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PLANEAMIENPLANEAMIENTO TO ESTRATEGICOESTRATEGICO
1Lic. Bryan Fernández Delgado
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PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO ESTRATEGICOESTRATEGICO
1. Formulación del Plan Estratégico
2. Análisis FODA3. Visión- Misión4. Oportunidades y Amenazas5. Estrategias6. Control7. Plan Operativo
2Lic. Bryan Fernández Delgado
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PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ESTRATEGICO CONCEPTOS BASICOSCONCEPTOS BASICOS
El Planeamiento Estratégico se viene aplicando desde los años 80´, en todos los rincones del mundo globalizado.
Es la “HOJA DE RUTA”, la “carta de navegación” básica en todo tipo de empresa.
3Lic. Bryan Fernández Delgado
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PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO ESTRATEGICOESTRATEGICO
1. Formulación del Plan Estratégico
2. Análisis FODA:3. Estrategias4. Plan Operativo5. Control
4Lic. Bryan Fernández Delgado
![Page 5: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/5.jpg)
¿CÓMO COMIENZA EL ¿CÓMO COMIENZA EL PLANEAMIENTOPLANEAMIENTO ESTRATEGICO?ESTRATEGICO?
Respondiendo a las siguientes preguntas:
1. ¿Dónde estamos?2. ¿Dónde queremos ir?3. ¿Cómo llegamos a donde queremos
ir?4. ¿Cómo lo hacemos?
5Lic. Bryan Fernández Delgado
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EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICOESTRATEGICO
¿QUIÉNES SOMOS Y POR QUÉ ESTAMOS AQUÍ?
6
MISION
VISION
2 ¿DÓNDE ESTAMOS?
ANALISIS EXTERNO
2
DIAGNOSTICO INTERNO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
3 ¿A DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?
ESTRATEGIAS
PLAN DE ACCION
4 ¿CÓMO LO HACEMOS Y COMO
SABREMOS SI HEMOS LLEGADO?
3
Lic. Bryan Fernández Delgado
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¿DÓNDE ESTAMOS?¿DÓNDE ESTAMOS?
Requerimos hacer:
◦a) Un diagnóstico de la situación actual
◦b) Un análisis del entorno◦c) Un análisis interno◦d) Un análisis de la competencia
7Lic. Bryan Fernández Delgado
![Page 8: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/8.jpg)
¿DÓNDE QUEREMOS IR?¿DÓNDE QUEREMOS IR?
“Nos permite establecer objetivos y metas a largo
plazo”.
8Lic. Bryan Fernández Delgado
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¿ COMO PODEMOS ¿ COMO PODEMOS LLEGAR?LLEGAR?
Requerimos:
◦Comprender las fuerzas del mercado
◦Conocer a la competencia◦Diseñar estrategias apropiadas
9Lic. Bryan Fernández Delgado
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VISIONVISION
Son las aspiraciones ó metas por alcanzar, al interior de las instancias de la organización. La Visión, debe ser compartida por todos los miembros de la empresa.
10Lic. Bryan Fernández Delgado
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VISION ESTRATEGICAVISION ESTRATEGICA Es el diseño de la estrategia empresarial. Es
aquella que se encuentra en la mente de los directivos y los dueños del negocio, pero necesariamente deben pasar por un esquema metodológico de alto nivel. Dichos resultados se conocen como:
* Visión, Misión, Objetivos Estrategias, Metas , Factores críticos de éxito, Análisis de Fortalezas/Debilidades y Análisis del entorno competitivo.
La Visión Estratégica, nos aleja de la improvisación empresarial.
11Lic. Bryan Fernández Delgado
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MISIONMISION
Refleja el sentido de nuestro accionar. La formulación de la Misión, es determinante, para el futuro del Proceso del Planeamiento Estratégico.
12Lic. Bryan Fernández Delgado
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¿ QUE DEBE CONTENER LA ¿ QUE DEBE CONTENER LA MISIONMISION??
La MISION debe contener:* La Estructura Organizacional * Los criterios de asignación de recursos.* La capacitación permanente, entre otros.
La Misión, será el factor condicionante para luego analizar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).
13Lic. Bryan Fernández Delgado
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ADMINISTRACION DE LAS METAS ADMINISTRACION DE LAS METAS ESTRATEGICASESTRATEGICAS
14
LOS OBJETIVO
S Y METAS
PROYECTOS ESTRATEGICOS:
* CORTO
* MEDIANO
* LARGO PLAZO
EL PLAN ESTRATEGICO GENERA VALOR EN EL MANEJO ORGANIZADO Y COHERENTE
GENERAN
Lic. Bryan Fernández Delgado
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICOPLANEAMIENTO ESTRATEGICO
1. Formulación del Plan Estratégico2. Análisis FODA3. Visión- Misión4. Oportunidades y Amenazas5. Estrategias6. Control7. Plan Operativo
15Lic. Bryan Fernández Delgado
![Page 16: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/16.jpg)
FODAFODAETAPA ANALITICAETAPA ANALITICA
El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas), es un proceso que busca determinar de manera clara, amplia y objetiva, el presente y el futuro de la Empresa.
16Lic. Bryan Fernández Delgado
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ANALISIS DEL MERCADO: FODAANALISIS DEL MERCADO: FODA
Analizar nuestra Empresa:* Definiendo Fortalezas y Debilidades* Amenazas y Oportunidades
Analizar a la Competencia:* Conociendo su naturaleza.* Sus características tácticas* Sus estrategias comerciales.
Análisis Social del Entorno: * Amenazas y Oportunidades del entorno y posibles regulaciones gubernamentales, factores políticos etc.
17Lic. Bryan Fernández Delgado
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICOPLANEAMIENTO ESTRATEGICOCOMPONENTESCOMPONENTES
18
VISION CONCEPCION
NEGOCIO
MISION
PROPUESTA DE
ASPIRACIONESY
METAS
PROPUESTA DE
GESTION FUTURA
DIAGNOSTICOINTERNO
ANALISIS FODA
LA VISION y LA MISION EN EL CONCEPTO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO, COMPROMETE A TODA LA ORGANIZACION
Lic. Bryan Fernández Delgado
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EL ENTORNOEL ENTORNO(ANALISIS EXTERNO)(ANALISIS EXTERNO)
Nos permite acceder a los elementos que se encuentran fuera de la Organización y que no son controlables por la Gerencia.
Este entorno tiene aspectos positivos (Oportunidades) , ó negativos (Amenazas)
19Lic. Bryan Fernández Delgado
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ANALISIS RELEVANTESANALISIS RELEVANTES
El análisis del entorno nos permite conocer áreas como:
* Aspectos económicos del País.* Condiciones de crecimiento del sector que desarrolla.* Relaciones internacionales y comerciales* Cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de la demanda.* Riesgos de los factores Naturales, Estacionales, Accidentales y los Planes de Contingencia* Aspectos legales y tributarios.* Aspectos económicos en términos Presupuestales.
20Lic. Bryan Fernández Delgado
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IDENTIFICACION DE AMENAZASIDENTIFICACION DE AMENAZAS
El análisis relevante, nos permite orientarnos y ordenarnos principalmente hacia la identificación de las AMENAZAS Y OPORTUNIDADES.
21Lic. Bryan Fernández Delgado
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EL ENTORNO EL ENTORNO (ANALISIS INTERNO)(ANALISIS INTERNO)
En este caso, todos los elementos están bajo control de la Gerencia en el día a día de la gestión.
De su análisis de estos elementos obtenemos Fortalezas y Debilidades, para mejorar nuestras acciones y cumplir la MISION.
22Lic. Bryan Fernández Delgado
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RELEVANCIA DEL RELEVANCIA DEL ANALISIS INTERNOANALISIS INTERNO
En este análisis veremos:
• La tecnología a nuestro alcance.• Redes de Comunicación.• Capacidad Financiera.• El clima laboral • Los Recursos Humanos y materiales que
disponemos.• Los cambios en nuestra organización.• El cumplimiento con las disposiciones
legales y tributarias, entre otros.23Lic. Bryan Fernández Delgado
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICOPLANEAMIENTO ESTRATEGICO
1. Formulación del Plan Estratégico
2. Análisis FODA:3. Estrategias4. Plan Operativo5. Control
24Lic. Bryan Fernández Delgado
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Estrategia DA -DOEstrategia DA -DO
La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación.
La Estrategia DO (Mini-Maxi)La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado
25Lic. Bryan Fernández Delgado
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Estrategia FA -FOEstrategia FA -FO La Estrategia FA (Maxi-Mini).
Esta estrategia FA (Fortalezas –vs-Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.
La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades) Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.
26Lic. Bryan Fernández Delgado
![Page 27: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/27.jpg)
MATRIZ DE LA ESTRATEGIAMATRIZ DE LA ESTRATEGIA
. FORTALEZASAPROVECHAR FO MAXI-
MAXI =OFENSIVOS
DEBILIDADESOPONER DO MAXI-MINI
=DEFENSIVOS
OPORTUNIDADES
-Estrategia para fortalecer tanto las fortalezas como las oportunidades
-Estrategia para minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.
AMENAZAS
TRANSFORMAR FA MAXI –MINI = REORENTACIÓNTRA
-Estrategia para fortalecer la organización y minimizar las amenazas.
EVITAR DA MINI-MINI=SUPERVIVENCIA
-Estrategia para minimizar tanto las debilidades como las amenazas
27Lic. Bryan Fernández Delgado
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PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO ESTRATEGICOESTRATEGICO
1. Formulación del Plan Estratégico
2. Análisis FODA:3. Estrategias4. Plan Operativo5. Control
28Lic. Bryan Fernández Delgado
![Page 29: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/29.jpg)
PLANES ESTRATÉGICOS Y PLANES ESTRATÉGICOS Y PLANES OPERATIVOSPLANES OPERATIVOS
Planificación Estratégica
Es Largo plazo Que hacer y como hacer en el plazo largo.
Énfasis en la búsqueda de permanencia de la institución en el tiempo
Grandes lineamientos (general)
Incluye: misión, visión de futuro, valores corporativos, objetivos, estrategias y políticas
29
Planificación OperativaEs Corto y mediano plazoQue, como, cuando, quién, dónde y con qué?Énfasis en los aspectos del "día a día“Desagregación del plan estratégico en programas o proyectos especifico)Incluye: objetivos y metas, actividades, plazos y responsables
Lic. Bryan Fernández Delgado
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PLAN OPERATIVOPLAN OPERATIVO
30
ACTIVIDADESCRONOGRAMA
RESPONSABLEINDICADOR
DE GESTIÓN
5.
1.
2.
3.
4.
Jun Jul Ago Sep Oct Nov DicAbr MayMarFebEne
Lic. Bryan Fernández Delgado
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PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO ESTRATEGICOESTRATEGICO
1. Formulación del Plan Estratégico
2. Análisis FODA:3. Estrategias4. Plan Operativo5. Control
31Lic. Bryan Fernández Delgado
![Page 32: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/32.jpg)
ÁMBITO DE ACTUACIÓN ÁMBITO DE ACTUACIÓN DEL CONTROLDEL CONTROL
32
PLANIFICACIÓN
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN /EJECUCIÓN
CONTROL
Lic. Bryan Fernández Delgado
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33
(Visión - Misión)
Objetivos estratégicos
Indicadores Clave
Iniciativas & Metas
La Medición
Difusión -Comunicación - Compensación
Ret
roal
imen
taci
ónConsenso
Consenso
Consenso
Proceso que integra la planificación y el control
Lic. Bryan Fernández Delgado
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BENEFICIOS DEL PLAN BENEFICIOS DEL PLAN ESTRATEGICOESTRATEGICO
La Visión y Misión de la Empresa, la orienta a crecer, desarrollar a sus trabajadores y a la empresa.
34Lic. Bryan Fernández Delgado
CONCLUSIONCONCLUSION
Todo es posible cuando existe un Plan Estratégico coherente y factible.
Desarrollar un plan estratégico (tarea)
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35Lic. Bryan Fernández Delgado
FUNCIÓN Y FUNCIÓN Y PROCESO DE LA PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
![Page 36: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/36.jpg)
36Lic. Bryan Fernández Delgado
ORGANIZACIÓN GERENCIALORGANIZACIÓN GERENCIAL
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37Lic. Bryan Fernández Delgado
¿Cómo se logra crear la Estructura de una ¿Cómo se logra crear la Estructura de una Organización?Organización?
•Estableciendo Principios Generales •Creando sistemas de Organización •Presentando instrumentos Metodológicos
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38Lic. Bryan Fernández Delgado
ESTABLECIENDO PRINCIPIOS GENERALES ESTABLECIENDO PRINCIPIOS GENERALES
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39Lic. Bryan Fernández Delgado
ESTABLECIENDO PRINCIPIOS GENERALES ESTABLECIENDO PRINCIPIOS GENERALES
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40Lic. Bryan Fernández Delgado
PROCESO ORGANIZACIONAL PROCESO ORGANIZACIONAL
•Determinar actividades necesarias para alcanzar los objetivos.
•Agrupar estas actividades en departamentos o secciones.
•Asignar esas actividades a un Administrador.
•Delegar autoridad.
•Proveer canales que establezcan la comunicación y coordinación.
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41Lic. Bryan Fernández Delgado
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42Lic. Bryan Fernández Delgado
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43Lic. Bryan Fernández Delgado
![Page 44: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/44.jpg)
44Lic. Bryan Fernández Delgado
ORGANIZACIÓN MATRICIAL ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Es la combinación funcional de los patrones de DEPARTAMENTALIZACIÓN y de proyectos, productos en una misma estructura organizacional.
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45Lic. Bryan Fernández Delgado
![Page 46: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/46.jpg)
46Lic. Bryan Fernández Delgado
![Page 47: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/47.jpg)
47Lic. Bryan Fernández Delgado
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48Lic. Bryan Fernández Delgado
![Page 49: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/49.jpg)
49Lic. Bryan Fernández Delgado
TENDENCIAS Y NUEVAS FORMAS TENDENCIAS Y NUEVAS FORMAS ORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES
Búsqueda constante de mas velocidad, flexibilidad, adaptación a entornos cambiantes y mercados globales. Ej.
• La Organización Horizontal • La Organización Virtual• Alianzas, asociaciones de riesgo compartido, etc.• Organizaciones Modulares, modelo de la Red Dinámica
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50Lic. Bryan Fernández Delgado
![Page 51: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/51.jpg)
51Lic. Bryan Fernández Delgado
![Page 52: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/52.jpg)
52Lic. Bryan Fernández Delgado
![Page 53: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/53.jpg)
53Lic. Bryan Fernández Delgado
![Page 54: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/54.jpg)
Lic. Bryan Fernández Delgado
ENFOQUE DE SISTEMAS A LA ADMINISTRACIÓN ENFOQUE DE SISTEMAS A LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOSDE RECURSOS HUMANOS
La integración tiene las siguientes funciones: selección, evaluación, planes de carrera y desarrollo del personal.
Planes empresariales
Ambiente externo
Planesorganizacionales
Número y tipo deAdministradoresrequeridos
Inventario de administradores
Análisis deNecesidadesPresentes yFuturas de
administradores
Fuentesexternas
Fuentesexternas Reclutamiento,
Selección,Contratación,promoción ySeparación.
EstrategiaDecarrera Liderazgo
Y controlCapacitaciónYdesarrollo
CONDICIONES INTERNAS, POLÍTICAS DE PERSONAL, SISTEMAS DE COMPENSACIÓN
![Page 55: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/55.jpg)
55Lic. Bryan Fernández Delgado
NÚMERO DE ADMINISTRADORESNÚMERO DE ADMINISTRADORES
Depende no sólo del tamaño de la empresa, también de la complejidad de la estructura de la organización, planes de expansión y rotación de personal.
La determinación del número de gerentes y el número de empleados no sigue ninguna regla.
Inventario de administradores. Para ello se hará un organigrama de inventario u organigrama de reemplazo de administradores.
![Page 56: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/56.jpg)
56Lic. Bryan Fernández Delgado
ORGANIGRAMA DE INVENTARIO DE ORGANIGRAMA DE INVENTARIO DE ADMINISTRADORESADMINISTRADORES
Contralor
Gerente de Contabilidad
general
*** G.E. Pinchot 6
Gerente deContabilidad e
costos
** J. Sanders 5
** M:T. Mace 1
* T.R. Sloan 1
*** J.R Smith 9
** S.R. Rose 2
** B,J, Johns 5
*** F.R. Royal 3
** D.R Rand 4
* T.F. Gerr 2 ** G.W. Grace 3
* S.T. Planter 8
* T.R. Powell 6
* S.W. Bruce 1
Gerente dePresupuesto y
análisis
* CR. Cruise 3
** F.J. Pierce 8
** R.E. Lane 4
Gerente deFijación de precios
De contratos
6 = años en el puesto
*** Se le puede ascender ya.** Se le puede ascender en un año.* Con potencial para futuros ascensos.** Satisfactorio pero sin posibilidades de ascenso.* Deseado.
![Page 57: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/57.jpg)
57Lic. Bryan Fernández Delgado
FACTORES SITUACIONALES QUE FACTORES SITUACIONALES QUE AFECTAN LA INTEGRACIÓN DE AFECTAN LA INTEGRACIÓN DE
PERSONALPERSONAL
Factoressituacionales
Factoresexternos
Factoresinternos
Promocióninterna
Diversidad en el Centro laboral
Principio de Competencia abierta. Las posiciones
Vacantes deben abrirse a lasPersonas más calificadasDisponibles, sea dentro o
Fuera de la empresa.
Mujeres en laadministración
Igualdad de oportunidades
Educación, leyes,.Política, economía
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58Lic. Bryan Fernández Delgado
ENFOQUE DE SISTEMAS A LA ENFOQUE DE SISTEMAS A LA SELECCIÓNSELECCIÓN
Plan de Requisitos de
administradores
Requisitos yDiseño de Puestos.
CaracterísticasIndividuales.
AmbienteInterno.
(políticas de laEmpresa)
AmbienteExterno. (leyes Reglamentos, Disponibilidad)
ReclutamientoSelección
Contrataciónpromoción
Inducción
desarrollo
PromociónDescensoReemplazoRetiro
Evaluación ycompensación
Desempeñoadministrativo
Desempeño empresarial
“los gerentes seleccionados realizar funciones gerenciales y no gerenciales”
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59Lic. Bryan Fernández Delgado
SELECCIÓN, COLOCACIÓN Y SELECCIÓN, COLOCACIÓN Y PROMOCIÓNPROMOCIÓN
Selección. Consiste en ubicar a los solicitantes para cubrir una posición con requisitos específicos. “Igualar a la persona con el puesto”.Colocación. Es evaluar las fortalezas y debilidades del solicitante para encontrarle una posición adecuada.Promoción. Es una medida dentro la organización a una posición más alta con mayores responsabilidades y habilidades más avanzadas.
![Page 60: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/60.jpg)
60Lic. Bryan Fernández Delgado
EVALUACIÓN DE LOS ADMINISTRADORESEVALUACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES
La evaluación es por los objetivos cumplidos. (verificables): “talón de Aquiles de la integración de personal gerencial”.Diferentes puntos de vista sobre la evaluación:
Evaluación subjetiva frente a la objetiva: la subjetiva la hacen los subordinados. La objetiva es el
cumplimiento de los resultados verificables.
Juzgar o autoevaluar. Un tercero es el que juzga. No gusta a los gerentes. La autoevaluación ( autocontrol y
autodirección) se adecúa a la administración por objetivos.
Evaluar el desempeño anterior frente al desarrollo futuro
Debemos aprender del pasado y orientarlo al futuro
![Page 61: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/61.jpg)
61Lic. Bryan Fernández Delgado
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Resultados.
Desempeño real
Acciones correctivas Para desviacionesIndeseables de losEstándares.
Insumos
Establecer objetivosVerificables que seConvierten en Estándares.
Medir el desempeño contra losEstándares.
1.Revisión formal amplia (porejemplo: anual)
2. Revisiones de avance o periódicas)
3. Monitoreo continuo (diario Con importancia del Autocontrol)
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62Lic. Bryan Fernández Delgado
EL PROCESO DEL DESARROLLO Y EL PROCESO DEL DESARROLLO Y CAPACITACIÓN DEL ADMINISTRADORCAPACITACIÓN DEL ADMINISTRADOR
Desarrollo del administrador. El uso de programas a largo plazo orientados al futuro para desarrollar la habilidad administradora de una persona.Capacitación gerencial. El uso de programas en su mayoría a corto plazo que facilitan el proceso de aprendizaje para ayudar a los administradores a hacer mejor su trabajo.Desarrollo de la organización. Un enfoque sistemático integrado y planeado para mejorar la efectividad de grupos de personas y de toda la organización o unidad organizacional importante. 62
![Page 63: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/63.jpg)
63Lic. Bryan Fernández Delgado
PROCESO DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN PROCESO DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN DEL ADMINISTRADORDEL ADMINISTRADOR
Puesto actual
Desarrollo organizacional
FuturoSiguiente puesto
Desempeñoreal
Desempeñorequerido
Aptitudesactuales
Aptitudesrequeridas
NuevasAptitudes requeridas
Por cambios enTecnologías y métodos
Plan de Capacitación de
La empresa
CapacitaciónInterna yexterna
CapacitaciónEn el centroDe trabajo
Identificación de necesidadesAdicionales por la
Alta direcciónNecesidades individuales
De capacitación
La brecha: identificaciónDe necesidades medianteEvaluación del desempeño
La brecha: identificación deNecesidades mediante la Evaluación de potencial
evaluación
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64Lic. Bryan Fernández Delgado
Administración japonesa
Administraciónestadounidense
Administraciónchina
Administraciónmexicana
Administración colombiana.
1. Los jóvenes son contratados desde la escuela, movilidad de personal entre compañías.
El personal es contratado en escuelas y otras compañías; frecuentes cambios de compañía.
El personal es contratado en su mayoría en las escuelas y en menor medida en otras compañías.
Las personas se contratan desde las escuelas y en otras áreas productivas.
Las personas se les contrata en escuelas, organismos de formación, capacitación técnica y en el mercado laboral.
2. Lento ascenso por la jerarquía.
Deseo y demanda intensos de avance rápido.
Ascenso lento, pero aumentos salariales regulares.
El ritmo de los ascensos lo determina la dinámica de crecimiento de las empresas.
Ascensos lentos en la jerarquía.
3. Lealtad a la compañía.
Lealtad a la profesión.
Ausencia de lealtad tanto a la compañía como a la profesión.
Lealtad a la compañía, al grupo y as la profesión.
Lealtad a la profesión.
4. Evaluación del desempeño una o dos veces al año.
Exhaustiva evaluación de desempeño, usualmente una vez al año.
Revisión del desempeño usualmente una vez al año.
La evaluación del desempeño es continua y formalmente una vez al año.
Revisión del desempeño.
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65Lic. Bryan Fernández Delgado
Administración Japonesa
Administración estadounidense
Administración china
Administración mexicana
Administración colombiana
6. Los ascensos se basan en el desempeño a largo plazo y otros criterios.
Los ascensos se basan primordialmente en el desempeño individual y a menudo en el desempeño a corto plazo.
Se supone que los ascensos se basan en el desempeño, la capacidad potencial y el nivel de estudios, pero los lazos familiares y las relaciones con los administradores de alto nivel son importantes.
Los ascensos se basan en el desempeño individual así como la contribución al logro de resultados en proyectos instrumentados a través de grupos de trabajo.
Los ascensos se basan en el desempeño individual generalmente a corto plazo.
7. Capacitación y desarrollo son considerados una inversión a largo plazo.
Reservas ante capacitación y desarrollo (los empleados pueden irse a otra empresa)
Se cuenta con programas de capacitación; los administradores presentan exámenes impuestos por el estado
La capacitación y el desarrollo forman parte de la estrategia de crecimiento de las organizaciones.
La capacitación y el desarrollo son limitados.
8. Empleo de por vida, común en las compañías.
Impera la inseguridad en el empleo.
Seguridad en el empleo, prácticamente empleo de por vida.
Existe una seguridad más o menos razonable en el empleo.
Existe inseguridad en el empleo.
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66Lic. Bryan Fernández Delgado
LIDERAZGOLIDERAZGO
Arte o proceso de influir en las personas para que participen dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo.
Componentes:El primero es el poder.Luego la comprensión fundamental de las personas.Inspirar a los seguidores a aplicar todas sus capacidades.El estilo y el clima organizacional.
![Page 67: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/67.jpg)
67Lic. Bryan Fernández Delgado
ENFOQUE DE RASGOS DEL LIDERAZGOENFOQUE DE RASGOS DEL LIDERAZGO
Al igual que la teoría “x” y “y” se pensaba que los líderes” nacen. (Teoría del gran hombre).La Escuela del comportamiento de psicología va a identificar determinadas rasgos específicos con la habilidad de liderazgo:
5 rasgos físicos. (energía, presentación y estatura)
4 rasgos de inteligencia y habilidad.
16 rasgos de personalidad. (adaptabilidad, dinamismo, confianza, entusiasmo)
6 características relacionadas con las tareas. (logro, persistencia, iniciativa)
9 características sociales. (cooperación, habilidades interpersonales y capacidad administrativa)
![Page 68: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/68.jpg)
68Lic. Bryan Fernández Delgado
COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE LIDERAZGOLIDERAZGO
Liderazgo basado en el estilo de autoridad:
Líder autocrático. Ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo y dirige por la habilidad de retener u otorgar recompensas y castigos.Líder democrático. O participativo. Consulta con los subordinados y alienta su participación.Líder de rienda suelta. Usa el poder muy poco, si lo hace da a los subordinados un alto grado de independencia.
![Page 69: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/69.jpg)
69Lic. Bryan Fernández Delgado
ENFOQUES SITUACIONAL O DE ENFOQUES SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA DE LIDERAZGOCONTINGENCIA DE LIDERAZGO
Enfoque de contingencia de Fiedler al liderazgoLas personas se convierten en líderes no sólo por los atributos de sus personalidades sino también debido a varios factores situacionales y las interacciones entre líderes y miembros del grupo.EL ENFOQUE RUTA-META A LA EFECTIVIDAD EL ENFOQUE RUTA-META A LA EFECTIVIDAD
DEL LIDERAZGODEL LIDERAZGO
La principal función del líder es aclarar y establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzar las metas y retirar obstáculos.Los factores que influyen al liderazgo son dos:
Características subordinados.Ambiente de trabajo.
![Page 70: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/70.jpg)
70Lic. Bryan Fernández Delgado
ENFOQUE RUTA-META A LA EFECTIVIDAD DEL ENFOQUE RUTA-META A LA EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGOLIDERAZGO
Funciones de líder
Características De losSubordinados.
Condiciones detrabajo
Conducta delLíder.
Subordinadosmotivados
Organizacióneficaz
![Page 71: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/71.jpg)
71Lic. Bryan Fernández Delgado
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONALTRANSFORMACIONAL
Lideres transaccionales. Identifican que necesitan hacer los subordinados para alcanzar los objetivos, lo cual incluye roles y tareas, recompensar el desempeño y aportar para las necesidades de los seguidores.
Lideres transformacionales. Articulan visión, inspiran y motivan a los seguidores y crean un clima favorable para el cambio organizacional.
![Page 72: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/72.jpg)
72Lic. Bryan Fernández Delgado
Comparación de la dirección.
Administración japonesa
Administración estadounidense
Administración China
Administración mexicana
Administración colombiana
1. El líder funge como facilitador social y miembro del grupo.
El líder funge como responsable de la toma de decisiones y dirigente del grupo.
El líder funge como miembro del grupo (comité)
El dirigente actúa como la persona encargada de tomar decisiones y coordinar el grupo directivo.
El dirigente actúa como cabeza del grupo.
2. Estilo paternalista.
Estilo directivo (enérgico, firme, resuelto)
Estilo directivo (relaciones padres-hijos, en términos del análisis transaccional)
Estilo directivo enérgico, conciliador en el proceso de toma de decisiones.
Estilo directivo autocrático.
3. La comunidad de valores facilita la cooperación.
Es frecuente la divergencia de valores, el individualismo tiende a obstaculizar la cooperación.
Valores comunes, énfasis en la armonía.
Existen valores comunes pero también una gran dosis de individualismo por lo que en ocasiones laCooperación requiere de un mayor esfuerzo.
Ausencia de valores comunes.
![Page 73: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/73.jpg)
73Lic. Bryan Fernández Delgado
Comparación de la dirección.
Administración japonesa
Administración estadounidense
Administración China
Administración mexicana
Administración colombiana
4. Evita las confrontaciones, lo que a veces genera ambigüedades, énfasis en la armonía.
Es común la confrontación directa, énfasis en la claridad.
Evita la confrontación.
Evita la confrontación, insiste en la claridad para evitar ambigüedades y promover el trabajo en equipo.
Evita las confrontaciones.
5. Comunicación importante descendiente y ascendiente, comunicación no importante ,por lo general ascendente.
Comunicación principalmente descendente.
Comunicación descendente.
La comunicación es multidireccional.
La comunicación es fundamentalmente de arriba hacia abajo.
![Page 74: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/74.jpg)
74Lic. Bryan Fernández Delgado
CONTROLCONTROL
ControlarControlar La medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren. Planear y controlar están estrechamente relacionados.
Proceso de control básicoProceso de control básico Para todo proceso incluye tres pasos:
1. Establecer estándares.2. Medir el desempeño contra estos
estándares.3. Corregir las variaciones.
![Page 75: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/75.jpg)
75Lic. Bryan Fernández Delgado
PUNTOS DE CONTROL CRÍTICOS, PUNTOS DE CONTROL CRÍTICOS, ESTÁNDARES Y PUNTOS DE REFERENCIA ESTÁNDARES Y PUNTOS DE REFERENCIA
(BENCHMARKING) (BALANCE (BENCHMARKING) (BALANCE SCORECARD)SCORECARD)
Estándares. Son puntos de referencia contra los cuales se mide el desempeño real o esperado. Algunas veces basta con la observación, pero, esto es muy complejo.Principios de control del punto crítico. Lleva la atención a aquellos factores críticos para evaluar el desempeño contra los planes.Control de puntos de referencia. Es comparar el desempeño de la compañía con el de otras empresas a partir de puntos de referencia, o benchmarking.
![Page 76: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/76.jpg)
76Lic. Bryan Fernández Delgado
ESTÁNDARESESTÁNDARES
Estándares físicos. Unidades no monetarias y comunes a nivel operativo: materiales, mano de obra, servicios y bienes.Estándares de costos: son medidas monetarias y como los estándares físicos son comunes a nivel operativo.Estándares de Capital. Es la aplicación de medidas monetarias a artículos físicos. Tiene que ver más con el balance general que con el estado de ingresos.
![Page 77: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/77.jpg)
77Lic. Bryan Fernández Delgado
ESTÁNDARESESTÁNDARES
Estándares de ingresos. Surgen de asignar valores monetarios a las ventas.
Estándares de programa. Son los estándares que subjetivamente diseña el gerente, pero, que se pueden utilizar como estándares de objetivos.
Estándares intangibles. Son los estándares no expresados en medidas físicas o monetarias. Ejemplo: medir la lealtad, la ética, etc.
![Page 78: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/78.jpg)
78Lic. Bryan Fernández Delgado
EL CONTROL COMO UN SISTEMA EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE REALIMENTACIÓNDE REALIMENTACIÓN
Muchos sistemas se controlan ellos mismos mediante la realimentación de información que muestra desviaciones de los estándares e inicia cambios.
InstrumentaciónDe
correcciones
Desempeño deseado
ProgramaDe accióncorrectiva
Desempeñoreal
Análisis de Causas de
desviaciones
Medición del Desempeño
real
Identificación de
desviaciones
Comparación Del desempeño
Real con lasnormas
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79Lic. Bryan Fernández Delgado
INFORMACIÓN Y CONTROL EN TIEMPO INFORMACIÓN Y CONTROL EN TIEMPO REALREAL
Es la información de lo que ocurre “mientras está ocurriendo”. Es producto de las tecnologías de la información.
El control se hace justo cuando la información muestra una desviación en los planes. Pero, el ciclo de retroalimentación no puede aplicarse porque requieren más tiempo.
En los controles de calidad y desempeño las demoras (rezago) de tiempo son inevitables.
![Page 80: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/80.jpg)
80Lic. Bryan Fernández Delgado
SISTEMA DE CORRECCIÓN SISTEMA DE CORRECCIÓN ANTICIPANTEANTICIPANTE
El rezago de tiempo en el proceso de control administrativo muestra que el control debe ser dirigido hacia el futuro si ha de ser efectivo.
Para un control efectivo, los administradores necesitan un sistema de corrección anticipante que les informe de problemas potenciales, dándoles tiempo para tomar acción correctiva antes de que esos problemas ocurran.
![Page 81: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/81.jpg)
81Lic. Bryan Fernández Delgado
SISTEMAS DE CORRECCIÓN ANTICIPANTESISTEMAS DE CORRECCIÓN ANTICIPANTE
Los sistemas de corrección anticipante monitorean los insumos en un proceso para asegurar si los insumos son los planeados, si no es así, los insumos, o quizá el proceso, se cambian para obtener los resultados deseados.
![Page 82: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/82.jpg)
82Lic. Bryan Fernández Delgado
COMPARACIÓN DE SISTEMAS DE COMPARACIÓN DE SISTEMAS DE REALIMENTACIÓN SIMPLE DE REALIMENTACIÓN SIMPLE DE CORRECCIÓN ANTICIPANTECORRECCIÓN ANTICIPANTE
Correcciónanticipante
Insumos Proceso Productos
Valores Deseados en
Productos
Realimentaciónsimple
Información
Acción correctiva
![Page 83: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/83.jpg)
83Lic. Bryan Fernández Delgado
CONTROL DEL DESEMPEÑO GENERALCONTROL DEL DESEMPEÑO GENERAL
Para controlar el desempeño general hay que controlar los objetivos generales (metas) de la empresa. Fundamentalmente estas correcciones son financieras.
Dispositivos de control
Control de pérdidas y gananciasControl de pérdidas y ganancias.Control del rendimiento sobre la Control del rendimiento sobre la inversióninversión.Control burocrático y del planControl burocrático y del plan.
![Page 84: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/84.jpg)
84Lic. Bryan Fernández Delgado
TÉCNICAS DE CONTROL Y TÉCNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓNTECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
Hay distintas técnicas de control
Presupuesto como dispositivo de control. La asignación de presupuestos es la formulación de planes para un período futuro determinado en términos numéricos. Puede ser financieros, de capital, de mano de obra, de materiales, de producción, etc.
![Page 85: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/85.jpg)
85Lic. Bryan Fernández Delgado
ADMINISTRACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (ACT)CALIDAD TOTAL (ACT)
Es el compromiso a largo plazo a la mejora continua de la calidad en toda la organización y con la participación activa de todos los miembros en todos los niveles para cumplir y exceder las expectativas de los clientes.
![Page 86: planeamiento-estrategico](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022070419/55cf8f12550346703b98a4ed/html5/thumbnails/86.jpg)
86Lic. Bryan Fernández Delgado
Comparación del control
Administración japonesa
Administración estadounidense
Administración china
Administración mexicana
Administración colombiana
Control por los compañeros
Control por el superior.
Control por el líder del grupo (superior)
Control por el superior.
Control por el superior.
El control se dirige al desempeño grupal
El control se dirige al desempeño individual.
El control se dirige principalmente a grupos, aunque también a los individuales.
El control se centra en el desempeño del grupo.
Control se centra en el desempeño individual.
Salvación del honor
Atribución de culpas.
Se intenta salvar el honor.
Resolver los asuntos afrontando las consecuencias.
Determinar el culpable.
Amplio uso de círculos de control de calidad.
Uso limitado de círculos de control de calidad.
Uso limitado de círculos de calidad.
Empleo de los recursos de calidad en sus diferentes modalidades.
Uso común del control de la calidad total.
Amplio uso de la administración de la calidad total ACT.
Creciente uso de ACT.
Escaza información sobre el uso del ACT.
Creciente uso de ACT.
Amplio uso de la ACT.