempo de gestación.
Enfoque práctico. El pretender resultar proverbialmente prácticos puede llevarnos a aplicar
criterios valorativos en una fase demasiado temprana, con lo que no conseguimos otra cosa
que descalificar prematuramente las ideas.
Consideración del acto creativo como un juego. Algo que hay que separar del trabajo riguroso
y serio.
Huida de la ambigüedad. Cuando las ideas o los hechos son más ambiguos o confusos, la
mente se esfuerza más, buscando nuevas conexiones.
DESARROLLO DE LA CAPACIDAD CREATIVA
Todo ser humano dispone de las capacidades necesarias para dar respuestas creativas a los
problemas que plantea la existencia. Como señalábamos anteriormente, todos podemos
desarrollar nuestra competencia en esta materia, si disponemos de los medios adecuados.
De una forma resumida podemos decir que para desarrollar una capacidad resolutiva
creadora, tenemos que estar inmersos en el campo estimular donde éste se lleva a cabo
(podríamos denominarlo la matriz del Pensamiento Creativo.) Los actos creativos no surgen
de la nada, sino que constituyen simplemente soluciones nuevas, elaboradas a partir de
elementos ya existentes.
Las capacidades, pero también, y muy ligadas a ellas, las actitudes y las estrategias, son la
semilla y el abono de la Creatividad. En cuanto que susceptibles de objetivación, son
transmisibles. La Conducta Creativa por tanto es una conducta socializable. Si disponemos de
los medios y de los métodos para lograrlo, la Conducta Creativa puede ser difundida y
estimulada.
A continuación proponemos una serie de métodos o técnicas para lograrlo:
ACTITUDES.
Inconformismo. Actitud de querer ir más allá, motivación de búsqueda, de descubrimiento o
de mejora. El inconformismo es el motor de evolución del ser humano, si el hombre hubiera
aceptado resignadamente su situación, no hubiera evolucionado. En múltiples ocasiones, el
verdadero problema consiste en darnos cuenta de que un determinado asunto es susceptible
de solución, o de que toda situación o producto puede ser mejorado.
Apertura hacia lo nuevo. Actitud de ruptura con la rutina, de innovación.
Apertura hacia lo diferente. Actitud para ver las cosas desde múltiples perspectivas,
eliminando esa fijación de foco tan empobrecedora.
Apertura hacia lo contradictorio, lo ambiguo. Es en esta situación donde más trabaja la
Creatividad: Las personas convencionales tienden a reducir contradicciones, muchas veces a
costa de perder nitidez o riqueza de perspectiva; las personas creativas tienden a ver
contradicciones donde otros ven una aparente coherencia.
Autonomía de criterios. Frente a lo convencional y la presión social, eliminando las barreras
que nos imponen (o creemos que nos imponen).
Valoración intrínseca de las propias ejecuciones. La personalidad creativa se caracteriza por
disfrutar con sus propias ejecuciones, haciendo diversos tanteos e introduciendo
innovaciones en sus tareas.
Actitud de confianza hacia nuestras capacidades. La convicción de que podemos conseguir
algo, es el primer paso para su logro.
Toma de conciencia de nuestros actos creativos. Cuando hablamos de Creatividad, muchas
veces tendemos a asociarlo con conceptos como "la gran obra", "el gran descubrimiento", "la
gran inspiración", sin darnos cuenta que en muchos ocasiones, nosotros mismos tenemos
soluciones o elaboraciones originales en nuestro desempeño diario, que quizás no sean muy
espectaculares, pero resultan perfectamente válidas y denotan nuestra capacidad para el
Proceso Creativo. En la medida en que nos demos cuenta de ello, aumentará nuestra
confianza en nuestras propias facultades y estaremos en mejor disposición para lograr
nuevas soluciones originales.
ESTRATEGIAS
Descomposición de las tareas en partes. Consiste en descomponer las ideas en piezas
componentes y, de este modo, liberar nuestro pensamiento de diferentes presunciones que
podrían estar interfiriendo o bloqueándolo. Uno de estos bloqueos, se denomina Fijación
Funcional y consiste en la tendencia a considerar los objetos sólo en sus características más
macroscópicas, llamativas o importantes.
La retroacción. Consiste en comenzar por el final, imaginando una la solución a la que
queremos llegar o al objetivo que quisiéramos conseguir.
Las actitudes y las Estrategias Creativas, disponen de determinadas herramientas. Vamos a
reconocer alguna de ellas, las más habituales:
MAPAS CONCEPTUALES.
BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS.
MATRIZ DEL DESCUBRIMIENTO.
Otras técnicas utilizables pueden ser:
Sinéctica. Basada en el Brainstorming o Tormenta de Ideas.
Técnica Delphi. Descrita en el punto 3.1.
MAPAS CONCEPTUALES.
Se trata de una variedad de técnica estructurativa de tipo lateral, en la cuál el núcleo ocupa
el centro, partiendo y ramificándose desde allí hacia nuevos conceptos.
Pretende aprovechar los "estallidos mentales", que duran aproximadamente de 5 a 7
minutos, recogiendo y representando las diferentes ideas que van surgiendo, sin ocuparse de
momento en entrar en sus relaciones formales o en la pertinencia y calidad de las mismas.
Es un procedimiento ciertamente útil para conseguir que las ideas vayan emergiendo. Consta
de las siguientes fases:
1. Situación del foco inicial en el centro de la hoja. Consta de una o dos palabras que
contienen la esencia del problema.
Es muy importante su definición, ya que de la misma va a depender en gran medida el
resultado final.
2. Se deja que las ideas emanen libremente sin someterlas a valoración. Se intenta escribir
todas las que vayan apareciendo, por muy disruptivas que parezcan en este momento.
3. No importa el orden jerárquico de las mismas.
4. No sólo se anotan conceptos, también sensaciones, dibujos, símbolos, gráficos, etc.
BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS.
Como hemos visto anteriormente, se aplica este método hemístico con asiduidad y fue
concebida por Osborn, como método de trabajo en grupo. El objetivo principal es asegurar un
ambiente adecuado para generar ideas.
Presenta las siguientes características:
Se prohibe la crítica adversa en el momento de la generación.
La libertad y la originalidad son bien recibidas.
Se requiere cantidad.
Se busca combinación e improvisación.
Es decir, en un primer momento (momento de la generación), lo que se pretende es hacer
surgir el mayor número posible de ideas, sin entrar en ese primer momento a analizar la
adecuación u oportunidad de las mismas. Se deben aceptar todas las sugerencias y
aportaciones, por muy descabelladas que parezcan.
Para su adecuado desarrollo, hay que observar las siguientes fases:
1. Planteamiento del problema. La cuestión o problema a resolver debe ser suficientemente
concreta.
2. Se explican las normas. Las anteriormente comentadas.
3. Fase productiva. Se inicia la tormenta, las ideas se van anotando en la pizarra. Ahora lo
más importante es la libre expresión de las mismas. El coordinador alienta constantemente a
la participación.
4. Fase de selección de ideas. Acabada la tormenta se analizan y discuten las ideas
sometiéndolas a los siguientes interrogantes:
¿Es adecuado?
¿Es posible?
¿Es viable?
En función de dichos criterios, se aceptarán unas, se rechazarán otras, y se refundirán
algunas en una sola propuesta de acción.
MATRIZ DEL DESCUBRIMIENTO.
Este método emplea conjugación de dos elementos para predecir su combinación.
Se trata de descomponer un producto o situación en sus atributos principales y combinar las
distintas posibilidades.
Un ejemplo sencillo sería el modelo desarrollado por el Boston Consulting Group (BCG), para
el Estudio de las Inversiones:
Plantea dicho Grupo Consultor que para tener claro qué estrategias debemos seguir con cada
producto, es sumamente útil la consideración de dos variables:
Participación que tenemos en el mercado.
Crecimiento del mercado.
Mediante una Matriz generada por estos dos ejes, se pueden representar los productos de la
empresa.
El crecimiento del mercado se diferencia en "alto" y "bajo" por una línea arbitraria del 10%
del crecimiento. De la misma forma, la participación en el mercado es segmentado por la
participación relativa de 1.
Fig. 3.8. Matriz BCG.
A) Productos Provechosos. Son aquellos que producen grandes cantidades de dinero,
normalmente más de lo que se puede reinvertir, ya que se tiene una alta participación en el
mercado y es de bajo crecimiento.
Por ello, son un recurso fundamental para la empresa para la generación de flujo efectivo.
B) Productos Estrellas. Son los que cuentan con una alta participación en el mercado y a su
vez muestran un gran potencial de crecimiento.
Aunque es posible un crecimiento rápido tanto en ventas como en beneficios, los mercados
de crecimiento alto son sumamente atractivos para la competencia. Por lo tanto, los
Productos Estrellas continuamente deben recibir recursos de efectivo que le permita a la
empresa proteger la posición del mercado. La mayoría de los ingresos que generan deben
invertirse en si mismos.
C) Productos Interrogantes. Son los que tienen una participación baja en el mercado, pero su
mercado tiene un gran desarrollo. Para mantener su participación se requiere de gran
cantidad de recursos. Habrá que estar continuamente atento a sus posibilidades de
desarrollo.
D) Productos Desastres. Tienen escaso crecimiento y escasa participación. Generan escasas
cantidades de efectivo, pero tampoco las requieren.
Aunque el modelo BCG es más completo, le hemos utilizado como un ejemplo de la luz que
nos puede aportar la combinación de dos familias de atributos.
3.5. SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS. ¿QUÉ VAMOS A HACER?
De todas las soluciones, de todos los caminos y de todas las alternativas que hemos
dibujado, algunas parecen muy atractivas, pero no parecen realistas. Otras parecen realistas
pero son poco ambiciosas.
En el momento de elegir el camino ha seguir no debemos olvidar los objetivos que nos
habíamos propuesto.
Cada tipo de problema suele tener uno o más métodos adecuados para abordarlo y
resolverlo. Conviene emplear el idóneo o más adecuado a cada caso.
En la toma de decisiones conviene elegir el mejor camino; el consenso y la aceptación por
parte de las personas e instituciones implicadas es una condición necesaria. Pero además
deben evitarse algunos riesgos:
Escasas alternativas de partida.
Criterios poco definidos.
Ponderación relajada.
Criterios incompletos.
Para neutralizar el riesgo en esta fase de la Planificación Estratégica, conviene desarrollar
determinadas competencias.
Juicio y análisis crítico.
Capacidad de comunicación.
Pragmatismo.
Para ayudarnos a conseguirlo, podemos emplear alguno de los siguientes métodos:
LA COMPARACIÓN POR PARES.
LISTA DE PROS Y CONTRAS.
ÁRBOL DE TOMA DE DECISIONES.
VOTACIÓN SOBRE OPCIONES.
MÉTODO DE CRITERIOS PONDERADOS.
LA COMPARACIÓN POR PARES.
La clasificación por pares es una técnica que sirve para determinar cuál, de entre varias
opciones, ofrece las mayores ventajas.
LISTA DE PROS Y CONTRAS.
Es una técnica muy sencilla que consiste en colocar una serie de opciones racionales a un
lado o al otro del cuadro o de una hoja de papel. Sin embargo, si se utiliza sin ponderar los
criterios puede ser engañosa.
VOTACIÓN SOBRE OPCIONES.
En ocasiones la lista de pros y contras no es lo suficientemente detallada como para tomar
una clara decisión, en especial cuando existen en el equipo opiniones o sentimientos
profundamente arraigados.
En este caso resulta más ventajoso realizar votaciones sobre opciones.
MÉTODO DE CRITERIOS PONDERADOS.
Es un sistema rápido y eficaz de elegir una opción en base a la preferencia de miembros
afectados. Incluye una serie de pasos para facilitar el acuerdo y consenso sobre los criterios a
utilizar para tomar la decisión.
Selección de criterios: los que se consideren importantes. Es fundamental que los criterios de
decisión sean elegidos independientemente del conocimiento de las opciones, para poder
conservar un punto de vista objetivo.
Ponderación de criterios: ya que algunos son más importantes que otros, se clasificarán y se
decidirá que peso tiene cada uno de ellos.
Valorar cada alternativa en cada uno de los siguientes criterios.
Cálculo e interpretación de resultados.
Ejemplo:
Una empresa de Publicidad está buscando una nueva sede social. Hay varios edificios que
podrían ser apropiados, pero unos tienen unas ventajas y otros, otras. Este dilema provoca
un encuentro de siete personas responsables de distintas funciones.
En un primer momento, se lleva a cabo una pequeña tormenta de ideas para recoger todos
los criterios que pudieran ser valorados. A continuación se llega a un acuerdo sobre la
ponderación de cada factor, distribuyéndolos en un rango de 1 a 5 y finalmente se puntúan
las 4 mejores alternativas existentes, en cada uno de dichos factores (de 1 a 10)
CRITERIO PESO ALT.1 ALT.2 ALT.3 ALT.4
Luminosidad 2 6 12 5 10 6 12 8 16
Situación 3 7 21 8 24 7 21 3 9
Confort 4 4 16 6 24 6 24 5 20
Equipamiento 3 3 9 8 24 6 18 7 21
Aparcamiento 4 8 32 7 28 2 8 3 12
Aspecto exterior 3 6 18 9 27 7 21 6 18
Aspecto interior 5 5 25 9 45 7 35 6 30
Servicios del edificio 2 4 8 7 14 8 16 4 8
Precio 5 2 10 6 30 4 20 3 15
TOTAL 151 226 175 149
Tabla 3.1. Parilla de criterios ponderados.
En vista de los resultados, se decide por la alternativa nº 2.
ÁRBOL DE TOMA DE DECISIONES.
Este método ilustra gráficamente la secuencia de pasos que podemos dar, en función de una
serie de criterios y de las opciones con las que nos podemos encontrar:
Fig. 3.9. Ejemplo de Árbol de Decisión guiada por el Desarrollo. Problemas de Grupo (Vroom y
Jago, 1.987)
CLAVE DEFINICIÓN
AI El mando resuelve el problema o toma la decisión sirviéndose de la decisión que tenga en
ese momento.
AII El mando obtiene de sus colaboradores la información necesaria y luego, él mismo decide
cuál es la solución del problema. Puede contar (o no) a sus subordinados la razón de sus
preguntas o informarles del problema o la decisión en que están trabajando. Lo que ellos le
digan es claramente en respuesta de una solicitud de información específica. Ellos no
intervienen en la resolución del problema o en la elaboración o evaluación de soluciones
alternativas.
CI El mando comparte el problema, de forma individual, con los subordinados adecuados,
obteniendo sus sugerencias e ideas, pero sin reunirlos como grupo. Luego es el quien toma la
decisión. Esta decisión puede reflejar (o no) la influencia de sus colaboradores.
CII El mando comparte el problema con sus colaboradores en una reunión de grupo. En esta
reunión, obtiene sus ideas y sugerencias. Luego es él quien toma la decisión, que puede
reflejar (o no) la influencia de sus colaboradores.
GII El mando comparte el problema con sus colaboradores como grupo. Juntos crean y
evalúan opciones y tratan de alcanzar un acuerdo sobre la solución.
Tabla 3.2. Claves para la interpretación del ejemplo de Árbol de Decisión guiada por el
Desarrollo. Problemas de Grupo (Vroom y Jago, 1.987)
3.6. PLAN DE ACCIÓN. ¿CÓMO LO VAMOS A HACER?
Tras haber elegido una alternativa, llega el momento de desarrollarla, de desplegarla y por
tanto de materializar la opción estratégica elegida.
Para ello, iremos derivando de los objetivos específicos -metas-, otros objetivos más
concretos en una serie ordenada de objetivos instrumentales, y de medios para su logro.
Entre los elementos que conviene incorporar, es aconsejable incluir dos: el tiempo y los
medios financieros a emplear. A medida que se progresa en la planificación, es preciso dar
más rigor a estas dimensiones. Además, debemos considerarlas de manera habitual: como
dos coordenadas naturales de la planificación.
Una vez establecidas las metas, llega el momento de decidir cual será el camino óptimo, en
tanto en cuanto maximice la probabilidad de alcanzar la meta y, simultáneamente, minimice
el coste (humano, financiero, técnico, etc.) en su consecución.
Siempre resulta aconsejable idear más de un Plan de Acción. Conviene establecer unos
Índices Críticos y un Plan de Retirada que nos permita abandonar el plan o a pasar a otro
alternativo, si las circunstancias lo hiciesen necesario, sin que ello suponga un duro trauma
para la empresa y para sus componentes.
Otros aspectos básicos que deben ser planificados cuidadosamente son los siguientes:
Programación de la secuencia de acciones, es decir, el calendario de actividades.
Balance de recursos con los que contamos.
Listado de recursos que vamos a necesitar.
Organización del equipo de trabajo; referencia a la creación de las estructuras que
maximicen la eficacia y eficiencia de las acciones. Ello implica principalmente:
Distribuir los recursos existentes.
Determinar los métodos de trabajo más apropiados.
Asignar a cada persona del equipo una serie de funciones o tareas.
Agruparlos en unidades operativas.
Poner un responsable al frente.
Delegar autoridad.
Podemos distinguir dos momentos en el tiempo:
Planificación. Tiene esta primera fase una dimensión prospectiva: Se diseña un conjunto de
acciones para intervenir en una realidad futura. De ahí la importancia de llevarla a cabo de
una forma rigurosa.
Implantación. Es el momento del "aquí y ahora". Una buena planificación llevará a reducir al
mínimo imprevistos y a recortar la tendencia a la improvisación. Pero, a pesar de ello,
siempre surgen situaciones con las que difícilmente podíamos contar en la fase de
planificación, por ello resulta fundamental que las personas responsables de la implantación
sepan hacer frente a las dificultades que puedan aparecer, sabiendo reaccionar a tiempo,
tomando las decisiones adecuadas y transmitiendo a su equipo de trabajo una sensación de
seguridad y confianza.
Existen dos riesgos de gran potencialidad de distorsión en la ejecución de esta fase:
Descuidar o infravalorar aspectos importantes.
Decaer ante las primeras dificultades.
Estos riesgos pueden neutralizarse desarrollando determinadas competencias:
Énfasis en el detalle.
Capacidad de comunicación.
Capacidad práctica.
Gestión del tiempo.
Constancia, pero a la vez, flexibilidad.
Este es un momento crítico de crucial importancia. Debe despejarse toda sombra de
incertidumbre. Para ello, son tremendamente útiles las siguientes herramientas:
WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE).
DIAGRAMAS DE GANTT.
GRÁFICOS PERT.
LISTADOS DE VERIFICACIÓN.
WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE).
El WBS o Estructura de Fraccionamiento del Trabajo, es una metodología sencilla en su
sistemática, pero que requiere un gran rigor analítico. Consiste precisamente en
descomponer los elementos necesarios para la ejecución de un Plan de Acción, en sus
elementos constitutivos.
Las ventajas que nos proporciona el uso de esta metodología son:
Organizar mejor el trabajo, eliminando la posibilidad de repetir actividades u omitir otras.
Servir de base para hacer una programación de las actividades, de los recursos implicados y
del cálculo de costes.
Para conseguirlo, hay que poner el énfasis en los siguientes puntos:
No olvidar las tareas obligatorias.
Incluir informes, revisiones y coordinación de actividades.
Desarrollar el WBS entre varias personas para evitar omisiones.
Avanzar la descomposición hasta alcanzar Unidades de Trabajo, es decir, aquellas
actividades de corta duración, atribuibles solamente a una persona.
Esquema de Descomposición de Tareas en el WBS.
DIAGRAMAS DE GANTT.
Como hemos podido comprobar anteriormente, tanto este método, Diagrama de Gantt, como
el PERT, son muy útiles cuando queremos enmarcar cada actividad o proceso dentro de un
tiempo concreto. Especialmente recomendados cuando el Plan de Acción sea un proyecto
largo y complejo y el inicio de algunas actividades dependan de la finalización de otras.
Un Diagrama de Gantt es, en esencia, un Gráfico de Barras Horizontales cuya base es el
tiempo.
Cada paso del plan viene representado en el gráfico por una línea horizontal. Los pasos que
tienen que ser dados al mismo tiempo ocuparán el mismo segmento del calendario, otros
pasos seguirán una secuencia. El número de tareas y actividades que pueden ser llevadas a
cabo simultáneamente, dependerá de los recursos de los que se disponga; por eso, para
elaborar un Gráfico de Gantt, se empieza reflejando lo que es la naturaleza real del plan, en
lugar de las vagas estimaciones o esperanzas que hayan podido ser expuestas en el
momento de la decisión.
Para dibujar un Gráfico de Gantt, hay que estimar primero el tiempo que se necesitará para
realizar cada paso del desglose de trabajo, y luego dibujarlo sobre una parrilla teniendo en
cuenta la secuencia de los distintos pasos.
Ejemplo de Diagrama de Gantt para un proyecto de investigación.
Fig.3.11: Ejemplo de Diagrama de GANTT, aplicado a la actividad de una Agencia de
Publicidad.
GRÁFICOS PERT.
El Gráfico PERT es otra importante herramienta para la planificación de proyectos pues
refleja la evolución del programa de actividades en el tiempo. PERT son las iniciales de
Programme Evaluation and Review Technique (Técnica de Evaluación y Revisión de
Programas).
Es una forma de planificación más refinada que los Gráficos de Gantt, y es de gran utilidad
cuando en el proyecto existen muchos pasos interrelacionados, pues presenta de un modo
gráfico la relación entre los pasos y actividades.
Los tres elementos que componen un Gráfico PERT son:
Los "sucesos". Vienen representados por círculos.
Las "actividades". Se representan por medio de flechas que unen dos círculos.
Las "actividades ficticias". Cuando para pasar de un suceso a otro no se necesita realizar
ninguna tarea y que se representa por flechas de puntos.
Para dibujar un Gráfico PERT se sigue un proceso similar al de un Gráfico de Gantt, por lo que
primero se estima el tiempo necesario para efectuar cada paso de trabajo. La diferencia es
que ahora se hace necesario identificar la relación entre las tareas, y hay que establecer una
secuencia necesaria de actividades.
LISTADOS DE VERIFICACIÓN.
Consiste en elaborar un listado previo de todos los recursos y detalles que debemos disponer
a la hora de desarrollar una acción determinada.
Así reduciremos la posibilidad de que existan olvidos o descuidos que obstaculicen o hagan
imposible el ejercicio de una fase por falta de los recursos necesarios.
Ejemplo: Lista de Comprobación para una reunión.
Reservar la sala.
Espacios y asientos suficientes.
Salas adicionales para discusiones en pequeños grupos.
Enchufes eléctricos y sistemas de megafonía.
Herramientas de presentación:
Rotafolios.
Retroproyector.
Tablero blanco.
Pantalla.
Rotuladores.
Vídeo.
Bombillas de repuesto.-
Otros.
Material para los participantes:
Papel y bolígrafos.
Agua y vasos.
Membretes con los nombres.
Redactar y distribuir orden del día.
Distribuir documentos.
Avisar a los participantes.
Acuerdos sobre la función de cada uno.
Tabla 3.3. Ejemplo de Listado de Verificación para la planificación de una reunión de trabajo.
4.7. EVALUACIÓN. ¿QUÉ HEMOS CONSEGUIDO? ( ¿QUÉ ESTAMOS CONSIGUIENDO?)
La Evaluación debe incorporarse a la Estrategia desde el principio, desde el propio diseño y
simultáneo al Proceso de Planificación.
Controlar significa guiar las acciones de tal forma que sus resultados coincidan o superen
incluso, los objetivos establecidos. Su importancia es clave y sus principales ventajas son:
Aumentar la eficacia.
Aumentar la eficiencia.
Aumentar la motivación.
El Proceso de Evaluación y Control comienza con la implantación de la Planificación, cuando
se comunica a las personas de la empresa los objetivos que se pretenden conseguir. Es por
tanto una condición de eficacia el que las personas estén informadas de los objetivos, para
que así puedan implicarse en el Proceso de Planificación.
Es básico que la información sea comparable y medible. Siempre habrá de tenerse en cuenta
si la Planificación es correcta o contiene lagunas, errores o imprecisiones.
Puede decirse que nos hallamos ante una etapa en la aplicación del Método Estratégico.
Consiste en construir un Control Estratégico.
Para ello es necesario determinar ciertos indicadores a los que reconocemos fiabilidad como
expresivos del grado en que vamos consiguiendo nuestros Objetivos Estratégicos. En su
caso, nos señalarán el grado de desviación en que hayamos incurrido, de tal modo que sea
factible la corrección de tal alejamiento.
El Control Estratégico es distinto del Control de Gestión. El Control Estratégico debe tener
autonomía propia, pero también articularse con el Control de Gestión ordinario.
Cada nivel de Planificación exige un tipo determinado de control. En una empresa la
Planificación concreta debe incluir volúmenes de producción, precios, logística de distribución
e instrumentaciones específicas. La Planificación concreta ha de ser amplia, muy cercana a la
ejecución, y bastante diversificada. Eso requiere, a su vez, un Control o seguimiento concreto
y diversificado.
En cambio, el Control Estratégico requiere que vigilemos la consecución de los grandes
objetivos que constituyen la Estrategia, y en todo caso ciertos Objetivos Tácticos en cuanto
que son medios para conseguir aquellos.
La Planificación Estratégica posee un enfoque amplio y un despliegue de largo alcance, por
ello los instrumentos de evaluación y control debe situarse en el plano del análisis
macroscópico, en los perfiles y relieves gruesos, aquellos que dibujan la silueta del logro de
una nueva fisonomía. El detalle es cosa reservada a la política de cada día y a sus
instrumentos de gestión y control.
Los riesgos o peligros que deben evitarse son:
Generar instrumentos poco fiables.
Validación dudosa de los criterios.
Inexistencia de historiales de referencia.
Situar los instrumentos de control en el final de los procesos.
Diseñar instrumentos de control excesivamente costosos.
Estos riesgos pueden neutralizarse desarrollando las siguientes competencias:
Capacidad analítica.
Rigor.
Espíritu crítico y constructivo.
Para establecer unos sistemas de evaluación y control apropiados, debemos manejar
correctamente las siguientes técnicas:
REUNIONES
INSTRUMENOS DE MEDIDA
GRÁFICO DE CONTROL
REUNIONES.
Una vez puesta en marcha la Ejecución, es necesario asegurarse de que todo hecho es
registrado y controlado. Una comprobación de la situación real respecto al presupuesto y al
programa, proporciona una referencia clara de la evolución de los acontecimientos y de las
posibles desviaciones respecto al plan que pueden necesitar una acción correctora.
Debido a la importancia y complejidad de establecer sistemas de control apropiados, se hace
necesario una dirección participativa, a la hora de establecer criterios, métodos, tiempos y
responsables para efectuar las evaluaciones oportunas.
INSTRUMENTOS DE MEDIDA.
Llamamos Instrumento de Evaluación a un mecanismo (si es posible automático) de
contraste objetivo de determinados aspectos de la realidad.
El más popular de estos mecanismos es el Examen o prueba objetiva, por el que todos,
desagradablemente, hemos pasado en algún momento de nuestra vida.
La misión de los Instrumentos de Evaluación es ofrecernos una fotografía de contraste del
estado real de las cosas respecto del óptimo. En nuestro caso, en la Evaluación de un Plan
Estratégico, los instrumentos de evaluación nos darán una información del estado del plan
respecto del óptimo marcado en forma de Objetivos del Plan.
Hemos mencionado en el primer párrafo el deseo de establecer mecanismos automáticos,
cuando fuere posible, para evaluar determinado comportamiento que afecta al Plan
Estratégico.
El automatismo del instrumento evaluador nos garantiza un mayor grado de objetividad en la
información aportada que la de aquellos Instrumentos de Evaluación con componentes
"opináticos".
El mecanismo automático por antonomasia es el Indicador. Un Indicador es una información
condensada en torno a un o unos números. Por ejemplo el Número Uno, los 40 Principales, el
dígito correspondiente al incremento del IPC, etc. Estos indicadores nos dan una información
inmediata representada en forma numérica.
Pero, ¿cómo establecer Indicadores?.
Una forma de crear estos indicadores es crear "ratios", o proporciones de cosas respecto de
otras cosas. El tanto por cien es simplemente un ratio. Por ello vamos a proponer el uso de
ratios para evaluar determinados aspectos del plan estratégico.
Algunos elementos del plan, sujetos de evaluación, no pueden ser evaluados mediante este
tipo de instrumento de tipo automático, por ejemplo la calidad de la formación.
En un caso como éste, la evaluación de la calidad de la formación, habremos de utilizar
Indicadores de Referencia. Los Indicadores de Referencia nos dan una información "indirecta"
de aquello que queremos conocer.
En nuestro caso pueden ser útiles como Indicadores de Referencia, el número de
trabajadores que han adquirido los conocimientos teóricos y las habilidades prácticas
propuestas como objetivos de formación para determinado nivel o curso, o el número de
trabajadores que muestren satisfacción tras su paso por un ciclo de formación.
En la medida de lo posible trataremos de utilizar instrumentos cuya objetividad sea
irreprochable (automáticos). Cuando evaluemos aspectos de la Estrategia para los que no
dispongamos de tan fría objetividad, tendremos que crear cuadros de indicadores
referenciales, como ha quedado expresado para el caso de Evaluación de la Calidad de la
Formación, pero también para cualquier otra cuestión no sujeta a mesura cuantitativa.
En términos generales podemos hablar de tres tipos de instrumentos de evaluación de los
que podemos servirnos:
Indicadores Automáticos (Cuantitativo).
Cuadros de Indicadores Referenciales (Cuantitativos).
Instrumentos Opináticos (Cualitativos).
Lógicamente la elección y/o el diseño de Instrumentos de Evaluación es dependiente del tipo
de Plan establecido y sobre todo de los Objetivos fijados.
GRÁFICO DE CONTROL.
Una vez establecidas las medidas de referencia, es necesario interpretarlas y divulgarlas
convenientemente. Hay que tener en cuenta que no todas las personas que participan en
una actividad, plan de mejora, proyecto, etc. tienen que ser expertos conocedores de ratios o
de conceptos estadísticos.
La forma más clara y útil es presentar los datos mediante el uso de gráficos.
Es importante que dichos gráficos sean ilustrativos, atrayentes y sencillos de interpretar, ya
que tienen un poder de comprensión y motivación muy fuertes. (Recordamos el impacto
mental que poseen al poner en relación tanto el Pensamiento Analítico como el Analógico.)
4. CUADRO SINÓPTICO DE LAS FASES EN LA PLANFICACIÓN ESTRATÉGICA
FASE OBJETIVO COMPETENCIAS PELIGROS MÉTODOS
1. Análisis Externo Visión del entorno, detección de oportunidades y amenazas Apertura de
enfoqueCapacidad de organizar la información Los juicios previos, limitadores de nuevos
puntos de vista.
La inercia o peso del pasado. RECOGIDA Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN.
PHILLIPS 6/6
TÉCNICA DELPHI
ANÁLISIS DAFO.
2. Análisis Interno SUBFASE 1
Reconocimiento de nuestra posición, valorando los puntos fuertes y debilidades.
SUBFASE 2
Análisis de las causas críticas para la intervención SUBFASE 1
Visión general
Amplitud de enfoque
Actitud de mejora
SUBFASE 2
Actitud analítica.
Flexibilidad de enfoque. SUBFASE 1
Elaborar juicios previos
Ambiente enrarecido
SUBFASE 2
Confundir síntomas con causas.
Centrarse en una causa.
Centrarse en las causas menos relevantes SUBFASE 1
PROBLEM REPORT .
EL FLUJOGRAMA.
SUBFASE 2
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
DIAGRAMA DE PARETO.
3. Establecimiento de objetivos. Idea clara y precisa de lo que queremos lograr. Cuantificar
Consensuar Falta de concreción
Falta de realismo
Falta de consenso y compromiso. REUNIÓN PARTICIPATIVA.
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN
4. Generación de alternativas. Abrir al máximo el abanico de alternativas posibles.
Creatividad, intuición, pensamiento divergente. Fijeza funcional.
Expertitis
Juicio crítico
Respuesta correcta.
Miedo al ridículo. MAPAS CONCEPTUALES
TORMENTA DE IDEAS.
MATRIZ DEL DESCUBRIMIENTO
5. Selección y evaluación de alternativas. Elegir la alternativa más adecuada. Juicio y análisis
crítico.
Capacidad de comunicación.
Capacidad práctica. Escasas alternativas de partida.
Criterios poco definidos.
Falta de ponderación.
No tener en cuenta todos los criterios. COMPARAR POR PARES.
CRITERIOS PONDERADOS.
GRÁFICOS PERT ÁRBOLES DE DECISIÓN
6. Implantación. Diseñar e implementar el plan de acción. Enfasis en el detalle.
Comunicar y delegar. Se descuidan acciones o aspectos importantes.
Falta de fe ante los primeros resultados, si no son los esperados. WBSGANT PERT.
LISTA DE VERIFICACIÓN.
7. Evaluación Monitorizar el proceso, introduciendo medidas de mejora. Tener presente
desde el principio.
Actitud de mejora. Instrumentos poco válidos y fiables.
Falta validez en los criterios.
Falta de medidas previas.
Se realiza sólo al final. REUNIONES
INSTRUMENTOS DE MEDIDA
GRÁFICOS DE CONTROL
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
"El pensamiento lateral" Edward de Bono. Paidós Plural-1.998
"Competitive Strategy" Michel Porter.1980.
"Competitive Advantage" Michel Porter. 1985.
"The Competitive Advantage of Nations" Michel Porter. 1990.
"The Rise and fall of the strategic Planning" Henry Mintberg. 1994.
"Competing for the future" Hamel y Prahald. 1994.
"Dirección de Marketing. Análisis, planeación y control" Philip Kotler. Editorial Diana, México.
1967.
"The product portafolio" Boston Consulting Group. Panphlet nº 66, Boston. 1.970
"El Marketing-Mix" Michel de Cholet.
"Estudio del mapa profesional. Diagnóstico para un nuevo milenio" Asociación General de
Empresas de Publicidad. 2.000.
"El manual de la calidad. Referencia básica en un Sistema de Gestión de la Calidad"
AENOR.1995
"Como hacer el manual de calidad" F.Gómez y J.F.Villar.
"ISO 9000 en empresas de servicios" Andrés Sevilla y Juan Villar.
"Como hacer el Manual Medioambiental de la empresa" Fermín Gómez Fraile.
