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Planeación Estratégica Territorial

Capítulo 1. Introducción

 

         1. Introducción

   1.1 Pensamineto estratégico y desarrollo rural

   1.2 El dilema de los presos:Un juego de Estrategia

     

 Capítulo 2. Planeación estratégica territorial

 

       

   2.1 Los conceptos de estratégia

    2.2 Planeación estratégica    2.2.1 La misión: el gran objetivo

   Ejemplo de misiones institucionales:

   Ejemplo 1: De una UMATA (Unidad Municipal de Asistencia Técnica Agropecuaria):

    Ejemplo 2: De una empresa rural productiva:

   Ejemplo 3: Misión de la red de desarrollo tecnológico y fortalecimiento institucional*

    2.2.2 Diagnostico situacional

    2.2.2.1 Identificación de factores y variables

    2.2.2.1.1 Factor humano

    2.2.2.1.2 Lo económico

    2.2.2.1.3 Lo territorial

    2.2.2.1.4 Factor humano

    2.2.2.1.5 Varibles estratégicas

   2.2.2.1.6 Estructura,función,desempeño de la empresa

    2.2.2.2 Clasificación y calificación de variables

    2.2.3 La matriz DOFA

    2.2.4 El plan estratégico

    2.3 El trabajo por proyectos

    2.3.1 El concepto de proyecto

    2.3.2 Importancia del trabajo por proyectos

    2.3.3 Origen de un proyecto

    2.3.4 Clasificación de los proyectos

    2.3.5 Elementos de un proyecto

    2.3.6 Fases de desarrollo de un proyecto

    2.3.7 Criterios para la evaluación de proyectos

    Reflexiones finales

INTRODUCCION

Los habitantes del sector rural se enfrentan todos los días con situaciones en las que se debe superar la incertidumbre, la oposición inteligente y la conciliación de intereses en conflicto, para el logro de sus objetivos. De la misma manera ocurre con los

profesionales que allí se desempeñan, bien sea que se desenvuelvan como productores, como asesores en producción, como promotores y líderes del desarrollo empresarial, institucional, sectorial, gremial o regional.

El medio ambiente, el mercado, la competencia, los conflictos de interés entre los distintos actores que intervienen en los procesos de la producción, la comercialización, la organización, la gestión, el trabajo institucional, etc., son apenas algunos ejemplos de situaciones donde la incertidumbre y la oposición se convierten en factores prioritarios a considerar a la hora de tomar decisiones. La crisis en que se encuentra la producción rural del país, causada entre otras cosas por las nuevas tendencias de la economía globalizarte, obligan al sector a buscar nuevos caminos, nuevos métodos, nuevas metas que le permitan insertarse exitosamente en la corriente renovadora de comienzos de siglo. Abrir camino, innovar, son también situaciones en que se enfrenta incertidumbre, oposición, conflicto y riesgo. El desarrollo rural, considerando sus dimensiones humana, económica, ambiental y tecnológica, en contextos distintos y particulares, es una tarea que tiene como objeto de trabajo, un sistema complejo en permanente proceso evolutivo mas o menos dinámico, aspectos ambos que dificultan su comprensión e intervención.

Cuando los problemas a resolver están bien definidos, se conocen sus causas y es predecible el efecto que se logra con la intervención, los modelos de dicha intervención se ubican en métodos como la programación lineal o la simulación; pero cuando no es esa la situación, cuando es necesario ubicar las soluciones en escenarios deseables, posibles o imaginables, cuando es necesario considerar el contexto local y las distintas lecturas y valoraciones que sobre esa realidad particular hacen los propios actores, es imprescindible buscar modelos complementarios que consideren los factores de incertidumbre, oposición y conflicto a los que se hace referencia. El pensamiento estratégico es una base conceptual que respalda los modelos metodológicos que pueden ayudar a enfrentar con mayor probabilidad de éxito la solución a la problemática presentada. Uno de estos modelos es la PLANEACIÓN ESTRATEGICA; instrumento sencillo y lógico en su concepción, que requiere de mucha reflexión y de entrenamiento intenso para ser ejecutado con destreza bajo diversas situaciones.

Los enfoques convencionales pretenden determinar leyes que explican y predicen el fenómeno y acuden generalmente a información cuantitativa. La ciencia convencional aporta mucho para la comprensión y explicación de los fenómenos del entorno físico y natural, especialmente en cuanto a las relaciones de causalidad dentro de ecosistemas, entre los fenómenos físicos y la actividad humana y sobre la comprobación de hipótesis. La información que se requiere proviene de mediciones detalladas de los componentes físicos, químicos y biológicos de los fenómenos. Pero la información física no llevara necesariamente por ejemplo a cambios en las prácticas que aplican los productores; es necesario considerar entonces variables de tipo social y económico que favorecen o no la decisión de cambio. Muchas de estas variables pueden ser medidas también con los métodos cuantitativos, pero las estrategias para el cambio incluyen muy importantes aspectos de tipo subjetivo, como las motivaciones, los intereses, las expectativas, la visión del contexto y del futuro, etc., cuya identificación y comprensión no se puede lograr con los mismos métodos, pero que son absolutamente necesarios de considerar, si se aspira a convertir el conocimiento en acción transformadora. El propósito de estos enfoques blandos, es entonces permitir al individuo explorar sus propias percepciones, compartir información, concertar, proponer, aprender colectivamente, comprometerse, autogestionar.

Qué hacer es algo para lo que los profesionales se deben preparar a responder eficazmente. Aprender a responder qué hacer, implica aprender a tener visión sistémica y a tener visión de proceso, pero sobretodo a tener muy claro qué es lo que se quiere lograr. Ahora bien, el qué hacer es la primera respuesta, pero desarrollar capacidad de gestión implica también aprender a hacer, a organizar, a priorizar, a evadir, a relacionarse, a negociar, a liderar, a exigir, a participar, a promover la participación. Aprender a actuar en equipo y en contexto.

1.1 Pensamiento estratégico y desarrollo rural

 

El pensamiento estratégico se puede entender como una forma de interpretar y de actuar, que le permite a un individuo o a una comunidad afrontar con mayor posibilidades de éxito situaciones problémicas donde hacen presencia la incertidumbre y o los conflictos de interés (oposición inteligente).

Estas situaciones problémicas son de muy distinta naturaleza. La teoría del juego, que es la base conceptual del pensamiento estratégico, plantea diversas situaciones que van desde el enfrentamiento de dos contendores en un juego de intervenciones alternativas, con reglas mas o menos complejas, con triunfo de uno y derrota del otro (suma cero), hasta juegos de interacciones simultaneas, con participación de muchos, por equipos o individualmente y todos contra todos, donde existe la posibilidad de un resultado ganar-ganar por parte de los participantes. Esto último por supuesto, se parecería mas al querer ser en una situación de la vida real, que a un juego de competencia.

Juegos de mesa como damas chinas y ajedrez son enfrentamientos entre dos jugadores en donde las reglas definen una marcada diferencia en dificultad; pero en los dos casos se requiere hacer un planteamiento estratégico, si se quiere mejorar las posibilidades de triunfo. El parqués es un juego que busca un solo ganador, con intervención individual de mas de dos jugadores; pero intentar un planteamiento estratégico resultaría tan complejo por la dependencia del azar y lo complejo del árbol de decisiones, que lo mas corriente es dejar que el azar defina el resultado de la partida; ella en si misma es de alguna manera una decisión estratégica.

No en todos los casos el opositor es un enemigo; puede ser el aliado o el aliciente para desarrollar un proceso de triunfo colectivo. El “dilema de los presos”, una situación que se presenta como clásica en los textos de pensamiento estratégico, muestra en forma aparentemente absurda la conclusión de que, para la situación analizada la mejor alternativa para todos es que todos los jugadores simultáneamente jueguen a perder (escoger la peor opción individual).

1.2 El dilema de los presos: Un Juego de Estrategia

“El director de una orquesta de la Unión Soviética, iba viajando en un tren hacia su siguiente concierto y estaba ojeando la partitura de la pieza que iba a dirigir esa noche. Dos agentes del servicio secreto vieron lo que leía y, pensando que se trataba de un código secreto, lo detuvieron por espía. Protestó diciendo que se trataba del concierto para violín de Tchaicovsky, pero no le creyeron.

Al segundo día de su detención, quien le interrogaba entró con aire satisfecho diciéndole: “…mas vale que nos lo cuente todo, por que hemos cogido a tu amigo Tchaicovsky y él ya está confesando”.

Supongamos que el servicio secreto tiene efectivamente a otro hombre cuyo único delito es llamarse Tchaicovsky y a quien están sometiendo por separado a un interrogatorio.

Si los dos inocentes insisten en su inocencia, les condenarán a tres años de cárcel, que es la máxima pena para un sospechoso. Si el director de la orquesta acepta culpabilidad mientras Tchaikovsky se mantiene firme, entonces el director tendrá un año de cárcel, y al otro lo condenan a veinticinco años por recalcitrante. La situación opuesta se presenta si es Tchaicovsky quien acepta y el director insiste en su inocencia. Si los dos aceptan culpabilidad se les condena a ambos a diez años.

Veamos cual puede ser el razonamiento del director de orquesta: sabe que Tchaicovsky está o bien aceptando culpa o bien aguantando; si está aceptando y él se resiste le caen 25 años, pero si acepta también, le caen diez; por lo que mas le vale aceptar. Por otra parte si Tchaicovsky resiste y el director también resiste les caerán tres años, y si acepta le cae un año; por lo que aquí también le conviene aceptar. Así que concluye claramente que para ambas situaciones le conviene aceptar la culpabilidad.

En la otra celda Tchaikovsky llega a la misma conclusión, así que ambos terminan aceptando y por tanto los condenan a diez años.

Mas tarde se encuentran en un patio de la cárcel conversan y al contarse sus respectivas historias se dan cuenta que a ambos les fue mal. Si los dos hubieran resistido les habían condenado a tres años. Si hubieran tomado su peor opción individual simultáneamente, habrían obtenido el mejor resultado, los dos.

Consideran que si hubieran tenido oportunidad de conocerse y hablar un poco antes de ser interrogados, podrían haber “concertado” para no ceder. Pero en seguida se dan cuenta que semejante acuerdo habría tenido pocas oportunidades de subsistir. Una vez separados, cada uno en su celda, el incentivo individual a traicionar al otro habría sido muy potente”. (Dixit, 1991. Pensar estratégicamente)

La concertación es según muchos la alternativa para situaciones de conflicto social. El dilema de los presos muestra como ésta no siempre lo es, y que mas vale el planteamiento estratégico con reglas y un sistema que las haga cumplir. Hay muchas ocasiones en que los acuerdos tienen “…pocas oportunidades de subsistir”. La

pregunta es entonces si vale la pena buscar tales acuerdos, o si se pueden diseñar mecanismos o estrategias que permitan que los acuerdos se respeten. Cuales serían los elementos y criterios a considerar para el diseño de esas estrategias?

La esencia de un juego de estrategia está en la interdependencia de las decisiones de los participantes, pero los juegos de turnos consecutivos tienen principios estratégicos diferentes a los de interacción simultánea. En el primer caso siempre existe una estrategia que es mejor que las demás y hay que tratar de encontrarla. Un árbol de decisiones y las leyes de probabilidades ayudan a identificar y escoger entre las diferentes rutas posibles y deseables.

Los acuerdos de competitividad dentro de las cadenas productivas, la conquista de mercados nuevos, los acuerdos bilaterales y multilaterales de la organización mundial del comercio, la reconversión tecnológica y productiva del agro en general, la diversificación económica de lo rural, el desarrollo de la competitividad sistémica, el conflicto entre competitividad y sostenibilidad ambiental, social y económica de los procesos productivos, son ejemplos de los retos a enfrentar, donde se requiere del pensamiento estratégico como instrumento conceptual para abordarlos exitosamente.

Este documento es el resultado de las experiencias, investigaciones y reflexiones en torno al tema, producto de mis diez últimos años de trabajo en la Facultad de Agronomía, tanto en la actividad docente, como investigadora y de extensión universitaria. Se ha trabajado al frente de la Línea de profundización en planeación y desarrollo y en la Especialización en desarrollo rural. Cursos como Planeación Municipal y Planeación estratégica territorial, coordinación de pasantías de estudiantes para el acompañamiento a procesos de planificación de entes municipales, instituciones y empresas, tesis y trabajos de grado e investigaciones especificas, conforman el cúmulo de experiencias que han proporcionado insumos para el examen, la reflexión y la propuesta.

2.1 LOS CONCEPTOS DE ESTRATEGIA

En un comienzo el concepto de estrategia (del griego strategos) se entiende como el “arte del general” y hace referencia a las habilidades psicológicas y al carácter con que éste asume su papel.

Para James Brian Quinn una estrategia es el Patrón o Plan que integra las principales metas u objetivos y políticas de una organización y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.

Los objetivos definen aquellos resultados que la organización espera obtener en tiempos determinados, pero no el cómo lograrlos. Los objetivos más importantes, aquellos que afectan la dirección general y la viabilidad de la entidad, se llaman objetivos estratégicos.

Las políticas hacen referencia a reglas, líneas de conducta que responden a los valores y principios que la organización ha definido o acepta respetar o promover. Define los límites en los que tendrá lugar la acción. También aquí, las políticas principales, las que guían la dirección general y la posición de la entidad y que también determinan su viabilidad se denominan políticas estratégicas.

La secuencia coherente de pasos y acciones necesarios para conseguir los objetivos propuestos, dentro de los límites que imponen las políticas, es especificada por los programas y proyectos. Deben también prever que se asignen adecuadamente los recursos necesarios y que se monitoree el proceso permanentemente. Se denomina programas estratégicos a los principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de la entidad.

Las estrategias son entonces aquellas decisiones que establecen la orientación general de una organización y su viabilidad en el contexto de las situaciones tanto predecibles como de incertidumbre. Como se ve en las definiciones anteriores, lo estratégico siempre está referido a lo viable, a lo posible.

No todas las grandes decisiones que tienen que ver con los objetivos son estratégicas. En estricto sentido una estrategia genuina hace referencia a la respuesta proactiva o reactiva de la entidad ante acciones potenciales o respuestas de un contrincante inteligente. También a las acciones proactivas o reactivas frente a un entorno cambiante e incierto.

Las estrategias son entonces decisiones a priori, como guías para la acción, o decisiones in situ y como respuesta a una capacidad decisoria flexible, eficaz y oportuna. Las primeras corresponden a Formulación deliberada y las segundas a Formación emergente.

La esencia de la estrategia es construir una posición sostenible en la que la organización con sus recursos y falencias logre sus objetivos a pesar de lo imprevisible del comportamiento de las fuerzas externas.

Es evidente que toma una enorme importancia el adecuado conocimiento de lo interno como fuente de recursos y limitaciones y del entorno como contexto determinante a favor o en contra.

Construir esa posición sostenible es un proceso único y específico para cada caso, por tanto no hay un método único que pueda prescribir los pasos a seguir. Además del conocimiento racional, son importantes el conocimiento intuitivo, el sensorial y un muy desarrollado sentido común.

La bondad de una estrategia solo será definida en función de los resultados, es decir de su eficacia.

Mintzberg (El Proceso estratégico), asigna cinco acepciones al concepto de estrategia: estrategia como Plan de acción, como maniobra engañosa, como patrón de conducta, como perspectiva (visión de si mismo) y como posición.

En estas cinco definiciones lleva la idea de estrategia más allá de sus alcances como acción deliberada y la va llevando hasta la idea de acción emergente.

Como plan de acción se refiere a las elecciones que se harán en cada situación posible, en tanto que como maniobra se entiende una especie de amenaza de actuar de una determinada manera que induzca al contrincante a tomar decisiones que favorezcan al primero.

La estrategia como patrón hace referencia a una consistencia en el comportamiento, o a un modelo de conducta y que generalmente de decide seguir cuando hay un resultado exitoso y diferencial.

La estrategia como posición es el lugar relativo que se ocupa dentro de un entorno: puede ser lograda y merecida o simplemente reconocida dadas unas circunstancias.

La estrategia como perspectiva es el modo particular de ver el mundo; la ideología o personalidad de la organización; la

perspectiva compartida por los miembros de la organización; la identidad con que se desea ser visto.

Cada una de estas definiciones aporta y enriquece el concepto y permite también pensar en muchas y muy diversas estrategias que ayuden a lograr el objetivo bajo distintas circunstancias y problemas.

2.2 PLANEACION ESTRATEGICA

La planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposición inteligente).

Se basa en la administración por objetivos y responde prioritariamente la pregunta “Qué hacer”. Situaciones como la creación o reestructuración de una empresa, la identificación, y evaluación de programas y proyectos, la formulación de un plan de desarrollo, la implementación de una política, la conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolución de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeación Estratégica es especialmente útil.

El método se respalda en un conjunto de conceptos del pensamiento estratégico, algunos de cuyos más importantes principios son:

•  Priorización del Qué ser sobre el Qué hacer: es necesario identificar o definir antes que nada la razón de ser de la organización, la actividad o el proceso que se emprende; lo que se espera lograr.

•  Priorización del Qué hacer sobre el Cómo hacerlo: identificar las acciones que conducen efectivamente a la obtención del objetivo. Se trata de anteponer la eficacia sobre la eficiencia.

•  Visión sistémica: la organización o el proyecto son un conjunto de subsistemas (elementos) que tienen una función definida, que interactúan entre sí, se ubican dentro de unos límites y actúan en búsqueda de un objetivo común. El sistema está inmerso dentro de un entorno (contexto) que lo afecta o determina y que es afectado por él. Los elementos pueden tener su origen dentro del sistema (recursos), o fuera de él (insumos).

•  Visión de proceso: Los sistemas son entes dinámicos y cambiantes; tienen vida propia. Deben ser vistos y estudiados con perspectiva temporal; conocer su historia para identificar causas y efectos de su presente y para proyectar su futuro.

•  Visión de futuro: el pensamiento estratégico es proactivo; se adelanta para incidir en los acontecimientos. Imagina permanentemente el mañana para ayudar a construirlo o para acomodarse a él: es prospectivo

•  Compromiso con la acción y con los resultados: el estratega es no solamente un planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que reflexiona, actúa y avalúa; es un gestor a quien le importa más qué tanto se logra que, qué tanto se hace.

•  Flexibilidad: se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder el rumbo La acción emergente es algo con lo que también se puede contar, así que la capacidad para improvisar es una cualidad estratégica.

•  Estabilidad: busca permanentemente un equilibrio dinámico que permita el crecimiento seguro, minimizando el riesgo y la dependencia. Busca la sostenibilidad del sistema y de los procesos.

La Planeación Estratégica es un proceso de cuatro etapas en las que se van definiendo uno a uno los siguientes interrogantes:

•  QUÉ SE QUIERE LOGRAR

•  EN QUÉ SITUACIÓN SE ESTÁ

•  QUÉ SE PUEDE HACER

•  QUÉ SE VA A HACER

La Planeación Estratégica se puede definir también como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. Es un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa que permita la toma de tales decisiones. Es un proceso y está basado en la convicción de que una organización debe verificar en forma continua los hechos y las tendencias internas y externas que afectan el logro de sus propósitos.

El modelo estratégica insiste en que una organización debe estar en capacidad de influir sobre su entorno, y no dejarse determinar por él, ejerciendo así algún control sobre su destino.

La planeación no es una actividad corriente en nuestro medio y por tanto simultáneamente con el aprendizaje de modelos de planeación, es necesario trabajar por desarrollar una cultura de la planeación.

La Planeación es para algunos una actividad de diseño que se realiza antes de ejecutar algo. Hoy se comprende más como un proceso permanente que pretende adelantarse a los acontecimientos, para tomar oportunamente las decisiones más adecuadas. Es también una actitud de mantenerse permanentemente alerta y enterado del curso de los acontecimientos, analizando las circunstancias que se van presentando con el propósito de impedir que tales acontecimientos y circunstancias desvíen a la organización en la búsqueda de sus objetivos, y por el contrario estar permanentemente aprovechando lo que es favorable para mejorar las posibilidades.

Es un proceso que incluye sí una fase de diseño, pero también de evaluación constante y de corrección del rumbo, cuando es necesario.

os son las situaciones más frecuentes de un asesor en planeación: la formulación de la estrategia de la organización y la evaluación del funcionamiento de la misma. Según sea el caso el rol será entonces el de diseño o el de identificación, pero dentro de un criterio moderno de planeación concluirá por igual en una fase propositiva

2 .2.1 LA MISIÓN: EL GRAN OBJETIVO

Es el primer paso del proceso estratégico y básicamente trata de definir la Razón de Ser del proyecto, empresa u organización. Definiciones diversas ayudaran a comprender el concepto.

Para algunos es una declaración de los objetivos permanentes de la organización, entendiendo por objetivo los resultados que se esperan lograr. En un proceso pueden ser muchos los resultados que se esperan, algunos son resultados parciales que son necesarios o que conducirían a un resultado final. Es este último el sentido de objetivos acá: los objetivos permanentes o el fin último que justifica la existencia de la organización.

Es también una Visión o una imagen virtual, colectiva y posible de lo que la organización quiere o debe ser, en razón de las motivaciones y expectativas que dieron origen a su creación: el lugar que quiere ocupar, los logros que quiere obtener; los principios y valores que desea conservar o promover; a quien desea beneficiar; la función social y política que se asigna, los actores que participan como “dolientes”, beneficiarios internos y externos, sus roles y expectativas. Es la personalidad que quiere tener; la identidad con la que se quiere ser reconocido.

Para una empresa productiva o de servicios, Misión empresarial es una declaración que identifica y describe las características de los productos, los clientes y mercados y las políticas empresariales con las que la organización quiere identificarse y competir. La acepción es válida para cualquier situación, entendiendo por producto lo que se quiere lograr; por cliente a los beneficiarios internos y externos; por mercado al alcance que se quiere dar a la organización, su tamaño y trascendencia, su papel en la sociedad.

La identificación, definición y caracterización de actores, productos, mercados y políticas, a más de identificar, definir y caracterizar la organización, determina también las metas y estrategias de la misma.

El modelo estratégico tiene como uno de sus principios la flexibilidad, porque ubica su accionar en un mundo cambiante e incierto, sin embargo plantea la necesidad de adelantar el proceso de definición de la Misión de una manera tan cuidadosa, participativa, consciente y contextualizada, que se convierta en el punto fijo. Debe ser tan valedera que a pesar del cambio de circunstancias no sea necesario modificar ese querer ser, que es como queda dicho una forma de definir la Misión.

En el lenguaje cotidiano muchas veces se entiende como misión a un deber que cumplir o una acción por realizar, pero también una responsabilidad que asumir o un logro por conseguir que es como se entiende en el lenguaje estratégico.

Teniendo en cuenta que todo sistema es a su vez un subsistema de otro mayor y esta compuesto por subsistemas, o que un proceso tiene las mismas connotaciones, el concepto Misión puede aplicarse en varios niveles. Lo que es la Misión para un proyecto, puede ser solo un objetivo estratégico u operativo para la Empresa. Aún así el concepto Misión sigue siendo igualmente válido. Una vez definidos

los límites del sistema en las dimensiones espaciales y temporales, no es difícil diferenciar el fin, de los medios para lograrlo.

Si se está estudiando un subsistema, su Misión será el rol o papel que juega dentro del sistema al cual pertenece (su función).

En un proceso de desarrollo es recomendable que la Misión sea elaborada por todas las personas que tienen que ver con la organización; en la formulación de un plan de desarrollo territorial ( un municipio por ejemplo), la participación es de vital importancia tanto por el compromiso que todos adquieren con el proyecto, como por la riqueza que resulta en el análisis situacional, producto del conocimiento colectivo, como por la diversidad de alternativas que surgen, aspectos que mejoran considerablemente la sostenibilidad social del proceso.

En todos los casos quienes lideren la formulación de la Misión deben ser “dolientes” del proyecto. Los accionistas de la empresa, las comunidades organizadas y orientadas por sus autoridades y líderes, los representantes auténticos de la sociedad.

Un elemento fundamental en la Misión es la definición de la Política de la organización: sus valores y principios. Aquellas reglas que regirán su conducta. Son las más altas estrategias a las que la organización pretende ser fiel aún a costa de sacrificar o dilatar la obtención de sus demás objetivos; para garantizar que los logrará, de acuerdo a su forma de pensar. Corresponde también a unos límites dentro de los cuales la organización se compromete a actuar. Es parte muy importante de la personalidad de la organización.

Otros elementos que de acuerdo al criterio de Fred David ( La Gerencia Estratégica), deben estar incluidos en la definición de la Misión son: el concepto de sí misma, la visión de su entorno, su preocupación por la imagen que proyecta o quiere proyectar, su preocupación por la supervivencia o el crecimiento y la concepción sobre el manejo de las relaciones entre las personas que tienen que ver con la organización.

EJEMPLOS DE MISIONES INSTITUCIONALES * :

 

•  Son ejemplos que incorporan necesariamente los criterios de los autores y que solamente pretenden ser ilustrativos. Han sido elaborados como ejercicios dentro de los cursos Planeación municipal y Planeación estratégica territorial, de la Facultad de Agronomía, UN)

Ejemplo 1: De una UMATA (Unidad Municipal de Asistencia Técnica Agropecuaria):

“ La UMATA de nuestro municipio tiene como Misión Institucional ser el promotor del desarrollo rural de la localidad. Se espera lograr que la actividad productiva de los campesinos y empresarios del agro sea un medio vigoroso de creación de riqueza y de bienestar para toda la comunidad local. Con ella compartimos la idea de que el desarrollo sectorial es el producto del crecimiento sostenido y sostenible de la actividad productiva que conduzca a dinamizar la economía local, en condiciones que ofrezcan igualdad de posibilidades y beneficios a todos, tanto para su supervivencia como para la creación de condiciones que permitan satisfacer las expectativas de crecimiento y bienestar individual y colectivo.

Creemos necesario lograr transferir la idea que los recursos deben ser mejor reconocidos y manejados con un criterio tal, que permita a las comunidades futuras contar con ellos también.

Son los productores de este municipio personas honestas y trabajadoras, pero desconfiadas e incrédulas, producto del tratamiento recibido de los instrumentos que el estado ha creado para atenderlos y del anárquico mercado de sus productos que con frecuencia los golpea y frustra en sus expectativas económicas. Los demás miembros de la comunidad local, incluyendo sus autoridades han sido indiferentes a la suerte de los productores, situación que es necesario superar.

La UMATA, junto con las otras entidades del estado y las organizaciones de representación comunitaria, con quienes aspiramos a desarrollar un trabajo cooperado, seremos acompañantes y apoyo de la comunidad, pero debe ser ella protagonista y responsable de su futuro; así que nuestro mayor esfuerzo estará orientado hacia lograr un liderazgo que nos permita trabajar en la promoción del recurso humano, a su capacitación para la autogestión, para la participación, para el trabajo conjunto, para la conciliación.

Un criterio importante para mantener el espíritu aquí planteado será lograr que el equipo que conforme la UMATA sea un equipo comprometido con estos principios, con la comunidad local y con los resultados que se esperan.”

El territorio municipal no suficientemente bien caracterizado, permite ver sin embargo a simple vista un gran potencial para la actividad agropecuaria, por la calidad de los suelos y por el vigor que se ve en la vegetación natural. Pero la actividad productiva mal orientada ha causado serios problemas de erosión que amenazan con deteriorar la capacidad de carga del ecosistema. Las aguas antes abundantes, no se aprovecharon adecuadamente por falta de infraestructura; hoy escasean por deforestación incontrolada. Aspiramos que éste proceso regresivo se reconvierta hacia un manejo mas racional de los recursos.

Desde la UMATA buscaremos integrar los esfuerzos gubernamentales y de los productores organizados para hacer más eficaz la labor, mediante el impulso de una política de participación activa y de compromiso de unos y otros para el logro de los objetivos propuestos.”

Ejemplo 2: De una empresa rural productiva:

“Agropecuaria El cerdo vegetariano, es una mediana empresa privada de responsabilidad limitada, conformada por cinco inversionistas citadinos que ven en la producción rural una actividad económica llamativa, a pesar del nivel de riesgo que se le reconoce. Nuestro interés es incrementar la rentabilidad de nuestro capital mediante el desarrollo de sistemas integrados de producción con proyectos que utilicen al máximo los recursos propios de las unidades productivas donde desarrollemos la actividad, bajo criterio de sostenibilidad ambiental, en el que maximizando el uso de la capacidad de carga de los ecosistemas, estos no se deterioren.

Nuestros productos tanto agrícolas como pecuarios serán obtenidos con el mínimo uso de pesticidas y sustancias químicas de síntesis, utilizando para ello tanto el conocimiento tecnológico producto de la investigación especializada y la adelantada por nuestra propia empresa, como el conocimiento acumulado de los productores de la región. Con dichos productos aspiramos llegar a un mercado que aprecie el valor de una calidad obtenida por una tecnología limpia; sin embargo aspiramos a que los precios de nuestros productos no difieran de los obtenidos por sistemas convencionales, de tal

manera que sea tal calidad nuestro factor de competencia, para lograr una demanda constante y a precio justo. Aspiramos también que con estos criterios podamos conquistar paulatinamente el mercado internacional.

El crecimiento de nuestra empresa estará supeditado a la fidelidad con los valores ya expresados. Creemos también que dicho crecimiento estará dado en la medida que nuestros criterios sean adoptados por empresas productoras de una diversa gama de productos alimenticios, de tal manera que unidos podamos lograr una identificación y una permanencia en el mercado, para que los consumidores puedan acceder permanentemente a los productos y desarrollen hábito de consumo de alimentos sanos.

Entendemos la competitividad también como el resultado de unas decisiones empresariales en las que se haga uso de las ventajas comparativas, identificadas en el ámbito de los recursos humanos, ecológicos, económicos y políticos en los que la empresa se deba desenvolver, y en el conocimiento de nuestros clientes y nuestros mercados potenciales.

Impulsaremos permanentemente una política que conduzca a que nuestros colaboradores, trabajadores, administrativos y proveedores sean beneficiarios satisfechos en sus aspiraciones laborales, en el trato, en la participación activa en la vida de la empresa, en la respuesta a su iniciativa, en sus expectativas económicas; con criterios de equidad y como promoción de los valores humanos, entendiendo lo anterior como medio y como fin de nuestros propósitos y de nuestro compromiso social.”

 

Ejemplo 3: Misión de la red de desarrollo tecnológico y fortalecimiento institucional*

(*Proyecto adelantado por los estudiantes de la especialización en desarrollo rural, promoción 2003)

“Se define la Red de Desarrollo Tecnológico y Fortalecimiento Institucional como:

Un colectivo de personas naturales y jurídicas, públicas y privadas, que integra a entidades oficiales, universidades, ongs, gremios y organizaciones de pequeña producción agropecuaria.

Un sistema abierto autoregulador y solidario, de apoyo al desarrollo rural, conformado por redes y nodos regionales.

Un esquema organizativo, escenario político de la institucionalidad rural (oficial y ciudadana), para:

La integración

o La Interlocución o La Participación en la definición de la política

de desarrollo rural o La Generación de propuestas de desarrollo o La Promoción de liderazgos o La Concertación o El Apoyo a procesos participativos (planes,

programas y proyectos) de desarrollo sostenible, regionales, locales y sectoriales.

o La formación de capital social y capital humano, mediante la contribución a establecer relaciones de confianza, respeto, solidaridad, cooperación y compromiso.

o El Fortalecimiento de las organizaciones participantes

o La Generación de nuevas alternativas de gestión pública

o El análisis de la problemática sectorial o La Circulación de información

La Promoción del desarrollo y la innovación tecnológicos, con criterios de racionalidad ambiental, social y económica.

2.2.2 DIAGNOSTICO SITUACIONAL

Es la identificación, descripción y análisis evaluativo de la situación actual de la organización o el proceso, en función de los resultados que se esperan y que fueron planteados en la Misión. Es a la vez una mirada sistémica y contextual, retrospectiva y prospectiva, descriptiva y evaluativa.

2.2.2.1 IDENTIFICACIÓN DE FACTORES Y VARIABLES

En una primera fase, el diagnostico identifica las variables que conforman o afectan la organización. La mirada tanto al sistema como a su entorno ha de ser una mirada espacial y temporal

simultáneamente, en el reconocimiento que la situación actual ha sido provocada por hechos y variables de efectos anteriores, y que el desempeño futuro dependerá de las circunstancias que las tendencias y el devenir ofrezcan. Escenarios posibles, probables y deseables deberán ser considerados.

Las variables a tomar en cuenta o el abordaje de las mismas depende de la naturaleza del objeto de estudio: una empresa productiva rural, una organización comunitaria, una institución del sector, un ente territorial, etc. Es aquí cuando se vuelve importante adelantar la investigación con criterio sistémico. Se comienza entonces por definir o identificar los objetivos de la organización, los subsistemas más relevantes, las funciones de los distintos elementos, las interacciones, las entradas y salidas; siempre con el criterio de que el todo es mas y menos que la suma de las partes; que hay nuevos componentes, sinergias, etc.

Además de la identificación de la estructura y de las funciones de las partes, es necesario calificar el adecuado o inadecuado funcionamiento de las partes y del todo, en función de los objetivos del sistema. Para ilustrar esta última parte me serviré de un paralelo que sirva de ejemplo: Si se está evaluando con criterio estratégico un vehículo por ejemplo, no bastará con identificar los subsistemas que lo componen (el motor, la transmisión, el chasis, la carrocería etc.), el diseño y la calidad de los materiales con que fueron construidos y la eficiencia con que funcionan separadamente. Es necesario tomar en cuenta también lo que se espera del vehículo: velocidad, confort, capacidad de carga, resistencia, etc., aspectos que forman parte muy importante de su Misión. Habrá que tener en cuenta entonces, cuales han de ser la capacidad y características de cada subsistema y cual la relación entre subsistemas, que garantice al vehículo responder adecuadamente a todo lo que se espera de él en el entorno donde va funcionar. Se evalúa así la estructura, la función y el desempeño.

Hay diferentes formas, no disyuntivas, de aproximarse al conocimiento sistémico de una organización o de un proceso: por la estructura organizativa, por la función de sus factores componentes o el papel de sus distintas dimensiones… No pueden olvidarse las interacciones entre componentes y entre estos y el entorno, los límites, las entradas y salidas. En cualquier caso, el principal criterio es el reconocimiento del carácter unitario y complejo que

caracteriza a un proceso o un sistema multifactorial, multicausal, dinámico, evolutivo, intra e interdependiente.

Así pues un esquema que puede resultar práctico en los diferentes casos donde se aplica la planeación estratégica para el desarrollo de procesos rurales, es un análisis factorial: el factor humano, lo económico, lo administrativo, lo territorial, lo tecnológico. Si es un diagnostico sectorial el esquema también puede resultar útil; en este caso los demás factores se pueden considerar dimensiones del primero. Por ejemplo las dimensiones humana, territorial, administrativa, tecnológica en un análisis de lo económico; o la dimensión económica, administrativa, tecnológica, territorial de una comunidad cualquiera. Con este esquema no es necesario hacer una clasificación inicial de variables internas y externas; cada factor puede tener un grupo de variables que son internas y otras que son externas.

El análisis de cada factor y sus interacciones con los demás, implica responder una gran cantidad de interrogantes, o analizar un alto número de variables. Sobre cada variable probablemente también sea necesario hacer el mismo ejercicio de evaluación, de tal manera que se va conformando un árbol de variables o de preguntas. Hasta qué nivel llegar depende del grado de profundización con que se requiere conocer el sistema o el proceso en cuestión; también de los recursos disponibles y necesarios.

A pesar de que nos consideramos sobre diagnosticados, en nuestro medio se adolece de diagnósticos que tengan carácter sistémico. Generalmente son diagnósticos sectoriales que pocas veces consideran las distintas dimensiones, o que no consideran todas las variables prioritarias. Es frecuente encontrar por ejemplo que en un diagnóstico educativo o de salud, se identifiquen estos con la infraestructura de servicios educativos y de salud respectivamente. O que en un diagnóstico económico territorial, solo se considere el nivel mezo económico de la región, pero no la microeconomía de las actividades que realizan los lugareños, ni la macroeconomía.

Para el análisis situacional territorial, un esquema práctico es el diagnóstico por factores: humano, económico, territorial, político-administrativo, en razón a la importancia del rol que cada uno de estos componentes cumple en el proceso de desarrollo. Se hacen a continuación algunas consideraciones y se presenta un listado de temas que incluiría el diagnostico por factores.

2.2.2.1.1 FACTOR HUMANO

•  Identificación de actores: grupos humanos o individuos que por el papel que juegan en el proceso de desarrollo, vale la pena considerarlos en forma puntual.

•  Identificación de factores y variables a estudiar

Aspectos demográficos: población total, distribución por edad y sexo, numero de familias, composición familiar, estratificación, localización de la población.

Educación: grado de escolaridad, expectativas que sobre la educación tiene la comunidad, nivel de competencias que han desarrollado los individuos (Argumentativa, interpretativa, comunicativa, valorativa, propositiva, gestionaria y contextual), limitaciones y posibilidades que les da su situación educativa. Complementariamente se identifica y caracteriza la infraestructura y los recursos de que dispone el sistema educativo local, con la idea de encontrar explicaciones de causalidad, limitaciones o posibilidades.

Salud: morbilidad, utilización del servicio de salud, mortalidad y sus causas, longevidad, hábitos de consumo, limitaciones que pueden resultar del estado de salud.

Recreación: idea sobre el descanso, disponibilidad de tiempo libre, a que lo dedican.

Organización: formas de organización, sentido de pertenencia al sistema organizativo, origen de las organizaciones, expectativas en torno a la organización, responde la organización a un esquema efectivo para suplir aspiraciones?.

Concertación, participación y comunicación: donde, cuando y como se toman las decisiones que conciernen a todos?, como se concilian las diferencias? , hay espacio y ambiente para la participación?, hay iniciativa y capacidad individual para participar?, como se comunica la comunidad?

Capacidad de gestión colectiva e individual: Se tiene capacidad, actitud y posibilidad para identificar sus objetivos, problemas y recursos?, se sabe o puede saber qué hacer?, se sabe o puede saber a quien acudir o a donde?, se cree en la capacidad para

resolver las cosas por si mismo?, se utiliza esa capacidad?, hay propósitos, preocupaciones o tareas comunes?, son lazos de unión o de desunión?, que otras cosas los unen o los separan?, hay respeto y reconocimiento a lo individual?, cual es el nivel de solidaridad?, se conoce el entorno?, se está informado?, se sabe como los ven y que piensan de ellos?, ven que el entorno los afecta?, pueden ver oportunidades y amenazas del entorno?, como resuelven sus diferencias?.

Valores: que valores son prioritarios para la vida del individuo y de la comunidad: solidaridad, participación, éxito económico, familia, responsabilidad, amistad, ambición, seguridad, comodidad, religiosidad, progreso, justicia, reconocimiento, trabajo, respeto y consideración por los demás…

Motivaciones: qué fuerzas internas los mueven: ambición, superación, satisfacción de necesidades materiales, intelectuales, espirituales; inconformidad, responsabilidad, servicio a los demás…

Expectativas: que esperan de los demás miembros de la comunidad, del gobierno, de la sociedad, de los políticos, de los líderes, de los funcionarios de la localidad, de las instituciones externas, de sus familiares, de si mismos…

Liderazgo: identificación de los lideres, caracterización de los líderes, nivel de satisfacción de la comunidad, expectativas sobre su función, conflictos entre líderes, como los resuelven frente a la comunidad, como conquistan el liderazgo, interpretan las aspiraciones de la comunidad, que grado de participación promueven y logran, tienen capacidad de gestión para representarlos ante los demás, para comprometer a todos en propósitos comunes?, conocen los lideres a su comunidad?, sus motivaciones, intereses, vínculos, conflictos, fortalezas y debilidades?, identifican oportunidades y amenazas para la comunidad?, saben lo que se espera de ellos?, les importa?, usan el liderazgo para satisfacer sus aspiraciones personales?, de qué índole son?

Esta temática es amplia y ambiciosa. La investigación puede resultar costosa y demorada. Exige metodologías que van desde métodos cuantitativos convencionales, hasta modelos etnográficos e investigación acción participativa.(IAP). La gran pregunta que se intenta resolver es con quien se cuenta?

2.2.2.1.2 LO ECONÓMICO

Entenderemos la economía como el conjunto de actividades, decisiones, recursos y condiciones po r medio de los cuales el hombre suple sus necesidades, básicas y de supervivencia o de crecimiento y desarrollo material e intelectual.

El diagnóstico económico, trata entonces de dar una mirada integral para ver las condiciones, los recursos que se usan, la manera de usarlos, la propiedad y tenencia de los mismos, las actividades y los resultados que se obtienen. Como recursos económicos consideramos la tierra, el agua, el clima, la biodiversidad, el conocimiento, la información, la tecnología, el dinero, la infraestructura, el tiempo, los equipos, la fuerza de trabajo, entre otros. Hacer un diagnóstico económico incluye describir la disponibilidad y acceso a tales recursos, la calidad de los mismos y su utilidad en el proceso productivo.

Tanto para un municipio o región como para una empresa e incluso para una institución, el conocimiento del contexto macroeconómico puede ser definitivo para el ejercicio de su actividad, por el rol determinante que este factor tiene. Las variables más importantes son las políticas arancelaria, cambiaria, monetaria y fiscal y los acuerdos económicos bilaterales o multilaterales con otras naciones.

Sobre economía regional y local es importante conocer variables convencionales, referidas no solamente a tipo de actividades, áreas, productos y servicios, volúmenes de producción, sino también a demandas satisfechas y potenciales, intercambio con otras regiones o localidades, recursos utilizados y de uso potencial, etc.

En una economía de mercado el componente financiero que es una forma de evaluar económicamente la empresa o el proyecto, siempre está presente y requiere un análisis convencional separado: deben considerarse los costos y los ingresos de la unidad económica, y las demás variables para hacer la evaluación financiera, que deberá diferenciarse de la evaluación económica.

Los costos de producción corresponden al costo de los diferentes insumos y recursos que se utilizan en el proceso productivo: suelo, agua, mano de obra, capital, equipos, fertilizantes, pesticidas energía, tecnología, servicios profesionales, son algunos de los rubros financieros a considerar. En el sector productivo rural la

composición de los costos y el origen de los mismos (insumos o recursos), es algo que pesa mucho a la hora de tomar decisiones sobre el qué hacer. Siempre será más llamativo un proyecto que use más recursos que insumos. El tipo de tecnología (qué se hace, cómo se hace, con qué se hace), define mucho los costos y su composición; también la tenencia, el acceso y la disponibilidad de los medios de producción.

Los ingresos dependen también de los rendimientos y de los precios de venta. Ambos son variables e inciertos en los productos agrícolas principalmente. Unos y otros dependen tanto de factores internos como externos: tecnología, recursos, costos, eficiencia productiva, clima, etc., afectan a los primeros; oferta, demanda, intermediarios, información, capacidad de mercadeo, etc., afecta a los segundos. Son variables cuyo conocimiento, disponibilidad y/o acceso puede variar mucho

La rentabilidad es la relación porcentual entre los costos totales y el ingreso total. El ingreso neto es la diferencia entre el ingreso total y el costo total. Para un productor lo importante es el ingreso neto y ello en el campo depende no solo de la rentabilidad sino del área que puede cultivar y de la naturaleza de los costos, entre otras variables. La rentabilidad como indicador prioritario le interesa al sistema financiero.

No todos los costos implican una erogación en efectivo; el uso de recursos (elementos, infraestructura, bienes, mano de obra, etc.) propios, se contabilizan aun cuando no haya erogación. Pero la valoración de dos proyectos con una misma rentabilidad y distinto nivel de erogación o distinto flujo de caja, es también diferente.

El flujo de caja es la forma como se distribuyen los costos y los ingresos financieros en un proyecto o actividad. Por el nivel de riesgo que se le adiciona a un proyecto agrícola al exponer por mayor o menor tiempo la inversión, el flujo de caja es importante de considerar, y una variable que también influye mucho en el tipo de actividad económica que se desarrolla o se puede desarrollar.

En otras palabras, el análisis microeconómico de las actividades rurales tiene una lógica, que aunque se da en otros sectores, se expresa con mayor notoriedad en el campo por la naturaleza de dicha actividad y por la cultura del habitante rural.

Para muchas organizaciones rurales el estudio económico mas prioritario lo constituye el estudio de mercado y complementario a él el análisis de su capacidad de mercadeo. El primero factor externo y el segundo, interno.

Otras variables microeconómicas se analizan mas adelante a propósito de la estructura, función y desempeño de cualquier organización.

Los temas macroeconómicos y muchos meso económicos se conocen mediante investigación a través de acceso a información disponible en distintos lugares; pero mucha información meso económica y microeconómica necesita investigación especifica. Acá vuelve a volverse necesario acudir a métodos diversos, desde encuestas y censos, hasta estudios de caso.

2.2.2.1.3 LO TERRITORIAL

Por medio de la ley 388 de 1997 y el decreto presidencial 879 de 1998 el gobierno Colombiano ejecuta y reglamenta el mandato constitucional para el “…establecimiento de los mecanismos que permitan al municipio, en ejercicio de su autonomía, promover el ordenamiento de su territorio, el uso equitativo y racional del suelo, la preservación y defensa del patrimonio ecológico y cultural localizado en su ámbito territorial y la prevención de desastres en asentamientos de alto riesgo” (Art. 1°, Ley 388/97)

Se establecen como principios rectores del ordenamiento:

•  La función social y ecológica de la propiedad.

•  La prevalencia del bien general sobre el particular.

•  La distribución equitativa de las cargas y los beneficios.

Se define el ordenamiento territorial como el conjunto de acciones político administrativas y de planeación física, concertadas y coherentes, emprendidas por el municipio o distrito y áreas metropolitanas, para orientar el desarrollo del territorio bajo su jurisdicción, y regular la utilización, transformación y ocupación del espacio, de acuerdo con la las estrategias de desarrollo socioeconómico y en armonía con el medio ambiente y las tradiciones históricas y culturales. Debe tomar en consideración las relaciones intermunicipales y regionales, las condiciones de

diversidad étnica y cultural, reconociendo el pluralismo y el respeto por la diferencia.

Como vía para lograrlo se plantea el ordenamiento en su conjunto como una función pública con la activa participación ciudadana para lograr una concertación entre los intereses sociales, económicos y urbanísticos, que aseguren la eficacia de las acciones y políticas. Se busca complementar la planificación del desarrollo económico y social con la del desarrollo del territorio, racionalizando la intervención y propiciando un aprovechamiento sostenible.

Se definen tres acciones prioritarias: a) Definición de las estrategias territoriales de uso, ocupación y manejo del suelo urbano y rural. b) Diseño y adopción de los instrumentos y procedimientos de gestión que regulen integralmente las actuaciones de los diferentes sectores que afectan la estructura del territorio. c) La definición de programas y proyectos que concreten estos propósitos.

Se ordena entonces la elaboración participativa de Planes, Planes Básicos y Esquemas de Ordenamiento Territorial según sea el tamaño de la población (mas de cien mil, entre treinta mil y cien mil y menos de treinta mil habitantes, respectivamente), los cuales son definidos como el instrumento técnico y normativo que contiene el conjunto de objetivos, directrices, políticas, estrategias, metas programas, actuaciones y normas adoptadas para orientar el desarrollo físico del territorio y la utilización del suelo.

Se definen tres componentes del Plan: un componente general, un componente urbano y un componente rural.

El componente general debe contener los logros esperados y las estrategias de mediano y largo plazo especialmente en:

 

•  Identificación y localización de las acciones que posibiliten organizar y adecuar el territorio para el aprovechamiento de sus ventajas comparativas y su mayor competitividad.

•  Definición de acciones sobre el territorio, necesarias para garantizar la consecución de sus objetivos de desarrollo económico y social, definidos por el municipio en sus planes generales o sectoriales.

•  Adopción de políticas de mediano y largo plazo para el manejo del suelo y del conjunto de los recursos naturales.

•  La estructura urbano-rural, teniendo en cuenta especialmente sistemas de comunicación, las zonas de reserva y protección ambiental y del patrimonio histórico y cultural, la identificación de las zonas de riesgo, la localización de las actividades, infraestructuras y equipamientos básicos, la determinación del perímetro urbano.

 

El componente urbano integra las políticas, normas y acciones que a corto y mediano plazo, definan los tratamientos para la ocupación del espacio físico, clasificado como suelo urbano y suelo de expansión urbana, las estrategias de mediano plazo para el desarrollo de programas de vivienda de interés social, las estrategias de crecimiento y reordenamiento de la zona urbana y la provisión de servicios públicos.

El componente rural, busca principalmente garantizar en el corto y el mediano plazo la adecuada interacción entre los asentamientos rurales y la cabecera municipal, la conveniente utilización del suelo rural y las acciones públicas tendientes al suministro de infraestructura de equipamiento básico para el servicio de los pobladores rurales.

Debe contener las condiciones de protección, conservación y mejoramiento de las zonas de producción agropecuaria, forestal y minera; la delimitación de las áreas de conservación y protección de los recursos naturales, paisajísticos, geográficos, y ambientales; las zonas de riesgo; las zonas que formen pare de los sistemas de provisión de servicios públicos o de disposición final de desechos.

Ejecución: con miras a cristalizar los planes y decisiones, se prevé definir para cada gestión administrativa, las acciones que se realizarán, señalando las prioridades, responsables y recursos asignados. Este programa se integra al plan de inversiones del municipio.

La ley también prevé los mecanismos de concertación e involucra en el proceso a las instituciones del orden ambiental (Corporaciones autónomas) y a los Consejos Territoriales de Planeación tanto en la planeación, como en el monitoreo y evaluación.

Adicionalmente se establecen normas para la compra o expropiación de los terrenos necesarios para la ejecución del Plan y crea Plusvalía como el derecho de las entidades públicas territoriales a participar en el beneficio que se produce al incrementarse el aprovechamiento del suelo por acción del plan.

Como ejercicio académico dentro de la línea de profundización en Planeación municipal de la Facultad de Agronomía, con los estudiantes de noveno semestre en su pasantía, se acompaño a ocho municipios del departamento de Casanare durante 1999, en la formulación de sus Planes territoriales.

La experiencia resultó muy interesante por haber logrado involucrar en el proceso a la comunidad. Para tal efecto se utilizó como metodología de diagnostico la Cartografía social, complementario con la información cartográfica disponible en el IGAC.

La cartografía social es una forma de trabajo dinámica y lúdica, en la que mediante talleres participativos, la comunidad elabora mapas de conocimiento y reconocimiento de su territorio. Es dibujar su realidad empezando por lo más simple, para ir creando poco a poco un campo estructurado de relaciones que posibilita la traducción a un mismo lenguaje de todas las versiones de la realidad, que empiezan a ser subjetivamente compartidas; permite formar conciencia acerca del espacio en que se habita, del tiempo en que se vive y del entorno natural próximo y lejano. También permite visualizar el entorno colectivo que se tiene del entorno. Se logran mapas ambientales, económicos, de recursos, culturales, de infraestructura y servicios, etc., a partir de los cuales se estructuran las relaciones de los hombres con su ambiente, las permite a las comunidades construir conocimiento integral de su territorio para que puedan elegir una mejor de los hombres entre sí y las de los hombres con su cultura.

La cartografía social es una metodología que permite a las comunidades construir conocimiento integral de su territorio para que puedan elegir una mejor manera de utilizarlo. Les permite recuperar el sentido multidimensional de la realidad y en consecuencia posibilita visualizar el impacto de muchas prácticas, programas y proyectos. Por eso mismo sirve para mejorar la capacidad de negociación y concertación de las comunidades entre si y con actores externos.

2.2.2.1.4 LAS INSTITUCIONES:

Aunque el concepto de institución es más amplio, en primera instancia se hace referencia a lo que en el lenguaje cotidiano se entiende por instituciones: estamentos oficiales que prestan servicios a la población. En este sentido el diagnostico se orienta a la evaluación de pertinencia, función y desempeño del aparato estatal, o en otros términos a lo que también se denomina la oferta institucional. En el nivel municipal estaremos hablando de la alcaldía y todas sus dependencias, del Concejo Municipal, de las oficinas del nivel departamental y nacional que hacen presencia en el municipio. En particular se estará considerando el sistema educativo, el sistema de salud y bienestar social, la atención al medio ambiente, a la cultura y a la organización social, el apoyo a la economía local y a la transferencia de tecnología, los servicios básicos domiciliarios y la seguridad.

Es este un factor de mucha importancia real o imaginaria para la población. El nivel de dependencia que la comunidad tiene de lo estatal, lo convierten en un impulsor o en un freno para el desarrollo. Funciones como la planeación, la ejecución, la asignación de recursos, están en manos del estado; a pesar de las intenciones de desarrollar procesos más participativos, aun no se ven resultados. Entre los aspectos mas criticados están la descoordinación interinstitucional, la ausencia de un trabajo por resultados, la politiquería, le discontinuidad de procesos y proyectos, la priorización y asignación arbitraria de recursos, el desinterés por el desarrollo y crecimiento económicos y el poco liderazgo sobre procesos socialmente sostenibles.

Se trata de evaluar la acción del estado, pero también la viabilidad de promover una nueva institucionalidad, entendida ésta como unas nuevas relaciones, nuevas conductas, nuevos roles y nuevas metodologías. De construir una cultura de cooperación, de conocimiento del otro, de reconocimiento del papel protagónico que tiene la institucionalidad local; de adelantar un trabajo integrado y coordinado en búsqueda de objetivos comunes. De fomentar una cultura de reconocimiento al trabajo ajeno, de respeto por los procesos y la cultura locales; una cultura de compromiso con los resultados. De priorizar una estrategia de formación de capital humano que den al desarrollo posibilidades reales de sostenibilidad social, económica y política. Una cultura que permita hacer del desarrollo una causa común y capitalizar el valor agregado que ofrece el trabajo cooperado: las interacciones producen sinergias, se focaliza la acción y se puede dar continuidad a los procesos.

En ese contexto el profesional extensionista es no solo un transferidor, sino un capacitador, acompañante, promotor, asesor y gestor. El investigador no solo un científico preocupado por el desarrollo tecnológico, sino alguien contextualizado en las distintas dimensiones de la realidad (dimensión social, económica, política, económica, y ambiental), preocupado por la búsqueda de soluciones viables. El funcionario no solo un prestador de servicios, sino un aliado con responsabilidad social.

El ciudadano será considerado no como el “objeto receptor” de servicios, sino como un sujeto actuante, proactivo, contextualizado, responsable de si mismo y corresponsable del futuro de su comunidad. El individuo debe capacitarse para actuar; esto es desarrollar competencias que le permitan definir sus objetivos, conocer, interpretar y evaluar su realidad (su situación y su entorno), proponer y ejecutar soluciones.

La tecnología se presentará al productor como una opción, que le ofrece la posibilidad de mejorar su sistema económico: que le incrementa la productividad, le facilita la gestión, le abre oportunidades, le permite usar mejor sus recursos, le genera ventajas comparativas, etc.; en fin, le da respuesta a sus necesidades, motivaciones o intereses.

2.2.2.1.5 VARIABLES ESTRATÉGICAS:

Cualquiera sea la naturaleza de la organización, un ente territorial, una institución pública o privada, una empresa económica, etc., conviene evaluar en primera instancia si la organización planea y actúa estratégicamente; si tiene definido un proyecto institucional; si se conoce y conoce su entorno:

•  En la definición de su Misión: se tiene claro lo que se quiere lograr?; los productos a lograr tangibles e intangibles?; identifica y caracteriza los actores (promotores, ejecutores, beneficiarios) de su acción?; tiene claro el alcance de su acción, la trascendencia que quiere tener, el mercado que quiere conquistar, los valores que pretende defender o impulsar?.

•  En la institucionalidad de la misión: la Misión integra los ideales individuales y del grupo? Define los propósitos comunes de los miembros de la organización? Contribuye a la construcción de comunidad?

•  Se conocen y reconocen las expectativas, motivaciones y necesidades de la comunidad o de los socios, directivos, empleados, clientes y proveedores?

•  Las acciones y políticas buscan efectividad en el logro de los objetivos?.

•  En cuanto a sostenibilidad, se busca estabilidad, diversidad, independencia, autoregulación?.

•  Identifica la organización sus ventajas comparativas?

•  Se conoce la actividad o el negocio y su entorno?

•  Se visualizan tendencias en los medios políticos, macroeconómicos, de mercado?

•  Se anticipa y controla las acciones y reacciones de los competidores en el mercado?

•  Se dispone y/o accede fácilmente a información necesaria?

•  Se conoce a la competencia y a los opositores?

•  Se tiene la capacidad para identificar las oportunidades y para aprovecharlas?

•  Es conocida y reconocida la organización en su entorno?

•  Existe un liderazgo interno que orienta, promueve, motiva, dirige, une?

•  Se tiene previsto un esquema de conciliación y concertación interno que permita superar conflictos de interés y desacuerdos?

•  Hay una actitud de flexibilidad y adaptación frente a los cambios?.

2.2.2.1.6 ESTRUCTURA, FUNCIÓN, DESEMPEÑO DE LA EMPRESA

Una mirada simultanea a la estructura, funciones y desempeño de una organización, significa identificar indicadores de logro y de gestión a la vez, haciéndolo por separado a cada una de sus partes constitutivas.

Para este caso el esquema convencional de organización por funciones puede ser útil. Se presenta acá una adaptación para el sector rural de lo que Fred David en su Gerencia Estratégica propone como modelo para la empresa productiva:

En el aspecto administrativo:

•  Planificación: Tiene la organización objetivos y metas operativas claramente definidos? Se anticipa y controla las necesidades de clientes, proveedores, distribuidores, accionistas y empleados claves? Trabaja con presupuestos previamente establecidos? Se tienen planes de contingencia? Se asignan los recursos con base en metas prefijadas? Se elaboran anticipadamente cronogramas, flujos y rutas críticas? Se estudian con anticipación las tendencias del mercado?

•  Organización: Hay un organigrama formal? Es la estructura mas conveniente? Están definidas, descritas y especificadas las funciones? Hay unidad de mando? Hay delegación apropiada?

•  Control: Hay diseñado un sistema de control de procesos: de gerencia, de producción, de gastos, de financiamiento, de ventas, de calidad, de información, de comunicación?

En mercadeo

Se define el mercadeo como el proceso de articulación a un mercado. Se conocen los clientes, sus expectativas, capacidades, gustos? Se conocen los canales, su estructura, su eficiencia? Se conoce el mercado, su tamaño, la oferta y la demanda, las fluctuaciones de precios? Se conocen las políticas y reglamentaciones sobre calidad, precios, certificaciones, empaques, presentaciones, etc.? Se dispone de un sistema de inteligencia de mercado? La organización puede responder a las demandas del mercado en calidad, volumen, frecuencia, precio?

En producción

Los productos para el mercado son la mejor opción? Se es competitivo con ellos? La tecnología es la mas apropiada? Se usan adecuadamente los recursos de que se dispone? Cual es el nivel de dependencia sobre insumos del entorno? Como es la composición de los costos y la dimensión de los mismos? La calidad de los

productos responde a las necesidades del mercado y a la competencia? Cuales son los niveles de productividad?

En financiamiento

Se dispone de los recursos financieros suficientes? Son propios? Flujos de caja? Nivel de riesgos? Costos en efectivo? Se accede al sistema financiero? El financiamiento es oportuno? Costos del endeudamiento? Como están los indicadores financieros de la empresa?

En investigación y desarrollo

La empresa tiene su propia unidad de investigación y desarrollo? Abarca temas tecnológicos, de mercadeo, de mercado, financieros? Son funciones externas? Están disponibles los resultados? Se tiene acceso a ello? Hay interés en acceder? Hace conocer a quien corresponda sus necesidades de conocimiento e información?

2.2.2.2 CLASIFICACIÓN Y CALIFICACIÓN DE VARIABLES

Un diagnostico sistémico multidimensional conduce a la identificación de un gran número de variables, situación que puede resultar muy compleja e inconveniente si no se tiene un criterio claro de sistematización de dicha información. Antes que nada cada variable que sea incluida deberá serlo, luego de una juiciosa justificación.

Aún así, es necesario adelantar un proceso de caracterización, mediante clasificación y calificación de dichas variables, para identificar con ellas acciones estratégicas pertinentes y viables.

Un primer paso lo constituye una acuciosa priorización. Dos instrumentos son especialmente útiles en esta fase: La caracterización IGO y la matriz de Vester.

La caracterización IGO hace referencia a la importancia y gobernabilidad de cada variable. La importancia tiene que ver con el peso relativo que tiene cada variable sobre el logro de los objetivos definidos en la Misión. La gobernabilidad se refiere al nivel de manejo que el sistema tiene sobre la variable. Las dos características se pueden calificar en una escala cualquiera, que permita distinguir cuantitativa y cualitativamente, diferencias entre ellas.

Con los resultados de esta doble caracterización tendremos cuatro grupos de variables: Alta importancia y alta gobernabilidad, alta importancia y baja gobernabilidad, baja importancia y alta gobernabilidad, y baja importancia y baja gobernabilidad.

El primer grupo, alta importancia y alta gobernabilidad, corresponde a las denominadas variables estratégicas. Son las variables con las que se puede lograr el mayor impacto a más corto plazo. Las de alta importancia pero baja gobernabilidad son variables cuya intervención debe hacerse dada su importancia, pero cuyos resultados estarán condicionados y por tanto la respuesta puede demorar. Las variables de baja importancia y alta gobernabilidad son útiles para mostrar resultados a corto plazo; probablemente para ganar confianza o aclimatar una ambiente que permita mejorar el desempeño del sistema en el mediano y largo plazo; en ocasiones estas intervenciones se utilizan, por ejemplo, para lidiar con la oposición o tranquilizar al electorado cuando de procesos políticos se trata. Finalmente las variables de baja importancia y baja gobernabilidad que son las que deben ser eliminadas en una primera fase para no desgastarse y para disminuir el “ruido” que introducen.

El segundo instrumento es la Matriz Relacional de Análisis Estructural, o matriz de Vester. Este instrumento auxiliar de la planeación estratégica, muestra las interacciones de dependencia y motricidad que existen entre las distintas variables identificadas. La dependencia, como su nombre lo indica, se refiere al nivel en que una variable es afectada por cada una de las demás. La motricidad indica el grado en que una variable afecta a otra. El siguiente cuadro muestra un ejemplo con el cual se pretende ilustrar el instrumento. Se trata de un ejercicio de caracterización de una empresa productora y comercializadora de frutas tropicales para el mercado externo; solo se tomaran algunas variables a manera de ilustración:

 

VARIABLES

Acceso a tecnología

Acceso a información

Recurso humano

Conocimiento de

Acceso al mercado

Dependencia

  productiva  

calificado

la demanda    

Acceso a tecnología productiva ///////////// 8* 8 2 2 5.0

Acceso a información 0 //////////// 8 4 4 4.0

Recurso humano calificado 2 4

///////////// 4 2 3.0

Conocimiento de la demanda 2 10 10 ///////////// 6 7.0

Acceso al mercado 8 10 10 10

//////////// 9.5

            ///////////

Motricidad 3.0 8.0 9.0 5.0 3.5 //////////

El valor 8* (como ejemplo), corresponde al grado de dependencia que la variable “acceso a tecnología productiva”, tiene de la variable “acceso a información”; o lo que es lo mismo el nivel de motricidad de la variable “acceso a información” sobre la variable “acceso a tecnología productiva”.

De la columna Dependencia podemos concluir que la variable más dependiente es “acceso al mercado” (9.5), pues depende en alto grado de todas las demás variables. Por su parte la variable recurso humano calificado es la de menos dependencia (3.0), por lo menos de las variables estudiadas.

De la fila de motricidad tenemos que la variable más motriz es “recurso humano calificado” (9.0), en tanto que “acceso a tecnología productiva” a pesar de afectar el acceso al mercado, su efecto sobre las demás variables estudiadas es muy bajo (3.0).

Las variables que prioritariamente puede y debe intervenirse son aquellas de alta motricidad y baja dependencia, que para nuestro caso serían “personal calificado” y “acceso a información”

La variable “conocimiento del mercado” es del tipo de variables difíciles de manejar: es dependiente y aparentemente poco motriz; pero es de una gran motricidad sobre la variable “acceso al mercado”, que muy seguramente es la variable mas importante de las que se priorizaron. Esta última es también una variable de baja gobernabilidad, precisamente por su dependencia; por su importancia no se puede olvidar, pero los resultados solo se podrán esperar cuando se resuelvan los posibles problemas con las variables de las cuales depende, que son todas las demás.

Con los resultados de la matriz de Vester se podrá clasificar las variables en aquellas que se pueden intervenir en el corto, mediano y largo plazo.

La clasificación y calificación DOFA, corresponde a una doble caracterización: por una parte se trata de identificar cada variable como variable interna o del entorno. Si la variable es manejada por el sistema en estudio, se dice que es una variable interna; pero si es una variable sobre la cual el sistema no puede intervenir, se dice que es una variable externa. La línea imaginaria que separa los dos espacios (círculo de influencia y círculo de preocupación) es lo que se denomina el “limite” del sistema y no siempre es una línea nítida. En ocasiones una misma variable puede tener una parte de si como factor interno y otra como factor externo; o puede ocurrir que con el tiempo y la evolución del sistema, pueda transitar de un lado al otro del límite del mismo.

Por otra parte cada variable es calificada como de efecto positivo o negativo, en función de si su efecto permite o dificulta el logro de los propósitos del sistema. Así pues, tendremos a las variables clasificadas y calificadas así:

Variables del factor interno:

Fortalezas: variables manejables que favorecen el logro

Debilidades: variables manejables que impiden o dificultan el logro

Variables del factor externo:

Oportunidades: variables del entorno que favorecen el logro

Amenazas: variables del entorno que impiden o dificultan el logro.

La anterior caracterización es subjetiva y cualitativa y depende en mucho del grado de conocimiento que el investigador tiene sobre el sistema y de su capacidad y criterio para emitir juicios de valor sobre él. En un proceso de planeación participativa, es el resultado del consenso que los distintos actores hacen, cuando se enfrentan juntos a la elaboración de un diagnóstico analítico y evaluativo.

Como resultado de todo el trabajo de diagnóstico situacional, se tiene entonces cuatro grupos de variables prioritarias, calificadas por su gobernabilidad, importancia, motricidad, dependencia, favorabilidad o no, para el logro de los propósitos (función) del sistema objeto de planificación: son las fortalezas, debilidades oportunidades y amenazas.

 

2.2.3 LA MATRIZ DOFA

La matriz DOFA es un instrumento metodológico que sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las acciones estratégicas deben ser ante todo acciones posibles y que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema. En otras palabras, por ejemplo la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del propósito, solo se la dará la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan. El instrumento también permite la identificación de acciones que potencien entre sí a los factores positivos. Así tenemos los siguientes tipos de estrategias al cruzar el factor interno con el factor externo:

 

  FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

  (DE CRECIMIENTO)

(DE SUPERVIVENCIA)

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA

ESTRETEGIAS DA

  (DE SUPERVIVENCIA) (DE FUGA)

Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una posición que permita la expansión del sistema o su fortalecimiento para el logro de los propósitos que emprende.

Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno.

Estrategias FA son también de supervivencia y se refiere a las estrategias que buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema.

Las estrategias DA permiten ver alternativas estratégicas que sugieren renunciar al logro dada una situación amenazante y débil difícilmente superable, que expone al sistema al fracaso.

El cruce del factor interno por el factor externo supone que el sistema está en equilibrio interno; esto es, que las debilidades que tiene no han podido ser superadas por si mismo. Sin embargo esta no es una situación frecuente; el sistema puede tener aún debilidades que por una u otra razón no se han superado, pudiendo hacerlo con sus propias posibilidades. Esto sugiere encontrar estrategias del tipo FD, es decir la superación de debilidades utilizando las propias fortalezas.

El siguiente ejercicio nos servirá de ilustración sobre la forma de trabajar la Matriz DOFA. Se trata de un caso en el que un productor está en búsqueda de un proyecto de reconversión productiva, para aprovechar mejor sus recursos.

 

  FORTALEZAS DEBILIDADES

  F1: Recursos suelo y agua de excelente

D1: Desconocimiento del mercado

  calidad D2 : Limitaciones en volúmenes

  F2: Liderazgo y reconocimiento de producción

  F3: Capacidad de gestión  

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

  (DE CRECIMIENTO) (DE SUPERVIVENCIA)

O1: Crecen cadenas de distribución especializadas en frutas y verduras    

O2: Se incrementa la demanda en estratos medios y altos

- Incursión en un proyecto de producción de hortalizas escalonado y diversificado

- Alianza con productores de la región

O3 : Productores en búsqueda de alternativas F1+ F3 x O1+ O2+ O3 D2 x O3+ O1+ O2

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRETEGIAS DA

  (DE SUPERVIVENCIA) (DE FUGA)

A1 : La demanda es muy exigente en calidad, diversidad y oferta permanente.

- Promover un una organización de productores

- Renunciar a cualquier proyecto

A2: Productores desorganizados

que permita una mayor y mas diversificada oferta D1+ D2 x A1+ A2

  F2+ F3 x A1+ A2  

Una debilidad importante estaría sin superar: el desconocimiento del mercado, que de no ser intervenida podría poner en riesgo la viabilidad del proyecto. Es una debilidad que puede perfectamente superarse aprovechando la capacidad de gestión del protagonista; es la resultante de un cruce DF (D1 x F3).

2.2.4 EL PLAN ESTRATEGICO

Los tres primeros pasos del proceso estratégico, esto es la formulación de la Misión, el análisis situacional y la Matriz DOFA, constituyen lo que se denomina la Carta de navegación, pues suministra la información necesaria para elaborar el “Plan de vuelo”, que es el plan estratégico de la organización. Se tienen el objetivo, la situación y las alternativas posibles. Estas últimas tienen un diferente grado de pertinencia, oportunidad y viabilidad, que el Plan se encarga de priorizar y ordenar en el tiempo.

Como ayuda para dicho ordenamiento, se acude a la definición de objetivos estratégicos. Son estos, logros en el corto, mediano y largo plazo, que tienen un alto grado de incidencia sobre los objetivos permanentes, definidos en la Misión. Generalmente vienen a conformar en la estructura organizacional a los programas. Cada programa estará constituido por proyectos, que se identifican también por los objetivos operativos; estos son objetivos de un tercer nivel, que tienen un grado diferencial de pertinencia y oportunidad; también deben ser entonces ubicados en el tiempo.

Al trabajar por objetivos, necesariamente los indicadores que verifican el avance de la organización, serán indicadores de resultados. En la medida que dichos objetivos descienden en el escalafón tendrán un menor grado de importancia estratégica y podrán ser reemplazados por otros de acuerdo a las circunstancias. Se espera que entre mas cercanos estén a los objetivos permanentes, menor será el nivel de permutabilidad de tales objetivos.

Cuando el número de variables que inciden sobre una organización o un proceso es muy alto y la priorización no permite la eliminación de algunas de ellas, la elaboración de la matriz DOFA es muy impráctica. En casos extremos conviene saltar directamente a la definición de objetivos estratégicos y operativos, pero será absolutamente necesario verificar su viabilidad acudiendo a revisar en el análisis situacional las características de las variables que hacen posible o no el logro de dichos objetivos.

Muy importante es recordar que el concepto de estrategia es mas amplio que el de Plan de acción, así que es de esperar que en la identificación de las variables y en la identificación de estrategias en la Matriz DOFA, se tenga en cuenta tal cosa para que se puedan definir políticas, líneas de conducta, posiciones y perspectivas que orienten la acción. Ellas por supuesto, formaran parte muy importante del Plan estratégico.

La operativización del Plan se hace entonces a través de los programas y proyectos, que responden a principios conceptuales muy afines a la teoría estratégica. El proceso estratégico ha conducido a identificar dichos programas y proyectos con un alto grado de pertinencia, oportunidad y viabilidad estratégica. La formulación del programa y del proyecto les dará la viabilidad operativa necesaria.

 

2 .3 EL TRABAJO POR PROYECTOS

 

Un proyecto es un proceso que describe la idea dinámica de una acción organizada para lograr determinados fines u objetivos, que se puede planear, administrar y evaluar por si mismo, constituyendo un ámbito de gestión peculiar que no puede ser confundido con el de la entidad madre o del sistema de donde surge.

Pero no parece conveniente admitir que un proyecto se pueda planear y administrar aisladamente de cualquier referente institucional o de determinadas situaciones, planes y programas que operan en el contexto en que ese proyecto surge y se desarrolla.

El proyecto se puede definir también como la descripción y desarrollo de un proceso que permite resolver un problema y

orientar un cambio mediante la instrumentación de estrategias apropiadas dentro de un horizonte de tiempo y espacio dados.

Un proyecto constituye un campo de acción, de responsabilidad y de gestión propio.

2.3.1 EL CONCEPTO DE PROYECTO

Generalmente el término proyecto se relaciona con la idea o el deseo de hacer algo. El proyecto puede constituirse en una actitud, y en este caso se relaciona con una idea o una intención. También puede ser una actividad, en tal caso se relaciona con un diseño, un esquema o un bosquejo. De cualquier manera es un proceso de ordenamiento mental que disciplina metódicamente el qué hacer del individuo.

Existen muchas interpretaciones del término proyecto, las cuales dependen del punto de vista que se adopte en determinado momento. En diversas definiciones de proyecto se expresa la idea de ordenamiento de antecedentes y datos, con el objeto de estimar la viabilidad de realizar determinada acción. El proyecto tiene como fin satisfacer una necesidad, corriendo el menor riesgo posible de fracaso, permitiendo el mejor uso de los recursos disponibles. Existen diversas definiciones de proyectos expresadas por diferentes autores:

•  Un proyecto es un modelo de emprendimiento a ser realizado con las precisiones de recursos, de tiempo de ejecución y de resultados esperados (Ibarrolla, 1972).

•  Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema, tendiente a resolver una necesidad humana (Sapag y Sapag, 1987).

•  Un proyecto es un conjunto de medios ejecutados de forma coordinada, con el propósito de alcanzar un objetivo fijado de antemano (Chervel y Le Gall, 1991).

•  Un proyecto es la compilación de antecedentes y elementos de diagnóstico que permiten planear, concluir y recomendar las acciones que se deben llevar a cabo para materializar una idea.

•  Un proyecto es una propuesta ordenada de acciones que pretenden la solución o reducción de la magnitud de un problema

que afecta a un individuo o grupo de individuos y en la cual se plantea la magnitud, características, tipos y periodos de los recursos requeridos para completar la solución propuesta dentro de las limitaciones técnicas, sociales, económicas y políticas en las cuales el proyecto se desenvolverá.

La elaboración de un proyecto consiste esencialmente en organizar un conjunto de acciones y actividades a realizar, que implican el uso y aplicación de recursos humanos, ambientales, financieros y técnicos en una determinada área o sector, con el fin de lograr ciertas metas u objetivos. En el proceso de formulación, quien lo hace organiza las ideas de una manera lógica, precisa los objetivos que puede alcanzar con su acción y concreta las actividades específicas que necesita realizar. Formular un proyecto es ante todo un proceso creativo.

Tratando de simplificar, sin perder de vista todas las causales de complejidad, podríamos decir que un proyecto consiste en la sistematización lógica de una idea de cambio o de intervención.

2.3.2 IMPORTANCIA DEL TRABAJO POR PROYECTOS

La expresión de cualquier idea de intervención sobre la realidad, tanto a nivel privado como público, a través de proyectos, es hoy día casi un código universal de comunicación. Ante esta situación, el conocimiento y la habilidad para identificar, formular y gestionar proyectos, cobra cada vez más importancia.

La presentación de proyectos permite dar una idea completa y a su vez sintética de lo que queremos lograr y de cómo consideramos que se puede llevar a cabo. El trabajo por proyectos es la mejor forma de desatar en el individuo y las comunidades procesos de acción-aprendizaje, conducentes al desarrollo de capacidades autogestionarias. Este tipo de trabajo permite enseñar y aprender, sobre la puesta en marcha de acciones concretas, a comprender e interpretar aspiraciones, problemas, necesidades y oportunidades, así como la forma de actuar ante los mismos. Lograda de esta forma, una clara comprensión de los hechos se constituye en la base para plantear soluciones, acordes a las particularidades del proponente, a su vez actor de su propia realidad. Al ser él mismo quien siente y percibe en su cotidianidad, la existencia de situaciones en espera de cambio, quien además piensa y concreta alternativas de acción, el grado de apropiación obtenido tanto del problema como de sus soluciones, permite que sean el individuo y

las propias comunidades participantes quienes se responsabilizan y comprometan con los resultados esperados. Son los mismos actores del problema quienes personalmente asumen las acciones para el cambio.

En las condiciones actuales podemos afirmar que el proyecto es la unidad operativa del desarrollo. Los planes de desarrollo y los programas individuales, sectoriales y empresariales bien concebidos, descasan sobre un catálogo amplio de posibles proyectos. Difícilmente se pueden materializar planes de desarrollo si no se han identificado, formulado y evaluado sus correspondientes proyectos.

En un proyecto debe especificarse claramente:

. Qué se quiere lograr

. Por qué y para que se quiere lograr.

. Donde se va a lograr.

. Quien lo va a lograr.

. Cómo y por qué medios. (Acciones, insumos, recursos y condiciones).

. Con qué se cuenta y que es necesario conseguir.

. Que productos se van a lograr.

. Cuando se logrará

. Riesgos y posibilidades que el entorno ofrece.

. Cual es el costo total o presupuesto requerido.

. A que fuentes de financiación se acudirá.

. Qué criterios e indicadores se utilizarán para verificar o valorar el nivel de éxito en los resultados que se alcancen.

Cuando en un proyecto no queda clara la respuesta a cada una de las preguntas planteadas, se tropezará con problemas tanto para comprender otras personas para su realización, como para lograr el apoyo a recursos para su instrumentación, evaluación y control.

2.3.3 ORIGEN DE UN PROYECTO:

Un proyecto surge para satisfacer una necesidad, remover obstáculos que impiden la satisfacción de esa necesidad, desarrollar una capacidad, resolver problemas dentro de un contexto, introducir un proceso de cambio, aprovechar una oportunidad o una ventaja, evadir o superar una debilidad o una amenaza.

Desde el punto de vista de sus propósitos y de sus relaciones con el entorno los proyectos pueden tener diferentes orientaciones:

•  Mantener un estado de cosas que se considera satisfactorio, o el equilibrio de un sistema.

•  Adaptar una institución, actividad o servicio a un ambiente que ha cambiado.

•  Incrementar el conocimiento de una realidad (Investigación)

•  Aplicar los conocimientos de la ciencia para la construcción de instrumentos o procedimientos que permitan mejorar una realidad (Tecnología)

•  Resolver un problema social o institucional y orientar un proceso de cambio.

2.3.4 CLASIFICACION DE LOS PROYECTOS:

 

Criterio de producto: Proyectos económicos directamente productivos y proyectos sociales o de servicios no directamente productivos.

Criterio de método: Proyectos pedagógicos, de investigación, de acción, y proyectos de investigación - acción.

Criterio de instrumentación: Proyectos de desarrollo, experimentales y piloto.

Criterio sectorial: Proyectos para industria, comunicaciones, agricultura, salud, educación, etc.

Criterio de cobertura: Nacionales, regionales, sectoriales, institucionales, empresariales, corporativos o individuales.

.3.5 ELEMENTOS DE UN PROYECTO

 

o Nombre o título del proyecto o Resumen ejecutivo o Origen y antecedentes: contexto histórico,

socioeconómico, político y cultural. o Carácter o naturaleza del proyecto. o Fundamentación o justificación: pertinencia o

nivel estratégico (Importancia referida a lo que se quiere lograr y oportunidad).

o Objetivos y metas: resultados que se espera lograr.

o Metodología: cursos de acción, políticas, estrategias, concepción sobre la forma de abordaje de las soluciones, los instrumentos, los métodos y los procesos.

o Cronograma, calendario de actividades, red de actividades o ruta del camino crítico.

o Recursos de personal, organización y recursos de infraestructura disponibles

o Previsiones para instrumentación, seguimiento y control

o Análisis de costos, presupuesto y financiamiento.

o Responsable (s) y responsabilidades. o Indicadores para la evaluación de la gestión

y los resultados

2 .3.6 FASES DE DESARROLLO DE UN PROYECTO

 

Para la adecuada gestión de un proyecto (dependiendo de su naturaleza y propósitos), conviene tomar en cuenta las diferentes fases de lo que se denomina el ciclo del proyecto:

 

. Identificación

. Diseño o formulación

. Negociación de su autorización y financiamiento

. Instrumentación, supervisión y evaluación

. Terminación y elaboración de informe final

. Recuperación de experiencias.

 

Para cada una de estas fases, se necesita explicitar criterios e indicadores específicos que deben tomarse en cuenta en el proceso de evaluación del desarrollo de un proyecto y en la toma de decisiones relacionadas con su coordinación.

2 .3.7 CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS

 

Factibilidad técnica: Analiza la relación entre medios y fines.

Factibilidad económica: Responsabilidad de recursos humanos, materiales y financieros.

Factibilidad social : recurso humano, condiciones culturales y sociales.

Factibilidad ambiental : nivel de impacto.

Costo beneficio: dimensión financiera que se refiere a la recuperación de la inversión.

Costo utilidad: Relación entre el costo y la importancia o beneficio social.

Costo eficiencia: Costo relacionado con el logro de objetivos.

REFLEXIONES FINALES

Tres características del pensamiento estratégico valen la pena ser consideradas por separado: Cambio, innovación e improvisación.

Muy importante es la percepción que se tenga del cambio, al estar tal concepto ligado por definición al desarrollo, entendido este como evolución, como crecimiento más diferenciación. Hay quienes perciben el cambio como una amenaza. Sus reacciones son de temor, angustia, sensación de desesperación y congoja que los conduce a tener un comportamiento de lucha en contra del cambio.

Otros lo perciben como algo que está fuera de su alcance, y su respuesta es esperar a que alguien actúe en su nombre. Muchos esperan que sea el gobierno, por ejemplo, quien plantee e implemente soluciones; sin embargo la experiencia muestra que los políticos se inclinan por soluciones que se logren en el corto plazo; no son frecuentemente soluciones estructurales ó trascendentes.

Pero hay también quienes ven el cambio como un desafió. Es esta la visión del estratega.

Detrás de la búsqueda del cambio hay una actitud, estratégica también: actitud innovadora. La innovación puede ser concebida como la puesta en práctica de una idea nueva, dentro de una cultura. Cuanto más radical sea esa idea, más traumático y profundo tenderá a ser su impacto. La innovación es algo que es necesario introducir desde el aprendizaje del proceso estratégico. Una mentalidad innovadora, producirá un liderazgo menos interesado en la formulación e implementación de las estrategias, que en el manejo de un proceso mediante el cual las estrategias parecen conformarse casi por si solas. Muchos llegan incluso a proponer que para lograr tener capacidad innovadora, se dependa poco o nada de la planeación; a esto se ha llamado adhocracia (del latín Ad Hoc) y se interpreta como la posibilidad de improvisar.

James Brian Quinn sugiere que la combinación de la planeación estratégica flexible, con una adhocracia conscientemente estructurada da mejores resultados. El control mediante resultados estandarizados, no promueve la innovación.

El trabajo en los proyectos innovadores es particularmente difícil de controlar, aspecto este que solo se resuelve teniendo claros la razón de ser y el objetivo de los mismos. A cambio se obtendrá que las estrategias surjan variadas y silvestres como yerbas en el bosque y no cultivadas como tomates en invernadero. Al surgir de esta manera además, serán apropiadas e institucionalizadas eficientemente. Administrar este proceso significa no preconcebir tanto, sino más bien reconocer el surgimiento de las estrategias e

intervenir cuando sea apropiado. Esta es una enorme virtud del estratega.

A muchas personas, especialmente las creativas, les desagrada tanto la rigidez estructural, como la concentración de poder: esto las deja solo ante perspectiva de una configuración: la innovadora. La adhocracia es la única estructura para las personas que creen en mayor democracia y menor burocracia.

Pero por otra parte otras muchas personas necesitan de orden: prefieren las organizaciones tipo maquina. Ven la adhocracia como un lugar agradable para visitar, mas no como un lugar para llevar a cabo un proyecto. Se ven frustradas con la poca fluidez, la confusión y la ambigüedad de la estructura; se presenta ansiedad en relación a la terminación del proyecto, confusión en cuanto a quien es el jefe, falta de claridad en cuanto a la definición del trabajo y las líneas de comunicación.

Verdaderamente no es una forma eficiente de trabajar; no es competente para hacer cosas ordinarias. Esta diseñada para lo extraordinario. Logrando eficiencia a través de la estandarización, la adhocracia es productora sobre pedido, incapaz de estandarizar y, por lo mismo, de ser eficiente. Logra su efectividad (innovación) sacrificando la eficiencia, sobre todo en el uso del tiempo. En la organización innovadora cada uno esta obligado a intervenir; esta es una influencia que se justifica.

a solución para el problema de la ambigüedad y la ineficiencia, será innovar nuevamente hacia una organización ordenada. Tal transición por supuesto no es la mas apropiada. No se debe olvidar que la razón de ser del modelo consiste en resolver problemas con imaginación, no mediante la aplicación de normas en forma indiscriminada; la sociedad tiene más productores en serie de los que necesita. Para el cambio se necesitan planificadores con mentalidad innovadora e improvisadores estratégicos. Para lograrlo es necesario comenzar por organizar las ideas y la propuesta y la planeación estratégica es una buena herramienta.