Plan Estratégico
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CAPITULO I: INTRODUCCION
1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA
El pan se ha convertido en un elemento básico y fundamental del consumo
diario. Y a raíz del pan es que nace el panetón, el consumo del cual hoy en día
en nuestro país va creciendo año a año.
El pan ha sido el alimento básico de la Humanidad desde la prehistoria, siendo
elaborando en un principio de forma artesanal y empírica con el cereal
disponible en la zona.
La Revolución Industrial trajo varias mejoras en los molinos que permitieron
incrementar la producción de pan y posteriormente los avances científicos
llevados a cabo a lo largo del siglo XIX consiguen la mejora en técnica del
molino, logrando así el aumento de la producción del trigo y la mejora de la
calidad de la harina. Por lo que el precio del pan baja al aumentar la oferta y el
pan blanco (antes solo para determinadas clases sociales) llega a toda la
población. Con estas mejoras la industria del pan va creciendo de manera
rápida.
Al igual que el pan, los panetones tuvieron un origen foráneo y muy antiguo,
siendo los romanos los primeros en endulzar un pan (con levadura) con miel.
En el año 1919 el empresario milanes Angelo Motta y luego en el 1933 Gino
Alemagna, lanzaron en toda Italia y el mundo el panettone, dulce típico de
Navidad.
En el Perú, su consumo se remonta a los comienzos de siglo XX cuando
Antonio D'Onofrio, hijo de inmigrantes provenientes de Caserta, Italia, lo
introdujo con su propia marca. Eran elaboraciones artesanales preparadas casi
por encargo. Todo cambió en 1950 cuando Motta lanza la producción industrial
en Italia, trasladada por D'Onofrio a Lima a mediados de los 60's. Entonces el
término "panettone" se castellaniza a "panetón" y reemplaza muy rápidamente
1
a la gran variedad de bizcochos, panes dulces, tamales y demás comidas que
hasta ese entonces se preparaban en las distintas regiones peruanas.
En nuestro país se llega a comer más de cinco "panetones" por familia, siendo
el segundo mayor consumidor mundial de este producto, con 900 gramos a un
kilo por persona aproximadamente, seguido por Brasil y Venezuela.
El consumidor tiende a pagar por un panetón, ya sea para llevarlo a su hogar o
para entregarlo como regalo desde 12 soles hasta los 30 soles, incluso hay
algunos importados que cuestan unos 70 soles, muchas veces tales elecciones
se hacen sin importar el nivel socioeconómico del comprador1.
Con lo mencionado en los párrafos predecesores podemos evidenciar que la
industria del panetón ha tenido una evolución larga e interesante y sobre todo
cabe resaltar que en el Perú se encuentra en crecimiento, sin embargo la
empresa Xxx S.A. pese a tener más de 20 años en el mercado (empresa de
panificación industrial teniendo a los panetones como su producto principal) no
ha logrado posicionar su producto. Y a partir del presente año ha perdido a su
principal cliente (GLORIA), quién representaba el 80 % de su producción por
más de 10 años, por lo que enfrenta la mayor crisis de su historia.
XXX S.A. es una mediana empresa de origen familiar constituida por dos
socios esposos en 1986 como una pequeña panadería y desde 1990 como una
empresa de panificación industrial. En la actualidad, la empresa es dirigida por
7 de los hijos de los fundadores. Cada uno de ellos se encuentra a cargo de las
diferentes áreas que forman parte de la empresa; sin embargo, muchas de las
gestiones se realizan de forma empírica, pues no se cuenta con preparación
especializada precisamente debido a su origen familiar.
Este actuar empírico conlleva a que los dueños no hayan visto la necesidad de
realizar una planificación estratégica definida o que nunca se haya realizado un
1 Artículo periodístico de RPP Noticias, Miércoles, 03 de Diciembre 2014.
2
estudio del estado de la empresa. Lo cual ha sido el principal motivo por el que
la empresa aún no ha surgido ni se ha posicionado como podría haberlo hecho
en todo el tiempo transcurrido desde su fundación.
Es debido a esta realidad que mediante la presente tesis se busca planificar y
definir las mejores estrategias a seguir por la empresa Xxx S.A. para lograr
incrementar el posicionamiento de su producto bandera, los panetones.
Lo mencionado en el párrafo anterior se logrará mediante la siguiente
secuencia lógica:
1. Definición de las estrategias genérica, competitiva, de segmentación, de
crecimiento y de posicionamiento.
2. Análisis del mercado para identificar las oportunidades y amenazas.
3. Análisis interno de la organización para identificar las fortalezas y
debilidades.
4. Definición del direccionamiento estratégico óptimo para la empresa.
5. Formulación y selección de las estrategias.
6. Elaboración del mapa estratégico y planes de acción.
7. Evaluación de la viabilidad de dichas estrategias.
Cabe resaltar que el acceso que se tiene a la información de la empresa es
hasta el cierre del año 2014 debido al fin del vínculo laboral, siendo además la
data económica financiera considerada altamente confidencial por lo que el
acceso a ella es, de la misma forma, altamente restringido.
1.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
3
¿El diseño e implementación de un plan estratégico mejoraría el posicionamiento
de la empresa de Panificación Industrial Xxx S.A.?
1.3 HIPOTESIS
Mediante un plan estratégico se mejoraría el posicionamiento de la empresa de
Panificación Industrial Xxx S.A.
1.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
1.4.1. JUSTIFICACIÓN CIENTÍFICA O TEÓRICA:
Debido a la aplicación de las bases teóricas de Ingeniería Industrial para
dar solución al problema planteado en la presente tesis.
1.4.2. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA:
Debido a que se adecuará la metodología de la Investigación Científica y
del diseño de un Plan Estratégico a la realidad espacio-tempo de la
empresa Xxx S.A.
1.4.3. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA:
Debido a que se dará solución de manera óptima al problema planteado
adaptando las metodologías mencionadas.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un plan estratégico para mejorar el posicionamiento de la empresa
de Panificación Industrial Xxx S.A.
1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICO
4
Definir las 5 grandes estrategias: genérica, competitiva, de
segmentación, crecimiento producto/mercado y de posicionamiento.
Realizar análisis del mercado para identificar las oportunidades y
amenazas.
Realizar análisis interno de la organización para identificar las
fortalezas y debilidades.
Definir el Direccionamiento Estratégico óptimo para Xxx S.A.
Formular y seleccionar las estrategias para la empresa Xxx S.A.
Elaborar Mapa Estratégico que traduzca las estrategias en objetivos
claros con el que sea posible controlar el cumplimiento de los
mismos.
Evaluar viabilidad de las estrategias elegidas.
1.5.3 LIMITACIONES
El presente estudio presenta las siguientes limitaciones:
La empresa no cuenta con información estadística histórica detallada ya
que no se ha salvaguardado la información en cambios de jefaturas y
gerencias, así mismo el acceso a la data económica financiera es de
acceso restringido por ser considerada de alta confidencialidad.
Adicionalmente, solo se tiene información de la empresa hasta el cierre del
año 2014 por haberse roto el vínculo laboral.
5
CAPITULO II: ANTECEDENTES Y MARCO TEORICO
2.1 ANTECEDENTES:
A continuación se presentan los objetivos generales considerados en los trabajos respectivos y las conclusiones principales, las cuales son de gran importancia por ser tomadas como referencia para la elaboración de la presente tesis:
2.1.1. ANDRÉS RICARDO RODRÍGUEZ ROJAS en su tesis "PLAN ESTRATÉGICO PARA EMPRESA RECEPTORA DE LECHE" para optar el grado de magister en GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS – 2012 - UNIVERSIDAD DE CHILE
OBJETIVO GENERAL:
Elaborar e implementar un Plan Estratégico de Marketing para mejorar el posicionamiento e incrementar las ventas para la empresa COMERCAILIZADORA DE CALZADO VIOLETA SAC”.
CONCLUSIONES GENERALES:
1. En este trabajo se evidenció la importancia del desarrollo, aplicación y seguimiento de un óptimo Plan Estratégico en especial en mercados altamente competitivos.
6
2. Para el adecuado planteamiento de estrategias es indispensable realizar un estudio previo del mercado interno y externo, pues sin esto no se tendría un punto de partida y las estrategias serían irreales, no aplicables para el contexto-realidad en la que se encuentra la empresa, dejando así sin validez el plan estratégico elaborado.
Todo esto es reflejado, para este caso específico, en la elaboración de estrategias y planes de acción, mejorando así las ventas y consolidando un mayor posicionamiento de esta empresa RECEPTORA DE LECHE
2.1.2. OLGA LUCIA PINTO MALDONADO Y NANCY MARIA SILVA NARANJO en su tesis “PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INTEGRAL PARA LA PANIFICADORA “EL MINUTO DE DIOS” DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ D.C para optar el título de ADMINISTRADOR DE EMPRESAS - 2009 - UNIVERSIDAD DE LA SALLE -COLOMBIA.
OBJETIVO GENERAL:
Diseñar e implementar una Planeación Estratégica Integral para la Panificadora “El Minuto de Dios” de la ciudad de Bogotá D.C.
CONCLUSIONES GENERALES:
1. Si bien es cierto tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades del dueño o director general de una organización, también es cierto que tanto empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participación es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.
2. Para que una Planeación Estratégica sea comprensible por cualquier persona de la organización. Los directivos deben crearla sin ambigüedades, de forma coherente; para lograr esto, ellos deben tener muy claro dos situaciones: el nuevo reto al que se enfrentan y al hecho que una vez iniciada la ejecución ya no se puede volver a reparar en detalles que se les olvido considerar a un principio.
2.1.3. ROGER RODOLFO CASTAÑEDA CUBA en su tesis “PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING PARA MEJORAR EL POSICIONAMIENTO E INCREMENTAR LAS VENTAS DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE CALZADO “VIOLETA SAC” para optar el título de ING. INDUSTRIAL - 2014 - UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO.:
OBJETIVO GENERAL:
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La Tesis tiene como objetivo proponer un Plan Estratégico para los próximos cinco años, para la empresa receptora de leche Venezolana Láctea de Portuguesa, CA., que le permita competir de manera eficiente y eficaz en el mercado de receptorías de leche caliente del Municipio Guanarito, del Estado Portuguesa en Venezuela, ampliando la capacidad operativa y diversificando su cartera de clientes.
CONCLUSIONES GENERALES:
1. Con la aplicación del planeamiento estratégico se logra el crecimiento de la organización y consolida su permanencia en el mercado; lo cual no se lograría sin la muy importante y adecuada definición de la misión, visión y de los valores de la organización pues estos tres elementos determinan la dirección estratégica. Las cuales, en este caso en particular, apuntan a satisfacer las necesidades del cliente, perspectiva que no estaba contemplada en el desempeño operacional de la organización.
2. La determinación estratégica no debe de realizarse de forma meramente intuitiva o empírica, sino que deben usarse las herramientas adecuadas para ello como las matrices FODA, Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PE y EA), Matriz Interna Externa, Matriz de la Gran Estrategia, Matriz Cuantitativa del planeamiento Estratégico (MPCE). La cuales permiten seleccionar las estrategias que mejor se adapten a la realidad de la empresa en cuestión y así tenga resultados óptimos.
3. El VAN y el TIR son fundamentales para determinar la viabilidad de las estrategias, pues buscan determinar la mejor estructura de financiamiento para el proyecto del Plan Estratégico y no depender únicamente del capital propio.
Para este caso, se obtuvo VAN positivo para los escenarios evaluados, por lo que se concluyó en ejecutar el Plan Estratégico para la empresa comercializadora de calzado “VIOLETA SAC”. para la obtención de beneficio económico.
2.1.4. CAMPILLAY ROJAS, PAULA CAROLINA en su Tesis "PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA DE CARNER" para optar al título de INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL - 2012 - UNIVERSIDAD DE CHILE
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OBJETIVO GENERAL:
Realizar y proponer un plan estratégico para el periodo 2012-2014, que permita a FRIOSA enfocar mejor sus esfuerzos, definiendo mejor su negocio y permitiendo alinear los objetivos de cada área.
CONCLUSIONES GENERALES:
Un plan estratégico no culmina con la definición de las estrategias, sino que una vez estipuladas es necesario concebir los respectivos planes de acción que le permitan a la empresa lograr los objetivos plasmados en el Mapa estratégico.
Esto requiere que el análisis de viabilidad arroje resultados positivos para de esta forma se pueda proceder con la ejecución de las estrategias seleccionadas de forma satisfactoria.
2.2. MARCO TEORICO
Entorno:
Es todo aquello que está fuera de los límites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes para su actuación.
Delimitación del mercado:
Consiste en definir el área relevante del mercado. Esto permitirá conocer los clientes potenciales, la competencia y el tamaño del mercado.
Segmentación del mercado:
Es el proceso de analizar el mercado con el fin de identificar grupos de consumidores que tienen características comunes con respecto a la satisfacción de las necesidades específicas.
Mercado Meta:
Consiste en un conjunto de compradores que tienen necesidades o características comunes, y a los que la empresa decide servir.
Posicionamiento:
Es la manera en la que los consumidores definen un producto a partir de sus atributos importantes, es decir, el lugar que ocupa la marca o el producto en la mente de los clientes en relación de la competencia
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Economía de Escala:
Se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel óptimo de producción para producir más a menor coste.
Estrategia:
Son una serie de acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores resultados posibles. La estrategia está orientada a alcanzar los objetivos siguiendo una pauta de actuación.
Objetivos Estratégicos:
Es la descripción del propósito a ser alcanzado, el cual se desprende de las estrategias planteadas.
Indicadores:
Son medidas cuantificables utilizadas para determinar el cumplimiento de objetivos, facilitando su seguimiento.
Meta:
Es el valor numérico que se espera alcanzar del indicador.
Riesgo:
Probabilidad de que una inversión pueda perder valor por cualquier causa.
Valor Actual Neto:
Es el cálculo del valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión.
Tasa Interna de Retorno:
Es un método de valoración de inversiones que mide la rentabilidad de los cobros y los pagos actualizados, generados por una inversión, en términos relativos, es decir en porcentaje.
2.3 MARCO CONCEPTUAL
2.3.1. LAS 5 GRANDES ESTRATEGIAS:
A. Estrategias Genéricas
10
Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias que
buscan el desarrollo general de una empresa, propuestas por el profesor e
investigador Michael Porter.
Estas estrategias buscan especialmente obtener una ventaja competitiva para la
empresa, ya sea a través de un liderazgo en costos o una diferenciación
significativa.
a. Liderazgo en costos
La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al
precio unitario más bajo disponible en el mercado a través de una reducción
en los costos.
Esta estrategia podría implicar ofrecer productos otorgando la mejor
relación valor-precio (ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de
la competencia, pero a un menor precio), o simplemente ofrecer productos
al menor precio disponible.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente obtener
una mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas,
pudiendo llegar al punto de sacar del mercado a los competidores que no
puedan hacerle frente.
Algunas formas de reducir costos y así poder aplicar esta estrategia son:
Aprovechar las economías de escala.
Elaborar productos de manera estandarizada.
Producir en grandes volúmenes.
Usar suministros eficientes de materia prima.
Simplificar el diseño del producto.
Aprovechar las nuevas tecnologías.
11
Realizar controles rigurosos en costos y gastos indirectos.
Crear una cultura de reducción de costos en los trabajadores.
Reducir costos en funciones de ventas, marketing y
publicidad.
La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en mercados amplios, ya
que en mercados reducidos no habría muchas ganancias debido a que los
márgenes de utilidades por producto al utilizar esta estrategia son
generalmente pequeños.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:
Cuando el mercado está compuesto por consumidores que
son sensibles a los precios.
Cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciación
en el producto.
Cuando a los consumidores no les importa mucho las
diferencias entre una y otra marca.
Cuando existe un gran número de consumidores con una gran
capacidad de negociación.
Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser
imitada por la competencia y que, por tanto, disminuyan las ganancias en el
mercado, y que el interés de los consumidores cambie hacia otras
características del producto distintas al precio.
b. Diferenciación
La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos
considerados únicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita
diferenciarse o distinguirse de los de la competencia.
12
A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente la
preferencia de los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los
precios en caso de que éstos reconozcan las características diferenciadoras
del producto.
Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una diferenciación
son:
En el diseño del producto.
En sus atributos o características.
En su desempeño o rendimiento.
En la calidad.
En la marca.
En brindar un buen servicio o atención al cliente.
En la atención personalizada.
En la rapidez en la entrega.
En ofrecer servicios adicionales.
La estrategia de diferenciación es eficaz tanto en mercados amplios como
en mercados reducidos, pero solo cuando la característica o las
características diferenciadoras del producto son difíciles de imitar por la
competencia.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:
Cuando el mercado está compuesto por consumidores que
son poco sensibles a los precios.
Cuando los productos existentes no cumplen a cabalidad con
las necesidades y preferencias de los consumidores.
Cuando las necesidades y preferencias de los consumidores
son diversas.
Cuando los productos existentes se diferencian poco entre sí.
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Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la
competencia llegue a copiar rápidamente las características distintivas del
producto, y que los consumidores no las valoren lo suficiente.
B. Estrategia competitiva de KOTLER
a. Estrategia de Líder de mercado
Es una empresa que tiene una posición dominante en el mercado y el resto
de los consumidores asumen que esa empresa es el líder.
Actúa de tres maneras diferentes a la competencia:
Desarrollo de una demanda global-expansión de un mercado
TOTAL.
Es la responsabilidad natural del líder el desarrollar la
demanda global. Se logra a través del:
- Aumento de nuevos consumidores o tasa de
ocupación (mismos segmentos, nuevos segmentos o
nuevas áreas geográficas).
- Aumento del consumo promedio o tasa de penetración
(aumento de la frecuencia de consumo y/o aumento del
volumen consumido por ocasión).
- Aumento por nuevos usos.
Estrategia defensiva (innovar siempre para entrar en el
mercado y crecer).
El objetivo de una estrategia defensiva es reducir la
probabilidad de ataque, desviarlo hacia áreas menos
amenazadoras y/o reducir su intensidad. Buscan proteger la
cuota de mercado, constriñendo la acción de los competidores
más peligrosos. Es adoptado por empresas innovadoras, que
una vez abierto el mercado, se ven atacadas por competidores
imitadores. Los mecanismos que utiliza esta estrategia son:
14
Estrategia ofensiva (de ataque - Expansión de la Actual
Participación de Mercado).
b. Estrategia de Retador
Es la segunda marca en el mercado (una empresa quiere quitarle la
posición al líder y colocarse en él).
Puede atacar en función al competidor:
Ataque al líder de mercado frontalmente.
Ataque (unión) de empresas de igual tamaño.
Ataque a empresas pequeñas o locales.
Aspectos que el retador debe tener en cuenta:
*Elección del campo de batalla:
-Ataque frontal.
-Ataque al flanco (a puntos débiles).
-Ataque al cerco (a puntos débiles y fuertes, se rodea al
enemigo para que se equivoque y pierda posición).
-Ataque guerrillero (intermitente e imprevisto).
*Evaluación de su capacidad de reacción y defensa
c. Estrategia del Seguidor
Empresa de tercer, cuarto y quinto orden, no aspiran a retar al líder sino a
permanecer en el mercado (copiando al líder). Actúa de tres maneras:
15
La Estrategia del Clon: Emula productos, distribución,
publicidad y otras variables del líder. No da origen a
nada, actúa como parásito de las inversiones del líder.
Es un "falsificador", que produce copias del producto
del líder.
La Estrategia del Imitador: Copia algunas cosas del
líder, pero mantiene la diferenciaci6n en términos de
empaque, publicidad, precios y otras variables. El líder
no se preocupa del imitador, mientras no lo taque
agresivamente.
La Estrategia del Adaptador: Toma los productos del
líder, los adapta y a veces los mejora. Puede elegir
vender a mercados diferentes del líder, para evitar una
confrontación.
d. Estrategia de Especialista
Es ser un líder, pero, en un segmento de mercado pequeño, (nicho). Evita
competir con las empresas grandes, al establecer objetivos de pequeño o,
ningún interés para éstas. Se interesa por 1 ó varios nichos, a los que no le
dan servicio las empresas grandes. El nicho debe tener:
- Un tamaño y poder de compra suficientes, para ser rentable.
- Un potencial de crecimiento.
- Desinterés para los competidores potenciales.
- La empresa debe tener las habilidades y recursos para servirlo en
forma superior
Los especialistas en nichos, pueden lograr una alta rentabilidad con una
baja participación en el mercado total. La razón es que el especialista,
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termina conociendo tan bien a los clientes, que satisface sus necesidades
mejor que los competidores de masas. La empresa especialista logra un
margen más elevado.
Los especialistas en nichos tienen 3 tareas: crear, ampliar y proteger los
nichos. El riesgo de la estrategia es que los nichos puedan agotarse,
debilitarse o ser atacados. Las empresas especialistas de nichos, deben
crear en forma continua nuevos nichos. Los nichos múltiples, son
preferibles a los nichos únicos, porque aumentan las oportunidades de
sobrevivencia.
C. De segmentación
a. Estrategia indiferenciada
La estrategia indiferenciada consiste en dirigirse a todos los segmentos de
mercado sin ningún tipo de diferenciación en los productos.
b. Estrategia diferenciada
La estrategia diferenciada consiste en dirigirse a los distintos segmentos de
mercado con diferentes productos para ofrecer a los consumidores variedad
donde elegir.
c. Estrategia concentrada
Mediante la estrategia concentrada, la empresa dirige un producto concreto a un
sector de mercado específico y a uno o pocos segmentos de consumidores.
D. De crecimiento
Cuatro grandes estrategias de crecimiento (Igor Ansoff)
17
a. Estrategias de Penetración de Mercados
Estrategia de crecimiento empresarial que consiste en aumentar la venta de
productos existentes a segmentos de mercado existentes, sin modificación
alguna de productos.
El negocio se enfoca en los mercados y productos en los
cuales tiene alto conocimiento.
Se tiene conocimiento de la competencia
Se conocen las necesidades de los clientes
Se requiere invertir en investigaciones de mercado
Estrategias:
Incrementando la frecuencia de uso del producto
Incrementando la cantidad utilizada del producto
Encontrando nuevas aplicaciones entre los actuales
consumidores o usuarios del producto
Combinación de estrategias de precios, promoción, ventas
Más recursos dedicados al personal de ventas
Reducción de precios
Incremento de las actividad promocional
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Mejorar la calidad del producto/ servicio
Ascender en el mercado
Descender en el mercado
b. Estrategias de desarrollo de mercados
Estrategia de crecimiento empresarial que consiste en identificar y
desarrollar nuevos segmentos de mercado para productos existentes.
Estrategia de crecimiento empresarial que consiste en ofertar productos
nuevos o productos modificados a segmentos de mercados ya existentes.
Estrategias:
Nuevos mercados geográficos
Nuevas dimensiones del producto
Nuevos empaques del producto
Nuevos canales de distribución
Diferentes políticas de precios para atraer nuevos clientes o crear
nuevos segmentos
c. Estrategias de desarrollo de productos
“Desarrollo de producto” es el nombre dado a una estrategia del crecimiento
donde la meta del negocio es introducir nuevos productos en mercados
existentes. Esta estrategia puede requerir el desarrollo de nuevas
capacidades y es necesario que el negocio produzca nuevos productos o
modifique los actuales para satisfacer necesidades no cubiertas del
mercado actual
Las palancas utilizadas en esta estrategia, son la investigación y desarrollo,
la política de producto y el análisis de segmentación.
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Estrategias
Modificación o adaptación de los productos actuales, con nuevas
características o atributos
Rejuvenecimiento de la línea de productos, restableciendo la
competitividad funcional o tecnológica
Extensión de la mezcla de productos con nuevos productos
Desarrollo de nuevos productos innovadores
Creación de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos
Adquisición de una línea de productos comprando a un competidor
(integración horizontal)
Racionalización de una mezcla de productos para mejorar la
rentabilidad.
d. Estrategias de diversificación
Estrategias de crecimiento que consiste en desarrollar nuevos productos y
desarrollar nuevos mercados.
Estrategias de diversificación horizontal
Consisten en agregar nuevos productos a la línea de productos de la
compañía, los cuales no están relacionados con los productos ya
existentes, sino que son diseñados para atraer a miembros de los
mercados meta de la compañía.
Por ejemplo, cuando McDonalds agrega juguetes a su combo de
hamburguesa para niños, lo que está haciendo en realidad, es añadir
productos no relacionados con sus principales líneas de productos,
pero que le sirve para atraer de una manera más efectiva a un grupo
de clientes de su mercado meta (en este caso, los niños).
Estrategia de integración vertical
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Tiene lugar cuando la empresa de distribución comercial extiende su
negocio hacia actividades mayoristas y de fabricación, pudiendo
mejorar los precios y los servicios a sus clientes. En función de la
dirección de la integración se puede hablar de integración hacia atrás
(el minorista se integra con el mayorista o el fabricante) o integración
hacia delante (el mayorista se integra con el minorista). Para el
desarrollo de la estrategia de integración se pueden seguir tres vías:
la integración corporativa, la integración contractual y la integración
administrada.
Estrategias de diversificación concéntrica
Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnológicas o
de mercadotecnia con los productos ya existentes y están diseñados
para atraer nuevos segmentos de mercado.
E. Estrategia de posicionamiento
Hacia la Conquista de la Mente (share of mind)
¿Cuáles serán las bases sobre las que construirá una posición para su marca, en
la mente de los consumidores que le interesan,
de manera tal que la perciban como diferente y mejor que sus
competidores?
2.3.2. ANALISIS EXTERNO
A. ANALISIS MACROENTORNO (PESTE: Fred David. IDEM)
La finalidad es contar con una lista definida; es decir, las principales variables
que puedan influir en la empresa. Lo primero a realizar es recabar toda la
información correspondiente a las tendencias económicas, sociales, legales,
21
gubernamentales, políticas, ambientales, demográficas, culturales y tecnológicas.
De aquí, se procede a evaluar los datos obtenidos inicialmente en reuniones y en
forma conjunta, identificar las oportunidades y amenazas más importantes que
enfrenta la empresa.
a. POLITICO-LEGALES
Estos factores son las políticas y procedimientos políticos, así como la
normatividad y leyes que las compañías deben cumplir. Algunos ejemplos
son las leyes laborales, normas antimonopolios, política fiscal, políticas
regulatorias, clima político y fuerza de las instituciones como el sistema
judicial. Algunos factores políticos, como la desregulación bancaria, son
específicos de una industria.
Otros, como la legislación sobre salarios mínimos, afectan más a ciertos
tipos de industrias (industrias intensivas en mano de obra, de bajos
salarios) que a otros. b. ECONÓMICOS
Los factores económicos ejercen un impacto directo en el atractivo potencial
de diversas estrategias. Por ejemplo, cuando las tasas de interés
aumentan, los fondos requeridos para la expansión de capital se vuelven
más costosos o no están disponibles.
Según Thompson, se trata de este tipo de factores en los ámbitos local,
estatal o regional, nacional o internacional que afectan a la empresa como
tasas de crecimiento económico, de desempleo, de inflación y de interés,
déficits o superávits comerciales, tasas de ahorro y producto interno per
cápita. Asimismo, se trata de condiciones en los mercados de acciones y
bonos que afectan la confianza del consumidor y el ingreso para gasto
discrecional.
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Algunas industrias, como la de construcción, son en especial vulnerables a
las bajas económicas, pero se ven afectadas positivamente por factores
como bajas tasas de interés. Otros factores, como las ventas al menudeo
con descuento, son benéficos cuando las condiciones económicas
generales se debilitan, pues los consumidores son más conscientes del
precio.
c. SOCIO-CULTURALES-DEMOGRÁFICOS
Las fuerzas sociales son los valores, actitudes, factores culturales y estilos
de vida de la sociedad que impactan a los negocios. Las fuerzas sociales
varían por localidad y cambian con el tiempo. Un ejemplo son las actitudes
hacia las funciones de acuerdo con el sexo y la diversidad de la fuerza
laboral; otro ejemplo es la tendencia hacia estilos de vida más sanos, que
desvían el gasto en alcohol y comida chatarra hacia equipos de ejercicio y
clubes deportivos.
Los aspectos demográficos abarcan el tamaño, tasa de crecimiento y
distribución por edades de diferentes sectores de la población, su
distribución geográfica y la distribución del ingreso, así como las tendencias
en estos factores. Los aspectos demográficos tienen profundas
consecuencias en industrias como la de la salud, donde los costos y las
necesidades de servicio varían de acuerdo con factores demográficos (p.
ej., edad y distribución del ingreso).
d. TECNOLÓGICOS
Los factores tecnológicos son el ritmo de cambio tecnológico y los avances
técnicos que llegan a tener amplios efectos en la sociedad, como la
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ingeniería genética, la popularización de internet y los cambios en las
tecnologías de comunicación. Incluyen actividades e instituciones que
intervienen en la creación de nuevo conocimiento y en el control del uso de
la tecnología; un ejemplo de lo anterior son los consorcios de IyD, las
incubadoras tecnológicas patrocinadas por universidades, leyes de patentes
y de derechos de autor, y el control gubernamental sobre internet. El
cambio tecnológico puede alentar el nacimiento de nuevas industrias, como
las que se basan en la nanotecnología, y perturbar otras, como la disquera.
B. ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
a. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
La intensidad de competencia se incrementa con el ingreso de nuevas
empresas, pero a la par se encuentran las barreras de ingreso y la
necesidad de lograr rápidamente económicas de escala, especialización y
tecnología, falta de experiencia, lealtad firme de los clientes, falta de acceso
a materias primas, posesión de patentes, ubicaciones poco atractivas,
ataques de empresas arraigadas y la saturación potencial del mercado.
Se requiere identifica a las empresas nuevas que tiene la posibilidad de
ingresar al mercado, vigilar las estrategias de las nuevas empresas rivales,
contra atacar si es necesario y obtener provecho de las fortalezas y
oportunidades existentes.
b. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la
competencia en una industria, sobre todo cuando existen muchos
proveedores, cuando sólo hay algunas materias primas sustitutas
adecuadas o cuando el costo de cambiar las materias primas es demasiado
alto. Tanto los proveedores como los productores deben ayudarse
24
mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos
servicios, entregas a tiempo y costos de inventario reducidos para mejorar
la rentabilidad a largo plazo en beneficios de todos.
Las empresas deben seguir una estrategia de integración hacia atrás para
obtener el control o la propiedad de los proveedores. Esta estrategia es
eficaz sobre todo cuando los proveedores son poco confiables, demasiado
costosos o incapaces de satisfacer las necesidades de una empresa en
forma consistente. Las empresas negocian, por lo general, términos más
favorables con los proveedores cuando la integración hacia atrás es una
estrategia utilizada comúnmente entre empresas rivales en una industria.
c. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES
Cuando los clientes están concentrados en un lugar, son muchos o
compran por volumen, su poder de negociación representa una fuerza
importante que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Las
empresas rivales ofrecen garantías prolongadas o servicios especiales para
ganar la lealtad de los clientes, siempre y cuando el poder de negociación
de los consumidores sea significativo. El poder de negociación de los
consumidores es también mayor cuando los productos que se adquieren
son estándar o poco diferenciados. Cuando esto ocurre, los consumidores
negocian precio de venta, cobertura de la garantía y paquetes adicionales
en mayor grado.
d. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos
aumentan conforme el precio relativo de estos productos declina y conforme
el costo por el cambio de clientes se reduce. La fortaleza competitiva de los
25
productos sustitutos se mide mejor por los avances que éstos obtienen en
la participación en el mercado, así como por los planes que tienen las
empresas para aumentar su capacidad y penetración en el mercado.
e. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
Las medidas que asume una empresa tienen éxito en medida que
proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las
empresas rivales.
La intensidad de la rivalidad entre las empresas en competencia tiene a
aumentar conforme el número de competidores se incrementa, conforme
los competidores se asemejen en tamaño y capacidad, disminuya la
demanda de productos en el sector, y conforme la reducción de precios se
vuelve común.
2.3.3. ANÁLISIS INTERNO
A. CAPACIDADES INTERNAS DE LA EMPRESA (Serna Gómez, Humberto.
“Gerencia Estratégica”)
El análisis realizado en que el involucra a todos los factores que afectan su
operación corporativa. Si bien es una evaluación subjetiva, permite examinar la
posición estratégica de una compañía en un momento dado y para establecer
las áreas que requieren atención.
Las categorías evaluadas son:
La capacidad directiva
La capacidad competitiva (o de mercadeo)
La capacidad financiera
26
La capacidad tecnológica (producción)
La capacidad del Talento Humano
El proceso consiste en:
1. Preparar la información preliminar sobre cada una de las capacidades
incluidas en el PCI (Perfil de Capacidad Interna).
2. Conformar equipos de trabajo:
a. Diagnostico por área o sub área funcional
b. Por muestreo con grupos compuesto por colaboradores de diversos niveles
organizacionales. 3. Identificar fortalezas y debilidades en cada una de las
capacidades mencionadas. En una tormenta de ideas se identificarán cuáles
son las fortalezas y debilidades por parte de los integrantes de la organización.
4. Priorizar los factores mediante lo mencionado en la lluvia de ideas o de
forma ponderado en caso de hacer una encuesta.
5. Calificar los factores, en escala Alta, Media y Baja.
6. Calificar el impacto, esto permitirá calificar, evaluar y valorar el impacto de
cada Fortaleza o Debilidad en el negocio. Siendo para Alto, 3; Medio (2) y para
Bajo (1).
Tabla 1: Capacidades Internas de la empresa
FUENTE: Serna Gómez Humberto. “Gerencia Estratégica”
27
B. FACTORES PRINCIPALES DE ÉXITO (Thompson. “Administración
Estratégica”)
Los Factores Principales de Éxito son factores competitivos que afectan la
capacidad para prosperar: los elementos particulares de la estrategia, atributos
del producto, recursos, competencias, capacidades competitivas y logros
comerciales que representan la diferencia entre un competidor fuerte o débil.
Estos factores responden a las siguientes preguntas:
a) ¿Con qué bases los compradores del producto de la industria eligen entre
las marcas competidoras de los vendedores? = ¿Cuáles son los atributos del
producto y las características del servicio son fundamentales?
b) Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas competitivas en
el mercado, ¿qué recursos y capacidades competitivas necesita una empresa
para tener éxito en el mercado?
c) ¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una
desventaja competitiva significativa?
PRIORIZACIÓN DE FACTORES DE ÉXITO
Una vez identificados los Factores Críticos de Éxito se procede a priorizar:
Paso 1: Establecer un criterio de ponderación para cada uno, asignándole una
puntuación de 1 (mínima puntuación) y 6 (máxima puntuación).
Paso 2: Colocar en la tabla cada Factores Críticos de Éxito, y se coloca cada
criterio de ponderación según su puntuación.
Paso 3: Relacionar cada Factor con los criterios de ponderación, con la
pregunta: ¿Qué tanto me ayuda el Factor Crítico de Éxito para lograr el Criterio
28
de Priorización? Asignándole un valor entre 0 (ninguna relación) y 6 (mucha
relación).
Tabla 2: Factores de Éxito
FUENTE: Buchelli Perales Jackson. “Gerencia Estratégica Organizacional”,
Posgrado UNT
2.3.3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
“Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado
deben tener muy claro hacia dónde van, es decir haber definido su
direccionamiento estratégico. El direccionamiento estratégico lo integran los
principios corporativos, la visión y la misión de la organización” (SERNA GOMEZ)
A. La Visión
La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas
abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa
quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la
define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora,
conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor.
Requiere líderes para su definición y para su cabal realización. La visión
señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a las
29
empresas el presente con el futuro. La visión de una compañía sirve de
guía en la formulación de estrategias, a la vez que proporciona un propósito
a la organización.
Esta visión debe reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la
institución y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas
específicas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de
índices de gestión bien definidos. Por ello, el ejercicio de definir la visión es
una tarea gerencial de mucha importancia, de allí que sea parte
fundamental del proceso estratégico de una empresa.
B. La Misión
Cada organización es única porque sus principios, sus valores, su visión, la
filosofía de sus dueños, los colaboradores y los grupos con los que
interactúan en el mercado son para todos diferentes. Esta diferencia se
refleja precisamente en la definición, en el propósito de la organización, el
cual se operacionaliza en la visión. La misión es, entonces, la formulación
de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en
cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el
talento humano que soporta el logro de estos propósitos.
C. Valores Corporativos
Un proceso de planificación estratégica se inicia para identificar y definir los
principios de la organización. Los principios corporativos son el conjunto de
valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización. Ellos
definen aspectos que son importantes para la organización y que deben ser
compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y
el soporte de la cultura organizacional. Los principios de una corporación no
son parte de la visión, como tampoco de la visión, en cambio, son el soporte
de la visión y de la misión. En otras palabras, cuando definimos la misión y
30
la visión de la empresa, estas deben enmarcarse dentro de los principios de
la compañía y no pueden ser contrarias. Como normas que regulan un
comportamiento, los principios corporativos son el marco de referencia
dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratégico de la
empresa. Toda organización implícita o explícitamente tiene un conjunto de
principios corporativos. No existen organizaciones neutras, sin principios y
valores. Por ello en un proceso de planeación estratégica estos deben ser
analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados como parte del
proceso. Principios y valores claros y precisos conocidos por todos, son
parte muy importante de la cultura estratégica de una compañía.
D. Objetivos Estratégicos
Primero hay que recordar que un objetivo es un propósito o aspiración no
cuantificable que se desea alcanzar en un determinado tiempo; es
descriptible y, por lo tanto, evaluable. En educación los objetivos son
respuestas a los problemas, necesidades o carencias educativas. Para que
los objetivos constituyan respuestas positivas o soluciones a los grandes
problemas, necesidades o carencias educativas, se deben definir teniendo
como marco orientador la visión institucional, la misión organizacional y el
diagnóstico estratégico. Para que los objetivos constituyan respuestas
positivas o soluciones a grandes problemas deben definirse en base a la
Visión, la Misión y el diagnostico.
Los objetivos estratégicos deben caracterizarse principalmente por su
coherencia, veracidad, factibilidad, veracidad, precisión.
2.3.4. FORMULACION DE ESTRATEGIAS
Para la formulación de estrategias se debe considerar las siguientes etapas para
su concepción propuesta por FRED R. DAVID (2003):
31
Cuadro Nº 2.3 “Etapas para la Formulación de la estrategia Empresarial”
Fuente: DAVID FRED R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica 9º
edición, Pearson Educación, Prentice Hall
A. Etapa de los insumos
a. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica
y competitiva.
32
En esta matriz se detallan las oportunidades y amenazas que fueron
identificadas en el análisis externo, las mismas que serán evaluadas y
permitirán la elaboración de estrategias.
Los pasos a seguir son:
1. Elabore una lista de los factores o determinantes para el éxito
identificados en el proceso del análisis externo. Abarque un total de entre
diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que
afectan a la empresa y su industria.
2. Asignar un peso a cada factor, el cual indica la importancia relativa que
tiene para alcanzar el éxito de la empresa.
Dicha importancia oscila entre 0.0 (no es importante) y 1.0 (muy
importante), siendo la suma igual a 1.0.
3. Asignar una calificación que varía entre 1 – 4, con el fin de indicar si las
estrategias de la empresa están respondiendo al factor de la forma eficaz.
En donde:
1= Es una respuesta mala
2= Es una respuesta media
3= Es una respuesta superior la media
4 = Es una respuesta superior
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación pata obtener una
calificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organización.
33
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave
incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener
una empresa es 4.0 indica que la organización está respondiendo de
manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su
industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están
aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los
posibles efectos negativos de las amenazas externas, 2,5, indica un valor
ponderado promedio y un promedio ponderado de 1.0 indica que las
estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas externas.
Cuadro Nº 2.4 MATRIZ DE EVALUACION DE FACORES EXTERNOS (EFE)
Fuente: David. Fred “Conceptos de Administración Estratégica”
b. Matriz del perfil competitivo (MPC)
34
Identifica a los principales competidores de la empresa así como sus
fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la
posición estratégica de la empresa. Para elaborar la MPC se determina los
principales competidores identificados después de hacer una selección
entre varias empresas se determinan sus factores críticos de éxito
colocándose a estos pesos relativos según su importancia.
Los pasos a seguir son:
1. Elabore una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito.
2. Asigne un peso relativo a cada factor tanto a la empresa en estudio y sus
competidores, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante).
3. Asigne una calificación tanto a la empresa en estudio y sus competidores
de:
1 = Mayor debilidad
2 = Menor debilidad
3 = Menor fuerza
4 = Mayor fuerza
4. Multiplique el peso de cada factor de éxito por la calificación
correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada
variable, tanto de la empresa en estudio y sus competidores.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organización en estudio y sus competidores.
35
Cuadro Nº 2.5 LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Fuente: David R. Fred. “Conceptos de Administración Estratégica”
c. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración
estratégica, consiste en construir una matriz EFI. Este instrumento sirve
para formular estrategias, resume y evalúa las fuerzas y debilidades más
importantes dentro de las áreas funcionales del negocio; ofrece además
una base para identificas y evaluar las relaciones entre dichas áreas,
Los pasos a seguir son:
1. Listar las fortalezas y debilidades identificadas durante el estudio interno
de la empresa.
2. Asignar un peso a cada factor, el cual indica la importancia relativa que
tiene para alcanzar el éxito de la empresa.
Dicha importancia oscila entre 0.0 (no es importante) y 1.0 (muy
importante), siendo la suma igual a 1.0
3. Asignar una calificación que varía entre 1 – 4, con el fin de indicar si el
factor representa:
1 = Debilidad mayor
2 = Debilidad menor
36
3 = Fuerza menor
4 = Fuerza mayor
4. Por último se le multiplica el peso por la calificación asignada
determinando así el total ponderado de la organización.
5. sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organización entera
Independientemente de la cantidad de factores que se incluyen en una
matriz EFI, el total ponderado debe ir de un mínimo de 1.0 a 4.0 siendo la
calificación promedio 2.5 los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras
que las calificaciones muy arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte.
Cuando el factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo es una
debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI, y a cada
uno se le debe de asignar tanto un peso como una calificación.
Cuadro Nº 2.6 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
(EFI)
Fu
ente: David R., Fred “Conceptos de Administración Estratégica”
B. ETAPA DE LA ADECUACION
37
En esta etapa se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando
factores internos y externos clave. Esta etapa está compuesta por las siguientes
matrices:
Matriz Debilidades – Oportunidades –Fortalezas – Amenazas (FODA), Matriz
Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA), Matriz Interna –
Externa (IE). Matriz de la Gran Estrategia (GE).
Se pretende determinar las causas alternativas de acción que permitirán a la
empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos, la misión que
tiene de la auditoría interna e externa, sientan las bases para generar y evaluar las
estrategias alternativas viables. Las nuevas técnicas incluidas en el marco para
formular para formular estrategias son:
a. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PE y
EA)
Es un enfoque que se usa para poder establecer la situación estratégica
adecuada para una organización.
En la realización de la PEYEA podemos identificar la fuerza financiera y
ventaja competitiva como los determinantes principales de la posición
estratégica de una organización, mientras que la fuerza de la industria y la
estabilidad ambiental se pueden usar para describir la posición estratégica
de toda la industria.
Los ejes de la matriz representan dos dimensiones internas (fortaleza
financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]); y dos dimensiones externas
(Estabilidad Ambiental [EA] y fortaleza industrial [FI]).
Los pasos necesarios para elaborar una matriz PEYEA son los siguientes:
38
b. Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras
(FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza
industrial (FI).
c. Asignar un valor numérico que varíe de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una
de las variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor
numérico que varíe de -1 (mejor) a -6 (peor) a cada una de las variables
que integran las dimensiones EA y VC.
d. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA, sumando los valores
asignados a las variables de cada dimensión y dividiendo el resultado entre
el número de variables incluidas en la dimensión respectiva.
e. Registrar los puntajes promedio de FF, Fi, EA y VC, en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
f. Sumar los dos puntajes del eje “x” y registrar el punto resultante en X.
Sumar los dos puntajes del eje “y” y registrar el punto resultante en Y.
Registrar la intersección del nuevo punto xy.
g. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEYEA que
pase a través del nuevo punto de intersección. Este vector revela el tipo de
estrategias recomendadas para la empresa: participación relativa en el
mercado, competitiva, defensiva o conservadora.
Ejemplos de Factores que integran los ejes de la matriz PEYEA:
Posición estratégica Externa:
ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA):
Cambios tecnológicos
39
Tasa de inflación
Variación de la demanda
Rango de precios de los productos de la competencia
Barrera de ingreso al mercado
Elasticidad de precios de la demanda.
FORTALEZA INDUSTRIAL (FI):
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimiento tecnológico
Utilización de recursos
Intensidad del capital
Facilidad de ingreso al mercado
Productividad, utilización de la capacidad
Posición estratégica Interna
FORTALEZA FINANCIERA (FF):
Rendimiento sobre la inversión
40
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Facilidad para salir del mercado
Riesgo involucrado en el negocio
VENTAJA COMPETITIVA (VC):
Participación en el mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad de los clientes
Utilización de la capacidad de la competencia
Conocimiento tecnológico
Control sobre proveedores y distribuidores
Imagen 4: Cuadrantes PEYEA
41
FUENTE: Fred, David. “Conceptos de Administración Estratégica”
Cuadrante Agresivo: Cuando el vector direccional se localiza en este
cuadrante, una empresa se encuentra en una posición excelente para
utilizar sus fortalezas internas con el propósito de aprovechar las
oportunidades externas y superar sus debilidades internas y evitar
amenazas externas.
Por lo tanto es posible utilizar: Penetración del mercado, Desarrollo del
producto, Integración Vertical, Diversificación en conglomerados.
Cuadrante Conservador: Ubicado en la parte superior izquierdo del gráfico
PEYEA, lo que implica es permanecer cerca de las capacidades básicas de
la empresa y no afrontar riesgos excesivos. Entre las estrategias están:
Penetración del mercado, Desarrollo del mercado, Desarrollo del producto,
Diversificación concéntrica.
Cuadrante Defensivo: Ubicado en la parte inferior izquierdo del gráfico
PEYEA, lo que sugiere que la empresa se debe centrar en disminuir las
debilidades internas y evitar las amenazas externas. Entre las estrategias
están: Atrincheramiento, Desinversión, Liquidación, Diversificación
Concéntrica.
42
Cuadrante competitivo: Ubicado en la parte inferior derecho del gráfico
PEYEA, cuando el vector direccional se localiza en este cuadrante, indica el
uso de estrategias competitivas, entre las que se encuentran: Integración
vertical y horizontal, Penetración del mercado, Desarrollo del mercado,
Desarrollo del producto, Formación de empresas de riesgo compartido.
b. Matriz Interna – Externa (IE)
Esta matriz se basa en dos dimensiones claves, los totales ponderados de
la matriz EFI, en el eje “X”, y los totales ponderados de la matriz EFE, en el
eje “Y”. en el eje “X”, un total ponderado de entre 1.0 a 1.99 representa una
posición interna débil, una calificación de entre 2.0 a 2.99 se considera
promedio, y una calificación entre 3.0 y 4.0 se considera como fuerte. De
igual modo, en el eje “Y” un total ponderado de entre 1.0 a 1.99 se
considera bajo, una calificación entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una
calificación de 3.0 a 4.0 es alta.
Se puede decir que las recomendación para las empresas que caen en las
celdas I, II o IV “seria crecer y construir” o las estrategias intensivas
(penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del
producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia
delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes.
Para las empresas que se ubican en las celdas III, V y VII, pueden ser más
recomendable estrategias para “retener y mantener”. La penetración en el
mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente
empleadas para este tipo de empresas.
Finalmente, las empresas ubicadas en las celda VI, VIII y IX pueden
administrarse mejor con la estrategia de “cosechar o desinvertir”.
43
Imagen 3: Matriz IE
FUENTE: Fred, David. “Conceptos de Administración Estratégica”
ESTRATEGIAS PARA CRECER Y CONSTRUIR (Cuadrantes I, II ò IV): Las
estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo de mercados y
desarrollo de productos) o las estrategias de integración (integración hacia
atrás, integración hacia delante e integración horizontal) son las más
adecuadas para estas divisiones.
44
ESTRATEGIAS PARA CONSERVAR Y MANTENER (Cuadrantes III, V ó
VII): Las Penetración en el mercado y el Desarrollo de productos son dos
estrategias que se emplean con frecuencia en estos tipos de divisiones.
ESTRATEGIAS DE COSECHAR O DESPOSEIMIENTO (Cuadrantes VI,
VIII ó IX): Las estrategias más adecuadas para estas divisiones o empresas
son la cosecha, desposeimiento, o la liquidación.
ESTRATEGIAS DE COSECHAR O DESPOSEIMIENTO (Cuadrantes VI,
VIII o IX): Las estrategias más adecuadas para estas divisiones o empresas
son la cosecha, desposeimiento, o la liquidación.
c. Matriz de la Gran Estrategia BUSCAR MÁS INFO
La matriz de la gran estrategia es un instrumento para formular estrategias
alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los
cuatro cuadrantes estratégicos, las divisiones de la empresa también se
pueden colocar en ella.
Cuadrante I. Posición Estratégica excelente.
Cuadrante II. Evaluar a fondo su actual enfoque del mercado.
Cuadrante III. Compiten con industrias con crecimiento lento y tiene
posiciones competitivas muy débiles.
Cuadrante IV. Posición competitiva fuerte, pero están en una industria que
registra un crecimiento lento.
45
Gráfico Nº 2.7: “Estrategias de la Matriz de la Gran Estrategia”
Fuente: DAVID FRED R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica
9º edición, Pearson Educación, Prentice Hall
c. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
(FODA)
Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a
desarrollar cuatro tipos de estrategias, estrategias de fuerzas y debilidades,
estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y
amenazas y estrategias de debilidades y amenazas.
La matriz FODA sigue ocho pasos.
46
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar
las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada
47
Grafico Nº 2.8: “Matriz de Estrategia FODA
Fuente: DAVID FRED R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica
9º edición, Pearson Educación, Prentice Hall
48
C. ETAPA DE LA DECISION
a. Matriz Cuantitativa del planeamiento Estratégico (MPCE)
La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las
estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos
para el éxito, internos y externos, identificados con anterioridad.
El Cuadro Nº 2.7 describe el formato básico de la MCPE
Cuadro Nº 2.7.: “Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico”
Fuente: DAVID FRED R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica
9º edición, Pearson Educación, Prentice Hall
Para la elaboración de esta matriz se siguen los siguientes pasos:
49
1. Hacer una lista de las oportunidades / amenazas externas y las fuerzas /
debilidades internas clave de la empresa en la columna de la izquierda de la
matriz. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores internos críticos y
diez factores externos críticos.
2. Adjudicar pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos
y externos.
3. Asignar a cada estrategia una Calificación del Atractivo (CA). Estas
calificaciones se determinan analizando cada factor crítico para el éxito, de
uno en uno, formulando la pregunta: “¿Afecta este factor la elección de la
estrategia?”. Si la respuesta es SI, entonces las estrategias se deben
comparar en relación con este factor clave. Si la respuesta es NO indica
que el factor crítico no tiene repercusiones para la elección concreta que se
está considerando. La escala de calificaciones del atractivo es:
1) No es atractiva
2) Algo atractivo
3) Bastante atractiva
4) Muy atractiva
4. calcular las Calificaciones del Atractivo Total (TCA), que se obtiene de
multiplicar los pesos por las calificaciones del atractivo (CA).
5. Sumar las Calificaciones del Atractivo Total de cada columna de
estrategias de la matriz.
El resultado revelara cual estrategia es más atractiva (las calificaciones más
altas indican estrategias más atractivas).
2.3.5. MAPAS ESTRATÉGICOS (Kaplan-Norton. “Mapas Estratégicos”)
50
Es la representación general de las relaciones de causa y efecto entre los
objetivos de las cuatro perspectivas del Balanced Score Card. De tal forma
que las perspectivas descritas anteriormente se vinculan mediante los
objetivos, la mejora y la alineación de los activos intangibles conduce a un
mejor desempeño del proceso, lo que a su vez, induce al éxito con clientes
y accionistas.
Imagen 2: Mapa Estratégico
Fuente: Kaplan-Norton. “Mapas Estratégicos”
A. BALANCED SCORE CARD
51
(Kaplan y Norton, “Cómo utilizar el cuadro de mando integral”, Harvard
Business School Pres)
Es una herramienta útil en el proceso de planeación estratégica que permite
describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Cuyo
objetivo principal es convertir la estrategia de una empresa en acción y
resultado, mediante la alineación de los objetivos de sus perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
Este instrumento fue diseñado para medir resultados, partiendo de la base
del establecimiento de indicadores financieros y no financieros derivados de
la visión, misión y estrategia de la empresa, mediante el cual se puede
gestionar la estrategia
PERSPECTIVAS
a. Perspectiva Financiera: Describe los resultados tangibles de la
estrategia en términos financieros tradicionales, indicadores como
rentabilidad de la inversión, valor para los accionistas, crecimiento de
los ingresos, costos unitarios, entre otros, midiendo así la creación de
valor para la organización.
b. Perspectiva del Cliente: Refleja el posicionamiento de la
organización en el mercado, identificando los segmentos de clientes,
define la proposición de valor para los clientes objetivo.
c. Perspectiva del Proceso Interno: Identifica los procesos internos
que impactaran en mayor medida en la satisfacción del cliente.
52
d. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: La formación y
crecimiento de una organización proceden principalmente de las
personas, los sistemas y los procesos. La disponibilidad de recursos
materiales y el trabajo de las personas son la clave de éxito en las
organizaciones para lograr la estrategia.
B. CUADRO DE MANDO INTEGRAL:
“Es una herramienta muy utilizada para contribuir a que una empresa
alcance sus objetivos al vincularlos a objetivos estratégicos específicos
derivados de su modelo de negocio”. (Thompson)
A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que
se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen,
algunos de los más importantes y los que consideraré en esta tesis:
Perspectiva
Objetivo Específicos
Acciones
Los niveles de responsabilidad y/o delegación.
Las áreas o departamentos específicos involucrados
Indicadores
Meta
Frecuencia de Medición
El horizonte de tiempo.
2.3.6. VIABILIDAD
La viabilidad económico-financiera de cualquier proyecto, viene marcada por las
siguientes definiciones:
Definición de Viabilidad Económica
53
Un proyecto demostrará ser viable económicamente, siempre que se
obtenga de él, una rentabilidad positiva y aceptable, es decir, siempre que
la rentabilidad obtenida sea superior a la que se obtendría si se invirtiese
ese dinero en el mercado financiero.
Normalmente, la rentabilidad que se exigirá a cualquier proyecto deberá ser
mayor a la que se obtendría de invertir en un activo libre de riesgo, como
pueden ser los bonos del estado de un país con un alto nivel de calificación
crediticia.
El objetivo de este estudio de viabilidad es hallar los siguientes indicadores para
tomar una decisión de la aplicación o no del Plan Estratégico
A. Determinación del Costo de Capital Propio (Ks)
Según el profesor Ing. LUIS A. BENITES (2006) enseña que el costo de Capital
Propio (Ks) representa la tasa de rendimiento que debe obtener la empresa
sobre sus inversiones para que su valor en el mercado permanezca inalterado.
Será determinado mediante el Modelo de Valoración del Precio de los Activos
Fijos (Capital Asset Pricing Model), el cual sobre una la base de una tasa libre
de riesgo (tasa que asume un retorno seguro de la inversión), adiciona una
tasa adicional por participar en el mercado, en este caso de la industria de
alimentos, y una tasa de ajuste para el caso peruano, la cual está representada
por el riesgo país.
De lo anterior, la formula (una de las tantas modalidades de formulad) para
determinar el Ks, es la siguiente:
Ks = Tasa Libre de Riesgo + Prima de Riesgo de Mercado + Prima de Riesgo País
Para efectos del cálculo, dicha fórmula se expresa de la siguiente manera:
Donde: Ks = TLR + β (Rm- TLR) + RP
54
TLR: Tasa Libre de Riesgo (Es la tasa de los bonos soberanos
emitidos por el Tesoro de Estados Unidos a 5 años T – NOTE 5Y)
β: Valor Beta que ajusta el riesgo de invertir en un determinado
sector del mercado, para nuestro caso industria de alimentos, es un
valor determinado por Damodaran.
Rm: Riesgo del Mercado, el cual es determinado por el rendimiento
promedio a la fecha del índice S&P 500.
RP: Riesgo Pais, es un valor que ajusta el factor Ks para determinar
el riesgo de una inversión en el Perú, se determina mediante el
SPREAD EMBI publicado periódicamente por el Banco Central de
Reserva del Perú.
B. VAN
El valor actual neto, también conocido como valor actualizado neto o valor
presente neto (en inglés net present value NPV), es un procedimiento que
permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja
futuros, originados por una inversión.
La metodología consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar
mediante una tasa) todos los flujos de caja futuros determinando la
equivalencia en el tiempo 0 de los flujos de efectivo futuros que genera un
proyecto y comparar esta equivalencia con el desembolso inicial.
La fórmula que nos permite calcular el Valor Actual Neto es:
55
Si el proyecto no tiene riesgo, se tomará como referencia el tipo de la renta
fija, de tal manera que con el VAN se estimará si la inversión es mejor que
invertir en algo seguro, sin riesgo específico. En otros casos, se utilizará el
coste de oportunidad.
Cuando el VAN toma un valor igual a 0, k pasa a llamarse TIR (tasa interna
de retorno). La TIR es la rentabilidad que nos está proporcionando el
proyecto.
El valor actual neto es muy importante para la valoración de inversiones en
activos fijos, a pesar de sus limitaciones en considerar circunstancias
imprevistas o excepcionales de mercado. Si su valor es mayor a cero, el
proyecto es rentable, considerándose el valor mínimo de rendimiento para
la inversión.
Una empresa suele comparar diferentes alternativas para comprobar si un
proyecto le conviene o no. Normalmente la alternativa con el VAN más alto
suele ser la mejor para la entidad; pero no siempre tiene que ser así. Hay
ocasiones en las que una empresa elige un proyecto con un VAN más bajo
debido a diversas razones como podrían ser la imagen que le aportará a la
empresa, por motivos estratégicos u otros motivos que en ese momento
interesen a dicha entidad.
Puede considerarse también la interpretación del VAN, en función de la
creación de valor para la empresa:
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- Si el VAN de un proyecto es positivo, el proyecto crea valor.
- Si el VAN de un proyecto es negativo, el proyecto destruye valor.
- Si el VAN de un proyecto es cero, el proyecto no crea ni destruye valor.
C. Tasa Interna de Retorno (TIR):
Está definida como la tasa de interés con la cual el valor actual neto (VAN)
es igual a cero. Es un indicador de la rentabilidad de un proyecto donde a
mayor TIR mayor es la rentabilidad.
Si:
Valor Decisión a tomar
TIR > tasa de descuento El proyecto es aceptable
TIR < Tasa de descuento El proyecto debe rechazarse
TIR = tasa de descuento El proyecto es postergado
Si el TIR es mayor que la TMAR (Ks), se considera que el proyecto es
VIABLE.
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http://www.juntadeandalucia.es/averroes/vertie/motivadores/histopan.htm
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