PLANEACION ESTRATEGICA DE PROYECTOS ... estrategia razón de ser de la empresa Agenda ¿Qué es...
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PLANEACION ESTRATEGICA DEPROYECTOS INFORMATICOSMentor Esp. Alexis Olvany Torres Ch.
AgendaLa estrategia razón de ser de la empresa ¿Qué es estrategia? La innovación en valor Cómo diferenciarnos en el mercado Caso: Bima Caso: Cirque du SoleilCómo desarrollar un plan estratégico exitoso Proceso y etapas de Planeación Estratégica Definición de Misión, Visión ¿Dónde estamos? ¿Hacia dónde vamos? Herramientas EstratégicasAlineación y Gestión Estratégica Crear valor en la alineación Gestión estratégica Comunicación Plan Estratégico
REFLEXIONPiense en su vida laboral y responda los siguientes inquietudes:Identifique sus dos mejores cualidades como trabajador.Identifique dos características que usted cree debe mejorar.Piense que ha hecho en los últimos dos años para mejorar yaprovechar sus cualidades.Plantéese una acción que usted vaya a realizar en los próximosdos años.Cómo está buscando lograr dicha acción.
Planeación es el proceso de establecer objetivos yelegir, antes de tomar acción, los más adecuadosmedios de lograr estos objetivos. Planear es decidir poranticipado. Es el proceso de decidir antes de que serequiera la acción.
PLANEACION
•Identificar un espacio para la acción de la empresa y facilitar a su gerencia ladeterminación de la dirección del esfuerzo dentro de ese espacio.•Capacitar a los niveles directivos de una organización para comprender mejor losfactores que determinan su funcionamiento como entidad y su relación con sumedio ambiente.•Establecer mecanismos de comunicación que faciliten la obtención de informaciónvital para la toma de decisiones críticas.•Mantener una unidad de propósito institucional y aglutinar rápidamente la voluntady la capacidad de los miembros de la organización alrededor de ciertos proyectosinstitucionales.
PARA QUE PLANIFICAMOS
La falta de planeaciónde su parte, noconstituye unaemergencia de miparte
POR QUE Y PARA QUE PLANEAMOS?
•PARA EVITARApagar incendiosimprovisar .
SIN PALABRAS…..
•Prever acontecimientos evitar sorpresasAnticipar a la competenciaEstar a la vanguardiaSer proactivos y no reactivosAnticipar necesidades de recursos.“Garantizar resultados”
QUE VENAJAS TIENE PLANEAR?
TIPOS DE PLANEACION
EstratégicaTácticaOperativa
Habilidad de planeación“Planeación
significacambiar
mentalidad, noelaborarplanes”
El camino de la planeación
PLANES OPERACIONALES
Tareas y actividades para llevar a cabo lasoperaciones diarias del negocio.
Planes de trabajo dirigidos al logro de lasmetas.Presupuesto
Los Planes Operacionales deben ser:
En función de los clientes.En función de los planes de las Áreas
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El camino de la planeación
PLANES TÁCTICOS
Es la parte del proceso que posibilita transformar en realidadlos sueños de la Organización.
En él se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO y CUÁNDOse realizará y QUIÉN será el encargado.
Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1 año y contemplalos planes de acción para lograrlas.
4
3
El camino de la planeaciónPLANES A LARGO PLAZO
La planeación a largo plazo se basa en laintuición y el análisis y conduce a la posición.
• Deben ser alcanzables, medibles y retadores.
•Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a5 años.
El camino de la planeaciónFundamentación ESTRATÉGICA
Es el cimiento para la toma de decisionesestratégicas.
Esta fase se enfoca en la naturaleza y direccióndel negocio, en los principios bajo los que sepretende operar y en la dirección en la que sedebe avanzar. 1
QUE ES Y QUE NO ES P.E.
QUE ES?Un proceso sistemáticoAnálisis detallado de losrecursos internos y del entornoTrampolín para visualizar elfuturoforma de anticipar y solucionarsituaciones controlables a futuroVisión a largo plazo
QUE NO ES?Un programaAlgo esotérico o de adivinanzaSoluciona todos los problemasUna ciencia exactaUna maquina milagrosaGarantía de éxitoAcción sin visión
“Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisionesinterfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos”Fred. R. David.“El proceso por el cual los miembros guía de una organización preven sufuturo y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias paraalcanzarlo”
Leonard D. Goodstein-Timothy M. Nolan- J. William Pteitten“Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y susacciones en el tiempo”
Jean-Paul Sallenave
¿ Planeación Estratégica?
OTRAS DEFINICIONESEs un proceso mediante el cual la empresa evalúa su medio interno(recursos) y externo (entorno) y determina su nivel de debilidad ofortaleza en cuanto a sus recursos se refiere y el grado deoportunidad y amenaza que ofrece el entorno con el fin deproyectar la empresa hacia el cumplimiento de las metasempresariales a largo plazo.La P.E. Mas que un mecanismo para elaborar planes, es unproceso,que debe conducir a una manera de pensar estratégica, a lacreación de un sistema gerencia inspirado en la CULTURAESTRATEGICA
Es la P.E. Buena o malaLa planeación estratégica será buena en la medida que sea practica,realizable y exista una identificación entre los objetivos de laorganización con los de las personas.La planeación estratégica será buena en la medida que tenga buenosindicadores de gestión y no se quede adornando un anaquel obiblioteca.La planeación estratégica será buena en la medida que los estrategassean buenos
Que se quiere resolver con la planeaciónestratégica
La planeación involucra una toma de decisiones por parte del cuerpodirectivo de la institución, la identificación de opciones posible y laescogencia de una ruta o estrategia entre todas las desarrolladas ovislumbradas previamente.El no realizar planeación estratégica conlleva falta de dirección,acogiendose a los cambios del viento y de las circunstancias,improvisadamente por la inercia de los hechos del pasado….enresumen …..Apagar incendios.
¿Por qué se planea estratégicamente?
Permite a la empresa orientarse y responder ainterrogantes tales como:¿A dónde quiere ir?¿Dónde se encuentra hoy?¿A dónde se debe ir?¿A dónde se puede ir?¿Cómo estamos cumpliendo nuestras metas?
COMPONENTES DE LA P.E.
•Los estrategas•El DireccionamientoEl Diagnóstico•Las Opciones estratégicas•La Formulación estratégica•La Auditoria estratégica
•FORMACION ADMINISTRATIVA: Modo particular como semaneja la empreFsa; implica conocer los procesos decisorios, laestructura administrativa, la manera como el nivel gerencial dirigela empresa y el control que se ejerce sobre los resultados.•DIAGNOSTICO ESTRATEGICO: Análisis acucioso de lasposibles fortalezas y debilidades internas o propias de la empresa,así como el diagnóstico de las amenazas y oportunidades quebrinda el entorno donde opera la empresa.•FORTALEZAS INTERNAS: Actividades propias de laorganización que se llevan a cabo al interior de la empresa y quepor su desempeño se califican como buenas.
Terminología Clave en la PlaneaciónEstratégica
Terminología Clave en la PlaneaciónEstratégica
•ESTRATEGIAS: Conjunto de acciones que toma laempresa para hacer frente a la situación del entorno que a lapostre genera los resultados para la empresa.•CULTURA ORGANIZATIVA: Conjunto de ideas,valores, formas de lenguaje, mitos y ritos que tipifican lavida de una empresa; sirven de marco de referencia paraadelantar acciones.•ENTORNO DE LA EMPRESA: Medio externo en elcual se desenvuelve la empresa facilitando o dificultando suacción.
Terminología Clave en la PlaneaciónEstratégica
•OBJETIVOS GLOBALES: Resultados a largo plazo que una empresaespera lograr para hacer realidad su visión y su misión.•METAS: Objetivos a corto plazo, los cuales deben ser medibles,realistas, estimulantes y alcanzables.•POLITICAS: Forma por medio de la cual las metas fijadas van alograrse; son guías para la toma de decisiones y son establecidas parasituaciones repetitivas o recurrentes en la existencia de una estrategia. Seestablecen para cualquier actividad empresarial y pueden estar encualquier nivel de la organización.
Terminología Clave en laPlaneación Estratégica
•DEBILIDADES INTERNAS: Actividades propias de laorganización que se llevan a cabo al interior de la empresa yque por su desempeño se califican como limitantes oinhibidoras del éxito.•OPORTUNIDADES EXTERNAS: Situaciones, eventos,hechos, tendencias generadas por el entorno en el ordeneconómico, social, tecnológico y competitivo y que puedenbeneficiar a una empresa en el futuro.•AMENAZAS EXTERNAS: Situaciones, eventos, hechos,tendencias generados por el entorno en el orden económico,social, tecnológico y competitivo y que pueden serpotencialmente dañinos y afectar la posición competitiva de laempresa.
Cual es el proceso de laplaneación?
•Si lo urgente no deja hacer lo importante, como se ha dichotantas veces, se necesitan instituciones con disciplina ypaciencia para llegar a establecer y utilizar la planeaciónestratégica, pero este es un esfuerzo de largo plazo.
Cual es el proceso de la planeación?
-La P.E. Es un proceso de aprendizaje y las instituciones tardanaños en incorporarlo a su gestión, tras ensayos y errores, esfuerzosque rinden frutos al cabo de un tiempo:
* Tiene que asimilarse al esquema conceptual, herramientas ymetodológicas que no son de fácil aplicación para llegar a unaadecuada formulación estratégica.
* Incorporar la P.E. Como proceso, al diario vivir institucional,es difícil por la prevalecida de emergencias y cosas urgentesque deben resolverse lo que pospone el realizar lo planeado.
Tomado de Humberto Serna G.
Los Estrategas
Principios Corporativos
Diagnóstico EstratégicoCultura
CorporativaAuditoríaExterna
AuditoríaInterna
Análisis deCompetencia
Análisis deVulnerabilidad
AnálisisDOFA
Direccionamento Estratégico
Visión – Misión – Objetivos Globales
ÁreaEstratégica
Opciones EstratégicasAnálisis estrAtégico - Análisis Vectorial
Análisis Vectorial - PEEA
Formulación EstratégicaProyectos Estratégicos – EstrategiaPlanes de Acción – Presupuesto
Difusión del plan - Cultura estratégica
Ejecución Estratégica del plan
audi
toría
est
raté
gica
Indi
cado
res
de G
estió
n
Proceso de Planeación y Gerencia Estratégica
La planeación estratégica se hace igualpara todo tipo de empresas?
NO
Los diversos enfoques dela P.E. Tienen mayor omenor aplicación según laetapa de la empresa.
Planas Flexibles Ágiles Productivas Calidad Valor agregado
MÁS
Competitividad
Organizaciones de Hoy
¿Hacia dónde se dirige laorganización?
¿Qué requerimos para hacerlobien y alcanzar la estrategia?
¿Cómo llegamos ahí?
¿Cómo lo alcanzamos?
¿Cómo medimos que tanbien vamos?
Ejecución
Aprendizaje& Inovación
ProcesosInternosClientesFinanciero
Indicadores Clave de Desempeño / Medidas
Aprendizaje& Inovación
ProcesosInernos
de NegocioClientesFinanciero
Estrategia
Visión
Diseño, Desarrollo deSoluciones de Arquitectura
Factores Críticos de ëxito
¿Dónde debería de estar?
FUNDAMENTOSESTRATÉGICOS
MISIÓNVISIÓNVALORESOBJETIVOSESTRATEGIAS
La Estrategia Razón de ser de laEmpresa
¿Conocenustedes a fondoel sentido de sus
negocios?
¿En quénegocio
estamos?
Pero… ¿Por qué estamos aquí?
¡Para crear valor!¡Para crear valor! !Definir estrategia!!Definir estrategia! !Para ejecutar laestrategia
!Para ejecutar laestrategia
Pero… ¿Por qué estamos aquí?
¡Para crear valor!¡Para crear valor! !Definir estrategia!!Definir estrategia! !Para ejecutar laestrategia
!Para ejecutar laestrategia
Nuestro Objetivo: GENERAR MUCHO VALORPara
El gran virajeasegurar permanencia - crecimiento - rentabilidad
centrado en elcliente
¡este es el reto!
Estrategia Focalizada y Diferenciada
¿Qué es estrategia?
Defina qué comprende por Estrategia:
¿Qué es estrategia?
Estrategia es el medio por el cual unaorganización busca alcanzar su Misión y Visión. - Un conjunto de metas / objetivos - Un medio que involucra personas, recursos yprocesosLa Estrategia está definida por: - Un posicionamiento único de la empresa - Opciones y alternativas frente a competidores - Propuesta de valor e iniciativasLa Estrategia define lo que la empresa hace y loque no hace.
De acuerdo con Michael Porter
¿Qué es Estrategia?
Significa elegir deliberadamente unconjunto de actividades diferentes,innovadoras, para prestar unacombinación única de valor.
¿Qué es EstrategiaCompetitiva?Una estrategia sólidacomienza por tener unobjetivo correcto. Y laúnica meta que unaestrategia sólida puederespaldar es labúsqueda de unarentabilidad superior.Si el vendedor noconoce la estrategia,no sabrá a quién ir avender. Y el ingenierono sabrá que productoo servicio desarrollar.
El Problema …
60% de lasorganizaciones no
vinculan la estrategiacon el presupuesto
Solo 25% de losgerentes tiene
incentivosvinculados a
Estrategia
85% de los equipos deadministración
invierten menos deuna hora al mes
dedicados a asuntosestratégicos
Solo 5% de losempleados
comprende laEstrategia
PROCESO DEGESTIÓN
ESTRATEGICA
La mayoría de las organizaciones no cuentan con un proceso deadministración de la estrategia
“Menos del 10% de las estrategiasefectivamente formuladas sonefectivamente ejecutadas.”
Fortune
June 21, 1999, “Why CEO’s Fail” byRam Charan
Las empresas noDESCRIBEN
adecuadamente suestrategia en términos
operacionales
Las empresas noGESTIONAN su
estrategia
Las empresas no hacende la ejecución de la
estrategia unaCOMPETENCIACENTRAL de la
organización
¿Por qué?
El desafío es traducir laestrategia en acción
“En un 70% de los casos, estimamosque el verdadero problema no está enuna mala estrategia, si no en una malaejecución.” Fortune
Por qué es tan difícil ejecutar la estrategia?
La fuente de VALOR pasó de los ActivosTangibles a los Activos Intangibles
Porcentual del VALOR DE MERCADO relativo a: …
ActivosIntangibles
ActivosTangibles
1985 1995 2005
80%
20%38%
62%
38%
38%
62%62%
El Valor de la Implementación de la Estrategia
Principales factores no financieros queinfluyen en el valor de una empresa
1. Ejecución de la estrategia
2. Credibilidad de la gestión
3. Calidad de la estrategia
4. Innovación
5. Atraer personas talentosas
6. Market Share
¿Dónde está el éxito de la Estrategia?
FORMULACIÓN
E J E C U C I Ó N
PérdidaOportunidades
Fracaso desde elinicio
Maximización devalor para losaccionistas
Aumento delRiesgo
Alto
Alto
Bajo
Bajo
El mapa de carretera que implementa a estrategia en laorganización Planeación Estratégica
Planeación Táctica
Planes Operacionales
Cuadro de MandoIntegral
Gestión delDesempeñoIndividual
REFLEXION
Es necesario tomar conciencia de que no hay estructuraorganizaciones perfecta, de que estas evolucionan conel crecimiento y requieren cambios (a veces adaptaciones,a veces cambios cualitativos de la institución) y que elprincipio básico es que “la estructura sigue a la estrategia”,dependen de los objetivos concretos que se persigan.
La decisión de una organización adecuada es crucial parael éxito en la realización estratégica.
PRINCIPIOS CORPORATIVOS
PRINCIPIOS CORPORATIVOS: Son la expresión dela filosofía empresarial convirtiéndose en el eslabónmás alto de una cadena que desciende a través delos propósitos y las metas, para alcanzar finalmentelos objetivos. Los valores son ideas generales yabstractas que guían el pensamiento.
Los valores administrativos guían al gerente en laselección de un propósito, una visión, una misión,unas metas y unos objetivos para la firma.
PRINCIPIOS CORPORATIVOS Identifican y definen los principios de la
organización.
Son conjunto de valores , creencias y normas queregulan la vida de la empresa.
Definen Aspectos Importantes para la organización.Lo único que debe cambiar con el tiempo en la
organización,son sus Principios corporativos.
PRINCIPIOS CORPORATIVOS DE TOPLUZ El respeto por las personas:las actividades diarias de
top luz s.a. Se inspiran en el respeto por laspersonas ,sus valores las creencias ,respeto porlos derechos.La Calidad: La calidad en Top luz es una manera
de vivir,una norma de conducta un valor,uncomportamiento , es el reto diario y permanente.
MATRIZ AXIOLOGICA GRUPOS DE REFERENCIA: EL ESTADO SOCIEDAD CLIENTES COLABORADORES ACCIONSTAS EMPRESA
PRINCIPIO: PAGO OPORTUNO DE
IMPUESTO RESPONSABILIDAD SOCIAL NEGOCIOS
TRANSPARENTES RESPETO RENTABILIDAD JUSTA HONESTIDAD
Matriz Axiológica
Grupo de
preferencia
Socieda
d
El
Estado
La
Familia
Los
Clientes
Los
Proveed.
Los
Colaborad
.
Los
Accionistas
Respeto X X X X X X
Rentabilidad X X X X
Honestidad X X X X X X X
Responsabilidad X X X X X X
Productividad X X X X
Competitividad X X X X
VISION EMPRESARIAL
VISION CORPORATIVALa visión corporativa es un conjunto de ideas
generales , algunas de ellas abstractas queproveen el marco de referencia de lo que laempresa quiere y espera ver en el futuro. La visiónseñala el camino que permite a la gerenciaestablecer el rumbo para lograr el desarrolloesperado de la organización en el futuro.En esencia es cómo queremos ser vistos, por
quien nos interesa que no vean, en un período detiempo.
VISIÓNEs una representación de cómo creemos quedeba ser el futuro para nuestra empresa ante
los ojos de:Los clientes.
Los proveedores.Los empleados.Los propietarios
Impacto de una visión efectiva
Sin Visión
¿Cual es el objetivo?
Con Visión
Objetivo
ESTABLECIMIENTO DE LA VISIONELEMENTOS DE LA VISION
DIMENSION DE TIEMPO. INTEGRADORAREFLEJA LO QUE ES Y LO QUE ASPIRA SER.POSITIVA Y ALENTADORA.REALISTA.DIFUNDIDA INTERNE Y EXTERNAMENTE.
ELEMENTOS DE LA VISION
1. Panorama delFuturoEl entorno regulatorio,económico y competitivo enel cual se anticipa que laempresa deberá competir
2. MarcoCompetitivoLos negocios y lugares enque la empresa competirá
3. ObjetivosFundamentalesDefinición del rol que la empresaadoptara; una descripción de lo queespera lograr; referencias paraevaluar el grado de éxito futuro
4. Fuentes de VentajasCompetitivasLas habilidades que la empresadesarrollara como apoyofundamental para lograr suvisión; una descripción de cómola empresa lograra el éxito
TERMINOS DE REFERENCIA PARA FORMULARLA VISION
RELEXIONEN SOBRE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS
Si en su empresa todo resultara exitoso; como seria suorganización dentro de cinco años? Que logros o resultados le gustaría recordar dentro de 5 años. Que innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios
que ofrece la empresa. Cuales cambios tecnológicos incorporaría dentro de su
organización dentro de 5 años. Que recursos especializados necesitaría involucrar en la
empresa dentro de 5 años.
EJEMPLO DE VISIONVISION UNIPAMPLONA
La universidad de Pamplona al finalizar laprimera década del siglo XXI deberá ser elprimer centro de Educación Superior del
oriente colombiano.
MISION EMPRESARIAL
¿ Cuál esnuestro
CoreBusiness ?
¿ Cómoconservarlo
eincrementarlo?
Las Preguntas Estratégicas ( Misión)
¿ Cuál esnuestro
negocio ?
• ¿ Productos ?
• ¿ Servicio y cliente ?
• ¿ Tecnología ?
orientados a
Las Preguntas Estratégicas ( Misión)
En nuestro sectoro industria . . .
. . . ¿ Qué hacemos mejor y másrápido que nuestros
competidores ?
Las Preguntas Estratégicas (Misión)
MISIONEs importante identificar y construir la misión sin
confundir los fines y los medios de que nosvalemos para lograr su materialización, ejemplo: lamisión de un periódico no es vender papelesimpresos si no información.No es el producto o servicio que ofrecemos
nuestra razón de ser si no qué necesidadestamos satisfaciendo
MISIONLa misión describe:
el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve,y los principios y valores bajo los que pretende funcionar.
UTILIDAD DE LA MISION
Define cual es el negocio.Asegura consistencia de propósitos dentro de la
empresa.Sirve de base para la asignación de recursos
organizativosSirve como punto de referencia para el diseño de
políticas, metas objetivos.Diferencia al organización de los demás.Refleja quehacer de la organización. Logra el compromiso de los miembros.
COMPONENTES PARA LAFORMULACION DE LA MISIONCLIENTES. Definir quienes son sus clientes .FILOSOFIA. Los valoresPRODUCTOS O SERVICIOS. Describir los productos o
servicios mas importantes.MERCADOS. Indicar los mercados que atiende. TECNOLOGIA. Responder por cual esla tecnología
básica de la empresa.EL NEGOCIO A QUE SE DEDICA.AUTOCONCEPTO DE LOS FACTORES CLAVES.
Expresar claramente cuales son la fortalezas yventajas competitivas.
EJEMPLOS DE MISIONUNIPAMPLONA
Formar profesionales que sean agentes generadoresde cambio, promotores de la paz, la dignidad
humana y el desarrollo nacional.
PELDARLa satisfacción de las necesidades y expectativas y
bienestar de los clientes con productos de vidrio,empaques y otros relacionados, con alta calidad
con precios justos y un excelente servicio.
EJEMPLOS DE MISIONAlcatel
El compromiso central de ALCATEL DECOLOMBIA S.A. es la satisfacción de lasnecesidades y expectativas del cliente,suministrándole soluciones integrales decomunicación de la más avanzada tecnologíaen todos los campos, garantizando su eficaciaen el tiempo para mantenernos como líderes enservicio y rentabilidad
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
ANALISIS EXTERNO.
ANALISISCOMPETITIVO.
ANALISIS INTERNO.
ANALISIS EXTERNO
PASOS DE LA AUDITORIA EXTERNA Seleccionar las variables claves que permitan investigar el
entorno.
Seleccionar fuentes claves de información relacionadas con lavariables seleccionadas.
Realizar el análisis de tendencias.
Construir la matriz de valoración del factor exorno.
Calificación Factores
GRADO
GRADO
IMPACTO
Oportunidad
Amenazas
A
l M
e B
a A
lt M
e B
a A
lt M
ed B
a 1.Económicos
Inflacion Devaluación
2. Políticos Estabilidad
3. Sociales desempleo Tasa de
4.Tecnologicos
5.Geograficos
Ubicación
6.Competitivos
Alianzas
VARIABLES O FACTORES CLAVES Factores económicos: relacionados con el comportamiento de la
economía en el orden nacional e internacional; lo componen lossiguientes aspectos: inflación, devaluación, tasas de interés, productointerno bruto etc.
Factores políticos: relacionados con la normatividad legal quegobierna la vida de los ciudadanos: decretos, normas, leyes etc.
Factores sociales: relacionados con el modo de vivir las personas encuanto a :salud, seguridad, empleo y educación.
Factores culturales: relacionados con el modo como se desarrolla lavida de las personasen el entorno que lo rodea, entre ellos están:creencias, mitos, valores, hábitos, uso del tiempo libre etc.
Factores de mercado: relacionados con la competencia y losmercados, el grado de rivalidad, precios y estructura de mercado.
VARIABLES O FACTORES CLAVES
FACTORES GEOGRAFICOS: relacionados con laubicación, espacio, topografía, ecología, clima,animales, recursos, naturales.
Factores demográficos: relacionados con el estudiode la población, tales como tasas decrecimiento,distribucion de la población, esperanza devida entre otros.
ANALISIS COMPETITIVO
Una empresa puede llegar a desarrollar estrategiascompetitivas con base en:
Conocimiento estructural del sector. Analizando sus competidores.
Para ello debe apoyarse en : Elaboración de la matriz de perfil competitivo. Elaboración de la Matriz de la cinco fuerzas de
porter.
ANALISIS SECTORIALEntorno específicoAnálisis estructural de los sectores Industriales ó CincoFuerzas de Porter.A inicios de los años 80 Michael Porter, en su libroCompetitive Strategy: Techniques for AnalyzingIndustries and Competitors,propuso un modelo paraanalizar la estructura de lo que él denomino "sectoresindustriales" que resulta de agrupar para fines deestudio a las empresas que compiten entre síproduciendo y/o comercializando productos o serviciosiguales o similares.
ANALISIS SECTORIALUno de los postulados de este modelo es que en elentorno de la organización existen cinco fuerzas quedeterminan la rentabilidad a largo plazo de unmercado o de algún segmento de éste.
Esta herramienta es importante cuando se trata dediagnosticar la situación del conjunto decompetidores agrupados en el sector industrial y dereconocer las habilidades estratégicas que puedetener cada empresa para crear estrategias quepermitan ventajas competitivas sosteniblesen el largo plazo.
CINCO FUERZAS DE PORTER
Fuerzas de Porter
Barreras de entradaEconomías de escalaDiferencias propias del productoIdentidad de marcaCostos intercambiablesRequerimientos de capitalAcceso a la distribuciónVentajas absolutas de costoCurva de aprendizaje de propietarioAcceso a los insumos necesariosDiseño propio de productos de bajo costoPolíticas gubernamentalesRetornos esperados
Determinantes del poder del proveedorDiferenciación de insumosCostos intercambiables de proveedores yempresas en el sector industrialPresencia de insumos sustitutosConcentración de proveedoresImportancia del volumen para el proveedorCosto relativo a las compras totalesen el sector industrialImpacto de insumos en el costo o diferenciaciónAmenaza de integración hacia delanteen relación con la amenaza de integración haciaatrás en las empresas en el sector industrial
Determinantes de la rivalidadCrecimiento de la industriaCostos fijos (de almacenamiento) / valoragregadoSobrecapacidad intermitenteDiferencias del productoIdentidad de marcaCostos intercambiablesConcentración y balanceComplejidad de la informaciónDiversidad de competidoresPlataformas empresarialesBarreras de salida
Determinantes para el poder del comprador
Palanca negociadoraConcentración de compradorescontra concentración de empresasVolumen de compraNegociación para la absorción de costospor parte del comprador o proveedorInformación del compradorCapacidad de integrarse hacia atrásProductos de sustituciónempuje
Sensibilidad al precioPrecio / compras totalesDiferencias en productosIdentidad de marcaImpacto sobre la calidad /desempeñoUtilidades del compradorIncentivos de los tomadoresde decisiones
Competidores delSector industrial
Intensidad dela rivalidad
Nuevosingresos
Sustitutos
ProveedoresCompradores
Determinantes de laamenaza de sustituciónDesempeño del precio relativode los sustitutosCostos intercambiablesPropensión del comprador asustituir
Amenaza denuevos ingresos
Poder de negociaciónde los proveedores
Poder de negociaciónde compradores
Amenaza desustitutos
MICHAEL PORTER
Las cinco fuerzas de identificadas porPorter
Amenaza de ingreso de nuevos competidoresEl Sector industrial o un segmento específico es o no esatractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles ono de saltar por nuevos participantes que puedan llegar connuevos recursos y capacidades para apoderarse de unaporción del mercado.
Amenaza de ingreso de productos sustitutosUn S.I. o segmento tiene un tope en sus precios y por ende ensu rentabilidad si existen productos sustitutos actuales opotenciales. En dependencia de la base tecnológica, puedenentrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidadde la industria
Las cinco fuerzas de identificadas porPorter
Poder de negociación de los proveedoresLos proveedores de un S.I. tendrán una correlación de fuerzas a su favor siestán bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos ypuedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. Lascondiciones que agravarían la situación del S.I. son si los insumos quesuministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo ysi al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
Poder de negociación de los compradoresLa correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los clientes siéstos están organizados, el producto tiene varios o muchos oferentes y/osustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan hacersustituciones por igual o a muy bajo costo. Generalmente los compradoresexigen reducción de precios, mayor calidad y servicios a costa de losmárgenes de utilidad de las empresas del S.I. Existen situaciones donde alas organizaciones de compradores les conviene estratégicamenteintegrarse hacia atrás.
Las cinco fuerzas de identificadas porPorter
Rivalidad entre los competidoresPara un organización será más complejo competir en un S.I. o enuno de sus segmentos donde los competidores estén muy bienposicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos. Larivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes yagresivas campañas publicitarias y mercadeo, promociones ylanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre terminabeneficiando a los compradores u a otros sectores industrialescomo es el caso de trasladarle recursos a la industria publicitariaen detrimento de la rentabilidad del propio S.I.
MATRIZ DE ANALISIS DEFUERZAS
AUDITORIA INTERNAANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNA DE LA EMPRESA
Para realizar este tipo de diagnostico situacional es necesario revisar yevaluar las diferentes capacidades institucionales como:
Capacidad financiera. Capacidad de talento Humano. Capacidad técnica. Capacidad de mercados. Capacidad administrativas. Análisis de la cultura organizacional. Análisis del clima organizacional.
Finalmente se debe elabora la matriz de valoración de factor interno.
ANALISIS INTERNO
FORMULACION ESTRATEGICAAnálisis y formulación de estrategiasTipos de estrategias:
1. ESTRATEGIAS DE TIPO OFENSIVO O DE CRECIMIENTO Buscanque la empresa consolide su posición en el mercado donde opera.
CONCENTRACION: Especializarse en un producto o línea deproducto. DIVERSIFICACION CONCENTRICA: Hacer complementación al
negocio ofreciendo en los mercados que atiende productosrelacionados con su actividad primaria. INTEGRACION VERTICAL: Agregar a la producción actual nuevas
etapas hacia delante y hacia atrás. DIVERSIFICACION DE CONGLOMERADO: Instalar o adquirir
negocios diferentes a su actividad primaria.
TIPOS DE ESTRATEGIAS DIVERSIFICACION HORIZONTAL: entrar en otros mercados
ofreciendo productos diferentes a los de la actividad primaria asus clientes actuales. FUSIONES:Una empresa compra o se integra con una
empresa competidora buscando monopolizar el mercado. ASOCIACIONES O JOINT VENTURE: Relaciones que se dan
entre dos empresas para trabajar en proyectos especiales.2.ESTRATEGIAS DE TIPO DEFENSIVAS
REDUCCION: Reestructurar mediante de reducción de costos Ode personal.
DESINVERSION: Cerrar o vender parte de la operación paraconcentrarse en tareas básicas de la misión. LIQUIDACION: Venta de sus activos.
TIPOS DE ESTRATEGIAS3.ESTRATEGIAS DE TIPO INTENSIVO
PENETRACION EN EL MERCADO
DESARROLLO DE PRODUCTOS
DESARROLLO DE MERCADOS
EXPANSION DE MERCADOS.
ANALISIS DOFAAyuda a determinar si la empresa esta capacitada para
desempeñarse en el medio; conduce al desarrollo de 4estrategias: Estrategias FO. Estrategias DO. Estrategias FA. Estrategias DA.
EJECUCION DE LA ESTARTEGIA FIJACION DE OBJETIVOS
FIJACION DE OBJETIVOSPara formular los objetivos hay que tener en cuenta
sus cuatro dimensiones:Un atributo, o la definición que quiere definir:
Rentabilidad y utilidades, incremento de ventas,supervivencia etc.Escala de medida.Una meta.Un horizonte.
EJECUCION DE LA ESTRATEGIA FIJACION DE METAS. Son objetivos a corto plazo,
ser medibles, realistas, estimulantes yalcanzables. ESTABLECIMIENTO DE POLITICAS. Son guías que
permiten el cumplimiento de los objetivos, ya quees un elemento orientador para la toma dedecisiones. ASIGNACION DE RECURSOS. Es la asignación
optima de recursos financieros, físicos y humanosy tecnológicos.
EVALUACION Y CONTROL DE LAESTRATEGIA INDICADORES DE GESTION.
Sistemas de Información y
Proyectos Informáticos
Los Sistemas de Información
Conjunto articulado de componentes que interactúanobteniendo, procesando, almacenando y distribuyendoinformación para apoyar la toma de decisiones ydiferentes elementos de gestión de una organización.
Son el sistema nervioso central de las organizacionesDel siglo XXI
Las tecnologías de información deben integrarsey facilitar el desarrollo de las estrategias de laorganización para cumplir con los obejtivoscorporativos.
Los proyectos informáticos permiten alinear cadavez más estrategia y tecnología.
Los Sistemas de Información
Interdependencia de Sistemas deInformación y Organización
NegociosObjetivos
EstrategiasProcesos
Procedimientos
Software
Hardware
Bases dedatos
Telecomunicaciones
En la organización se debe mirar más allá delapalancamiento tecnológico para crear y manteneruna ventaja competitiva ya que los mercados soninestables y cambiantes.
Horizonte de los Sistemas de Informaciónde la Organización
Desarrollar una ventaja competitiva sostenible en eltiempo requiere del pensamiento estratégico de lagerencia y de los integrantes del proyectoinformático.
Integración de Sistemas de Información
Cómo capitalizar las oportunidades del entorno através de la integración de los sistemas.
Integrar sistemaspuede resultarcomplejo,además costosoy generarincertidumbre.
Integración de Sistemas de Información
¿Qué hacer con lossistemas heredados?
¿Tenemos los recursospara desarrollar elproyecto y esté retornarala inversión?¿Cómo evaluarlo?
Las tecnologías cambiancada vez más rápido
Las necesidades de losclientes de modifican
Desarrollaron ventajascompetitivas temporales
Casos Empresariales sobre Sistemas de Información quegeneraron Competitividad Transitoria
SABRE
APOLLO
A.T.M.
PACKAGE TRACKING
American Airlines
Continental
Citibank
Fedex
Fueron rápidamentealcanzadas y superadas
Alineamiento Tecnológico
Estrategia Estructura Procesos Cultura
T E C N O L O G Í A
Debenestaren línea
Cuando cambian las condicionesdel entorno y de la competencia
Tipo de Sistemas de Información
Sistemas en el Nível EstratégicoPronóstico
de tendenciasde ventas a
5 años
Sistemas en el Nível de Administración
Sistemas en el Nível de Conocimientos
Sistemas en el Nível Operativo
Planoperativoa 5 años
Pronósticode presupuesto
a 5 años
Planificaciónde utilidades
Planificaciónde personal
Administraciónventas
Controlinventario
Presupuestosanuales
Análisisinversióncapital
Análisis dereubicación
Análisis ventasregiones
ProgramaciónProducción
Análisis decostos
AnálisisPrecio/Rentabilidad
AnálisisCostos contratos
Estaciones de trabajode ingeniería
Estaciones detrabajo gráfico
Estaciones detrabajo gerencial
Procesamiento detextos Imágenes de documentos Agendas electrónicas
Rastreo depedidos
Procesamientopedidos
Control demáquinas
Planificación deplantas
Control deMovimiento materiales
Compraventavalores
Administracióndel efectivo
NóminaCxPCxC
CompensaciónCapacitación y
desarrolloExpedición empleados
Ventas y Mkt Producción Finanzas Contabilidad RRHH K. LAUDON
Sistemas deApoyo a Ejecutivos
(ESS)
Sistemas deInfogerencia
(MIS)
Sistemas deTrabajo de
Conocimiento(KWS)
Sistema deProcesamientoTransacciones
(TPS)
Sistemas deAyuda a
Decisiones(DSS)
VentasMarketing
Producción Finanzas Contabilidad RecursosHumanos
Sistemas de Información y Níveles deOrganización
Nível Estratégico
Nível deAdministración
Nível deConocimientos
Nível Operativo
AdministradoresNível Superior
AdministradoresNível Medio
Trabajadores deConocimiento - Datos
AdministradoresOperativos
Clase de Sistema de Información Grupos a los que sirve
K. LAUDON
Consolidan e integran los diferentes procesos y níveles de laorganización para hacerla más competitiva.
Los Proyectos Informáticos
Son acción gerencial a través de la informática.
Integrar
Planear Organizar
Controlar Dirigir