Plan Estratégico Para La Ferretería La Tienda Del ...

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Plan Estratégico Para La Ferretería La Tienda Del Constructor

AÑOS 2020 - 2022

Valentina Lozano Navarro

Juan Camilo Trujillo Vergara

Universidad Cooperativa De Colombia

Facultad Economía, Administración Y Contaduría

Programa De Administración de Empresas

Sede Ibagué-Espinal

2020

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Planeación Estratégica Para La Ferretería La Tienda Del Constructor

AÑOS 2020 - 2022

Valentina Lozano Navarro

Juan Camilo Trujillo Vergara

Director Temático

Mg. Carlos Dussán Pulecio

Director Metodológico

Mg. Julián Andrés Gaitán Reyes

Universidad Cooperativa De Colombia

Facultad Economía, Administración Y Contaduría

Programa De Administración de Empresas

Sede Ibagué-Espinal

2020

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Índice de Contenido

1 Planteamiento del Problema ........................................................................................ 11

2 Justificación ................................................................................................................. 13

3 Marco referencial ......................................................................................................... 14

3.1 Marco Teórico ...................................................................................................... 14

3.2 Marco de Antecedentes ........................................................................................ 17

3.3 Marco Conceptual ................................................................................................. 19

4 Objetivo ........................................................................................................................ 21

4.1 Objetivo General ................................................................................................... 21

4.2 Objetivos específicos ............................................................................................ 21

5 Metodología De La Investigación ................................................................................ 22

6 Direccionamiento Estratégico ...................................................................................... 24

6.1 Visión.................................................................................................................... 24

6.1.1 Visión actual .................................................................................................... 25

6.1.2 Visión propuesta .............................................................................................. 25

6.2 Misión ................................................................................................................... 25

6.2.1 Misión actual ................................................................................................... 26

6.2.2 Misión propuesta ............................................................................................. 26

iv

6.3 Principios y Valores.............................................................................................. 27

6.3.1 Principios y valores actuales ........................................................................... 27

6.3.2 Principios y valores propuestos ....................................................................... 28

7 Diagnostico Estratégico ............................................................................................... 30

7.1. Aplicación de la matriz de la capacidad externa ............................................. 34

8 Las Opciones Estratégicas ........................................................................................... 36

8.1 Matriz hoja de trabajo ........................................................................................... 36

8.2 Matriz Aplicación De Impacto ............................................................................. 39

8.2.1 Aplicación de la matriz .................................................................................... 39

8.2.2 Aplicación de la matriz .................................................................................... 42

9 Formulación Estratégica .............................................................................................. 45

9.1 Matriz DOFA estratégica ...................................................................................... 45

10 Auditoria Estratégica ................................................................................................ 47

11 |Bibliografía .............................................................................................................. 53

v

Índice de figuras

Figura 1 Aplicación de matriz para la visión ...................................................................... 25

Figura 2 Aplicación de matriz para la misión .................................................................... 26

Figura 3 Aplicación de Matriz Axiológica ......................................................................... 28

Figura 4 Cuadro De Categorías Para La Matriz PCI .......................................................... 31

Figura 5 Aplicación de la matriz del perfil la capacidad interna ........................................ 32

Figura 6 Matriz PCI recursos físicos y materiales .............................................................. 32

Figura 7 Matriz PCI recursos financieros y presupuestal ................................................... 32

Figura 8Matriz PCI recursos técnicos y tecnológicos ........................................................ 33

Figura 9 Matriz PCI procesos gerenciales .......................................................................... 33

Figura 10 Matriz PCI procesos Sustantivo ......................................................................... 33

Figura 11 Cuadro de recursos o capacidades para el análisis externo ................................ 34

Figura 12 Matriz POAM recursos financieros y económicos ............................................ 34

Figura 13 Matriz POAM capacidad política y legal ........................................................... 35

Figura 14 Matriz POAM recursos tecnológicos ................................................................. 35

Figura 15 Matriz POAM procesos mercadológicos ........................................................... 35

Figura 16 Matriz POAM procesos organizacional ............................................................. 35

Figura 17 matriz hoja de trabajo recursos humanos ........................................................... 36

Figura 18 matriz hoja de trabajo recursos físicos y material .............................................. 36

Figura 19 Matriz hoja de trabajo recursos financieros y presupuestal ............................... 37

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Figura 20 Matriz hoja de trabajo recursos técnicos y tecnológicos .................................... 37

Figura 21 Matriz hoja de trabajo procesos gerenciales ...................................................... 37

Figura 22 Matriz hoja de trabajo procesos Sustantivo ....................................................... 37

Figura 23 Matriz hoja de trabajo recursos financieros y económicos ................................ 38

Figura 24 Matriz hoja de trabajo capacidad política y legal .............................................. 38

Figura 25 Matriz hoja de trabajo recursos tecnológicos ..................................................... 38

Figura 26 Matriz hoja de trabajo procesos mercadológicos ............................................... 38

Figura 27 Matriz hoja de trabajo procesos organizacional ................................................. 38

Figura 28 Matriz de impacto de los recursos humanos ...................................................... 39

Figura 29 Matriz de impacto recursos físicos y material ................................................... 40

Figura 30 Matriz de impacto recursos financieros y presupuestal ..................................... 40

Figura 31 Matriz de impacto recursos técnicos y tecnológicos .......................................... 40

Figura 32 Matriz de impacto procesos gerenciales ............................................................ 40

Figura 33 Matriz de impacto procesos Sustantivo ............................................................. 41

Figura 34 Matriz de impacto recursos financieros y económicos ...................................... 41

Figura 35 Matriz de impacto capacidad política y legal..................................................... 41

Figura 36 Matriz de impacto recursos tecnológicos ........................................................... 41

Figura 37 Matriz de impacto procesos mercadológicos ..................................................... 41

Figura 38 Matriz de impacto procesos organizacional ....................................................... 42

Figura 39 Matriz de impacto de los recursos humanos ...................................................... 42

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Figura 40 Matriz de impacto recursos físicos y material ................................................... 42

Figura 41 Matriz de impacto recursos financieros y presupuestal ..................................... 43

Figura 42 Matriz de impacto recursos técnicos y tecnológicos .......................................... 43

Figura 43 Matriz de impacto procesos gerenciales ............................................................ 43

Figura 44 Matriz de impacto procesos Sustantivo ............................................................. 43

Figura 45 Matriz de impacto recursos financieros y económicos ...................................... 44

Figura 46 Matriz de impacto capacidad política y legal..................................................... 44

Figura 47 Matriz de impacto recursos tecnológicos ........................................................... 44

Figura 48 Matriz de impacto procesos mercadológicos ..................................................... 44

Figura 49 Matriz de impacto procesos organizacional ....................................................... 44

Figura 50 Aplicación de la matriz DOFA estratégica ........................................................ 46

Figura 51 cuadro de mando para cumplimiento de tiempos............................................... 47

Figura 52 cuadro de mando para cumplimiento de días ..................................................... 48



Figura 55 Matriz de vulnerabilidad .................................................................................... 51

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Introducción

Para poder comenzar demos tener muy claro el concepto de planeación estratégica:

En la dirección empresarial, los conceptos planeación y estrategia suelen confundirse. La

planeación establece el punto de partida y el punto de llegada al asociar los elementos que

afectan directa o indirectamente el entorno interno y externo. Por su parte, la estrategia plantea

los pasos para garantizar el tránsito del punto inicial al punto final de manera coherente,

ordenada y hábil.

En esa medida, la Planificación Estratégica es una herramienta de gestión que permite apoyar

la toma de decisiones de las organizaciones en torno al que hacer actual y al camino que deben

recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno.

Es un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos, cuya característica principal es

el establecimiento de los cursos de acción para alcanzar dichos objetivos. Desde esta

perspectiva, la Planificación Estratégica es una herramienta clave para la toma de decisiones y

define cuáles son las acciones que se emprenderán para llegar a un “futuro deseado”. (Cámara

de Comerico de Medellín, 2018).

Teniendo ya claro este punto el grupo de investigadores se va a encargar de hacer la

planificación estratégica para los siguientes 3 años de Ferretería La Tienda Del Constructor, por

lo siguiente vamos a mostrar este informe como prueba de la investigación que se hizo para

determinar la estrategia. Basada en el libro planeación estratégica para Mipymes escrito por los

especialistas Mg Carlos Dussán Pulecio y Ed Humberto Serna Gómez.

10

Empezando por su historia, Ferretería La Tienda del Constructor fue fundada en el 2009

con el ánimo de un nuevo proyecto de vida ya que confiaron en el progreso del pueblo tolimense.

Decidieron invertir su dinero, tiempo y esfuerzo para el crecimiento propio y del pueblo tratando

de generar fuentes de ingreso e impuestos para el municipio, siendo parte activa del desarrollo del

Espinal. A partir de esto ha venido creciendo año a año, contribuyendo en una mejor y más

diversificada economía del Espinal

11

1 Planteamiento del Problema

En un entorno económico creciente como lo es la ciudad de El Espinal, las empresas

deben adecuarse a los cambios que trae el mundo globalizado, las Mipymes deben aprender y

comprender estos cambios. Necesitan la implementación de una acertada planeación estratégica

que les ayude a definir objetivos claros, que pueden llegar garantizar el sostenimiento y

crecimiento de la empresa en este entorno (Serna Gómez, 2014). También se puede visualizar,

que las Mipymes de la ciudad no implementan este tipo de herramientas, como lo es la

planeación estratégica, por eso desde hace dos años se han enfocado esfuerzos en la

estructuración de una planeación personalizada más efectiva para este tipo de empresas, tomando

en cuenta factores internos y externos que les proporciona la información más apropiada para la

creación de ella.

Investigando los factores externos se puede denotar que la economía de esta ciudad está

conformada en su mayor parte por MiPymes, lo que incrementa las posibilidades de crecimiento

de las empresas, si comenzaran a utilizar este tipo de herramientas generando una estructura

sólida y organizada, que no solo será provechoso para la empresa, sino para el entorno que lo

rodea ayudando al sector social, cultural y económico de la ciudad. Además, observando los

factores internos, se evidencia la dificultad de los dueños de estas empresas para adecuarse a los

cambios que podrían aparecer en el entorno; ya que las decisiones de la empresa solo recaen en

los fundadores, lo que es una debilidad que puede llegar retrasar el desarrollo de la misma, por lo

cual la evaluación y toma de decisiones no sea objetiva.

12

Si una empresa se encuentra con una administración estructurada, su cambio se verá

reflejado no solo en lo productivo sino también en los procesos internos y recursos humanos,

todo esto podría dirigir la empresa en un rumbo más competitivo y podrá asegurar su estabilidad.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, el grupo de trabajo se da cuenta de la necesidad de la

implementación de una planeación estratégica de corto y largo plazo que le dé una nueva

oxigenación a la ferretería la tienda del constructor logrando así llegar a ser una de las más

competitivas en el mercado.

¿Implementando una correcta planeación estratégica es posible mejorar el futuro de la

Ferretería la tienda del constructor?

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2 Justificación

Este trabajo se realiza con el fin de que las MiPymes tales como ferretería la tienda del

constructor implemente herramientas como la planeación estratégica para generar crecimiento y

organización dentro de ellas. La importancia de este trabajo es que la economía de la población

donde se va a aplicar este proyecto se basa en su mayoría por empresas de tipo micro entonces si

se aplican este tipo de herramientas se está ayudando, mejorando la economía de todo el

territorio. Igualmente, la mayoría de este tipo de empresas están administradas por sus

propietarios y sus planes estratégicos son empíricos con estrategias de negocios apoyadas en la

costumbre y la confianza con sus clientes y proveedores. (Alturo-Fonseca & Dussan-Pulecio,

2016). Actos que aunque son muy comunes no son recomendables.

Aunado a lo anterior, las MiPymes en el Sur Oriente del Tolima Colombia constituyen el

97.8% cifra que se vislumbra muy similares en su importancia porcentual, aunque un poco menor

en las principales capitales del país y en latino américa, (Rodriguez Soto , 2014). Lo que muestra

un desbordado crecimiento dado la cultura emprendedora del país (Rodriguez-Soto & Dussán-

Pulecio, 2018), que hubiese merecido un mejor acompañamiento en capacitación y apoyo

técnico. De ahí que se torna importante que el sector empresarial al que se le debe estudiar y

apoyar como modelos como el que en esta investigación se aplica, son las micro y pequeñas

empresas

14

3 Marco referencial

En esta sección de la investigación se podrá analizar momentos históricos vistos desde

diferentes ángulos para facilitar la contextualización y comprensión de lo aquí descrito y hallado.

De igual forma, el marco referencial es una estructura que de forma metódica puede mostrar los

estudiosos y teóricos las investigaciones, aclarar conceptos, palabras, siglas ubicar el sitio de

investigación y enmarcar la base legal de los investigado. De ahí que, que momento lleva un

aparte diferente como es el marco teórico, marco de antecedentes, marco conceptual, marco

geográfico, marco legal etc. Aún más, (Sola Morales, 2014) comenta que, de acuerdo con la

necesidad de lo investigado se puede generar nuevos marcos que otorgan el poder explorar la

puesta en escena, en imágenes o palabras en las cuales los individuos enuncian y conforman sus

identidades sociales. Por consiguiente, los marcos de referencia se generan mediante sistemas de

pensamientos que surgen de la interacción simbólica, dicho de otra forma, estos marcos implican

la interpretación recíproca y unida de los actos que se generan en sociedad.

3.1 Marco Teórico

La planeación, como parte del proceso administrativo tuvo en sus primeras contribuciones

dentro de la evolución administrativa encontramos la civilización egipcia en eso de los años

1300a.c, organizaba la administración en base a sus papiros, la construcción de templos y

pirámides. Como segunda civilización en la cual notamos la gran planeación organización y

control es la China como gran ejemplo tenemos la muralla china y otro claro ejemplo podría ser

las parábolas de Confucio que se puede implementar perfectamente en la administración pública,

después la planeación no solo se implementa en las civilizaciones sino también en las

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organizaciones y el primer ejemplo que tenemos de esta forma de planeación es la iglesia católica

en roma aplicando claros enfoques de organización planeación y objetivos claros (odonelt, s.f.)

La planeación estratégico moderna es un producto del siglo XX. Su área de competencia

genética fue en ambos casos la económica, pero, desde allí, se abrió camino hacia todos los

demás sectores. Estas circunstancias no fueron insignificantes pues han tenido influencias en los

diversos modelos de gestión de planificación, que aún siguen vigentes (Cañarte, 2012)

Los planes estratégicos formales poco a poco y a medida que el mundo cambia se va

perfeccionando y ajustando a las necesidades de las organizaciones, tanto así que, actualmente

gran parte de las empresas importantes en el mundo, cuentan con la formulación y aplicación de

estos sistemas y parte significativa de las empresas medianas y pequeñas están siguiendo este

ejemplo. (Steiner, 2004). Esta, se puede definir:

como unos procesos sistemáticos que permiten a los estrategas tomar

decisiones en la unidad organizacional, obteniendo, procesando y analizando

información interna y externa, para luego utilizarla en la toma de decisiones y

mantener la organización competitiva y direccionada hacia el futuro (Dussán-Pulecio

& Serna Gómez, 2017, pág. 27).

Hasta el siglo pasado, La palabra planeación a largo plazo se empleó para especificar el

único sistema de planeación válido, usando diferentes términos para tratar a ella como

“planeación corporativa completa, planeación directiva completa, planeación general total,

planeación a largo plazo, planeación integrada completa y planeación estratégica”, la cual se

percibía en ese sentido dado que las comunicaciones eran más lentas que las actuales y no

16

existían los cambios veloces y abruptos actuales (Koontz & O´donell, 2000). Lo que hace que

hoy en día los planes estratégicos deban ser más cortos. De igual forma, la planeación Estratégica

formal fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950,

periodo en que las empresas importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de

planeación estratégica formal, denominándolos sistemas de planeación a largo plazo (Steiner,

2004).

A lo anterior se puede agregar que las estrategias deberán ser en todo caso, mejores y

diferentes a las que formula la competencia del negocio, tal como lo dice Porter, “La estrategia es

la creación de una posición única y valiosa que involucra un conjunto diferente de actividades. Si

sólo existiera una posición ideal, no habría necesidad de contar con una estrategia” (Porter, 2011,

pág. 108). Para ello, las estrategias de distribución en los mercados de distribución juegan un

papel importante “la distribución o plaza consiste en un conjunto de tareas o actividades

necesarias para trasladar el producto acabado hasta los diferentes puntos de venta. La distribución

juega un papel clave en la gestión comercial de cualquier compañía”. (Espinosa, 2014) Según

Porter (2009) citado por Bernal, la segmentación de los mercados es la tercera estrategia

genérica, y se centra en un grupo de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un

mercado geográfico. Se basa en la suposición de que la compañía podrá prestar una mejor

atención a su segmento que las empresas que compiten en mercados más extensos. (Bernal,

2019).

Igualmente, (Mintzberg, 1997) Dice que una estrategia es: “el Patrón o Plan que integra

las principales metas u objetivos y políticas de una organización y a la vez establece la secuencia

coherente de las acciones a realizar” (p.7) además afirma que las estrategias son el medio por el

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cual se organizan y asignan los recursos y actividades para ejecutar algo que conlleve a términos

viables y factibles el desarrollo empresarial para alcanzar competitividad y anticipar acciones de

otros competidores.

De otro lado, (Ansof, 1990) establece que “Las estrategias, son las expresiones

operacionales de políticas en el sentido de que, dentro de un sistema administrativo, definen el

criterio operacional sobre la base de cuáles de los programas específicos pueden ser concebidos,

seleccionados e implementados.” (p.43). igualmente, (Scott, 2013) Dice que la formulación de

las políticas económicas tiene una similitud con la planeación estratégica, porque esta se ocupa de

la administración de una organización y las políticas de la administración de la economía de un

país, lo cual es fundamental para la toma de decisiones Organizacionales. (s.p)

3.2 Marco de Antecedentes

. A continuación, se nombran algunas investigaciones realizadas en MiPymes del Sur

Oriente del Tolima a las cuales se les aplicó el modelo de planeación estratégica, es de resaltar

que a la fecha de culminación de esta investigación. Aún se continúa impactando el tramado

empresarial de la región con este modelo.

Comenzando en el año 2017 con los estudiantes Alejandra Sandoval, Lucero Cadena y Leidy

Ortiz con el “trabajo de Direccionamiento estratégico se realizó para la empresa Ferretería

Hierros H.D. Dedicado a la venta del comercio al por menor de artículos de ferretería. La

trayectoria de la empresa HIERRO H.D lleva en el mercado más de 20 años prestando servicio

18

siempre en busca de estar conectada a la vanguardia del crecimiento global. Este seminario de

profundización está compuesto por 4 módulos: Plataforma Estratégica, módulo Brandign;

Marketing y Pensamiento Estratégico y Negocios Internacionales y Marketing Digital.”

(Sandoval, Cadena, & Ortiz, 2017)

Presentado el 2017 (rojas, 2017) informa la necesidad de la seguridad en la empresa

“La mayoría de las Mipymes de Colombia, se encuentran preocupadas sobre la forma adecuada

que deben adoptar para llegar a ser competitivos en el mercado dinámico del comercio interno.

Las empresas dedicadas a la comercialización de los servicios, productos relacionados con la

seguridad física y recursos humanos dentro de las empresas no han sido la excepción. En

Colombia las empresas, se evidencia una situación mucho más marcada, por la intervención

gubernamental, en donde a partir de las amenazas y vulnerabilidades que se tienen en el país e

incluso las empresas, hoy en día han realizado un riguroso proceso de selección que al momento

de escoger a un sujeto; se debe saber qué tipo de persona está ingresando en dicha empresa.

Priorizando en la honestidad, ética y moral, en un mercado cada vez más competitivo y de gran

exigencia por parte de los clientes, en cuando a la calidad de los productos se refiere. Por lo

anterior SIESPO SAS, presentará en este documento, un planteamiento estratégico capaz de

hacer frente a una situación de inseguridad, irregularidades y con ello aumentar su participación

comercial a nivel nacional.”

Saliendo de la zona del sur oriente del Tolima nos encontramos con la investigación de

los estudiantes Carlos Holmes y Guillermo Ancizar que nos muestra en el 2013 la preocupación y

necesidad de implementar planes estratégicos para las empresas campesinas

“ Las empresas pequeñas de origen campesino se enfrentan permanentemente a diferentes

retos, entre los que está el lograr alcanzar un nivel de organización que les posibilite

19

sobrevivir en el mercado. Esto puede dificultarse a medida que las empresas crecen o que el

mercado cambia, dejándolas atrás al no haber previsto las amenazas o al haber

desaprovechado las oportunidades que se presentan.” (Holmes & Ancizar, 2013)

3.3 Marco Conceptual

A continuación, se aclaran algunos conceptos, palabras y siglas que se consideran de

importancia para entender el documento:

Empresa: es la más común y constante actividad organizada por el ser humano, la cual,

involucra un conjunto de trabajo diario, labor común, esfuerzo personal o colectivo e inversiones

para lograr un fin determinado

Mipyme: acrónimo de "micro, pequeña y mediana empresa

Economía: Ciencia que estudia los recursos, la creación de riqueza y la producción,

distribución y consumo de bienes y servicios, para satisfacer las necesidades humanas.

Planeación: Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud,

para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el

desarrollo económico

Estrategia: En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión

óptima en cada momento.

20

Matriz: Molde de cualquier clase con que se da forma a algo.

Puntal: se entiende como el apoyo o fundamento.

Recursos: Medio de cualquier clase que, en caso de necesidad, sirve para conseguir lo que

se pretende.

Vulnerabilidad: Que puede ser herido o recibir lesión, física o moralmente.

Diagnostico Recoger y analizar datos para evaluar problemas de diversa naturaleza.

Finalmente, se deja esta interpretación para contextualizar. La planeación estratégica es

una herramienta organizacional hoy en día de uso obligatorio, sobre todo en el ámbito militar,

llamada estrategia militar así como en el mundo delos los negocios al que se le llama, estrategia

empresarial. Igualmente, se aplica a un variado conjunto de ámbitos de la vida, en los que se hace

necesario sentar las bases para la consecución de una meta, previendo posibles inconvenientes y

procediendo de acuerdo a la ruta más idónea dados los recursos que se tienen. (Dussan-Pulecio,

Serna, & Caliman, 2016)

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4 Objetivo

4.1 Objetivo General

Crear un plan estratégico para la Mipyme Ferretería la Tienda del Constructor

4.2 Objetivos específicos

- Direccionar la cultura corporativa

- Diagnosticar la empresa en interior y en su entorno

- Formular estrategias y planes de acción

- Proponer elementos para la auditoría estratégica

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5 Metodología De La Investigación

Dado a este proyecto está enfocado a la comprobación de la hipótesis que aplicando una

herramienta como la planeación estratégica mejora el crecimiento desarrollo y organización de la

empresa, la metodología se establece con enfoque cuantitativo que se refiere, entonces, a

procedimientos que ayudan a la construcción de conocimiento indagando sobre sobre la base de

conceptos, “que permiten la reducción de complejidad y es mediante el establecimiento de

relaciones entre estos conceptos que se genera la coherencia interna del producto científico.”

(Krause, 1995)

(Cortes & Iglesias, 2004) lo definen como: “aquella ciencia que provee al investigador de

una serie de conceptos, principios y leyes que le permiten encauzar de un modo eficiente y

tendiente a la excelencia el proceso de la investigación realizada” (p.8). Lo anterior, en un

término más coloquial, se podría concluir como el campo que establece las técnicas y modelos

para recopilar la información y desarrollar un proceso de investigación. A continuación, se

detallará: el enfoque, el tipo de investigación, el diseño y los instrumentos utilizados en la

investigación.

De otro lado, el tipo de investigación es aplicada porque se desarrolla en una unidad de

negocio que es la empresa Ferretería el constructor. En ese orden de ideas, el diseño utilizado

tiende a ser experimental porque el proyecto está orientado en estudiar variables para generar

cambios en la organización y obtener unos resultados que aún no se conocen. Para lograr lo

anterior, se utilizaron instrumentos tales como; aplicación de matrices y entrevistas a personal

administrativo y operativo de la ferretería con el fin de conocer y relacionar variables elementales

23

para la formulación de la planeación estratégica planteada en el modelo para Mipymes creada por

los profesores, Mg. Carlos Dussan Pulecio y el Dr. Humberto Serna Gómez, estableciendo

nuevas formas de ver la planeación y de aplicarla de forma fácil y certera y ejecutarse en la

empresa y garantizar la mejora de sus indicadores.

24

6 Direccionamiento Estratégico

La dirección estratégica ha pasado por un proceso dinámico durante el cual se han

construido diferentes enfoques que van desde modelos de intervención sobre la realidad, hasta

enfoques de interacción complejos, vinculados a la construcción y el reconocimiento de

estrategias que contribuyen a la supervivencia de la organización Los diferentes análisis ofrecen

varios niveles de respuesta adaptados a las necesidades específicas de los sectores productivos y a

los problemas específicos de la toma de decisiones. Este documento busca un objeto de estudio

registrado en la reorientación estratégica, los avances en su comprensión y los campos de

aplicación con el fin de reconocer los diversos enfoques para presentar el problema de la

orientación estratégica del entorno como un desarrollo posterior a La dirección muy estratégica.

(Restrepo De Montoya, 2003)

6.1 Visión

Según Bengt Karlof, visión “es una concepción del futuro distante, según la

cual los negocios se desarrollan de la mejor manera posible y de acuerdo con las

aspiraciones de sus propietarios o líderes.” (Planuba.oriental, 2009) apoyándose en lo

que dice el señor Bengt la visión es la manera de poner un objetivo claro el cual motive

a las empresas a laborar lo más fuerte posible para alcanzar ese objetivo. Según lo

anterior, damos paso para ver el visón que ya tiene la empresa y aplicar la matriz para

determinar si esta correcta y si no mostrar nuestra propuesta

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6.1.1 Visión actual

Consolidarse en el 2023 como líderes en la comercialización de productos de ferretería, la

construcción y el hogar, sin olvidar el desarrollo del municipio

Figura 1 Aplicación de matriz para la visión

Matriz De La Visión

Elementos A Contener Si No ¿Por Qué?

¿Está formulada por líderes?

X

Porque enfoca sus esfuerzos en la necesidad de la empresa

¿Está definida en el tiempo?

X

Tiene un tiempo límite para cumplir sus metas

¿Es integradora? X Porque no produce la sensación de compromiso

¿Es amplia y detallada?

X

Expresa mucho con pocas palabras

¿Es Positiva e inspiradora? X Es positiva, pero no llama la atención necesaria

¿Es realista y posible?

X

No es algo incoherente

¿Es consistente? X No, divaga y no es concreta

¿Está difundida interna y externamente? X Solo para el personal

Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)

6.1.2 Visión propuesta

Consolidarnos en el 2023 en la comercialización de productos ferreteros tanto para la

industria y el hogar al nuestro alrededor, siendo grandes e importantes contribuyentes con el

desarrollo del municipio sin olvidar la responsabilidad ambiental.

6.2 Misión

Según el profesor Rafael Muñiz Gonzales, autor del libro «Marketing en el siglo XXI»,

la misión "define la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras,

proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas". Además,

26

según el mencionado autor, la misión proporciona una visión clara a la hora de definir en qué

mercado está la empresa, quiénes son sus clientes y con quién está compitiendo; por tanto y a su

criterio, "sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica" (Promo

negocios.net, 2005). Según lo anterior, damos paso para ver la misión que ya tiene la empresa y

aplicar la matriz para determinar si esta correcta y si no mostrar nuestra propuesta

6.2.1 Misión actual

Trabajamos a nivel municipal y departamental buscando la excelencia en la

comercialización y transformación de productos y servicios, dirigidos y moldeados a las

necesidades de la industria, el hogar y el agro; contribuyendo de esta manera al bienestar y

desarrollo de la sociedad

Figura 2 Aplicación de matriz para la misión

Matriz De La Misión

Elementos A Contener Si No ¿Por Qué?

¿Asegura consistencia y claridad? x Muy dispersa

¿Define el punto de referencia central? x No tiene en cuenta el impacto ambiental

¿Logra el compromiso de los miembros de la

UE?

x El “trabajamos” unifica el esfuerzo de todos

¿Compromete y logra lealtad de los

relacionados?

x Inicia incorporando, pero no mantiene el

interés

¿Ayuda a consolidar la imagen corporativa? x No al ser dispersa no colabora a la imagen

¿Es realista y posible? x Si, no contiene nada fuera de contexto

¿Es consistente? x Tiene buenas palabras, pero no concreta

¿Está difundida interna y externamente? x Solo para el personal

Fuente: MIPYME (Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)

6.2.2 Misión propuesta

Estamos comprometidos en trabajar para el desarrollo del municipio ofreciendo una

excelente calidad en personal, productos y servicios. para la satisfacción total de nuestros clientes

con bienestar social y ambiental

27

6.3 Principios y Valores

Constituyen el tercer elemento más importante en la carta magna de una organización.

Junto a las declaraciones de Misión y Visión conforman el marco de dirección y orientación de

las actividades para el conjunto de personas que hacen vida en una organización. Los principios y

valores corporativos se refieren a las creencias y convicciones que influyen decisivamente en el

comportamiento de los miembros de una organización. Estos principios orientan y determinan

cómo los miembros de una organización perciben e interpretan los problemas y toman decisiones

(Prospectiva y Prvision, 2014). Según lo anterior damos paso para ver los principios y valores

que ya tiene la empresa y aplicar la matriz para determinar si esta correcta y si no mostrar nuestra

propuesta

6.3.1 Principios y valores actuales

Compromiso

Confianza

Respeto

Trabajo en equipo

Honestidad

Comunicación

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Figura 3 Aplicación de Matriz Axiológica

Colaborador Proveedor Cliente Medio

ambiente Estado Competencia Total

Compromiso 5 4 5 5 3 2 24

Confianza 5 5 5 2 3 2 22

Respeto 5 5 5 5 3 4 27

Trabajo En Equipo 5 5 3 3 0 0 16

Honestidad 5 5 5 5 2 3 25

Comunicación 5 5 5 0 4 2 21

Creatividad 3 3 5 3 3 2 19

Competitividad 2 5 5 2 2 0 16

Servicio 2 3 5 3 3 1 17

(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)

6.3.2 Principios y valores propuestos

Compromiso: Refleja la implicación intelectual y emocional de éstos con su empresa, y

con ello su contribución personal al éxito de la misma.

Confianza: Puede incrementar la productividad, además de generar un entorno más

favorable para desarrollar el trabajo y cumplir los objetivos de la empresa.

Respeto: Es la esencia de las relaciones humanas, de la vida en comunidad, del trabajo en

equipo, de cualquier relación interpersonal, Mostrar disposición de aprender a escuchar con

empatía, mirando con respeto a todas las personas de la empresa.

29

Honestidad: Conductas que se demuestran en el desempeño laboral al actuar siempre con

rectitud y veracidad; cumplir con el correcto, proceder en el desempeño de su cargo y en todos

sus actos: servicial, oportuno, amable, culto y esmerado.

Comunicación: es un factor determinante en el éxito de una empresa; una buena

comunicación es sinónimo de eficiencia, organización y coordinación.

30

7 Diagnostico Estratégico

“El diagnostico estratégico se define como un proceso analítico quepermite conocer la

situación real de la organización y del entorno que lo rodea, generando ideas para determinar la

orientación que se puede dará la empresa para escenarios futuros” (Ocampo Muñoz, Blandón

Grisales, & Bustamante Escobar, 2011) Tomando esto como punto de partida se da cuenta la

importancia que tiene el diagnostico estratégico porque es el que da los primeros pasos para el

enfoque de las estrategias.

Análisis interno o auditoria organizacional: Consiste en diagnosticar el estado actual de la

empresa utilizando una herramienta llamada PCI. (Perfil de Capacidad Interna), que permite

evaluar las Fortalezas y Debilidades de la empresa en relación con las oportunidades y amenazas

que le presenta el medio externo. (Cdim.esap, 2018)

31

Figura 4 Cuadro De Categorías Para La Matriz PCI

Cuadro De Categorías Para La Matriz PCI

Posibles Categorías De Análisis Variables

Recursos humanos (algunos autores lo identifican como el

Factor Humano de la organización)

Tipo:2 administrativos,1 vendedor mostrador y 1 en

bodega. Cantidad:4 personas. Formación: 2

tecnólogos, 1 técnico, 1 estudios profesionales.

Experiencia: personal altamente capacitado. Grado de

motivación: alta. Satisfacción: plena. Estabilidad en

el empleo: alta. productividad: normal. Nivel de

conflicto: frecuente. Comunicación: adecuada

Recursos físicos/materiales

Cantidad y calidad del espacio: poco pero bien

utilizado cantidad y calidad el mobiliario: 9 estantes

en perfecto 5 góndolas 2 vitrina 2 cajones 1 mesa de

trabajo 1escritorio 2 silla giratorias 4 repisas.

Mantenimiento: necesario

Recursos financieros/presupuestales

Sistema contable-presupuestal: básico. estructura de

costos y gastos: adecuada para el establecimiento.

Distribución del ingreso: Organizado. Fuente de

financiamiento Ganancias de la venta diaria

Recursos tecnológicos/técnicos

4 celulares de alta gama equipados con listas de

precios y catálogos 1 computador con información de

la empresa 2 tabletas adecuadas para la venta

Proceso gerencial

Proceso de toma de decisiones: junta directiva

sistema de planeación: por proyectos. sistema de

evaluación y control: trimestrales

Procesos sustantivos (según la organización tendrán el

nombre de los servicios que proporcionen, en el caso de

una institución educativa son los procesos académicos)

Calidad, servicio, reputación, conocimiento en los

productos, solución de problemas

Fuente: tomado de (Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)

32

Figura 5 Aplicación de la matriz del perfil la capacidad interna

Factores

Variables

Fortalezas Debilidades Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Cantidad X X

Formación X X

Experiencia X X

Grado De motivación X X

Productividad X X

satisfacción X X

Estabilidad En El Empleo X X

Nivel De Conflicto X X

Comunicación X X


Figura 6 Matriz PCI recursos físicos y materiales

Factores

Variables



Cantidad del espacio X X

Calidad del espacio x X

Cantidad del mobiliario x X

Calidad del mobiliario X X


Figura 7 Matriz PCI recursos financieros y presupuestal

Factores

Variables



Sistema contable X X

Estructura de gasto y ingresos X X

Distribución del ingreso X X

Fuente de financiamiento X x


33

Figura 8Matriz PCI recursos técnicos y tecnológicos

Factores

Variables



Cantidad X X

Calidad X X (Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)

Figura 9 Matriz PCI procesos gerenciales

Factores

Variables



Sistema de toma de decisiones x X

Sistemas de planeación X X

Sistema de evaluación y control X X


Figura 10 Matriz PCI procesos Sustantivo

Factores

variables



Calidad x x

Servicio X X

Reputación X X

Variedad de productos X x

Solución de problemas X X

Horarios X X

Precios X x


Análisis externo o auditoria del entorno: Ya que un gerente estratégico primero tiene que

entender la naturaleza del medio en que se mueve la entidad. Para este análisis se utiliza el

POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio), es la metodología que permite

identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa. (Serna, 2008)

34

Figura 11 Cuadro de recursos o capacidades para el análisis externo

Cuadro de recursos o capacidades para el análisis externo

Recursos o capacidades objeto de análisis Variables analizables

Recurso económico-financiero: incluye todos los

aspectos monetarios que afectan los procesos

organizacionales.

Determinación de prioridades del gasto:

adecuado. Sueldos y salarios: acorde al trabajo.

Políticas de financiamiento: flexibles.

Capacidad político-legal: involucra las cuestiones

de esta índole que inciden en la organización.

Estabilidad política: indiferente. Disposiciones

legales: las necesarias Mecanismos de

comunicación: adaptadas para la empresa

Recurso tecnológico: componentes actuales

inherentes a la organización.

Cambio tecnológico: incluida ampliamente

Proceso mercadológico: incluye el mecanismo

para la venta y otorgamiento de servicios.

Servicios sustantivos que proporciona la

organización: variedad de productos y marcas,

solución de problemas

Proceso organizacional: incluye todas las

condiciones que la organización establece y que la

caracteriza para cumplir con su misión.

Estructura orgánica: establecida y determinada.

Procesos de servicio: pensada en el cliente

Liderazgo y toma de decisiones: grupales

Imagen interna y externa: buena


7.1. Aplicación de la matriz de la capacidad externa

Figura 12 Matriz POAM recursos financieros y económicos

Factores

variables

Oportunidades Amenazas Impacto


Determinación de prioridad de gastos x X

Sueldos y salario X X

Políticas de financiamiento X X


35

Figura 13 Matriz POAM capacidad política y legal

Factores

variables



Estabilidad política X X

Disposiciones legales X X

Comunicación x X


Figura 14 Matriz POAM recursos tecnológicos

Factores

variables



Cambios tecnológicos X X


Figura 15 Matriz POAM procesos mercadológicos

Factores

variables



Servicios sustantivos x x


Figura 16 Matriz POAM procesos organizacional

Factores

variables



Estructura orgánica X X

Procesos de servicio X X

Liderazgo y toma de decisiones X X

Imagen externa e interna X X


36

8 Las Opciones Estratégicas

8.1 Matriz hoja de trabajo

En la matriz hoja de trabajo se resaltará las fortalezas y debilidades de la matriz PCI que

tengan nivel bajo y posteriormente se hará lo mismo con las oportunidades y amenazas de la

matriz POAM.

Figura 17 matriz hoja de trabajo recursos humanos

Factores

variables



Cantidad X X

Formación X X

Experiencia X X

Grado de motivación X X

Productividad X X

Satisfacción X X

Estabilidad en el empleo X X

Nivel de conflicto x X

Comunicación X X


Figura 18 matriz hoja de trabajo recursos físicos y material.

Factores

variables



Cantidad del espacio X x

Calidad del espacio x x

Cantidad del mobiliario X X

Calidad del mobiliario X x


37

Figura 19 Matriz hoja de trabajo recursos financieros y presupuestal

Factores

variables




Estructura de gasto y ingresos X X


Fuente de financiamiento X X


Figura 20 Matriz hoja de trabajo recursos técnicos y tecnológicos

Factores

variables



Cantidad X X

Calidad X X


Figura 21 Matriz hoja de trabajo procesos gerenciales

Factores

variables



Sistema de toma de decisiones x X


Sistema de evaluación y control X X


Figura 22 Matriz hoja de trabajo procesos Sustantivo

Factores

variables



Servicio X X

Reputación X X



Horarios X X

Precios X X


38

Figura 23 Matriz hoja de trabajo recursos financieros y económicos

Factores

variables





Figura 24 Matriz hoja de trabajo capacidad política y legal

Factores

variables



Estabilidad política X x

Disposiciones legales x x


Figura 25 Matriz hoja de trabajo recursos tecnológicos

Factores

variables



Cambios tecnológicos x x


Figura 26 Matriz hoja de trabajo procesos mercadológicos

Factores

variables



Servicios sustantivos X X


Figura 27 Matriz hoja de trabajo proceso organizacional

Factores

variables



Estructura orgánica X x



Imagen externa e interna X X


39

8.2 Matriz Aplicación De Impacto

La matriz de probabilidad – impacto es una herramienta de análisis cualitativo de riesgos

que nos permite establecer prioridades en cuanto a los posibles riesgos de un proyecto en función

tanto de la probabilidad de que ocurran como de las repercusiones que podrían tener sobre

nuestro proyecto en caso de que ocurrieran. (Muradas, 2016)

8.2.1 Aplicación de la matriz

A continuación, se resaltará el impacto en las matrices PCI que tengan nivel bajo y

posteriormente se hará lo mismo con la matriz POAM. Esto con el fin de mostrarle a la empresa

que capacidades de impacto que tiene el mercado sobe la empresa con la finalidad de que el

empresario sea capaz de disminuir o aumentar dependiendo de la conveniencia de la empresa

Figura 28 Matriz de impacto de los recursos humanos

Factores

variables



Cantidad X x

Formación X X

Experiencia x X

Grado de motivación x X

Productividad X X

Satisfacción x X


40

Figura 29 Matriz de impacto recursos físicos y material.

Factores

variables





Calidad del mobiliario X x


Figura 30 Matriz de impacto recursos financieros y presupuestal

Factores

variables





Fuente de financiamiento X x


Figura 31 Matriz de impacto recursos técnicos y tecnológicos

Factores

variables



Cantidad X X

Calidad X X


Figura 32 Matriz de impacto procesos gerenciales

Factores

variables





41

Figura 33 Matriz de impacto procesos Sustantivo

Factores

variables



Servicio X X

Reputación X X



Horarios X X

Precios X X


Figura 34 Matriz de impacto recursos financieros y económicos

Factores

variables





Figura 35 Matriz de impacto capacidad política y legal

Factores

variables




Disposiciones legales x x


Figura 36 Matriz de impacto recursos tecnológicos

Factores

variables





Figura 37 Matriz de impacto procesos mercadológicos

Factores

variables





42

Figura 38 Matriz de impacto procesos organizacional

Factores

variables



Estructura orgánica X X



8.2.2 Aplicación de la matriz

A continuación, se resaltará el impacto en las matrices PCI que tengan nivel bajo y

posteriormente se hará lo mismo con la matriz POAM.

Figura 39 Matriz de impacto de los recursos humanos

Factores

variables



Formación X X

Experiencia X X

Grado de motivación X X

Productividad X X

Satisfacción X X


Figura 40 Matriz de impacto recursos físicos y material.

Factores

variables






43

Figura 41 Matriz de impacto recursos financieros y presupuestal

Factores

variables






Figura 42 Matriz de impacto recursos técnicos y tecnológicos

Factores

variables



Cantidad X X

Calidad X X


Figura 43 Matriz de impacto procesos gerenciales

Factores

variables





Figura 44 Matriz de impacto procesos Sustantivo

Factores

variables



Servicio X X

Reputación X X


Horarios X X


44

Figura 45 Matriz de impacto recursos financieros y económicos

Factores

variables





Figura 46 Matriz de impacto capacidad política y legal

Factores

variables





Figura 47 Matriz de impacto recursos tecnológicos

Factores

variables





Figura 48 Matriz de impacto procesos mercadológicos

Factores

variables





Figura 49 Matriz de impacto procesos organizacional

Factores

variables






45

9 Formulación Estratégica

La formulación es la etapa centrada en el diseño de las distintas opciones del proyecto, lo

que significa sistematizar, un conjunto de posibilidades técnicamente viables, para alcanzar los

objetivos y solucionar el problema que motivó su inicio. A través de la formulación de proyectos

se orienta el proceso de producir y regular la información más adecuada, que permita avanzar de

manera eficaz, en su ejecución. Implica adecuarse a una presentación o formato que se exija para

tal fin, contentivo de toda la información necesaria, para su posterior gestión o ejecución.

(González, 2010)

Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro

y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz -DAFO.

2. Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y

objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.

3. Determinar cómo llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico – la serie de decisiones que se

deben tomar, basadas en diversos factores. (Igarrote, 2012) siguiendo los pasos que nos exponen

anteriormente se nos puede facilitar la formulación de estrategias adecuadas para la empresa.

9.1 Matriz DOFA estratégica

La matriz DOFA o matriz FODA es un método de planificación que debería ser aplicado

por todo dueño de negocio en apertura, ya que permite tener los enfoques claros de cuáles son los

aspectos buenos y malos de su nuevo negocio, permitiendo de tal forma buscar soluciones para

46

sus aspectos negativos, logrando así la mejoría progresiva del negocio. (conceptos y definiciones,

2018)

Enfocarnos en esta herramienta nos da una ventaja enorme para poder superar dificultades

y afrontar las situaciones de la mejor manera, preparándonos para dar nuestro mejor esfuerzo a

las virtudes y por el otro lado creando defensas para la empresa

Figura 50 Aplicación de la matriz DOFA estratégica.

MATRIZ DOFA ESTRATÉGICA PROGRAMA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

Oportunidades Amenazas

1) Políticas de financiamiento 1 ) estabilidad política

2)cambios tecnológicos

Globalización

3 ) servicios sustantivos

4 ) liderazgo y toma de decisiones

Fortalezas Estrategias FO Estrategias FA

a ) calidad de

inmobiliario 1.4-C con una gran política de financiamiento y una

adecuada planeación se puede tomar una decisión para

soportar proyectos en el municipio

3-D.E con gran variedad de servicios sustantivos y

una gran calidad en atención al público se generara un

muy buena reputación que ayudara en la publicidad

del lugar

1-B aunque haya una Inestabilidad

podemos controlar la situación con un

buen manejo de los ingresos anteriores.

b ) distribución

del ingreso

c ) sistema de

de planeación

d) servicio

e ) reputación

Debilidades Estrategias DO Estrategias DA

a) cantidad del

espacio A-4,2- apoyándonos en los cambios tecnológicos y

tomando decisiones adecuadas podremos mejorara y

aprovechar más el espacio del lugar

2-B aprovechando los avances tecnológicos podemos

adecuar un mejor sistema contable

1-B presentando un sistema contable el

cual nos mantenga informados de los

deberes económicos de la empresa

2-C crear una página web para

acercarnos y mejorara la experiencia de

los clientes

b) sistema

contable

c) páginas web

47

10 Auditoria Estratégica

La auditoría estratégica es una investigación promovida desde la Dirección General que

tiene como objetivo realizar un diagnóstico de la posición estratégica de la empresa (¿cuál es la

posición actual de la empresa y por qué?) y emitir un pronóstico acerca de las consecuencias de

mantener el rumbo actual (¿hacia dónde se dirige la empresa?). (Pazano, 2007) en consecuencia

al querer responder estas es donde nos damos realmente cuenta de en qué estado ha logrado llevar

las estrategias a la empresa y en qué momento esta estrategia deba ser modificada o cambada.

Figura 51 cuadro de mando para cumplimiento de tiempos

CUADRO DE MANDO PARA CUMPLIMIENTO DE TIEMPO

ESTRATEGIA

PLAN DE ACCION

RESPONSABLE Y EQUIPO

FE

CH

A

INIC

IAL

FE

CH

A

FIN

AL

DIA

S

AD

ICIO

NA

D

OS

INDICADOR SEMÁFORO OBSERVACIONES

con una gran política de financiamiento y una adecuada planeación se puede tomar una decisión para soportar proyectos en el municipio

tomaremos prestamos bancarios a corto plazo para el finacimiento de los pryectos

araea financiera

03-0

1-1

9

03-0

3-1

9

0 0,9 Activid

ad

Tie

mp

o e

stim

ado

Tie

mp

o u

tiliz

ado

Rela

cio

n

Rojo 0 -79% de eficacia

Amarillo 80 - 99% de eficacia

Verde 100% de eficacia

1

60

55

92%

92%

Compras de cartera para contener prolemas con los pagos de los pryectos

araea financiera

01-0

1-1

1

01-0

3-1

1

0 0,0

Activid

ad

Tie

mp

o

estim

ado

T

iem

po

utiliz

ado

Rela

cio

n




1

59

0 0% 0%


48

Figura 52 cuadro de mando para cumplimiento de días

CUADRO DE MANDO PARA CUMPLIMIENTO DE DÍAS

ESTRATEGIA

PLAN DE ACCION


FE

CH

A

INIC

IAL

FE

CH

A

FIN

AL

DIA

S

AD

ICIO

N

AD

OS

INDICADOR SEMAFORO OBSERVACIONES

aunque haya una Inestabilidad podemos controlar la situación con un buen manejo de los ingresos anteriores.

sguiremos constatemente los periodos de los gobernadores para adelantar cualquier imprevisto

relaciones publica

01-0

1-2

0

31-1

2-2

4

0 0,8

Activid

ad

Tie

mp

o e

stim

ado

Tie

mp

o u

tiliz

ado

Rela

cio

n




1 976

812

83%

83%

presentar pryecos necesarios para la alcaldia para que no encuentren formas de remplazarnos

proyeccion

01-0

1-2

0

31-1

2-2

4

0 0,5

Activid

ad

Tie

mp

o e

stim

ado

Tie

mp

o u

tiliz

ado

Rela

cio

n




1 976

512

52%

52%


49



ESTRATEGIA

PLAN DE ACCION


FE

CH

A

INIC

IAL

FE

CH

A

FIN

AL

DIA

S

AD

ICIO

NA

D

OS


presentando un sistema contable el cual nos mantenga informados de los deberes económicos de la empresa

implemantaremos un sistema de contabilidad preciso y a diario

area contable

01-0

1-1

9

31-1

2-1

9

0 1,0

Activid

ad

Tie

mp

o e

stim

ado

Tie

mp

o u

tiliz

ado

Rela

cio

n




1 12

12

100%

100%

estaremos actualizando el programa contable para obtener su mejor freto

area contable

01-0

1-1

9

01-0

3-2

5

0 0,2

Activid

ad

Tie

mp

o e

stim

ado

Tie

mp

o u

tiliz

ado

Rela

cio

n




1 6 1 17% 17%


50



ESTRATEGIA

PLAN DE ACCION


FE

CH

A

INIC

IAL

FE

CH

A

FIN

AL

DIA

S

AD

ICIO

NA

D

OS


apoyándonos en los cambios tecnológicos y tomando decisiones adecuadas podremos mejorara y aprovechar más el espacio del lugar

implementaremos tegnologuias de seguridad para la empres

gerencia

01-0

2-2

0

01-0

3-2

0

0 0,9

Activid

ad

Tie

mp

o e

stim

ado

Tie

mp

o u

tiliz

ado

Rela

cio

n




1 30

27

90%

90%

Activid

ad

Tie

mp

o e

stim

ado

Tie

mp

o u

tiliz

ado

Rela

cio

n




0 6 0 0% 0%


51

Figura 55 Matriz de vulnerabilidad

MATRIZ PARA EL ANALISIS DE VULNERABILIDAD

Puntual

Amenazas, debilidades y efectos

Capacidad

De

Reacción Grado de

vulnerabilidad

Amenaza o

debilidad

contraria al

puntual

Consecuencias Impacto

Probabilidad

de

ocurrencia

Valor de

la

adversidad

0 a 1 0 a 1 0 a 10

1

con una gran

política de

financiamiento

y una

adecuada

planeación se

puede tomar

una decisión

para soportar

proyectos en

el municipio

endeudamiento

bancario por

retrasos en los

pagos de las

alcaldía o

gobernación

cierre de

créditos para

otras líneas de

trabajo

1 0,7 0,7 7 7,7

2

con gran

variedad de

servicios

sustantivos y

una gran

calidad en

atención al

público se

generará un

muy buena

reputación que

ayudara en la

publicidad del

lugar

Que solo

busquen a la

empresa

cuando

necesiten ese

tipo de

servicios

Perdida de

ventas a gran

escala

1 0,2 0,2 9 9,2

3

apoyándonos

en los cambios

tecnológicos y

tomando

decisiones

adecuadas

podremos

mejorara y

aprovechar

más el espacio

del lugar

disminución

en el espacio

de trabajo

incomodidad

de los

trabajadores

0,2 0,9 0,18 7 7,18

52

4

B presentando

un sistema

contable el

cual nos

mantenga

informados de

los deberes

económicos de

la empresa

incrementar

costos

innecesarios

en

actualizaciones

del sistema

contable

reducción de

capital para

inversión

1 0,9 0,9 5 5,9


53

11 |Bibliografía

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