PLANIFICACION ESTRATEGICA

5/12/2018 PLANIFICACION ESTRATEGICA - slidepdf.com

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C C O O N N S S O O R R C C I I O O G G E E R R E E N N T T E E C C && AA S S O O C C I I AA D D O O S S

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2005 – 2010



C C O O N N S S O O R R C C I I O O

G G E E R R E E N N T T E E C C

&&

AAS S O O C C I I AAD D O O S S

INDICE

1.- INTRODUCCIÓN Pag. 3

2.- DECLARACIONES FUNDAMENTALES 5

2.1. MISIÓN 52.2. VISION 52.3. MARCO VALÓRICO 52.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 6

3.- ANÁLISIS FODA INTEGRADO 73.1.- ANÁLISIS DE ENTORNO 7

3.1.1. OPORTUNIDADES 73.1.2. AMENAZAS 8

3.2. ANÁLISIS INTERNO 93.2.1. FORTALEZAS 93.2.2. DEBILIDADES 9

3.3. ANÁLISIS FODA INTEGRADO 103.3.1. DESAFÍOS 103.3.2. LIMITANTES 11

3.3.3. POTENCIALIDADES 123.3.4. RIESGOS 12

4.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2005 – 2010 16

5.- CUADRO DE MANDO INTEGRAL 25

ANEXO 1 ANTECEDENTES DE ENTORNO 27

ANEXO 2 BENCHMARKING 33

ANEXO 3 RESULTADOS GESTION INTERNA 37

ANEXO 4 MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA 43



C C O O N N S S O O R R C C I I O O

G G E E R R E E N N T T E E C C

&&

AAS S O O C C I I AAD D O O S S

1.- INTRODUCCIÓN

Este Plan Estratégico se realiza en el marco del Proyecto de Gestión Empresarial(PROGEM), que tiene por objetivo modernizar la gestión de SEMAPA con unenfoque de procesos, orientada a la gestión de rutina y de proyectos de mejora.

El Plan Estratégico es parte fundamental del sistema de toma de decisionesestratégicas que se está implementando en SEMAPA y que toma forma con baseen el modelo de Cuadro de Mando Integral o Balanced Score Card (CMI o BSC).

La principal ventaja de este modelo es que exige que las decisiones estratégicasse tomen con una mirada integral de largo plazo, esto es incorporando no sólo lasperspectivas que tradicionalmente considera la Planificación Estratégica(Financiera y Comercial), sino que también incorpora dos perspectivas adicionalespara generar fortalezas profundas en la organización, que permitan asegurarniveles de éxito permanente en el futuro. Estas perspectivas son los ProcesosInternos y el Aprendizaje y Crecimiento.

Adicionalmente este modelo favorece el alineamiento y la consistencia de laestrategia y los objetivos estratégicos y facilita la comunicación a todos los niveles

de la organización.SEMAPA en la actualidad está inserta en un contexto de alta exigencia: Los cambios tecnológicos son cada vez más rápidos y es necesario

adaptarse con prontitud Los clientes son cada vez más exigentes en cuanto a calidad del servicio y

con precios cada vez más convenientes para ellos La comunidad exige compromiso con el desarrollo local y respecto al medio

ambiente y a las personas Los inversionistas o financistas exigen cada vez mayor eficiencia y

efectividad Los trabajadores, por otro lado, requieren para adaptarse a las presiones

que impone el mundo actual y poder contribuir a los objetivos de laempresa, que se les de acceso al desarrollo de sus competencias




SEMAPA tiene una oportunidad única para a partir de sus propias fortalezasperfilarse como una empresa municipal eficiente y como modelo de gestión para laindustria. Entre las principales ventajas con las que SEMAPA cuenta en laactualidad se pueden mencionar:

Un diagnóstico detallado de su situación al comienzo de la consultoría

PROGEM. Lineamientos estratégicos concesuados (Misión, Visión y Marco Valórico) Procesos identificados Sistema de gestión estratégico con base en el Cuadro de Mando Integral en

implementación

Teniendo presente estos antecedentes, se puede afirmar que SEMAPA seencuentra en una buena posición para abordar los desafíos futuros, por lo que laEmpresa se ha planteado un nuevo horizonte de planificación estratégica, queabarca el período 2005 – 2010.




2.- DECLARACIONES FUNDAMENTALES

Las declaraciones fundamentales que sustentan y orientan la gestión estratégicade la Empresa y que fueron concordadas por el nivel directivo de SEMAPA en elTaller realizado en el marco de la consultoría del PROGEM, el 20 de agosto de2004, son las siguientes:

2.1.- MISIÓN:

“SEMAPA es una empresa municipal que satisface las necesidades de Servicio de Agua Potable, Recolección y Tratamiento de Aguas Residuales de los clientes de Cochabamba, mejorando sus condiciones de vida y preservando el medio ambiente mediante una gestión de calidad, con participación y representación de la comunidad.”

2.2.- VISIÓN:

“SEMAPA aspira ser una empresa modelo del sector saneamiento básico en el ámbito nacional, comprometida con el desarrollo regional, autosostenible y eficiente que, empleando avanzadas tecnologías, personas altamente calificadas y con vocación de servicio, mejora la calidad de vida de sus clientes del Área

Metropolitana de Cochabamba entregando un servicio continuo de excelencia.” 2.3.- MARCO VALÓRICO:

En SEMAPA actuamos con: Transparencia Eficiencia y vocación de servicio Responsabilidad y compromiso

Orientados a la preservación del medio ambiente Promovemos la cultura del agua Favorecemos la participación y comunicación de nuestros trabajadores Estimulamos el desarrollo personal de los trabajadores Y nos orientamos al trabajo en equipo




Eficiencia y vocación de servicio:En estos dos aspectos se integra la búsqueda de la eficiencia, pero en equilibriocon el desafío que exige entregar calidad de servicio y una buena atención alcliente.Responsabilidad y compromiso:

Tanto con los objetivos de la organización como de la zona de la cual forma parte;Cochabamba.

Orientados a la preservación del medio ambiente:En todo lo relativo al agua, su valorización, recuperación y devolución alecosistema en condiciones apropiadas, contribuyendo a la calidad de vida y albienestar de la comunidad.

Promovemos la cultura del agua:Se valora el agua como un bien fundamental para elevar la calidad de vida de losusuarios de Cochabamba, pero reconociendo que es escaso y que requiere deinversión y acción productiva para disponer de ella en condiciones de calidad,continuidad y oportunidad adecuados. Se promueve asimismo, el uso racional delagua potable.

Favorecemos la participación y comunicación de nuestros trabajadores:La fuente principal de ventajas de la organización es su personal, personalexperimentado y comprometido con la organización y concientes de la importanciade su gestión para la calidad de vida de los habitantes de Cochabamba y laimportancia de los productos que se entrega: el agua potable y los servicios dealcantarillado y tratamiento de aguas residuales. Por esta razón, se orienta lagestión a crear espacios para la participación, mejorar la comunicación entre lostrabajadores y guiarlos a una cultura de productividad y eficiencia.

Estimulamos el desarrollo personal de los trabajadores:Alineado con el valor anterior, la organización se compromete a propender aldesarrollo de las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) de lostrabajadores, de forma tal de que cuenten con las herramientas necesarias paraabordar los desafíos y cumplir los objetivos de la organización.




abordar proyectos de mejora. A la luz de este valor, SEMAPA también secompromete a crear los mecanismos para dar coherencia, alinear y coordinar eltrabajo de los distintos equipos.

2.4.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

Incrementar los ingresos recaudados Aumentar continuidad de servicio Disminuir agua no contabilizada Modernizar la plataforma tecnológica

3.- ANÁLISIS FODA INTEGRADO

3.1.- ANÁLISIS DE ENTORNO

Los antecedentes de entorno recopilados y que se detallan en los Anexos 1y 2 delpresente documento, permiten concluir las siguientes Oportunidades y Amenazas:

3.1.1.- Oportunidades:1. Se encuentra en etapa de aprobación el nuevo Reglamento de Precios y

Tarifas: Posibilidad de acceder a nueva tarifa de autofinanciamiento2. Posibilidad de autonomía de los Departamentos: Toma de decisiones más

cercana a la realidad local, posibilidades de apoyo para gestionarfinanciamiento y desarrollo de proyectos estratégicos

3. Alto precio del crudo y crecimiento de la exportación: Ingresos para el

Departamento que pudieran favorecer la actividad productiva.4. Gas/ Base energética: Posibilidades de impulso a la actividad económica yproductiva.

5. Demanda de nuevos servicios por otros municipios: Posibilidades denuevos negocios.

6. Posibilidades de acuerdos económicos y TLC: Posibilidades de impulso a la




10. Mejoramiento vial y aeroportuario: Posibilidades de impulso a la actividadeconómica y productiva.

11. Puesta en aplicación planes y programas de fomento productivo:Posibilidades de impulso a la actividad económica y productiva.

12. Liberalización de recursos hidroeléctricos: Oportunidades de alternativas defuentes de agua futura.

13. Mano de obra de bajo costo en contexto mundial: Incremento de lacompetitividad local

14. Inflación controlada: Posibilidades de impulso a la actividad económica yproductiva.

15. Demanda insatisfecha por servicios sanitarios: Posibilidades de nuevosclientes y ampliación del mercado.

16. Clientes cada vez más exigentes: Aliados estratégicos para acceder alapoyo para obtener financiamiento y desarrollar proyectos de expansión delservicio y mejora de la calidad.

3.1.2.- Amenazas

1. Alto déficit fiscal: Riesgo de presiones a la baja en el gasto público

(inversiones)2. Decrecimiento de la construcción: Disminución de nuevos clientes3. Altos índices de desempleo: Riesgo de no pago de las cuentas de agua4. Amplia brecha entre ricos y pobres: Riesgo de no pago de las cuentas de

agua.5. Normativa limita las posibilidades de endeudamiento de la Empresa6. Expectativa de gratuidad de los servicios sanitarios: Dificulta la posibilidad

de tomar medidas destinadas a contar con financiamiento propio para poder

realizar los proyectos de desarrollo, comprometiendo el logro de las metasde cobertura-calidad de servicio necesarias para llegar a los nuevossectores del área de concesión nueva.

7. Clientes no dan uso racional al agua: Dificultades para alcanzar eficiencia ypoder cumplir con la meta de continuidad de servicio

8. Clientes acumulan grandes volúmenes de agua en horas punta: Presionan




10. Masiva utilización de soluciones individuales alternativas al serviciosanitario: Complica la conexión de nuevos clientes en algunos sectores y seconstituye en una competencia real para la Empresa.

11. Residuos industriales líquidos son evacuados al sistema de alcantarilladosin cumplir la norma: Dañan la red de alcantarillado y perjudican elfuncionamiento del sistema de tratamiento de aguas servidas

12. Tomas de terreno en sectores aptos para plantas de tratamiento de aguasresiduales: limitan las posibilidades de ampliación del sistema actual

13. Alto costo del agua del proyecto Misicuni (400 l/s a US$ 0,10/m3)




3.2.- ANÁLISIS INTERNO

El grado de desarrollo e implementación del proyecto empresa que contempla laconsultoría de Fortalecimiento de la Gestión Empresarial (PROGEM) sumado a lascaracterísticas propias de la organización (Ver ANEXO 3) permite que laorganización cuente con las siguientes fortalezas y debilidades:

3.2.1.- Fortalezas

1. Lineamientos estratégicos concordados (Misión, Visión, Marco Valórico,Objetivos Estratégicos)

2. Reglamentos de la ley SAFCO listos y/o en proceso de aprobación3. Buen nivel de la recaudación, con relación a la facturación formulada.4. Trabajadores comprometidos y con capacidad de adaptarse a los cambios5. Rediseño en base a procesos en desarrollo.6. Enfoque de gestión de rutina y mejora,en proceso de implementación7. Línea Sinergia-Barrilete permitirá ahorrar costos8. Línea Saloneo Cala-Cala permite contar con una mayor oferta de agua9. Existe reglamentación para el control de residuos industriales líquidos

aprobados por la SISAB10. Se negocia otras alternativas de terrenos para infraestructura, en particular

para plantas de tratamiento.11. Participación de la comunidad y transparencia en la gestión12. Plan de inversiones orientado a desarrollar alternativas de infraestructura

que permitan reducir costos y pérdidas de agua.13. Sistema de gestión estratégico basado en Cuadro de Mando Integral en

proceso de implementación, lo que permitirá estar a la altura de lasgestiones más modernas.

3.2.2.- Debilidades1. Costos totales superan los ingresos, comprometiendo la disponibilidad para

financiar los costos de operación y el desarrollo futuro.2. No se cuenta con tarifa de autofinanciamiento3. Información insuficiente para gestión y control de costos y gastos.




9. Personal estratégico contratado temporalmente (sensación de inseguridadlaboral)

10. Porcentaje alto de trabajadores eventuales, producto de la situaciónparticular de la empresa

11. Sistema de tratamiento de aguas residuales superado en su capacidad porla demanda

12. Plataforma informática insuficiente13. Práctica incipiente de coordinación interna y trabajo en equipo.14. Desarrollo insuficiente de competencias, para abordar nuevos desafíos15. Estatus jurídico de SEMAPA inadecuado y confuso.16. Falta difusión e internalización de los nuevos procedimientos desarrollados

por SEMAPA en el marco de la Ley SAFCO17. Falta sistema de gestión de calidad18. No existe infraestructura para controlar los residuos industriales líquidos.19. Falta coordinación entre los grupos de poder existentes al interior de la

Empresa.20. No existe una adecuada evaluación de desempeño ni un plan de incentivos

para el personal, ligado al logro de las metas de la Empresa.

3.3.- ANÁLISIS FODA INTEGRADO

Del análisis del FODA Integrado se concluyeron los siguientes Desafíos,Potencialidades, Limitantes y Riesgos:

3.3.1. DESAFÍOS:

Los principales desafíos están dados la necesidad de superar las debilidades de:

1. Insuficiente información disponible para la gestión y control de costos, que

se hace prioritaria dada la baja disponibilidad actual de caja, que no permitefinanciar las inversiones destinadas a mejorar la calidad de servicio actual(aumentar la continuidad del servicio, reducir el nivel de agua no contabilizada) declientes cada vez más exigentes, ni a satisfacer la demanda insatisfecha(incrementar la cobertura) de los clientes del área de concesión, principalmente alos nuevos sectores incorporados durante el año 2004 y que están constituidos




3. El alto nivel de endeudamiento que no permite a la Empresa constituirse ensujeto de crédito y acceder a fuentes de financiamiento externa. Este desafíopermitiría a la empresa invertir en infraestructura para ofrecer un servicio decalidad que favorezca la venta de servicios a las empresas que se estáncertificando ISO 9001 o que se están generando en base a los planes de fomentoproductivo que ofrece el gobierno central. De igual manera, permitiría ofrecer

servicios de calidad a otros municipios.

4. Complementariamente a los puntos anteriores, es un desafío contar conuna tarifa de autofinanciamiento que cumpla con los principios que establece la ley2066 en su artículo 5°, esto es:

a) universalidad de acceso a los servicios;b) calidad y continuidad en los servicios, congruentes con políticas

de desarrollo humano;

c) eficiencia en el uso y en la asignación de recursos para la prestación yutilización de los servicios;

d) reconocimiento del valor económico de los servicios, que deben serretribuidos por sus beneficiarios de acuerdo a criterios socio-económicos yde equidad social;

e) sostenibilidad de los servicios;f) neutralidad de tratamiento a todos los prestadores y usuarios de los

servicios, dentro de una misma categoría; y,g) protección del medio ambiente.

5. Abordados los desafíos anteriores, es factible cumplir con el desafío dealcanzar la meta de 100% de continuidad de servicio en el mediano plazo.

3.3.2. LIMITANTES:

Del análisis FODA integrado, en base al cuadrante de debilidades versusamenazas se ha concluido las siguientes limitantes:

1. No contar con tarifa de autofinanciamiento sumado a la amenaza de posiblerestricción de la inversión pública y al decrecimiento de la construcción podría




2. Considerando el punto anterior y agregando a ello que los costos totalessuperan a los ingresos de SEMAPA, se profundiza la limitación para cumplir con elplan de desarrollo y los objetivos estratégicos .

3. Por otra parte, si no se supera la discontinuidad de servicio actualdifícilmente la Empresa podrá poner en práctica medidas que le permitan mejorar

sus ingresos, ya que cualquier gestión que se realice no contará con la adhesión ycomprensión de los clientes. Además, existe la perspectiva de algunos clientes demenores recursos económicos de contar con servicios sanitarios prácticamentegratuitos.

4. En este mismo sentido, constituyen limitantes las siguientes debilidades: Bajos niveles de cobertura comparado con el estándar nacional,

considerando la nueva área de concesión. Capacidad del sistema de tratamiento de aguas servidas ampliamente

superado en su capacidad por la demanda actual. El alto índice de agua no contabilizada El alto nivel de endeudamiento de la empresa Y la urgente necesidad de ajustar las inconsistencias de la clasificación de

los clientes generada por la permanente dinámica de cambio de estos.

3.3.3. POTENCIALIDADES:

Del análisis del cuadrante de oportunidades y fortalezas del análisis FODAintegrado se ha determinado que dentro de las principales potencialidades quepermiten aprovechar las oportunidades que ofrecen las condiciones de entornoactuales están las siguientes:1. La Empresa cuenta con un Sistema de gestión estratégico moderno,basado en el Cuadro de Mando Integral, que le permite abordar con una mirada de

largo plazo los desafíos que exige la situación económica del país y en particularde Cochabamba, potenciando sus procesos internos y fortaleciendo lascompetencias de sus trabajadores, base esencial para el logro de los lineamientosestratégicos que se ha establecido SEMAPA.

2. La organización cuenta con un Plan de Inversiones orientado a reducir los




que finalmente redundarán en mejores condiciones de vida y desarrollo para lagente de Cochabamba.

4. Contar con la línea Sinergia – Barrilete permitirá aumentar la continuidad deservicio y la cobertura, llegando a ofrecer un mejor servicio a los clientes actualesy futuros, fundamentalmente de los nuevos sectores incorporados a la concesión a

partir de mediados de 2004. Esta aducción no sólo permitirá aumentar la oferta deservicio, sino que además se hará en condiciones de mayor eficiencia que elsistema al que reemplaza.

3.3.4. RIESGOS:

Con relación a los riesgos, se identificó que las principales amenazas pueden ser

enfrentadas si se afianzan las siguientes fortalezas:

1. El Plan de inversiones que considera no sólo la ampliación de los serviciossino que esto lo hace bajo la premisa de desarrollar soluciones que ademáscontribuyen a mejorar la eficiencia. En este mismo contexto, la puesta en marchadel proyecto Misicuni permite aumentar la oferta de servicios, pero es necesariogestionar y asegurar que ello sea en las condiciones de costos adecuadas para larealidad financiera de la Empresa.

2. Los lineamientos estratégicos permitirán afrontar el decrecimiento de laconstrucción y la exigencia que impone el contar con clientes con baja capacidadde pago debido al desempleo y a la brecha entre ricos y pobres que caracteriza anuestra ciudad (pobres muy pobres y ricos no tan ricos).

3. La participación de la comunidad y la transparencia con la que está

comprometida SEMAPA, permitiría mostrar a los clientes la necesidad de quedesarrollen una cultura de uso racional y de valorización del agua, con lo cual seequilibrarían sus expectativas de gratuidad de servicio y se favorecería la toma deconciencia de una reducción en la acumulación de volúmenes de agua, sobre labase de la confianza en la calidad y continuidad del suministro.




podrían impactar en los potenciales clientes que hoy cuentan con soluciónindividual de servicios sanitarios, haciéndoles atractiva su incorporación comoclientes de SEMAPA.

6. Contar con avanzadas negociaciones para adquirir terrenos alternativospara la instalación de un nuevo sistema de tratamiento, controla la amenaza que

implican las tomas de terreno en los alrededores de las instalaciones que hoy endía SEMAPA tiene dispuesto para el tratamiento de las aguas residuales.

7. Contar con un reglamento aprobado de control de residuos industrialeslíquidos, permite reducir los daños a la infraestructura de recolección de aguasservidas y de tratamiento de aguas residuales, por la evacuación de estosresiduos a los sistemas de SEMAPA. Para ello es necesario asegurar la aplicaciónde este reglamento por parte de los emisores de residuos industriales líquidos.




4.- OBJETIVOS Y PLANES ESTRATÉGICOS 2005 - 2010

Para cumplir los lineamientos estratégicos definidos, en particular la Visión y losObjetivos Estratégicos, se requiere el desarrollo de los Planes de AcciónEstratégicos que se enuncian a continuación:

PERSPECTIVA FINANCIERA

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1: INCREMENTAR LOS INGRESOS

PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 1: Incrementar la Cobertura

El objetivo de este plan de acción es incorporar nuevos clientes.Con este fin, durante el año 2005, se requiere generar un Plan de Expansión que

priorice la incorporación de nuevos clientes de las áreas a las que se amplió laconcesión de SEMAPA, ampliación que fue aprobada a mediados del año 2004.Dicho Plan de Expansión deberá considerar criterios que no perjudiquen elcumplimiento de los objetivos estratégicos de la Empresa, es decir, orientados apriorizar los sectores que requieran menor inversión y que como contraparteimpliquen ingresos seguros al corto plazo.Las metas de cobertura para el año 2006 al 2010 se determinarán con base en lasconclusiones de este Plan de Expansión. Para el año 2005 se considerará la metacomprometida en el POA 5 y con la SISAB, privilegiando la conexión de aquellosclientes que están ubicados en el área de concesión antigua, porque allí existered, no se requiere invertir en extender la red y se estima que los clientes tienenun buen nivel de consumo y de pago de sus cuentas.

Indicador de medición:% cobertura = Clientes conectados / clientes totales en el área de concesión

Meta 2005:% cobertura = 48% (base PEDS)

Meta 2010:% cobertura = 81% (base PEDS)




construcciones y características de los consumidores hace necesaria unaactualización y reclasificación inmediata.

Indicador de medición:% clientes mal clasificados = Clientes mal clasificados / clientes totales en el

área de concesión

Meta 2005:% clientes mal clasificados = 0

PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 3: Diseñar un Plan tarifario

El principal objetivo de este plan es preparar a la organización para la aplicaciónde la nueva Reglamentación de Precios y Tarifas que se estima será aprobada el

primer trimestre del 2005. Una vez concretada esta aprobación, las EPSAStendrán el plazo de un año para implementarla en su totalidad, para lo que senecesita contar con la base de información adecuada de costos, gastos einversión, así como la demanda proyectadas, datos a utilizar en el EstudioTarifario que la empresa tendrá que presentar al Proceso de Negociación Tarifariafrente a la SISAB. Es necesaria también estimar la tarifa de acuerdo a la nuevaclasificación de clientes que establece el Reglamento. En función de estosantecedentes se determinará la estrategia de negociación con la SISAB y laposterior aplicación de la nueva tarifa.Dentro de este plan es necesario, también considerar el procedimiento deindexación que mantenga la tarifa a valor real. Se consigna que no indexar,compromete la capacidad de financiamiento de nuevos proyectos de desarrollo ymejoramiento de la calidad del servicio y del producto, lo que finalmente impactaen los sectores sociales más desprotegidos.

Indicador de medición: Existe Plan Tarifario = SI / NO

Meta 2005:Contar con Plan Tarifario = SI




permitiría adelantar flujos futuros, lo que podrían se reinvertidos en acciones quepermitieran el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía.Este estudio además debería considerar la recomendación de en qué acciones esmás recomendable invertir dichos dineros.Si bien este plan no incrementa los ingresos en forma directa, permitiría, en formaindirecta, invertir en acciones que favorecieran el aumento de los ingresos

(aumentar cobertura, incrementar la medición, entre otros), reducir los costos ygastos (reducir la pérdida de agua, reducir los gastos financieros) o bien mejorarciertas condiciones de SEMAPA, tal como prepagar la deuda haciendo así a laempresa una entidad sujeta de crédito (Condición que contempla la Ley SAFCO).

Indicador de medición:Existe Estudio de Financiamiento por Titularización = SI / NO

Meta 2005:Contar con Estudio de Financiamiento por Titularización = SI

PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 5: Incrementar la Medición de losConsumos

Este plan considera la continuidad del Programa de instalación de micromedidores a los clientes que no lo tienen, de manera tal de reducir los cobrosbasados en estimaciones.En este mismo sentido, no es suficiente la instalación de los micromedidores, esnecesario asegurar la rentabilidad de esta inversión, obteniendo las lecturasefectivas de los medidores.

Indicador de medición:% micromedición = Clientes con micromedidor / clientes totales conectadosal sist. de distribuciónde agua potable

% lectura efectiva =

Meta 2005:




% facturación sobre lectura efectiva = 100%

PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 6: Reducir la Mora

El objetivo de este plan es reducir la deuda comercial. Para ello, se contempla la

formulación de un plan que incluya un estudio de la estructura de la deuda segúnmonto y antigüedad y un cronograma de actividades tendientes a reducir, enprimer término la deuda antigua, de manera tal de hacer más fácil su recuperacióny, en segundo lugar, efectuar gestiones para recuperar la deuda de corto plazo.

Indicador de medición:% reducción de la deuda =[Monto de la mora comercial a diciembre año (n-

1)– Monto de la mora comercial a diciembre año n] / monto de la mora a

diciembre año (n-1)

Meta 2005:% reducción de la deuda = 20%

Meta 2010:% reducción de la deuda = 5%Indicador de medición:

% deuda > 90 días = Monto deuda > a 90 días / Monto total de la mora

Meta 2005:% deuda > 90 días = 60%

Meta 2010:% deuda > 90 días = 25%

OBJETIVO ESTRATÉGICO 2: EFICIENTAR LOS COSTOS

Ó É




Complementariamente a lo anterior, este Plan contempla además la realización deun estudio de alternativas de financiamiento de las obras contempladas en el Plande Desarrollo (PEDS) con el fin de adelantar las negociaciones orientadas acontar con los compromisos y los fondos necesarios al momento de realizar lainversión, considerando además el cumplimiento de la normativa SAFCO para ello(requisitos para ser sujeto de crédito).

Indicador de medición:Tasa de interés promedio real = Promedio ponderado de las tasas de interés

de los pasivos totales de la empresa

Meta 2005:Contar con el estudio y el Plan de Financiamiento

Meta 2010:Tasa de interés promedio real = promedio del mercado financiero generalCumplir la normativa = Ser sujeto de crédito

PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 8: Eficiencia en costos por proceso

El objetivo de este plan de acción es alcanzar un nivel de costos eficientes deacuerdo al estándar del sector. Para ello se requiere efectuar un estudio de laestructura de costos por proceso de SEMAPA e identificar los estándares de laindustria para definir la meta a alcanzar. Con estos antecedentes, se diseñará unplan de acción orientado a lograr la meta al 2010.

Indicador de medición:

% de Costos en relación a los ingresos = Costos Totales / Ingresos Totales% de Costos por procesos = Costos proceso / Costos Totales

Meta 2005:Contar con el estudio




PERSPECTIVA CLIENTES

OBJETIVO ESTRATÉGICO: MEJORAR PERCEPCIÓN GENERAL DECLIENTES

PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 9: Realizar Campaña de Difusión

Efectiva

El objetivo de este plan es estructurar una campaña de difusión de losmejoramientos del servicio dirigidos al cliente, recogiendo lo que hasta ahora seha hecho en la materia.En lo fundamental es necesario diseñar e implementar un instrumento de mediciónde efectividad de la campaña de difusión, orientándose a buscar el más altoretorno de la inversión en imagen.

Indicador de medición:% de conocimiento por parte de los clientes de los contenidos de la

campaña

Meta 2005:Contar con el Plan de Difusión en aplicaciónContar con instrumento de medición de la efectividad diseñado y en aplicación.

Meta 2010:% de efectividad del plan de difusión = 100%

PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 10: Mejorar la Percepción General deClientes

El objetivo de este plan es contar con un instrumento que permita conocer lapercepción general de clientes e identificar los principales aspectos que valoranlos usuarios, de manera tal de poder hacer gestión en base a los resultados deeste instrumento y mejorar el indicador.




% de aprobación general = 70%

PERSPECTIVA COMUNIDAD, SALUBRIDAD Y CONTROL SOCIAL

OBJETIVO ESTRATÉGICO: PROMOVER LA CULTURA DEL AGUA Y ELPROGRAMA MANOS LIMPIAS

PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 11: Realizar campaña de difusión delvalor del agua y el programa manos limpias a la comunidad.

Este Plan de Acción recoge la orientación de SEMAPA a la comunidad, teniendopresente su Misión y su Marco Valórico, con el objetivo de constituirse en un activoparticipante en el desarrollo del Departamento de Cochabamba, destacándosecomo modelo de transparencia y participación de su comunidad en los intereses

de la empresa y viceversa.Para ello se deberá diseñar y poner en aplicación un plan destinado a mantenerpermanentemente informada a la comunidad de los principales logros de SEMAPAy, fundamentalmente del Valor del agua y su importancia para el desarrollo local.Asimismo, será relevante la difusión de las bondades del Programa ManosLimpias.

Indicador de medición: % de valorización del agua por parte de la comunidad

% de conocimiento del programa manos limpias por parte de lacomunidad

% de percepción de conocimiento de SEMAPA por parte de lacomunidad

Meta 2005:Contar con un instrumento de medición de la identidad corporativa de SEMAPAante la comunidad.

Meta 2010:% de valoración de la imagen = 70% favorable o mayor




PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR CONTINUIDAD DE SERVICIO

PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 12: Renovación de redes de aguapotable y alcantarillado.

El objetivo es contar con un programa de renovación de redes de acuerdo a unapriorización orientada a cumplir los objetivos estratégicos corporativos, es decir,privilegiando aquellos sectores que requieran un nivel de inversión con un buennivel de retorno y que permita una recuperación en el más breve plazo.Dicha renovación de redes contribuirá al incremento de la continuidad de serviciode SEMAPA, a un costo eficiente.

Indicador de medición:Continuidad de Servicio = Horas promedio de servicio al día

Meta 2005:Continuidad de Servicio de Agua Potable = 24 hrs prom/día

Meta 2010:Continuidad de Servicio de Agua Potable = 24 hrs prom/día

PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 13: Aumento de la Oferta de Agua(Misicuni)

El objetivo de este proyecto es construir las obras necesarias para el mejoraprovechamiento de la mayor disponibilidad de agua obtenidas del proyectoMISICUNI. Con ello, se incorporará una mayor cantidad de agua de forma tal depoder mejorar la continuidad de servicio, a un costo eficiente.

Indicador de medición:Continuidad de Servicio = Horas promedio día de servicio




PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 14: Reducir tiempo de reparación defallas en el suministro de los servicios

Este Plan de Acción tiene por objetivo contribuir al incremento de la continuidad deservicio, reducción del agua no contabilizada y mejorar la percepción general delos clientes respecto al servicio ofrecido por SEMAPA.

Se deberá contemplar las acciones necesarias para reducir los tiempos dereparación de las fallas incluyendo aspectos comunicacionales y logísticos, asícomo el mecanismo de medición y registro del tiempo en ejecutar un reparación.

Indicador de medición:Tiempo promedio de demora en la reparación de fallas

Meta 2005:

Tiempo promedio demora reparación fallas = 5 hrs prom/falla

Meta 2010:Tiempo promedio demora reparación fallas = 3 hrs prom/falla

OBJETIVO ESTRATÉGICO: DISMINUIR EL AGUA NO CONTABILIZADA

PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 15: Desarrollar y ejecutar programa

de reducción y control de agua no contabilizada

Este Plan de Acción tiene por objetivo medir el agua producida, regulada ydistribuida, de manera tal de hacer gestión para reducir el agua no contabilizada.

Indicador de medición:% de agua no contabilizada = ( 1- m3 facturados/ m3 producidos)

Meta 2005:% de A.N.C. = 32%

Meta 2010:% de A.N.C. = 25%




OBJETIVO ESTRATÉGICO: DESARROLLAR NUEVAS ALTERNATIVAS DETRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES ACORDES CON EL RESPETO AL

MEDIO AMBIENTE

PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 16: Realizar un estudio de nuevasalternativas de Tratamiento de Aguas Residuales

Este Plan de Acción se orienta a dar cumplimiento a las necesidades detratamiento de aguas residuales, considerando nuevas alternativas acordes con elmedio ambiente, que se caractericen por los bajos costos operacionales y el mejoraprovechamiento de los residuos tanto líquidos como sólidos, todo ello alineado

con las declaraciones fundamentales de SEMAPA.

Indicador de medición:Contar con el estudio = SI/NO

Meta 2005:Contar con el estudio = SI

Meta 2010:Tener implementada una solución en base a los resultados del estudio

OBJETIVO ESTRATÉGICO: REDUCIR EL TIEMPO DE ATENCIÓN DECLIENTES

PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 17: Implementar Ventanilla Única

Este Plan de Acción tiene por objetivo ofrecer una mejor calidad de servicio a losclientes, facilitando la realización y solución de sus reclamos en las oficinascomerciales de SEMAPA. Para ello, se ha postulado una solución que concentra




atención y solución de fallas en los sistemas, con una nueva plataformatecnológica informática.

Indicador de medición:Plan Ventanilla Unica implementado = SI/NO

Meta 2005:Plan Ventanilla Única implementado = 100%Medición de la valoración de la calidad de servicio al cliente = 75% aprobación omayor

Meta 2010:Medición de la valoración de la calidad de servicio al clientes = 80% aprobación o

mayor

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVO ESTRATÉGICO: MEJORAR COMPETENCIAS DE LOSTRABAJADORES

PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 18: Desarrollar las herramientas degestión de personas con base en el modelo de Gestión de Personal porCompetencias.

Este Plan de Acción contempla el desarrollo de las distintas herramientas degestión de personas con base en la Gestión por Competencias, que sentarán lasbases del Sistema de Gestión de Personal. Dichas herramientas contemplarán lanecesaria coherencia con las declaraciones fundamentales, la institucionalidad deSEMAPA y la normativa legal vigente (Ley SAFCO).En una primera etapa se definirá la política de Gestión de Personas, descripciónde cargos críticos (esenciales para el funcionamiento de los procesos críticos deSEMAPA) en base a competencias, programa de Gestión en Prevención deRiesgos y el Plan de Desarrollo de Competencias (Capacitación y desarrollo de




Indicador de medición: Contar con Política de Gestión de Personal = SI/NO Contar con Manual de Descripción de Cargos = SI/NO Contar con Programa de Prevención de Riesgos = SI/NO Contar con Programa de Desarrollo de Competencias = SI/NO Magnitud de las brechas de competencias = Brechas de competencias

superadas/brechas de competencias totales

Meta 2005:Contar con Política de Gestión de Personal aprobado = SIContar con Manual de Descripción de Cargos aprobado = SIContar con Programa de Prevención de Riesgos aprobado = SI

Contar con Programa de Desarrollo de Competencias aprobado = SIMagnitud de las brechas de competencias superadas = 25%

Meta 2010:Medición de la satisfacción del personal = 3,5 promedio generalMagnitud de las brechas de competencias superadas = 75%

OBJETIVO ESTRATÉGICO: IMPLEMENTAR PLATAFORMA TECNOLÓGICA

PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 19: Implementar nuevos sistemasinformáticos especialistas.

El objetivo de este Plan de Acción es contar con los sistemas informáticos de lossistemas asociados a los procesos claves (Comercial, por ejemplo en una primeraetapa) y a los procesos de apoyo (Contabilidad, presupuesto, personal). Estossistemas deberán estar habilitados para su conexión con los sistemas informáticosoperacionales y sistema de información geográficos y serán la base de la GestiónOperacional, la que a su vez alimentará y estará alineada con los sistemasexpertos de Gestión Estratégica.Estos sistemas deberán contemplar aspectos que permitan en el largo plazo




Indicador de medición: Contar con Sistema Comercial operando = SI/NO Contar con Sistema Contable y de Costos operando = SI/NO Contar con Sistema Presupuestario operando = SI/NO Contar con Sistema de Gestión de Personal operando = SI/NO

Meta 2005:Contar con Sistema Comercial operando = SI (100%)Contar con Sistema Contable y de Costos operando = SI (100%)Contar con Sistema Presupuestario operando = SI (100%)Contar con Sistema de Gestión de Personal operando = SI (100%)

Meta 2010:Sistema de Gestión Estratégico operando = SI (100%)

Sistema de Gestión Técnica operando = SI (100%)Sistema Geográfico operando = SI (100%)




CUADRO DE MANDO INTEGRAL

En la tabla resumen se indican los Objetivos Estratégicos, Planes de Acción,Indicadores y Metas correspondientes:

PERSPECTIVA OBJETIVOESTRATEGICO

PAE INDICADOR META2005

META2010

INCREMENTARCOBERTURA

% COBERTURA 48% 81%

MEJORARFACTURACIÓN

% CLIENTES MALCLASIFICADOS

0% 0%

DISEÑAR PLANTARIFARIO PLAN TARIFARIO

SI SI

FINANCIAMIENTOPOR

TITULARIZACIÓN

ESTUDIODE

TITULARIZACIÓN

SI SI

INCREMENTARMEDICIÓN

% MICROMEDICION

% LECTURA EFECTIVA

% FACTURACIÓN/LECTURA

EFECTIVA

80%

100%

100%

100%

100%

100%

INCREMENTARINGRESOS

REDUCIR LAMORA

% REDUCCIÓN DE DEUDA

% DEUDA > 90 DÍAS

20%

60%

5%

25%

OPTIMIZACIÓN DELA DEUDA

FINANCIERA

ESTUDIO REESTRUC. DEUDA

TASA INTERÉS PROMEDIOREAL

SI

-

-

TASAPROM.

FINANCIERA

EFICIENTARCOSTOS PORPROCESOS

PLAN EFICIENTARCOSTOS PORPROCESOS

% COSTO/INGRESOS

% COSTO/PROCESOESTUDIO

Adeterminar




REALIZARCAMPAÑA DE

DIFUSIÓN

PLAN DE DIFUSION

INSTRUM. MEDICIÓN

% EFECTIVIDAD CAMPAÑA

SI

SI

-

-

-

100%CLIENTES

MEJORARPERCEPCIONGENERA DECLIENTES

MEJORAR

PERCEPCIÓN DECLIENTES

INSTRUM. MEDICIÓN

% APROBACIÓN GRAL..

SI

-

-

70%

COMUNIDAD,SALUBRIDAD Y

CONTROLSOCIAL

PROMOVERVALOR DEL

AGUA YPROGRAMA

MANOS LIMPIAS

CAMPAÑA DEDIFUSIÓN DE

VALOR DEL AGUAY PROGRAMA

MANOS LIMPIAS

INSTRUM. MEDICIÓN

% VALORIZACIÓN AGUA

% CONOC. MANOS LIMPIAS

% CONOC. SEMAPA

SI

-

-

-

-

70%

70%

70%RENOVACION

REDES DE A. POT.Y ALCANTAR.

HORAS PROM/DIA 24 Hrs. 24 Hrs.

AUMENTOOFERTA DE AGUA

MISICUNIHORAS PROM/DIA 24 Hrs. 24.Hrs.

AUMENTARCONTINUIDADDE SERVICIO

REDUCIR TIEMPODE REPARACIÓN

DE FALLASTPO. PROM. REPAR. FALLAS 5 Hrs/falla 3 Hrs/falla

DISMINUIR AGUANO

CONTABILIZADA

DESARROLLARPROGRAMA DEREDUCCIÓN YCONTROL DE

A.N.C.

% AGUA NO CONTABILIZADA 32% 25%

DESARROLLARMETODOS

ALTERNATIVOSDE TRAT. DE

AGUASRESIDUALES

REALIZARESTUDIO DE

NUEVASALTERNATIVAS

DE TRAT. DEA.RESIDUALES

ESTUDIO REALIZADO

ALTERNAT. IMPLEMENTADA

SI

-

-

SI

PROCESOSINTERNOS

REDUCIR

TIEMPO DEATENCION DE

CLIENTES

IMPLEMENTARVENTANILLA

UNICA

PROYECTO IMPLEMENTADO

% APROB. CAL.. SERVICIO

SI

75%

-

80%

POLÍTICA G. PERS. IMPLEM.

MANUAL DES. CARGOS

SI

SI

-

-




CRECIMIENTO

IMPLEMENTARPLATAFORMATECNOLÓGICA

IMPLEMENTARSISTEMAS

INFORMÁTICOS

SIST. COMERC. OPERANDO

S. CONTAB. Y COSTOS OP.

SIST. PRESUPUESTARIO OP.

SIST. PERSONAL OP.

SIST. GESTIÓN ESTRAT. OP.

SIST. TECNICO OPERANDO

SIST. GEOGRÁFICO OPER.

SI

SI

SI

SI

-

-

-

-

-

-

-

SI

SI

SI




ANEXO 1

1.- ANALISIS DE ENTORNO

1.1.- Aspectos Relevantes del Entorno

Entre los aspectos fundamentales que determinan el entorno en el que sedesarrollará la Planificación Estratégica 2005 – 2010, destacan los siguientes:

1.1.1.- Macroentorno:

• Precio del petróleo alto• Depreciación del dólar en relación a otras monedas internacionales (euro,

yen)• Situación económica norteamericana (déficit fiscal, alto desempleo, baja

confianza de los consumidores) y la tendencia a aumentar la tasa deinterés.

• Estabilidad en materia de política internacional (USA tiene el control sobreIrak y Afganistán, países europeos condescendientes con la posiciónnorteamericana, conflicto palestino israelí en proceso de abrir nuevasoportunidades de diálogo y acuerdo, etc.)

• Generación de alianzas estratégicas comerciales a nivel mundial (TLC conCEE, USA, etc.)

• Fortalecimiento de las alianzas comerciales centro y sudamericanas.• Economías centro y sudamericanas en franco proceso de fortalecimiento,

Brasil y Argentina han logrado a acceder a créditos internacionales y enproceso de negociación con el FMI y BID para acceder a financiamiento ynegociar su deuda actual.

• La situación internacional antes mencionada, determina proyecciones de

crecimiento mundial para el 2005 de un 7,5%, cifra bastante optimista quese basa en las proyecciones de crecimiento para China del 8,5% (mercadofundamental para el estaño, zinc y soya), para USA del 4,6%, del 6,7% parael Asia sin considerar Japón, país que alcanzaría individualmente uncrecimiento del 2,1%, este último país es destino de los productosminerales y agropecuarios de Bolivia (Fuente: Economista Javier Pantoja;




petróleo de Oriente Medio y de Africa del norte, beneficiarios de los altosprecios del crudo en el 2004, se expandirán a un ritmo casi igual el 2005, enla medida en la que desciendan los precios del petróleo. Es probable que elcrecimiento total en las economías en desarrollo se desacelere del 6,1% deeste año a 5,4% en 2005 y 5,1% en 2006. En cuanto al largo plazo, elBanco Mundial dijo que los países en vías de desarrollo se beneficiarían de

una mayor estabilidad macroeconómica, de barreras comerciales más bajasy de mejores climas para la inversión. Entre 2006 y 2015, se proyectó queel crecimiento per cápita anual en países en vías de desarrollo aumentaría3,4% en comparación con menos de 2% de crecimiento anual en los años1990.

• Perú ya suscribió un acuerdo para exportar gas a México a partir de 2007desde su reserva Camisea durante 18 años, con posibilidades de ingresaral mercado estadounidense.

En general, si bien el entorno económico internacional es bastante mejor al deltrienio 2002-2004, aún se mantiene un grado de incertidumbre y desconfianzaque afectan el valor de los insumos de los productos importados, impactando asííndice inflacionario nacional e incrementando el costo, principalmente del petróleolo que, a su vez, generará presiones presupuestaria directas.

1.1.2.- Entorno Nacional:

• Bolivia cuenta con un buen nivel de relaciones con países como Venezuelay Brasil y, en general a todo nivel en el contexto latinoamericano, lo quefavorece la generación y fortalecimiento de alianzas estratégicascomerciales.

• Bolivia como integrante de Mercado Común del Sur (MERCOSUR) tiene laposibilidad de acceder a los mercados de la CEE, entidad con la cualactualmente se negocia un Acuerdo Económico.

• Países miembros de la Comunidad Andina (CAN) han aplicado medidasque han afectado negativamente las exportaciones Bolivianas (Colombiaaplicó salvaguardia de 29% al aceite de soya, Perú aplicó salvaguardia del12% sobre el aceite refinado Boliviano, Ecuador rebajó aranceles a laimportación de soya de paises no pertenecientes a la CAN, Venezuela




Voluntaria de la Empresa, Plan para el aprovechamiento de las ventajas delATPDEA a través de tratamiento tributario. Con ello se favorece la actividadeconómica impactando en la generación de nuevos puestos de trabajo eindirectamente un aumento en la demanda de los servicios sanitarios.

• Bolivia es el país más pobre de Sudamérica. (Fuente: Intermanagers07.08.04), lo que posibilita acceder a programas especiales de

financiamiento social destinado a las economías más pobres. Beneficiandocon ello a los sectores más pobres los que podrían acceder a los serviciossanitarios. El Indicador de pobreza el año 2003 llegó al 64,8% siendo el37,2% indigentes. Complementariamente la desigualdad en base al ingresoper cápita el año 2002 llegó a 0,6075 (índice GINI), siendo el índiceP90/P10 de 11,571 (Fuente INE, encuesta MECOVI). En este mismosentido el crecimiento de los sueldos reales el año 2002 llegó a sólo un 1,8,uno de los resultados más bajos en los últimos 6 años.

• Bolivia cuenta con la segunda reserva de gas de la región -54,8 billones depies cúbicos-, después de la de Venezuela, El gobierno de Bolivia impulsaun plan para exportar sus reservas de gas ubicadas en el departamento deTarija, un proyecto que implicaría inversiones de entre 5.500 millones y US$6.500 millones y es desarrollado por el consorcio Pacific LNG, formado porla española Repsol YPF y las empresas británicas Panamerican Energy yBritish Gas (BG). (Fuente: Intermanagers 07.08.04)

• Existe un compromiso firmado entre Bolivia y Perú para exportar gas.

Los presidentes de Perú, Alejandro Toledo, y de Bolivia, Carlos Mesa,firmaron una "carta de intención" para exportar gas natural boliviano, por unpuerto peruano. Asimismo, en septiembre del año 2003 ambos paísesfirmaron un acuerdo de complementación minera. (Fuente: Intermanagers07.08.04)

• Los principales destinos del gas boliviano son los mercados de México,EE.UU y Argentina (Fuente: Intermanagers 07.08.04)

•

Se cuenta con un contrato de compraventa de gas al Brasil (GSA)• Las exportaciones de crudo se incrementaron en un 43% en el año 2003,llegando a US$114 millones

• El déficit fiscal al primer bimestre de 2004 bajó de 585,7 millones debolivianos a 503,7 millones. (Fuente: Fundación Milenio 29.04.04)alcanzando a un 7 9% del PIB el año 2003 y proyectándose un 6 1% del




• Bolivia se encuentra clasificada B- según la agencia Fitch, al 21 de abril del2004 y se proyecta estabilidad en esa posición.

• Se espera un crecimiento del sector hidrocarburos para el año 2004 de2,3% y del sector agropecuario del 3,5%

• El gobierno anunció que, si no se consiguen recursos para cubrir el déficit yla situación social se agudiza, no habrá otro camino que aplicar un

“impuestazo” o un “gasolinazo”. (Los tiempos 29.04.04).• En el ámbito bancario, se redujeron los depósitos en siete por ciento,

alrededor de 200 millones de dólares, y la cartera de créditos disminuyó en120 millones de dólares. Mientras, la cartera en mora (deudas impagas)aumentó al primer trimestre de 2004 en 5,6% (Fuente: Superintendencia deBancos 29.04.04).

• Al primer trimestre de 2004 “la situación económica de Bolivia no visualizauna recuperación pronta y real, y por el contrario, continúa reflejando un

panorama ciertamente complicado: finanzas públicas en desequilibrio,ambiente político en discordancia y permanente amenaza de conflictossociales”. (Fuente: Informe de la Superintendencia de Bancos, 1° trimestre)(29.04.04)

• Las exportaciones bolivianas crecieron en cerca del 40 por ciento durante elprimer trimestre del año 2004. (29.04.04)

• Las cifras de cesantía varían de acuerdo a los organismos que las generan,es así como tenemos que el Centro de Estudios para el Desarrollo Laboraly Agrario (CEDLA) indica que, al 1° trimestre, el desempleo abierto en lasciudades de Bolivia alcanza al 13,9%, lo que equivale a más de 360 milpersonas desocupadas., la Fundación Milenio informa un 8,7% y el BancoCentral de Bolivia entrega un 10%, estas cifras son las más altas en losúltimos 3 años. Estas cifras se explican en que existe una escasez defuentes de empleo. (29.04.04). Esta situación impacta negativamente en laeficiencia de recaudación y en las ventas, ya que estimula un uso racional,

el no pago por falta de recursos y eventualmente el consumo fraudulento.• Un tercio de las exportaciones de Bolivia está concentrado en la soya, otrotercio en minerales y otro en hidrocarburos, productos que en estemomento tienen mercado, pero si no se decide comercializarlos y, por elcontrario, se continúa con paros y movilizaciones, no se podrá salir de lacrisis sostuvo el empresario Asimismo advirtió de que el sector




cambiarias asociadas a la depreciación del dólar respecto de los pasivos eneuros y en yenes, especialmente, según el informe de la Fundación Milenio.La deuda externa está constituida por los créditos o préstamos que recibeel país de la comunidad internacional. Los mayores desembolsosprovinieron de fuentes multilaterales, en especial de la Corporación Andinade Fomento (241,4 millones de dólares), el Banco Interamericano de

Desarrollo (196,6 millones de dólares y el Banco Mundial (142,4 millones dedólares). Los tres acreedores concentran más de las tres cuartas partes delsaldo adeudado. A diciembre de 2003, la deuda externa sumó 5.041,4millones de dólares, la más alta de los últimos diez años.De acuerdo con el presidente del Banco Central de Bolivia (BCB), JuanAntonio Morales, el servicio de la deuda externa implica un pago de 150millones de dólares en efectivo a los países acreedores y de otros 150millones bajo la modalidad HIPC. Datos de Milenio dan cuenta de que el

alivio total de la deuda en el marco del HIPC que recibió el país durante2003 fue de 153,4 millones de dólares, un poco menos de lo recibido unaño antes, cuando llegó a 156,8 millones de dólares. También observaMilenio que el pago de intereses de la deuda interna se ha constituido en unelemento “inquietante, debido al incremento del stock de esta deuda” y suscondiciones, ya que los intereses son “elevados”. (29.04.04)

• La abultada deuda interna, originada en el déficit fiscal, también seconstituye en un problema para la economía boliviana. El saldo de la deuda

interna, que entre 1995 y 1998 fue en promedio de 447,3 millones dedólares, comenzó a crecer desde 1999. A 2003, el promedio de la deudainterna superó los 1.318,5 millones de dólares, según Milenio. (29.04.04)

• La inversión proyectada en mejoramiento vial, en la cual destacan elcorredor bioceánico este – oeste que favorecería el acceso deCochabamba con Puerto Suarez, de este proyecto falta por pavimentar un10%. Otro proyecto relevante es la vía ferrea Mota Cusito – Puerto Buschque consolida la hidrovía Paraguay-Paraná.

• Inversión proyectada de US$26 millones en el próximo quinquenio paramejorar la infraestructura aeroportuaria de Bolivia.

• Existe una fuerte campaña para posicionar a Bolivia como punto de destinoturístico, siendo uno de los atractivos el salar de Uyuni y la selvaAmazónica (Chapare). En lo fundamental, los programas de visita estimulan




puesta en aplicación de programas de fomento productivo permiten visualizar unescenario optimista para el próximo quinquenio.

1.1.3.- Entorno Sector Sanitario:

• La cobertura de agua potable a nivel global de Bolivia llegará a un 74,3% en

el año 2004 y se proyecta para los años 2007 y 2015 alcanzar unascoberturas de 80% y 89% respectivamente. (Fuente: Informe económico deBolivia)

• El consumo de agua potable el año 2003 llegó a 87,23 millones de m3 deconsumo doméstico, 2,65 millones de consumo industrial y 15,26 millonesde consumo comercial.

• La SISAB está tramitando ante la autoridad legislativa la aprobación delnuevo Reglamento de Precios y Tarifas de los servicios sanitarios y se

espera su aprobación para el primer trimestre del 2005. Una vez aprobadolas empresas tendrán un año para ponerlo en aplicación obligatoriamente.• Durante el año 2003 se actualizaron las normas y reglamentos técnicos de

agua potable y alcantarillado sanitario y pluvial.• El sector, cuenta con clientes cada vez más conscientes de sus derechos,

lo que se traduce en mayores exigencias de calidad tanto en el productocomo en el servicio.

1.1.4.- Entorno Local:

• En la actualidad se está en pleno proceso de elección de lasautoridades municipales, en efecto las elecciones se realizarán el día

05 de diciembre próximo, hecho relevante ya que dos representantesdel municipio integran el Directorio de SEMAPA.• En el mes de octubre se llevó a cabo la renovación de los 2 miembros

del directorio elegidos por el voto popular de los usuarios.• En diciembre del año 2004 entrará en operación el proyecto MISICUNI,

proyecto que proveerá de agua cruda a SEMAPA




• Entre los clientes de SEMAPA existe una fuerte tendencia a contar consoluciones individuales tanto en agua potable como alcantarillado (pozopropio y estanque para agua potable y pozo absorvente o pozo negrocomo alternativa al alcantarillado).

• Asimismo, entre los usuarios de SEMAPA existe una arraigadacostumbre de acumular agua potable en estanques propios lo que

imprime una fuerte exigencia al sistema de producción y regulación enlas horas pic de consumo, horas en las que los clientes ademásacumulan el agua.




ANEXO 2BENCHMARKING

COBERTURAS DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO (%)

98,995,9

68,7

83,8

92,286,1

97,4

89,8 91,2

56,7

78,9

49,7

70,0

0,0

75,2

22,4

67,0

0,0 0,0

71,1

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

A I S A

S A G U A

P A C

S E M A P

A

E L A P

A S S e L A

C O S A

A A L T

C O S M

O L

E M A P Y C

C O S P H U

L

C O A T R I

COB. A.P. COB. ALC.

FUENTE: SISAB (DIC 2003)

N° EMPLEADOS POR CADA 1000 CLIENTES




1,7

3,1

11,5

6,5

5,5

7,0

6,1

8,1

5,1

9,6

6,4

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

A I S A

S A G U A

P A C

S E M A P

A

E L A P

A S S e L A

C O S A

A A L T

C O S M

O L

E M A P Y C

C O S P H U

L

C O A T R I

P R O M

.


MICROMEDICIÓN (%)

97,3 97,1

74,7

100,0

53,2

59,5

100,0

67,1

92,4

74,1

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00




CONTINUIDAD DE SERVICIO A. POTABLE (Hrs.)

24,0 23,7

14,4

22,9

10,8

15,3

24,0

14,4

24,0

19,0 19,2

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00

A I S A

S A G U A

P A C

S E M A P

A

E L A P

A S S e L A

C O S A

A A L T

C O S M O L

E M A P Y C

C O S P H

U L

C O A T R

I

P R O M

.


RECAUDACIÓN (%)

93,387,9

83,1

73,7

86,083,1 81,0

66,6

89,3

96,3

84,0

20 00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00




VIVIENDAS POR SIST. ELIMINACIÓN DE AGUAS RESIDUALES (%)

47,4

72,469,8

49,2

77,4

68,2

60,9

19,7

1,53,0

14,012,2

27,8 26,5

17,3

36,1

19,4

24,5

37,4

14,6

24,728,5

49,5

66,169,8

2,5 3,6 2,0 1,2 2,2 2,9 1,63,0

5,9 9,9

9,0

4,25,83,74,6

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

N A C I O N A

L

C H U Q

U I S A

C A

L A P A Z

C B B A

O R U R

O

P O T O

S I

T A R I

J A

S T A .

C R U

Z

B E N I

P A N D

O

FUENTE: INE (CENSO 2001)

VIVIENDAS SEGÚN PROCEDENCIA DEL AGUA (%)

62,3

53,9

65,5

53,957,7

44,0

75,577,7

35,138,6

9,57 0 8 0 8,3 7 3

1512

21,9

11,8

40,2

23

29,9

13,4 13,5

31,4

5,5

16,716,6

15,87,5

14,1

22,2

3 8

9,1

16,0

9,3

12,220,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00




ANEXO 3ANALISIS INTERNO

MM3 PRODUCIDOS, FACTURADOS Y PERDIDAS

22.919

26.669

28.504

26.896

28.340

25.479

12.069 12.53813.249 13.530

11.65810.319

9.170

10.304

8.721 8.725 9.256

11.438

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

1999 2000 2001 2002 2003 Oct-04

MM3 PRODUCIDOS MM3 FACTURADOS MM3 PERDIDA

FUENTE: SEMAPA




VENTAS(Miles de Bolivianos al año)

26.416

29.49030.709

32.27333.282

26.122

12.512

14.912 14.47115.322 16.139

13.048

1.266 1.236 1.399 1.440 1.480 1.149

5.5453.7083.5293.2652.3722.643

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

1999 2000 2001 2002 2003 Sep-04

VTAS. A.P. VTAS. ALC. VTAS. REPOSICION VTAS. OTROS SERVICIOS

FUENTE: SEMAPA (Moneda a septiembre 2004)

CUENTA PROMEDIO POR CLIENTE(Bolivianos/cliente/ mes)

47,2 48,4 48,4 48,2 45,8

33,2

24,827,3 25,1 25,1

24,1

18,8

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0




INGRESO POR M3 PRODUCIDO Y FACTURADO

(Bolivianos/m3)

1,31,2 1,2

1,31,2

1,0

2,72,8

2,7 2,6 2,6

2,2

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

1999 2000 2001 2002 2003 Sep-04

Bs/M3 PRODUCIDO Bs/M3 FACTURADO

FUENTE: SEMAPA (Moneda a septiembre 2004)

GASTO POR M3 PRODUCIDO Y FACTURADO(Bolivianos/m3)

1,4

2,1

2,8

4,5

1,11,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0




CLIENTES V/S MICROMEDIDORES

54.60057.320

59.097 60.50062.831

65.480

33.155 34.81937.428

40.390 41.96547.362

2.720 1.777 1.403 2.331 2.6491.664 5.3971.5752.9622.609

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

1999 2000 2001 2002 2003 Oct-04

N°CLIENTES N°MICROMEDIDORES INC. ANUAL CLIENTES INC. ANUAL MICROMEDIDORES

FUENTE: SEMAPA

COBERTURA DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO(BASE AREA DE CONCESION ANTIGUA)

71,773,8 74,5 74,8 76,1 77,9

68,970,368,167,766,1

64,7

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00




14,615,4

14,4

18,4

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

18,00

20,00

2001 2002 2003 Oct-04

FUENTE: SEMAPA

ROTURAS DE AGUA POTABLE Y OBSTRUCCIONES DE ALCANTARILLADO

(N°/AÑO)

3.061

3.514 3.597

2.795

5.476 5.588 5.702

4.804

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000




FUENTE: SEMAPA

GESTION DE RECLAMOS 2003-2004(N° RECLAMOS AL AÑO)

4

2.043 2.147

0

891

5.185

3.889

47

3.204

0

2.493

0

9.633

0 024139

6.677

1.7592.2862.465

1886

7.449

1.484

2.677

19

3.269

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

C A T A

S T R O

L E C T U R

A S

C O R T E

S Y F U

G A S

R E C A U D

A C I O N

M E D

I C I O N

O T R O S

T O T A

L

N°RECIBIDOS 2003 N°RESPONDIDOS 2003 N°RECIBIDOS 2004 N°RESPONDIDOS 2004

FUENTE: SEMAPA

ESTADO DE RESULTADOS(Miles de Bolivianos al año)

55.22553.231

56.364

32.10133.697

36.933

23.12419.534 19.431

15.66712.635 13.636

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000




FUENTE: SEMAPA (ESTUDIO FINANCIERO). Moneda a septiembre 2004

GASTOS REALES Y PROYECTADOS(Miles de Bolivianos al año)

12.262

17.604

15.445

21.520

15.802

20.168

6.7377.878

10.055

13.805

19.517

14.19612.654

4.911

3.955

7.000

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

2002 2004 2007 2012

SERV. PERSONALES SERV. NO PERSONALES MATERIALES Y SUMINISTROS IMPUESTO

FUENTE: SEMAPA (ESTUDIO FINANCIERO). Moneda a septiembre 2004




ANEXO 4

MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE SEMAPA

El modelo de gestión estratégica se fundamenta en principios teóricosdesarrollados por autores tales como Michael Porter, Arnoldo C. Hax, MichaelHammer, Robert S. Kaplan y David P. Norton.

Este modelo integra conceptos tradicionales de planificación y control de gestiónestratégica con aspectos comunicacionales. En lo esencial, la PlanificaciónEstratégica considera las situaciones del entorno y de desarrollo interno, a partirde los cuales establece objetivos estratégicos de acuerdo a 4 perspectivas básicasfundamentales; Financiera (Dueño), Comercial (Clientes), Procesos Internos yAprendizaje y Crecimiento (Trabajadores, Tecnología y cultura organizacional).Dichos objetivos se traducen en Planes de Acción Estratégicos (PAE), los que asu vez contemplan Planes de Acción Operativos.

Básicamente este modelo centra el foco en la creación de valor de la Empresa,para lo cual se establecen las 4 perspectivas fundamentales e integradas, antesmencionadas, orientadas a obtener éxitos de largo plazo y habilidadesorganizacionales que le den soporte:El dueño: Incrementar el capital financiero

El cliente: Incrementar el capital simbólicoLos trabajadores: Incrementar el capital social.Procesos Internos: Dar soporte al logro del objetivo de incrementar el valor de lacompañía.

Para ello, es fundamental la mirada hacia los entes relevantes (ESCUCHAR):¿Qué desea el accionista?¿Qué desea el cliente?

¿Cuáles son las expectativas de los trabajadores?¿Cuál es la expectativa de la comunidad?¿Existen requerimientos por parte de los proveedores?¿Qué están haciendo los competidores de la Empresa?




A la luz de estas Declaraciones Fundamentales se definen los ObjetivosEstratégicos para el periodo y se DISEÑAN los Planes de Acción (PAES)asociados a ellos, los que luego se pondrán en EJECUCIÓN.

Finalmente, se EVALUARÁ el cumplimiento de los planes de acción. El resultadode esta evaluación será la nueva base para reiniciar el proceso de escuchar a losentes relevantes nuevamente.

El objetivo de este modelo es alcanzar la máxima efectividad sustentable en ellogro de los objetivos y metas, para lo cual incorpora el aspecto comunicacional yla interacción entre las distintas partes interesadas que participan del modelo y susresultados.

En síntesis, existen recursos y personas que desempeñan distintos roles en laorganización, los que a su vez interactúan (se comunican) y participan en lasactividades necesarias para lograr los objetivos estratégicos, objetivos que notienen otro propósito que satisfacer a los clientes internos y externos.

El factor humano es esencial en este modelo, ya que son las personas las que loponen en práctica. Las personas han de considerarse integralmente, incluyendolas actitudes que desarrollan a partir de sus emociones, en un contexto de

compromiso con la organización.A continuación se muestra un esquema que grafica el modelo:

PlanificaciónEstratégica

Controlde GestiónEstratégica

i ió

LIDERAZGO

PARTICIPACIÓN RESPONSABILIDAD

COLABORACIÓN COMUNICACIÓN




El proceso de planificación estratégica incluye las siguientes etapas:

ETAPAS OBJETIVOS

1.-Analizar el macro entorno, el entornosectorial y Benchmarking.

Identificar oportunidades y amenazas.

2.- Evaluar las capacidades de accióninterna

Identificar fortalezas y debilidades.

3.-Revisar las declaracionesfundamentales :Misión – Visión -Valores

Declarar los compromisos, lasposibilidades y los códigos de conductas

4.- Generar objetivos estratégicos Logros a alcanzar en el corto y medianoplazo

5.- Generar los planes de acciónestratégicos (PAE)

Orientar las acciones del personal ygenerar metas a cumplir

SISTEMA DE GESTION ESTRATÉGICO

El sistema de gestión estratégico opera de la siguiente forma:




indicadores, metas, cronogramas de acciones, responsables y presupuestosestimados. Dichos Planes se administran a través del Sistema de GestiónEstratégico (Cuadro de Mando Integral).

Estos PAES son la base para la generación de los Planes de AcciónOperacionales.

La evaluación del avance de todos los planes estratégicos u operacionales serealizará mensualmente, para ello cada responsable enviará un informe alCoordinador Ejecutivo del Sistema de Gestión Estratégica (Gerencia dePlanificación o su equivalente). Con estos antecedentes el Coordinador Ejecutivodel Sistema convocará a una reunión mensual en la cual los responsablesinformarán el avance de los planes a su cargo, recogerán sugerencias para suajuste y se coordinarán con las otras áreas involucradas en el cumplimiento delPlan Estratégico. Con los resultados y acuerdos de esta reunión el Administradordel Sistema confeccionará un Informe Mensual que consolide toda la información ylos acuerdos.

La principal fortaleza de este sistema de decisiones estratégicas es que losproyectos, no obstante son generados por equipos de proyectos interdisciplinariosliderados por especialistas, pasan a convertirse en proyectos de empresa al serenriquecidos en la instancia del Comité Gerencial, instancia en la cual logran el

compromiso de toda la organización, sobre la base de la entrega de información ycoordinación.




ANEXO 5 (1)

PERSPECTIVAPARTICIPACIÓNPERSPECTIVA

OBJETIVOPARTICIPACIÓN

OBJETIVOESTRATEGICOS

PLANES DE ACCIÓNPARTICIPACIÓN

PAE

INCREMENTAR COBERTURA 17%MEJORAR FACTURACIÓN 17%

DISEÑAR PLAN TARIFARIO 16%FINANCIAMIENTO PORTITULARIZACIÓN

16%

INCREMENTAR MEDICIÓN 17%REDUCIR MORA COMERCIAL 17%

OPTIMIZAR DEUDAFINANCIERA

49%

EFICIENTAR COSTOS PORPROCESOS

51%

CAMPAÑA DE DIFUSIÓN 49%

MEJORAR PERCEPCION DE

CLIENTES

51%

COMUNIDAD,SALUBRIDAD Y

CONTROLSOCIAL

17%

PROMOVERCULTURA DEL

AGUA YPROGRAMA

MANOS LIMPIAS

100% CAMPAÑA DE DIFUSIÓN 100%

RENOVACIÓN REDES DE A.POT. Y ALC.

33%

AUMENTO OFERTA DE AGUA(MISICUNI)

31%

REDUCIR TPO. REPARACIÓNDE FALLAS

36%

DISMINUIR AGUANO

CONTABILIZADA27% PROGRAMA REDUCC. ANC 100%

DESARROLLARMETODOSALTERNAT.

TRAT. A.

22%DISEÑAR ALTERNATIVA DE

TRAT. A. RESIDUALKENAMARI

100%

REDUCIR TPO.ATENCIÓN DE

CLIENTES23%

IMPLEMENTAR VENTANILLAÚNICA

100%

MEJORAR

COMPETENCIASDE LOSTRABAJADORES

47%DESARROLLAR

HERRAMIENTAS DEGESTION DE PERSONAL

100%

IMPLEMENTARPLATAFORMATECNOLÓGICA

53%IMPLEMENTAR SISTEMAS

INFORMÁTICOS100%

APRENDIZAJE YCRECIMIENTO

21%

PROCESOSINTERNOS

20%

AUMENTARCONTINUIDAD DE

SERVICIO28%

CLIENTES 20%

MEJORARPERCEPCIONGENERAL DE

CLIENTES

100%

CUADRO DE MANDO INTEGRAL SEMAPA 2005 - 2010 (2)

FINANCIERA 22%

INCREMENTARINGRESOS

53%

EFICIENTARCOSTOS

47%




ANEXO 6. TABLA ANÁLISIS FODA INTEGRADO (RESUMIDO)P1 D1 D4

D3 D1 D4 D2

D1 D2

D1 D2

P5 D3 D1 D4 D2

D3 D4

D3 D1 D4 D2

P6 P7 P4 P2 P3 D3 D1 D4 D2D3 D1 D4 D2

D3 D1 D2

P4 P1 P2 P3 D3 D1 D4 D2

P6 P7 P5 P4 P1 P2 P3 D3 D1 D4 D2

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

R6 L2

R5 L1

R1 L1

R1 L1

L2

R2 L1

R2 L3 L4 L5

R4 L3 L4

R3 L2 L1 L4

R2 L2 L3

R7 L5

R8 L5

R1 L2 L1

L

I

M

I

TA

N

T

E

S

Decrecimiento de la construcciónAltos índices de desempleo

Amplia brecha entre ricos y pobresNormativa limita las posibilidades de endeudamientoExpectativa de gratuidad de los servicios sanitarios

Clientes no dan uso racional al aguaClientes acumulan grandes volúmenes de agua en

Consumos fraudulentos de aguaMasiva utilización de soluciones individuales

R

I

ES

G

O

S

Alto déficit fiscal; presiona la inversión a la baja

Residuos indust. Líquid. evacuados al sist. de alcant.Tomas de terreno en sectores aptos para tratamiento

Costo del agua del proyecto MISICUNI (400l/s a

E x a g e r a

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i d u o s i n

d u s

t . L í q u

i d o s

Puesta en aplicación planes y programas de fomentoLiberalización recursos hidroeléctricosInflación controlada

Demanda insatisfecha por servicios sanitarios

P l a n

d e

I n v .

O r i e n

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S i s t e m a

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C . M . I .

e n p r o c e s o

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Clientes cada vez más exigentes

P

O

T

E

N

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A

L

I

D

A

D

E

S

En aprobación nuevo Reglamento Precios y Tarifas

D

E

S

A

F

I

OS

Alto precio del crudo y crecimiento de la exportaciónDemanda nuevos servicios otros municipios

Posibilidades de acuerdos económicos y TLCAliados estratégicos a nivel latinoamericanoEmpresas se están certificando ISO 9001Posicionamiento como destino turístico

Mejoramiento vial y aeroportuario

CALLE JUAN CAPRILES # 179 ENTRE AV. LIBERTADOR SIMON BOLIVAR Y C. TUPAC AMARU

E-MAIL: [email protected] TELEFONOS : 591-4-4453180 , FAX : 591-4-4453180

Cochabamba - Bolivia

1




BIBLIOGRAFÍA

Páginas web:Instituto Nacional de Estadísticas de Bolivia (INE)Banco Central de Bolivia (BCB)

Super Intendencia de Bancos (SIB)Superintendencia de Saneamiento Básico (SISAB)Publicaciones Intermanagers

Publicaciones Impresas:Informe UDAPEInforme Económico de BoliviaLey SAFCOProyecto de Reglamento de Precios y TarifasPlan de Desarrollo Estratégico (PEDS)Plan QuinquenalPlan Operacional Anual 2004 y 2005Informe semestral a la SISAB 2003 y 2004Estudio Financiero 1995 – 2000 de la Gerencia Administrativo Financiera

Información SEMAPA 1999 a octubre 2004



SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICO



“La visión estratégica no basta para que una compañía sea exitosa.Lo que distingue a las mejores son los

modelos organizacionales que desarrollan para concretar sus metas”

Jeffrey W. Bennett

“La visión estratégica no basta para que una compañía sea exitosa.

Lo que distingue a las mejores son los modelos organizacionales que

desarrollan para concretar sus metas” Jeffrey W. Bennett

Los paradigmas están cambiando



Los paradigmas están cambiando…..

Ser parte del cambio, generarloAnticiparnos al cambio

Diagnósticos son insuficientes (FODA)

Éxitos puntuales, momentáneos

Fuente de ventajas o fortalezas claves

evolutivas

Desarrollarhabilidades internas

Éxito permanente

EVOLUCIÓN: Lento, mejorresultado

REVOLUCIÓN: Cambios drásticos

Identificar cadena valor

Optimizarprocesos

Personas-Tecnología Procesos Internos

Los paradigmas están cambiando




Hoy todos los instrumentos:

Tienen un enfoque sistémico (en búsqueda de lo permanente)

Están orientados a la integralidad(son integrables con otros e internamente tiene una visión integral)

Favorecen la participación y las comunicaciones

Equilibran lo estratégico con lo práctico u operativo

Se focalizan en lo importante por sobre lo urgente

Hacen énfasis en el mejoramiento continuo y el aseguramiento de las buenasprácticas…EVOLUCIÓN

Incorporan EL FACTOR HUMANO (desarrollo de habilidades individuales yorganizacionales y aspectos conductuales)




Sistemas de Gestión Estratégica:Cuadro de Mando Integral

Perspectivas:Financiera-Estado,

Clientes,Procesos Internos yAprendizaje y Crecimiento (Trabajadores-Tecnología y Cultura Organizacional)

Sistemas de Gestión por Competencias(Gestión del Conocimiento: Desarrollo e internalización de conocimientos,

habilidades y actitudes)

Sistemas de Gestión Integrados:

Calidad-Medio Ambiente-Seguridad Laboral-Responsabilidad Social

Organizaciones: Sistemas de Procesos(Procesos Centrales o Núcleos y Procesos de Apoyo)



Balanced Scorecard

Cuadro de Mando Integral




DECLARACIONES

FUNDAMENTALES

FINANZAS¿Cómo deberíamosaparecer antenuestros accionistaspara tener éxitofinanciero?

CLIENTES¿Cómo deberíamosaparecer antenuestros clientesPara alcanzarNuestra visión?

Objetivos Indicadores Metas Acciones

PROCESOS INTERNOS¿En qué procesosdebemos serexcelentes parasatisfacer aNuestros accionistasY clientes?

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

¿Cómo mantendremosy sustentaremosnuestra capacidad decambiar y mejorarpara alcanzarnuestra visión?





La PerspectivaLa Perspectiva



La PerspectivaLa Perspectiva

Dimensión / Aspecto Clave para la Formulación de la Estrategia. Vendrándeterminadas por la visión,misión y lineamientos de la organización.

EntornoMisión/Visión Lineamientos

Estratégicos

PerspectivasDimensiones de la

Estrategia

La estructuración de las perspectivas persigue asegurar el objetivo final dela organización de manera integral y coherente. Veamos dos ejemplos

P e r s p e c t i v a s

.

A p o y a n

l a

e s t r a t e g i a

d e s d e l a b a s e

Empresa comercial

FINANCIERA

CLIENTES

PROC. INTERNOS

APRENDIZAJE yCRECIMIENTO

Institución Pública

COMUNIDAD

PROCESOS INT.

APREND. Y CREC.

REC.FINANCIEROS

Los Objetivos EstratégicosLos Objetivos Estratégicos



Los Objetivos EstratégicosLos Objetivos Estratégicos

Aspectos que deben ser concretados a los efectos de encaminar laorganización en la dirección que marca la Visión , dentro del contexto que

define la perspectiva en referencia.

Perspectiva x¿Grandes logros

dentro de éstaperspectiva? :

Objetivo estratégico x1.

Objetivo estratégico x2

..............

Objetivo estratégico x3

Perspectiva n¿Grandes logros

dentro de éstaperspectiva? :

Objetivo estratégico n1.

Objetivo estratégico n2

..............

Objetivo estratégico n3

Los Indicadores EstratégicosLos Indicadores Estratégicos



Las MetasLas Metas

Las Actividades (Planes de acción)Las Actividades (Planes de acción)Perspectiva x

¿Grandes logrosdentro de éstaperspectiva? :

Objetivo estratégico x1 y

sus medidas estratégicasObjetivo estratégico x2 sus

medidas estratégicas..............

Objetivo estratégico x3 sus

medidas estratégicas

Indicadores

¿Cómo mido?

Metas

¿Cuánto helogrado?

Actividad 1

(Plan de Acción)

Actividad n

(Plan de Acción)

VECTORES ESTRATÉGICO

Maximizar el valorde la organización

Ó MAPA CAUSAMAPA CAUSA EFECTOEFECTO



VECTORES ESTRATÉGICO:Ópticas Devlin

Perspectivadel cliente

PerspectivaProcesosInternos

PerspectivaFinanciera

PerspectivaAprendizaje

Aumentarproductividad

en ventas

Mejorarparticipación

de mercado

Mantenerequipo de

Vtas calificado

AumentarRentabilidad

OptimizarGastos

Mantenerimagen de marca

líder

Mejorarinformación paratoma decisiones

Satisfaccióndel personal

Mantenercalidad

Entregacompletaen plazo

Primerosen lanzamiento

productos

Aumentarsatisfacción de

clientes

MAPA CAUSAMAPA CAUSA-- EFECTOEFECTO




FINANCIERA RETORNOSOBRE CAPITAL

CLIENTE

PROCESOS DE

NEGOCIOS

APRENDIZAJE Y

CONOCIMIENTO

CAPACIDADES DE INNOVACIONY

SATISFACCION DE LOSFUNCIONARIOS

Indicador deIndicador deDesempeñoDesempeño

•Porcentaje de Defectuosos•Tiempo Medio de Procesos•Desperdício•Perdidas•Reprocesos•Devoluciones

•Participación en Mercado•Captación de Clientes•Satisfacción de Clientes

•Rentabilidad•Margen

•Rotación•Produtividad•Satisfacción

•Capacitación

LEALTAD DE LOS CLIENTES

CALIDAD DELOS

PROCESOS

CICLO DE LOSPROCESOS

PUNTUALIDAD EN LAS ENTREGAS



Sistema de Gestión Estratégico

Enfoque Sistémico de la Gestión Estratégica



Planificación

Estratégica

Control

de Gestión

Estratégica

Retroalimentación

CONDUCTAS

LIDERAZGO



EMOCIONES




MODELO

GERENCIA GENERALGERENCIA GENERAL

RRPPRRPP

CONTRALORIACONTRALORIA

GESTIÓN Y DESARROLLOGESTIÓN Y DESARROLLO

JURÍDICAJURÍDICA

AGUASAGUAS COMERCIALCOMERCIAL INFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURA ADM Y FINANZASADM Y FINANZAS PERSONASPERSONAS

Comité Gerencial Lider

Coordinador Ejecutivo SGE

INFORMÁTICAINFORMÁTICA

Gestión de Rutina y Mejora



Visión

Estrategias

Metas

Objetivos

Proyectos de mejoramiento

Misión

Programas (Rutina)

Planes de acción

Operación

INDICAD

ORES

INDUCT

ORES

Normas de Funcionamiento del Sistema



Gerente General ejerce liderazgo participativoComité Gerencial es el que resuelve y aprueba

Secretario ejecutivo del Sistema de Gestión Estratégico(Gerente de Planificación)

Responsables proponen proyectos o programas estratégicos al ComitéGerencial

Participación proactiva

Reuniones mensuales(martes de la última semana del mes)

Reuniones efectivas

(Revisión de resultados: Gestión de rutina y mejora (revisión avance proyectos)Evidencias de los acuerdos (Acta de reuniones)

En caso de no estar alguno de los participantes designará un representante



“Una VISION sin acción no

pasa de ser un sueño.

Acción sin VISION es sólo un

pasatiempo,

pero una VISION con acción

puede cambiar el mundo”

Joel Barrer




pasatiempo,



Joel Barrer



PLANIFICACION ESTRATEGICASEMAPA

2005 - 2010

INDICE



SISTEMA GESTION ESTRATÉGICO Y CMI

DECLARACIONES FUNDAMENTALES

ANÁLISIS FODA INTEGRADO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PLANES DE ACCIÓN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL SEMAPA



Sistema de Gestión Estratégico



“La visión estratégica no basta para que una compañía sea exitosa.

Lo que distingue a las mejores son los modelos organizacionales que


“La visión estratégica no basta para

que una compañía sea exitosa.Lo que distingue a las mejores son los

modelos organizacionales que





Planificación

Estratégica

Control

de Gestión

Estratégica

Retroalimentación

CONDUCTAS

EMOCIONES

LIDERAZGO





Enfoque Sistémico de la Gestión EstratégicaMODELO

GERENCIA GENERALGERENCIA GENERALEJECUTIVAEJECUTIVA

RRPPRRPP

AUDITORIA INTERNAAUDITORIA INTERNA

ASESORIA LEGALASESORIA LEGAL

SECRETARIA GENERALSECRETARIA GENERAL

G. COMERCIALG. COMERCIAL G. TECNICAG. TECNICA G. ADM. FINANCIERAG. ADM. FINANCIERA

Comité Gerencial Lider

Coordinador Ejecutivo SGE

G. PLANIF. Y DESARROLLOG. PLANIF. Y DESARROLLOCOORDINAC. PROYECTOSCOORDINAC. PROYECTOS

Gestión de Rutina y Mejora



Visión

Estrategias

Metas

Objetivos

Proyectos de mejoramiento

Misión

Programas (Rutina)

Planes de acción

Operación

I

NDICAD

ORES

INDUCT

ORES




ORGANIZACION

ENTORNOSECTORIAL

MACRO ENTORNO

ENTORNOREGIONAL




E s c u

c h a r

Ofertas

M i s i ó n V i s i ó n V a l o r e s

D e c l a r a r O

b j e t i v o s

E s t r a t é g i c o s P

. A . E .

C o m p r o m i s o s

P o s i b i l i d a d e s

Declaraciónde

Satisfacción

Ex AnteF.O.D.A.

DUEÑO

CLIENTES

PERSONAL

COMUNIDAD

PROVEE

DORES

• CAPITAL FINANCIERO• CAPITAL HUMANO• CAPITAL SIMBOLICO

Personas -Roles

PROPOSITOHacerse cargo dePreocupacionesInteresesInsatisfacciones

Clientes

InternosExternos

A REFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

SOSTENIBLE D i s

e ñ a r

A l i n e

a m i e n

t o

E

v a l u a r

Declaración deCumplimiento

Ex

Post

CREACIÓN DE VALOR

RECURSOS

Acciones

(Conversaciones)

COMPETIDORES

ENTORNOENTORNO

ORGANIZACIONORGANIZACION

Ejecutar

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA



El proceso de planificación estratégica incluye las siguientes etapas:ETAPAS OBJETIVOS

4- Generar objetivos estraté- Logros a alcanzar en elgicos. Mediano y largo plazo.

1- Analizar el macro entorno,el Identificar oportunidadesentorno sectorial y amenazas.2- Evaluar la capacidad de Identificar fortalezas y

acción interna. debilidades.

3- Revisar las declaraciones Declarar los compromisosfundamentales Misión- las posibilidades y losVisión – Valores, etc. códigos de conducta.

5.- Generar los Planes de Orientar las acciones delAcción Estratégica (PAE) personal y generar metas

a cumplir



“Lo que lleva al fracaso de la estrategia no esla información incorrecta, sino un

comportamiento no alineado con los objetivos

de la empresa” Friedrich Bock

“Lo que lleva al fracaso de la estrategia no esla información incorrecta, sino un

comportamiento no alineado con los objetivos

de la empresa”

Friedrich Bock




DECLARACIONES

FUNDAMENTALES

FINANZAS¿Cómo deberíamosaparecer antenuestros accionistaspara tener éxitofinanciero?

CLIENTES¿Cómo deberíamosaparecer antenuestros clientesPara alcanzarNuestra visión?


PROCESOS INTERNOS¿En qué procesosdebemos serexcelentes parasatisfacer aNuestros accionistasY clientes?

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

¿Cómo mantendremosy sustentaremosnuestra capacidad decambiar y mejorarpara alcanzarnuestra visión?





SustentabilidadCrecimientoEficiencia y Rentabilidad

Valor al Dueño

PrecioServicioCalidad

ConfianzaCompromiso Social

Innovación de MercadoAprendizaje ContinuoActivos Intelectuales

Satisfacción del personal

Tiempo de RespuestaProductividad

Costo

Comprender los objetivos financierosque la organización debe cumplir

para satisfacer los objetivos del dueño

Conocer que es lo importantepara el cliente. Comprenderlo que la organización debe

hacer para satisfacerlos.

Entender los procesosque agregan valor al negocioe identificar las “palancas”

que impulsan los objetivos internos,de los clientes y financieros

Identificar las competencias claves,la información y el clima necesarios

para apoyar el logrode los objetivos internos.

INDICADORESHABITUALESOBJETIVO

Cuadro de Mando IntegralIndicador deIndicador de



FINANCIERA RETORNOSOBRE CAPITAL

CLIENTE

PROCESOS DE

NEGOCIOS

APRENDIZAJE Y

CONOCIMIENTO

CAPACIDADES DE INNOVACIONY

SATISFACCION DE LOSFUNCIONARIOS

DesempeñoDesempeño

•Porcentaje de Defectuosos•Tiempo Medio de Procesos•Desperdício•Perdidas•Reprocesos•Devoluciones

•Participación en Mercado•Captación de Clientes•Satisfacción de Clientes

•Rentabilidad•Margen

•Rotación•Produtividad•Satisfacción

•Capacitación

LEALTAD DE LOS CLIENTES

CALIDAD DELOS

PROCESOS

CICLO DE LOSPROCESOS

PUNTUALIDAD EN LAS ENTREGAS

Cuadro de Mando Integral Consolidado



PerspectivasPerspectivas IndicadorIndicador dede MedidaMedida PonderaciónPonderaciónFinancieraFinanciera

50%50%

ClientesClientes

15%15%

ProcesosProcesosInternosInternos

15%15%

ApredizajeApredizaje yyConocimientoConocimiento

20%20%

MargenMargen 15.0 %15.0 %RentabilidadRentabilidad 15.0 %15.0 %

ReducciónReducción dede costoscostos 15.0 %15.0 %CrecimientoCrecimiento NuevosNuevos MercadosMercados 2.5 %2.5 %CrecimientoCrecimiento MercadosMercados ExistentesExistentes 2.5 %2.5 %

ParticipaciónParticipación de Mercadode Mercado 3.0 %3.0 %

SatisfacciónSatisfacción dede ClientesClientes 3.0 %3.0 %SatisfacciónSatisfacción dede DistribuidoresDistribuidores 6.0 %6.0 %RentabilidadRentabilidad dede DistribuidoresDistribuidores 3.0 %3.0 %

Nº deNº de DefectuososDefectuosos porpor Miles 5.0 %Miles 5.0 %VentasVentas dede NuevosNuevos ProductosProductos 3.0 %3.0 %

PorcentajePorcentaje dede NuevosNuevos ProductosProductos 3.0 %3.0 %TiempoTiempo dede DesarrolloDesarrollo dede NuevosNuevos ProductosProductos 4.0 %4.0 %

ClimaClima InternoInterno 10.0 %10.0 %GradoGrado dede CoberturaCobertura dede laslas FuncionesFunciones EstrategicasEstrategicas 5.0 %5.0 %DisponibilidadDisponibilidad dede InformaciónInformación EstrategicaEstrategica 5.0 %5.0 %

Cuadro de Mando Integral AplicadoPLAN DE ACCIÓN O INDUCTOR RESPONSABLE INDICADOR META AÑO 1

PRIMERTRIMESTRE

SEGUNDOTRIMESTRE

TERCERTRIMESTRE

CUARTOTRIMESTRE

Incrementar ingresosG. COMERC. Ing. Actuales / Ing. Año Ant

>= 0 1 10 00% 7 00% 8 50% 12 00%



Incrementar ingresos >= 0,1 10,00% 7,00% 8,50% 12,00%

Optimizar costosG. ADM. Y FINAN.

Costo total anual / TotalClientes <= 25 35,0 33,0 28,0 25,0

Incrementar estudiantesaprobados

G. OPERACIONESEstud. Aprobados / Total

estudiantes >= 0,95 98,00% 92,00% 94,00% 95,00%

Incrementar estudiantes

certificados

G. OPERACIONESEstud. Certificados / total

estudiantes >= 0,9 85,00% 95,00% 89,00% 91,00%Incrementar empleabilidad deestudiantes

G. OPERACIONESEstud. Con empleo / Total

estudiantes 100% 80,00% 88,00% 92,00% 95,00%

Mejorar percepción del mercadode formación

G. COMERCIALPorcentaje de aprobación

percepción 100% 79,00% 88,00% 96,00% 98,00%

Incorporar nuevas sedes fuera

de La Serena - Coquimbo

G. COMERC.Número de nuevas sedes

abiertas en el año 1 anual 0,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Sistema detección denecesidades de capacitación

G. OPERACIONESSí / No se cuenta con el

sistemaSí, sistemaoperando NO SI SI SI

Sistema seguimiento de clientescapacitados

G. OPERACIONESSí / No se cuenta con el

sistemaSí, sistemaoperando NO NO SI SI

Mejorar clima laboral

G. DE PERSONAS Percepción global

3,5 3,6 2,5 3,4 3,6Incorporar conocimientos decompetencias

G. DE PERSONASPersonal aprobado / Personal

capacitado 100% 98,0% 99,0% 100,0% 100,0%

Sistema de evaluación dedesempeño

G. DE PERSONASSí / No se cuenta con el

sistema diseñadoSí, sistemadiseñado NO NO NO SI

Sistema de incentivosG. DE PERSONAS

Sí / No se cuenta con elsistema

Sí, sistemadiseñado NO NO NO SI



DECLARACIONES FUNDAMENTALESSEMAPA






pasatiempo,



Joel Barrer




pasatiempo,



Joel Barrer

MISIONMISION



satisface las necesidades de Servicios de Agua Potable,satisface las necesidades de Servicios de Agua Potable,Recolección y Tratamiento de Aguas ResidualesRecolección y Tratamiento de Aguas Residuales

de los clientes de Cochabambade los clientes de Cochabamba

SEMAPA es una empresa municipal queSEMAPA es una empresa municipal que

mediante una gestión de calidad, con participación ymediante una gestión de calidad, con participación yrepresentación de la comunidadrepresentación de la comunidad

mejorando sus condiciones de vida y preservando elmejorando sus condiciones de vida y preservando elmedio ambientemedio ambiente

VISIONVISION

S d l d l t d i tS d l d l t d i t



Ser una empresa modelo del sector de saneamientoSer una empresa modelo del sector de saneamientobásico en el ámbito nacional,básico en el ámbito nacional,

autosostenibleautosostenible y eficientey eficiente

mejora la calidad de vida de sus clientes del Áreamejora la calidad de vida de sus clientes del Área

Metropolitana de CochabambaMetropolitana de Cochabambaentregando un servicio continuo deentregando un servicio continuo de

excelenciaexcelencia..

comprometida con ecomprometida con el desarrollo regional,l desarrollo regional,

que, empleando avanzadas tecnologías,que, empleando avanzadas tecnologías,

personas altamente calificadas y con vocación depersonas altamente calificadas y con vocación deservicio,servicio,

MARCO VALÓRICOMARCO VALÓRICO

E SEMAPA



En SEMAPA actuamos con:En SEMAPA actuamos con:

TransparenciaTransparencia

Eficiencia y Vocación de servicioEficiencia y Vocación de servicioResponsabilidad y CompromisoResponsabilidad y Compromiso

Orientados a la preservación del medio ambienteOrientados a la preservación del medio ambiente

Promovemos la cultura del aguaPromovemos la cultura del agua

Favorecemos la participación y comunicación de nuestrosFavorecemos la participación y comunicación de nuestrostrabajadorestrabajadores

Estimulamos el desarrollo personal de los trabajadoresEstimulamos el desarrollo personal de los trabajadores

Y nos orientamos al trabajo en equipoY nos orientamos al trabajo en equipo



PLANIFICACION ESTRATEGICASEMAPA

2005 - 2010



ANÁLISIS DE ENTORNO

MACROENTORNO

PROYECCIONES DE CRECIMIENTO MUNDIAL PARA EL AÑO 2005 DEL 3 2% (Banco



PROYECCIONES DE CRECIMIENTO MUNDIAL PARA EL AÑO 2005 DEL 3,2% (BancoMundial)

ALTOS NIVELES DEL PRECIO DEL PETRÓLEO

ESTABILIDAD MUNDIAL (CONTROL EN MANOS DE USA)

COMPLICADA SITUACION ECONÓMICA DE USA (DÉFICIT FISCAL, ALTO DESEMPLEO,DÓLAR DEPRECIADO, BAJA CONFIANZA DE LOS CONSUMIDORES, INCREMENTO

TASAS DE INTERÉS)

FIRMA DE TRATADOS DE LIBRE COMERCIO Y ACUERDOS ECONÓMICOS A NIVELMUNDIAL

FORTALECIMIENTO DE LAS ALIANZAS SUDAMERICANAS

PRINCIPALES ECONOMÍAS DE LATINOAMÉRICA EN FRANCA RECUPERACIÓN OESTABLES (BRASIL, ARGENTINA, MEXICO)

ENTORNO NACIONAL

BOLIVIA CUENTA CON UN BUEN NIVEL DE RELACIONES CON PAISES



BOLIVIA CUENTA CON UN BUEN NIVEL DE RELACIONES CON PAISESLATINOAMERICANOS (BRASIL, VENEZUELA, ARGENTINA)

COMO PARTICIPANTE DEL MERCOSUR PUEDE ACCEDER A UN ACUERDO ECONÓMICO

CON LA CEEBOLIVIA ES UNO DE LOS PAÍSES MÁS POBRES DE LATINOAMÉRICA (64,8% POBRES,

INDICE GINI 0,6075 Y P90/P10 DE 11,57)

PAISES MIEMBROS DE LA CAN HAN IMPLEMENTADO ALGUNAS MEDIDAS QUE HANAFECTADO NEGATIVAMENTE LAS EXPORTACIONES

EL GOBIERNO HA IMPLEMENTADO UNA SERIE DE MEDIDAS PARA POTENCIAR LAACTIVIDAD ECONÓMICA Y LA PRODUCCIÓN DEL PAÍS (PLAN DE ACCIONES

INMEDIATAS, FONDO PARA EL ENCADENAMIENTO PRODUCTIVO, RED DE FOMENTOPRODUCTIVO Y PROMOCIÓN DE EXPORTACIONES, PROGRAMA RESTRUCTURACIÓNVOLUNTARIA DE LA EMPRESA)

METAS DEL MILENIO: ESTADOS UNIDOS ASIGNA US$2.000 MILLONES

ENTORNO NACIONAL

BOLIVIA CUENTA CON LA 2° RESERVA DE GAS DE LA REGIÓN (54,8 BILLONES PIES3)



EXISTEN MERCADOS PARA EL GAS (MEXICO, USA, BRASIL Y ARGENTINA) Y CONVENIOFIRMADO PARA EXPORTAR POR PERU, EXISTE ACUERDO DE COMPLEMENTACION

MINERA CON ESTE ÚLTIMO PAÍS.

LAS EXPORTACIONES DE CRUDO AUMENTARON EN UN 43% EN EL AÑO 2003

NO OBSTANTE EL DÉFICIT FISCAL SE MANTIENE ALTO, SE APRECIA UNA TENDENCIA ALA BAJA, PROYECTÁNDOSE PARA EL 2004 UN 6,1% DEL PIB

DEUDA EXTERNA SE INCREMENTÓ EL AÑO 2003, DEUDA INTERNA SE MANTUVO ALTA

PIB DEL AÑO 2003 LLEGÓ AL 2,45%, EL MÁS BAJO DEL QUINQUENIO (US$869 PERCÁPITA)

LA CONSTRUCCIÓN CAYÓ EN EL AÑO 2003 EN UN 18,4%

FUERTE CAMPAÑA PARA POSICIONAR A BOLIVIA A NIVEL MUNDIAL COMO DESTINOTURÍSTICO (SALAR DE UYUNI, EL CHAPARE)

ENTORNO NACIONAL

LA INFLACIÓN DEL AÑO 2003 LLEGÓ A 3,94%, PROYECTÁNDOSE PARA EL 2004 UNAINFLACIÓN ENTRE EL 3,0% Y EL 3,5%



, ,

EN LA CLASIFICACIÓN DE FITCH DE RIESGO BOLIVIA SE ENCUENTRA B- CON UNAPROYECCION DE ESTABILIDAD (ABRIL 2004)

SE PROYECTA PARA EL 2004 UN CRECIMIENTO DE LOS SECTORES DEHIDROCARBUROS Y AGROPECUARIO DEL 2,3% Y 3,5% RESPECTIVAMENTE

LAS EXPORTACIONES CRECIERON EN UN 40% DURANTE EL 1° TRIMESTRE DEL 2004

AL 1° TRIMESTRE DEL 2004 LA CESANTÍA NACIONAL ALCANZA UN 10%, SEGÚN ELBANCO CENTRAL

EN EL ÁMBITO BANCARIO EL 1° TRIMESTRE DEL 2004 BAJARON LOS DEPÓSITOS,

DISMINUYÓ LA CARTERA DE CRÉDITO Y AUMENTÓ LA CARTERA EN MORA

SE PROYECTA INVERSIÓN EN MEJORAMIENTO VIAL Y AEROPORTUARIO PARA ELPRÓXIMO QUINQUENIO, DESTACA EL CORREDOR BIOCEÁNICO ESTE-OESTE, LA VIA

FERREA QUE CONECTA CON LA HIDROVIA PARAGUAY-PARANÁ

ENTORNO SECTOR SANITARIO

Ñ



SE PROYECTA UNA COBERTURA DE A.P. A NIVEL NACIONAL PARA EL AÑO 2004 DEL74,3%, PARA EL 2007 DEL 80% Y PARA EL 2015 DEL 89%

EL 83% DEL CONSUMO ES DOMICILIARIO, EL 15% ES COMERCIAL Y SÓLO EL 3% ESINDUSTRIAL

SE TRAMITA LA APROBACIÓN DE LA NUEVA REGLAMENTACIÓN DE PRECIOS YTARIFAS. SE ESTIMA QUE SERÁ APROBADA EL 1° TRIMESTRE DEL 2005. LAS EPSAS

TENDRÁN PLAZO DE 1 AÑO PARA PONERLA EN APLICACIÓNDURANTE EL AÑO 2003 SE APROBÓ LA MODIFICACIÓN DE LA NORMA Y REGLAMENTO

TÉCNICO DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO SANITARIO Y PLUVIAL

CLIENTES CADA VEZ MÁS EXIGENTES

ENTORNO LOCAL

ELECCIONES DE AUTORIDADES MUNICIPALES EL DIA 05 DE DICIEMBRE 2004



EN EL MES DE OCTUBRE SE RENOVARON, MEDIANTE ELECCIÓN POPULAR LOSREPRESENTANTES DE LA COMUNIDAD EN EL DIRECTORIO

EN ENERO DEL 2005 ENTRARÁ EN OPERACIÓN MISICUNI (Q=400 L/S A US$ 0,10/m3)

EN DICIEMBRE DEL 2004 SE APROBARÁ EL PRESUPUESTO DE LA NACIÓN PARA EL2005

SE PERCIBE UNA BAJA VALORIZACIÓN DEL SERVICIO DE AGUA POTABLE YALCANTARILLADO ENTRE LA COMUNIDAD Y LOS USUARIOS DE COCHABAMBA

EXISTE POCA CULTURA DE USO RACIONAL

LA OPCIÓN DE SOLUCIÓN INDIVIDUAL TANTO PARA ABASTECERSE DE AGUAPOTABLE COMO PARA EL SERVICIO DE ALCANTARILLADO ES ALTA EN COCHABAMBA

LOS CLIENTES TIENEN LA COSTUMBRE DE ACUMULAR AGUA EN ESTANQUESPARTICULARES PARA SUPLIR LAS DISCONTINUIDADES DE SERVICIO



BENCHMARKING

120,00

COBERTURAS DE A. POT. Y ALC. (%)



0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

COB. A.P. 98,85 95,86 68,72 83,79 92,24 86,10 97,41 89,75 91,17 56,66 86,06

COB. ALC. 78,94 49,71 71,05 70,03 0,00 75,23 22,44 67,02 0 0 43,44

AISA SAGUAPAC SEMAPA ELAPAS SeLA COSAAALT COSMOL EMAPYC COSPHUL COATRI PROM.

FUENTE: SISAB

14,00

N°EMPLEADOS POR CADA 1000 CONEXIONES



0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

N°EMPL./1000 CONEX 1,73 3,11 11,52 6,54 5,51 7,01 6,11 8,09 5,13 9,61 6,44

AISASAGUAPA

CSEMAPA ELAPAS SeLA

COSAAALT

COSMOL EMAPYC COSPHUL COATRI PROM.

FUENTE: SISAB

120,00

MICROMEDICIÓN (%)



0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

MICROMEDICIÓN 97,25 97,10 74,74 100,00 53,21 59,46 100 67,11 92,42 0 74,13

AISASAGUAPA

CSEMAPA ELAPAS SeLA

COSAAALT


FUENTE: SISAB

30,00

CONTINUIDAD DE SERVICIO (HRS.)



0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

CONTINUIDAD 23,96 23,69 14,40 22,94 10,78 15,33 23,99 14,38 23,98 18,95 19,24

AISASAGUAPA

CSEMAPA ELAPAS SeLA COSAAALT COSMOL EMAPYC COSPHUL COATRI PROM.

FUENTE: SISAB

120,00

RECAUDACIÓN (%)



0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

RECAUDACIÓN 93,30 87,94 83,13 73,73 86,03 83,05 81,02 66,59 89,32 96,31 84,04

AISASAGUAPA

CSEMAPA ELAPAS SeLA

COSAAALT


FUENTE: SISAB

80,00

90,00

DISTRIB. VIVIENDAS POR SIST. ELIMINACIÓNDE AGUAS RESIDUALES(%)



0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

ALCANT. 47,40 72,40 69,80 49,20 77,40 68,2 60,9 19,7 1,5 3

C. SÉPTICA 14,00 4,60 3,70 12,20 5,80 4,20 9 27,8 26,5 17,3

POZO CIEGO 36,10 19,40 24,50 37,40 14,60 24,70 28,5 49,5 66,1 69,8

SUPERFICIE 2,5 3,6 2 1,2 2,2 2,9 1,6 3 5,9 9,9

NACIONAL CHUQUISACA

LA PAZ CBBA ORURO POTOSI TARIJA STA. CRUZ BENI PANDO

FUENTE: INE –CENSO 2001

80,00

90,00

DISTRIB. VIVIENDAS SEGÚNPROCEDENCIA DEL AGUA(%)



0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

CAÑERÍA 62,30 53,90 65,50 53,90 57,70 44 75,5 77,7 35,1 38,6

PILETA O CARRO 9,50 7,00 8,00 16,60 8,30 16,70 5,50 5,10 7,30 4,40

POZO 14,1 7,5 15 12 21,9 15,8 3,9 11,8 40,2 23

RIO O LAGO 12,2 29,9 9,3 16 9,1 22,2 13,4 3,8 13,5 31,4

OTRAS 1,9 1,7 2,2 1,5 3 1,3 1,6 1,7 3,8 2,6

NACIONALCHUQUISAC

A

LA PAZ CBBA ORURO POTOSI TARIJA STA. CRUZ BENI PANDO

FUENTE: INE –CENSO 2001



ANÁLISIS INTERNO

25 000 00

30.000,00

MM3 PRODUCIDOS - FACTURADOS Y PERDIDA



0,00

5.000,00

10.000,00

15.000,00

20.000,00

25.000,00

MM3 PRODUCIDOS 22.919,42 26.669,15 28.504,41 26.896,24 28.339,69 25.478,98

MM3 FACTURADOS 11.438,02 12.068,59 12.538,33 13.249,03 13.529,81 11.658,19

MM3 PERDIDA 10.319,32 9.170,17 10.303,98 8.721,27 8.725,12 9.256,25

1999 2000 2001 2002 2003 Oct-04

FUENTE: SEMAPA

35.000

40.000

VENTAS A. POTABLE, ALCANT.,REPOSICION Y OTROS SERVICIOS (MBs/año)



0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

VTAS. A .P. 30.900 33.274 34.293 34.984 34.550 26.122

VTAS. ALC. 14.636 16.826 16.160 16.609 16.754 13.048

VTAS. REPOSICION 1.480 1.394 1.562 1.561 1.536 1.149

VTAS. OTROS SERVICIOS 3.092 2.676 3.646 3.825 5.756 3.708

1999 2000 2001 2002 2003 Sep-04

FUENTE: SEMAPA

70,0

80,0

CUENTA PROMEDIO POR CLIENTE (Bs/mes)



0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

CUENTA PROM. ALC. 24,8 27,3 25,1 25,1 24,1 18,8

CUENTA PROM. A.P. 47,2 48,4 48,4 48,2 45,8 33,2

1999 2000 2001 2002 2003 Sep-04

FUENTE: SEMAPA

2,50

3,00

VALOR M3 PRODUCIDO Y VENDIDO(Bs/M3)



0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

Bs/M3 PRODUCIDO 1,35 1,25 1,20 1,30 1,22 1,03

Bs/M3 FACTURADO 2,70 2,76 2,74 2,64 2,55 2,24

1999 2000 2001 2002 2003 Sep-04

FUENTE: SEMAPA

4,50

5,00

GASTOS POR M3 PRODUCIDO Y FACTURADO(REALES Y PROYECTADOS)

(Bs/m3)



0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

Bs/M3 PRODUCIDO 1,36 2,07 0,62 0,52

Bs/M3 FACTURADO 2,76 4,53 1,13 0,76

2002 2004 2007 2012

FUENTE: SEMAPA

60.000

70.000

CLIENTES V/S MICROMEDIDORES



0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

N°CLIENTES 54.600 57.320 59.097 60.500 62.831 65.480

N°MICROMEDIDORES 33.155 34.819 37.428 40.390 41.965 47.362

INC. ANUAL CLIENTES 2.720 1.777 1.403 2.331 2.649

INC. ANUAL MICROMEDIDORES 1.664 2.609 2.962 1.575 5.397

1999 2000 2001 2002 2003 Oct-04

FUENTE: SEMAPA

70 00

80,00

90,00

COBERTURA A. POTABLE Y ALCANTARILLADO



0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

COB. A. POTABLE 71,69 73,75 74,52 74,77 76,09 77,91

COB. ALCANTARILLADO 64,66 66,12 67,73 68,13 70,29 68,89

1999 2000 2001 2002 2003 Oct-04

FUENTE: SEMAPA

16,00

18,00

20,00

CONTINUIDAD DE SERVICIO (Prom. Hr/día)



0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

CONTINUIDAD A.P. 14,60 15,44 14,43 18,39

2001 2002 2003 Oct-04

FUENTE: SEMAPA

5.000

6.000

ROTURAS A.P. v/s OBSTRUCCIONES ALC.(Cantidad anual)



0

1.000

2.000

3.000

4.000

ROTURAS RED A.P. 3.061 3.514 3.597 2.795

OBSTRUCCIONES RED ALC. 5.476 5.588 5.702 4.804

2001 2002 2003 Oct-04

FUENTE: SEMAPA

10000

12000

GESTIÓN DE RECLAMOS 2003 V/S 2004



0

2000

4000

6000

8000

N°RECIBIDOS 2003 2465 139 2.286 4 1.759 24 6677

N°RESPONDIDOS 2003 2043 86 2.147 0 891 18 5185

N°RECIBIDOS 2004 3.889 47 3.204 0 2.493 0 9.633

N°RESPONDIDOS 2004 3269 19 2677 0 1484 0 7449

CATASTRO LECTURASCORTES Y

FUGASRECAUDACION MEDICION OTROS TOTAL

FUENTE: SEMAPA

40.000

50.000

60.000

ESTADO DE RESULTADOS(Miles de Bolivianos)



-20.000

-10.000

0

10.000

20.000

30.000

VENTAS 55.225 53.231 56.364

COSTOS 32.101 33.697 36.933

G. ADM. Y VTAS. 23.124 19.534 19.431UT. OPERACIONAL 7.457 6.899 5.795

DEPRECIACION 15.667 12.635 13.636

UTILIDAD NETA -1.658 -10.701 -3.069

2001 2002 2003

FUENTE: ESTUDIO FINANCIERO

25.000

GASTOS PRESUPUESTARIOSREALES Y PROYECTADOS

(Miles de Bolivianos)



0

5.000

10.000

15.000

20.000

SERV. PERSONALES 12.262 17.604 14.196 15.445

SERV. NO PERSONALES 12.654 21.520 15.802 20.168

MATERIALES Y SUMINISTROS 4.911 6.737 7.878 10.055

IMPUESTO 3.955 7.000 13.805 19.517

2002 2004 2007 2012

FUENTE: SEMAPA



ANÁLISIS FODA INTEGRADO

X X X X

X X X X X X X X X X X

X X X X X X X

POTENCIA

LIDADE

Oportunidad 1

DESAF

IOS

¿QUÉ FORTALEZAS TENGO QUE Oportunidad 2 ¿QUÉ DEBILIDADES TENGO QUE

ME PERMITEN APROVECHAR Oportunidad 3 NO ME PERMITEN APROVECHAR

LAS OPORTUNIDADES? …. LAS OPORTUNIDADES?

….



X X X X X X X

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

X X X X

X X X X X X X X X X

X X X X X

ES Oportunidad n

F o r t a l e z a 1

F o r t a l e z a 2

F o r t a l e z a 3

… .

… .

F o r t a l e z a n

D e b i l i d a d 1

D e b i l i d a d n

FORTALEZAS

DEBILIDAD

ES

D e b i l i d a d 2

D e b i l i d a d 3

… .

… .

RI

ESGOS

Amenaza 1 LIM

ITANTES

¿QUÉ FORTALEZAS TENGO QUE Amenaza 2 ¿QUÉ DEBILIDADES TENGO QUE,

ME PERMITAN ANULAR Amenaza 3 FRENTE A LAS AMENAZAS,

LAS AMENAZAS DEL ENTORNO? …. ME PUEDEN DESESTABILIZAR?

….

Amenaza n





FINANCIERAINCREMENTAR INGRESOS

OBJETIVOS ESTRATEGICOSPOR PERSPECTIVA

PERSPECTIVASOBJETIVOS ESTRATÉGICOS

CORPORATIVOS



INCREMENTAR

INGRESOS

REDUCIR AGUANO CONTABILIZADA

AUMENTAR CONTINUIDADDE SERVICIO

DESARROLLAR PLATAFORMATECNOLÓGICA

CLIENTES

COMUNIDAD YSALUBRIDAD

PROCESOS

INTERNOS

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

EFICIENTAR COSTOS POR PROCESOS

MEJORAR PERCEPCIONDE CLIENTES

PROMOVER CULTURA DEL AGUA YEL PROGRAMA MANOS LIMPIAS

REDUCIR AGUA NO CONTABILIZADA

MEJORAR CONTINUIDAD DE SERVICIO

REDUCIR TPO. ATENCION DE RECLAMOS

MEJORAR COMPETENCIASDE LOS TRABAJADORES

IMPLEMENTAR PLATAFORMATECNOLÓGICA

DESAR. MET. ALTERNAT. TRAT. A. RES.

VECTORES ESTRATÉGICO:

PerspectivaFinanciera

VISIONSEMAPA

AumentarIngresos

MAPA CAUSAMAPA CAUSA-- EFECTOEFECTO

EficientarCostos



Perspectivadel cliente

PerspectivaProcesosInternos

PerspectivaAprendizaje

MejorarCompetencias delos Trabajadores

Ingresos

MejorarPercepciónDe Clientes

Reducir Tpo.Atención de

Reclamos

PerspectivaComunidad YSalubridad

ReducirAgua No

Contabilizada

MejorarPercepciónDe Clientes

ImplementarDesarrollo

Tecnológico

MejorarContinuidad

de Servicio

PromoverCultura

Del Agua

Des. Met. Alt.Trat. A. Res.

OBJETIVOS ESTRAT. Y POA 2005

FINANCIERAINCREMENTAR INGRESOS


OBJETIVOS ESTRATEGICOSPOR PERSPECTIVA

PERSPECTIVAS

N°2, 5, 8 Y 12 (INC. COB),N°6 (EFICIENCIA EC.), N°7 (ADM.RESULT)

PROGRAMA OPERACIONAL ANUALPOA 2005



CLIENTES

COMUNIDAD YSALUBRIDAD

PROCESOS

INTERNOS

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO


MEJORAR PERCEPCIONDE CLIENTES

PROMOVER CULTURA DEL AGUA YEL PROGRAMA MANOS LIMPIAS

REDUCIR AGUA NO CONTABILIZADA

MEJORAR CONTINUIDAD DE SERVICIO

REDUCIR TPO. ATENCION DE RECLAMOS

MEJORAR COMPETENCIASDE LOS TRABAJADORES

IMPLEMENTAR PLATAFORMATECNOLÓGICA

N°6 (EFICIENCIA ECONOMICA)

N°1 Y 4 (DISMINUCIÓN ANC)

N°3 (MISICUNI: AUM. DOT. CONSUMO)

N°6 (CAPACITACION TRABAJADORES)

N°11 (PLATAF. TEC.)

DES. MET. TRAT. A. RESIDUALES N°9 (SIST. ALT. TRAT. A. RESID)



PLANES DE ACCIÓN ESTRATÉGICOS


INCREMENTAR COBERTURA

MEJORAR FACTURACION

MEJORAR INDICADOR DE COBERTURA

PROGRAMA DE REFACTURACIÓN,ALTAS Y RECATEGORIZACIÓN

DISEÑAR PLAN DE EXPANSIÓN

PERSPECTIVAOBJETIVOESTRAT.

PLAN DE ACCIONESTRATÉGICO

DESCRIPCION



FINANCIERA

INCREMENTARINGRESOS

EFICIENTARCOSTOS PORPROCESOS

MEJORAR FACTURACION

PLAN OPTIMIZACION

DE LA DEUDA

ALTAS Y RECATEGORIZACIÓN

MEJORAR EFICIENCIA DE COSTOS

REALIZAR ESTUDIO DE COSTOS

DISEÑAR PLAN TARIFARIO

FINANCIAMIENTOPOR TITULARIZACIÓN

INCREMENTAR MEDICIÓN

REDUCIR LA MORA

PLAN PARA EFICIENTARLOS COSTOS

POR PROCESOS

DISEÑO ESTRAT. GESTIÓN E IMPLEM. INDEX. TARIFA

DISEÑAR PLAN NEGOC.-APLICACIÓN TARIFA AUTOF.

REALIZAR ESTUDIO Y APLICAR TITULARIZACIÓN

INCREMENTAR MICROMEDICIÓN

EFECTUAR ESTUDIO RESTRUCTURACIÓN DE DEUDA(REDUCIR COSTO FINANCIERO)

DISEÑAR PLAN DE FINANCIAMIENTO DE INVERSIONESEN EL LARGO PLAZO

REDUCIR LA MORA DE LOS CLIENTES

DISEÑAR PLAN DE RESTRUCT. DEUDA DE CLIENTES


DISEÑAR Y EJECUTAR PLAN DE DIFUSIÓNÑ

PERSPECTIVAOBJETIVO

ESTRAT.

PLAN DE ACCION

ESTRATÉGICODESCRIPCION



CLIENTE

MEJORARPERCEPCIÓN

GENERALDECLIENTES

REALIZAR CAMPAÑA

DE DIFUSIÓNMEJORAMIENTODEL SERVICIO

Y CAMPAÑA DE MARKETING

MEJORAR INDICE DE IMPACTO Y EFECTIVIDADDE LA CAMPAÑA DE DIFUSIÓN Y MARKETING

MEJORAR PERCEPCION

DE CLIENTES

DISEÑAR E IMPLEMENTAR INSTRUMENTODE MEDICIÓN

DE PERCEPCIÓN DE CLIENTES

MEJORAR PERCEPCIÓN DE CLIENTES


PERSPECTIVA

OBJETIVO

ESTRAT.

PLAN DE ACCION

ESTRATÉGICO DESCRIPCION



COMUNIDADY

SALUBRIDAD

PROMOVERCULTURADEL AGUA

Y PROGRAMAMANOSLIMPIAS

REALIZAR CAMPAÑADE DIFUSIÓN

VALOR DELAGUA

DISEÑAR Y APLICAR PLAN DE DIFUSIÓN

MEJORAR INDICE DE PERCEPCIÓNDEL VALOR DEL AGUA


AUMENTARCONTINUIDAD

RENOVACIÓN REDES DEA. POTABLE Y ALCANT.

AUMENTO DE OFERTA

DISEÑAR Y APLICAR PLAN DE RENOVACIÓN DE REDES

CONSTRUCCIÓN DE OBRAS ASOCIADAS A MISICUNI

MEJORAR INDICE HRS. PROM/DIA DE CONTINUIDAD



DESCRIPCION



PERSPECTIVA

PROCESOSINTERNOS

DESERVICIO

REDUCIRTIEMPO

DE ATENCIÓNDE CLIENTES

DE AGUA (MISICUNI)CONSTRUCCIÓN DE OBRAS ASOCIADAS A MISICUNI

REDUCIR INDICE TIEMPO DE ATENCIÓN DE CLIENTES

REDUCIR TPO. REPARACIÓNDE FALLAS

DESARROLLAR Y EJECUTARPROGRAMA DE REDUCCIÓN

Y CONTROL DE AGUA NOCONTABILIZADA

IMPLEMENTARVENTANILLA

ÚNICA

MEJORAR INDICE DEMORA REPARACIÓN DE FALLAS

DISEÑAR Y EJECUTAR PLAN

REDUCCIÓN INDICE DE AGUA NO CONTABILIZADA

DISMINUIRAGUA NO

CONTABILIZADA

EJECUTAR PROYECTO VENTANILLA ÚNICA

INCREMENTAR MACROMEDICIÓN

DESARROLLARMÉTODOS

ALTERNAT.

TRATAM.DE A. RESID.

REALIZAR ESTUDIO NUEVASALTERNATIVAS DE TRATAM.

DE AGUAS RESIDUALES

DESARROLLAR METODOS ALTERNATIVOSPARA LA PLANTA DE TRATAMIENTO

DE AGUAS SERVIDAS DE KENAMARI


MEJORAR DESARROLLAR

DEFINIR POLÍTICA DE GESTIÓN DE PERSONAL

DESCRIBIR CARGOS CRÍTICOS EN BASE



DESCRIPCION



PERSPECTIVAAPRENDIZAJE

YCRECIMIENTO

MEJORARCOMPETENCIAS

DE LOSTRABAJADORES

DESARROLLARHERRAMIENTAS

DE GESTIÓNPOR COMPETENCIAS DESARROLLAR PROGRAMA DE GESTIÓN ENPREVENCIÓN DE RIESGOS

IMPLEMENTAR SISTEMASINFORMÁTICOS

A COMPETENCIAS

DEFINIR PLAN DE DESARROLLO DECOMPETENCIAS TECNICAS A CARGOS CRÍTICOS

IMPLEMENTAR SISTEMAS ESPECIALISTASIMPLEMENTARPLATAFORMATECNOLÓGICA



CUADRO DE MANDO INTEGRAL

FINANCIERA

INCREMENTAR INGRESOS

CLIENTE

Indicador deIndicador deDesempeñoDesempeño

•Satisfacción de Clientes

•Ingresos•Costos

•Cobertura•Mora•% micromedición

PERCEPCIÓN DE CLIENTES


EFICIENTAR COSTOS



CLIENTE

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE YCONOCIMIENTO

•Horas Prom./día•% Agua No Contab.•Tiempo Atención Reclam.•Estudio

Satisfacción de Clientes•Efectividad campaña

•Reducción brechasde competencias

•Sistemas operando

PERCEPCIÓN DE CLIENTES

MEJORAR CONT. DE SERVICIO

COMUNIDAD-SALUBRIDAD VALORIZACIÓN AGUA•Internalización en ladel valor del agua yPrograma manos limpias

REDUCIR AGUA NO CONTABIL.

REDUCIR TPO. ATENC. RECLAM.

DES. M. ALTERN. TRAT A. RES.

MEJORAR COMPET. TRABAJAD.

IMPLEMENT. PLAT. TECNOLÓG.

GRACIAS POR SU



GRACIAS POR SUPARTICIPACION

PLANIFICACION ESTRATEGICA

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