Administración de Proyectos

Parte IIIÁreas de conocimiento para

la Gerencia de ProyectosInstructor:Ing. Guillermo Muñoz R. MBA, CRM 2010

Ese valor no puede ser, ponga..

Todo lo tengo cubierto

Y cómo va la ejecución pptal?

COSTOS

De mi centro no!

Gestión de Costos

• Estimación de costos• Técnicas de estimación

– Estimación por analogía

– Tarifas de costos por recursos

– Estimación ascendente

– Estimación paramétrica (líneas de código, puntos de función, etc.)

– Análisis de propuestas / licitaciones

• Presupuesto

• Control de costos– EVM (Método de Valor Ganado)

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Genera el presupuesto del proyecto (línea base) el cual es revisado para comprobar

que cumple con el WBS

Términos de EVM

La técnica de EVM implica supervisar los siguientes valores en una frecuencia adecuada:

– Valor planificado (CTP), es el costo presupuestado del trabajo programado para ser completado por una actividad durante un periodo dado.

– Costo real (CR), es el total de costos directos e indirectos incurrido en realizar el trabajo de una actividad durante un período dado

– El valor Devengado (VD), es una estimación del valor del trabajo físico realmente completado

Rendimiento del Proyecto

CTPCR

VD

Costo total presupuestado1.- Se asignarán los costos totales para cada paquete de

trabajo dentro del WBS o EDT, la sumatoria de los mismosdará el CTP.

2.- Una vez que se ha establecido el CTP para cadapaquete de trabajo, se distribuye a lo largo de laduración de su paquete.

3.- Del paso anterior se puede determinar cuanto del presupuesto se debe haber gastado en cualquier momento. Esta cantidad se calcula sumando los costos presupuestados para cada periodo hasta ese momento. Este monto total se conoce como CPA(Costo Presupuestado Acumulado), constituye la línea base, que se utilizará para analizar el desempeño de costo del proyecto, comparándolo con elel Costo Real (CR) y el Valor Devengado (VD)

Costo Real

1.- Para determinar el Costo Real, es necesario establecer un sistema de recopilación, sobre una base periódica y oportuna información sobre los fondos realmente gastados.

2.- Se debe establecer una estructura contable sobre la base del sistema de codificación del EDT para la carga apropiada en cada partida del Costo Real y de acuerdo a cada paquete del EDT.

3.- Se deben cargar periódicamente los costos comprometidos, aquellos que se contratan durante períodos más largos que los del período de presentación del informe (Ej: subcontratistas, asesores, proveedores, etc.)

Valor Devengado

1.- Es un parámetro clave que se tiene que determinar durante el proyecto. Al compararse el costo real acumulado con el costo presupuestado acumulado, se conoce sólo parte de la historia y puede conducir a conclusiones erróneas sobre la situación del proyecto.

2.- Incluye recopilar información sobre el porcentaje de terminación de cada paquete de trabajo y después convertir este porcentaje en un monto al multiplicar el

CTP del paquete de trabajo por el porcentaje de terminación desde el punto de vista de avance físico. En muchos casos el estimado es subjetivo.

Análisis de Desempeño• Índice del Desempeño del Costo (IDC)

IDC= VD/CR

Esta razón muestra que parte del gasto real está representada por lo ejecutado.

• Variación de costos (CV) = VD – CR

Muestra la brecha entre el valor del trabajo realizado hasta la fecha y el costo real.

• Variación del cronograma (SV) = VD – CTP

Al final del proyecto es cero, por que ya se habrán ganado todos los valores planificados.

Números negativos para costo y variaciones del presupuesto indican problemas en esas áreas. El proyecto está costando más de lo planeado o tomando más tiempo de lo planeado

Causas de exceso del presupuesto

• Estimaciones deficiente de los costos.

• Falta de normas para desarrollar las estimaciones

y técnicas para su control.

• Aceptar los excesos de costos de manera inevitable

• Pensamiento determinístico en la estimación y

poco probabilístico.

Gestión de la Integración

• Gestión de la Integración incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los diversos elementos del proyecto están coordinados de manera propia

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Gestión de la Integración

• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

• Desarrollar el enunciado del Alcance del Proyecto preliminar

• Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto

• Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

• Supervisar y controlar el trabajo del proyecto

• Control integrado de cambios

• Cierre del proyecto

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“Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar,

unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos

dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos”

*Fuente: Standish Group, USA.

17 %: proyectos exitosos.

50% : proyectos con cambios en los objetivos

33%: proyectos cancelados

USA => fracasos supera los USD 80.000 M

Fracaso Tecnológico

– Cohete Espacial Challenger

Fracaso Comercial

– Concorde

FRACASO DE PROYECTOS

1. Planificación Inadecuada2. Problemas con Recursos Humanos3. Controles Inapropiados4. Factores Externos

RAZONES DE FRACASO

No participan en la planificación los responsables de implementar las tareas.

No incluir todos los recursos necesarios para cumplir con los objetivos y alcance.

Objetivos o agendas irreales. No comprender la restricción triple.

1. Planificación Inadecuada

Personas

Tecnología

RECURSOS

El rol del administrador del proyecto no está bien definido. Falla de autoridad.

Falta de comunicación y coordinación para trabajar en equipo.

Rotación excesiva de personas en las actividades de trabajo. Menor especialización!

2. Problemas con rec. humanos

No realizar informes de avance periódico.

El administrador del Proyecto pierde la visión de conjunto al controlar detalles minuciosos.

No comparar el estado del proyecto con el plan original. Análisis del valor ganado.

3. Controles inadecuados

Riesgo programático

Originado por factores fuera del

control del administrador.

Riesgo de soporte

Asociado al mantenimiento de

sistemas que están en desarrollo.

4. Factores exógenos

Cómo mitigarlos => Gestión de Riesgo

“El riesgo no se puede eliminar pero si administrar”

Referencias

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1. Walter López Moreno, MBA, cDBA. Módulo instruccional preparado para el Centro de

Competencias de la Comunicación. Universidadde Puerto Rico en Humacao. 2007-2008

2. Ing. Pedro del Campo. Administración de Proyectoen Operaciones. Universidad del CEMA. 1998.

3. Ing. Julio Rito Vargas Avilés. Planificación de Proyectos PERT-CPM. Universidad Metropolitana.

2008

4. Gido Jack, Clement James. Administración Exitosade Proyectos. Thomson Editores. 1999.

5. García Verónica, Salvarredy Julián, García Javier. Project Management. 2da Edición. Omicron

Editorial. 2007.

6. PMBOK - Project Management Body of Knowledge

7. www.pmi.org Project Management Institute