PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

SEDE SANTO DOMINGO

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PORTADA

Disertación de Grado previa la obtención del título de Ingeniera Comercial

PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA ÓPTICA. CASO DE ESTUDIO MAXIVISIÓN

DE LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERÍODO 2011 – 2015.

AUTORA: Diana Estefania Galeas Rodríguez

DIRECTOR: Arq. Diego Iván Aguinaga Echanique

SANTO DOMINGO - ECUADOR,

Febrero 2014

ii

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

SEDE SANTO DOMINGO

APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO

PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA ÓPTICA. CASO DE ESTUDIO

MAXIVISIÓN DE LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERÍODO 2011 – 2015.

AUTORA: DIANA ESTEFANIA GALEAS RODRÍGUEZ

TRIBUNAL

Arq. Diego Iván Aguinaga Echanique

Ing. Jajaira Elizabeth Miranda Rojas

Ing. David Alejandro Arias Chávez

Santo Domingo, febrero del 2014

iii

DEDICATORIA

A mi madre por su amor y apoyo incondicional, a mi padre que desde el cielo me ha

cuidado y protegido, a mis queridos hermanos por estar siempre conmigo y brindarme su

cariño en especial a Danilo que gracias a su apoyo logré culminar mi carrera.

Diana Estefania Galeas Rodríguez

iv

AGRADECIMIENTO

A Dios por ser el centro de mi vida quien con su amor cuido de mí a cada instante por

protegerme y no desampararme en los momentos más difíciles que he vivido.

Un profundo y sincero agradecimiento a mi director el Arquitecto Diego Aguinaga quien

con su apoyo, colaboración, conocimientos y experiencia hizo posible la realización de

este proyecto.

A la PUCE – SD por haberme permitido formar parte de esta prestigiosa institución y por

brindarme las herramientas y los conocimientos necesarios para desarrollarme intelectual

y personalmente.

Finalmente mi agradecimiento a la empresa Óptica Maxivisión en especial a sus

propietarios por brindarme su confianza y permitirme realizar este proyecto, gracias a todo

el personal por el apoyo incondicional.

MIL GRACIAS a cada una de las personas que contribuyeron de una u otra manera al

cumplimiento de esta meta y etapa importante de mi vida, su calidad humana quedará

grabada en mi corazón, como un símbolo de gratitud.

Dios los bendiga

Diana Estefania Galeas Rodríguez

v

RESUMEN

En la presente disertación de grado escrita se desarrolla el modelo de Planificación

Estratégica para la empresa Óptica “Maxivisión” de la ciudad de Santo Domingo.

La empresa se encuentra en el mercado por más de 17 años y ha logrado consolidarse en

el mismo, gracias a la acertada visión de su propietario quien sin tener conocimiento de

administración logró convertirla en una empresa rentable y con gran proyección, sin

embargo actualmente no se conoce la situación financiera real de la misma, lo que podría

ocasionar graves problemas atentando su permanencia y existencia en el mercado; por lo

tanto debe mejorar su situación administrativa financiera aprovechando sus fortalezas y

recursos para conseguir el cumplimiento de las metas de crecimiento y estabilidad.

vi

ABSTRACT

In the present grade dissertation it is developed the Model of Strategic Planning for the

optical enterprise “Maxivisión”, from Santo Domingo city.

The Enterprise has been in the market for more than 17 years and has been able to

succeed in it, thanks to the appropriate vision of its owner who, without having a

managerial vision, was able to transform it into a profitable enterprise with a great

projection; however, its real financial situation is currently unknown, which could cause

serious problems that could threaten its existence and permanence in the market; that is

why its financial and administrative situation should be improved, taking advantage of its

strengths and resources to achieve the fulfillment of its goals of growth and stability.

vii

ÍNDICE DE CONTENIDOS

Portada……… ...................................................................................................................... i

Aprobación de la disertación de grado ................................................................................ ii

Dedicatoria….. ..................................................................................................................... iii

Agradecimiento ................................................................................................................... iv

Resumen…….. .................................................................................................................... v

Abstract………. ................................................................................................................... vi

Índice de contenidos ........................................................................................................... vii

Lista de tablas..................................................................................................................... xii

Lista de gráficos ................................................................................................................. xiv

Lista de anexos .................................................................................................................. xvi

Introducción…. ................................................................................................................... 17

I. MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 22

1.1. Planificación Estratégica ............................................................................ 22

1.1.1. Declaración de la Misión ............................................................................ 23

1.1.1.1. Declaración de la Visión ............................................................................. 25

1.1.2. Análisis Interno de la empresa ................................................................... 26

1.1.2.1. Identificación de Fortalezas y Debilidades ................................................. 26

1.1.2.1.1. Fortalezas ................................................................................................... 26

1.1.2.1.2. Debilidades ................................................................................................. 27

1.1.2.1.3. Matriz Evaluación de Factores Internos ..................................................... 27

1.1.3. Análisis Externo de la empresa .................................................................. 29

1.1.3.1. Identificación de Oportunidades y Amenazas. ........................................... 29

1.1.3.1.1. Oportunidades ............................................................................................ 29

1.1.3.1.2. Amenazas ................................................................................................... 29

viii

1.1.3.1.3. Matriz EFE .................................................................................................. 29

1.1.4. Objetivos Organizacionales ........................................................................ 31

1.1.4.1. Funciones de los objetivos organizacionales ............................................. 31

1.1.4.2. Características de los Objetivos ................................................................. 32

1.1.4.3. Tipos de Objetivos ...................................................................................... 33

1.1.5. Estrategias .................................................................................................. 34

1.1.5.1. Clases de Estrategias ................................................................................. 34

1.1.5.1.1. Estrategias de Integración .......................................................................... 34

1.1.5.1.1.1. Integración hacia delante ........................................................................... 34

1.1.5.1.1.2. Integración hacia atrás ............................................................................... 35

1.1.5.1.1.3. Integración Horizontal ................................................................................. 35

1.1.5.1.2. Estrategias Intensivas ................................................................................ 36

1.1.5.1.2.1. Penetración de Mercado ............................................................................ 36

1.1.5.1.2.2. Desarrollo del Mercado .............................................................................. 36

1.1.5.1.2.3. Desarrollo del Producto .............................................................................. 36

1.1.5.1.3. Estrategias de Diversificación .................................................................... 37

1.1.5.1.3.1. Diversificación Concéntrica ........................................................................ 37

1.1.5.1.3.2. Diversificación Horizontal ........................................................................... 37

1.1.5.1.3.3. Diversificación Conglomerada .................................................................... 38

1.1.6. Políticas de la Organización ....................................................................... 38

1.1.6.1. Normas ....................................................................................................... 39

1.1.6.2. Tipos de políticas ........................................................................................ 39

1.1.6.3. Metodología recomendada ......................................................................... 39

1.1.6.4. Beneficios de la aplicación de las políticas ................................................ 40

1.1.6.5. Recomendaciones ...................................................................................... 40

1.1.7. Asignación de Recursos ............................................................................. 41

1.1.8. Medición y Evaluación de los resultados .................................................... 43

1.1.8.1. Indicadores de Gestión ............................................................................... 43

1.1.8.2 Tipos de Indicadores .................................................................................. 43

ix

1.1.8.3. Categorías de los indicadores .................................................................... 44

1.1.8.4. Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión ............................... 45

1.1.9. Diagrama de Pareto ................................................................................... 46

1.1.9.1. Uso del Diagrama de Pareto ...................................................................... 47

II. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................. 49

2.1. Diseño y tipo de Investigación .................................................................... 50

2.2. Métodos de Investigación ........................................................................... 50

2.3. Técnicas de Investigación .......................................................................... 51

2.3.1. Fuentes primarias ....................................................................................... 52

2.3.2. Fuentes secundarias .................................................................................. 52

2.3.3. Técnicas de análisis de la información ....................................................... 53

2.4. Población y Muestra ................................................................................... 53

2.4.1. Población .................................................................................................... 53

2.4.2. Muestra ....................................................................................................... 53

2.5. CONDICIONES DE PRUEBA .................................................................... 55

2.6. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS ............................................ 55

III. PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA ÓPTICA MAXIVISIÓN.

PERIODO 2011 –2015 ...................................................................................................... 57

3.1. Formulación Estratégica ............................................................................. 57

3.1.1. Auditoria Interna ......................................................................................... 57

3.1.2. Especificación de la ubicación y detalle de la infraestructura .................... 57

3.1.3. Estructura Organizacional .......................................................................... 58

3.1.4. Servicios que brinda Óptica Maxivisión ...................................................... 59

3.1.5. Especificación de los equipos que la empresa posee ................................ 63

3.2. Diagnóstico ................................................................................................. 69

3.2.1. Diagnostico Interno ..................................................................................... 69

3.2.1.1. La Organización ......................................................................................... 69

x

3.2.1.2. Marco Jurídico ............................................................................................ 70

3.2.1.3. Misión Existente ......................................................................................... 70

3.2.1.4. Visión Existente .......................................................................................... 71

3.2.1.5. Reglamente de Trabajo Existente .............................................................. 71

3.2.1.6. Comercialización y Ventas ......................................................................... 71

3.2.1.7. Recurso Humano ........................................................................................ 72

3.2.1.7.2. Manual de Funciones ................................................................................. 72

3.2.1.8. Recurso Material ........................................................................................ 74

3.2.1.9. Recurso Tecnológico .................................................................................. 74

3.2.1.10. Principales Clientes .................................................................................... 74

3.2.1.11. Principales Proveedores ............................................................................. 75

3.2.1.12. Proceso de Ventas ..................................................................................... 75

3.2.1.12. Situación Financiera ................................................................................... 76

3.2.1.12.1. Análisis Vertical y Horizontal ...................................................................... 76

3.2.1.13. Nivel de Satisfacción del Cliente Interno. ................................................... 79

3.2.1.13.1. Encuesta a Cliente Internos. ...................................................................... 79

3.2.1.13.2. Análisis de la encuesta aplicada a los clientes internos ............................. 80

3.2.1.14. Matriz de Evaluación de Factores Internos. ............................................... 87

3.2.2 Diagnostico Externo ................................................................................... 88

3.2.2.1 Análisis PEST ............................................................................................. 88

3.2.2.2 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter. ........................................................... 92

3.2.2.3. Nivel de Satisfacción del Cliente externo ................................................... 93

3.2.2.3.1. Encuesta a clientes externos ...................................................................... 93

3.2.2.4. Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE ..................................... 102

3.2.2.5. Matriz FODA ............................................................................................. 103

3.2.2.5.1. Resultado de la Matriz FODA ................................................................... 104

3.2.2.6. Estrategias de Porter ................................................................................ 104

3.2.2.7. Matriz del Perfil Competitivo ..................................................................... 106

3.2.2.8. Matriz del Boston Consulting Group ......................................................... 108

xi

3.2.2.9. Matriz PEYEA ........................................................................................... 110

3.2.2.10. Matriz IE ................................................................................................... 114

3.2.2.11. Pareto ....................................................................................................... 116

3.2.2.12. La cadena de valor ................................................................................... 116

3.2.2.12.1. Actividades primarias que crean valor ...................................................... 117

3.2.2.12.2. Actividades de Apoyo que generan valor ................................................. 120

3.2.2.13. Estrategia a aplicar ................................................................................... 122

3.2.2.14. Acciones estratégicas para la aplicación de la estrategia central y para la

toma de medidas correctivas inmediatas. ................................................ 123

3.2.2.14.1. Estrategias de los objetivos a corto plazo ................................................ 123

3.2.2.15. Objetivos a Largo Plazo ........................................................................... 124

3.2.2.15.1. Estrategias de los objetivos a Largo Plazo. .............................................. 125

3.2.2.16. Estructura Organizacional ........................................................................ 125

3.2.2.17. Manual de Funciones ............................................................................... 126

3.2.2.18. Flujograma de procesos. .......................................................................... 129

3.2.2.19. Planificación Operativa ............................................................................. 129

3.2.2.20. Plan Estratégico Óptica Maxivisión .......................................................... 131

3.3. Evaluación, control y revisión de la estrategia ......................................... 133

3.3.1. El proceso de Evaluación de la Estrategia ............................................... 133

3.3.2. Sistema Efectivo de Evaluación ............................................................... 134

3.3.2.1. Marco para la Evaluación de la Estrategia ............................................... 134

3.3.3. Planificación Contingente ......................................................................... 136

3.3.4. Auditoria ................................................................................................... 136

3.3.5. Presupuesto ............................................................................................. 136

Conclusiones.. ................................................................................................................. 138

Recomendaciones ........................................................................................................... 140

Fuentes de información ................................................................................................... 141

Glosario……… ................................................................................................................. 144

Anexos………. ................................................................................................................. 145

xii

LISTA DE TABLAS

Tabla N° 1 Muestra ....................................................................................................... 54

Tabla Nº 2 Marcas de Armazones ................................................................................ 62

Tabla N° 3 Marcas de Gafas ........................................................................................ 62

Tabla N° 4 Declaración Personal del Impuesto a la Renta (1) ..................................... 77

Tabla N° 5 Declaración personal del Impuesto a la Renta (2) ..................................... 78

Tabla N° 6 Conocimiento de la existencia del manual de funciones y/o reglamento .....

interno ......................................................................................................... 80

Tabla N° 7 Conocimiento del contenido del reglamento interno .................................. 81

Tabla N° 8 Satisfacción con las funciones asignadas .................................................. 82

Tabla N° 9 Considera apropiada la asignación de funciones ....................................... 83

Tabla Nº 10 Ambiente de trabajo agradable .................................................................. 84

Tabla Nº 11 Infraestructura de la empresa ..................................................................... 85

Tabla Nº 12 Remuneración Equitativa ........................................................................... 86

Tabla Nº 13 Satisfacción con el trabajo .......................................................................... 87

Tabla Nº 14 Matriz de Evaluación de factores internos EFI ........................................... 88

Tabla N° 15 Satisfacción de la atención recibida ........................................................... 94

Tabla N° 16 Inquietudes aclaradas por el personal ........................................................ 95

Tabla Nº 17 Equipos apropiados utilizados en la consulta ............................................. 96

Tabla N° 18 Infraestructura adecuada ............................................................................ 97

Tabla N° 19 Conocimiento del personal acerca de salud visual .................................... 98

Tabla N° 20 Calidad de los productos ............................................................................ 99

Tabla N° 21 Garantía de la óptica ................................................................................ 100

Tabla N° 22 Precios accesibles .................................................................................... 101

Tabla N° 23 Matriz de evaluación de factores externos EFE ....................................... 102

Tabla N° 24 Matriz FODA ............................................................................................. 103

xiii

Tabla N° 25 Estrategias derivadas del FODA .............................................................. 104

Tabla N° 26 Matriz del Perfil Competitivo ..................................................................... 107

Tabla N° 27 Matriz PEYEA ........................................................................................... 112

Tabla N° 28 Objetivos a Corto Plazo ............................................................................ 123

Tabla N° 29 Estrategias del objetivo a corto plazo “Implantar una estructura ..................

organizacional” ......................................................................................... 123

Tabla N° 30 Estrategias del objetivo a corto plazo “Cambiar su condición legal” ........ 124

Tabla N° 31 Estrategias del objetivo a corto plazo “Legalizar su condición ante el SRI e

IESS” ........................................................................................................ 124

Tabla N° 32 Objetivos a Largo Plazo ........................................................................... 124

Tabla N° 33 Estrategias del objetivo a largo plazo “Adecuar e Implementar una clínica ...

para el cuidado de la salud visual” ........................................................... 125

Tabla Nº 34 Flujograma de procesos ........................................................................... 129

Tabla Nº 35 Plan Operativo Anual Óptica Maxivisión .................................................. 130

xiv

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico N° 1 Modelo de Planificación Estratégica de David Fred ................................... 22

Gráfico N° 2 Diagrama de Pareto ................................................................................... 47

Gráfico Nº 3 Estructura Organizacional .......................................................................... 58

Gráfico N° 4 Retinoscopio ............................................................................................... 63

Gráfico Nº 5 Oftalmoscopio ............................................................................................. 63

Gráfico Nº 6 Autorefractómetro ....................................................................................... 64

Gráfico N° 7 Foróptero .................................................................................................... 64

Gráfico Nº 8 Proyector de Optotipos ............................................................................... 65

Gráfico Nº 9 Lensómetro ................................................................................................. 65

Gráfico Nº 10 Interpupilómetro .......................................................................................... 66

Gráfico Nº 11 Caja de prueba ........................................................................................... 66

Gráfico Nº 12 Cartilla de Lectura ...................................................................................... 67

Gráfico Nº 13 Oclusor ....................................................................................................... 67

Gráfico Nº 14 Biseladora Automática ................................................................................ 68

Gráfico Nº 15 Ranuradora ................................................................................................. 68

Gráfico N° 16 Pulidora ...................................................................................................... 69

Gráfico N° 17 Conocimiento de la existencia del manual de funciones y/o reglamento .....

interno ......................................................................................................... 80

Gráfico N° 18 Conocimiento del contenido del reglamento interno .................................. 81

Gráfico N° 19 Satisfacción con las funciones asignadas .................................................. 82

Gráfico Nº 20 Consideración adecuada de la asignación de funciones dentro de la ..........

empresa ...................................................................................................... 83

Gráfico Nº 21 Ambiente de trabajo agradable .................................................................. 84

Gráfico Nº 22 Infraestructura de la empresa ..................................................................... 85

Gráfico Nº 23 Remuneración Equitativa ........................................................................... 86

xv

Gráfico Nº 24 Satisfacción con el trabajo .......................................................................... 87

Gráfico N° 25 Satisfacción de la atención recibida ........................................................... 94

Gráfico Nº 26 Inquietudes aclaradas por el personal ........................................................ 95

Gráfico N° 27 Inquietudes aclaradas por el personal ........................................................ 96

Gráfico N° 28 Infraestructura adecuada ............................................................................ 97

Gráfico N° 29 Conocimiento del personal acerca de salud visual .................................... 98

Gráfico N° 30 Calidad de los productos ............................................................................ 99

Gráfico N° 31 Garantía de la óptica ................................................................................ 100

Gráfico N° 32 Precios accesibles .................................................................................... 101

Gráfico N° 33 Matriz del Boston Consulting Group ......................................................... 109

Gráfico N° 34 Tipología de MBCG .................................................................................. 109

Gráfico Nº 35 Modelo de los cuadrantes de la Matriz PEYEA ........................................ 110

Gráfico N° 36 Cuadrantes de la Matriz PEYEA de Óptica Maxivisión ............................ 113

Gráfico N° 37 Matriz IE ................................................................................................... 115

Gráfico N° 38 Cadena de Valor ....................................................................................... 116

Gráfico N° 39 Organigrama propuestoPlan Estratégico de Óptica Maxivisión ............... 125

Gráfico N° 40 Matriz de Evaluación de las Estrategias de Óptica Maxivisión ................ 135

Gráfico N° 41 Presupuesto “Óptica Maxivisión” .............................................................. 137

xvi

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1 Encuesta Interna ...................................................................................... 145

Anexo 2 Encuesta Externa ..................................................................................... 146

17

INTRODUCCIÓN

TÍTULO DEL PROYECTO

Plan Estratégico para una óptica. Caso de estudio Maxivisión de la ciudad de Santo

Domingo, período 2011 – 2015.

Ópticas Maxivisión es una empresa que se dedica a la prestación de servicios

profesionales de optometría y laboratorio óptico, es decir la realización de exámenes

visuales y elaboración de lentes, además a la venta de gafas, accesorios y todo tipo de

productos visuales.

A pesar de estar en el mercado desde hace más de 17 años la empresa no ha definido

puntos claves e importantes de administración, aunque posee misión y visión faltan aún

aspectos significativos para la empresa especialmente en el manejo adecuado de los

recursos que poseen, así como también en la parte financiera que es de vital importancia

para el éxito y estabilidad de la empresa en el mercado.

El objetivo principal de este proyecto es realizar un Plan Estratégico para la empresa

“Maxivisión” Ópticas ubicada en la ciudad de Santo Domingo.

Adicionalmente se plantean algunos objetivos complementarios que contribuirán a la

realización del objetivo principal:

Evaluar el estado actual de la empresa en los ámbitos económicos, financieros y

organizacionales.

Analizar el contexto político, económico, social y tecnológico en el que se desenvuelve

el negocio.

Definir objetivos y estrategias que permitan lograr un funcionamiento efectivo en la

18

empresa, con una estrategia genérica.

Generar un plan operativo para continuar con la estrategia genérica.

Determinar la estructura orgánica para definir las funciones de cada colaborador.

Realizar un análisis externo que permita conocer el entorno y de qué manera influye

en la empresa.

Realizar una Matriz FODA.

Para obtener los resultados esperados se debe definir la situación actual de la empresa,

ya que esto permitirá establecer la estructura de la organización, así como determinar

los problemas latentes y deficiencias que se presentan actualmente dentro de la empresa,

además determinar estrategias que ayuden a cumplir con los objetivos planteados,

además elaborar y coordinar eficazmente los planes necesarios para enfrentar los retos

que se presenten a futuro, ya que con una óptima planificación se puede crecer con mayor

solides y obtener los mejores resultados.

Determinar una estrategia genérica que guie y direccione el negocio, además que permita

realizar un diagnóstico del estado actual en los ámbitos financieros, marketing, de

procesos y de recursos humanos y así poder estructurar acciones estratégicas

encaminadas a corregir en caso en necesitarlo o direccionar más eficientemente el

negocio.

Establecer objetivos a corto y largo plazo con las acciones que se requerirán para el

cumplimiento de estos objetivos, los recursos que se necesitarán y los logros que se

piense se alcanzarán con estas acciones.

El proyecto plantea desarrollar una planificación estratégica ya que esta ayuda a definir el

camino a seguir para la empresa, en todos los aspectos, buscando obtener ventajas sobre

la competencia, además los beneficios que se obtienen sea realmente significativos para

la organización.

19

El desarrollo de una planificación estratégica significa empezar un proceso de trabajo en

equipo principalmente de los directivos, ya que ellos comunicarán a los demás integrantes

de la empresa, ya que se necesita del compromiso de todos para desarrollar las

actividades bajo el mismo enfoque y tras el mismo objetivo. Para ello se debe comunicar a

todos los niveles de la empresa la misión, visión y objetivos.

Con el paso del tiempo se van desarrollando nuevas técnicas de administración, y cada

vez es más importante aplicar esas técnicas porque el mercado y las personas van

evolucionando. Una característica que poseen la mayoría de los negocios de Santo

Domingo es que son de carácter familiar y que se han creado y se llevan de una manera

empírica, es decir sin aplicación de las técnicas antes mencionadas, por ello se ve

necesario el desarrollo de este proyecto para que la empresa optimice sus recursos y

pueda crecer exitosamente.

Si bien es cierto Ópticas Maxivisión posee gran parte del mercado, y ha logrado

posicionarse en el mismo, actualmente se considera necesario la realización de una

planificación estratégica para encontrar los mecanismos que permitan incrementar las

ventas y mantenerse en el mercado de salud visual como líder, permitiendo satisfacer las

necesidades de los clientes ofreciendo un servicio óptimo y de calidad.

La empresa nace en la ciudad de Santo Domingo hace17 años de la idea de sus

propietarios el Sr. Optómetra Dervy Vinces Zambrano y su esposa la Sra. Nancy Ferrín

Molina, en sus inicios únicamente funcionaba como laboratorio, con el paso del tiempo y

debido al deseo de crecimiento deciden implementar y poner a disposición de la

ciudadanía la primera óptica en la Av. 29 de Mayo y Calle Cocaniguas, en la misma se

ofrecen servicios de optometría además de la elaboración de lentes.

Gracias al buen desempeño y gran acogida de la ciudadanía logran superar las

expectativas que se plantearon y deciden preparar un nuevo local en el cual funcione

adicionalmente al consultorio el laboratorio y bodega convirtiéndose este en la oficina

principal de la empresa. Con la finalidad de optimizar recursos, la ubicación de esta nueva

20

óptica es estratégica ya que se encuentra ubicada en una de las avenidas principales de

la ciudad de Santo Domingo (Av. Quito y Calle Río Blanco), lo que les genera una ventaja

frente a sus competidores.

Tal como lo esperaban los resultados obtenidos son satisfactorios, situación que impulsa a

sus propietarios a plantearse nuevos objetivos de crecimiento.

La ciudad de Santo Domingo es por naturaleza comercial, permitiendo el crecimiento de

los negocios que en ella nacen, en el año 2008 se apertura el primer centro comercial

generando la oportunidad de nuevas fuentes de empleo así como de desarrollo para los

negocios. Aprovechando esta situación el Sr. Dervy Vinces decide formar parte de los

concesionarios del centro comercial, preparando y adecuando un nuevo local con la

finalidad de llegar a otro tipo de consumidores y obtener una mayor participación de

mercado.

Actualmente la empresa cuenta con tres sucursales completamente adecuadas con

equipos de última tecnología facilitando la realización de los exámenes visuales además

cuenta con personal altamente calificado capaz de brindar un excelente servicio

ofreciendo comodidad y confianza a sus clientes. La facturación es significativa, ya que

entre los tres locales existe un promedio de USD$ 20.000,00 mensuales.

Maxivisión Ópticas no solo posee la preferencia de las personas de la ciudad de Santo

Domingo también de sus zonas de influencia como El Carmen, la Concordia, Luz de

América, Valle Hermoso, Alluriquin, Quevedo entre otros.

El corto tiempo de entrega, la constante adquisición de tecnología y el desarrollo del

conocimiento y habilidades de los profesionales optómetras, se han convertido en las

principales características de la empresa, además les ha permitiendo llegar a ser la

preferida de los consumidores.

Debido al incremento del uso de aparatos electrónicos como computadoras, pcps, wii,

celulares entre otros que en su mayoría son utilizados por niños, en tiempos no

21

recomendados y sin protección visual, ha provocado malestar como son ardor y picazón

en los ojos de quienes los utilizan, esta situación se ha convertido en la principal

preocupación de las personas en general, razón por la cual el chequeo visual preventivo

es cada vez más común lo que favorece positivamente a la empresa.

A pesar que el mercado cada vez se vuelve más atractivo y prometedor para Maxivisión,

situación similar sucede con la competencia quienes intentaran incrementar sus ventas,

razón por la cual la empresa deberá preparar su plan de acción para mantenerse en el

mercado sin perder participación en el mismo.

La empresa desea crecer y lograr ser la número uno en el mercado, aprovechando sus

fortalezas, así como las oportunidades que el mercado ofrece, ya que en la actualidad

existe una mayor preocupación por la salud y confort de las personas y el correcto

mantenimiento de la salud visual.

22

I

MARCO TEÓRICO

El desarrollo del marco teórico se basa en el modelo de Administración Estratégica de

David Fred.

Gráfico N° 1

Modelo de Planificación Estratégica de David Fred

Fuente: Fred, D. (1997). Conceptos de Administración Estratégica (9a ed.). México: Prentice-Hall,

S.A.

Elaborado por: Diana Galeas

1.1. Planificación Estratégica

Para David Fred “Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las

decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.

Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la

contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los

23

sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización”.1

1.1.1. Declaración de la Misión

La misión de una empresa es una declaración duradera del objeto, propósito o

razón de ser de una empresa.

A diferencia de la visión, la declaración de la misión contesta la pregunta “¿cuál es

nuestra razón de ser?”, mientras que la visión contesta la pregunta: “¿qué

queremos ser?”.

La razón de establecer la misión de una empresa es que ésta sirva como punto de

referencia que permita que todos los miembros de la empresa actúen en función de

ésta, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen estrategias, tomen

decisiones y se ejecuten tareas, bajo la luz de ésta; logrando así, coherencia y

organización.

La misión le da identidad y personalidad a una empresa, mostrando a agentes

externos tales como clientes o proveedores, el ámbito en el cuál se desarrolla, y

permitiendo distinguirla de otras empresas similares.

Por otro lado, el establecer la misión de una empresa, permite que ésta sirva como

fuerza motivadora, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan

identificados y comprometidos con ella; por lo que es necesario que se comunique

y siempre se haga recordar entre todos los trabajadores.

Una buena misión de empresa, debe tener las siguientes características:

Debe ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa.

No debe ser muy limitada que llegue a limitar el accionar de los miembros de la

1 Monografías. Planificación Estratégica.

http://www.monografias.com/trabajos91/evaluacion-posicionamiento-y-plan-estrategico-reposicionamiento/evaluacion-posicionamiento-y-plan-estrategico-reposicionamiento.shtml .Noviembre 5 del 2011.

24

empresa, pero tampoco debe ser muy amplia que llegue a provocar confusiones

sobre lo que hace la empresa.

Debe distinguir a la empresa de otras similares.

Para formular la misión de una empresa, podemos tomar en cuenta los siguientes

elementos:

Clientes: ¿quiénes son nuestros clientes?

Productos: ¿cuáles son nuestros principales productos o servicios?

Mercado: ¿cuáles son nuestros mercados?

Tecnología: ¿cuál es nuestra tecnología?

Interés por el crecimiento: ¿nos interesamos por alcanzar objetivos

económicos?

Filosofía: ¿cuáles son nuestras creencias, valores o principios?

Capacidades: ¿cuál es nuestra diferenciación o nuestra ventaja competitiva?

Interés por la imagen pública: ¿nos preocupamos por asuntos sociales,

comunitarios o ambientales?

Interés por los empleados: ¿nos interesamos por nuestros trabajadores?2

La declaración de la misión es una guía, que en caso de no existir, hace que reine

la confusión permanente, que los recursos no se aprovechen adecuadamente, y

que las diferentes secciones operen sin propósito alguno o con propósitos

contrapuestos.

2CN Crece Negocios. Misión de una

empresa.http://www.crecenegocios.com/la-mision-de-una-empresa/. Noviembre 5 del 2011.

25

Una declaración de misión debe ser la columna vertebral sobre la cual descansa y

se sustenta la “cultura” de toda empresa.3

1.1.1.1. Declaración de la Visión

La visión de una empresa es una declaración que indica hacia dónde se dirige la

empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.

A diferencia de la misión, la declaración de la visión contesta la pregunta “¿qué

queremos ser?”, mientras que la misión contesta la pregunta: “¿cuál es nuestra

razón de ser?”.

La razón de establecer la visión de una empresa, es que ésta sirva como guía

que permita enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia

una misma dirección, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen

estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la guía de ésta;

logrando así, coherencia y orden.

El establecer la visión de una empresa, también permite que ésta sirva como

fuente de inspiración, logrando que todos los miembros de la empresa se

sientan identificados, comprometidos y motivados en poder alcanzarla.

Una buena visión de empresa, debe tener las siguientes características:

Debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el

sentido de identificación y compromiso de todos los miembros de la

empresa.

Debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura

de la empresa.

3Gestiopolis. Declaración de la Misión.

http://www.gestiopolis.com/canales6/mkt/mercadeopuntocom/planeamiento-de-la-mision-empresarial.htm. Noviembre 5 del 2011.

26

Debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fácil de

seguir.

No debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible.

Debe ser retadora.

Debe ser ambiciosa, pero factible.

Debe ser realista, deber ser una aspiración posible, teniendo en cuenta el

entorno, los recursos de la empresa y sus reales posibilidades.4

1.1.2. Análisis Interno de la empresa

El análisis interno consiste en el estudio o análisis de los diferentes aspectos o

elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el

estado o la capacidad con la que ésta cuenta.

Para ello se evalúan los recursos que se posee ya sean administrativos,

financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

La finalidad del análisis es detectar fortalezas (factores internos positivos) y

debilidades (factores internos negativos), para diseñar estrategias que permitan

potenciar o aprovechar las fortalezas, y estrategias que permitan neutralizar o

eliminar las debilidades.

1.1.2.1. Identificación de Fortalezas y Debilidades

1.1.2.1.1. Fortalezas

Son los puntos fuertes de la empresa, características propias que le facilitan y

contribuyen al logro de los objetivos. Son factores internos que son

controlables por la organización, además es aquello que la hace fuerte frente a

4

CN Crece Negocios. Visión de la Empresa.http://www.crecenegocios.com/la-vision-de-una- empresa/. Noviembre 5 del 2011.

27

la competencia y de alguna manera puede convertirse en una ventaja

competitiva.

1.1.2.1.2. Debilidades

Son los elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y

que constituyen barreras para lograr cumplir los objetivos de la organización.

Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

¿Qué se puede mejorar?

¿Que se debería evitar?

¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

1.1.2.1.3. Matriz Evaluación de Factores Internos

Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y

debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y

además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas

áreas.

Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el

hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se

debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante

más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.

Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso

de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total,

28

que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y

después las debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes,

razones y cifras comparativas.

Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante)

a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la

importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.

Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una

debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en

el desempeño dela organización deben llevar los pesos más altos. El total

de todos los pesos debe de sumar1.0.

Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de

indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una

debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una

fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la

compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para

determinar una calificación ponderada para cada variable.

Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el

total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el

total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la

calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5

caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que

las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La

matriz EFI debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no

influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre

suman 1.0.

29

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad,

el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe

asignar tanto un peso como una calificación.5

1.1.3. Análisis Externo de la empresa

Un análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias

que suceden en el entorno de una empresa, que están más allá de su control y que

podrían beneficiar o perjudicarla significativamente.

La razón de hacer un análisis externo es la de detectar oportunidades (factores

externos positivos) y amenazas (factores externos negativos), de manera que se

puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades, y estrategias para

eludir las amenazas o en todo caso, reducir sus consecuencias.

1.1.3.1. Identificación de Oportunidades y Amenazas.

1.1.3.1.1. Oportunidades

Son todos aquellos eventos o factores del medio ambiente externo que

resultan positivos, y que de presentarse, facilitarían el logro de los objetivos de

la empresa además de permitir obtener ventajas competitivas.

1.1.3.1.2. Amenazas

Son todos aquellos eventos o situaciones del medio ambiente externo que de

representarse, complicarían o evitarían el logro de los objetivos de la empresa,

además atentarían contra la permanencia de la organización en el mercado.

1.1.3.1.3. Matriz EFE

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los

estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,

5José Contreras. Matriz EFI. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap57d.htm. Noviembre 12 2011.

30

demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y

competitiva.

La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito

identificados en el proceso de la auditoría externa. Abarque un total de

entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como

amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero

anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico

posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida

de lo posible.

Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy

importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para

alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen

tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden

tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos

adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que

tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y

llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los

factores debe sumar 1.0.

Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes

para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la

empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una

respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una

respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en

la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se

basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la

industria.

31

Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una

calificación ponderada.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave

incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la

organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del

promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la

organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y

amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la

empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y

minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un

promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están

capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.6

1.1.4. Objetivos Organizacionales

Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr,

es una imagen que la organización pretende para el futuro.

1.1.4.1. Funciones de los objetivos organizacionales

a. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven

como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.

b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una

empresa.

c. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de

la organización.

d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar

la productividad de la organización.

6José Contreras. Matriz EFE. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap491d.htm. Noviembre 15 del

2011.

32

La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la

organización y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos

para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.

Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando

la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar

continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio

ambiente y de la organización.

1.1.4.2. Características de los Objetivos

Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas

características que reflejan su utilidad.

Los objetivos incluyen fechas específicas del objetivo o su terminación

implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero no están

limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparará la empresa o

institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y

cumplir con los compromisos de la empresas.

Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que

no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de

participaren su logro.

b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser

modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo,

deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.

c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte

de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su

cumplimiento.

33

d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe

servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser

coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.

Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.

Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa

(administración por objetivos).

1.1.4.3. Tipos de Objetivos

De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos

con o sin ánimo de lucro.

Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o

largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo

Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son

notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro

inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos

estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5

años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el

futuro del negocio ejemplo la creación de la clínica.

Mediano Plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en

función al objetivo general de la organización. También son llamados los

objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan

por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.

Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo

menor a un año, también son llamados los objetivos individuales o los

objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada

34

empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para

que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a

plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con

cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan operativo.7

1.1.5. Estrategias

Se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es

alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y

objetivos de expansión y crecimiento.

1.1.5.1. Clases de Estrategias

De acuerdo a los resultados que se desea conseguir con el análisis de todos los

factores de la empresa se mencionan las siguientes estrategias.

1.1.5.1.1. Estrategias de Integración

1.1.5.1.1.1. Integración hacia delante

La integración hacia delante implica la obtención de la propiedad sobre

distribuidores o vendedores a minoristas.

El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de

eficiencia y un mayor control. La Estrategia de Integración hacia delante es

aplicable cuando:

Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado

caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de

distribución de la empresa.

Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y

que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la

7

Monografías. Objetivos Organizacionales. http://www.monografias.com/trabajos15/objetivos- organizacionales/objetivos-organizacionales.shtml. Noviembre 15 2011.

35

integración hacia adelante disminuye la capacidad de la organización

para diversificarse si su industria básica falla.

Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital

necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus

propios productos.

Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados

márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización

podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles

precios más competitivos si se integra hacia adelante.

1.1.5.1.1.2. Integración hacia atrás

Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización

actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una

organización mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo de

integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y

la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y

eficientemente las funciones de distribución o para realizar un movimiento

competitivo creando barreras de entrada.

Un ejemplo de integración vertical hacia atrás serían las cadenas con

sucursales De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un

mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor

procediendo a la fabricación de los productos que vende.

1.1.5.1.1.3. Integración Horizontal

La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de

negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes

como la selección de nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con

base en las interrelaciones con los grupos existentes. Su definición es la

36

búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los

competidores.8

1.1.5.1.2. Estrategias Intensivas

Tienen como objetivo penetrar y desarrollar el mercado, productos y servicios

en mercados existentes, estos requieren de un mayor esfuerzo para mejorar la

posición en el mercado.

1.1.5.1.2.1. Penetración de Mercado

La estrategia para penetrar el mercado tiene como objetivo aumentar la

participación del mercado que corresponde a los productos o servicios

presentes, por medio de un mayor esfuerzo para la comercialización. Dentro

la penetración esta:

Maximizar la cantidad de vendedores

Elevar el gasto publicitario

Ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las

actividades publicitarias.

1.1.5.1.2.2. Desarrollo del Mercado

Para desarrollar el mercado se requiere incorporar productos y servicios

actuales en otras zonas geográficas. Esto quiere decir que busca nuevos

mercados para ofrecer los productos o servicios de la organización.

1.1.5.1.2.3. Desarrollo del Producto

La estrategia para el Desarrollo del Producto tiene como objetivo maximizar

las ventas por medio de la modificación o mejoría de los productos o

8 Mi Tecnológico. Estrategias de Integración.

http://www.mitecnologico.com/Main/EstrategiaDeIntegracion. Noviembre 15 del 2011.

37

servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un

gasto mayor para la investigación y desarrollo.9

1.1.5.1.3. Estrategias de Diversificación

1.1.5.1.3.1. Diversificación Concéntrica

Es la incorporación de productos nuevos a la empresa, pero relacionados

con el giro del negocio (actividad fundamental de la empresa). Esta

estrategia se puede aplicar cuando:

La empresa crece en una industria que crece lentamente o casi nada.

Cuando la venta de otros productos nuevos elevaría notablemente las

ventas de los productos actuales.

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles

elevados de venta en determinadas épocas que equilibren las altas y

bajas de la empresa

Cuando los productos de la organización están decayendo en las ventas

o su demanda está decreciendo. (Etapa de declinación del ciclo de vida

del producto)

Es importante tener un equipo gerencial sólido con capacidad para poder

solventar y administrar esta amplitud.

1.1.5.1.3.2. Diversificación Horizontal

Esta estrategia se basa en la creación o incorporación de productos nuevos,

no relacionados con el producto principal, destinada a los clientes actuales.

Cuando la venta de productos nuevos no relacionados incrementan los

ingresos de la empresa

9Blogspot. Estrategias Intensivas. http://estrategiasintensivas.blogspot.com/. Noviembre 15 del

2011.

38

Cuando la empresa compite en un sector de poco crecimiento donde

existen bajos márgenes de ingreso.

Cuando se tiene canales de distribución capaces de comercializar

productos nuevos a los clientes actuales

Para realizar esta estrategia debemos de tener en cuenta el perfil del cliente,

es decir conocerlo muy bien.

1.1.5.1.3.3. Diversificación Conglomerada

Continuando con las estrategias de diversificación ahora es turno de la

conglomerada que consiste en la incorporación de productos nuevos no

relacionados, pero en este caso son destinados a clientes potenciales

(futuros clientes). Se puede aplicar cuando:

Cuando la industria en la que se desarrolla la empresa está registrando

ventas y utilidades bajas anuales.

Cuando se cuenta con el capital y la capacidad gerencial necesaria para

competir en otra industria.

Cuando la empresa tiene la oportunidad de adquirir un nuevo negocio

con perspectiva a ser rentable.

Cuando los mercados existentes para el producto están saturados.10

1.1.6. Políticas de la Organización

Es la orientación o directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada por todos

los miembros de la organización, en ella se contemplan las normas y

responsabilidades de cada área de la organización. Las políticas son guías para

10

Blogspot. Estrategias de Diversificación. http://estrategias-negocio.blogspot.com/2009/05/estrategias-de-diversificacion-de-la.html. Noviembre 15 del 2011.

39

orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones,

sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización. En

este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que complementan

el logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias. Las

políticas deben ser dictadas desde el nivel jerárquico más alto de la empresa.

1.1.6.1. Normas

Son reglas específicas que se deben seguir o a que se deben ajustar las

conductas, tareas, o actividades en una organización para poder llevar a cabo el

cumplimiento de una política organizacional. Cabe destacar que forman parte

del contenido de las políticas organizacionales.

1.1.6.2. Tipos de políticas

Generales; son las que aplica a todos los niveles de la organización, son de

alto impacto o criticidad, por ejemplo: políticas de presupuesto, políticas de

compensación, política de la calidad, política de seguridad integral, entre

otras.

Específicas; son las que aplican a determinados procesos, están

delimitadas por su alcance, por ejemplo: política de ventas, política de

compras, política de seguridad informática, políticas de inventario, entre

otras.

1.1.6.3. Metodología recomendada

Fase I: Diseño y desarrollo de la política, en la cual se contempla desde la

necesidad, definición, hasta su redacción.

Fase II: Validación y aprobación de la política, se procede a realizar las

revisiones y ajustes requeridos, para su posterior aprobación por parte de los

involucrados.

40

Fase III: Divulgación a todos los niveles de la organización, consiste en

formalizar a todos los miembros de la organización la vigencia y aplicación de

la misma.

Fase IV: Mantenimiento de la política en cuanto a cumplimiento y vigencia, se

refiere a los ajustes o actualizaciones que requiera dicho instrumento, se

recomienda hacer revisiones y/o actualizaciones al menos una vez por año.

1.1.6.4. Beneficios de la aplicación de las políticas11

Aseguran un trato equitativo para todos los empleados.

Generan seguridad de comunicación interna en todos los niveles.

Es fuente de conocimiento inicial, rápido y claro, para ubicar en su puesto

nuevos empleados.

Facilita una comunicación abierta y promueve la honestidad.

Desarrolla la autoridad, poder y liderazgo.

Asegura la confianza, transparencia, objetividad y aprendizaje.

Son indispensables para una adecuada delegación de autoridad.

Reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo.

1.1.6.5. Recomendaciones

1. Su redacción debe ser sencilla y con lenguaje claro, concreto y preciso, no

deben existir ambigüedades.

2. La política es parte esencial de la vida organizacional de una empresa, por

lo cual su letra no debe ser muerta (definir, aplicar y cumplir).

11 Gestiopolis. Política Organizacional. www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/ politica-organizacional. Noviembre 20 del 2011

41

3. Debe ser adaptable a través del tiempo, por lo cual entra en juego la fase de

mantenimiento.12

1.1.7. Asignación de Recursos

La Organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que

plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en función de la

existencia de recursos, la Organización se encuentra en una clara desventaja

competitiva.

Este es probablemente uno de los Principios Estratégicos más difíciles de entender

y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de

recursos su incompetencia estratégica

La Estrategia es el sistema de gestión del Negocio en una Organización, y por

medio del Negocio la Organización alcanza “utilidad interés y provecho” en las

actividades que realiza. Si no se optimiza el rendimiento del Negocio o por otra

parte si éste fracasa, la Organización en su conjunto deja de existir. No se trata

únicamente que los propios recursos sean más escasos a medida que la Estrategia

y el Negocio se debiliten, se trata de un riesgo para la existencia misma de la

Organización.

El cálculo de los recursos disponibles en la Organización se efectúa el momento de

concepción del planteamiento estratégico. Por supuesto que éste debe ajustarse a

la propia realidad organizacional porque en caso contrario no tendría validez alguna

como planteamiento estratégico, pero nunca bajo la óptica de la administración de

recursos.

Si por un lado el Negocio que sustenta la Organización no tiene la capacidad de

proveer los recursos que ésta precisa para sostener la Estrategia (que a la vez

12

Gestiopolis. Política Organizacional. http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/ politica-organizacional-concepto-y-esquema-en-la-empresa.htm. Noviembre 18 del 2011.

42

sostiene el Negocio), o si por otra parte la Organización y sus principales grupos de

interés no tienen la capacidad necesaria para invertir los recursos que son

necesarios, entonces el Negocio y la Organización están destinados a perecer ante

competidores eficientes.

La verdad en el fondo es muy sencilla de entender y poco les debe a ésos esfuerzos

casi gloriosos que se hacen para desconocerla: si no hay recursos y no hay

Estrategia, entonces no hay Organización ni necesidad de preocuparse por nada.

Esas organizaciones que se debaten en la misma línea de esta realidad y que no

reconocen un hecho tan cristalino como el anterior, apenas pueden esperar que el

desenlace sea una cuestión de tiempo.

Si existiera una posibilidad relativamente sencilla de generar una estadística,

resultaría asombroso comprobar que la mayor parte de las organizaciones se

inscriben entre las que “no tienen” los recursos necesarios para plantear las

estrategias adecuadas y por ello mismo se alcanzaría la conclusión que el mayor de

los problemas en el mundo de los negocios no pasa por limitaciones de naturaleza

estratégica, sino por limitaciones en recursos, completamente mal entendidas.

Esto por otra parte no deja de ser una buena noticia para la Estrategia porque

refuerza su categoría de instrumento competitivo, probablemente en éste caso ante

la mediocridad, pero siempre con un resultado muy efectivo.

El círculo vicioso de la “falta de recursos” para los mejores intereses de la Estrategia

es muy difícil de romper y en muchas ocasiones esto se debe al poder formidable

de la misma Estrategia, dado que organizaciones que se encuentran en situaciones

como ésta, extreman la imaginación y el esfuerzo de sus recursos para

contrarrestar las limitaciones. Pero aun así, en el entendido que la competencia

notará en algún momento la fragilidad del oponente, el final no puede ser otro que el

fracaso. Esto es algo parecido al final inevitable que le esperaba a la Alemania de

Hitler cuando los recursos disponibles no podían ser de ninguna manera

43

comparables a los vastos recursos que se le enfrentaban; es posible que durante

algún tiempo las habilidades estratégicas de sus generales y el valor de los

combatientes de su ejército prolongaran la contienda, pero el final era previsible.

La Estrategia y la naturaleza permanente del Conflicto en el Mercado, exigen que

las organizaciones adopten eficientes “economías de guerra”, es decir que

coloquen a disposición de los intereses mayores del Negocio todos los recursos

que fuesen posibles, extrayendo cada gramo de esfuerzo desde el corazón mismo

de los recursos que conforman la Organización. Solo de esta manera está protegida

la efectividad de la Estrategia, la misma que más temprano que tarde conseguirá

incrementar la propia disposición de los recursos en la Organización.13

1.1.8. Medición y Evaluación de los resultados

1.1.8.1. Indicadores de Gestión

Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un

proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por

los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados

continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los

resultados.

Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables,

como ventas anuales o reducción de costos en manufactura.

1.1.8.2 Tipos de Indicadores

En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede

ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está

sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del

proceso.

13

Mi Tecnológico. Asignación de Recursos. http://www.mitecnologico.com/Main/Estrategia AsignacionYControlDeRecursos. Noviembre 18 del 2011.

44

También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de

eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos.

Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del

proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal

motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental

conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso

para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario,

se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el

cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se

concentran en el cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los

recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.

1.1.8.3. Categorías de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de

eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que

mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden

encontrar en la gestión de un pedido.

Indicadores de Cumplimiento: Con base en que el cumplimiento tiene que

ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están

relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas

y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.

Indicadores de Evaluación: La evaluación tiene que ver con el rendimiento

que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de

evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a

identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.

Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.

45

Indicadores de Eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver

con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el

mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las

razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o

trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora,

rotación de inventarios.

Indicadores de Eficacia: Eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o

propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones

que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos.

Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

Indicadores de Gestión: Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con

administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas

y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están

relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso.

Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en

proceso de fabricación y de los cuellos de botella.

1.1.8.4. Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión

Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la

empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas

establecidas. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes

objetivos:

Comunicar la estrategia.

Comunicar las metas.

Identificar problemas y oportunidades.

Diagnosticar problemas.

46

Entender procesos.

Definir responsabilidades.

Mejorar el control de la empresa.

Identificar iniciativas y acciones necesarias.

Medir comportamientos.

Facilitar la delegación en las personas.

Integrar la compensación con la actuación.14

1.1.9. Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto, también llamado Curva 80-20 o Distribución A-B-C, es una

gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de

izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de

prioridades.

El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales,

muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a

unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda

y los "muchos triviales" a la derecha.

El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las

industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales.

Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles

causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que

sean originados el 80% de los efectos. 14

Monografías. Indicadores de Gestión. http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-de- gestion/indicadores-de-gestion2.shtml#indicad. Noviembre 18 del 2011.

47

El principal uso que tiene este diagrama es para poder establecer un orden de

prioridades en latoma de decisiones dentro de una organización.

Gráfico N° 2

Diagrama de Pareto

Fuente: Diagrama de Pareto

15

Elaborado por: Diana Galeas

1.1.9.1. Uso del Diagrama de Pareto

Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad.

Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas

de una forma sistemática.

Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por

segmento del mercado, área geográfica, etc.)

Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad

de las soluciones.

15

Wikipedia. Diagrama de Pareto. http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Pareto. Noviembre 20 del 2011.

48

Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y

después).

Cuando los datos puedan agruparse en categorías.16

16

Monografías. Uso del Diagrama de Pareto. http://www.monografias.com/trabajos47/diagrama- pareto/diagrama-pareto.shtml#seutil. Noviembre 20 del 2011.

49

II

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Investigar “significa pagar la entrada por adelantado y entrar sin saber lo que se va a ver”.

La metodología aplicada en esta investigación tiene como objetivo central, describir en

forma sucinta el proceso que se debiera seguir para obtener los datos necesarios y

adecuados para plantear la propuesta de planeación estratégica que Maxivisión requiere

para dar solución a sus problemas y dificultades y aprovechar las oportunidades del

mercado de servicios de salud, en beneficio de los habitantes de la región y el País.

Sin embargo es bueno reflexionar sobre lo siguiente: “Es importante aprender métodos y

técnicas de investigación, pero sin caer en un fetichismo metodológico. Un método no es

una receta mágica. Más bien es como una caja de herramientas, en la que se toma la que

sirve para cada caso y para cada momento”.

Se puede especificar mejor el concepto afirmando que la investigación es el proceso que,

utilizando el método científico, permite obtener nuevos conocimientos en el campo de la

realidad social (Investigación Pura), o bien estudiar una situación para diagnosticar

necesidades y problemas a efectos de aplicar los conocimientos con fines prácticos, los

mismos que permitan llegar a la toma de decisiones adecuadas en el momento oportuno,

en un mercado específico dado.

La manera de recolectar información es determinante para poder llegar a las conclusiones

correctas sobre el tema a desarrollar, para de esta manera, identificar correctamente la

estructura socioeconómica de la población objetivo. Por lo tanto, se está en capacidad de

conocer las necesidades primarias o fundamentales que carecen, en consecuencia se

estará en capacidad de enunciar una propuesta tendiente a cubrir dichas necesidades de

manera eficiente y eficaz, mediante una planeación estratégica que beneficie e incentiva

50

la gestión de la institución médica.17

La propuesta del presente estudio se basa en técnicas administrativas, financieras,

marketing social, de servicios especializados, permitan que la casa de salud sean más

efectivos, como sinónimo de productividad, que generando rentabilidad en beneficio de

sus accionistas que han instalado esta unidad médica al servicio de la colectividad de la

Provincia Tsáchila y la región.

Esta alternativa de servicio no es nada nuevo en el medio, pero el funcionamiento de este

tipo organizaciones de salud ha generado ventajas y beneficios a los pacientes y personas

que buscan unidades donde encontrar solución a sus problemas de salud.

2.1. Diseño y tipo de Investigación

La investigación explorativa es utilizada en temas que no han sido investigados

anteriormente y cuando se desea identificar una problemática.

La investigación correlacional permite identificar la relación que puede existir entre dos o

más variables.

La investigación será explorativa, que permita realizar un análisis de la situación

actual de los servicios de salud que contrata la población que requiere soluciones

médicas para sí mismo y sus familias de la región Tsáchila.

De acuerdo al grado de relación entre las variables, la investigación será

Correlacional.

Por lo tanto, la investigación será exploratoria–correccional–observacional.

2.2. Métodos de Investigación

a. Método de Observación Científica: Nos permite observar los rasgos

17

Algelfire. Apuntes de metodología de la investigación científica. www.algelfire.com. Diciembre 10 del 2011.

51

particulares y generales de la investigación.

b. Método Inductivo: Partiremos de la particularidad de la problemática de los

servicios de salud hasta llegar a las descripciones generales de la situación

socioeconómica de la población de la región Tsáchila y sus zonas de influencia.

c. Método Deductivo: Se partirá de la situación general de los problemas de

salud en la población de la Región Tsáchila hasta llegar a las situaciones

particulares que buscan solución a los problemas de los pacientes en la

localidad.

d. Método de Análisis: Conceptualiza cuales con las partes más importantes del

estudio de los servicios de salud que brinda Óptica Maxivisión.

e. Método de Síntesis: Analiza las partes más importantes del estudio y realizar

una comparación integral de toda la investigación propuesta.

f. Método Estadístico: Permite realizar los cálculos matemático – estadísticos

inherentes a la investigación, su interpretación y por ende la toma de decisiones

correspondientes.

2.3. Técnicas de Investigación

En la tarea de recolección de datos e indagación será necesario emplear una gran

diversidad de técnicas y herramientas que permitan recabar toda la información que

se necesite para proponer la planeación estratégica acorde a realidad de la empresa,

a ser ejecutada en el mediano y largo plazo y su correspondiente ampliación de

servicios de salud privada en beneficio de la región de la región y el país.

Algunas técnicas de investigación pueden ser:

Entrevista

52

Encuesta

Observación

Por ello la investigación se realizará a los clientes internos de la empresa (personal

administrativo, de servicios), con el aval técnico de una Estudiante de la PUCESD.,

así mismo de los potenciales clientes (pacientes) de la óptica a fin de poder

determinar la problemática real en la prestación de los servicios profesionales de

salud visual y tomar las medidas adecuadas para potencializar el crecimiento de la

empresa.

2.3.1. Fuentes primarias

Las fuentes primarias son aquellas que nos permiten conocer de primera mano la

información acerca de la cual estamos investigando.

Las fuentes de investigación primaria constituyen el medio para obtener la

información de la situación actual de Maxivisión y su prestación de servicios de

salud privada con sus respectivas especialidades en Región Tsáchila. Para ello se

deben realizar encuestas a expertos en servicios de salud especializada, con la

finalidad de determinar el tipo de problemas de salud más frecuentes, los servicios

médicos más requeridos de acuerdo al tipo de clima, ambiente, costumbres, tipo

de actividad laboral, entre otros, que los pacientes buscan solución en beneficio

propio y de sus familias.

2.3.2. Fuentes secundarias

Las fuentes de información secundarias son aquellas que parten de conclusiones

basadas en fuentes primarias.

Las fuentes secundarias en las que se consultará y pedirá apoyo son: INEC,

Ministerio de Salud, anuarios, enciclopedias, revistas especializadas de optometría,

Escuela de Medicina, Optometría, entre otras.

53

2.3.3. Técnicas de análisis de la información

Luego de terminar la recolección de información, se procede a la tabulación e

interpretación de resultados obtenidos, de los mismos se obtendrán las

conclusiones y se tomarán las decisiones gerenciales que más favorezcan a la

planeación estratégica propuesta para dinamizar los servicios y manejo financiero

de la unidad médica. Para ello es necesario aplicar un análisis cualitativo y

cuantitativo que determinar la mejor alternativa que beneficie y ayuda social a los

pacientes contemplados dentro de la propuesta de investigación.

2.4. Población y Muestra

2.4.1. Población

Es el conjunto de todos los elementos que son objeto del estudio estadístico18.

El universo a investigar está comprendido por todos los clientes internos de la

institución está constituida por 5 personas, los mismos que son: optómetra,

vendedoras, Operario del Laboratorio. En este caso debido a la que el número es

pequeño se tomará como muestra a todo el universo.

Así mismo, la población de los clientes externos serán los que se encuentran en la

base de datos de los dos últimos años, que son aproximadamente, 1420clientes,

los cuales son clientes principales ya que mantienen una historia clínica, además

hay que destacar que la empresa posee una población extensa de clientes

externos, por tal razón, se aplicará el cálculo respectivo para determinar la muestra,

lo que subministrará como resultado los datos.

2.4.2. Muestra

La muestra es una parte representativa de la población, que para efectos de

estudio se obtendrá mediante la aplicación de la fórmula que a continuación se

detalla:

18

Mar de Alboran.Población y Muestra.www.wikipedia.com. Diciembre 10 2012

54

QPZNE

QPNZn

**1

***22

2

Tabla N° 1

Muestra

N = Tamaño de la población 1420

n = Tamaño de la muestra 300

Z = Referencia estabilizada dado un nivel de confianza del 95% 1.95

E = Error máximo permisible 5%

p = es igual al 50% 50%

q = (1-p) = (1-50%) = 50% 50%

Fuente: investigación de campo

Elaborado por: Diana Galeas

N: Tamaño de la población o universo (número total de posibles encuestados).

Z: Es una constante que depende del nivel de confianza que asignemos. El nivel de

confianza indica la probabilidad de que los resultados de nuestra investigación sean

ciertos: un 95,5 % de confianza es lo mismo que decir que nos podemos equivocar

con una probabilidad del 4,5%

E: es el error muestral deseado. El error muestral es la diferencia que puede haber

entre el resultado que obtenemos preguntando a una muestra de la población y el

que obtendríamos si preguntáramos al total de ella.

P: es la proporción de individuos que poseen en la población la característica de

estudio. Este dato es generalmente desconocido y se suele suponer que p=q=0.5

que es la opción más segura.

Q: es la proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir, es 1-p.

n: es el tamaño de la muestra (número de encuestas que vamos a hacer).

55

Datos para el desarrollo de la fórmula:

k= 95% 1.95.

N= 1420

e= 5%

p= 0.5

q= 0.5

1,952*1420* 0,50*0,50 1349,8875

(0,052*(1420-1)+1,952*0,50*0,50) 4,498125

Para el caso de los clientes externos es necesario realizar 300 encuestas, los

cuales constituyen una muestra representativa del universo a investigar.

2.5. CONDICIONES DE PRUEBA

Partiendo de la hipótesis planteada: La propuesta de una planeación estratégica

para la empresa permitirá optimizar los recursos económicos, humanos,

tecnológicos y científicos propios de la institución permitirá determinar cuál es la

forma de brindar un mejor servicio médico especializado y cuáles son los problemas

de salud que con más frecuencia se presentan en los habitantes de la Región

Tsáchila.

Con el estudio de la oferta y demanda de servicios de salud se determinará las

debilidades y falencias existentes en la estructura administrativa de la organización y,

por ende se determinan los correctivos que se deben tomar para llevar adelante a

Óptica Maxivisión.

2.6. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS

Finalizada la fase de recolección de la información, se procedió a la tabulación de

n = = 300

encuestas =

56

los datos y su correspondiente interpretación en tablas dinámicas en Excel (hoja

electrónica) y, finalmente su respectiva presentación de tablas dinámicas, gráficos y

cuadros. Para el análisis de los datos se aplicarán las técnicas, tanto cuantitativa

como cualitativa, ya que estas permiten la interpretación y la toma de decisiones

para el investigador con una visión gerencial.

57

III

PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA ÓPTICA

MAXIVISIÓN. PERIODO 2011 –2015

3.1. Formulación Estratégica

3.1.1. Auditoria Interna

El mercado para empresas como Maxivisión es amplio y favorable ya que no

existen muchas ópticas, aproximadamente son nueve en la ciudad de Santo

Domingo las mismas que prestan servicios similares, la diferencia radica en la

trayectoria, calidad, precios y tecnología.

Todas las ópticas realizan exámenes visuales, pero pocas son las que tienen su

propio laboratorio para la elaboración de los anteojos, razón por la cual sus

tiempos de entrega son mayores a Maxivisión.

Las personas en general han tomado mayor conciencia que el chequeo visual

preventivo es cada vez más común lo que favorece positivamente el mercado.

3.1.2. Especificación de la ubicación y detalle de la infraestructura

Para comodidad de todos sus clientes y de la ciudadanía en general Óptica

Maxivisión posee tres locales en la ciudad de Santo Domingo los cuales pueden

visitar y en los que encontrarán todos los productos y servicios que se ofrecen.

El local principal o matriz está ubicado en la Avenida Quito y calle Río Blanco, junto

al Palacio de Justicia, consta de 3 pisos en la planta baja se dispone de un cómodo

consultorio con todos los equipos necesarios para la elaboración del examen visual,

así como una sala de ventas donde se exhiben los modelos de gafas y armazones,

58

en el segundo piso se encuentra la bodega en la cual se almacenan las lunas,

lentes de contacto y estuches; y finalmente en el tercer piso funciona el laboratorio

en el cual se elaboran los lentes de los 3 locales.

El segundo local se encuentra ubicado en la Av. 29 de Mayo y Calle Cocaniguas

diagonal a Turismo Zaracay, el mismo que está dividido en 2 áreas, el laboratorio y

área de ventas. El tercer y último establecimiento se encuentra en el Centro

Comercial Paseo Shopping local # 19, junto a la librería Paco, al igual que el

segundo local este también tiene el área del laboratorio y el área de ventas.

3.1.3. Estructura Organizacional

La empresa no posee un manual de funciones establecido, sin embargo su

propietario ha asignado a cada colaborador sus funciones y ellos las desarrollan

sin ningún contratiempo, cada uno tiene claramente definido su función en la

empresa y como contribuyen al éxito de la misma.

Gráfico Nº 3

Estructura Organizacional

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Diana Galeas

VENDEDORA

GERENTE-PROPIETARIO

ÁREA DE

CONSULTA

ÁREA DE

VENTAS

ÁREA DE

LABORATORIO

CLINICO

ÓPTÓMETRA OPERADOR

59

3.1.4. Servicios que brinda Óptica Maxivisión

Óptica Maxivisión presta servicios de oftalmología, optometría y laboratorio clínico,

además venta de gafas y todo tipo de productos visuales.

Optometría:

Examen computarizado de agudeza visual.

Tratamiento y corrección de miopía, hipermetropía, estrabismo, astigmatismo y

presbicia.

Los exámenes visuales de optometría lo realizan profesionales optómetras

capacitados, utilizan equipos de última tecnología que les facilita la realización de

los exámenes además de contribuir a la confiabilidad de los resultados obtenidos

de cada paciente. Gracias a la experiencia que poseen los profesionales pueden

diagnosticar los problemas visuales en pacientes desde corta edad hasta adultos

mayores.

Oftalmología:

Diagnóstico de enfermedades oculares.

Tratamiento clínico y quirúrgico de patologías: Pterigión, Glaucoma, Catarata,

Orzuelos, Chalazio, etc...

Laboratorio Clínico:

Diseño y fabricación de lunas, marcos, lentes y gafas con y sin medida, en

diferentes marcas, diseños y colores.

Un servicio adicional que realizan los profesionales optómetras es el retiro de

astillas o limañas que en algunas ocasiones se introducen dentro de los ojos, lo

realizan con el material adecuado para preservar la salud visual de los clientes que

acuden por este servicio.

60

Productos

Lunas

Óptica Maxivisión ofrece una gran variedad de clases de lunas, para todo tipo

de anteojos, la adquisición de las mismas se las realiza a través de

importaciones directas desde Estados Unidos, lo que ha permitido que oferte

lunas con características exclusivas a precios accesibles y competitivos,

además maneja un considerable stock en bodega lo que facilita el tiempo de

entrega.

De no poseer la luna necesaria en bodega, se realizan pedidos a laboratorios en

la ciudad de Quito desde luego con las características solicitadas por el cliente.

Las clases de lunas son las siguientes:

Lunas blancas en cristal sin protección se presentan en:

Monofocal

Bifocal Fap– Top

Lunas blancas en plástico con y sin protecciones (UV, EMI, Antireflejo,

Antiraya) pueden ser:

Monofocal

Bifocal: Flap-top e Invisible

Progresivos

Lunas Transitions es decir que se obscurecen de acuerdo a la intensidad del

sol, por lo tanto poseen mayor protección UV y se presentan en :

61

Monofocales

Bifocales: Flap-Top

Progresivos

Dependiendo del tipo de anteojo que se vaya a elaborar se le informa al cliente el

tiempo de entrega que puede ser de media hora hasta 4 días laborables, en caso

de no tener la clase de luna en stock.

Además se elaboran lunas para gafas al igual que los anteojos con medidas, para

mayor comodidad de los consumidores, el tiempo de entrega de ésta clase de

lunas es de 4 días laborables porque se las solicita a laboratorios de la ciudad de

Quito.

Armazones

Ópticas Maxivisión maneja una gran variedad de modelos de armazones,

proporciona a sus clientes marcas reconocidas y exclusivas, así como también

marcas económicas al alcance de todos los clientes, debido al número de unidades

que adquiere sus proveedores le conceden descuentos especiales, de tal manera

que puede ofrecerlos a cómodos precios.

La selección de los modelos de armazones la realiza el propietario, básicamente

considera aspectos como la edad, gustos y preferencias de los clientes así como

los precios, y la rotación que haya tenido determinada marca desde la última

adquisición, ya que aquellos modelos que no se hayan vendido se quedan en las

bodega hasta ofertarlas con descuentos especiales por su baja rotación.

Algunas de las marcas que se comercializan son las siguientes:

62

Tabla Nº 2

Marcas de Armazones

Armazones Económicos Armazones Exclusivos

Luigui Lenitini Master NBA Police

Smart Akira Ray Ban Gasoline

baron D'Amato Versage Mormaii

Platini Clasic Rodens tock Gucci

Armadeus Omno Vogue Timberland

Giannini Stefan Cristian Dior Vanni

Giovanny Caroline Emmanuel Linea Roma Guess

Arcadia Tatto Everlast Degrees

Encharnt Airlitles Bocci Emporio Armani

Classic Occhali Dolce y Gabbana Giomy

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Diana Galeas

Al igual que los armazones, se ofrece a los clientes gafas de diferentes marcas,

con todas las protecciones necesarias como UV, UVA, antireflejo y polarizado con

la finalidad de satisfacer sus necesidades.

Tabla N° 3

Marcas de Gafas

Marcas de Gafas

Ray Ban

Versage

Vogue

Cristian Dior

Linea Roma

Everlast

Dolce y Gabbana

Mormaii

Gucci

Timberland

Guess

Degrees

Emporio Armani

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Diana Galeas

63

3.1.5. Especificación de los equipos que la empresa posee

Para la realización de los exámenes visuales utilizan los siguientes equipos.

Retinoscopio: Permite medir el poder refractivo del ojo, determinando

anomalías refractivas como miopía, hipermetropía o astigmatismo.

Gráfico N° 4

Retinoscopio

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Diana Galeas

Oftalmoscopio: Es un instrumento, con varias lentes y espejos que ilumina el

interior del ojo a través de la pupila y cristalino, permitiendo el examen de la

retina o del fondo de ojo.

Gráfico Nº 5

Oftalmoscopio

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Diana Galeas

64

Autorefractómetro: Equipo destinado a la medida del diámetro de la pupila, a

la vez que mide el valor de refracción. Las medidas se representan

monitorizadas.

Gráfico Nº 6

Autorefractómetro

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Diana Galeas

Foróptero: Es un instrumento de uso común durante un examen ocular,

contiene lentes de diferentes potencias que se pueden ir cambiando durante el

desarrollo del examen y son utilizados para la refracción del ojo y determinan

el error de refracción y la receta de anteojos.

Gráfico N° 7

Foróptero

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Diana Galeas

65

Proyector de Optotipos: Es ópticamente idéntico al proyector de diapositivas.

En esencia consta de un sistema de iluminación y otro de proyección. El

sistema de iluminación a su vez está formado por una lámpara de filamento y

un condensador cuya misión es iluminar el objeto (optotipos son tablas que

llevan impresas letras, números y figuras en diferentes tamaños -previamente

determinados). El sistema de proyección forma la imagen de este objeto sobre

una pantalla.

Gráfico Nº 8

Proyector de Optotipos

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Diana Galeas

Lensómetro: Sirve para medir la potencia de una lente, el lente que se desea

medir se coloca sobre el soporte.

Gráfico Nº 9

Lensómetro

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Diana Galeas

66

Interpupilómetro: Es una herramienta que mide la distancia de los ejes

visuales, es decir la distancia pupilar.

Gráfico Nº 10

Interpupilómetro

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Diana Galeas

Caja de Prueba: Es un estuche en el que se encuentran pequeñas lunas de

todas las medidas existentes, que se las utiliza para probar y determinar la

medida que utilizará el paciente.

Gráfico Nº 11

Caja de prueba

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Diana Galeas

Cartilla de Lectura: Es un instrumento que se utiliza para medir la agudeza

visual de los pacientes, consta de una lectura con párrafos de diferente

tamaño de letra, se lo utiliza a menudo para comprobar si el paciente puede

67

leer todos los párrafos con los anteojos que se le entregan.

Gráfico Nº 12

Cartilla de Lectura

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Diana Galeas

Oclusor: Utilizado para valorar la agudeza visual.

Gráfico Nº 13

Oclusor

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Diana Galeas

Para la elaboración de los lentes se utilizan los siguientes equipos.

68

Biseladora Automática: Es la máquina en la cual se cortan las lunas

dependiendo del modelo del armazón.

Gráfico Nº 14

Biseladora Automática

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Diana Galeas

Ranuradora: Se utiliza para hacerle un corte superficial alrededor de las lunas

para introducirle naylon y colocarlas en el armazón.

Gráfico Nº 15

Ranuradora

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Diana Galeas

Pulidora: En esta máquina se pulen las lunas para que tengan un mejor brillo

y estéticamente se vean bien.

69

Gráfico N° 16

Pulidora

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Diana Galeas

3.2. Diagnóstico

3.2.1. Diagnostico Interno

3.2.1.1. La Organización

Óptica Maxivisión se encuentra en el mercado desde hace más de 17 años

brindando un servicio de calidad al igual que sus productos con la única

finalidad de satisfacer a sus clientes y convertirse en la preferida de los

consumidores. Porque Óptica Maxivisión es “ver y verse bien”.

El logotipo de la empresa es:

Las principales características de la empresa son: el corto tiempo de entrega, la

constante adquisición de tecnología y el desarrollo del conocimiento y

70

habilidades de los profesionales optómetras, además de la predisposición y

compromiso de quienes prestan el servicio ya que se tiene en riesgo la salud

visual de las personas, aspecto que es de suma importancia para todo el equipo

que conforma Maxivisión.

El objetivo a corto plazo es minimizar las debilidades que posee para crecer y

lograr ser la número uno en el mercado, aprovechando sus fortalezas así como

las oportunidades que el mercado ofrece.

El objetivo a largo plazo que la empresa desea conseguir es la adecuación e

implementación de una clínica completa para el cuidado de la salud visual.

3.2.1.2. Marco Jurídico

Maxivisión Ópticas es una empresa unipersonal de hecho, es decir que su

propietario es una persona natural que si bien es cierto está obligado a llevar

contabilidad, no ha iniciado los trámites para que el organismo estatal pertinente

apruebe el funcionamiento de la empresa como persona jurídica.

En la parte tributaria el propietario ha obtenido el Registro Único de

Contribuyentes (RUC), siendo considerado como persona natural obligada a

llevar contabilidad su número de registro es 1710248608001, debe presentar

declaraciones mensuales de IVA, ya que sus productos están gravados con

tarifa 12%, las declaraciones las debe presentar hasta el 28 del mes siguiente.

3.2.1.3. Misión Existente

Somos una empresa dedicada a diagnosticar, corregir e intervenir patologías

oculares y visuales con equipos y tecnología de punta, manteniendo una

constante innovación y atención personalizada, junto con profesionales

especializados y experiencia probada.

71

3.2.1.4. Visión Existente

Liderar y brindar el mejor servicio de salud visual, que permita mejorar la vida de

nuestros pacientes, innovando constantemente nuestros equipos y capacitando

a nuestro personal para seguir otorgando una atención personalizada que

cumpla con altos estándares de calidad a bajos costos.

3.2.1.5. Reglamente de Trabajo Existente

La empresa suscribió el reglamento interno de la misma el 09 de Diciembre del

2008 en la ciudad de Quito ante el Inspector de Trabajo

3.2.1.6. Comercialización y Ventas

La empresa realiza la prestación directa del servicio a los clientes así como la

producción y venta de sus productos, lo que le permite conseguir un alto

margen de utilidad.

Las ventas no se realizan únicamente en los locales que se mantienen a

disposición de los clientes, adicionalmente se realizan visitas a empresas

públicas y privadas, esta actividad se la denomina “Brigada de Salud Visual”, en

la cual se realizan exámenes visuales y venta de los anteojos o gafas a los

empleados de dichas empresas en la mayoría de los casos se les otorga crédito

directo previamente acordado con la empresa visitada.

Es importante recalcar que para la realización de la “Brigada de Salud Visual”,

se movilizan los equipos, instrumentos, productos y personal necesarios para

cumplir con la prestación total del servicio. Actividades como esta se realizan

con la finalidad de cubrir mayor parte del mercado.

La fijación de precios la hacen incrementando un 25% y 30% del costo de

elaboración, ya que se considera el costo de las lunas y el de los armazones por

separado, el precio fijado dependerá del tipo y rotación del producto terminado,

72

por lo tanto el precio total de un lente está compuesto del precio de la luna

sumado el precio del armazón.

El promedio de ventas mensuales de la empresa oscilan en unos

USD$ 20.000,00 mensuales, lo que les permite cubrir los costos y gastos de

inversión y obtener el margen de ganancias establecido.

3.2.1.7. Recurso Humano

El recurso humano está conformado por 5 personas, las mismas que en su

mayoría forman parte de la empresa desde hace más de dos años, se

encuentran afiliados al Instituto de Seguridad Social con quien se mantienen al

día con las respetivas obligaciones, además de las exigidas por la legislación

laboral.

3.2.1.7.2. Manual de Funciones

a) Gerente Propietario (Educación Superior)

Administrador de todos los recursos

Pago de sueldos y proveedores

Negociaciones con los proveedores

Buscar nuevos proveedores

Realizar los pedidos de materiales e insumos

Mantener óptimas relaciones con los proveedores, clientes y futuros

clientes con la finalidad de mantener un apropiado funcionamiento de la

empresa.

Fijar precios

73

b) Optómetra (Estucación Superior)

Realización del examen visual.

Satisfacer las preguntas e inquietudes acerca de salud visual que pueden

tener los clientes.

Asesoría a los clientes respecto de la elección adecuada del tipo de luna a

utilizar por el cliente.

c) Vendedora (Bachiller)

Asesoría a los clientes respecto del tipo de armazón adecuado para las

lunas recomendadas.

Satisfacer las preguntas e inquietudes que pueden tener los clientes

acerca de las últimas tendencias en armazones y gafas.

Facturar la venta.

d) Operador (Bachiller)

Elabora los anteojos

Utilizar de la maquina talladora

Utilizar de la maquina biseladora

Determinar el diseño del anteojo sobre la luna.

Armar el anteojo

Verificar con el cliente que el anteojo elaborado sea correcto.

Como se puede observar el propietario es el gerente que si bien es cierto tiene

educación superior no es en administración, situación que de manera directa

74

ha afectado la parte administrativa de la empresa. Otro aspecto importante es

que como propietario no tiene un sueldo fijo por lo que dispone de los ingresos

para todos sus gastos personales además de los de la empresa, es decir no

ha separado sus finanzas personales de las de la empresa, situación

realmente preocupante y que debe empezar a corregir para evitar problemas

futuros (demandas) con las entidades reguladoras como son el Servicio de

Rentas Internas (SRI) y el Instituto de seguridad Social (IESS).

3.2.1.8. Recurso Material

La empresa realiza la importación directa de varios de los insumos, materiales y

productos que la empresa necesita para la prestación de sus servicios, con la

finalidad de obtener un mayor margen de ganancia.

Entre los productos y materiales que importa están los lentes de contacto,

armazones, gafas de marcas reconocidas y las lunas con las que se elaboran

los lentes las últimas son las más importantes.

Adicionalmente realiza compras de los demás insumos, materiales y productos

a proveedores de las ciudades de Quito y Guayaquil, las compras se las realiza

aproximadamente cada dos meses, además los proveedores realizan visitas

periódicas con la finalidad de mantener un stock suficiente.

3.2.1.9. Recurso Tecnológico

La tecnología es uno de los recursos más importantes ya que en este tipo de

empresas la innovación tecnológica es constante, por tal razón Maxivisión

también realiza la importación directa de las máquinas y equipos.

3.2.1.10. Principales Clientes

Los principales cliente son aquellas personas que poseen problemas visuales y

que ya se han elaborado anteojos en la empresa, además las personas de 40

75

años en adelante ya que en esta etapa de vida es cuando se empieza a

desarrollar el problema de presbicia (dificultad para ver de cerca – lectura) uno

de los más comunes, también los niños entre 3 y 10 años a los cuales se les ha

diagnosticado problemas como estrabismo, miopía o hipermetropía que

generalmente se detectan a temprana edad.

En general el mercado para este tipo de empresas es mucho más amplio y

actualmente con mayor razón ya que las personas no solo se realizan

exámenes visuales cuando ya poseen problemas de visión sino de manera

preventiva que es lo recomendable en aspectos de salud.

3.2.1.11. Principales Proveedores

Los laboratorios Centro Óptico Indulentes y Ecuatoriana de Lentes “ELENS”

proveen a la empresa de lunas que no se mantiene en stock, las cuales están

ubicadas en la ciudad de Quito; Opti representaciones Granda distribuidor de

armazones y gafas; “El Becerro” provee de estuches para lentes y gafas; Cacie

Optical distribuidor de líquido para lentes de contacto, lentes de contacto e

insumos para el laboratorio ubicado en la ciudad de Guayaquil; DIDADO S.A,

Amirlimake Importflex distribuyen armazones y gafas, estos últimos están

ubicados en la ciudad de Quito.

3.2.1.12. Proceso de Ventas

Si bien es cierto la empresa no posee un manual de funciones escrito, tiene

claramente definidas la segregación de funciones de cada uno de sus

colaboradores tanto es así que lleva años con el mismo proceso y no se le han

presentado problemas.

El proceso básicamente consiste en la elaboración del examen visual por parte

del profesional optómetra en el cual determina el problema visual que el cliente

76

posee y el tipo de luna recomendable; a continuación la vendedora se encarga

de asesorar al cliente acerca del armazón que le conviene comprar

considerando el tipo de luna recomendada y la fisionomía del rostro;

seguidamente la vendedora elabora la orden de laboratorio en el que se

incluyen las especificaciones del tipo de lente a elaborar; con esta orden se

dispone a retirar de bodega el par de lunas a utilizar; posteriormente se entrega

en el laboratorio el armazón con la orden de laboratorio y las lunas para que se

elabore los anteojos. Dependiendo del tipo de anteojo el tiempo de entrega

puede ser de 30´ minutos hasta un máximo de 48 horas.

Es importante recalcar que las personas pueden comprar cada uno de los

productos por separado es decir que quienes se realizan el examen visual no

están obligados a realizarse los anteojos, por lo tanto los clientes pueden

adquirir únicamente uno de los productos o servicios que la óptica ofrece

independiente el uno del otro, en cualquiera de las compras el personal de la

empresa está siempre dispuesto a brindar asesoría al cliente con la finalidad de

conseguir la satisfacción del cliente.

3.2.1.12. Situación Financiera

La información financiera obtenida de la empresa consiste en las declaraciones

del Impuesto a la Renta personales, más no estados financieros de la empresa,

lo cual no nos ha permitido realizar un análisis adecuado de la situación real de

la empresa.

Las declaraciones personales son utilizadas como empresariales para fines

crediticios, estos son adecuados a la empresa sin reflejar la situación real

A continuación se observa las declaraciones del impuesto a la renta de los tres

últimos años (2009, 2010 y 2011), y las variaciones que han tenido las cuentas

al cabo de estos años.

3.2.1.12.1. Análisis Vertical y Horizontal

77

Tabla N° 4

Declaración Personal del Impuesto a la Renta (1)

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

2009 % 2010 % 2011 % USD % USD %

ACTIVO

ACTIVO CORRIENTE

Caja, bancos 1.758,64 2,3% 1.348,81 2,2% 2.356,00 4,9% -409,83 -23% 1.007,19 75%

Relacionados /Locales 8.564,87 11,2% 4.562,00 7,4% 1.345,65 2,8% -4.002,87 -47% -3.216,35 -71%

Crédito Tributario a favor del sujeto pasivo (Renta) 3.704,89 4,8% 0,00 0,0% 2.403,57 5,0% -3.704,89 -100% 2.403,57 100%

Inventario de prod. Terminados 38.358,00 50,0% 31.000,00 50,6% 22.563,45 46,6% -7.358,00 -19% -8.436,55 -27%

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 52.386,40 36.910,81 28.668,67 -15.475,59 -30% -8.242,14 -22%

ACTIVO FIJO

Maquinaria, equipo e instalaciones 14.900,00 19,4% 14.900,00 24,3% 14.900,00 30,8% 0,00 0% 0,00 0%

Equipo de Computación y software 9.500,00 12,4% 9.500,00 15,5% 9.500,00 19,6% 0,00 0% 0,00 0%

(-) Depreciación Acumulada activo fijos 0,00 0,0% 0,00 0,0% -4.656,67 -9,6% 0,00 - -4.656,67 100%

TOTAL ACTIVO FIJO 24.400,00 24.400,00 19.743,33 0,00 0% -4.656,67 -19%

TOTAL ACTIVO 76.786,40 100,0% 61.310,81 100,0% 48.412,00 100,0% -15.475,59 -20% -12.898,81 -21%

PASIVO

PASIVO CORRIENTE

No relacionados locales 0,00 0,0% 0,00 0,0% 6.284,99 39,0% 0 - 6.284,99 100%

TOTAL PASIVO CORRIENTE 0,00 0,00 6.284,99 - 6.284,99 100%

PASIVO LARGO PLAZO

Obligaciones con Inst. Financieras 22.556,01 100,0% 12.540,00 100,0% 9.836,23 61,0% -10.016,01 -44% -2.703,77 -22%

TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 22.556,01 12.540,00 9.836,23 -10.016,01 -44% -2.703,77 -22%

TOTAL PASIVO 22.556,01 100,0% 12.540,00 100,0% 16.121,22 100,0% -10.016,01 -44% 3.581,22 29%

TOTAL PATRIMONIO NETO 54.220,39 48.770,81 32.290,78 -5.449,58 -10% -16.480,03 -34%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 76.776,40 61.310,81 48.412,00 -15.465,59 -20% -12.898,81 -21%

Variación Dic 2009 -

Dic 2010

Variación Dic 2010 -

Dic 2011

DECLARACIÓN DEL IMPUESTO A LA RENTA

DERVY RICHARD VINCES ZAMBRANO

ESTADO DE SITUACIÓN

78

Tabla N° 5

Declaración personal del Impuesto a la Renta (2)

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

2009 % 2010 % 2011 % USD % USD %

INGRESOS

Ventas netas locales 12% 195.531,99 99,7% 150.973,95 100% 219.363,14 99,6% -44.558,04 -23% 68.389,19 45%

Ventas netas gravadas 0% 522,00 0,3% 0,00 0,0% 805,30 0,4% -522,00 -100% 805,30 100%

TOTAL INGRESOS 196.053,99 100% 150.973,95 100% 220.168,44 100% -45.080,04 -23% 69.194,49 46%

COSTOS

Inv. Inicial de bienes 55.680,00 43% 38.358,00 24,2% 31.000,00 51,4% -17.322,00 -31% -7.358,00 -19%

Compras netas locales 110.889,32 86% 150.973,95 95,4% 51.850,85 86,0% 40.084,63 36% -99.123,10 -66%

(-) Inv. Final de bienes -38.358,00 -30% -31.000,00 -19,6% -22.563,45 -37,4% 7.358,00 -19% 8.436,55 -27%

TOTAL COSTOS 128.211,32 100% 158.331,95 100% 60.287,40 100% 30.120,63 23% -98.044,55 -62%

GASTOS

Sueldos y salarios 18.212,71 38% 18.220,65 88,2% 31.005,24 18,8% 7,94 0% 12.784,59 70%

Beneficios sociales no gravadas IESS 2.325,32 5% 0,00 0,0% 5.551,77 3,4% -2.325,32 -100% 5.551,77 100%

Aporte a la seguridad social 2.448,56 5% 2.441,15 11,8% 5.009,24 3,0% -7,41 0% 2.568,09 105%

Arrendamiento de inmuebles 19.285,68 40% 0,00 0,0% 29.856,18 18,1% -19.285,68 -100% 29.856,18 100%

Suministros y materiales 0,00 0% 0,00 0,0% 86.676,28 52,6% 0,00 0% 86.676,28 100%

Transporte 0,00 0% 0,00 0,0% 62,00 0,0% 0,00 0% 62,00 100%

Interes Bancario local 5.393,91 11% 0,00 0,0% 0,00 0,0% -5.393,91 -100% 0,00 0%

Depreciación de activos no acelerada 0,00 0% 0,00 0,0% 4.656,67 2,8% 0,00 0% 4.656,67 100%

Pago por otros servicios 0,00 0% 0,00 0,0% 2.045,41 1,2% 0,00 0% 2.045,41 100%

TOTAL GASTOS 47.666,18 100% 20.661,80 100% 164.862,79 100% -27.004,38 -57% 144.200,99 698%

TOTAL COSTOS Y GASTOS 175.877,50 178.993,75 225.150,19 3.116,25 2% 46.156,44 26%

CONCILIACIÓN TRIBUTARIA

UTILIDAD O PERDIDA DEL EJERCICIO 20.176,49 -28.019,80 -4.981,75 -7.843,31 -39% 23.038,05 -82%

(-) Participación trabajadores -3.026,47 0,00 0,00 3.026,47 -100% 0,00 0%

UTILIDAD O PÉRDIDA GRAVABLE 17.150,02 -28.019,80 -4.981,75 -10.869,78 -63% 23.038,05 -82%

Variaciòn Dic 2009 -

Dic 2010

Variaciòn Dic 2010 -

Dic 2011

DECLARACIÓN DEL IMPUESTO A LA RENTA

DERVY RICHARD VINCES ZAMBRANO

ESTADO DE RESULTADOS

79

79

Como se puede observar en las declaraciones presentadas son realizadas en

forma personal sin embargo contienen elementos como inventario, activos fijos

que son cuentas de la empresa.

Es importante recalcar que las finanzas de la empresa no se encuentran

separadas de las finanzas personales del dueño, es decir se maneja una sola

chequera por lo tanto se dificulta conocer la real situación financiera de la

empresa, especialmente en el área de los costos y gastos.La mayor parte del

activo está concentrado en los productos terminados, lo cual le permite abastecer

fácilmente al mercado, lo que se refleja en el nivel de ingreso.

Sin embargo el valor correspondiente al efectivo se mantiene bajo, a pesar de

que existe un nivel considerable de ventas como se presenta en el estado de

resultados, esto puede producirse ya que al no mantener las cuentas relacionas

de la empresa separadas de las personales ocurre cierto descontrol al manejar el

efectivo disponible.

El nivel de ventas es considerablemente alto, teniendo como antecedente que la

empresa posee tres locales además de la trayectoria en el mercado lo que influye

en los consumidores, haciéndola su mejor elección.

En el año 2010 el nivel de ventas disminuyó ya que los ingresos provenientes del

local del centro comercial disminuyeron debido a que durante varios meses se

mantuvo sin optómetra. Debido a esto se decidió contratar un nuevo profesional

para el local en la Av. 29 de Mayo y trasladar al profesional del mismo al local del

centro comercial con el fin de recuperar las ventas e impulsar y aprovechar

mucho más las ventajas del mismo.

En vista del manejo financiero que se ha tenido no permite que se pueda conocer

el real estado financiero en cuanto a pérdidas y ganancias de la empresa, su real

patrimonio ni se pueden elaborar índices financieros que permitan identificar la

situación financiera tampoco proyectarlos.

3.2.1.13. Nivel de Satisfacción del Cliente Interno.

3.2.1.13.1. Encuesta a Cliente Internos.

La finalidad de realizar una encuesta a los clientes internos es decir a los

empleados es determinar que tanto conocen acerca de la empresa, que tan

80

80

satisfechos se sienten con sus funciones, si los recursos que se les

proporciona los ayuda a desarrollar sus actividades, para determinar las

fortalezas y debilidades que la empresa posee así como también las medidas

correctivas y problemas que se descubran. La encuesta se aplicó a todo el

personal el mismo que consta de 5 colaboradores. La encuesta aplicada se

encuentra en el anexo ° 1.

3.2.1.13.2. Análisis de la encuesta aplicada a los clientes internos

1.- ¿Conoce si la empresa posee manual de funciones y/o reglamento

interno?

Tabla N° 6

Conocimiento de la existencia del manual de funciones y/o reglamento

interno

x f F

Si 4 80%

No 1 20%

Total 5 100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico N° 17

Conocimiento de la existencia del manual de funciones y/o reglamento

interno

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

0

1

2

3

4

5

Si No

Fre

cu

en

cia

Variable

Pregunta Nº 1

81

81

El 80% de los empleados conocen que existe un reglamento interno al mismo

tiempo que no existe un manual de funciones escrito como tal.

2.- Es de su conocimiento el contenido del reglamento interno de la

empresa?

Tabla N° 7

Conocimiento del contenido del reglamento interno

X f F

Si 3 60%

No 2 40%

Total 5 100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico N° 18

Conocimiento del contenido del reglamento interno

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

El 60% de los empleados conocen acerca del contenido del reglamento

interno de trabajo y aunque no posee un manual de funciones escrito como

tal cada uno de ellos sabe cuáles son sus funciones específicas y hasta

donde tienen poder de decisión.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

Si No

Fre

cu

en

cia

Variable

Pregunta Nº 2

82

82

3.- ¿Se siente a gusto con las funciones que le han sido asignadas?

Tabla N° 8

Satisfacción con las funciones asignadas

X f F

Si 5 100%

No 0 0%

Total 5 100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico N° 19

Satisfacción con las funciones asignadas

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Diana Galeas

Los empleados en su totalidad se sienten a gusto con las funciones que le

han sido asignadas dentro de la empresa, así como también el nivel de

decisión que mantiene cada uno de ellos.

0

1

2

3

4

5

6

Si No

Fre

cu

en

cia

Variable

Pregunta Nº 3

83

83

4.- ¿Cree apropiada la asignación de funciones dentro de la empresa?

Tabla N° 9

Considera apropiada la asignación de funciones

x f F

Si 5 100%

No 0 0%

Total 5 100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico Nº 20

Consideración adecuada de la asignación de funciones dentro de la

empresa

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Las funciones son asignadas por el Gerente de acuerdo a las necesidades

de la empresa y la capacidad de cada empleado, los mismos que consideran

apropiada la asignación de funciones dentro de la empresa

0

1

2

3

4

5

6

Si No

Fre

cu

en

cia

Variable

Pregunta Nº 4

84

84

5.- ¿El ambiente de trabajo es de su agrado?

Tabla Nº 10

Ambiente de trabajo agradable

x f F

Si 5 100%

No 0 0%

Total 5 100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico Nº 21

Ambiente de trabajo agradable

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

El ambiente de trabajo es primordial para que los empleados se sientan a

gusto en su lugar de trabajo es por eso que Maxivisión ha creado un

ambiente de trabajo para sus empleado y ellos así lo sienten ya que el 100%

se siente a gusto con el ambiente en el que trabajan

0

1

2

3

4

5

6

Si No

Fre

cu

en

cia

Variable

Pregunta Nº 5

85

85

6.- ¿Considera adecuada la infraestructura en el que desarrolla sus

actividades diarias?

Tabla Nº 11

Infraestructura de la empresa

x f F

Si 5 100%

No 0 0%

Total 5 100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico Nº 22

Infraestructura de la empresa

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

La administración de Maxivisión considera importante brindar comodidad a

sus empleados mientras desarrollan sus actividades, es por ello que en cada

local esta adecuado para que los empleados se sientan cómodos, es por ello

que el 100% considera adecuada la infraestructura para el desarrollo de sus

funciones.

0

1

2

3

4

5

6

Si No

Fre

cu

en

cia

Variable

Pregunta Nº 6

86

86

7.- ¿Considera equitativa a sus funciones la remuneración que recibe?

Tabla Nº 12

Remuneración Equitativa

x f F

Si 5 100%

No 0 0%

Total 5 100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico Nº 23

Remuneración Equitativa

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Todos los empleados consideran equitativa la remuneración que percibe por

las funciones que cumple dentro de la empresa.

0

1

2

3

4

5

6

Si No

Fre

cu

en

cia

Variable

Pregunta Nº 7

87

87

8.- ¿Se siente satisfecho (a) con su trabajo?

Tabla Nº 13

Satisfacción con el trabajo

x f F

Si 5 100%

No 0 0%

Total 5 100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico Nº 24

Satisfacción con el trabajo

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

El 100% de los colaboradores de Maxivisión se sienten satisfechos con el

trabajo que realizan dentro de la empresa, lo que favorece a la empresa ya

que empleados satisfechos realizan con mayor eficiencia sus actividades.

3.2.1.14. Matriz de Evaluación de Factores Internos.

Una vez que se ha desarrollado el análisis interno se puede elaborar la Matriz

de Factores Internos EFI.

0

1

2

3

4

5

6

Si No

Fre

cu

en

cia

Variable

Pregunta Nº 8

88

88

Tabla Nº 14

Matriz de Evaluación de factores internos EFI

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

El resultado de esta matriz nos indica que a pesar de poseer varias fortalezas,

las debilidades concentradas en la parte legal y financiera son superiores y

terminarán afectando gravemente la situación de la empresa. Las fortalezas

más importantes que Maxivisión posee son su trayectoria en el mercado, la

tecnología que mantiene en sus equipos y maquinarias, y finalmente la

importación directa que realiza de varios de los materiales, insumos y productos

que emplea y comercializa, esta última le permite obtener una ventaja en costos

frente a la competencia.

Una de las debilidades más importantes es la falta un manejo financiero

apropiado, ya que hasta la fecha no se ha separado las finanzas personales de

las de la empresa, por tal motivo es difícil identificar la situación real financiera

que la empresa mantiene. Otra debilidad importante es el adecuado manejo de

la parte legal y regulatoria de la empresa, estos aspectos son de vital

importancia ya que se consideran las bases de cualquier empresa, y

actualmente no se los ha definido convirtiéndose en una bomba de tiempo para

la empresa, que debe empezar a regularlas a fin de evitar mayores problemas.

3.2.2 Diagnostico Externo

3.2.2.1 Análisis PEST

El análisis PEST consiste en la evaluación de los factores Político, Económico,

PESO CALIFICACIÓNTOTAL

PONDERADO

Nº Fortalezas

1 Trayectoria en el mercado 0,1 4 0,4

2 Tecnología 0,1 3 0,3

3Importación directa de materiales y

productos terminados0,1 4 0,4

4 Variedad de stock 0,05 3 0,15

5 Calidad de los productos 0,05 4 0,2

6 Servicio al Cliente 0,05 4 0,2

Nº Debilidades

7 Parte Legal y regulatoria de la empresa 0,2 1 0,2

8 Sistema contable 0,1 2 0,2

9 Estructura Organizacional 0,05 2 0,1

10 Manejo Financiero 0,2 1 0,2

1 2,35

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Diana Galeas

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO

TOTAL

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNO EFI

89

89

Social y Tecnológico que se presentan en el país y cómo estos podrían influir de

manera positiva o negativa en el desarrollo del negocio.

a) Factores Políticos

El Ecuador atraviesa una situación política estable y con un alto crecimiento

económico anual, equivalente al 6,5 por ciento del PIB. La institucionalidad luce

débil frente al poder presidencial de Rafael Correa, gobernante popular que

ejerce control o al menos influencia determinante sobre todo el aparato estatal.

En especial sobre la Asamblea Nacional que aprueba las leyes y la función

judicial que ha mostrado inclinación a aceptar los argumentos del gobierno en

fallos controversiales.

Parece haber quedado atrás el Ecuador de los golpes de Estado. Entre 1996 y

2006 el Palacio de Carondelet, sede del gobierno, vio pasar por el despacho de

la Plaza Grande a siete presidentes. Ahora, más del 71 por ciento de la

población, según la encuesta de opinión de Quantum-Habitus realizada en

Quito y Guayaquil, cree que un golpe de Estado es nada o poco probable.

Poco hubiera logrado el discurso correísta desde la presidencia de no haberse

asentado sobre nuevos y grandes recursos económicos que ha recibido el

Estado. El precio del petróleo ha superado sus mejores niveles históricos en

estos años. Igual el precio de otros productos básicos de exportación. En

paralelo, la recaudación tributaria ha crecido. En 2006, año en que aparece

Correa, los ingresos fiscales superaron los 11.000 millones de dólares. Mientras

que en el año 2010 llegaron a 23.000 millones. Casi el doble

Por lo tanto el escenario para realizar importaciones no es positivo, las

empresas deberán generar estrategias que les permita mantenerse estables en

el mercado.

El gobierno necesita mantener las columnas de popularidad bien dispuestas

para lograr la reelección: obra pública, subsidios, reivindicación social y ejercicio

autoritario del poder. La magia para financiar el pastel probablemente sea

aumentar el endeudamiento, lo cual está en marcha a un alto costo.

b) Factores Económicos

A pesar de que Ecuador hasta noviembre del año anterior, mantuvo un déficit

90

90

comercial, en términos de generación de empleo muestra otra cara, pues cerró

con cifras interesantes; de ahí, que el Desempleo por ejemplo se redujo al 5.5%,

nivel que no se ha tenido en los últimos 10 años o quizás más.

Han mantenido adecuadas tasas de crecimiento del Producto Interno Bruto

(PIB), que el País ha disfrutado en los últimos años, con la excepción de la

recesión del 2009. Así, según las cifras del Banco Central del Ecuador, el 2008

creció 7,2%; el 2010 su nivel bajó y llegó a 3.6%; el 2011, el porcentaje repunta

nuevamente y se ubica en 6.5%; para finalmente el 2012, según las

proyecciones, llegar a 5.3%.

El ambiente económico es positivo, ya que los ingresos son sorprendentes

debido al alto precio del petróleo que en los últimos seis meses el precio

promedio es de $102 por barril, situación que es semejante a la vivida en los

años setentas, es decir el Ecuador está viviendo el segundo boom petrolero,

adicionalmente el mercado interno se encuentra en desarrollo como resultado

del creciente gasto público, lo que finalmente genera el aumento de ventas en

las empresas.

La estabilidad de los precios y el bajo peso de la deuda pública son aspectos

que podrían garantizar la estabilidad hacia delante de la economía. El alto

potencial, mineral que existe y que está próximo a ser explotado también se

constituye en una fuente de recursos que contribuyan a lograr tasas de

crecimiento positivas en los siguientes años.

Todos los aspectos anteriores dejan claro que la situación económica actual es

favorable y lo próximo a suceder contribuirá al desarrollo positivo de la

economía, lo único necesario para lograrlo se requiere adecuadas políticas

públicas que permita utilizar adecuadamente los ingresos futuros además de

ahorrar parte de esos ingresos extraordinarios, que de cierta manera

garantizarán la continuidad de un ambiente económico favorable.

c) Factores Sociales

Santo Domingo es la capital de la provincia Santo Domingo de los Tsáchilas,

una de las nuevas provincias del país; es una ciudad dinámica y acogedora. En

esta tierra habitan ciudadanos de todos los rincones del Ecuador, lo que la hace

diversa y emprendedora. Esa es precisamente su identidad. Todos los caminos

91

91

conducen a este rincón mágico, único en el país.

Es la cuarta ciudad con más población después de Guayaquil, Quito y Cuenca.

Su población va creciendo rápidamente, por su ubicación geográfica, tiene un

comercio muy activo ya que se ha convertido en un puerto terrestre de

intercambio entre sierra y costa. Y como consecuencia de todas estas

características de la ciudad se atribuye el crecimiento y éxito de las empresas

que existen dentro de ella.

La provincia Tsáchila posee la tasa de crecimiento más alta del ecuador

ubicándose en el 3 % anual, lo que evidencia lo prometedora que es esta tierra

por su ubicación geográfica es perfecta para generar en ella una variedad de

negocios lo que resulta en ingresos para las personas por lo tanto existe dinero

para generar un alto nivel de consumo.

Actualmente la sociedad en general presenta una mayor concientización acerca

de la salud, resultado del énfasis que ha tenido el gobierno actual en este

aspecto tan importante, ahora la salud no es un privilegio sino un derecho y

como tal las personas están haciendo uso del mismo.

La mayor parte de las personas se realizan un chequeo médico cada año para

prevenir cualquier tipo de enfermedad, sin embargo anteriormente en lo

referente a salud visual pocas personas lo consideran al realizarse el chequeo

anual, no obstante actualmente existe una mayor connotación social por el

cuidado visual, esta preocupación ha generado un mejor ambiente en el

mercado para las ópticas en general.

Es importante que las personas en general comprendan que no solo se utiliza

anteojos porque no pueden ver perfectamente sino por protección para prevenir

problemas futuros, en todo tipo de aspectos la prevención es el mejor

tratamiento.

d) Factores Tecnológicos

Dentro de este aspecto podemos indicar que el avance en este tipo de

tecnología se puede evidenciar en el sin número de equipos e instrumento que

se logra conseguir en el mercado. Todos estos facilitan considerablemente la

realización del examen visual, convirtiéndose la tecnología en un aliado del

92

92

profesional a cargo, además de contribuir al resultado obtenido y generar la

confianza en los clientes.

Sin embargo puede convertirse en un aspecto en contra cuando las empresas

no tienen capacidad de innovación tecnológica, es decir no cuentan con los

recursos económicos suficientes para adquirir equipos o maquinarias.

3.2.2.2 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter.

a) Amenaza de entrada de nuevos competidores

Para este tipo de negocios no existen barreras de ingreso como tal, lo único que

se necesita es contar con el dinero suficiente para cubrir con la inversión de

equipar y adecuar una óptica por completo, además de los permisos regulares

de funcionamiento solicitados por las autoridades pertinentes.

En cuanto a barreras de salida la única sería la inversión realizada al iniciar el

negocio, ya que debido al elevado costo de los equipos y materiales la inversión

inicial es alta además de la innovación constante, por tal razón las empresas

deciden mantenerse en el mercado ya que si deciden vender sus activos

perderían dinero debido a la depreciación, por ello ofertan sus productos y

servicios a menores precios y baja calidad provocando una competencia desleal

para las demás empresas existentes en el mercado.

b) Poder de negociación de los Proveedores

Para este tipo de negocios existen varios proveedores, pero Ópticas Maxivisión

mantiene convenios de pagos, descuentos especiales y otros acuerdos con sus

proveedores que han contribuido en parte al posicionamiento en el mercado, ya

que entre mejores acuerdos existan mayores beneficios habrán para Maxivisión

y por ende para sus clientes, por lo tanto no ejercen poder de negociación.

c) Rivalidad entre competidores

Los principales competidores de Óptica Maxivisión son: Ópticas GMO,

Amazonas y Fundación Vista para todos, debido a la trayectoria que poseen,

precios accesibles y productos novedosos que ofrecen a la ciudadanía.

93

93

Todos ellos gozan de similares características, lo que genera rivalidad por lo

tanto es indispensable generar ventajas para no verse opacados por alguno de

ellos.

d) Poder de negociación de los Clientes

En algunas ocasiones los competidores de Ópticas Maxivisión ofrecen

propuestas de igual o mayor atractivo para los clientes en especial en referencia

a precios y promociones, lo que ha significado que nuestros clientes elijan a la

competencia provocando que las ventas disminuyan, sin embargo la calidad y el

profesionalismo que posee Maxivisión ha conseguido que aquellos clientes que

en algún momento optaron por la competencia regresen a ser clientes fieles de

Maxivisión.

Por lo tanto se puede concluir que el cliente como tal no ejerce poder de

negociación.

e) Amenaza del ingreso de productos sustitutos

En este tipo de industrias se ofrecen lentes de armazón y lentes de contacto, el

único producto sustituto que existe es la cirugía, pero aun así este no corrige

todos los problemas de deficiencia visual ya que algunos como la presbicia se

presenta por la edad, además del elevado costo y los riesgos que implica

cualquier intervención quirúrgica por lo tanto no existen productos sustitutos

definitivos como tal.

3.2.2.3. Nivel de Satisfacción del Cliente externo

3.2.2.3.1. Encuesta a clientes externos

Con el objetivo de medir la satisfacción del cliente externo se realizó una

encuesta dirigida a ellos, se realizaron 300 encuestas tomadas como muestra

con los resultados que arrojó esta encuesta se podrá complementar el análisis

de las oportunidades y amenazas que se presentaran para Maxivisión.

Es importante recalcar que los clientes seleccionados para responder a la

encuesta son aquellos que han sido parte de todo el proceso desde la consulta

94

94

visual pasando por la selección del armazón hasta la elaboración del lente y su

posterior entrega, ya que esto nos permitirá determinar si el servicio y los

productos satisfacen plenamente las expectativas de los clientes.

La encuesta realizada se encuentra en el Anexo N° 2

1.- ¿Se siente satisfecho (a) con la atención recibida?

Tabla N° 15

Satisfacción de la atención recibida

x f F

Si 290 97%

No 10 3%

Total 300 100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico N° 25

Satisfacción de la atención recibida

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

0

50

100

150

200

250

300

SiNo

Fre

cu

en

cia

Variable

Pregunta Nº 1

95

95

La atención al cliente es una de las principales fortalezas que posee

Maxivisión y las encuestas realizadas lo comprueban, el personal ha sido

capacitado para que brinde al cliente la mejor atención posible.

2.- ¿Fueron aclaradas las inquietudes que tenía por el personal?

Tabla N° 16

Inquietudes aclaradas por el personal

x f F

Si 290 97%

No 10 3%

Total 300 100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico Nº 26

Inquietudes aclaradas por el personal

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

0

50

100

150

200

250

300

SiNo

Fre

cu

en

cia

Variable

Pregunta Nº 2

96

96

El 97% de los clientes encuestados confirman que el personal despejó las

dudas e inquietudes que tenían acerca de los servicios, productos, precios y

beneficios que ofrece Maxivisión

3.- ¿Considera apropiados los equipos e instrumentos utilizados por el

profesional en el desarrollo de la consulta?

Tabla Nº 17

Equipos apropiados utilizados en la consulta

x f F

Si 300 100%

No 0 0%

Total 300 100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico N° 27

Inquietudes aclaradas por el personal

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

0

50

100

150

200

250

300

SiNo

Fre

cu

en

cia

Variable

Pregunta Nº 3

97

97

Los clientes coinciden en un 100% que los equipos e instrumentos que utiliza

el profesional son apropiados en el desarrollo de la consulta además

contribuyen positivamente al resultado obtenido en el examen visual, lo que

genera confianza en el cliente.

4.- ¿Cree que la infraestructura contribuye a la prestación del servicio?

Tabla N° 18

Infraestructura adecuada

x f F

Si 300 100%

No 0 0%

Total 300 100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico N° 28

Infraestructura adecuada

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

De igual manera sucede con la infraestructura que poseen los locales, ya que

0

50

100

150

200

250

300

SiNo

Fre

cu

en

cia

Variable

Pregunta Nº 4

98

98

los mismos han sido debidamente adaptados tanto a las necesidades del

profesional optómetra como al de los demás colaboradores, con la única

finalidad de entregar al cliente una atención personalizada en un ambiente

cómodo y tranquilo en el cual se sientan a gusto.

5.- ¿Considera que el personal posee conocimiento acerca de salud

visual?

Tabla N° 19

Conocimiento del personal acerca de salud visual

x f F

Si 290 97%

No 10 3%

Total 300 100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico N° 29

Conocimiento del personal acerca de salud visual

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

0

50

100

150

200

250

300

SiNo

Fre

cu

en

cia

Variable

Pregunta Nº 5

99

99

Los colaboradores han sido capacitados en temas de salud visual para que

puedan responder a las preguntas que los clientes suelen tener, el 97% de los

clientes encuestados consideran que este es un aspecto importante para ellos

y que el personal que los atendió pudo aclarar sus inquietudes de manera

clara y gentil, sustentando sus respuestas.

6.- ¿Piensa que los productos que ofrecen la óptica son de calidad?

Tabla N° 20

Calidad de los productos

x f F

Si 300 100%

No 0 0%

Total 300 100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico N° 30

Calidad de los productos

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

0

50

100

150

200

250

300

SiNo

Fre

cu

en

cia

Variable

Pregunta Nº 6

100

10

0

El 100% de los clientes encuestados confirman que los productos que han

adquirido en Maxivisión son de calidad, de igual manera el trabajo plasmado

en ellos, convirtiéndose esta en la principal garantía que tienen los

consumidores al preferirla en el mercado.

7.- ¿Cree que la calidad de trabajo es una garantía para la óptica?

Tabla N° 21

Garantía de la óptica

x f F

Si 300 100%

No 0 0%

Total 300 100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico N° 31

Garantía de la óptica

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

0

50

100

150

200

250

300

SiNo

Fre

cu

en

cia

Variable

Pregunta Nº 7

101

10

1

El 100% de los clientes encuestados afirman que la calidad del trabajo es una

de las mejores garantías que tiene Maxivisión.

8.- ¿Considera accesibles los precios que posee la óptica?

Tabla N° 22

Precios accesibles

x f F

Si 290 97%

No 10 3%

Total 300 100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico N° 32

Precios accesibles

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Los precios que se ofrecen son en su mayoría son accesible, sin embargo

algunos clientes han encontrado mejores precios en otras ópticas, no obstante

0

50

100

150

200

250

300

SiNo

Fre

cu

en

cia

Variable

Pregunta Nº 8

102

10

2

la calidad del producto y servicio ha provocado que el cliente prefiera a

Maxivisión en lugar de la competencia, convirtiéndose en fieles clientes.

3.2.2.4. Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE

Tabla N° 23

Matriz de evaluación de factores externos EFE

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN TOTAL

PONDERADO

Nº Oportunidades

1 Mayor preocupación por la salud visual 0,2 4 0,8

2 Mayor liquidez de los consumidores 0,15 4 0,6

3 Mercado más amplio 0,15 3 0,45

4 Capacidad de innovación tecnológica 0,1 3 0,3

Nº Amenazas

5 Restricciones a las importaciones 0,2 3 0,6

6 Competencia desleal 0,1 2 0,2

7 Preocupación social por parte del gobierno 0,1 2 0,2

TOTAL 1 3,15

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

El análisis del entorno externo en el cual la empresa se encuentra desarrollando

sus actividades refleja que sus oportunidades son mayores que sus amenazas,

ya que el promedio de total es de 3,15 superiores al parámetro que es 2,5. La

principal oportunidad que se presenta es que hoy en día existe una mayor

preocupación por la salud visual que sumado a la liquidez que se presenta en la

economía da como resultado una excelente oportunidad para el incremento de

las ventas y por ende de los ingresos.

Actualmente el mercado para este tipo de negocios es más amplio ya que

personas de todas las edades utilizan lentes aunque no sufran de problemas

visuales, los adquieren por protección ya que por sus actividades diarias están

en constante uso de computadoras y otros aparatos electrónicos que pueden

llegar a afectar la salud visual.

La tecnología es un aspecto significativo dentro de las actividades que realiza la

empresa, por lo tanto la innovación tecnológica es de vital importancia y

Maxivisión posee la capacidad de renovar los equipos e instrumentos que utiliza

en la prestación de sus servicios.

Sin embargo a pesar de las oportunidades que se le presentan, también existen

amenazas la principal es la restricción por parte del gobierno hacia las

importaciones, esta medida afecta directamente a la empresa ya que la misma

103

10

3

importa directamente materiales utilizados en la elaboración de sus productos,

además de productos terminados, situación que dará como resultado una

disminución en sus ingresos. Otra de las amenazas que la empresa tendrá que

enfrentar es la competencia desleal que de alguna manera existe por parte de

las ópticas que funcionan como fundaciones ya que los precios son mucho más

bajos que el resto de las ópticas del mercado lo cual las afecta directamente.

Actualmente existe una mayor preocupación social por parte del gobierno, cada

vez más está cubriendo las necesidades en el ámbito de la salud, si llegase a

realizar campañas de salud visual provocaría que nuestro mercado se reduzca,

de tal manera se convierte en una amenaza y se deberá realizar tomas las

medidas necesarias para contrarrestarla.

3.2.2.5. Matriz FODA

Una vez que se ha realizado el análisis interno y externo se puede elaborar la

matriz FODA.

Tabla N° 24

Matriz FODA

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

1 2 3 4 1 2 3

1 x x x x x

2 x x x x

3 x x x

4 x x x x

5 x x x x x

6 x x x x x x

1

2

3

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Diana Galeas

AMENAZAS

DE

BIL

IDA

DE

SF

OR

TA

LE

ZA

S

4

OPORTUNIDADES

104

10

4

Tabla N° 25

Estrategias derivadas del FODA

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

3.2.2.5.1. Resultado de la Matriz FODA

El resultado de la matriz FODA indica que la empresa debe utilizar estrategias

ofensivas, por lo tanto debe utilizar sus fortalezas para aprovechar las

oportunidades que el entorno le ofrece.

Es importante que se analice el entorno en el que se está desarrollando la

empresa para que pueda crearse ventajas competitivas que le permitan estar

por delante de la competencia, con la finalidad de crecer y mantenerse en el

mercado, adicionalmente utilizando sus fortalezas combinadas con las

oportunidades debe tratar de disminuir al máximo sus debilidades.

3.2.2.6. Estrategias de Porter

Las estrategias genéricas planteadas por Michael Porter en el año de 1989, son

tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial;

en algunas estructuras industriales significará que todas las empresas pueden

obtener elevados rendimientos, mientras que en otras, el éxito al implantar una

de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener

rendimientos aceptables.

Las estrategias genéricas identificadas por Porter son 3 las cuales buscan

obtener una ventaja competitiva para la empresa19.

Estrategia de Liderazgo en Costos: consiste en vender los productos a

precios unitarios muy bajos, a través de una reducción en los costos.

19

Crece Negocios. Estrategias Genéricas. www.crecenegocios/estrategias-genericas-de-michael- porter. Diciembre 20 2011.

ESTRATEGIA TOTAL DESCRIPCIÓN

FO 17 Ofensiva

FA 10 Defensiva

DO 0 Adaptación - Defensiva

DA 0 Supervivencia - Defensiva

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Diana Galeas

105

10

5

A través de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa busca obtener

una mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas;

pudiendo incluso, al tener precios más bajos que la competencia, sacar

algunos competidores del mercado.

La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados

masivos, cuando el mercado está compuesto por consumidores que son

sensibles a los precios, cuando hay pocas posibilidades de obtener

diferencias entre los productos, cuando a los consumidores no les importa

demasiado las diferencias entre una y otra marca.

Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podría ser imitada

por la competencia, o que el interés de los consumidores podría dirigirse

hacia otras características del producto, y no sólo al precio.

Estrategia de Diferenciación: es crearle al producto o servicio algo que sea

percibido en toda la industria como único. Selecciona a uno o más atributos

que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes,

y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.

Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación

puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del

cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos

otros factores.

La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de

las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la

viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto

singular que incluya los atributos deseados.

Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los

clientes podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para

justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo

en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciación. Otro riesgo

de utilizar una estrategia de diferenciación es que los competidores podrían

desarrollar formas de copiar las características de diferenciación con rapidez;

de este modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de

exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a

menor costo.

106

10

6

Estrategia de Enfoque o alta segmentación: consiste en enfocar o

concentrar la atención en un segmento específico del mercado, es decir,

concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las

necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores.

La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un

determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser más eficiente, por

ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias

específicas, o al diseñar estrategias que aprovechen sus características.

La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio,

cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas,

cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento

de mercado.

La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores

pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se está

dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias de los consumidor se dirijan

a características del producto que desea el mercado en general, que se haya

realizado una mala segmentación, y se esté desaprovechando la oportunidad

de atender a otros mercados

3.2.2.7. Matriz del Perfil Competitivo

Esta herramienta identifica a los competidores más importantes de una empresa

e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Resume información

decisiva sobre la competencia como lo son objetivos, estrategias, debilidades y

fortalezas

Pasos para desarrollar la Matriz del Perfil Competitivo20:

Identificar factores decisivos de éxito.

Asignar ponderación a cada factor indicando su importancia. Varía de 0.0

(sin importancias) a 1.0 (muy importante).

Asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza de esta firma en cada

20 Monografías. Matrices Gerenciales.www.monografias.com/matrices-gerencia- estrategic. Diciembre 20 2011.

107

10

7

factor, basándose en información objetiva, donde:

1 = Debilidad grave

2 = Debilidad menor

3 = Fortaleza menor

4 = Fortaleza importante

La ponderación aplicada a cada factor clave de éxito debe multiplicarse por la

clasificación correspondiente a cada competidor para determinar un

resultado ponderado para cada empresa.

Suma la columna de resultados ponderados para cada competidor.

Este total revela la fortaleza total de la empresa en comparación con la de

sus competidores. El total ponderado más alto indicará el competidor más

amenazante, mientras el menor revela el más débil. Los totales ponderados

varían de 1.0 a 4.0.

Tabla N° 26

Matriz del Perfil Competitivo

La principal fortaleza de Óptica Maxivisión es la trayectoria que posee en el

mercado, esto ha favorecido a que los consumidores la identifiquen claramente,

además de tener productos de calidad, contar con tecnología en sus equipos y

brindar atención de calidad a sus clientes razones por las cuales ha conseguido

estar por encima de sus competidores.

Calif. C x P Calif. C x P Calif. C x P Calif. C x P

Trayectoria en el mercado 0,20 4 0,80 3 0,60 4 0,80 4 0,80

Innovación Tecnológica 0,15 4 0,60 4 0,60 3 0,45 3 0,45

Servicio al Cliente 0,10 3 0,30 3 0,30 2 0,20 3 0,30

Calidad de los Productos 0,20 4 0,80 1 0,20 1 0,20 3 0,60

Precios Accesibles 0,15 3 0,45 1 0,15 4 0,60 2 0,30

Promociones 0,10 1 0,10 4 0,40 2 0,20 1 0,10

Publicidad 0,10 1 0,10 3 0,30 1 0,10 1 0,10

TOTAL 1,00 3,15 2,55 2,55 2,65

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Diana Galeas

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

MAXIVISIÓN GMO VISTA PARA

TODOSAMAZONASFACTORES CLAVES DE

ÉXITOPESO

2,50 F > D

D < F

Parámetros

108

10

8

Ópticas GMO es una cadena internacional que ha tomado fuerza en los últimos

años en nuestro país, localmente se ha introducido al mercado con sus

llamativas promociones y colorida publicidad a nivel nacional, sin embargo en

algunas ocasiones la calidad de sus productos y los altos precios que manejan

le han restado clientes.

Fundación “Vista para Todos” sin lugar a dudas maneja precios mucho más

accesibles que el resto de empresas analizadas convirtiéndose en su principal

fortaleza conjuntamente con la trayectoria que posee en el mercado, a pesar de

esto mantiene debilidades presentes en la calidad de sus productos y la

atención al cliente.

“Óptica Amazonas” tiene como principales fortalezas la trayectoria en el

mercado, innovación tecnológica y la calidad de sus productos, motivos por los

cuales ha conseguido mantenerse en el mercado. Por lo tanto, todas las otras

empresas muestran puntajes competitivos inferiores que Óptica Maxivisión,

pero básicamente GMO y Fundación Vista para todos son empresas

relativamente nuevas que han crecido significativamente en los últimos años, y

este factor hay que tomarlo muy en cuenta.

3.2.2.8. Matriz del Boston Consulting Group

Óptica Maxivisión posee una gran participación en el mercado gracias a

factores como su trayectoria en el mercado, atención al cliente, profesiones

capacitados, productos de calidad, ubicación estratégica, variedad de stock; sin

embargo también tiene debilidades importantes que podrían afectar su

existencia en el mercado de no tomar las medidas correctivas necesarias a fin

de eliminarlas además de minimizar las posibles amenazas que podrían afectar

su desempeño.

La rentabilidad de la empresa es considerablemente alta ya que gracias a su

trayectoria puede lograr convenios muy atractivos con los proveedores, además

reduce significativamente sus costos al realizar importaciones directas de

insumos, materiales y productos terminados que utiliza y comercializa.

En este tipo de negocios la innovación tecnológica es importante y el tener esta

capacidad se convierte en algo vital para poder mantenerse en el mercado y

conseguir ventajas competitivas frente a la competencia.

109

10

9

El crecimiento de este tipo de empresas es alrededor del 15% según la Cámara

de Comercio de la ciudad de Santo Domingo en el año 2010, lo que nos

demuestra que es un mercado atractivo.

De acuerdo a la matriz, el tener una participación relativa alta en un mercado

creciente, ubica a óptica Maxivisión en el cuadrante de “Estrella”.

Gráfico N° 33

Matriz del Boston Consulting Group

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico N° 34

Tipología de MBCG

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Como indica la tipología, la ubicación de estrella significa estar muy atento a un

mercado que es creciente y de rápida expansión en el que debe tener una alta

110

11

0

participación requiriendo mantener una inversión alta para ser una empresa que

a mediano plazo se convierta en “Vaca Lechera”.

3.2.2.9. Matriz PEYEA

La Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA), es

un instrumento importante para la planificación estratégica. Su marco de cuatro

cuadrantes indica si una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o

competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la

matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y

ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente

[EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro

determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la

organización.

Gráfico Nº 35

Modelo de los cuadrantes de la Matriz PEYEA

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Pasos para preparar una matriz PEYEA21

Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la

ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la

industria (FI).

21José Contreras. Matriz PEYEA. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm. Junio 20 del 2012.

Fuerza

industrial

Ventaja

competitiva

Estabilidad

ambiental

Fuerza

financiera

Agresiva

Competitiva

Conservadora

Defensiva

0

+6

-6

+6-6

111

11

1

Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las

variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico

de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las

dimensiones VC, EA.

Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores

dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de

variables incluidas en la dimensión respectiva.

Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje

correspondiente de la matriz PEYEA.

Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X.

Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto

xy.

Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo

punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia

recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o

conservadora.

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante

superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las

competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos.

Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetración en el

mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificación

concéntrica.

El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante

defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar

en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas.

Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversión, liquidación

y diversificación concéntrica.

Por último, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha

o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias

competitivas.

112

11

2

Las estrategias competitivas incluyen la integración hacia atrás, hacia delante y

horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo

del producto y las empresas de riesgo compartido.22

Tabla N° 27

Matriz PEYEA

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

FUERZA FINANCIERA (FF) Calif.

ESTABILIDAD DEL

AMBIENTE (EA) Calif.

Activos Fijos 6

Mayor preocupación por la salud

visual -1

Ventas 6 Liquidez de los consumidores -1

Capacidad de endeudamiento 5

Existe mayor uso de aparatos

electrónicos visuales -3

Inventarios 4 No existen barreras de entrada -6

Incremento de rentabilidad 4 Innovación Tecnológica -1

TOTAL 25 TOTAL -12

VENTAJA COMPETITIVA Calif.

FUERZA DE LA INDUSTRIA

(FI) Calif.

Trayectoria en el mercaod -1 Variedad de proveedores 5

Importación directa -2

Crecimiento de la industria de

salud visual 5

Tecnología -2 Estabilidad Financiera 6

Variedad de stock -3 Crecimiento de utilidades 5

Calidad en los productos -2 Conocimientos Tecnológicos 6

TOTAL -10 TOTAL 27

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas

Conclusión:

El promedio para la VC es -10/5= -2

El promedio para la FI es 27/5= 5,4

El promedio para la FF es 25/5= 5

El promedio para la EA es -12/5= -2,4

22

José Contreras. Matriz PEYEA. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm. Junio 20 del 2012.

113

11

3

Gráfico N° 36

Cuadrantes de la Matriz PEYEA de Óptica Maxivisión

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas

El vector direccional coordina:

Eje x: 5,5 + (-2) = 3,4

Eje y: 5 + (-2,4)= 2,6

El resultado de la matriz PEYEA indica que el tipo de estrategia que debe utilizar

Óptica Maxivisión debe ser agresiva, lo que indica que tiene una posición

interna fuerte financieramente es estable, gracias a las fortalezas que posee ha

logrado ventajas competitivas frente a la competencia, además la estabilidad

que actualmente brinda el ambiente en que se desarrolla combinada con el

crecimiento de la industria permitirá aprovechar las oportunidades que se

presenten y evitar o minimizar las amenazas externas, así como las debilidades

existentes; con la única finalidad de aumentar la rentabilidad, afianzarse en el

mercado y asegurar su existencia en el mismo.

Para este tipo de negocios el profesional a cargo de la salud visual es el

principal elemento y como tal se debería invertir en él a través de la capacitación.

Existen especializaciones en lentes de contacto, problemas refractivos entre

otros que complementan los conocimientos del profesional haciéndolo más

competente lo que permitirá brindar un mejor servicio además de convertirse en

una ventaja frente a la competencia.

114

11

4

La publicidad es un aspecto importante para todo tipo de negocio, por tal razón

se debería realizar una campaña publicitaria en los medios de comunicación

más destacados de la ciudad, en los programas de televisión con mayor

audiencia de los canales locales como lo son Zaracay TV y Majestad TV; en

prensa escrita en el periódico “La Hora” y “Revista Visión”; y en medios radiales

para llegar a muchos más consumidores no solo de la ciudad de Santo Domingo

sino también de sus zonas de influencia , con el objetivo de penetrar en el

mercado y aumentar su participación en el mismo.

Otro grupo de potenciales clientes son los estudiantes secundarios y

universitarios ya que utilizan en algunos casos de manera excesiva la

computadora y son más propensos a sentir cansancio visual, por tal razón se

debería visitar colegios y universidades para concientizar acerca del uso

preventivo de anteojos por razones de protección, Maxivisión posee un tipo de

lente específico para estos casos son lunas anti-fatiga con 3 protecciones

(antireflejo, UV y EMI) que proporciona el descanso que los ojos necesitan al

permanecer varias horas frente al computador.

El recurso tecnológico del internet tiene un impacto profundo en el mundo

laboral, el ocio y el conocimiento a nivel mundial. Gracias a la web, millones de

personas tienen acceso fácil e inmediato a una cantidad extensa y diversa de

información en línea, por tales motivos la empresa ha diseñado su propia página

web (www.maxivisionopticas.com) en la cual se muestra los servicio, productos,

promociones y todo lo referente al negocio además de la posibilidad de realizar

compras así como preguntas y sugerencias.

También se debe promocionar con mayor frecuencia las brigadas médicas a

instituciones públicas y privadas no solo de la ciudad de Santo Domingo sino

también de sus zonas de influencia.

3.2.2.10. Matriz IE

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI

en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y.

En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI

representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se

puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De

igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se

115

11

5

considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una

calificación de 3.0 a 4.0 es alta. La matriz IE se puede dividir en tres grandes

espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas.

En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que

caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas

(penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o

las de integración (integración hacia atrás, integración hacia delante e

integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones.

En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden

administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en

el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente

empleadas para este tipo de divisiones.

En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las

celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de éxito son

capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la

celda I en la matriz IE.23

Gráfico N° 37

Matriz IE

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas

Una vez realizado el análisis interno y externo de Maxivisión se desarrollaron las

matrices con los siguientes resultados: Matriz EFE 3,5 y Matriz EFI 2,35 por lo

tanto se ubica en el segundo cuadrante y la recomendación es usar estrategias

23

José Contreras. Matriz IE. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap83d.htm#_Toc499028931. Junio 20 del 2012.

116

11

6

para “crecer y construir “en este caso de debe utilizar estrategias intensivas y de

integración, como por ejemplo aumentar el nivel de ventas a través de

promociones atractivas para cubrir la demanda potencial y con ello incrementar

su participación en el mercado, además buscar nuevos mercados

aprovechando que la empresa realiza importaciones directas de materiales,

insumos y productos que le permite ofertar sus productos a menores precios.

3.2.2.11. Pareto

El diagrama de Pareto nos permite identificar y dar prioridad a los problemas

más significativos de una empresa, de tal manera que al utilizarlo en el análisis

de Maxivisión se puede identificar que el problema o debilidad más importante

que posee es el no conocer la situación financiera de la empresa producto de

mantener unidas las finanzas personales de las de la empresa.

Aplicando la teoría del 20 – 80 podemos decir que el problema equivale al 20%

del total de la empresa pero ese único problema ocasiona el 80% de los

problemas que se pueden presentar, esto confirma la prioridad que tiene el

legalizar la situación financiera de la empresa ante las entidades

correspondientes.

3.2.2.12. La cadena de valor

Es un instrumento que se utiliza para describir la manera en la que se

desarrollan las actividades de una empresa.

Gráfico N° 38

Cadena de Valor

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

LOGISTICA

INTERNAOPERACIONES

LOGISTICA

EXTENA

MERCADOTECNIA

Y VENTASSERVICIO

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Diana Galeas

ABASTECIMIENTO

DESARROLLO TECNOLÓGICO

RECURSOS HUMANOS

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Actividades Primarias

Actividades de Apoyo

117

11

7

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias

distintivas de la empresa, que permiten generar una ventaja competitiva.

3.2.2.12.1. Actividades primarias que crean valor

* Logística Interna: actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y

distribución de las materia primas e insumos necesarios para fabricar el

producto.

Óptica Maxivisión no tiene un sistema informático de control de inventario, lo

hacen manualmente cada vez que llega un nuevo pedido de algún tipo de

material el responsable lo revisa y procede a verificar con la factura las

unidades recibidas, a continuación realiza un registro en una hoja de Excel

en la que se especifica las características de los mismos hoja que es

archivada, posteriormente se almacenan en la bodega.

Si se trata de insumos o materiales del laboratorio cada vez que se requiera

de alguno de ellos se anota en la hoja de control de bodega para finalmente

darlos de baja en el registro que tiene en Excel.

Al contrario si se trata de armazones, gafas, estuches y accesorios cada vez

que llega un nuevo pedido el procedimiento de verificación y registro es el

mismo únicamente que estos no se los almacena se los distribuye entre los

tres locales, pero ningún local lleva un registro de los armazones que

mantiene en los mismos, por lo tanto nunca los dan de baja, únicamente

incluyen en la factura el modelo y marca de armazón o gafa vendida.

A pesar que la empresa tiene cierto control sobre los inventarios no ha sido

suficiente ya que no conocen con exactitud en cuanto está valorado el

inventario que poseen ni la cantidad correcta de unidades únicamente tienen

un valor estimado, es importante realizar cambios y establecer un proceso

más eficiente para tener un control adecuado de los inventarios ya este es

uno de los elementos más importantes en la parte financiera de la empresa.

Podría empezar por valorar los inventarios existentes en cada uno de los

locales y los de materiales, insumos y materiales que se encuentran en la

bodega, y elaborar un registro consecutivo a partir de los valores

determinados y en adelante registrar los ingresos basándose en los códigos,

118

11

8

marcas y principales características dependiendo del ítem para que se

puedan dar de baja correctamente y así lograr mejores controles a fin de

evitar sobrevaloraciones y realizar compras de los ítems que realmente se

necesitan.

Operaciones: son todas las actividades relacionadas con la

transformación de los insumos hasta llegar al producto final.

El producto final que la empresa entrega son anteojos, los mismos que

son elaborados de acuerdo a las especificaciones dadas por el profesional

optómetra con materiales e insumos de calidad, utilizando maquinaria de

alta tecnología y personal humano con experiencia en elaboración de

anteojos.

Una vez que se ha elaborado el anteojo el cliente lo revisa, se lo prueba y

se realiza las verificaciones pertinentes es decir si la medida de los

antejos es la adecuada y si corrige el problema visual detectado en el

examen previamente realizado por el profesional optómetra, en caso de

no ser así se hacen las respectivas correcciones, adicionalmente se

realizan las respectivas indicaciones del uso y cuidados apropiados que el

cliente debe tener a fin de mantener adecuadamente sus anteojos.

Adicionalmente a los anteojos también se realizan gafas con graduación el

proceso de elaboración y revisión es el mismo.

El tiempo de entrega varía de entre media hora hasta un máximo de 4 días

laborables esto depende del tipo de lente a elaborar ya que en algunas

ocasiones las lunas necesarias no se encuentran en stock, el personal

encargo de la venta le indica el día y hora exacta en la que pueden ir a

retirar su producto, claro está que siempre se cumple.

Por lo tanto Maxivisión brinda a sus clientes un corto tiempo de entrega

una de las razones de su preferencia en el mercado.

Logística Externa: hace referencia a las actividades relacionadas con el

almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el

consumidor.

En la mayoría de los casos los clientes son quienes acuden a retirar su

compra ya que es estrictamente necesario que se los prueben, en casos

119

11

9

de las brigadas se visita la institución beneficiada y es ahí donde se hacen

las respectivas entregas, en otros casos cuando el cliente reside fuera de

la ciudad y no puede acudir a retirarlos se los envía hasta su residencia y

se espera algún tipo de reclamo hasta un máximo de una semana ya que

es el tiempo estándar de adaptación para los anteojos así como prudente

para que se comunique con la empresa, estos casos generalmente se

presentan en clientes antiguos ya que conoce nuestro trabajo.

Adicionalmente los clientes tienen la facilidad de realizar sus compras

desde la comodidad de sus hogares ya que basta con ingresar a la página

web de la óptica y elegir alguno de los productos de igual manera realizar

el pago ya que aceptan todas las tarjetas de crédito y con entrega a

domicilio, en general el objetivo es lograr una mayor identificación con el

cliente proporcionándole servicios complementarios como este.

Mercadotecnia y Ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a

conocer, promocionar y vender el producto.

Maxivisión se promociona a través de los medios de comunicación de la

ciudad de Santo Domingo en medio televisivo en el canal local Majestad

TV y en medio escrito en la Revista Visión, con la finalidad de dar a

conocer sus servicios y productos para atraer a nuevos clientes y con ello

incrementar sus ingresos.

Además el propietario maneja una buena imagen entre la sociedad de la

ciudad aspecto que también beneficia a la empresa.

Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades

destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la

aplicación de garantías.

Maxivisión brinda mantenimiento gratuito ilimitado de todos los productos

que ofrece, el cliente puede visitar cualquiera de los tres locales y

efectuarlo, además de revisiones sin costo en caso de que el cliente

llegase a sentir algún tipo de molestia con el producto que adquirió.

Una de las principales garantías que tiene Maxivisión es la calidad que

ofrece en cada uno de sus productos, adicionalmente se le comunica al

cliente si es que el producto que adquirió tiene garantía de fábrica y el

120

12

0

tiempo de duración ya que algunas marcas tienen este complemento.

Todos estos servicios se los entrega al cliente con la única finalidad de

satisfacer al cliente incluso después de haber realizado su compra.

3.2.2.12.2. Actividades de Apoyo que generan valor

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad y

administración en general.

Dentro de esta actividad la empresa presenta su mayor debilidad ya que

no maneja un sistema contable que le permita mantener un adecuado

control de los inventarios, facturación, compras entre otros,

adicionalmente a esto debido se mantiene unificadas las finanzas del

negocio con las finanzas personales de su propietario lo que dificulta

gravemente identificar la real situación financiera que la empresa posee

situación que debe empezar a corregir lo antes posible ya que de no

hacerlo podría afectar su permanencia en el mercado. Maxivisión cuenta

con tres locales completamente adecuados para brindar comodidad,

seguridad y calidad de atención a sus clientes.

En la parte administrativa general también presenta problemas ya que

Óptica Maxivisión es una empresa unipersonal de hecho, es decir que su

propietario es una persona natural que si bien es cierto está obligado a

llevar contabilidad, no ha iniciado los trámites para que el organismo

estatal pertinente apruebe el funcionamiento de la empresa como persona

jurídica.

Desarrollo Tecnológico: actividades relacionadas con la investigación y

desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las demás actividades.

Está claro que actualmente para todo tipo de empresas es primordial la

innovación tecnológica y como tal Maxivisión posee equipos y

maquinarias de última tecnología que facilitan la prestación del servicio y

elaboración de sus productos además de brindar seguridad y confianza de

sus clientes, además está en la capacidad de innovar de acuerdo a las

exigencias del mercado para estar a la par de la competencia y si es

posible superarlos.

121

12

1

Recursos Humanos: actividades relacionadas con la búsqueda,

contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.

Los propietarios en conjunto son quienes realizan la selección del

personal ya que para ellos es importante la confianza en el desarrollo de

las actividades, la empresa no cuenta con un manual de selección de

personal, pero consideran que hasta el momento las selecciones de

personal en su mayoría han sido acertadas.

Si bien es cierto cada empleado tiene claramente definidas sus funciones

y el poder de decisión que tiene dentro de la empresa, no existe un

documento un manual de funciones pero si posee reglamento interno que

de alguna manera colabora con la administración del recurso humano.

Existen 5 empleados todos se encuentran asegurados al IESS y perciben

los beneficios que la Ley exige, sin embargo quienes no están asegurados

son los propietarios que igualmente trabajan situación que podría acarrear

problemas futuros con las instituciones de control, además muchas veces

se retrasan los pagos de la seguridad social que perjudica directamente a

los empleados al no poder hacer uso de los servicios que presta la

institución de igual manera perjudica a la empresa por las multas y

sanciones que existen al evadir esta responsabilidad.

Abastecimiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

La empresa realiza importaciones directas de maquinaria, equipos, lunas,

lentes de contacto, gafas entre otros ítems en su mayoría de Estados

Unidos con la finalidad de reducir sus costos para lograr mayor margen de

utilidad.

Maxivisión recibe las visitas de sus proveedores de armazones, gafas

periódicamente con la finalidad de mantener un stock variado, estos

proveedores en su mayoría llevan años de serlos por lo tanto existe una

buena relación de negocios, de igual manera sucede con los demás

122

12

2

insumos, materiales y productos que la empresa necesita. Sus

proveedores son en su mayoría de las ciudades de Quito y Guayaquil.

3.2.2.13. Estrategia a aplicar

La óptica ha venido manteniendo una posición de liderazgo y el resultado de

todas las matrices le encaminan hacia esa posición. Debe buscar primero

retener a sus clientes consiguiendo fidelidad y generando que la marca sea

reconocida dentro de la población de Santo Domingo. Necesariamente aparte

de retener debe incrementar y ser más agresivo en el mercado buscando una

mayor penetración.

La estrategia de liderazgo asocia recursos y tecnología, esto es que para

mantener la posición de líder la empresa debe tener en cuenta que debe seguir

permanentemente invirtiendo y básicamente debe estar ligada a que su

tecnología debe ser actual y debe estar permanente renovada.

Esto implica la búsqueda de la última tecnología, una penetración en el mercado

constante y agresiva, asociada a marcas y productos líderes (gafas, lentes de

marca) y obviamente a largo plazo la intensificación debe ser buscar una

integración y crecimiento hacia adelante o hacia atrás.

Hacia atrás parece muy difícil que pueda fabricar los productos que vende, por

lo tanto el camino ideal es la integración hacia adelante y concéntrica con

servicios postventa y básicamente parece que la de mayor penetración y

crecimiento siguiendo la misma industria sería la creación de la clínica

oftalmológica que realice operaciones y otros tratamientos oculares que

impliquen cirugías o intervenciones más específicas, o se amplié hacia zonas

del cuerpo afines como oídos, nariz, garganta, incluso cuestiones estéticas.

Su estrategia es liderazgo y todas sus acciones y objetivos deben estar

encaminados hacia este logro.

Sin embargo, hay un problema legal financiero y una estructura administrativa

que previamente debe ser resuelta en forma inmediata.

123

12

3

3.2.2.14. Acciones estratégicas para la aplicación de la estrategia central y

para la toma de medidas correctivas inmediatas.

Los siguientes objetivos son primordiales de realizar y mientras más pronto se

los cumpla será mejor.

Tabla N° 28

Objetivos a Corto Plazo

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas

3.2.2.14.1. Estrategias de los objetivos a corto plazo

Implantar una estructura organizacional.

Tabla N° 29

Estrategias del objetivo a corto plazo “Implantar una estructura

organizacional”

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas

Implantar una estructura organizacional

Cambiar su condición legal.

Legalizar su condición ante el SRI e IESS

* Contratar un Administrador que se encargue de ejecutar las decisiones tomadas por la gerencia.

124

12

4

Cambiar su condición legal.

Tabla N° 30

Estrategias del objetivo a corto plazo “Cambiar su condición legal”

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas

Legalizar su condición ante el SRI e IESS.

Tabla N° 31

Estrategias del objetivo a corto plazo “Legalizar su condición ante el

SRI e IESS”

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas

3.2.2.15. Objetivos a Largo Plazo

Tabla N° 32

Objetivos a Largo Plazo

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas

* Constituir a Maxivisión como una persona jurídica ante la Superintendencia de Compañías. * Contratar un Asesor Legal que prepare la información y documentos necesarios para realizar la inscripción.

* Acudira a cada una de estas endidades y solicitar asesoria.

*Contratar a un especialista que maneje impuestos y seguridad social

para que se encargue de regular la situación actual, conjuntamente con

el gerente de la empresa.

Adecuar e Implementar una clínica para el cuidado de la salud visual

125

12

5

3.2.2.15.1. Estrategias de los objetivos a Largo Plazo.

Adecuar e Implementar una clínica para el cuidado de la salud visual.

Tabla N° 33

Estrategias del objetivo a largo plazo “Adecuar e Implementar una

clínica para el cuidado de la salud visual”

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas

3.2.2.16. Estructura Organizacional

Gráfico N° 39

Organigrama propuesto

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

* Cumplir con los objetivos de corto plazo establecido, en el menor

tiempo posible.

* Crear un fonde de ahorro destinado para la futura inversión.

* Mantener un correcto manejo de las cuentas bancarias con el fin de

poder solicitar créditos que permitan financiar la inversión.

GERENTE

ADMINISTRADOR CONTADOR

ASISTENTE

ÁREA DE CONSULTA

OPTÓMETRAS

ÁREA DE VENTAS

VENDEDORAS

LABORATORIO CLÍNICO

JEFE DE LABORATORIO

AYUDANTE DE LABORATORIO

126

12

6

3.2.2.17. Manual de Funciones

a) Gerente (Educación Superior)

Determinar las funciones de cada empleado y el nivel de decisión.

Establecer los sueldos.

Aprobar las decisiones del Administrador.

Revisar y ratificar los gastos, costos y demás valores de la empresa.

Fijación de precios.

Realizar negociaciones de importaciones.

b) Asesor (Educación Superior)

Asesorar al Gerente en los ámbitos administrativos y financieros de la

empresa.

c) Administrador (Educación Superior)

Establecer metas para cada área.

Establecer estrategias que permitan cumplir los objetivos de la empresa.

Controlar el desempeño de todas las áreas de la empresa.

Supervisar el cumplimiento de las funciones de cada empleado.

Revisar el stock en cada uno de los locales.

Mantener al día las cuentas por pagar.

Revisar y controlar las cuentas por cobrar.

Revisar y analizar los estados financieros conjuntamente con el Contador.

127

12

7

Tramitar los respectivos permisos de funcionamiento.

Mantener un acertado funcionamiento de la empresa.

d) Asistente Administrativa (Educación Media en Contabilidad)

Preparar los documentos que se deben entregar al contador.

Organizar las Brigadas de Salud Visual.

Realizar los pagos.

Encargarse las cuentas por Cobrar.

Realizar los inventarios de armazones y accesorios en cada local.

Atención al Cliente.

e) Contador (Educación Superior)

Realizar la contabilidad de la empresa.

Ejecutar todos los trámites pertinentes en el S.R.I., I.E.S.S

f) Optómetra (Educación Superior)

Realizar exámenes visuales y servicios complementarios de optometría.

Asesorar al cliente acerca de salud visual.

g) Vendedoras (Educación Media)

Asesor al cliente acerca de los productos que ofrece la empresa.

Exponer al cliente los modelos de armazones una vez finalizada la

consulta visual.

Satisfacer las preguntas e inquietudes que pueden tener los clientes

128

12

8

acerca los productos y servicios que brinda la empresa, así como también

acerca de salud visual.

Prepara la orden de laboratorio para elaborar el producto.

Facturar la venta.

Entregar el producto al cliente.

h) Jefe de Laboratorio (Educación Media o Superior)

Realizar el requerimiento de insumos y materiales.

Controlar el abastecimiento de los insumos.

Revisar las órdenes de trabajo de laboratorio.

Utilizar de la maquina talladora.

Utilizar de la maquina biseladora.

Determinar el diseño del anteojo sobre la luna.

Preparar el producto (anteojos o gafas).

Supervisar la calidad de los productos antes de salir del laboratorio.

Realizar las modificaciones necesarias que el cliente requiera.

i) Ayudante de Laboratorio (Educación Media)

Realizar las actividades que el Jefe de Laboratorio le delegue.

Colaborar con las actividades del Laboratorio.

Entregar del producto a las vendedoras para su posterior entrega al

cliente.

129

12

9

3.2.2.18. Flujograma de procesos.

Tabla Nº 34

Flujograma de procesos

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas

3.2.2.19. Planificación Operativa

A continuación se muestran los objetivos planteados en el corto plazo, las

estrategias a ejecutar, el responsable de realizarlas, la asignación de recursos

financiero, humano y tecnológico, la fecha del plazo establecido para cumplir

con cada uno de ellos, además del indicador de gestión que permita medir el

cumplimiento y eficiencia de la implementación, ejecución y evaluación de los

objetivos.

Status:

Fecha de elaboración:

Proceso: Ventas Estado:

Elaborado por:

Revisado por:

CLIENTE CONSULTA VISUAL ATENCIÓN AL CLIENTELABORATORIO

ÓPTICO

Revisado

13 Julio 2012

Mejorado

Diana Galeas

Arq. Diego Aguinaga

Inicio

Solicita información del servicio y producto

Optómetra realiza el examen visual

Ficha personal del exámen

Informa acerce dellente que debe usar

Deciderealizarse los lentes

no

si

FIN

Cancela la consulta

Escoge el armazón y/o producto

Informa acerca del valor total del anteojo oproducto y tiempo de

entrega

Acepta precio y

tiempo de

entregaB

Elaboración del producto

Orden deLaboratorio

Entrega del producto

¿Estásatisfecho

con el producto?

sino

A

Facturación

BRealizar

modificaciones

si

Inicio

noAB

13

0

Tabla Nº 35

Plan Operativo Anual Óptica Maxivisión

FECHA INICIOFECHA

FINALIZACION

Contratar un Administrador

que se encargue de

ejecutar las decisiones

tomadas por la gerencia.

Direccionar de manera adecuada las

decisiones tomadas por la gerencia

Mejorar las actividades de la

empresa.

Administrador

y Propietario01/03/2014 31/03/2014

Realizar

efectivamente la

contratación del

Administrador

Entrevistas

esporadicas a los

clientes internos y

externos.

Constituir a la empresa como una

persona jurídica ante la

Superintendencia de Companias.

Mejorar la condición legal de

la empresa

Administrador

y Propietario01/03/2014 31/03/2014

Eficacia

Programatica: Metas

Alcanzadas/Metas

Realizadas

Revisar en la página

web de la

Superintendenica de

Cías. La respectiva

constitución.

Contratar un Asesor Legal que prepare

la información y documentos

necesarios para realizar la inscripción.

Contribuir a los

conocimientos del

Propietario en el área legal.

Administrador 01/03/2014 31/03/2014

Eficacia

Programatica: Metas

Alcanzadas/Metas

Realizadas

Verificar la

documentación

recabada por el

Administrador.

Acudir a cada una de estas entidades

y solicitar asesoria.

Mantener la información

solicitada actualizada.Administrador 01/03/2014 31/07/2014

Eficacia

Programatica: Metas

Alcanzadas/Metas

Realizadas

Verificar la

información recabada

por el Administrador.

Contratar un especialista que maneje

impuestos y seguridad social para que

se encargue de la regulación actual,

cojuntamente con el Gerente

Propietario

Prevenir sanciones del IESS

y del SRI.

Admnistrador,

Abogado y

Propietario

01/03/2013 31/07/2014

Eficacia

Programatica: Metas

Alcanzadas/Metas

Realizadas

Comprobantes de

pago del IESS, y

declaración de

impuestos.

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Diana Galeas

INDICADORES DE

GESTIÓN

MEDIO DE

VERIFICACIÓN

CRONOGRAMA DE FECHAS

Cambiar su condición legal.

Legalizar su condición ante

el SRI e IESS

Fomentar y

Aplicar una

correcta

Administración

PROYECTO

MACROSUB PROYECTOS META

OBJETIVOS POR SUB

PROYECTOSRESPONSABLE

131

13

1

3.2.2.20. Plan Estratégico Óptica Maxivisión

A continuación en el cuadro N° 36 de puede observar las estrategias,

políticas y recursos que se utilizaron para poder lograr la ejecución de los

objetivos que se planteó Óptica Maxivisión.

13

2

Gráfico N° 36

Plan Estratégico de Óptica Maxivisión

R ESU LTA D OS IN D IC A D OR D E

FIN A N C IER O HU M A N O TEC N OLÓGIC O ESPER A D OS GESTIÓN

Constituir a la empresa

como una persona

jurídica ante la

Superintendencia de

Companias

Se realizaran reuniones

con el gerente y

posterior con los

colaboradores a f in de

explicar la importancia

de realizar esta acción.

Reuniones con la

gerencia y

colaboradores.

2000 AdministradorConstituir a la

empresa legalmente

Eficacia

Programatica: M etas

Alcanzadas/M etas

Realizadas

Administrador y

propietarios100%

Acudir a cada una de

estas ent idades y

solicitar asesoria

Reuniones con el

gerente a f in de

determinar la

información que

necesitan.

Visitar el SRI e IESS

y obtener la

información

necesaria solicitada.

Administrador

Formalizar a los

empleados ante la

ley

# de empleados con

beneficios sociales /

total de empleados

Administrador 100%

Con tratar un

especialista que

maneje impuestos y

seguridad social para

que se encargue de la

regulación actual,

cojuntamente con el

Gerente

Todo empleado

contará con los

beneficios de ley,

además se tributara lo

correcto.

Preveer el dinero

para el pago de los

beneficios, multas e

interes que pudieren

resultar.

986

Especialista,

Administrador y

Asistente

Administrat iva

Evitar sanciones del

SRI

Eficacia

Programatica: M etas

Alcanzadas/M etas

Realizadas

Administrador 100%

Elaborado por: Diana Galeas

Fuente: Investigación de campo

Implantar una

estructura

organizacional

Cambiar su

condición legal.

Todas las decisiones

de la gerencia deben

estar encaminadas a

mejorar su situación

tanto administrat iva

como f inanciera.

Publicar un anuncio

en el períodico y

realizar un proceso

de selección a f in de

incorporar un

profesional idoneo a

la empresa.

Todas las act ividades

de la empresa deben

estar direccionadas a

entregar la información

solicitada a t iempo.

Reuniones con el

asesor,

posteriormente con

el equipo de trabajo.

Legalizar su

condición ante el SRI

e IESS

100%

Contratar un Asesor

Legal que prepare la

información y

documentos

necesarios para

realizar la inscripción.

986

Asesor,

Administrador y

Asistente

Administrat iva

Formalizar la

situación legal de la

empresa

Eficacia

Programatica: M etas

Alcanzadas/M etas

Realizadas

Administrador 100%

M ETA

A decuar e

Imp lement ar una

clí nica para el

cuidado de la

salud visual.

Contratar un

Administrador que se

encargue de asesorar a

la Gerencia sobre los

lineamientos de

administración,

además de ejecutar las

decisiones tomadas

por la gerencia.

750

M ejorar la situación

f inanciera y

administrat iva

Realizar

efect ivamente la

contratación del

Administrador

Administrador y

propietarios

OB JETIV OS A

LA R GO PLA ZO

OB JETIV OS

C OR TO PLA ZOESTR A TEGIA POLÍ T IC A S A C TIV ID A D ES

R EC U R SOSR ESPON SA B LE

133

13

3

3.3. EVALUACIÓN, CONTROL Y REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA

3.3.1. El proceso de Evaluación de la Estrategia

Con el objeto de que realmente se cumplan las Estrategias implantadas en Óptica

Maxivisión es necesario la revisión, evaluación y control de las mismas. Sabemos

ya que todas las empresas están inmersas en un medio ambiente externo e interno

de transformación continua y esto hace que por lo general las estrategias tomadas

se vuelvan obsoletas.

Si las estrategias formuladas e implantadas no dan los resultados esperados, se

debe alertar oportunamente a la gerencia, ya que de este modo se podrán tomar

decisiones sobre qué acciones de deben realizar a fin de no afectar los resultados

positivos de la empresa.

La filosofía de evaluar las estrategias se centra en examinar los resultados reales

con las metas esperadas, apoyada en toma de acciones correctivas que garanticen

concordancia con lo planeado.

El proceso de Evaluación de Estrategias está compuesto por 3 pasos:

a. Análisis de los factores internos y externos de Óptica Maxivisión que sustentan

las estrategias tomadas una vez analizadas las matrices EFE, EFI, FODA,

BCG, la Matriz del Perfil Competitivo y la poca información financiera que la

empresa mantenía

b. Medición del desempeño organizativo

c. Realización de acciones correctivas

Estos tres pasos de la Evaluación de las Estrategias tienen como finalidad

reflexionar acerca de las metas y valores, generación de alternativas y la

formulación de criterios de evaluación. La evaluación debe ser continua y no al final

de manera de corregir las desviaciones, porque de lo contrario podría ser muy

tarde.

Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentación a tiempo y actuar

134

13

4

rápidamente, entre ellas encontramos a la auditoría estratégica por la gerencia,

evaluación del medio y la auditoría interna. Estas herramientas nos dirán si la

Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cambio a una

nueva Estrategia.

La razón de la Evaluación de Estrategias es solucionar los problemas internos y

externos que se detecten.

3.3.2. Sistema Efectivo de Evaluación

Las actividades evaluativas deben ser económicas. El exceso de información

puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el exceso de controles

puede producir más daño que beneficio.

Las actividades deben ser significativas y estar relacionadas con las metas y

objetivos de la empresa. Así mismo, deben proporcionar a la gerencia información

útil sobre las labores en las que ejerce el control e influencia. Deberían

proporcionar información oportuna. Una pregunta clave es proporciona las

actividades de evaluación de estrategia información oportuna para el uso de la

gerencia. La información aproximada pero oportuna es generalmente más

deseable que la información exacta pero desactualizada.

El proceso de evaluación de estrategias no debe dominar las decisiones, debe

fomentar la comprensión y la confianza mutua y el sentido común. El sistema de

evaluación efectiva debe caracterizarse por su utilidad, no por su complejidad.

Sin embargo, los gerentes deben darse cuenta de que no existe un sistema de

evaluación ideal de estrategias. Las características especiales de cada empresa,

tales como su tamaño, estilo gerencial, objetivos, problemas y fortalezas pueden

determinar el diseño definitivo de un sistema de evaluación.

3.3.2.1. Marco para la Evaluación de la Estrategia

A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y

cuando analizamos las causas encontramos problemas interno y externos a la

empresa.

135

13

5

Con este antecedente a continuación se muestra la matriz para la evaluación de

la estrategia, en la cual se podrán analizar los cambios ocurridos en los factores

tanto internos como externos de Óptica Maxivisión a través de la

implementación de la Planificación Estratégica.

La finalidad al utilizar esta matriz es determinar si las estrategias utilizadas

contribuyen a mejorar la situación de la empresa, de tal manera que se pueda

identificar si se deben mantener las estrategias o establecer acciones que

permitan corregir las falencias de dichas estrategias.

Gráfico N° 40

Matriz de Evaluación de las Estrategias de Óptica Maxivisión

OBJETIVOS

A LARGO

PLAZO

OBJETIVOS

A CORTO

PLAZO

¿Han

ocurrido

cambios

importantes

en la

posición

estratégica

interna de

la

Empresa?

¿Han

ocurrido

cambios

importantes

en la

posición

estratégica

externa de

la

Empresa?

¿Ha

avanzado la

Empresa

hacia el

logro de

sus metas y

objetivos

proyectados

?

Resultado

Mejorar la

organización

administrativ

a de la

empresa para

el 2014

Implantar una

estructura

organizacion

al

SI SI SI

Mantener el

curso de la

Estrategia

Cambiar su

condición

legal.

SI SI SI

Mantener el

curso de la

Estrategia

Legalizar su

condición

ante el SRI e

IESS

SI SI SI

Mantener el

curso de la

Estrategia

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas

Una vez que se ha realizado la matriz de evaluación de las estrategias, se ha

136

13

6

determinado que con las estrategias propuestas en la Planificación Estratégica

se van a lograr cambios positivos en Óptica Maxivisión, por lo tanto se deberá

mantener el curso de las estrategias ejecutadas.

3.3.3. Planificación Contingente

Los imprevistos pueden llegar a la obsolescencia de las estrategias en una

empresa, a pesar de la cuidadosa formulación, ejecución y evaluación de

estrategia. Con el objeto de reducir al mínimo el impacto de los peligros potenciales,

las organizaciones deberían desarrollar planes contingentes como parte del

proceso de evaluación de estrategias.

Sin embargo debido a la situación irregular en el área financiera que la empresa

tiene, no se puede establecer un plan de contingencias, todas las estrategias se

deben realizar obligatoriamente a fin de cumplir los objetivos planteados, ya que de

lo contrario se afectaría gravemente la permanencia de la empresa en el mercado,

es decir si no se cumple al 100% con lo que se ha planteado, la empresa puede

dejar de existir, la situación actual es una verdadera bomba de tiempo.

3.3.4. Auditoria

La auditoría es una herramienta Gerencial a través de procesos sistemáticos cuyo

objetivo es suministrar información cuantitativa y cualitativa, con respecto a los

hechos y acciones económicas, basada en supervisar y controlar las normativas

legales, estatutarias y contables que rigen al organismo.

Por lo tanto la gerencia de Óptica Maxivisión deberá contratar un servicio de

asesoría para que pueda replantear si fuera el caso alguna de las estrategias, a fin

de cumplir con los objetivos que la empresa se ha planteado.

3.3.5. Presupuesto

A continuación se observa el Gráfico N° 38, en el cual se detallan los objetivos

planteados, las estrategias, el recurso humano y el costo para la realización de

cada una de las estrategias.

137

13

7

Gráfico N° 41

Presupuesto “Óptica Maxivisión”

OBJETIVOS

A LARGO

PLAZO

OBJETIVOS

CORTO PLAZO ESTRATEGIA Recurso Valor

Adecuar e

Implementar

una clínica

para el

cuidado de

la salud

visual.

Implantar una

estructura

organizacional

Contratar un Administrador

que se encargue de asesorar

a la Gerencia sobre los

lineamientos de

administración, además de

ejecutar las decisiones

tomadas por la gerencia.

Sueldo

anual 9.000,00

Cambiar su

condición legal.

Constituir a la empresa como

una persona jurídica ante la

Superintendencia de

Compañías

Valor de los

trámites a

realizar

2.000,00

Contratar un Asesor Legal que

prepare la información y

documentos necesarios para

realizar la inscripción.

Valor de la

asesoría por

2 meses

1.972,00

Legalizar su

condición ante el

SRI e IESS

Acudir a cada una de estas

entidades y solicitar asesoría Movilización 400,00

Con tratar un especialista que

maneje impuestos y seguridad

social para que se encargue

de la regulación actual,

conjuntamente con el Gerente

Valor de la

asesoría por

3 meses

2.958,00

Total 16.330,00

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas

138

13

8

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Óptica Maxivisión se encuentra en el mercado de Santo Domingo desde hace más de

17 años, actualmente cuenta con una significativa participación en el mercado, gracias

a su trayectoria, profesionalismo, calidad en sus productos y servicios combinados con

una excelente atención al cliente.

La tecnología es de vital importancia para todos los negocios en la actualidad, ya que

se debe renovar los equipos y maquinarias que se utiliza con el propósito de optimizar

los recursos y lograr mayor eficiencia, para conseguir renovar la tecnología es

importante poseer capacidad de innovación es decir contar con los recursos

económicos necesarios.

El propietario es quien está al frente de la administración de la empresa y aunque no

tiene conocimientos académicos del tema tuvo una gran visión que le ha permitido

tomar acertadas decisiones con excelentes resultados, gracias a esto hoy en día tiene

un negocio rentable, próspero y con una gran proyección.

La empresa ha definido su misión y visión, además de transmitir a cada empleado las

funciones y poder de decisión que posee dentro del negocio, así como el proceso de

venta y demás aspectos importantes de la empresa.

La empresa posee varias fortalezas que le han permitido crecer y mantenerse en el

mercado entre ellas está la importación directa de equipos, maquinaria, materiales,

insumos y productos terminados a un menor costo por consiguiente puede ofertarlos a

menores precios consiguiendo una ventaja competitiva.

La capacidad de innovación tecnológica es otra de las fortalezas importantes que

mantiene la empresa, la rentabilidad que ofrece el negocio le permite estar en la

capacidad de adquirir tecnología directamente o a través de préstamos bancarios, de

cualquiera manera que sea puede cumplir responsablemente.

La satisfacción del cliente es importante para Maxivisión por tal razón los productos y

servicios que entregan son de calidad con atención personalizada, los empleados son

139

13

9

conscientes que la salud visual de los clientes está en riesgo por lo tanto se esmeran

en proporcionarles toda la información necesaria durante el proceso de venta y post

venta.

El entorno en el que se desenvuelve la empresa sumado a las oportunidades favorece

positivamente su crecimiento claro que para ello debe continuar tomando decisiones

acertadas como lo ha hecho hasta ahora, sin embargo aunque el escenario futuro es

prometedor existe una debilidad que posee en el aspecto financiero y legal ya que no

se conoce la situación financiera real de la empresa debido a que las finanzas

personales no se encuentran separadas de las empresariales, esto se convierte en un

bomba de tiempo ya que en cualquier momento las entidades de control pueden

realizar una auditoría y determinarán altas multas a cancelar que perjudicarían

drásticamente a la empresa inclusive se podría dejar de existir en el mercado.

140

14

0

Recomendaciones

La empresa debe eliminar la debilidad que posee en el aspecto financiero y legal para

evitar problemas con las entidades de control, ya que esto puede llegar a afectar la

existencia y permanencia de la misma en el mercado.

Una vez saneada y legalizada la situación financiera es necesario que se adopten

principios de administración a fin de encaminar a la empresa hacia el éxito además de

utilizar los recursos eficientemente con el propósito de cumplir los objetivos.

Se han determinado y ejecutado buenas políticas, procedimientos y estrategias pero

actualmente es necesario un manejo administrativo técnico ya que por la evolución del

mercado y de la competencia el entorno en el que desenvuelve se verá afectado.

141

14

1

FUENTES DE INFORMACIÓN

BIBLIOGRAFIA

Arthur, Thomson: Planeación estratégica. Editorial McGraw-Hill. México 2006.

Fred, D. (1997). Conceptos de Administración Estratégica (9a ed.). México:

Prentice-Hall, S.A.

Hermida, J., y Serra, R. (1991). Administración y Estrategia un enfoque competitivo y

emprendedor (3ª ed.). Buenos Aires: Macchi

Hitt, Michael. Administración Estratégica: Competitividad y Conceptos de Globalización.

México D.F., Thomson. 5ta Edición, 2003.

Johnson, G., y Scholes, K. (2001). Dirección Estratégica (5a ed.). Madrid: Pearson

Education S.A.

LINCOGRAFIA

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Diciembre 10 del 2011.

Blogspot. Estrategias de Diversificación. http://estrategias-negocio.blogspot.com/2009/

05/estrategias-de-diversificacion-de-la.html. Noviembre 15 del 2011.

Blogspot. Estrategias Intensivas. http://estrategiasintensivas.blogspot.com/.

Noviembre 15 del 2011.

CN Crece Negocios. Misión de una empresa. http://www.crecenegocios.com/la-

misión-de-una-empresa/. Noviembre 5 del 2011.

CN Crece Negocios. Visión de la Empresa. http://www.crecenegocios.com/la-vision-

de-una-empresa/. Noviembre 5 del 2011.

Gestiopolis. Declaración de la Misión. http://www.gestiopolis.com/canales6/mkt/merca-

deopuntocom/planeamiento-de-la-mision-empresarial.htm. Noviembre 5 del 2011.

142

14

2

Gestiopolis. Política Organizacional. http://www.gestiopolis.com/administracion-

estrategia-2/politica-organizacional-concepto-y-esquema-en-la-empresa.htm.

Noviembre 18 del 2011.

José Contreras. Matriz EFE.http://www.joseacontreras.net/direstr/cap491d.htm.

Noviembre 15 del 2011.

José Contreras. Matriz EFI. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap57d.htm.

Noviembre 12 2011.

José Contreras. Matriz IE. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap83d.htm#_

Toc499028931. Junio 20 del 2012.

José Contreras. Matriz PEYEA. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm.

Junio 20 del 2012.

Mi Tecnológico. Asignación de Recursos. http://www.mitecnologico.com/Main/

EstrategiaAsignacionYControlDeRecursos. Noviembre 18 del 2011.

Mi Tecnológico. Estrategias de Integración. http://www.mitecnologico.com/Main/

EstrategiaDeIntegracion.Noviembre 15 del 2011.

Monografías. Indicadores de Gestión. http://www.monografias.com/trabajos55/

indicadores-de-gestión/indicadores-de-gestion2.shtml#indicad. Noviembre 18 del

2011.

Monografías. Objetivos Organizacionales. http://www.monografias.com/trabajos15/

objetivos-organizacionales/objetivos-organizacionales.shtml. Noviembre 15 2011.

Monografías. Planificación Estratégica. http://www.monografias.com/trabajos91/

evaluacion-posicionamiento-y-plan-estrategico-reposicionamiento/evaluacion-posicion

amiento-y-plan-estrategico-reposicionamiento.shtml. Noviembre 5 del 2011.

Monografías. Uso del Diagrama de Pareto. http://www.monografias.com/trabajos47/

diagrama-pareto/diagrama-pareto.shtml#seutil. Noviembre 20 del 2011.

Wikipedia. Diagrama de Pareto. http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Pareto.

Noviembre 20 del 2011.

143

14

3

OTRAS FUENTES

Entrevistas

Dervy Vinces, Z. (01 Marzo 2012). Comunicación personal.

Eduardo Maruri (15 Mayo 2012). Comunicación personal.

144

14

4

GLOSARIO

Agudeza Visual: Capacidad del sistema visual de diferenciar estímulos de detalles

próximos de un objeto, separados por un determinado ángulo (llamado ángulo de

resolución) desde el centro de la pupila de entrada (punto nodal del ojo). Es la capacidad

el ojo para percibir la figura y la forma de los objetos, además de reconocer o resolver

detalles espaciales.

Astigmatismo: Es un estado ocular que generalmente proviene de un problema en la

curvatura de la córnea, lo que impide el enfoque claro de los objetos cercanos. La córnea,

que es una superficie esférica, sufre un achatamiento en sus polos, lo cual produce raras

visiones de distintos radios de curvatura en el eje del ojo, por donde la luz llega al ojo,

específicamente en la córnea, la imagen que se obtiene es poco nítida y distorsionada.

Estrabismo: El estrabismo es la desviación del alineamiento de un ojo en relación al otro.

Hipermetropía: Es un defecto ocular que consiste en que los rayos de luz que inciden en

el ojo, se enfocan en un punto situado detrás de la retina, en lugar de en la misma retina

como sería normal. La consecuencia es que la imagen es borrosa y puede existir por lo

tanto una falta de agudeza visual.

Miopía: La miopía es un defecto refractivo consistente en que el ojo es incapaz de enfocar

objetos lejanos, haciendo que aparezcan borrosos. La mayoría de las miopías se

consideran como una variación de la visión normal, más que una patología.

Optómetra: Es un profesional encargado del cuidado de la salud visual en atención

primaria. El optómetra está formado y autorizado legalmente para determinar el estado de

salud visual y la valoración funcional de los componentes acomodativos, refractivos,

sensoriales, perceptuales, estructurales y motores del sistema visual

Optometría: La Optometría es la ciencia que estudia el sistema visual, sus alteraciones

no patológicas y los tratamientos ópticos y optométricos así como las normas de salud e

higiene visual

Presbicia: Es una alteración progresiva y esperada de la visión cercana.

145

14

5

ANEXOS

ANEXO 1

ENCUESTA INTERNA

1. ¿Conoce si la empresa posee manual de funciones y reglamento interno?

Si ( )__________________ No ( )

2. ¿Es de su conocimiento el contenido del reglamento interno de la empresa?

Si ( ) No ( )

3. ¿Se siente a gusto con las funciones que le han sido asignadas?

Si ( ) No ( )

4. ¿Cree apropiada la asignación de funciones dentro de la empresa?

Si ( ) No ( )

5. ¿El ambiente de trabajo es de su agrado?

Si ( ) No ( )

6. ¿Considera adecuada la infraestructura en el que desarrolla sus actividades

diarias?

Si ( ) No ( )

7. ¿Considera equitativa a sus funciones la remuneración que recibe?

Si ( ) No ( )

8. ¿Se siente satisfecho (a) con su trabajo?

Si ( ) No ( )

146

14

6

ANEXO 2

ENCUESTA EXTERNA

1. ¿Se siente satisfecho (a) con la atención recibida?

Si ( ) No ( )

2. ¿Fueron aclaradas las inquietudes que tenía por el personal?

Si ( ) No ( )

3. ¿Considera apropiados los equipos e instrumentos utilizados por el profesional en

el desarrollo de la consulta?

Si ( ) No ( )

4. ¿Cree que la infraestructura contribuye a la prestación del servicio?

Si ( ) No ( )

5. ¿Considera que el personal posee conocimiento acerca de salud visual?

Si ( ) No ( )

6. ¿Piensa que los productos que ofrecen la óptica son de calidad?

Si ( ) No ( )

7. ¿Cree que la calidad de trabajo es una garantía para la óptica?

Si ( ) No ( )

8. ¿Considera accesibles los precios que posee la óptica?

Si ( ) No ( )