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“Planes de Negocio, Herramienta Estratégica y de Gestión”
Dirección General de Políticas Agrarias
Dirección de Estudios Económicos e Información Agraria
Lima, Diciembre 2014
Visión del Sector Agrario
Promover la asociatividad de los productores agrarios y su articulación al mercado nacional e internacional con visión competitiva.
Incentivar el acceso continuo y sostenible de los productos agropecuarios en los mercados.
Asegurar una gestión pública agraria descentralizada y articulada con los Gobiernos Regionales para mejorar la prestación de los servicios públicos.
Promover el uso y acceso a las nuevas tecnologías de información especializada a los actores de las cadenas agroproductivas.
Impulsar una oportuna toma de decisiones a favor del desarrollo local y regional.
Plan de Negocios, La metodología
“El 94% de las Empresas que arrancan un negocio sin contar con un plan de negocios, están condenadas al fracaso”. El Universal Junio 27, México 2005
1. Resumen Ejecutivo 2. Concepto/Idea de Negocio 3. Descripción del Producto o Servicio 4. Análisis de la Competitivo
1. Análisis Externo 2. Análisis Interno 3. Análisis de Mercado
1. Proveedores 2. Competencia 3. Clientes 4. Marketing, Ventas y Distribución
5. FODA 6. Objetivos Estratégicos 7. Segmentación 8. Posicionamiento 9. Desarrollo Productivo del Negocio 10. Estimación de la Demanda 11. Alternativas Estratégicas de Comercialización 12. Estructura Organizacional y Administración 13. Análisis Financiero 14. Análisis de Riesgos
Esqueleto de un Plan de Negocios: 1. Concepto de Negocio = La Columna Vertebral:
Proposición de valor que se le hace al cliente y que le permite a la organización tener un remanente para remunerar el uso de diversos factores productivos.
2. Plan de Marketing = Cráneo: La forma particular con la que la organización satisface la necesidades del cliente. Si el remanente de valor es superior a lo normal, se dice que la empresa tiene una “Ventaja Competitiva”.
3. Plan Financiero = Piernas: La evolución que tendrá el uso de recursos y el pago a los factores productivos durante la ejecución del plan de negocio y en el futuro.
4. Plan de Implementación = Brazos: Las etapas de utilización de factores productivos para llevar al concepto de negocio a la realidad.
Plan de Negocios, La metodología
Plan de Negocios, La metodología
El Plan de Negocios, es una forma de poder hacer una predicción racional del futuro con el fin de preparar a la organización a optimizar el uso de recursos de manera de generar el mayor valor posible.
Por tanto, debemos lograr definir en dicho plan una visión clara acerca de:
¿Cómo se verá la industria/sector?
¿En qué mercados se estará compitiendo?
¿Qué tipo de competencia enfrentará?
¿Qué productos o servicios usted ofrecerá?
¿Qué valor le entregará a sus clientes?
¿Qué ventajas de largo plaza desarrollará?
¿Qué tan grande y rentable será la empresa?
Un mercado se configura básicamente por tres factores:
Las necesidades N
Los deseos D
La capacidad de compra C
Plan de Negocios, La metodología
1. Resumen Ejecutivo
2. Concepto/Idea de Negocio 3. Descripción del Producto o Servicio 4. Análisis de la Competitivo
1. Análisis Externo 2. Análisis Interno 3. Análisis de Mercado
1. Proveedores 2. Competencia 3. Clientes 4. Marketing, Ventas y Distribución
5. FODA 6. Objetivos Estratégicos 7. Segmentación 8. Posicionamiento 9. Desarrollo Productivo del Negocio 10. Estimación de la Demanda 11. Alternativas Estratégicas de Comercialización 12. Estructura Organizacional y Administración 13. Análisis Financiero 14. Análisis de Riesgos
Plan de Negocios, La metodología
Plan de Negocios, La metodología
2. Idea de Negocio/Concepto del Negocio
Primero debemos tener presente:
¿En qué negocio se quiere ingresar a competir?
¿Qué producto o servicio que quiere brindar?
La única forma que tiene una empresa de generar valor en un mercado muy competitivo es la de tener un producto ó servicio que satisfaga las necesidades de los clientes de una forma superior. Por tanto, el concepto de negocio debe ser coherente con las capacidades de la organización y la realidad competitiva externa que enfrenta. Para poder diseñar un concepto de negocio como el descrito, es necesario tener un “Diagnostico Competitivo” de lo que enfrenta la empresa.
2. Idea de Negocio/Concepto del Negocio
El modelo básico utilizado es el análisis FODA: Modelo Básico Utilizado: Análisis Externo (Oportunidades, Amenazas) Análisis Interno (Fortalezas, Debilidades)
Plan de Negocios, La metodología
Ambiente Externo: Oportunidades Amenazas
Empresa: Fortalezas Debilidades
Plan de Negocios, La metodología
Para el desarrollo del plan de negocio es fundamental lograr poner en una oración a que se refiere el negocio. Debe capturar la esencia del producto y contener una forma de medir las claves del éxito del mismo.
Scott Cook, fundador de la exitosa empresa Intuit, tuvo la visión de que las personas podrían usar un software para administrar su dinero más rápido que con un papel y un lápiz. Así le dio a su producto estrella el nombre que encapsula el atributo principal: “Quicken” (Rápido).
Ejemplo Concepto de Negocios: Quicken
Plan de Negocios, La metodología
Ejemplo Concepto de Negocios: Envasado de Quinua Seleccionada para Mercados Externos
La demanda por los granos andinos es creciente en el mercado exterior y el precio en campo se ha incrementado más del 100% en los últimos dos años, pese a la crisis económica internacional.
Asamblea General de Naciones Unidas declaró el 2013 como el Año
Internacional de la Quinua, por lo que el Perú, como uno de los principales países productores, debe trabajar para canalizar toda esa expectativa.
Perú uno de los principales productores de Quinua a nivel mundial, aprovechar (Ventaja Comparativa).
Consumo de quinua en mercados externo es cada vez mayor, EE.UU. Principal país importador de este grano andino.
Factores del Entorno que fundamentan tal iniciativa:
Plan de Negocios, La metodología
Los principales destino de las exportaciones de quinua son EE.UU., Alemania, Italia, Canadá y Australia, se puede aprovechar el creciente interés por este producto.
Los granos andinos constituyen la fuente natural de proteína vegetal y el interés de estos mercados por alimentos sanos y con alto valor nutricional.
Recomendaciones para un buen Concepto de Negocio: Enfocarse: El enemigo de un buen plan de negocio
es tratar de hacer todo. La modestia es fundamental. Los recursos escasos y la dinámica competitiva nos obligan a enfocarnos en iniciativas de producto y segmento limitadas. Solo después de lograr un primer éxito nos podemos expandir. Por ejemplo, la gran mayoría de las empresas web fracasó por la falta de modestia y las necesidades de capital que esto trae aparejado.
Detectar claramente la necesidad: Enfocarse en la necesidad a satisfacer y basar todo en el producto.
Detectar claramente a los clientes: Quienes son nuestros clientes potenciales. Donde los encuentro. Cuantos son y como se comportan.
Plan de Negocios, La metodología
Plan de Negocios, La metodología
Con el fin de no gastar recursos en el desarrollo de un plan de negocios con baja aporte de valor, se busca identificar a priori el atractivo de una hipótesis de concepto de negocio:
Factor central: “Una buena idea de negocio no es
necesariamente un buen negocio”.
La pregunta central es: “Por qué creemos que nuestra idea de negocio puede llegar a ser un negocio rentable y sostenible en el largo plazo”.
Al igual que en el método científico, buscamos definir las hipótesis que pondremos a prueba en el análisis externo e interno (Diagnostico Competitivo).
Concepto de Negocio e Hipótesis de Ventajas Competitivas:
Plan de Negocios, La metodología
1. Resumen Ejecutivo 2. Concepto/Idea de Negocio
3. Descripción del Producto o Servicio 4. Análisis de la Competitivo
1. Análisis Externo 2. Análisis Interno 3. Análisis de Mercado
1. Proveedores 2. Competencia 3. Clientes 4. Marketing, Ventas y Distribución
5. FODA 6. Objetivos Estratégicos 7. Segmentación 8. Posicionamiento 9. Desarrollo Productivo del Negocio 10. Estimación de la Demanda 11. Alternativas Estratégicas de Comercialización 12. Estructura Organizacional y Administración 13. Análisis Financiero 14. Análisis de Riesgos
Plan de Negocios, La metodología
3. Descripción del Producto o Servicio
“El producto es un conjunto de cualidades tangibles, intangibles y simbólicas utilizadas para la satisfacción de las necesidades y deseos de los consumidores”.
El producto es una variable estratégica (largo plazo) para la empresa y su configuración determinará el resto de las acciones comerciales, cuya finalidad básica es proporcionar la oferta conjunta que mejor se adapte a las necesidades y deseos de los consumidores.
Es por esto que el producto tiene distintas dimensiones que se debe definir:
PRODUCTO BÁSICO
(necesidad básica)
PRODUCTO GENÉRICO
PRODUCTO ESPERADO
PRODUCTO AUMENTADO
PRODUCTO POTENCIAL
(infraestructura)
(expectativas mínimas)
(incluye todas las posibilidades de mejora)
(expectativas superadas)
Plan de Negocios, La metodología
Plan de Negocios, La metodología
1. Producto Básico - Producto Genérico: Siguiendo con el ejemplo de la Quinua, el producto básico sería la Quinua a granel, satisface una necesidad básica, alimentación solamente.
La presentación o infraestructura del producto es el producto tal como se cosecha en chacra.
2. Producto Esperado: Aquí hay que realizar un análisis, es tener en claro el producto que espera el mercado, de acuerdo a las características del mismo (Quinua).
Tener presente que el mercado espera un producto, de acuerdo a lo que escuchado es decir, su valor nutricional y propiedades, entonces espera un producto que no tenga elementos extraños, de color uniforme, higiénico y de fácil llevar.
Sin mayor valor agregado que el seleccionado.
Plan de Negocios, La metodología
3. Producto Aumentado: El potencial cliente o cliente, generalmente conoce el producto, pero la empresa debe procurar dar mayor valor al producto.
Algo que el cliente no esté esperando, es decir nuevos
usos que podría dar al producto.
Para potenciar el producto se puede crear una MARCA distintiva para darle Identidad de Marca al producto, para que el cliente distinga nuestro producto de otro. Es importante el envasado, diseño, colores, tamaño, etc.
Plan de Negocios, La metodología
4. Producto Potencial: Considera todos los cambios que el producto puede tener en un futuro. En este caso Hojuelas de Quinua, dado que generalmente el consumo es en grano, y se quiere potenciar el consumo en hojuelas como un cereal.
Harina de Quinua, producto que sirve como sustituto a la harina tradicional de trigo, en la preparación de pan, postres u otros platos.
Mermelada de Aguaymanto, este otro producto con potencial de desarrollo agroexportador, así como incentivar el consumo a nivel local.
Plan de Negocios, La metodología
1. Resumen Ejecutivo 2. Concepto/Idea de Negocio 3. Descripción del Producto o Servicio
4. Análisis Competitivo 1. Análisis Externo 2. Análisis Interno 3. Análisis de Mercado
1. Proveedores 2. Competencia 3. Clientes 4. Marketing, Ventas y Distribución
5. FODA 6. Objetivos Estratégicos 7. Segmentación 8. Posicionamiento 9. Desarrollo Productivo del Negocio 10. Estimación de la Demanda 11. Alternativas Estratégicas de Comercialización 12. Estructura Organizacional y Administración 13. Análisis Financiero 14. Análisis de Riesgos
Plan de Negocios, La metodología
4. Análisis Competitivo
En el macro entorno competitivo identificaremos todos aquellos elementos que pueden impactar a nuestra industria, que podría ser forma relevante o no, dependiendo el tipo de empresa y producto.
El entorno global está integrado por un conjunto de condiciones que afectan de la misma forma a todas las organizaciones de un mismo sector o actividad y que, sólo son potencialmente relevantes para la actividad de una empresa.
Plan de Negocios, La metodología
Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir.
Incontrolables: Son factores a los cuáles no
están supeditadas a las acciones de la empresa y que muy difícilmente va a poder influenciar.
Tipos de Variables en el Entorno Competitivo:
Plan de Negocios, La metodología
1. Resumen Ejecutivo 2. Concepto/Idea de Negocio 3. Descripción del Producto o Servicio
4. Análisis Competitivo 1. Análisis Externo 2. Análisis Interno 3. Análisis de Mercado
1. Proveedores 2. Competencia 3. Clientes 4. Marketing, Ventas y Distribución
5. FODA 6. Objetivos Estratégicos 7. Segmentación 8. Posicionamiento 9. Desarrollo Productivo del Negocio 10. Estimación de la Demanda 11. Alternativas Estratégicas de Comercialización 12. Estructura Organizacional y Administración 13. Análisis Financiero 14. Análisis de Riesgos
Plan de Negocios, La metodología
El Análisis PESTA: El análisis PESTA mide el potencial y la situación de un mercado, indicando específicamente lo favorable o desfavorable del mismo, y en consecuencia su potencial de negocios y lo adecuado de su acceso. Nos permite tener un acercamiento de cómo se comportan las variables del entorno y el grado de interdependencia que pudiera existir en el momento de establecer las estrategias globales de cada empresa.
4.1. Análisis Externo
Una de las metodologías para poder medir cuál es el entorno que podemos encontrar para nuestra empresa. La Metodología es el Análisis PESTA o PEST.
Plan de Negocios, La metodología
Político
Estabilidad del gobierno.
Participación del gobierno como ente regulador.
Definición de políticas para el mercado.
Incentivos fiscales.
Confianza política.
Riesgos políticos de operar con el gobierno.
Tendencias sociales
Índice de pobreza
Niveles de educación
Grupos de edades
Empleo y subempleo
Centros poblados
Patrones de migración
Tendencias demográficas Social
Tecnológico
Tecnologías que impactan el mercado y el negocio. Madurez de la misma.
Capacidad de innovación tecnológica.
Grado de pre-disposición al uso de la tecnología.
Generación y uso local de tecnología.
Nuevas tecnologías.
Perspectivas económicas.
PIB & PIB percapita, evolución.
Inflación, interés, devaluación
Política monetaria y fiscal.
Distribución del ingreso.
Como afecta este entorno a la empresa.
Aranceles de importación.
Económico
Algunas de las variables del entorno que podemos identificar:
Plan de Negocios, La metodología
Es importante definir cada una de las sub variables identificadas por cada variable del entorno, dado que la fundamentación nos da una breve descripción de cómo la misma afecta a la empresa y por consiguiente a la industria donde competiremos.
Factores Tecnológicos y Económicos: Entre 2002 y 2007, el sector pesquero creció debido a diferentes factores. En primer lugar, se dieron una serie de condiciones generales a todas las industrias como: La apertura de los mercados y la economía, la creación de un clima propicio para las inversiones, la existencia de mayor disponibilidad de capital en el sistema financiero y menores tasas de interés. Además, según el Ministerio de Pesquería (MIPE, 2010), se dieron condiciones particulares para el sector pesquero, entre los que destacan las buenas condiciones de la biomasa, los mayores precios de ciertos productos pesqueros en el mercado internacional, la privatización de las plantas de Pesca Perú y el otorgamiento de nuevos permisos de pesca y licencias para producción.
Ejemplo de cómo poder definir alguna variable:
Plan de Negocios, La metodología
Una vez definidas cada una de las sub-variables encontradas, las mismas que afectan y dependiendo el grado de impacto que podrían tener. Es por esto que para complementar el análisis, debemos dimensionar este impacto de acuerdo a una matriz. Esta matriz permite definir cuantitativamente ese impacto en la empresa y por ende en la industria.
3 2 1.5
3 3 1.0
2 1 2.0
1 1 1.0
3 1 3.0
1.7
VARIABLES DEL ENTORNOIntensidad del
Impacto (I)
Nivel de
Capacidad IEI
Político
•Estabilidad del gobierno
•Participación del gobierno como ente regulador
•Confianza política
•Riesgos políticos de operar con el gobierno
Resultado de la Variable
•Definición de políticas para el mercado. Incentivos fiscales
El Análisis Externo, nos va a permitir definir la posición estratégica externa de la organización así como los factores que influyen en forma positiva y negativa sobre la empresa y su forma de manifestación que puede ser en forma de Amenaza o de Oportunidad.
Plan de Negocios, La metodología
Para establecer la posición estratégica externa se propone la Matriz de Evaluación de los Impactos Externos. Procedimiento para la elaboración de la Matriz de Evaluación de los Impactos externos. 1. Identificar la forma de manifestación de cada fuerza o factor del
macro entorno.
2. Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o factor clave sobre la organización asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto sin relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy relevante).
3. Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para protegerse o aprovechar dicho impacto asignándole una ponderación de: 1 punto (sin control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado).
4. Determinar la intensidad del efecto del impacto (IEI) de cada forma de manifestación de los factores clave evaluado sobre la organización para lo cual se emplea la siguiente fórmula:
Como definir la matriz de impactos:
IEI =
Fórmula
Plan de Negocios, La metodología
Donde IEI (intensidad del efecto del impacto) I (intensidad del impacto) y C (capacidad de respuesta o control sobre el impacto).
Definiéndose la hipótesis "a mayor control sobre el impacto menor intensidad en el efecto del impacto".
Si el resultado de la intensidad del efecto del impacto es 1,5 significa que el efecto es promedio.
Si el resultado de la intensidad del efecto del impacto es bajo que 1,5 significa que el efecto es menor y por lo tanto es una oportunidad.
Si el resultado de la intensidad del efecto del impacto es mayor de 1.5 significa que el efecto es alto y por lo tanto es una amenaza.
IEI =
Plan de Negocios, La metodología
Determinar la posición estratégica externa (PE) de la organización, para lo cual se emplea la fórmula:
PE =
VARIABLES DEL ENTORNO Intensidad del Impacto
(I) Nivel de Capacidad IEI
Político
•Estabilidad del gobierno 3 1.5 2.0
•Participación del gobierno como ente regulador 3 3 1.0
•Definición de políticas para el mercado. Incentivos fiscales 2 1 2.0
•Confianza política 1 1 1.0
•Riesgos políticos de operar con el gobierno 3 1 3.0
Resultado de la Variable 1.8
Económico
•Perspectivas económicas 2 3 0.67
•PIB & PIB percapita, evolución 2 2 1.00
•Inflación, interés, devaluación 1 2 0.50
•Política monetaria y fiscal 2 3 0.67
•Distribución del ingreso 1 3 0.33
•Como afecta este entorno a la empresa? 2 1 2.00
Resultado de la Variable 0.86
Social
•Tendencias sociales 3 1 3.0
•Índice de pobreza 2 2 1.0
•Niveles de educación 3 2 1.5
•Grupos de edades 2 1 2.0
•Empleo y subempleo 1 3 0.3
•Centros poblados 3 1 3.0
•Patrones de migración 2 2 1.0
•Tendencias demográficas 1 3 0.3
Resultado de la Variable 1.5
Tecnológico
•Tecnologías que impactan el mercado y el negocio. Madurez 2 1 2.0
•Capacidad de innovación tecnológica 3 2 1.5
•Grado de pre-disposición al uso de la tecnología 1 3 0.3
•Generación y uso local de tecnología 2 2 1.0
Resultado de la Variable 1.2
Resultado Final de Análisis 1.32
Escala de Puntuación
Intensidad del Impacto
1 2 3
Sin Relevancia Moderado Relevante
Escala de Puntuación
Nivel de Capacidad o Control sobre el Impacto
1 2 3
Sin Control Control Moderado Control Elevado
Plan de Negocios, La metodología
VARIABLES DEL ENTORNO Intensidad del
Impacto (I)
Nivel de Capacidad
(C) IEI
Político
•Estabilidad del gobierno 3 1.3 2.3
•Participación del gobierno como ente regulador 3 3 1.0
•Definición de políticas para el mercado. Incentivos fiscales 2 1 2.0
•Confianza política 1 1 1.0
•Riesgos políticos de operar con el gobierno 3 1 3.0
Resultado de la Variable 1.86
Como se aprecia, en la tabla de valoración, a modo de ejemplo se identificó las variables de mayor impacto pueden causar. Para la variable Política-Legal, se han identificado subvariables y se ha procedido a dimensionarlas: La subvariable estabilidad del gobierno, se definió anteriormente, ahora hay que dimensionar
su impacto y como afecta, aquí es darle la valoración, por consiguiente la intensidad de impacto (I) de acuerdo a la fundamentación se le da un valor 3, quiere decir impacto relevante, y ahora hay que medir el nivel capacidad de respuesta (C) de la empresa, en este caso 1.3, siendo muy poca su capacidad de respuesta, dado que la empresa no puede influir en estas decisiones.
El resultado de dividir 3/1.3 da como resultado 2.3, y esta en el rango por encima de 1.5, entonces podemos concluir que esa subvariable es una AMENAZA.
VARIABLES DEL ENTORNO Intensidad del
Impacto (I)
Nivel de
Capacidad (C) IEI
Político
•Estabilidad del gobierno 3 1.3 2.3
•Participación del gobierno como ente regulador 3 3 1.0
•Definición de políticas para el mercado: Incentivos fiscales 2 1 2.0
•Confianza política 1 1 1.0
•Riesgos políticos de operar con el gobierno 3 1 3.0
Resultado de la Variable 1.86
Plan de Negocios, La metodología
Entonces hay que valorar cada una de las subvariables identificadas asignarle su impacto y capacidad de respuesta de acuerdo al análisis realizado, es así que para el ejemplo resultaron diversos valores, como es el caso de la participación del gobierno como ente regulador, tiene un IEI=1.0, por tanto está por debajo de 1.5, entonces podemos concluir que esa variable es una OPORTUNIDAD.
En conclusión, encontrados cada puntaje de las subvariables, procedemos a sumar los IEI y dividirlos por el número de subvariables definidas, en este caso resultó 1.86, entonces podemos concluir que todo el análisis realizado a la variable Política-Legal es una AMENZA.
Plan de Negocios, La metodología
Las variables se analizan por separado llegando a una conclusión específica.
Este modelo facilita la interacción sobre el entorno global de la organización identificando las variables que más impacto causan a la estrategia de la empresa.
¿Qué factores del entorno afectan más a la industria?.
¿Cuáles son los más importantes en este momento?.
La conclusión que se llegaría después de realizado el Análisis es ver si el entorno juega un rol FAVORABLE o DESAFAROBLE, y si queremos aventurarnos en decidir continuar con nuestro proyecto (o decidir seguir invirtiendo) en la empresa u organización.
Se determina el nivel oportunidad del entorno así como como la capacidad que pueda tener la empresa en un futuro, aprovechando las oportunidades y adaptándose a las potenciales amenazas.
Plan de Negocios, La metodología
Plan de Negocios, La metodología
1. Resumen Ejecutivo 2. Concepto/Idea de Negocio 3. Descripción del Producto o Servicio
4. Análisis Competitivo 1. Análisis Externo 2. Análisis Interno 3. Análisis de Mercado
1. Proveedores 2. Competencia 3. Clientes 4. Marketing, Ventas y Distribución
5. FODA 6. Objetivos Estratégicos 7. Segmentación 8. Posicionamiento 9. Desarrollo Productivo del Negocio 10. Estimación de la Demanda 11. Alternativas Estratégicas de Comercialización 12. Estructura Organizacional y Administración 13. Análisis Financiero 14. Análisis de Riesgos
El análisis de la industria se lleva a cabo en tres dimensiones:
CONCENTRACIÓN
MADUREZ
ATRACTIVIDAD
Los resultados obtenidos en cada una de estas dimensiones son independientes, pero en algunos puntos deben ser congruentes.
Plan de Negocios, La metodología
Descubrir las razones estructurales que influyen en forma importante en que la industria sea rentable, generadora de flujo, tenga crecimiento.
Identificar en forma sistemática oportunidades y amenazas de la industria.
Plan de Negocios, La metodología
Muchas Empresas
Industria Fragmentada Industria Concentrada
A
B
C
D
E
Pocas Empresas
Concentración de la Industria:
Plan de Negocios, La metodología
Muchas empresas en el mercado. Principal decisión de compra (Precio). Fuerte competencia. Ninguna tiene una participación de
mercado relevante. No generan economías de escala.
Pocas empresas en el mercado. Algunas empresas tienen gran
participación de mercado. Existen fuertes economías de escala. Generan grandes cadenas de suministro.
Plan de Negocios, La metodología
FACTOR
BARRERAS DE ENTRADA
ECONOMÍAS DE ESCALA
CURVA DE EXPERIENCIA
COSTOS DE TRANSPORTE
DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO
VENTAJAS EN COMPRAS
NECESIDADES DE MERCADO
TIPO DE ADMINISTRACIÓN
REGULACIÓN GUBERNAMENTAL
NÚMERO DE PARTICIPANTES
FRAGMENTADA
NINGUNA O POCA
NO EXISTEN
POBRE, PROCESO SIMPLE
ALTOS
ALTA, MARCA Y DISEÑO
NO HAY
DIVERSAS, PARTICULARES
FAMILIAR
PROMUEVE PARTICIPACIÓN
MUCHOS
CONCENTRADA
MUCHAS
SON IMPORTANTES
TECNOLOGÍA Y/O KNOW-HOW
SON IMPORTANTES
ECONOMÍAS DE ESCALA SON
MAYORES QUE LOS COSTOS
DE TRANSPORTE
BAJA, PRODUCTO GENÉRICO
DESCUENTOS POR VOLUMEN
CONOCIDAS Y ESTÁNDAR
PROFESIONAL
LIMITA PARTICIPACIÓN
POCOS
Factores que Determinan la Concentración de la Industria:
Plan de Negocios, La metodología
Objetivo Identificar la etapa del ciclo de vida en se encuentra la industria, con el fin de definir tipo de administración requerida y además: Permite determinar ciertas expectativas del negocio:
Potencial de Crecimiento. Inversiones Requeridas. Costo de incrementar participación
de mercado. Comportamiento de flujos.
Etapa del ciclo de vida en que puede estar la industria:
Embriónica. Crecimiento. Madurez. Envejecimiento.
Análisis de la Madurez de la Industria
Etapas del Ciclo de Vida
1. LA DURACIÓN DEL CICLO DE VIDA ES DIFERENTE PARA CADA INDUSTRIA. 2. LA DURACIÓN DE CADA ETAPA DEL CICLO ES DIFERENTE. 3. LA CURVA PUEDE ROMPERSE DE DOS MANERAS:
REVITALIZACIÓN GENERALMENTE POR INNOVACIÓN. MUERTE SÚBITA GENERALMENTE CAUSADA POR SUSTITUCIÓN.
EMBRIÓNICA CRECIMIENTO MADUREZ ENVEJECIMIENTO
Plan de Negocios, La metodología
Características de las Etapas del Ciclo de Vida:
CALIDAD
FACTORES
TECNOLOGÍA
LÍNEA DE PRODUCTOS
TASA DE CRECIMIENTO
PARTICIPANTES
PARTICIPACIONES
OPORTUNIDAD DE
PENETRAR MERCADO
VOL. PRODUCCIÓN
FLUJO
RIESGO
PRECIOS
LEALTAD CLIENTES
DEMANDA
EMBRIÓNICA CRECIMIENTO MADUREZ ENVEJECIMIENTO
SE INICIA SE ESTABLECE SE OPTIMIZA DOMINIO COMPLETO
INESTABLE BUENA ALTA-EXCELENTE EXCELENTE
SIN ESTANDARIZAR BÁSICAS DEFINIDAS ESTANDARIZADA MUY ESTÁNDAR
MÍNIMO 5X PIB DE 1.5 A 5X PIB DE O.7 A 1.5X PIB MENOR DE O.7X PIB
POCOS RÁPIDO AUMENTO ESTABLE DISMINUYENDO
INDEFINIDAS CAMBIANTES ESTABLES CONCENTRÁNDOSE O
FRAGMENTÁNDOSE
POCO CLARA CLARA, FÁCIL DE
ENTRAR
COMPETIDORES
ATRINCHERADOS
POCO ATRACTIVA
PEQUEÑOS MEDIOS ALTOS EN DISMINUCIÓN
MUY DEMANDANTE DEMANDANTE GENERADOR MUY GENERADOR
MUY ALTO ALTO MEDIO BAJO
MUY ALTOS ALTOS COMPETITIVOS MUY COMPETITIVOS
POCA O NADA ALGUNA ESTABLECIDA FUERTE
MUCHO MAYOR A LA
OFERTA
INSATISFECHA EQUILIBRADA MENOR A LA OFERTA
FUNCIÓN CLAVE INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO
MERCADO PRODUCCIÓN Y
MERCADO
PRODUCCIÓN
Plan de Negocios, La metodología
Objetivo:
Identificar las razones que explican la creación de valor en la industria, así como sus principales amenazas y oportunidades.
Tipos de Industrias de acuerdo a su atractividad:
ATRACTIVAS
Prácticamente todos los participantes ganan.
POCO ATRACTIVAS
A veces ni los líderes ganan.
Factores que se analizan para determinar la Atractividad:
Amenaza de nuevas entrantes a la Industria.
Poder de negoción de Proveedores
Poder de negociación de Clientes.
Presión o amenaza de productos sustitutos
Rivalidad entre Competidores
Plan de Negocios, La metodología
Plan de Negocios, La metodología
Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter
De acuerdo con la teoría lanzada por Michael Porter en 1979, hay 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía y como influyen en la estrategia global de la misma, a su vez determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste.
Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia (rivalidad) en una industria.
Michael Porter
Sustitutivos
Competidores potenciales
Competidores en el sector
Compradores
(rivalidad entre los competidores existentes)
Proveedores
Poder negociador de proveedores
Amenaza de productos o
servicios sustitutivos
Poder negociador de los clientes
Amenaza de nuevas entradas
Plan de Negocios, La metodología
Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter:
Plan de Negocios, La metodología
Barreras Para Entrar
Amenaza de Nuevos Entrantes:
Economías de Escala. Diferenciación de productos. Requisitos de capital. Costos de cambio. Acceso preferencial a canales de distribución. Políticas de Gobierno (Regulaciones).
Grado de integración vertical o valor
agregado.
Plan de Negocios, La metodología
Compradores compiten con la industria del proveedor así: Generando rivalidad. Forzando mayor calidad. Forzando precios a la baja
Grupo de compradores será poderoso si: Los compradores están concentrados o
compran en grandes cantidades. Las compras cuentan en forma significativa en
las ventas de la empresa (nosotros como empresa proveedora).
Los productos no son diferenciados (vendemos productos indiferenciados).
Compradores enfrentan bajos costos de cambio.
Compradores presentan amenaza de integración hacia atrás.
El producto no es importante para la calidad del comprador.
Compradores poseen total información.
Poder de Negociación de los Compradores:
Plan de Negocios, La metodología
Proveedores ejercen poder en la industria por: Amenaza de subir
los precios o reducir la calidad.
Proveedores poderosos pueden extraer toda la utilidad de una industria si las empresas no pueden recuperar el incremento en costos.
La industria proveedora es dominada por pocas empresas.
El producto de los proveedores tiene pocos sustitutos.
El comprador no es un importante cliente para el proveedor.
El producto del proveedor es un importante insumo del comprador (nuestra empresa).
El producto del proveedor es diferenciado. El producto del proveedor tiene altos costos de
cambio. El proveedor puede realizar una integración
frontal (verticalmente).
Poder de Negociación de los Proveedores:
Proveedores serán poderosos si:
Amenazas de Productos Sustitutos
Productos con funciones similares limitan el precio que se puede cargar
Claves para evaluar productos sustitutos:
Productos con mejor relación costo / rendimiento. Cambio a productos con igual función básica.
Ejemplos:
Sistemas electrónicos v/s Guardias de seguridad.
Transporte por avión v/s Viajar por tierra. Harina de Trigo v/s Harina de Arroz o Harina de
Quinua. Ideal para reemplazar las proteínas de la harina
de trigo para evitar así el problema del gluten sin perder propiedades nutricionales y de sabor.
Plan de Negocios, La metodología
Amenaza Productos Sustitutos
Amenaza de Nuevos Entrantes
Rivalidad entre competidores en la
Industria
Poder de Negociación Comprador
Poder de Negociación Proveedor
Plan de Negocios, La metodología
Rivalidad Entre Competidores Existentes:
Rivalidad en la Industria se expresa por: Maniobrar por posición estratégica. Usando competencia por precio. Inicio de batallas de publicidad. Incremento de garantías o servicio. Introduciendo nuevos productos o servicios.
Competencia Intensiva o (Guerra por Mercado) ocurre cuando:
Numerosos o iguales competidores. Industria de bajo crecimiento. Altos costos fijos. Altos costos variables. Falta de diferenciación o costos de cambio. Altas barreras de salida.
Plan de Negocios, La metodología
Identificando los productos - segmentos estratégicos con más posibilidades de éxito;
Realizar un ejercicio participativo con expertos en cada producto - segmento estratégico;
Medir las fuerzas para cada segmento estratégico a través de un sistema de ponderación de intensidad.
Perfilar la posición competitiva; Definir una estrategia competitiva eficiente.
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El análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas ¿Como ayuda a medir la atractividad del mercado ?
Tal cual como se realizó el análisis PEST, debemos dimensionar el impacto de cada una de las fuerzas competitivas, bajo el mismo modelo descrito anteriormente.
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Para establecer la posición estratégica externa se propone la Matriz de Evaluación de los Impactos Externos. Procedimiento para la elaboración de la Matriz de Evaluación de los Impactos externos. 1. Identificar la forma de manifestación de cada fuerza o factor del
macro entorno.
2. Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o factor clave sobre la organización asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto sin relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy relevante).
3. Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para protegerse o aprovechar dicho impacto asignándole una ponderación de: 1 punto (sin control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado).
4. Determinar la intensidad del efecto del impacto (IEI) de cada forma de manifestación de los factores clave evaluado sobre la organización para lo cual se emplea la siguiente fórmula:
Como definir la matriz de impactos:
IEI =
Fórmula
Donde IEI (intensidad del efecto del impacto) I (intensidad del impacto) y C (capacidad de respuesta o control sobre el impacto).
Definiéndose la hipótesis "a mayor control sobre el impacto menor intensidad en el efecto del impacto".
Si el resultado de la intensidad del efecto del impacto es 1,5 significa que el efecto es promedio.
Si el resultado de la intensidad del efecto del impacto es bajo que 1,5 significa que el efecto es menor y por lo tanto es una oportunidad.
Si el resultado de la intensidad del efecto del impacto es mayor de 1.5 significa que el efecto es alto y por lo tanto es una amenaza.
IEI =
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Plan de Negocios, La metodología
1 2 3
Sin Relevancia Moderado Relevante
1 2 3
Sin Control Control Moderado Control Elevado
Modelo de Impactos IEI: Intensidad del efecto del impacto
Escala de Puntuación
Intensidad del Impacto
Escala de Puntuación
Nivel de Capacidad o Control sobre el Impacto
2.5 1.7 1.47 Oportunidad
2.0 2.5 0.80 Oportunidad
3.0 1.3 2.31 Amenaza
1.5 2.0 0.75 Oportunidad
2.7 1.3 2.08 Amenaza
2.7 1.0 2.70 Amenaza
2.5 1.5 1.67 Amenaza
2.-
3.-
4.-
5.-
Costos de cambio
Acceso a canales de distribución
Grado de integración vertical
VARIABLES DEL ENTORNO
Políticas de Gobierno (Regulaciones)
Economías de escala
Diferenciación de productos
Requisitos de capital1.-
Rivalidad en la Industria donde se Compite 3 2 1.5
Amenza de Nuevos Entrantes a la Industria 2.41 1.61 1.68
Promedio
1.40 OportunidadResultado Final de Análisis
Poder de Negociación de los Clientes 1 3 0.3 Oportunidad
Amenaza de Productos Sustitutos 3 2 1.5 Promedio
Amenaza
Poder de Negociación de los Proveedores 2 1 2.0 Amenaza
Intensidad del
Impacto (I)
Nivel de
Capacidad IEI
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Como se aprecia, en la tabla de valoración, a modo de ejemplo se identificó las variables más relevantes y mayor impacto pueden causar en la empresa, dentro de cada fuerza competitiva.
Para el ejemplo; se ha analizado y dimensionado las distintas características en la fuerza Nuevos Entrantes en la Industria, a cada variable se le ha asignado un valor (I) impacto y (C) capacidad de respuesta, dando como resultado IEI, que es una identificación por variable, si esta es una Oportunidad o Amenaza respectivamente.
Para las demás fuerzas competitivas se utiliza la misma metodología al momento de dimensionar su impacto y capacidad de respuesta.
2.5 1.7 1.47 Oportunidad
2.0 2.5 0.80 Oportunidad
3.0 1.3 2.31 Amenaza
1.5 2.0 0.75 Oportunidad
2.7 1.3 2.08 Amenaza
2.7 1.0 2.70 Amenaza
2.5 1.5 1.67 Amenaza
2.-
3.-
4.-
5.-
Costos de cambio
Acceso a canales de distribución
Grado de integración vertical
VARIABLES DEL ENTORNO
Políticas de Gobierno (Regulaciones)
Economías de escala
Diferenciación de productos
Requisitos de capital1.-
Rivalidad en la Industria donde se Compite 3 2 1.5
Amenza de Nuevos Entrantes a la Industria 2.41 1.61 1.68
Promedio
1.40 OportunidadResultado Final de Análisis
Poder de Negociación de los Clientes 1 3 0.3 Oportunidad
Amenaza de Productos Sustitutos 3 2 1.5 Promedio
Amenaza
Poder de Negociación de los Proveedores 2 1 2.0 Amenaza
Intensidad del
Impacto (I)
Nivel de
Capacidad IEI
El análisis competitivo básicamente trae como conclusión que tan atractivo es el mercado, donde la empresa está compitiendo, por consiguiente saber el alcance de las posibles estrategias a establecer para: Aprovechar las Oportunidades existentes en el
mercado y construir estrategias acorde al mercado objetivo de la empresa.
En lo posible disminuir las Amenazas, que podrían impactar de forma negativa las iniciativas puestas en marcha o posibles proyectos a implementar, reduciendo la rentabilidad de la empresa.
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Conclusiones del Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter:
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Oportunidades Amenazas
Participación del gobierno como ente regulador.
Estabilidad del gobierno
Confianza política. Definición de políticas para el mercado: Incentivos fiscales
Perspectivas económicas favorables. Riesgos políticos de operar con el gobierno
PIB & PIB percapita, evolución.
Inflación, interés, devaluación
Política monetaria y fiscal.
Distribución del ingreso.
Resumen de Oportunidades y Amenazas
Se realizará el resumen de oportunidades y amenazas extraídas de los análisis tanto de las variables Exógenos (PEST), así como del análisis competitivo (Fuerzas de Porter), para poder construir la Matriz FODA y luego establecer las principales
estrategias a realizar por parte de la empresa.
Plan de Negocios, La metodología
1. Resumen Ejecutivo 2. Concepto/Idea de Negocio 3. Descripción del Producto o Servicio
4. Análisis Competitivo 1. Análisis Externo
2. Análisis Interno 3. Análisis de Mercado
1. Proveedores 2. Competencia 3. Clientes 4. Marketing, Ventas y Distribución
5. FODA 6. Objetivos Estratégicos 7. Segmentación 8. Posicionamiento 9. Desarrollo Productivo del Negocio 10. Estimación de la Demanda 11. Alternativas Estratégicas de Comercialización 12. Estructura Organizacional y Administración 13. Análisis Financiero 14. Análisis de Riesgos
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Es necesario que la empresa sea vea como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogéneos que pueden utilizarse para crear una posición exclusiva y dominante en el mercado.
Un análisis interno de la organización evalúa todos los factores relevantes en una empresa en orden a determinar sus fortalezas y debilidades.
La metodología que se utiliza para realizar un análisis interno es de Cadena de Valor.
4.2. Análisis Interno
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¿Qué es una Cadena de Valor?
Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva Sustentable. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite. Cada actividad que realiza la empresa debe generar la mayor rentabilidad posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.
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Fuente: “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGICO
COMPRAS
APROVISIO
NAMIENTO
(LOGISTICA
DE
ENTRADA)
OPERA-
CIONES LOGÍSTICA
DE SALIDA
MERCADO-
TECNIA Y
VENTAS
SERVICIO
FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
AC
TIV
IDA
DE
S D
E A
PO
YO
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Cadena de valor
de proveedores
Cadena de valor
de canales
Cadena de valor
de clientes
Cadena de valor
de la organización
Aquí se encuentra la empresa: Lo fundamental de este análisis es poder establecer cada parte del proceso interno de la empresa y compararlo con la Industria (competidores), para poder establecer las diferencias entre lo que se necesita para competir y lo que poseo en el momento del análisis (Brechas Competitivas).
Logística Interna.- Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.
Operaciones (Producción).- Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.
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Actividades Primarias:
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Logística de Externa.- Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materia terminada, manejos de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.
Mercadotecnia y Ventas.- Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio.- Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto (instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajustes al producto).
Actividades Primarias:
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Administración de recursos humanos.- Actividades que implican la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal.
Infraestructura de la empresa.- Actividades que incluyen la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad.
Actividades de Apoyo:
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Abastecimiento.- Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor.
Desarrollo Tecnológico.- Esta dada por los conocimientos, procedimientos o la tecnología dentro del equipo de proceso. Se llama actividad de desarrollo de tecnología en vez de I+D porque tiene una connotación muy estrecha para la mayoría de gerentes, además el desarrollo de tecnología apoya a muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor.
Actividades de Apoyo:
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Empleados
Equipos / Facilidades
Recursos que ayudan a la
transformación
Materiales
Información
Clientes Recursos
Transformados
Proceso Productivo
OUTPUT INPUT Productos y
servicios
Transformación física Cambio de estrategia Cambio de Lugar Acomodación/Almacenamiento
Para poder establecer un adecuado nivel de análisis debemos establecer, los procesos internos de la empresa, para poder establecer los distintos puntos críticos del mismo.
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MACROPROCESO
INPUT OUTPUT
• Mapear y entender el macroproceso
• Dividir el macroproceso en procesos
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4
RECURSOS
PRODUCTOS
• Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso
• Definir el inicio y fin de cada proceso
Entender los Procesos:
Logística de entrada
Mercadotecnia y Ventas
Producción Logística de Salida
Proceso 5
Servicio postventa
OUTPUT
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MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES
Faenamiento Productos Recepción Despacho Empaque
Despresado
Pollo Vivo
Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturacion Recaudaciones
MACROPROCESO COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICA
Ejemplos de Macroprocesos
Elaboración
y Aprobación
del Workplan Planificación
de Actividades
Recepción de
donaciones
Distribución
de materiales,
donaciones,
regalos, etc.
Compras Comunicación
a C.I. y a
Padrinos Identificación
de
Beneficiarios
Planificación
de Consultas
Atención Médica
/ Odontológica Entrega de
medicinas
y vitaminas
Realización
de Actividades
REGALOS
ASISTENCIA
FAMILIAR
JÓVENES
EDUCACIÓN
SALUD
Atención Médica Especializada
Captación de Nuevos Recursos
Bodegas
Sistemas
Contabilidad
Recursos Humanos
Actualización de Apadrinados
CADENA DE VALOR DE UNA ONG
Procesos de Soporte:
Cadena de Valor:
Plan de Negocios, La metodología
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1. Resumen Ejecutivo 2. Concepto/Idea de Negocio 3. Descripción del Producto o Servicio
4. Análisis Competitivo 1. Análisis Externo 2. Análisis Interno
3. Análisis de Mercado 1. Proveedores 2. Competencia 3. Clientes 4. Marketing, Ventas y Distribución
5. FODA 6. Objetivos Estratégicos 7. Segmentación 8. Posicionamiento 9. Desarrollo Productivo del Negocio 10. Estimación de la Demanda 11. Alternativas Estratégicas de Comercialización 12. Estructura Organizacional y Administración 13. Análisis Financiero 14. Análisis de Riesgos
Logística de entrada
Proceso 1
INPUT
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Como se mencionó anteriormente, debemos establecer las Brechas Competitivas de la Industria, con respecto a nuestra empresa (Proyecto).
Competencia: Como se abastece la
industria donde competiré. Que canales de
abastecimiento utilizan. Calidad del producto. Existen economías de escala
de abastecimiento. La tecnología utilizada. Existe integración en los
suministro de la cadena. Servicios anexos (garantías).
Empresa: Como pretendemos
abastecernos. Utilizaremos algunos
canales tradicionales (propia flota).
Compraremos en grandes cantidades (Eco. Escala).
Que tipo de tecnología tenemos capacidad de conseguir.
Podremos integrar la cadena de suministro.
V/S
De acuerdo a este comparativo podremos identificar: Fortalezas o Debilidades, dado que la industria tendrá un estándar si estamos por encima o igual obtenemos una Fortaleza, pero si el estándar es mayor identificamos como una Debilidad.
4.3. Análisis del Mercado
Producción
Proceso 2 INPUT
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Competencia: Inversión necesaria. La tecnología que utiliza la
industria para procesar. Habilidades y capacidades
técnicas del RR.HH. Niveles de producción. Productividad de la
industria. Existen economías de
escala. Infraestructura de
producción. Costos de producción.
Empresa: Inversión necesaria. Tecnología que se pretende
producir. Capacidad del RR.HH. de
nuestra empresa. Niveles de producción que
queremos conseguir. Es posible obtener Eco. de
Escala. La infraestructura de la
empresa. Establecer mi estructura de
costos.
V/S
De acuerdo a este comparativo podremos identificar: Fortalezas o Debilidades, dado que la industria tendrá un estándar si estamos por encima o igual obtenemos una Fortaleza, pero si el estándar es mayor identificamos como una Debilidad.
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Como hemos estado analizando proceso por proceso, dentro de la cadena de valor y haciendo el comparativo con la Industria e identificado las Fortalezas y Debilidades. Ahora debemos compilar tanto del análisis externo Oportunidades y Amenazas como interno las diferentes variables, de modo de construir la Matriz FODA.
Fortalezas Debilidades
Utilización de tecnología acorde con los estándares del mercado.
Tenemos deficiencias en la infraestructura productiva.
Estaremos en alianza estratégica con proveedores de insumos.
La estructura de costos es todavía elevada.
Es posible crear economías de escala a corto tiempo, dado la tecnología existente.
La integración o ser parte de una cadena de suministro resulta complejo.
Mantenemos profesionales altamente capacitados.
Nos niveles productivos nos permite distribuir fuera de nuestra región.
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1. Resumen Ejecutivo 2. Concepto/Idea de Negocio 3. Descripción del Producto o Servicio 4. Análisis Competitivo
1. Análisis Externo 2. Análisis Interno 3. Análisis de Mercado
1. Proveedores 2. Competencia 3. Clientes 4. Marketing, Ventas y Distribución
5. FODA 6. Objetivos Estratégicos 7. Segmentación 8. Posicionamiento 9. Desarrollo Productivo del Negocio 10. Estimación de la Demanda 11. Alternativas Estratégicas de Comercialización 12. Estructura Organizacional y Administración 13. Análisis Financiero 14. Análisis de Riesgos
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Matriz FODA:
Oportunidades Amenazas
Participación del gobierno como ente regulador. Estabilidad del gobierno
Confianza política. Definición de políticas para el mercado: Incentivos fiscales.
Perspectivas económicas favorables. Riesgos políticos de operar con el gobierno
PIB & PIB percapita, evolución.
Inflación, interés, devaluación
Política monetaria y fiscal.
Distribución del ingreso.
Fortalezas
Utilización de tecnología acorde con los estándares del mercado.
Estaremos en alianza estratégica con proveedores de insumos.
Es posible crear economías de escala a corto tiempo, dado la tecnología existente.
Mantenemos profesionales altamente capacitados.
Nos niveles productivos nos permite distribuir fuera de nuestra región.
Debilidades
Tenemos deficiencias en la infraestructura productiva. Estrategias DO Estrategias DA
La estructura de costos es todavía elevada.
La integración o ser parte de una cadena de suministro resulta complejo.
Supere las debilidades tomando
ventaja de las oportunidades
Use fortalezas para evadir amenazas Use fortalezas para evadir amenazas
MATRIZ FODA
Use las fortalezas para tomar
ventaja de las oportunidades
Estrategias FO Estrategias FA
En la Matriz FODA, se compila todos los análisis para poder establecer una dirección estratégica del Plan de Negocios, cual es la mejor estrategia a tomar una vez definidos los parámetros de competencia de la Industria, pero debemos de reformular los objetivos estratégicos de la empresa.
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1. Resumen Ejecutivo 2. Concepto/Idea de Negocio 3. Descripción del Producto o Servicio 4. Análisis Competitivo
1. Análisis Externo 2. Análisis Interno 3. Análisis de Mercado
1. Proveedores 2. Competencia 3. Clientes 4. Marketing, Ventas y Distribución
5. FODA
6. Objetivos Estratégicos 7. Segmentación 8. Posicionamiento 9. Desarrollo Productivo del Negocio 10. Estimación de la Demanda 11. Alternativas Estratégicas de Comercialización 12. Estructura Organizacional y Administración 13. Análisis Financiero 14. Análisis de Riesgos
Los objetivos de la empresa constituyen los fines o metas que pretenden alcanzar, ya sea tratándose de la empresa en su conjunto o de sus funciones ,departamentos o secciones.
Los objetivos deben representar esperanzas o deseos pero deben ser razonablemente alcanzables y, tomando en consideración que la mayoría de las empresas tienen múltiples metas, cada una de ellas deberá ser establecida teniendo presente a las demás.
Objetivos en la Organización Empresarial
Plan de Negocios, La metodología
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Se aceptan tres categorías de objetivos:
a) De servicio
b) Social
c) Económico
a) Objetivo de Servicio
Consumidores: Buenas ofertas que satisfagan las necesidades de éstos con los productos o servicios de la empresa.
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Objetivo Social
Colaboradores: Buen trato económico y motivacional a empleados que prestan sus servicios en la empresa; a sus familiares o personas que dependen de ellos también constituyen un grupo importante.
Gobierno: cumplimiento de las tasas tributarias para permitir la realización de las actividades gubernamentales.
Comunidad: Actividades de buen vecino y miembro de la localidad.
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Objetivos Económicos:
Inversionista: Pago de un dividendo razonable que sea proporcional al riesgo asumido.
Acreedores: Liquidación de intereses y capital a los que complementan la estructura financiera de la empresa.
Empresa: Reinversión de una cifra proporcional de la utilidad y que garantice el buen crecimiento de la institución.
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Por su giro o actividad: Industriales Comerciales De servicio Otros
o Pesquera o Ganadera o Agrícolas
Otros Objetivos en la Organización Empresarial
Por su magnitud: Pequeña Medianas Grandes
Por su propósito Públicas Privadas Mixtas
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De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:
Objetivos Generales Son expresiones genéricas, algunos ejemplos de
objetivos generales o genéricos son:
Ser el líder del mercado. Incrementar las ventas. Generar mayores utilidades. Obtener una mayor rentabilidad. Lograr una mayor participación en el mercado. Ser una marca líder en el mercado. Ser una marca reconocida por su variedad de
diseños. Aumentar los activos. Sobrevivir. Crecer.
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De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:
Objetivos Específicos Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos
generales, están expresados en cantidad y tiempo, algunos ejemplos de objetivos específicos son:
Aumentar las ventas mensuales en un 20%. Generar utilidades mensuales mayores a US$20,000 a
partir del próximo año. Obtener una rentabilidad anual del 25%. Lograr una participación de mercado del 20% para el
segundo semestre. Producir un rendimiento anual del 14% sobre la
inversión. Elevar la eficiencia de la producción en un 20% para el
próximo mes. Vender 10,000 productos al finalizar el primer año. Triplicar la producción para fin de año. Adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo
semestre. Abrir 3 tiendas para el primer trimestre del próximo año.
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1. Resumen Ejecutivo 2. Concepto/Idea de Negocio 3. Descripción del Producto o Servicio 4. Análisis Competitivo
1. Análisis Externo 2. Análisis Interno 3. Análisis de Mercado
1. Proveedores 2. Competencia 3. Clientes 4. Marketing, Ventas y Distribución
5. FODA 6. Objetivos Estratégicos
7. Segmentación 8. Posicionamiento 9. Desarrollo Productivo del Negocio 10. Estimación de la Demanda 11. Alternativas Estratégicas de Comercialización 12. Estructura Organizacional y Administración 13. Análisis Financiero 14. Análisis de Riesgos
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Dividir un mercado heterogéneo total de un producto en varios segmentos, cada uno de los cuales tiende a ser homogéneo en todos los aspectos importantes. Estos segmentos deben ser identificables, medibles, significativos y diferentes.
¿Qué es Segmentar?
La Segmentación:
Plan de Negocios, La metodología
Para satisfacer mejor las necesidades del consumidor.
Para delimitar qué segmento de mercado que tiene deseos y que la organización puede satisfacer fácilmente.
¿Por qué es necesario segmentar?
1. Identificar las variables de segmentación
1. Definir los perfiles de los segmentos
3. Valorar el atractivo de cada segmento
4. Selección del público objetivo
5. Identificar posicionamiento para cada segmento
6. Comunicar el posicionamiento escogido
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CRITERIOS
GEOGRÁFICOS
CRITERIOS
ECONÓMICOS
CRITERIOS
CONDUCTUALES
CRITERIOS
DEMOGRÁFICOS
CRITERIOS
PSICOLÓGICOS
CRITERIOS
PSICOLÓGICOS
CRITERIOS
ANATÓMICOS
Criterios de Segmentación:
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1. GEOGRÁFICAS
2. DEMOGRÁFICAS
3. SOCIOECONÓMICAS
1. PERSONALIDAD
2. VARIABLES SOCIALES
3. ESTILO DE VIDA
1. ESTRUCTURA DE CONSUMO
2. FIDELIDAD
3. TIPO DE COMPRA
4. SITUACIONES DE COMPRA
1. BENEFICIOS BUSCADOS
2. SENSIBILIDAD A LA ACCIÓN COMERCIAL
3. ACTITUDES, PERCEPCIONES, PREFERENCIAS
CRITERIOS GENERALES CRITERIOS ESPECÍFICOS
CRITERIOS SUBJETIVOS
CRITERIOS OBJETIVOS
Medible Posibilidad de cuantificar el mercado potencial y el
desempeño de las acciones de Marketing. Sustancial Suficientemente grande y rentable que justifique servirlo. Accesible Que se pueda llegar en forma eficaz Susceptible de acción Que sea posible formular programas eficaces de Marketing
para atraer y atender el segmento. Diferenciable Los segmentos responden de manera diferente a las
acciones de Marketing.
Plan de Negocios, La metodología
Una Segmentación Eficaz:
Dueñas de casa segmentadas por edad y nivel socioeconómico:
< de 30
30 a 40
40 a 50
> de 50
ABC1 C2 C3 D E
En este caso se segmentó de acuerdo a la edad y nivel socioeconómico, esto quiere decir que existe un potencial de mercado para explotar, lo encontrado se transforma en nuestro Mercado Potencial, que será dimensionado: cuantas dueñas de cada existen entre 40 a 50 años y del nivel socioeconómico C3.
Plan de Negocios, La metodología
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Una vez encontrado el Mercado Potencial, debemos establecer el Target (Meta)
Target Group, es un grupo de gente con determinadas características en común como: intereses, edad, sexo, educación, estilo de vida, etc.
Es llegar a la gente de manera individual con tu mensaje. Es querer comunicar con ellos, e incluso es querer convencerlos.
El target te va a permitir, cuantificar en números:
Nº de personas que integran el segmento.
Capacidad de consumo (consumo percapita S/. x kg, S/. x Lts., etc.).
Disponibilidad de gasto (propensión al consumo S/.).
Plan de Negocios, La metodología
A modo de ejemplo identificamos algunos criterios de segmentación para poder estimar el mercado potencial: Nivel socioeconómico B y C. Consumo percapita. Lugar geográfico de venta. Canal de consumo.
Todo esto nos permite dimensionar el mercado potencial de consumo, en esta caso Anual, Mensual, Semanal y Diario, de aquí podemos establecer nuestro Target, porción del mercado que queremos conseguir.
B y C 35 Kg/Persona/Año S/. 5.20 Kg Lima/Distritos Supermercados
1,802,958 35 5.20 4 5
Cálculos
Anual 1,802,958 35 63,103,530 5.20S/. 328,138,356S/. 15,775,883S/. 3,155,177S/.
Mensual 1,802,958 2.9 5,258,628 5.20S/. 27,344,863S/. 1,314,657S/. 262,931S/.
Semanal 1,802,958 0.73 1,314,657 5.20S/. 6,836,216S/. 328,664S/. 65,733S/.
Diario 1,802,958 0.10 175,288 5.20S/. 911,495S/. 43,822S/. 8,764S/.
Lugar GeográficoCanal de
ConsumoMercado
Potencial
Mercado
Potencial (en
consumo Kg)
Mercado Potencial
(en S/.)
Nivel
SocioeconómicoConsumo Percapita
Precio de
Mercado
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1. Resumen Ejecutivo 2. Concepto/Idea de Negocio 3. Descripción del Producto o Servicio 4. Análisis Competitivo
1. Análisis Externo 2. Análisis Interno 3. Análisis de Mercado
1. Proveedores 2. Competencia 3. Clientes 4. Marketing, Ventas y Distribución
5. FODA 6. Objetivos Estratégicos 7. Segmentación
8. Posicionamiento 9. Desarrollo Productivo del Negocio 10. Estimación de la Demanda 11. Alternativas Estratégicas de Comercialización 12. Estructura Organizacional y Administración 13. Análisis Financiero 14. Análisis de Riesgos
¿Qué es el Posicionamiento?
Es el acto de diseñar y representar la marca de manera que ocupe un lugar significativo (especial y valioso) en la mente del consumidor. Es la toma de una posición concreta y definitiva que ocupa la marca en la mente de los clientes, reales y potenciales con respecto al resto de marcas de la misma categoría. El posicionamiento es un sistema organizado que permite encontrar ventanas en la mente, es decir, buscar posiciones o huecos libres en el mercado. NICHOS DE MERCADO.
Plan de Negocios, La metodología
Dependiendo de los hábitos alimenticios de tus consumidores te posicionarás en un segmento u otro
Te diriges a una parte de consumidores que no les importa la calidad de la comida, sólo saciar
el hambre y la comodidad
Tus consumidores quieren comer bien, pero les importa mucho la comodidad
Consumidores de costumbres, que les gusta seguir la dieta típica de su zona
Consumidores muy preocupados por la moda y por su cuerpo
Cocineros cuidadosos. Alimentación de calidad y sana
COMIDA RÁPIDA Precocinados
COMIDA FUNCIONAL Caldos Maggi
COMIDA LOCAL Arroz Costeño
COMIDA LIGHT Vitalinea
DELICATESSEN Gourmet Restaurant
Plan de Negocios, La metodología
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Es importante señalar que para poder Posicionar es recomendable crear una MARCA, que va a permitir crear una Identidad con la misma y valoración de compra.
A.M.A. (1960) “un nombre o término, símbolo o diseño, o una combinación de ambos, que trata de identificar los productos o servicios y diferenciarlos de la competencia”.
Una marca es mucho más que un nombre, imagen o logotipo, etc.; una marca está
llena de significados de valor tanto para el fabricante como para el cliente por esta
razón las empresas se esfuerzan por incrementar su valor.
La pregunta es ¿cómo lo hacen o cómo hacerlo?
¿Marca es?
Plan de Negocios, La metodología
“Una marca es una combinación de atributos, transmitidos a través de un nombre o de un símbolo, que influencia el pensamiento de un público determinado y crea valor. (...) Para dicho público, el valor de la marca se encuentra en la promesa que el producto o servicio ofrece.” Vincent Grimaldi
¿Qué es una marca?
“Es una promesa que el producto, la marca o la compañía hacen a un cliente específico, esta es diferente a las alternativas que el mercado ofrece, y esta soportada en argumentos que hacen creíbles esas promesas”
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La Propuesta de Valor:
Muchas Gracias,
Franco Oviedo Angüis Especialista
Dirección de Estudios Económicos e Información Agraria Ingeniero Comercial
Administrador de Empresas MBA, Madrid-España
International Business Administration, Washington-EE.UU.
Diplomado en Marketing Estratégico, Perú Especialización en Marcas, ESAN-Perú
Ministerio de Agricultura y Riego Teléfonos: 01 - 2089600 Anexo 2251 [email protected]