Plan Operativo Tablero de Mando Integral

Transcript of Plan Operativo Tablero de Mando Integral

INICIATIVA DE POLTICASEN SALUD

Plan OperativoInstitucional y Tablerode Mando Integral enSan Martn

Sistematizacin de experiencia

Octubre 2009

Plan Operativo Institucionaly Tablero de Mando Integralen San Martn

Octubre 2009

Plan Operativo Institucionaly Tablero de Mando Integralen San Martn
Plan Operativo Institucional y Tablero de Mando Integral en San MartnOctubre 2009

USAID | Iniciativa de Polticas en Salud

Jefa del ProyectoPatricia Mostajo Vallenas

Equipo Responsable:

Elaboracin de contenidosPablo Martn Vsquez Carbonell

Revisin:Luisa Hidalgo JaraJavier Alva GambiniLuz Vsquez VsquezAida Luz Navarro Gijalva

Hecho el depsito legal en la Biblioteca Nacional del Per 2009-13523

Diagramacin e impresinChataro editoresPsje Juan de Arona 151, Los [email protected]

Impreso en el Per500 ejemplares

Agradecimiento:

Queremos agradecer a todas las personas que nos permitieron trabajar con ellas en la construccin de un

sistema sanitario regional ms eficiente y justo, y en ese proceso desarrollar metodologas simples y prcticas que

contribuyan a lograr una mejor calidad de vida para la poblacin sanmartinense.

De manera muy especial queremos agradecer a las personas de las diferentes oficinas y direcciones de la

Direccin Regional de Salud San Martn y redes que nos brindaron sus importantes aportes y sugerencias durante

la etapa de diseo; y a los estadsticos de las redes, microrredes y establecimientos de salud que fueron

pieza clave en la etapa de validacin e implementacin del Tablero de Mando Integral.

Iniciativa de Polticas en Salud es un proyecto de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), implementado por Futures Group International, bajo los trminos del contrato N GPA-I-00-03-0040-00.

Esta publicacin ha sido posible gracias al apoyo de USAID|Per. Las opiniones expresadas en el documento no reflejan necesariamente los puntos de vista de USAID o del Gobierno de los Estados Unidos.

La informacin contenida en este material puede ser reproducida total o parcialmente, siempre y cuando se mencione la fuente de origen.

Neptal Santilln Mario GrandezNoelia SalvadorSofa Velsquez

Miguel GonzalesMery del Castillo

Roco VillacortaJackeline Garca

Militza HuivinMara Antonieta del Aguila

Luis VsquezSocorro Saldaa

Oscar CelisLuis Mendoza

Laura TuestaMercedes Torres

Elmer Tacilla

Elena MoriDarwin Berrio

Augusto NolascoHumberto HernanFrancisco Cruzado

Edwin ArvaloRosa Joseph

Arturo ParedesElsa Cabrera

Loyri ContrerasHildebrando Sandoval

Segundo VillalobosRubn Chong

Aneliza ArvaloAnglica Alva

Ral OlayaMarnith Olivera

Norma Pezo
Plan Operativo Institucional y Tablero de Mando Integral en San MartnOctubre 2009

USAID | Iniciativa de Polticas en Salud

Jefa del ProyectoPatricia Mostajo Vallenas

Equipo Responsable:

Elaboracin de contenidosPablo Martn Vsquez Carbonell

Revisin:Luisa Hidalgo JaraJavier Alva GambiniLuz Vsquez VsquezAida Luz Navarro Gijalva

Hecho el depsito legal en la Biblioteca Nacional del Per 2009-13523

Diagramacin e impresinChataro editoresPsje Juan de Arona 151, Los [email protected]

Impreso en el Per500 ejemplares

Agradecimiento:

Queremos agradecer a todas las personas que nos permitieron trabajar con ellas en la construccin de un

sistema sanitario regional ms eficiente y justo, y en ese proceso desarrollar metodologas simples y prcticas que

contribuyan a lograr una mejor calidad de vida para la poblacin sanmartinense.

De manera muy especial queremos agradecer a las personas de las diferentes oficinas y direcciones de la

Direccin Regional de Salud San Martn y redes que nos brindaron sus importantes aportes y sugerencias durante

la etapa de diseo; y a los estadsticos de las redes, microrredes y establecimientos de salud que fueron

pieza clave en la etapa de validacin e implementacin del Tablero de Mando Integral.

Iniciativa de Polticas en Salud es un proyecto de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), implementado por Futures Group International, bajo los trminos del contrato N GPA-I-00-03-0040-00.

Esta publicacin ha sido posible gracias al apoyo de USAID|Per. Las opiniones expresadas en el documento no reflejan necesariamente los puntos de vista de USAID o del Gobierno de los Estados Unidos.

La informacin contenida en este material puede ser reproducida total o parcialmente, siempre y cuando se mencione la fuente de origen.

Neptal Santilln Mario GrandezNoelia SalvadorSofa Velsquez

Miguel GonzalesMery del Castillo

Roco VillacortaJackeline Garca

Militza HuivinMara Antonieta del Aguila

Luis VsquezSocorro Saldaa

Oscar CelisLuis Mendoza

Laura TuestaMercedes Torres

Elmer Tacilla

Elena MoriDarwin Berrio

Augusto NolascoHumberto HernanFrancisco Cruzado

Edwin ArvaloRosa Joseph

Arturo ParedesElsa Cabrera

Loyri ContrerasHildebrando Sandoval

Segundo VillalobosRubn Chong

Aneliza ArvaloAnglica Alva

Ral OlayaMarnith Olivera

Norma Pezo
ndice

Presentacin

Resumen ejecutivo

El tablero de mando integral

Contexto regional

Situacin inicial

Desarrollo de la experiencia

Primera etapa: Identificacin de la necesidadSegunda etapa: Inicio de la construccin del tablero de mandoTercera etapa: Reformulacin del Plan Operativo Institucional 2009Cuarta etapa: Culminacin de la construccin del tablero de mandoQuinta etapa: Implementacin y evaluacin del tablero de mando

Factores facilitadores y obstaculizadores del proceso

Logros del modelo

Lecciones aprendidas

Recomendaciones

Anexos

Indicadores del tablero de mando integral

7

9

13

17

19

21

2123272936

39

43

45

47

53

5Plan Operativo Institucional y Tablero de Mando Integral en San Martn |
ndice

Presentacin

Resumen ejecutivo


Contexto regional

Situacin inicial


Primera etapa: Identificacin de la necesidadSegunda etapa: Inicio de la construccin del tablero de mandoTercera etapa: Reformulacin del Plan Operativo Institucional 2009Cuarta etapa: Culminacin de la construccin del tablero de mandoQuinta etapa: Implementacin y evaluacin del tablero de mando

Factores facilitadores y obstaculizadores del proceso

Logros del modelo

Lecciones aprendidas

Recomendaciones

Anexos

Indicadores del tablero de mando integral

7

9

13

17

19

21

2123272936

39

43

45

47

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Plan Operativo Institucional y Tablero de Mando Integral en San Martn |7|6

Presentacin

El proceso de modernizacin y descentralizacin del Estado que se viene desarrollando en el pas, con el objetivo de lograr eficiencia, eficacia y transparencia en la gestin pblica; plantea desafos para los tres niveles de gobierno y muy en especial para los gobiernos regionales.

En efecto, la transferencia de competencias del gobierno nacional a los gobiernos regionales ha trasladado poder de decisin, pero no ha venido acompaada de recursos ni de fortalecimiento de capacidades. En materia de salud, la situacin es ms crtica por los escasos recursos existentes y por los problemas sanitarios mltiples que afrontar.

El Gobierno Regional de San Martn conciente de esta problemtica y asumiendo las nuevas funciones, decidi transformar el sistema sanitario regional implementando una gestin por resultados de manera descentralizada, participativa y moderna. El objetivo principal de este sistema es atender las prioridades sanitarias de la regin que se encuentran planteadas en el Plan de Gobierno en Salud y que han sido reconocidas por toda la poblacin.

En este contexto, se ha puesto en marcha un nuevo rediseo organizacional, asignando presupuesto por resultados, definiendo polticas regionales y definiendo un nuevo sistema regional de informacin. Tareas que han llevado a plantear la necesidad de contar con instrumentos de gestin que permitan monitorear los procesos con indicadores concretos que den cuenta de las actividades que apuntan a atender las prioridades sanitarias.

Los instrumentos de gestin seleccionados fueron el Tablero de Mando Integral y el Plan Operativo Institucional, diseados o reformulados con la asistencia tcnica del Proyecto USAID|Iniciativa de Polticas de Salud y con participacin activa de la Direccin General, del equipo tcnico y de gestin de la DIRESA, as como tambin de los directivos de la redes de servicios de salud.

Abreviaturas frecuentes

DIRESA : Direccin Regional de Salud

MINSA : Ministerio de Salud

TMI : Tablero de Mando Integral

USAID : Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
Plan Operativo Institucional y Tablero de Mando Integral en San Martn |7|6

Presentacin

El proceso de modernizacin y descentralizacin del Estado que se viene desarrollando en el pas, con el objetivo de lograr eficiencia, eficacia y transparencia en la gestin pblica; plantea desafos para los tres niveles de gobierno y muy en especial para los gobiernos regionales.

En efecto, la transferencia de competencias del gobierno nacional a los gobiernos regionales ha trasladado poder de decisin, pero no ha venido acompaada de recursos ni de fortalecimiento de capacidades. En materia de salud, la situacin es ms crtica por los escasos recursos existentes y por los problemas sanitarios mltiples que afrontar.

El Gobierno Regional de San Martn conciente de esta problemtica y asumiendo las nuevas funciones, decidi transformar el sistema sanitario regional implementando una gestin por resultados de manera descentralizada, participativa y moderna. El objetivo principal de este sistema es atender las prioridades sanitarias de la regin que se encuentran planteadas en el Plan de Gobierno en Salud y que han sido reconocidas por toda la poblacin.

En este contexto, se ha puesto en marcha un nuevo rediseo organizacional, asignando presupuesto por resultados, definiendo polticas regionales y definiendo un nuevo sistema regional de informacin. Tareas que han llevado a plantear la necesidad de contar con instrumentos de gestin que permitan monitorear los procesos con indicadores concretos que den cuenta de las actividades que apuntan a atender las prioridades sanitarias.

Los instrumentos de gestin seleccionados fueron el Tablero de Mando Integral y el Plan Operativo Institucional, diseados o reformulados con la asistencia tcnica del Proyecto USAID|Iniciativa de Polticas de Salud y con participacin activa de la Direccin General, del equipo tcnico y de gestin de la DIRESA, as como tambin de los directivos de la redes de servicios de salud.

Abreviaturas frecuentes

DIRESA : Direccin Regional de Salud

MINSA : Ministerio de Salud

TMI : Tablero de Mando Integral

USAID : Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
Resumen ejecutivo

La Direccin Regional de Salud (DIRESA) de San Martn tena a fines del 2008 problemas de gestin en la planificacin, conduccin y control. Los ms importantes eran un proceso de planificacin que generaba un Plan Operativo Institucional (POI) disponible slo para el nivel de DIRESA y de las unidades ejecutoras; dejando a las redes de servicios de salud y establecimientos de salud sin la nica herramienta que pudiera orientar su accionar. Otro problema era el dbil monitoreo y evaluacin que originaba una conduccin centrada en la solucin de los problemas urgentes de mediana o poca importancia; postergando o cancelando el cumplimiento de lo importante.

El otro problema estaba en el control de la gestin, pues se prefera medir la cantidad de productos y no la calidad; el gasto pblico y no la calidad del gasto; los procesos y no los resultados. No se analizaba de manera integral la informacin de los diversos elementos de una intervencin sanitaria; y no se haban establecido metas a nivel de establecimientos de salud (slo existan para redes de servicios de salud y DIRESA), por lo tanto, slo se evaluaba y monitorizaba en este nivel.

En setiembre del 2008 se plante como solucin la implementacin de un Tablero de Mando Integral (TMI) a nivel de DIRESA, red y microrred que permitiera monitorizar el POI, bajo el supuesto que este documento sera la gua de la gestin en todos los niveles administrativos. Sin embargo, durante el diseo del tablero se identificaron fuertes incongruencias entre lo planificado en el POI y los objetivos sanitarios regionales y nacionales. Para concordar y alinear los objetivos, prioridades, estrategias y actividades sanitarias se realizaron reuniones tcnicas con el personal directivo y tcnico de la DIRESA para revisar los documentos oficiales y priorizar y definir con precisin cules eran los objetivos sanitarios y las estrategias para alcanzarlos.

Posteriormente, se procedi a seleccionar indicadores para las actividades programadas agrupndolos en 4 perspectivas. La de procesos internos, que inclua las prioridades sanitarias: mortalidad materno-infantil, desnutricin crnica en

La asistencia tcnica estuvo orientada a conseguir la aprehensin de los procesos por parte de los actores regionales y locales convirtindose en una valiosa experiencia educativa para el personal que particip en ella.

9|8 Plan Operativo Institucional y Tablero de Mando Integral en San Martn |
Resumen ejecutivo

La Direccin Regional de Salud (DIRESA) de San Martn tena a fines del 2008 problemas de gestin en la planificacin, conduccin y control. Los ms importantes eran un proceso de planificacin que generaba un Plan Operativo Institucional (POI) disponible slo para el nivel de DIRESA y de las unidades ejecutoras; dejando a las redes de servicios de salud y establecimientos de salud sin la nica herramienta que pudiera orientar su accionar. Otro problema era el dbil monitoreo y evaluacin que originaba una conduccin centrada en la solucin de los problemas urgentes de mediana o poca importancia; postergando o cancelando el cumplimiento de lo importante.

El otro problema estaba en el control de la gestin, pues se prefera medir la cantidad de productos y no la calidad; el gasto pblico y no la calidad del gasto; los procesos y no los resultados. No se analizaba de manera integral la informacin de los diversos elementos de una intervencin sanitaria; y no se haban establecido metas a nivel de establecimientos de salud (slo existan para redes de servicios de salud y DIRESA), por lo tanto, slo se evaluaba y monitorizaba en este nivel.

En setiembre del 2008 se plante como solucin la implementacin de un Tablero de Mando Integral (TMI) a nivel de DIRESA, red y microrred que permitiera monitorizar el POI, bajo el supuesto que este documento sera la gua de la gestin en todos los niveles administrativos. Sin embargo, durante el diseo del tablero se identificaron fuertes incongruencias entre lo planificado en el POI y los objetivos sanitarios regionales y nacionales. Para concordar y alinear los objetivos, prioridades, estrategias y actividades sanitarias se realizaron reuniones tcnicas con el personal directivo y tcnico de la DIRESA para revisar los documentos oficiales y priorizar y definir con precisin cules eran los objetivos sanitarios y las estrategias para alcanzarlos.

Posteriormente, se procedi a seleccionar indicadores para las actividades programadas agrupndolos en 4 perspectivas. La de procesos internos, que inclua las prioridades sanitarias: mortalidad materno-infantil, desnutricin crnica en

La asistencia tcnica estuvo orientada a conseguir la aprehensin de los procesos por parte de los actores regionales y locales convirtindose en una valiosa experiencia educativa para el personal que particip en ella.

menores de 5 aos, malaria, leishmaniasis, dengue y tuberculosis. Se identific que la institucin tena poco desarrolladas las otras 3 perspectivas: recursos humanos, finanzas y usuarios, por lo cual, conjuntamente con el equipo de gestin de la DIRESA, se estableci un conjunto de estrategias e indicadores para cada una de ellas.

Se decidi utilizar una hoja de clculo para semi-automatizar la recoleccin de datos, el procesamiento y anlisis de la informacin; porque el bajo nivel de informatizacin e integracin de los subsistemas de informacin de la DIRESA dificultaban enormemente plantear una aplicacin de mayor nivel tecnolgico.

La hoja de Excel del TMI, fue diseado para que los datos de los indicadores sean digitados a nivel de microrredes. El aplicativo constaba de 36 hojas. En una se mostraban los grficos tipo semforo, en otra grficos estadsticos, en otra tablas con indicadores y en las restantes se cargaba la informacin o se realizan clculos de manera automtica.

La implementacin del tablero de mando se cumpli en 3 fases a partir de marzo de 2009. En la primera de ellas se capacit al equipo tcnico de la DIRESA. En la segunda, a los directores y estadsticos de las redes de servicios de salud. En la tercera fase, se implement el TMI a nivel de microrredes.

A finales de julio del ao 2009 se realiz la Evaluacin del POI 2009 - Primer semestre con la participacin de 80 funcionarios y tcnicos de microrredes y redes de salud, hospitales y DIRESA; la misma que concluy que el POI y el Presupuesto actuales no permiten efectuar una comparacin entre ambos; existe un pobre anlisis financiero del gasto; la informacin sanitaria tiene an grandes deficiencias y por lo tanto dificulta la evaluacin; el tablero de mando es una herramienta de gestin que facilita el monitoreo de las principales actividades sanitarias, pero requiere corregir o adicionar ciertos aspectos para lograr una mayor funcionalidad del mismo; y que las constantes restricciones presupuestales requieren la existencia de metodologas claras de priorizacin que orienten de manera correcta el uso de los recursos.

Los principales logros de la intervencin son que impuls la bsqueda de una metodologa de planificacin, que integre los diferentes objetivos de las diversas instancias del sector alinendolos con las prioridades sanitarias; mostr de manera ntida y objetiva que la evaluacin de la gestin debe integrar el financiamiento; hizo visible la necesidad de buscar y utilizar metodologas de priorizacin; y convirti al TMI en un instrumento de control para conducir la gestin hacia el cumplimiento de los objetivos sanitarios a nivel regional y local.

La leccin aprendida ms importantes es que las propuestas de solucin a los problemas de la gestin sanitaria no pueden ser aisladas. Cada problema forma parte

de una cadena o red de problemas, y slo la solucin de un conjunto de ellas asegura la sostenibilidad de la intervencin realizada.

La recomendacin ms importante es que la formulacin del POI 2010 debe ser realizada de tal forma que sus actividades principales concuerden con las metas presupuestarias del Presupuesto 2010; slo as la evaluacin tcnico-financiera podr ser realizada con facilidad.

menores de 5 aos, malaria, leishmaniasis, dengue y tuberculosis. Se identific que la institucin tena poco desarrolladas las otras 3 perspectivas: recursos humanos, finanzas y usuarios, por lo cual, conjuntamente con el equipo de gestin de la DIRESA, se estableci un conjunto de estrategias e indicadores para cada una de ellas.

Se decidi utilizar una hoja de clculo para semi-automatizar la recoleccin de datos, el procesamiento y anlisis de la informacin; porque el bajo nivel de informatizacin e integracin de los subsistemas de informacin de la DIRESA dificultaban enormemente plantear una aplicacin de mayor nivel tecnolgico.

La hoja de Excel del TMI, fue diseado para que los datos de los indicadores sean digitados a nivel de microrredes. El aplicativo constaba de 36 hojas. En una se mostraban los grficos tipo semforo, en otra grficos estadsticos, en otra tablas con indicadores y en las restantes se cargaba la informacin o se realizan clculos de manera automtica.

La implementacin del tablero de mando se cumpli en 3 fases a partir de marzo de 2009. En la primera de ellas se capacit al equipo tcnico de la DIRESA. En la segunda, a los directores y estadsticos de las redes de servicios de salud. En la tercera fase, se implement el TMI a nivel de microrredes.

A finales de julio del ao 2009 se realiz la Evaluacin del POI 2009 - Primer semestre con la participacin de 80 funcionarios y tcnicos de microrredes y redes de salud, hospitales y DIRESA; la misma que concluy que el POI y el Presupuesto actuales no permiten efectuar una comparacin entre ambos; existe un pobre anlisis financiero del gasto; la informacin sanitaria tiene an grandes deficiencias y por lo tanto dificulta la evaluacin; el tablero de mando es una herramienta de gestin que facilita el monitoreo de las principales actividades sanitarias, pero requiere corregir o adicionar ciertos aspectos para lograr una mayor funcionalidad del mismo; y que las constantes restricciones presupuestales requieren la existencia de metodologas claras de priorizacin que orienten de manera correcta el uso de los recursos.

Los principales logros de la intervencin son que impuls la bsqueda de una metodologa de planificacin, que integre los diferentes objetivos de las diversas instancias del sector alinendolos con las prioridades sanitarias; mostr de manera ntida y objetiva que la evaluacin de la gestin debe integrar el financiamiento; hizo visible la necesidad de buscar y utilizar metodologas de priorizacin; y convirti al TMI en un instrumento de control para conducir la gestin hacia el cumplimiento de los objetivos sanitarios a nivel regional y local.

La leccin aprendida ms importantes es que las propuestas de solucin a los problemas de la gestin sanitaria no pueden ser aisladas. Cada problema forma parte

de una cadena o red de problemas, y slo la solucin de un conjunto de ellas asegura la sostenibilidad de la intervencin realizada.

La recomendacin ms importante es que la formulacin del POI 2010 debe ser realizada de tal forma que sus actividades principales concuerden con las metas presupuestarias del Presupuesto 2010; slo as la evaluacin tcnico-financiera podr ser realizada con facilidad.


La descentralizacin en el Per es un proceso irreversible que ha trasladado a las regiones no slo poder de decisin y recursos; sino principalmente la obligacin de gestionar con mayor eficacia y eficiencia. Esta es una tarea complicada porque requiere el diseo de nuevos procesos; la formacin de nuevas competencias en el personal responsable de la gestin; y porque las acciones deben realizarse en medio de limitados recursos para facilitar la transicin.

En este contexto, conseguir resultados sanitarios concretos ha significado para el equipo de gestin de la Direccin Regional de Salud San Martn (DIRESA), un desafo que slo ha sido alcanzado parcialmente, pues el anlisis de la gestin de los ltimos 2

1aos revela avances, pero tambin debilidades.

El principal reto de la DIRESA es obtener resultados sanitarios, ello requiere gerenciar adecuadamente los recursos asignados. Una de las principales funciones que debe ejercer para alcanzar este logro es la de planificar actividades concretas y controlar el avance de las mismas. Con la intencin de afrontar este desafo, se seleccion al tablero de mando integral como una de sus principales herramientas para guiar la gestin sanitaria regional.

El Tablero de Mando Integral (TMI) fue desarrollado a principios de 1990 por Robert Kaplan y David Norton consultores de la Escuela de Negocios de Harvard. El principal problema que identificaron en los negocios, es que muchas empresas tenan la tendencia a gerenciarlos basndose solamente en las medidas financieras. Aunque stas son necesarias, slo pueden reportar lo que sucedi en el pasado y no aquello que est adelante, es como conducir un auto mirando en el espejo retrovisor. A fin de proporcionar un sistema de gestin que haga frente de una mejor manera al ritmo actual de los negocios y para proporcionar a los gerentes de la informacin que

[1] Gobierno Regional de San Martn. Plan de Gobierno en Salud 2007-2011. Moyabamba: GRSM; 2008


La descentralizacin en el Per es un proceso irreversible que ha trasladado a las regiones no slo poder de decisin y recursos; sino principalmente la obligacin de gestionar con mayor eficacia y eficiencia. Esta es una tarea complicada porque requiere el diseo de nuevos procesos; la formacin de nuevas competencias en el personal responsable de la gestin; y porque las acciones deben realizarse en medio de limitados recursos para facilitar la transicin.

En este contexto, conseguir resultados sanitarios concretos ha significado para el equipo de gestin de la Direccin Regional de Salud San Martn (DIRESA), un desafo que slo ha sido alcanzado parcialmente, pues el anlisis de la gestin de los ltimos 2

1aos revela avances, pero tambin debilidades.

El principal reto de la DIRESA es obtener resultados sanitarios, ello requiere gerenciar adecuadamente los recursos asignados. Una de las principales funciones que debe ejercer para alcanzar este logro es la de planificar actividades concretas y controlar el avance de las mismas. Con la intencin de afrontar este desafo, se seleccion al tablero de mando integral como una de sus principales herramientas para guiar la gestin sanitaria regional.

El Tablero de Mando Integral (TMI) fue desarrollado a principios de 1990 por Robert Kaplan y David Norton consultores de la Escuela de Negocios de Harvard. El principal problema que identificaron en los negocios, es que muchas empresas tenan la tendencia a gerenciarlos basndose solamente en las medidas financieras. Aunque stas son necesarias, slo pueden reportar lo que sucedi en el pasado y no aquello que est adelante, es como conducir un auto mirando en el espejo retrovisor. A fin de proporcionar un sistema de gestin que haga frente de una mejor manera al ritmo actual de los negocios y para proporcionar a los gerentes de la informacin que

[1] Gobierno Regional de San Martn. Plan de Gobierno en Salud 2007-2011. Moyabamba: GRSM; 2008

necesitan para que puedan tomar mejores decisiones, Kaplan y Norton desarrollaron el Tablero de Mando Integral.

El Tablero de Mando Integral es un sistema de gestin que permite a la organizacin establecer, monitorizar y alcanzar sus principales estrategias y objetivos de negocio, pues ha sido diseado para proveer a la gestin una visin global del desempeo de una organizacin en relacin con sus objetivos. No se focaliza en algn aspecto especfico de la organizacin, sino, busca traducir los objetivos estratgicos de la organizacin dentro de un set coherente de mediciones minimizando la sobrecarga de informacin. Una vez que las estrategias de negocios se desarrollan, son implementadas y seguidas a travs de las cuatro perspectivas del tablero:

a) financiera,b) del cliente,c) de los procesos internos, y;

2d) del conocimiento, la educacin y el crecimiento.

3De acuerdo con Norton y Kaplan, los principales usos del TMI son:

Clarificar la estrategia y obtener consenso sobre la mismaComunicar la estrategia a toda la organizacinAlinear los objetivos macro y micro con la estrategiaVincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anualesIdentificar y alinear los objetivos estratgicosRealizar revisiones estratgicas, sistemticas y peridicasObtener retroalimentacin para aprender como mejorar la estrategia

Esta herramienta tambin puede ayudar a los profesionales, a los tcnicos de salud y a la sociedad civil a conseguir un mayor entendimiento de las estrategias claves de la

4organizacin y cmo se relacionan con las actividades de salud.

En ese sentido, un estudio de las organizaciones de salud que adoptaron el tablero de 5mando integral report los siguientes beneficios:

[2] Hannabarger C, Buchman R, Economy P. Balanced Scorecard Strategy For Dummies. Hoboken, NJ: Wiley Publishing, Inc.; 2007. p. 10.

[3] Kaplan R, Norton D. The balanced scorecard: translating strategy into action. Boston: Harvard Business School Press; 1996. p 19.

[4] Woodward G, Manuel D, Goel V. Developing a balanced scorecard for public health. ICES, Toronto, Ontario, 2004.

[5] Inamdar N, Kaplan RS, Bower M. Applying the balanced scorecard in healthcare provider organizations. J Healthc Manag 2002, 47:179-95. Citado en Woodward G, Manuel D, Goel V. Developing a balanced scorecard for public health. ICES, Toronto, Ontario, 2004.

Alineacin de la organizacin en torno a su misin y estrategias;Monitoreo y evaluacin de la implementacin de la estrategia; Un mecanismo de comunicacin y colaboracin; Asignacin de la rendicin de cuentas por el desempeo en todos los niveles de la organizacin;Retroalimentacin contina sobre la estrategia y oportunidades para el ajuste.

Los tableros de mando han sido utilizados, con resultados positivos, en diversas reas 6del sector salud, incluyendo los hospitales y la gestin de la atencin primaria de

7,8salud. En el Per, su uso ha sido muy limitado dentro del sector sanitario pblico; y las escasas experiencias desarrolladas no han sido sistematizadas; por lo que esta experiencia sera la primera aproximacin al uso del tablero de mando en la gestin sanitaria que se sistematiza y difunde.

[6] Mohammed Ba-Abaad K. Review of the literature of balanced scorecard and performance measurement: the case of healthcare organizations. Business e-Bulletin 2009, 1 (1):33-47.

[7] Villalb j, Guix J, Casas C, Borrell C, Duran J, Artazcoz L, Camprub E, Cus M, Rodrguez-Montuqun P, Armengol J, Jimnez G. El Cuadro de Mando Integral como instrumento de direccin en una organizacin de salud pblica. Gaceta Sanitaria 2007, 21 (1): 60-65.

[8] Prats M. Cuadro de mando integral: objetivos y perspectivas en atencin primaria. Cuadernos de gestin para el profesional de atencin primaria 2003, 09 (4): 182 191.

necesitan para que puedan tomar mejores decisiones, Kaplan y Norton desarrollaron el Tablero de Mando Integral.

El Tablero de Mando Integral es un sistema de gestin que permite a la organizacin establecer, monitorizar y alcanzar sus principales estrategias y objetivos de negocio, pues ha sido diseado para proveer a la gestin una visin global del desempeo de una organizacin en relacin con sus objetivos. No se focaliza en algn aspecto especfico de la organizacin, sino, busca traducir los objetivos estratgicos de la organizacin dentro de un set coherente de mediciones minimizando la sobrecarga de informacin. Una vez que las estrategias de negocios se desarrollan, son implementadas y seguidas a travs de las cuatro perspectivas del tablero:

a) financiera,b) del cliente,c) de los procesos internos, y;

2d) del conocimiento, la educacin y el crecimiento.

3De acuerdo con Norton y Kaplan, los principales usos del TMI son:

Clarificar la estrategia y obtener consenso sobre la mismaComunicar la estrategia a toda la organizacinAlinear los objetivos macro y micro con la estrategiaVincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anualesIdentificar y alinear los objetivos estratgicosRealizar revisiones estratgicas, sistemticas y peridicasObtener retroalimentacin para aprender como mejorar la estrategia

Esta herramienta tambin puede ayudar a los profesionales, a los tcnicos de salud y a la sociedad civil a conseguir un mayor entendimiento de las estrategias claves de la

4organizacin y cmo se relacionan con las actividades de salud.

En ese sentido, un estudio de las organizaciones de salud que adoptaron el tablero de 5mando integral report los siguientes beneficios:

[2] Hannabarger C, Buchman R, Economy P. Balanced Scorecard Strategy For Dummies. Hoboken, NJ: Wiley Publishing, Inc.; 2007. p. 10.

[3] Kaplan R, Norton D. The balanced scorecard: translating strategy into action. Boston: Harvard Business School Press; 1996. p 19.

[4] Woodward G, Manuel D, Goel V. Developing a balanced scorecard for public health. ICES, Toronto, Ontario, 2004.

[5] Inamdar N, Kaplan RS, Bower M. Applying the balanced scorecard in healthcare provider organizations. J Healthc Manag 2002, 47:179-95. Citado en Woodward G, Manuel D, Goel V. Developing a balanced scorecard for public health. ICES, Toronto, Ontario, 2004.

Alineacin de la organizacin en torno a su misin y estrategias;Monitoreo y evaluacin de la implementacin de la estrategia; Un mecanismo de comunicacin y colaboracin; Asignacin de la rendicin de cuentas por el desempeo en todos los niveles de la organizacin;Retroalimentacin contina sobre la estrategia y oportunidades para el ajuste.

Los tableros de mando han sido utilizados, con resultados positivos, en diversas reas 6del sector salud, incluyendo los hospitales y la gestin de la atencin primaria de

7,8salud. En el Per, su uso ha sido muy limitado dentro del sector sanitario pblico; y las escasas experiencias desarrolladas no han sido sistematizadas; por lo que esta experiencia sera la primera aproximacin al uso del tablero de mando en la gestin sanitaria que se sistematiza y difunde.

[6] Mohammed Ba-Abaad K. Review of the literature of balanced scorecard and performance measurement: the case of healthcare organizations. Business e-Bulletin 2009, 1 (1):33-47.

[7] Villalb j, Guix J, Casas C, Borrell C, Duran J, Artazcoz L, Camprub E, Cus M, Rodrguez-Montuqun P, Armengol J, Jimnez G. El Cuadro de Mando Integral como instrumento de direccin en una organizacin de salud pblica. Gaceta Sanitaria 2007, 21 (1): 60-65.

[8] Prats M. Cuadro de mando integral: objetivos y perspectivas en atencin primaria. Cuadernos de gestin para el profesional de atencin primaria 2003, 09 (4): 182 191.

9,10Contexto regional

La regin San Martn se encuentra ubicada en la zona de selva alta del nororiente del pas. Tiene un clima clido y hmedo. Su temperatura promedio anual es de 24.6C, producindose intensas lluvias de enero a marzo y de junio a diciembre. Fue creada por Ley N 215, el 04 de setiembre de 1,906. Tiene 10 provincias y 77 distritos. Su capital es Moyobamba, pero la ciudad con mayor poblacin y desarrollo urbano y econmico es Tarapoto. Su superficie territorial es 51,253.31 Km2, la cual representa el 4.1% del territorio nacional.

La altitud mxima es 1,700 msnm en el distrito de Awuajun y la mnima es 200 msnm en el ro Huallaga.

[9] Vela, Felipe; Del Castilo, Mery; Amasifuentes, Miguel; Grandez, Nora; Herrera, Juan; Leveau, Daysys; Barbaran, Jesus (Direccin Regional de Salud de San Martn). Anlisis de Situacin de Salud 2006, Direccin Regional de Salud de San Martn. 2007. 62 pginas. Localizado en: Oficina de Inteligencia Sanitaria de la Direccin Regional de Salud de San Martn.

[10] Direccin General de Epidemiologa (MINSA). Indicadores bsicos de salud San Martn. Lima: Direccin General de Epidemiologa; 2007. pp. 5-7.

Loreto

Amazonas

LaLibertad

Hunuco

Loreto

En el 2006, la poblacin asignada fue de 728,808 habitantes (2.7% del total nacional), con un 35% menores de 15 aos. La mayora (65%) con residencia en reas urbanas (65%) y el 35% en rurales. Con una esperanza de vida al nacer de 72.9 aos.

9,10Contexto regional

La regin San Martn se encuentra ubicada en la zona de selva alta del nororiente del pas. Tiene un clima clido y hmedo. Su temperatura promedio anual es de 24.6C, producindose intensas lluvias de enero a marzo y de junio a diciembre. Fue creada por Ley N 215, el 04 de setiembre de 1,906. Tiene 10 provincias y 77 distritos. Su capital es Moyobamba, pero la ciudad con mayor poblacin y desarrollo urbano y econmico es Tarapoto. Su superficie territorial es 51,253.31 Km2, la cual representa el 4.1% del territorio nacional.

La altitud mxima es 1,700 msnm en el distrito de Awuajun y la mnima es 200 msnm en el ro Huallaga.

[9] Vela, Felipe; Del Castilo, Mery; Amasifuentes, Miguel; Grandez, Nora; Herrera, Juan; Leveau, Daysys; Barbaran, Jesus (Direccin Regional de Salud de San Martn). Anlisis de Situacin de Salud 2006, Direccin Regional de Salud de San Martn. 2007. 62 pginas. Localizado en: Oficina de Inteligencia Sanitaria de la Direccin Regional de Salud de San Martn.

[10] Direccin General de Epidemiologa (MINSA). Indicadores bsicos de salud San Martn. Lima: Direccin General de Epidemiologa; 2007. pp. 5-7.

Loreto

Amazonas

LaLibertad

Hunuco

Loreto

En el 2006, la poblacin asignada fue de 728,808 habitantes (2.7% del total nacional), con un 35% menores de 15 aos. La mayora (65%) con residencia en reas urbanas (65%) y el 35% en rurales. Con una esperanza de vida al nacer de 72.9 aos.

El departamento basa su economa en las industrias agrcola, ganadera, extractiva (madera) y turstica (cataratas, ros, aguas termales, flora, fauna y paisajes naturales). Sin embargo, el nivel de pobreza en la regin es marcado: ms de la mitad de la poblacin son pobres (54 %) y el 17% se encuentra en extrema pobreza. El ingreso promedio mensual es de 260 nuevos soles (2006). La fuerza laboral se concentra en el sector agropecuario (62%), seguido de las actividades de comercio (18 %) y de servicios (15%) por lo general vinculadas al trabajo informal e independiente. Los servicios bsicos no alcanzan a todos los pobladores de la regin. En el 2006, el 60% de las viviendas tenan acceso al servicio de agua potable y slo el 30% de ellas dispona del servicio de desage conectado a red pblica; la electricidad llegaba al 60% de las viviendas.

El ndice de desarrollo humano (IDH) es 0.574, que corresponde a un desarrollo humano medio.

Situacin inicial

La situacin inicial de la gestin de la DIRESA San Martn, anterior a la intervencin, era la siguiente:

El proceso de planificacin se realizaba de manera individual y con poca coordinacin entre reas. Cada oficina responsable de contribuir al Plan Operativo Institucional efectuaba una definicin de actividades y metas sin consultar con otras oficinas. Luego, los planes parciales eran agregados de manera casi auto-mtica sin mayor discusin. Esta forma de trabajo produca un documento de planificacin con un pobre nivel de integracin.

El Plan Operativo Institucional (POI) que establece las actividades y metas de cada instancia de la DIRESA slo se elaboraba a nivel central de la DIRESA y de las unidades ejecutoras; las redes de servicios de salud y los establecimientos de salud no participaban en su elaboracin y no disponan de una herramienta que dirigiera su accionar.

El personal de la DIRESA tenda a utilizar la mayor parte de su tiempo en brindar soporte logstico a las actividades de salud de las redes y microrredes, descuidando su rol normativo y tcnico.

a) A nivel de la planificacin:

b) A nivel de la organizacin:

el POI se elaboraba sobre la base de un esquema que provena del MINSA y sobre la base del mismo se definan algunas actividades, metas y nada ms () no estaba relacionado con presupuesto () adems se haca tarde y no era un documento gua sino ms bien un requisito

no haba forma de monitorizar [el POI], en el 2007-2008 realizamos evaluaciones guindonos ms con el Plan de Gobierno que con el POI

Dr. Neptal Santilln Ruz, Director General de la DIRESA San Martn

El departamento basa su economa en las industrias agrcola, ganadera, extractiva (madera) y turstica (cataratas, ros, aguas termales, flora, fauna y paisajes naturales). Sin embargo, el nivel de pobreza en la regin es marcado: ms de la mitad de la poblacin son pobres (54 %) y el 17% se encuentra en extrema pobreza. El ingreso promedio mensual es de 260 nuevos soles (2006). La fuerza laboral se concentra en el sector agropecuario (62%), seguido de las actividades de comercio (18 %) y de servicios (15%) por lo general vinculadas al trabajo informal e independiente. Los servicios bsicos no alcanzan a todos los pobladores de la regin. En el 2006, el 60% de las viviendas tenan acceso al servicio de agua potable y slo el 30% de ellas dispona del servicio de desage conectado a red pblica; la electricidad llegaba al 60% de las viviendas.

El ndice de desarrollo humano (IDH) es 0.574, que corresponde a un desarrollo humano medio.

Situacin inicial

La situacin inicial de la gestin de la DIRESA San Martn, anterior a la intervencin, era la siguiente:

El proceso de planificacin se realizaba de manera individual y con poca coordinacin entre reas. Cada oficina responsable de contribuir al Plan Operativo Institucional efectuaba una definicin de actividades y metas sin consultar con otras oficinas. Luego, los planes parciales eran agregados de manera casi auto-mtica sin mayor discusin. Esta forma de trabajo produca un documento de planificacin con un pobre nivel de integracin.

El Plan Operativo Institucional (POI) que establece las actividades y metas de cada instancia de la DIRESA slo se elaboraba a nivel central de la DIRESA y de las unidades ejecutoras; las redes de servicios de salud y los establecimientos de salud no participaban en su elaboracin y no disponan de una herramienta que dirigiera su accionar.

El personal de la DIRESA tenda a utilizar la mayor parte de su tiempo en brindar soporte logstico a las actividades de salud de las redes y microrredes, descuidando su rol normativo y tcnico.

a) A nivel de la planificacin:

b) A nivel de la organizacin:

el POI se elaboraba sobre la base de un esquema que provena del MINSA y sobre la base del mismo se definan algunas actividades, metas y nada ms () no estaba relacionado con presupuesto () adems se haca tarde y no era un documento gua sino ms bien un requisito

no haba forma de monitorizar [el POI], en el 2007-2008 realizamos evaluaciones guindonos ms con el Plan de Gobierno que con el POI

Dr. Neptal Santilln Ruz, Director General de la DIRESA San Martn

c) A nivel de la conduccin:

d) A nivel del control:

Centrada en la solucin de los problemas urgentes de mediana o poca importancia; postergando o cancelando el cumplimiento de lo importante.

Debilidad en el monitoreo y evaluacin, originaban que los establecimientos y redes de servicios de salud no orientaran de manera permanente su accionar hacia las prioridades sanitarias nacionales/regionales.

Dificultades para efectuar la priorizacin en los establecimientos, agudizadas por la escasa difusin de las prioridades sanitarias incluso dentro de los propios equipos tcnicos de DIRESA y redes de servicios de salud. A esto se sumaba la poca claridad sobre como implementar la priorizacin. No se contaba con ninguna orientacin sobre cmo realizar la priorizacin de recursos en ninguno de los niveles del sistema sanitario; y debido a la gran gama de actividades que podan realizarse para prevenir o controlar un problema sanitario, era difcil seleccionar cules realizar y cules cancelar.

Preferencia por medir la cantidad de productos y no la calidad; el gasto pblico y no la calidad del gasto; los procesos y no los resultados.

No se analizaba de manera integral los diversos elementos de una intervencin sanitaria: actividades, resultados, personal, calidad, presupuesto, etc. Slo se evaluaba (2-3 veces al ao) los indicadores de las Estrategias Sanitarias Nacionales (ex programas nacionales de salud); mientras que el nivel de monitoreo del avance de los mismos era bajo, (trimestral en el mejor de los casos).

No se haban establecido metas a nivel de establecimientos de salud (slo a nivel de redes de servicios de salud y de DIRESA), por lo tanto, slo se evaluaba y monitorizaba en esos niveles. Sin metas no se puede medir el avance.

[11] Del Castillo, Mery (Direccin Regional de Salud de San Martn); Vsquez, Pablo (USAID1Iniciativa de Polticas en Salud). Evaluacin Regional del Sistema de Informacin en Salud, Direccin Regional de Salud de San Martn. 2008. 16 pginas. Localizado en: Oficina de Informtica, Telecomunicaciones y Estadstica de la Direccin Regional de Salud de San Martn.

[12] Del Castillo, Mery (Direccin Regional de Salud de San Martn); Gonzales, David (Direccin Regional de Salud de San Martn); Vsquez, Pablo (USAID|Iniciativa de Polticas en Salud); Navarro, Aida (USAID|Iniciativa de Polticas en Salud). Plan de accin regional para el Fortalecimiento del Sistema de Informacin en Salud, Direccin Regional de Salud de San Martn. 2009. 14 pginas. Localizado en: Oficina de Inteligencia Sanitaria de la Direccin Regional de Salud de San Martn.


Primera etapa: Identificacin de la necesidad.Agosto-Septiembre 2008

Diagnstico

Plan de Accin

A mediados del 2008 el Proyecto USAID|Iniciativa de Polticas en Salud, realiz, conjuntamente con la Direccin Regional de Salud de San Martn un diagnstico de la situacin del sistema de informacin que incluy la aplicacin de 6 instrumentos en 24 establecimientos de salud.

El diagnstico denominado Evaluacin Regional de Sistema de Informacin de 11la Direccin Regional de Salud de San Martn 2008 concluy que los

principales problemas en informacin eran la carencia de medios de comunicacin, la deficiencia de mantenimiento de equipos y copias de respaldo; el dbil anlisis por la limitada disponibilidad de tablas, grficos o mapas; y una pobre gestin de las oficinas de estadstica.

En base a este diagnstico, la Oficina de Inteligencia Sanitaria de la DIRESA form un equipo de trabajo, que elabor con la asistencia del Proyecto, un Plan de Accin Regional para el Fortalecimiento del Sistema de Informacin en

12Salud. Este plan tena como principales objetivos mejorar la calidad de la

c) A nivel de la conduccin:

d) A nivel del control:

Centrada en la solucin de los problemas urgentes de mediana o poca importancia; postergando o cancelando el cumplimiento de lo importante.

Debilidad en el monitoreo y evaluacin, originaban que los establecimientos y redes de servicios de salud no orientaran de manera permanente su accionar hacia las prioridades sanitarias nacionales/regionales.

Dificultades para efectuar la priorizacin en los establecimientos, agudizadas por la escasa difusin de las prioridades sanitarias incluso dentro de los propios equipos tcnicos de DIRESA y redes de servicios de salud. A esto se sumaba la poca claridad sobre como implementar la priorizacin. No se contaba con ninguna orientacin sobre cmo realizar la priorizacin de recursos en ninguno de los niveles del sistema sanitario; y debido a la gran gama de actividades que podan realizarse para prevenir o controlar un problema sanitario, era difcil seleccionar cules realizar y cules cancelar.

Preferencia por medir la cantidad de productos y no la calidad; el gasto pblico y no la calidad del gasto; los procesos y no los resultados.

No se analizaba de manera integral los diversos elementos de una intervencin sanitaria: actividades, resultados, personal, calidad, presupuesto, etc. Slo se evaluaba (2-3 veces al ao) los indicadores de las Estrategias Sanitarias Nacionales (ex programas nacionales de salud); mientras que el nivel de monitoreo del avance de los mismos era bajo, (trimestral en el mejor de los casos).

No se haban establecido metas a nivel de establecimientos de salud (slo a nivel de redes de servicios de salud y de DIRESA), por lo tanto, slo se evaluaba y monitorizaba en esos niveles. Sin metas no se puede medir el avance.

[11] Del Castillo, Mery (Direccin Regional de Salud de San Martn); Vsquez, Pablo (USAID1Iniciativa de Polticas en Salud). Evaluacin Regional del Sistema de Informacin en Salud, Direccin Regional de Salud de San Martn. 2008. 16 pginas. Localizado en: Oficina de Informtica, Telecomunicaciones y Estadstica de la Direccin Regional de Salud de San Martn.

[12] Del Castillo, Mery (Direccin Regional de Salud de San Martn); Gonzales, David (Direccin Regional de Salud de San Martn); Vsquez, Pablo (USAID|Iniciativa de Polticas en Salud); Navarro, Aida (USAID|Iniciativa de Polticas en Salud). Plan de accin regional para el Fortalecimiento del Sistema de Informacin en Salud, Direccin Regional de Salud de San Martn. 2009. 14 pginas. Localizado en: Oficina de Inteligencia Sanitaria de la Direccin Regional de Salud de San Martn.


Primera etapa: Identificacin de la necesidad.Agosto-Septiembre 2008

Diagnstico

Plan de Accin

A mediados del 2008 el Proyecto USAID|Iniciativa de Polticas en Salud, realiz, conjuntamente con la Direccin Regional de Salud de San Martn un diagnstico de la situacin del sistema de informacin que incluy la aplicacin de 6 instrumentos en 24 establecimientos de salud.

El diagnstico denominado Evaluacin Regional de Sistema de Informacin de 11la Direccin Regional de Salud de San Martn 2008 concluy que los

principales problemas en informacin eran la carencia de medios de comunicacin, la deficiencia de mantenimiento de equipos y copias de respaldo; el dbil anlisis por la limitada disponibilidad de tablas, grficos o mapas; y una pobre gestin de las oficinas de estadstica.

En base a este diagnstico, la Oficina de Inteligencia Sanitaria de la DIRESA form un equipo de trabajo, que elabor con la asistencia del Proyecto, un Plan de Accin Regional para el Fortalecimiento del Sistema de Informacin en

12Salud. Este plan tena como principales objetivos mejorar la calidad de la

informacin, incrementar el anlisis, fortalecer la supervisin e incrementar los recursos logsticos. El Proyecto se comprometi a brindar asistencia tcnica y financiera para el fortalecimiento del anlisis y uso de informacin.

Con la finalidad de definir las acciones para fortalecer el anlisis de informacin y la toma de decisiones, se realizaron reuniones entre el equipo tcnico de la DIRESA San Martn y los especialistas del Proyecto. A partir del anlisis de las necesidades de informacin para la DIRESA, el Director Regional y su equipo de gestin identificaron que la principal necesidad de la DIRESA era monitorear los objetivos y metas sanitarias.

Este monitoreo permitira a la DIRESA conseguir, principalmente, lo siguiente:

Alinear el accionar de los establecimientos de salud con las prioridades sanitarias nacionales y regionales.Medir el avance de las actividades hacia el logro de las metas sanitarias.Evaluar el efecto de las intervenciones sanitarias en la produccin de resultados sanitarios.

Para responder a esta necesidad se acord disear un tablero de mando, con las siguientes caractersticas:

Diseado para mostrar visualmente la informacin de las actividades claves correspondientes a las prioridades sanitarias, de manera que permita un anlisis integral y facilite la toma de decisiones.Es un instrumento principalmente de monitoreo.Adaptable a las necesidades de la DIRESA, redes de servicios de salud y microrredes, para que cada uno de estos niveles pueda monitorizar al nivel inferior.Semi-automatizado (en una hoja de clculo) debido a la ausencia de bases de datos que permitan integrar la informacin de manera simple.

Implementacin del Plan

Segunda etapa: Inicio de la construccin del tablero de mando. Octubre-Noviembre 2008

a) La perspectiva de procesos internos

La construccin del tablero de mando para la DIRESA tena previsto los siguientes pasos:

Identificar los objetivos institucionales.Identificar la estrategia para alcanzar el objetivo institucional.Identificar las actividades claves de cada estrategia para convertirlas en metas institucionales medibles.

Estas metas institucionales medibles se distribuyeron en 4 reas siguiendo la propuesta de Norton y Kaplan; pero haciendo una adaptacin para una de ellas. Se remplaz la perspectiva del conocimiento, la educacin y el crecimiento por la de recursos humanos. Ambas perspectivas son comparables en el caso de San Martn.

En las reuniones iniciales con el equipo tcnico de la DIRESA se identificaron los siguientes problemas:

Si bien cada miembro del equipo conoca los objetivos y metas de su rea de trabajo; pocos conocan con exactitud cuales eran las prioridades sanitarias regionales y existan discrepancias sobre cuales incluir en el tablero de mando.Con excepcin del rea de salud sexual y reproductiva, las estrategias de las intervenciones sanitarias no estaban completamente claras, resultando difcil identificar cules eran las actividades claves de las mismas.

Se efectuaron talleres con el equipo de gestin y equipo tcnico de la DIRESA para definir las prioridades sanitarias. La discusin se realiz en base al documento

13,14Plan de Gobierno en Salud 20072011, que describa las prioridades sanitarias, encontrndose que no haba consenso en torno a estas prioridades.

Algunas de las objeciones a las prioridades del Plan consideraban:

Modificacin del perfil epidemiolgico vinculado a la introduccin de la vacunacin universal contra fiebre amarilla y al incremento de la multi-drogorresistencia de la tuberculosis.Viabilidad financiera de la DIRESA para enfrentar algunas prioridades.

[13] Annimo (Direccin Regional de Salud de San Martn). Plan de Gobierno en Salud 2007 2011. Direccin Regional de Salud de San Martn. 2008. 87 pginas. Localizado en: Oficina de Informtica, Telecomunicaciones y Estadstica de la Direccin Regional de Salud de San Martn.

[14] Este documento contena una revisin (inicio 2008) de las prioridades sanitarias definidas en el 2007.

informacin, incrementar el anlisis, fortalecer la supervisin e incrementar los recursos logsticos. El Proyecto se comprometi a brindar asistencia tcnica y financiera para el fortalecimiento del anlisis y uso de informacin.

Con la finalidad de definir las acciones para fortalecer el anlisis de informacin y la toma de decisiones, se realizaron reuniones entre el equipo tcnico de la DIRESA San Martn y los especialistas del Proyecto. A partir del anlisis de las necesidades de informacin para la DIRESA, el Director Regional y su equipo de gestin identificaron que la principal necesidad de la DIRESA era monitorear los objetivos y metas sanitarias.

Este monitoreo permitira a la DIRESA conseguir, principalmente, lo siguiente:

Alinear el accionar de los establecimientos de salud con las prioridades sanitarias nacionales y regionales.Medir el avance de las actividades hacia el logro de las metas sanitarias.Evaluar el efecto de las intervenciones sanitarias en la produccin de resultados sanitarios.

Para responder a esta necesidad se acord disear un tablero de mando, con las siguientes caractersticas:

Diseado para mostrar visualmente la informacin de las actividades claves correspondientes a las prioridades sanitarias, de manera que permita un anlisis integral y facilite la toma de decisiones.Es un instrumento principalmente de monitoreo.Adaptable a las necesidades de la DIRESA, redes de servicios de salud y microrredes, para que cada uno de estos niveles pueda monitorizar al nivel inferior.Semi-automatizado (en una hoja de clculo) debido a la ausencia de bases de datos que permitan integrar la informacin de manera simple.

Implementacin del Plan

Segunda etapa: Inicio de la construccin del tablero de mando. Octubre-Noviembre 2008

a) La perspectiva de procesos internos

La construccin del tablero de mando para la DIRESA tena previsto los siguientes pasos:

Identificar los objetivos institucionales.Identificar la estrategia para alcanzar el objetivo institucional.Identificar las actividades claves de cada estrategia para convertirlas en metas institucionales medibles.

Estas metas institucionales medibles se distribuyeron en 4 reas siguiendo la propuesta de Norton y Kaplan; pero haciendo una adaptacin para una de ellas. Se remplaz la perspectiva del conocimiento, la educacin y el crecimiento por la de recursos humanos. Ambas perspectivas son comparables en el caso de San Martn.

En las reuniones iniciales con el equipo tcnico de la DIRESA se identificaron los siguientes problemas:

Si bien cada miembro del equipo conoca los objetivos y metas de su rea de trabajo; pocos conocan con exactitud cuales eran las prioridades sanitarias regionales y existan discrepancias sobre cuales incluir en el tablero de mando.Con excepcin del rea de salud sexual y reproductiva, las estrategias de las intervenciones sanitarias no estaban completamente claras, resultando difcil identificar cules eran las actividades claves de las mismas.

Se efectuaron talleres con el equipo de gestin y equipo tcnico de la DIRESA para definir las prioridades sanitarias. La discusin se realiz en base al documento

13,14Plan de Gobierno en Salud 20072011, que describa las prioridades sanitarias, encontrndose que no haba consenso en torno a estas prioridades.

Algunas de las objeciones a las prioridades del Plan consideraban:

Modificacin del perfil epidemiolgico vinculado a la introduccin de la vacunacin universal contra fiebre amarilla y al incremento de la multi-drogorresistencia de la tuberculosis.Viabilidad financiera de la DIRESA para enfrentar algunas prioridades.

[13] Annimo (Direccin Regional de Salud de San Martn). Plan de Gobierno en Salud 2007 2011. Direccin Regional de Salud de San Martn. 2008. 87 pginas. Localizado en: Oficina de Informtica, Telecomunicaciones y Estadstica de la Direccin Regional de Salud de San Martn.

[14] Este documento contena una revisin (inicio 2008) de las prioridades sanitarias definidas en el 2007.

Finalmente, se efectu una seleccin de prioridades en base a dos criterios:

Decisin poltica nacional o regional.Existencia de recursos para afrontar el problema.

El Cuadro 1 seala las prioridades originales y aquellas que finalmente se consensuaron.

Las prioridades, objetivos y estrategias sanitarias tuvieron que ser alineadas antes de iniciar el diseo del Tablero de Mando Integral

Cuadro 1: DIRESA San Martn. Prioridades sanitarias seleccionadas

ObservacionesPrioridades originales

Se consider que la fiebre amarilla ya no representaba una prioridad debido a la implementacin de la vacunacin rutinaria en nios y a las recientes campaas de vacunacin en adultos

No se contaba con recursos para atender a esta prioridad

El equipo de gestin decidi incluir esta enfermedad, debido al incre-mento de la multidrogorresistencia en el nivel nacional y regional

Mortalidad materno infantil

Desnutricin crnica en menores de 5 aos

Enfermedades metaxnicas: malaria, leishmaniasis, dengue y fiebre amarilla

Violencia familiar

Nuevas prioridades



Enfermedades metaxnicas: malaria, leishmaniasis y dengue

Otras enfermedades transmisibles de importancia regional: tuberculosis

(Plan de Gobierno en Salud2007 2011)

(para el tablero de mando integral)

En los mismos talleres, se revisaron las estrategias de las intervenciones sanitarias para cada una de las prioridades seleccionadas. Este ejercicio incluy la revisin de los documentos tcnicos de las Estrategias Sanitarias Nacionales, de la iniciativa de Presupuesto por Resultados y otras referencias bibliogrficas relacionadas.

Con esta informacin, se identific la estrategia y las actividades claves para cada prioridad. Estas actividades pasaron a ser parte de la perspectiva de procesos internos que el tablero de mando debera monitorizar. En el Cuadro 2 se muestra las estrategias y actividades claves seleccionadas.


Actividades clavesPrioridad

Planificacin familiarControl prenatalAtencin del partoAtencin de la emergencia obsttricaReferencia de la emergencia obsttrica

InmunizacionesAtencin integral del nioVigilancia de la calidad de aguaCRED y alimentacin complementaria

Bsqueda de casos sospechososDiagnstico de laboratorioTratamiento completo



Bsqueda de febrilesControl vectorial de Aedes aegypti



Malaria

Leishmaniasis

Tuberculosis

Dengue

Estrategia deintervencin

Prevencin del embarazo, diagnstico temprano de la complicacin, tratamiento apropiado de la complicacin

Prevencin, diagnstico precoz y tratamiento oportuno de las enfermedades prevalentes de la niez, agua segura, alimentacin complementaria del menor de 3 aos en zonas de pobreza (quintil 1 y 2)

Diagnstico precoz y tratamiento oportuno



Identificacin precoz de broteDisminucin de la densidad vectorial

Finalmente, se efectu una seleccin de prioridades en base a dos criterios:

Decisin poltica nacional o regional.Existencia de recursos para afrontar el problema.

El Cuadro 1 seala las prioridades originales y aquellas que finalmente se consensuaron.

Las prioridades, objetivos y estrategias sanitarias tuvieron que ser alineadas antes de iniciar el diseo del Tablero de Mando Integral


ObservacionesPrioridades originales

Se consider que la fiebre amarilla ya no representaba una prioridad debido a la implementacin de la vacunacin rutinaria en nios y a las recientes campaas de vacunacin en adultos

No se contaba con recursos para atender a esta prioridad

El equipo de gestin decidi incluir esta enfermedad, debido al incre-mento de la multidrogorresistencia en el nivel nacional y regional



Enfermedades metaxnicas: malaria, leishmaniasis, dengue y fiebre amarilla

Violencia familiar

Nuevas prioridades



Enfermedades metaxnicas: malaria, leishmaniasis y dengue

Otras enfermedades transmisibles de importancia regional: tuberculosis

(Plan de Gobierno en Salud2007 2011)

(para el tablero de mando integral)

En los mismos talleres, se revisaron las estrategias de las intervenciones sanitarias para cada una de las prioridades seleccionadas. Este ejercicio incluy la revisin de los documentos tcnicos de las Estrategias Sanitarias Nacionales, de la iniciativa de Presupuesto por Resultados y otras referencias bibliogrficas relacionadas.

Con esta informacin, se identific la estrategia y las actividades claves para cada prioridad. Estas actividades pasaron a ser parte de la perspectiva de procesos internos que el tablero de mando debera monitorizar. En el Cuadro 2 se muestra las estrategias y actividades claves seleccionadas.


Actividades clavesPrioridad

Planificacin familiarControl prenatalAtencin del partoAtencin de la emergencia obsttricaReferencia de la emergencia obsttrica

InmunizacionesAtencin integral del nioVigilancia de la calidad de aguaCRED y alimentacin complementaria




Bsqueda de febrilesControl vectorial de Aedes aegypti



Malaria

Leishmaniasis

Tuberculosis

Dengue

Estrategia deintervencin

Prevencin del embarazo, diagnstico temprano de la complicacin, tratamiento apropiado de la complicacin

Prevencin, diagnstico precoz y tratamiento oportuno de las enfermedades prevalentes de la niez, agua segura, alimentacin complementaria del menor de 3 aos en zonas de pobreza (quintil 1 y 2)




Identificacin precoz de broteDisminucin de la densidad vectorial

b) Las perspectivas de recursos humanos, finanzas y usuarios/clientes.Se identific que la institucin tena poco desarrolladas las reas de recursos humanos, finanzas y usuarios, y que prcticamente no se desarrollaban actividades en esos rubros.

En talleres con el equipo de gestin y equipo tcnico de la DIRESA se estableci un conjunto de estrategias nuevas la mayora de ellas para cada una de estas tres perspectivas del tablero de mando.

Estas estrategias eran de fcil implementacin y contribuan directamente al logro de los objetivos sanitarios.

El Cuadro 3 seala las estrategias y actividades claves de stas 3 perspectivas.

Cuadro 3: Actividades del tablero

Actividades clavesPerspectiva

Reconocimiento individual al buen trabajo realizadoReconocimiento colectivo al buen trabajo realizado

Medicin de la satisfaccin del usuarioIdentificacin de las barreras al acceso de los no usuarios

Medicin de los ingresosMedicin de la calidad del gastoMedicin de la ejecucin presupuestal

Recursos humanos

Usuarios

Finanzas

Estrategias

Implementar incentivos laborales

Mejorar la calidad y cobertura de la atencin

Mejorar la calidad del gasto

Tercera etapa: Reformulacin del Plan Operativo Institucional 2009. Diciembre 2008 - Enero 2009

El siguiente paso en la elaboracin del tablero de mando -luego de identificar las estrategias y actividades que se monitorizaran en cada una de las perspectivas- era seleccionar los indicadores y sus correspondientes metas. Sin embargo, en esta etapa se hallaron algunas dificultades que obligaron a detener momentneamente el proceso de construccin de la herramienta.

La revisin del Plan Operativo Institucional 2009 en donde se establecen las metas de todas las actividades institucionales no tena coherencia con las prioridades regionales.

Esta incoherencia se originaba en la metodologa utilizada para elaborar el Plan Operativo Institucional, donde se solicitaba a cada miembro del equipo tcnico de la DIRESA que elaborara el segmento de POI correspondiente a su rea de trabajo. Despus se consolidaban todos los planes parciales y se tena el documento completo. Esta metodologa originaba que el plan tuviera ms de 1000 actividades sanitarias -porque cada funcionario inclua toda la gama posible de actividades de su rea de trabajo- y un presupuesto muy por encima de lo esperado. El POI era irreal en trminos de recursos humanos y financieros para cumplir con lo planificado.

La reformulacin del POI fue un proceso especialmente difcil; pero que se concluysatisfactoriamente porque el Dr. Neptal Santilln, dirigi personalmente muchos de

los talleres que se realizaron

b) Las perspectivas de recursos humanos, finanzas y usuarios/clientes.Se identific que la institucin tena poco desarrolladas las reas de recursos humanos, finanzas y usuarios, y que prcticamente no se desarrollaban actividades en esos rubros.

En talleres con el equipo de gestin y equipo tcnico de la DIRESA se estableci un conjunto de estrategias nuevas la mayora de ellas para cada una de estas tres perspectivas del tablero de mando.

Estas estrategias eran de fcil implementacin y contribuan directamente al logro de los objetivos sanitarios.

El Cuadro 3 seala las estrategias y actividades claves de stas 3 perspectivas.

Cuadro 3: Actividades del tablero

Actividades clavesPerspectiva

Reconocimiento individual al buen trabajo realizadoReconocimiento colectivo al buen trabajo realizado

Medicin de la satisfaccin del usuarioIdentificacin de las barreras al acceso de los no usuarios

Medicin de los ingresosMedicin de la calidad del gastoMedicin de la ejecucin presupuestal

Recursos humanos

Usuarios

Finanzas

Estrategias

Implementar incentivos laborales

Mejorar la calidad y cobertura de la atencin

Mejorar la calidad del gasto

Tercera etapa: Reformulacin del Plan Operativo Institucional 2009. Diciembre 2008 - Enero 2009

El siguiente paso en la elaboracin del tablero de mando -luego de identificar las estrategias y actividades que se monitorizaran en cada una de las perspectivas- era seleccionar los indicadores y sus correspondientes metas. Sin embargo, en esta etapa se hallaron algunas dificultades que obligaron a detener momentneamente el proceso de construccin de la herramienta.

La revisin del Plan Operativo Institucional 2009 en donde se establecen las metas de todas las actividades institucionales no tena coherencia con las prioridades regionales.

Esta incoherencia se originaba en la metodologa utilizada para elaborar el Plan Operativo Institucional, donde se solicitaba a cada miembro del equipo tcnico de la DIRESA que elaborara el segmento de POI correspondiente a su rea de trabajo. Despus se consolidaban todos los planes parciales y se tena el documento completo. Esta metodologa originaba que el plan tuviera ms de 1000 actividades sanitarias -porque cada funcionario inclua toda la gama posible de actividades de su rea de trabajo- y un presupuesto muy por encima de lo esperado. El POI era irreal en trminos de recursos humanos y financieros para cumplir con lo planificado.

La reformulacin del POI fue un proceso especialmente difcil; pero que se concluysatisfactoriamente porque el Dr. Neptal Santilln, dirigi personalmente muchos de

los talleres que se realizaron

Cuarta etapa: Culminacin de la construccin del tablero de mando. Enero - Marzo 2009

El tablero de mando

La construccin del tablero de mando se haba interrumpido en la etapa de seleccin de indicadores para las actividades claves y definicin de metas. Debido a que ya se dispona de un POI formulado de acuerdo a los objetivos sanitarios, la finalizacin de la construccin del tablero de mando se hizo ms fluida, pero se encontraron algunos obstculos que debieron ser superados.

Si bien todas las actividades del tablero de mando estaban contenidas dentro del POI, algunas de ellas recin iban a ser ejecutadas por primera vez en los ltimos aos, como la medicin de la satisfaccin del usuario interno o la medicin de la calidad del gasto. Esto planteaba la elaboracin de nuevos indicadores.

Con la asistencia tcnica del Proyecto se realizaron reuniones con los responsables de cada actividad para identificar el indicador ms apropiado para actividad.

Para lo cual, se elabor una ficha tcnica de cada indicador en donde se describa la frmula de construccin del indicador y los responsables de su elaboracin y anlisis. Esto ltimo porque no siempre ambas responsabilidades recaan en la misma persona. Un ejemplo es el indicador Disponibilidad adecuada de medicamentos e insumos para planificacin familiar, su elaboracin corresponde a farmacia, pero su anlisis debe ser realizado por el coordinador de salud sexual y reproductiva.

La implementacin de los mecanismos para recolectar la informacin, quedaron como tareas pendientes para los responsables de cada actividad.

Finalmente, a fines de enero, la Direccin General de la DIRESA elabor una Resolucin Directoral oficializando el POI 2009 y el tablero de mando integral, aunque el tablero de mando tuvo algunas modificaciones menores hasta marzo del 2009.

El tablero de mando se dise para ser utilizado en 3 niveles: DIRESA, redes de servicios de salud y microrredes. La diferencia substancial resida en el nmero de indicadores para cada nivel, de los 50 seleccionados: 2 eran slo para la DIRESA; 3 para la DIRESA y las unidades ejecutoras; 13 para la DIRESA y redes; y 32 tanto para la DIRESA, como para redes y microrredes. Sin embargo, debemos anotar que 12 indicadores requeran que se implementen los mecanismos para recolectar los datos para su construccin. En el Cuadro 4, de la pgina siguiente, se muestran todos los indicadores seleccionados y se indica su nivel de uso.

Ante esta situacin, la direccin general de la DIRESA organiz -con asistencia tcnica del Proyecto- una serie de 10 talleres con 20 personas de los equipos tcnicos de DIRESA y redes de servicios de salud para revisar los contenidos y metas del Plan Operativo Institucional 2009. El principal objetivo de stos, era convertir al POI en una herramienta de gestin que oriente de manera efectiva el accionar de la DIRESA, de las redes y microrredes de servicios de salud; y el tablero de mando debera ser el instrumento de monitoreo del POI.

En la revisin de los contenidos se encontr que estaban planificadas actividades que no contaban con financiamiento, actividades con metas demasiado altas para los recursos existentes e, irnicamente, no se haban programado actividades consideradas muy importantes. Todas estas falencias fueron corregidas durante los talleres. Una tarea particularmente difcil de realizar fue la determinacin de metas que pudieran ser alcanzables. Esto se deba a que histricamente las metas de las actividades se haban elaborado en base a la poblacin que deba ser atendida, sin considerar si los recursos humanos, logsticos y financieros eran suficientes para realizar ese nmero de actividades.

Con el soporte tcnico del Proyecto, se calcularon las metas en base a los resultados de los aos previos y considerando el incremento de recursos humanos -serumistas- en algunas zonas del departamento. Las metas se calcularon tanto para la DIRESA como para las redes de servicios de salud.

Cuarta etapa: Culminacin de la construccin del tablero de mando. Enero - Marzo 2009

El tablero de mando

La construccin del tablero de mando se haba interrumpido en la etapa de seleccin de indicadores para las actividades claves y definicin de metas. Debido a que ya se dispona de un POI formulado de acuerdo a los objetivos sanitarios, la finalizacin de la construccin del tablero de mando se hizo ms fluida, pero se encontraron algunos obstculos que debieron ser superados.

Si bien todas las actividades del tablero de mando estaban contenidas dentro del POI, algunas de ellas recin iban a ser ejecutadas por primera vez en los ltimos aos, como la medicin de la satisfaccin del usuario interno o la medicin de la calidad del gasto. Esto planteaba la elaboracin de nuevos indicadores.

Con la asistencia tcnica del Proyecto se realizaron reuniones con los responsables de cada actividad para identificar el indicador ms apropiado para actividad.

Para lo cual, se elabor una ficha tcnica de cada indicador en donde se describa la frmula de construccin del indicador y los responsables de su elaboracin y anlisis. Esto ltimo porque no siempre ambas responsabilidades recaan en la misma persona. Un ejemplo es el indicador Disponibilidad adecuada de medicamentos e insumos para planificacin familiar, su elaboracin corresponde a farmacia, pero su anlisis debe ser realizado por el coordinador de salud sexual y reproductiva.

La implementacin de los mecanismos para recolectar la informacin, quedaron como tareas pendientes para los responsables de cada actividad.

Finalmente, a fines de enero, la Direccin General de la DIRESA elabor una Resolucin Directoral oficializando el POI 2009 y el tablero de mando integral, aunque el tablero de mando tuvo algunas modificaciones menores hasta marzo del 2009.

El tablero de mando se dise para ser utilizado en 3 niveles: DIRESA, redes de servicios de salud y microrredes. La diferencia substancial resida en el nmero de indicadores para cada nivel, de los 50 seleccionados: 2 eran slo para la DIRESA; 3 para la DIRESA y las unidades ejecutoras; 13 para la DIRESA y redes; y 32 tanto para la DIRESA, como para redes y microrredes. Sin embargo, debemos anotar que 12 indicadores requeran que se implementen los mecanismos para recolectar los datos para su construccin. En el Cuadro 4, de la pgina siguiente, se muestran todos los indicadores seleccionados y se indica su nivel de uso.

Ante esta situacin, la direccin general de la DIRESA organiz -con asistencia tcnica del Proyecto- una serie de 10 talleres con 20 personas de los equipos tcnicos de DIRESA y redes de servicios de salud para revisar los contenidos y metas del Plan Operativo Institucional 2009. El principal objetivo de stos, era convertir al POI en una herramienta de gestin que oriente de manera efectiva el accionar de la DIRESA, de las redes y microrredes de servicios de salud; y el tablero de mando debera ser el instrumento de monitoreo del POI.

En la revisin de los contenidos se encontr que estaban planificadas actividades que no contaban con financiamiento, actividades con metas demasiado altas para los recursos existentes e, irnicamente, no se haban programado actividades consideradas muy importantes. Todas estas falencias fueron corregidas durante los talleres. Una tarea particularmente difcil de realizar fue la determinacin de metas que pudieran ser alcanzables. Esto se deba a que histricamente las metas de las actividades se haban elaborado en base a la poblacin que deba ser atendida, sin considerar si los recursos humanos, logsticos y financieros eran suficientes para realizar ese nmero de actividades.

Con el soporte tcnico del Proyecto, se calcularon las metas en base a los resultados de los aos previos y considerando el incremento de recursos humanos -serumistas- en algunas zonas del departamento. Las metas se calcularon tanto para la DIRESA como para las redes de servicios de salud.

Cuadro 4: Tablero de Mando Regin San Martn (Agosto 2009)

IndicadorN

% de establecimientos de salud con disponibilidad aceptable de medicamentos y/o insumos de planificacin familiar

% de parejas protegidas por mtodos de planificacin familiar

% de gestantes que en su primera atencin prenatal se le realiza y registra en la historia clinica las actividades de acuerdo a norma

% de gestantes que en su cuarta atencin prenatal se le realiza y registra en la historia clinica las actividades de acuerdo a norma

% de gestantes captadas en su primer trimestre de gestacin

% de gestantes afiliadas al SIS

% de establecimientos de salud con disponibilidad aceptable de medicamentos para la atencin del parto y puerperio

% de establecimientos con capacidad resolutiva para la atencin del parto y del RN normal

% de partos institucionales

% de establecimientos de salud que tienen disponibilidad adecuada de medicamentos e insumos para la atencin de emergencias obsttricas

% de establecimientos con capacidad resolutiva para la atencin de las emergencias obsttricas

% de establecimientos de salud que tienen organizada la referencia de la emergencia obsttrica de acuerdo a norma

% de emergencias obsttricas referidas por la red comunal de referencias

% de nios menores de 1 ao protegidos con vacuna pentavalente

% de nios de 1 ao protegido con vacuna SPR

% de localidades cuyos sistemas de distribucin de agua tienen niveles adecuados de cloro

% de establecimientos con consultorio del nio equipado de acuerdo a norma

% de establecimientos de salud con disponibilidad de medicamentos e insumos para la atencin del nio

% de nios menores de 5 aos con diarrea y deshidratacin con o sin shock

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

rea

Planificacin

Planificacin

Atencin prenatal

Atencin prenatal

Atencin prenatal

Atencin prenatal

Parto

Parto

Parto

Emergencia

Emergencia

Referencias

Referencias

Inmunizaciones

Inmunizaciones

Atencin de enf. Prevalentes




DIRESA, Red, Microrred







DIRESA, Red



DIRESA, Red





DIRESA, Red




% de casos de neumona grave y enfermedad muy grave en menores de 5 aos

% de nios menores de 5 aos afiliados al SIS

% de nios de 6 a 36 meses con peso adecuado para la talla

% de nios de 6 a 36 meses con talla adecuada para la edad

% de familias con nios menores de 36 meses con conocimientos y prcticas en el cuidado infantil

Nmero de febriles examinados por caso de malaria

% de discordancia de lectura de lmina de gota gruesa

% de establecimientos de salud con disponibilidad de medicamentos para la atencin de malaria

% de casos de malaria que reciben tratamiento completo

% de puntos centinela que informan oportunamente sobre la vigilancia de febriles

% de poblacin que habita en localidades con ndice adico menor de 2% en todos los sectores de la localidad

Nmero de sospechosos de leishmaniasis examinados por caso de leishmniasis cutnea y mucocutnea

% de discordancia de lectura de frotis de lesin de leishmaniasis

% de establecimientos de salud con disponibilidad aceptable de medicamentos para la atencin de leishmaniasis

% de casos de leishmaniasis que reciben tratamiento complete

% de sintomticos respiratorios examinados

% de discordancia de lectura de frotis de esputo

% de establecimientos de salud con disponibilidad aceptable de medicamentos para la atencin de tuberculosis

% de casos de tuberculosis curados

% de microrredes que realizan la medicin de la satisfaccin del usuario externo

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39


Preven. y control de la desnutricin




Malaria

Malaria

Malaria

Malaria

Dengue

Dengue

Leishmaniasis

Leishmaniasis

Leishmaniasis

Leishmaniasis

TBC

TBC

TBC

TBC

Usuario externo





DIRESA, Red





DIRESA, Red

DIRESA, Red









DIRESA, Red

Nivel de uso

IndicadorN rea Nivel de uso

Cuadro 4: Tablero de Mando Regin San Martn (Agosto 2009)

IndicadorN

% de establecimientos de salud con disponibilidad aceptable de medicamentos y/o insumos de planificacin familiar

% de parejas protegidas por mtodos de planificacin familiar

% de gestantes que en su primera atencin prenatal se le realiza y registra en la historia clinica las actividades de acuerdo a norma

% de gestantes que en su cuarta atencin prenatal se le realiza y registra en la historia clinica las actividades de acuerdo a norma

% de gestantes captadas en su primer trimestre de gestacin

% de gestantes afiliadas al SIS

% de establecimientos de salud con disponibilidad aceptable de medicamentos para la atencin del parto y puerperio

% de establecimientos con capacidad resolutiva para la atencin del parto y del RN normal

% de partos institucionales

% de establecimientos de salud que tienen disponibilidad adecuada de medicamentos e insumos para la atencin de emergencias obsttricas

% de establecimientos con capacidad resolutiva para la atencin de las emergencias obsttricas

% de establecimientos de salud que tienen organizada la referencia de la emergencia obsttrica de acuerdo a norma

% de emergencias obsttricas referidas por la red comunal de referencias

% de nios menores de 1 ao protegidos con vacuna pentavalente

% de nios de 1 ao protegido con vacuna SPR

% de localidades cuyos sistemas de distribucin de agua tienen niveles adecuados de cloro

% de establecimientos con consultorio del nio equipado de acuerdo a norma

% de establecimientos de salud con disponibilidad de medicamentos e insumos para la atencin del nio

% de nios menores de 5 aos con diarrea y deshidratacin con o sin shock

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

rea

Planificacin

Planificacin

Atencin prenatal

Atencin prenatal

Atencin prenatal

Atencin prenatal

Parto

Parto

Parto

Emergencia

Emergencia

Referencias

Referencias

Inmunizaciones

Inmunizaciones












DIRESA, Red



DIRESA, Red





DIRESA, Red




% de casos de neumona grave y enfermedad muy grave en menores de 5 aos

% de nios menores de 5 aos afiliados al SIS

% de nios de 6 a 36 meses con peso adecuado para la talla

% de nios de 6 a 36 meses con talla adecuada para la edad

% de familias con nios menores de 36 meses con conocimientos y prcticas en el cuidado infantil

Nmero de febriles examinados por caso de malaria

% de discordancia de lectura de lmina de

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