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UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST GRADO

PROYECTO DE TESIS

“PERCEPCION DE LA GESTION ADMINISTRATIVA Y LA SATISFACCIÓN

LABORAL DE LOS USUARIOS INTERNOS DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE

SALUD DE LA MICRORED ATE III-LIMA-2014”

PRESENTADO POR:

Bach. JUAN ARNULFO VEGA BVERNUY

Bach. JESUS SALCEDO PAREDES

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAGISTERESTRO EN GESTION PUBLICAPÚBLICA

ASESORA:

Mg. MILUSKA ROSARIO VEGA GUEVARA

LIMA-PERU

2014

2

I GENERALIDADES

1 TITULO:

“PercepcionPercepción Dde laLa gGestionestión aAdministrativa yY la

satisfacción laboral de los usuarios internos EN LOS TRABAJADORES de los

establecimientos de salud de la Microredmicrored ATEate iiiIII Llima-2014”

[2] AUTORES:

[3]

Bach. Juan Arnulfo Vega Bernuy.

Bach. Jesús Salcedo Paredes.

JUAN VEGA VERNUY

3

JESUS SALCEDO PAREDES

[4] ASESORA:

Mg. Miluska Rosario Vega Guevara.

[5] TIPO DE investigacionINVESTIGACIÓN.

El diseño de investigación será de tipo no experimental, correlacional,

descriptivo comparativo de corte transversal.

[6] LOCALIDAD.

El presente estudio se realizara en la localidad de Lima en los

Establecimientos de salud de la DISA IV Lima Este.

[7] DURACION DEL PROYECTO.

Actividades Oct. Nov. Dic. Ene. Feb-Marz- Abril. May.

4

Fecha 13 13 13 14 14 14 14

REVISION

BIBLIOGRAFICAX            

PLANTEAMIENTO DEL

PROBLEMA  X          

ELABORACION DEL

PROYECTO    X        

APROBACION DEL

PROYECTO      X      

APLICACIÓN DE

INSTRUMENTOS        X    

ANALISIS  DE

RESULTADOS          X  

ELABORACION DEL

INFORME FINAL            X

[8] CRONOGRAMA.

[9]

5

6

II PLAN DE INVESTIGACION repetar el formato de ucv (ver modelo dado en

clase: letra arial 12 especio entre líneas: 1.5 y entre párrafos 12 puntos.

Todo debe esatr justificado a la derecha, solo los subtítulos y la primera

palabra de un párrafo deben tener sangría : 1 puntoINVESTIGACION

7

2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El desafío de los sistemas de salud en nuestro tiempo, consiste en

desarrollar capacidades administrativas en las personas encargadas de

dirigirlos.

En todo país en vías de desarrollo y en el nuestro, es imperativa la

meta de resolver los problemas humanos que tiendan al mejor

aprovechamiento de los recursos siempre limitados. Para lograrlo, se

han implementado diversas políticas y procedimientos acordes con

la evolución de los conceptos y las técnicas de la administración. 

La administración en salud no podía escapar a esa corriente, ya

que con ella se propicia un desarrollo adecuado de la operación, a fin

de alcanzar resultados óptimos en la prestación de los servicios. Los

sistemas de salud y sus subsistemas (clínicas, hospitales, unidades

médicas, etcétera) deben contar con una administración eficiente, con el

objeto de poder cumplir las metas que contemplen sus

diferentes programas de salud, y con ello dar respuesta a las

necesidades que la sociedad les demande.

En la actualidad, la administración en los sistemas de salud

requiere un conjunto de conocimientos, habilidades y técnicas con

base en un equilibrio armónico que proporcione la preparación

suficiente al directivo y le permita llevar a cabo una secuencia

de acciones para alcanzar objetivos determinados en la solución de

problemas prioritarios. Un administrador en salud debe tener una visión

holística e integral del sistema; por ello, su visión y que hacer rebasa la

administración de una clínica, hospital, unidad médica o centro de

salud; debe ser capaz del diseño (planeación), desarrollo (operación),

8

sistematización (orden

y registro), evaluación y retroalimentación (análisis y reorientación de

acciones y metas) de los planes y programas de trabajo de los mismos.

Sin embargo, en la actualidad existe un importante sector de

empleados que asumen la responsabilidad de conducir los servicios de

salud sin el más mínimo conocimiento de modo que no le permite

generar un entorno laboral favorable en que el trabajador se sienta

satisfecho en la institución para la cual trabajan. Esto, como es de

suponer, generaría un índice de insatisfacción que, a su vez, podía

tener una repercusión negativa en la productividad y el desempeño de

los trabajadores.

Falta adicionar antecedentes que respalden metodológicamente el

problema

Deb¡n describir los problemas específicos del lugar donde realizarán

el trabajo de investigación, no olviden que su maestría es en gestión pública,

por lo tanto deben en este sentido orientar la presentación del problema ( no

es aadministración dela salud)

Debido a la innegable importancia que tiene el personal de salud

para el óptimo funcionamiento de los establecimientos de salud, y que

se transmite a los usuarios externos reflejándose en una adecuada o

buena atención. Sin embargo diariamente se reciben muchas quejas

por parte de los usuarios externos los que nos hace suponer que el

usuario interno no se encuentra satisfecho dentro de su organización y

que esto depende en su gran medida de la manera como se administra

los establecimientos de salud del primer nivel de atención. Un análisis

de estas dos variables nos permitirá posteriormente, reforzar los

factores positivos encontrados en el estudio y sustituir y/o eliminar los

factores negativos de la administración adeberís decir la gestión de los

servicios de salud. Esto beneficiaría tanto a los pacientes como a la

institución propiamente dicha, facilitando la generación de un

9

compromiso con la calidad y generando mayor satisfacción en los

usuarios internos trabajadoresde los establecimientos de salud.

2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.2.1 PROBLEMA GENERAL

En función a lo planteado se pretende realizar el presente estudio

formulándose el siguiente cuestionamiento: ¿Cómo se relaciona la

percepción de la Gestión Administrativa y la Ssatisfacción Llaboral

de los usuarios internos de los Establecimientos de Salud de la MR

ATE III – LIMA 2014?..

2.2.2 PROBLEMAS ESPECIFICOS

[1)] ¿Cómo se relaciona la percepción de la Gestiónla Gestión

Administrativa y la satisfacción frente al trabajo actual de los

usuarios internos de los Establecimientos de Salud deSalud

de la MR ATE III – LIMA 2014?

[2)]

[3)] ¿Cómo se relaciona la percepción de la Gestiónla Gestión

Administrativa yAdministrativa y la satisfacción frente al trabajo

en general de los usuarios internos de los Establecimientos

de Salud deSalud de la MR ATE III – LIMA 2014?

10

[4)]

[5)] ¿Cómo se relaciona la percepción de la Gestiónla Gestión

Administrativa yAdministrativa y la satisfacción frente a laa la

interacción con el jefe inmediato de los usuarios internos de

los Establecimientos de Salud deSalud de la MR ATE III –

LIMA 2014?

[6)]

[7)] ¿Cómo se relaciona la percepción de la Gestiónla Gestión

Administrativa yAdministrativa y la satisfacción frente a las

oportunidadeslas oportunidades de progreso de los usuarios

internos de los Establecimientos de Salud deSalud de la MR

ATE III – LIMA 2014?

[8)]

[9)] ¿Cómo se relaciona la percepción de la Gestiónla Gestión

Administrativa yAdministrativa y la satisfacción frente a las

remuneraciones e incentivos que reciben los usuarios

internos de los Establecimientos de Salud deSalud de la MR

ATE III – LIMA 2014?

[10)]

[11)] ¿Cómo se relaciona la percepción de la Gestión

Administrativa yAdministrativa y la satisfacción frente a las

relaciones interpersonales de los usuarios internos de los

Establecimientos de Salud deSalud de la MR ATE III – LIMA

2014?

[12)]

[13)] ¿Cómo se relaciona la percepción de la Gestión

Administrativa yAdministrativa y la satisfacción frente al

ambienteal ambiente de trabajo de los usuarios internos de los

11

Establecimientos de Salud deSalud de la MR ATE III – LIMA

2014?

2.3 JUSTIFICACION

Mejorar la satisfacción del usuario interno de los servicios de

salud conlleva a tomar medidas o acciones que permitan enriquecer las

estructuras, los procesos y los resultados de los diferentes sistemas y

subsistemas que hay en la administración de servicios de salud. Esto,

de tal forma que pueda brindarse oportunidades a los trabajadores de

mejorar su ambiente de trabajo y por ende, mejorar su desempeño y su

calidad profesional y sentirse satisfecho con lo que se realiza dentro de

la organización.

2.3.1. JUSTIFICACION SOCIAL

Por otro lado, es importante recordar que optimizar el clima

laboral permite lograr mejoras a corto, mediano y largo plazo. De

esta manera, la apreciación del trabajador con respecto a las

posibilidades que el medio laboral le ofrece para el desarrollo

personal y profesional se enriquece sustancialmente. De igual

manera, se favorece la identificación con los valores

organizacionales y se genera un mayor compromiso con el

desarrollo de la organización. Además, un clima laboral idóneo

promueve que la información del funcionamiento interno de la

organización se vierta a los involucrados con claridad, coherencia

y precisión; aspecto que favorece una buena utilización de los

12

recursos organizacionales. Relevante es resaltar, del mismo

modo, que además de generar bienestar, facilita el reconocimiento

en los empleados que la institución provee los elementos

necesarios para el cumplimiento de las tareas encomendadas.

2.3.21. JUSTIFICACION PRACTICA

Se considera importante evaluar la satisfacción de los

trabajadores que conforman la muestra del presente estudio. Un

análisis a este respecto, entre otros factores, ayudará a dilucidar

qué tanto está logrando la organización favorecer este importante

aspecto para beneficiar tanto a las personas que la integran como

a la institución propiamente dicha. Por otro lado, este

conocimiento permitirá plantear objetivos concretos, relativos al

grado de satisfacción laboral del personal, y desplegar las

acciones necesarias para alcanzarlos.

2.3.31. JUSTIFICACION TEORICA

Esta investigación pretende, además, ser una fuente de

información para las personas que lideran las instituciones objeto

de estudio. Ante una nueva etapa en el desarrollo de las

instituciones de salud, han surgido y cobrado protagonismo

diversas necesidades que se hace indispensable cubrir para

optimizar el servicio y generar una orientación de calidad. De esta

manera, se hace imprescindible desplegar importantes esfuerzos

para mejorar el trato y la atención al recurso humano. Así, no se

debe olvidar que éste es el principal motor del desarrollo de las

13

instituciones y, por ende, de la calidad de atención. Más aún, la

percepción que los usuarios externos tienen del grado de

satisfacción que experimentan también estaría muy vinculada a

este factor.

Finamente, también se espera que el presente trabajo

signifique un referente y un modelo a imitar para que los

trabajadores de las organizaciones se motiven a realizar estudios

posteriores relacionados con el tema.

2.4 LIMITACIONES

2.4.1 ECONOMICA

Actualmente en nuestro país, existen fuentes de

financiamiento muy limitadas en el área de la salud, por lo que

existen pocos trabajos de investigación relacionados al presente

estudio.

2.4.2 TEMPORAL

Las instituciones de salud en las que el trabajador

desarrolla sus actividades no se fomenta la investigación por lo

que no se brinda la facilidad a los trabajadores cuando estos

deciden investigar con su propio peculio.

14

2.5 ANTECEDENTES

Al ahondar en la evolución histórica de las organizaciones, puede

apreciarse que cada vez se le ha ido confiriendo mayor importancia al papel

que juegan las personas que las integran como agentes centrales y

dinámicos al interior de las mismas. A este respecto, es importante recordar

que los grupos humanos que laboran en las instituciones, debido entre otros

factores a la continuidad del contacto, desarrollan características especiales

haciendo a las organizaciones únicas. De esta manera, puede afirmarse

que la peculiar cultura de una organización es el producto de todas sus

características, sus integrantes, sus éxitos y sus fracasos. Así, debe

recordarse que la cultura va más allá de las normas explícitas de un

reglamento. Debido a ello, cada organización desarrolla una personalidad

determinada, la cual puede inclusive ir variando a lo largo de su evolución

como entidad dinámica.

Deben presentra trbajos de investigación de diversos autores :

autor, año. Titulo de la investigación, objetivos, metodologís,

resultados y conclusiones

2.5.1. ANTECEDENTES INTERNACIONALES

Schratz, M. (1993). FALTA TITULO, OBJETIVO,

METODOLOGÍAa través de metaanálisis encontró que existen

dimensiones de clima organizacional y satisfacción laboral que se han

relacionado más históricamente entre sí, de manera positiva y

significativa. Las dimensiones de clima organizacional que más se han

relacionado con satisfacción laboral son: apoyo de supervisión,

recompensas, presión, responsabilidad (autonomía individual en el

trabajo), relaciones interpersonales (calidez), riesgo en la toma de

decisiones, y las competencias del empleado. Las dimensiones de

satisfacción laboral que más se han relacionado con el clima

organizacional son: la satisfacción general, y con aspectos específicos:

sueldo, supervisión, compañeros, ascensos.

15

Pérez, I. (1995), realizó un estudio comparando los

comportamientos tipificados en cuatro organizaciones con los niveles

de satisfacción laboral. Las dimensiones evaluadas fueron: Intrínseca,

Organización, Social, Supervisión y Sistema de Recompensas. Se

entrevistaron 740 personas de cuatro organizaciones de la Región

Centro Occidental de Venezuela. Se utilizaron diseños cualitativo y

cuantitativo. Del análisis se elaboraron programas para lograr cambios

en los comportamientos tipificados. Los resultados fueron que las

dimensiones Intrínseca, Social y Supervisión son las que

proporcionaban mayor información sobre los comportamientos

organizacionales.

Otra investigación realizada en una empresa española por

Salgado, J. Remeseiro C. Iglesias M. (1996) sobre el clima

organizacional y la satisfacción laboral, concluyó que la satisfacción y

el clima son dos variables diferentes y que sólo se relacionan en un

aspecto concreto que fue la percepción de las relaciones

interpersonales. En relación a este estudio, podría darse la aparente

paradoja de que una empresa presentase un clima organizacional

positivo y, al mismo tiempo, una buena parte de sus empleados

manifestase un cierto grado de insatisfacción laboral.

Por su parte, Flores, V. (2002) realizó una investigación

donde relacionó el clima organizacional con la satisfacción laboral en

profesores de tiempo parcial de una Institución de Educación Superior

NO ESTA DIRECTAMENTE RELACIIONADO CON TU PROBLEMAS ,

TU TRABAJO ES EN UNA INSTITUCIÓN DE SALUD . Al

correlacionarse el clima organizacional global con la satisfacción

laboral en cuatro escuelas, se encontraron los siguientes índices:

16

Escuela de ciencias sociales, 0.596; Escuela de Humanidades,

0.462; Escuela de Negocios, 0.128; Escuela de Ingeniería, 0.758; y

la Escuela de Ciencias, 0.821. La correlación global fue de 0.425, lo

que indicó la existencia de que existe una correlación positiva

media entre ambas variables. De acuerdo al puntaje obtenido, no

se puede asegurar que el nivel de satisfacción de los profesores

de tiempo parcial esté estrechamente vinculado al clima

organizacional o viceversa.

Un estudio en el vecino país de Chile en la Universidad

del Bío-Bío, hecho por Chiang, M.; Salazar, C. y Núñez A. (2007),

abordaron el clima organizacional y la satisfacción laboral en un

hospital estatal tipo I. Encontraron en casi todas las dimensiones

del clima organizacional (comunicación interna, reconocimiento,

relaciones interpersonales, calidad en el trabajo, toma de

decisiones, objetivos de la institución, compromiso, adaptación al

cambio, delegación de actividades, funciones, coordinación

externa y eficiencia de la productividad) relación estadísticamente

significativa con las variables de la satisfacción laboral

(satisfacción con la relación con los superiores, satisfacción con

la participación en las decisiones y satisfacción con su trabajo en

general).

Suastegui, Isela, Ibarra (2011),

En otro estudio realizado también en la Universidad del Bío-Bío por

Chiang, M.; Núñez, A. y Huerta, P. (2007) analizaron la relación entre el

clima organizacional, la satisfacción laboral y los resultados. La

investigación se llevó a cabo en grupos de trabajo formados por profesores

y/o investigadores que trabajan en un departamento de la universidad. La

muestra del estudio estuvo compuesta por profesores e investigadores

17

miembros de 42 grupos de trabajo (departamentos), 18 de universidades

españolas y 24 de universidades chilenas. Para lograr los objetivos

descritos, se procedió a la aplicación de un instrumento para la recolección

de los datos. El instrumento elegido para medir las variables clima

organizacional y satisfacción laboral constó de 63 ítems repartidos en 42 y

21 ítems respectivamente. La variable resultados fue medida a través de

nueve ítems relacionados con el trabajo en las universidades.

De esta manera, los autores señalados evaluaron cuantitativamente

los títulos otorgados por el departamento, los pos títulos, los proyectos de

investigación del departamento, los libros publicados, los capítulos de libros

publicados, los artículos publicados, las ponencias presentadas y la

asistencia a seminarios. Los resultados del estudio indican que en la

muestra española, en los departamentos donde existía un mayor número de

capítulos de libros publicados, el grupo de profesores presentó una relación

significativa y negativa con su percepción de un clima de presión laboral. En

esta misma muestra, en los departamentos donde existía una mayor

asistencia a seminarios, los profesores denotaron una relación significativa y

positiva del nivel de satisfacción percibido en relación a su universidad

(institución) con las posibilidades de continuar su formación.

Otro estudio hecho en Barcelona, España determinó que existe una

relación directa entre el clima organizacional y la satisfacción laboral. En

este caso específico, se comprobó la propia filosofía de la empresa que

sustenta que una mejora en la satisfacción del personal se traduce en un

mejor servicio a los clientes. Asimismo, se concluyó que es el clima el que

influencia a la satisfacción. (Pérez, Tejada, Cuquet, & Contreras 2007).

18

Otro estudio relevante es el realizado por Rodríguez, A.; Retamal, M.;

Lizana, J. y Cornejo, F. (2008) en la Universidad de Talca (Chile). Ellos

investigaron al clima organizacional y a la satisfacción laboral como

predictores del desempeño en una empresa pública. Los resultados

plantearon tres posibles explicaciones. En primera instancia, se especificó

que la relación entre el clima y otras variables puede variar en función de las

características de la muestra. Por lo tanto, la relación encontrada entre el

clima, la satisfacción y el desempeño en esta empresa sugiere lo dinámico

de otros contextos organizacionales. Esta posible explicación debe tomarse

con precaución puesto que los estudios meta-analíticos revelan ciertas

correlaciones significativas entre el clima y el desempeño, y entre la

satisfacción y el desempeño, por lo que es esperable encontrar una relación

entre las dos variables y el desempeño.

La segunda explicación tiene que ver con la forma cómo se

operacionalizan las variables. En este caso las medidas utilizadas para

evaluar el desempeño fueron de carácter subjetivo (evaluación de

desempeño). La tercera posible explicación estaría en función a los

hallazgos vinculados al poder predictivo del clima y la satisfacción sobre las

dimensiones específicas del desempeño. A este respecto, se encontró que

sólo la satisfacción laboral resultó ser un predictor significativo del

rendimiento y la productividad, presentando una relación significativa y

positiva con esta dimensión. Es decir, al aumentar la satisfacción laboral,

aumentará el rendimiento y la productividad de los trabajadores. Por otro

lado, sólo el clima organizacional resultó ser un predictor significativo de las

dimensiones de desempeño, las condiciones personales y el

comportamiento funcionario; teniendo una relación significativa y positiva con

ambas variables. Aparte de la explicación de que la satisfacción laboral se

ha asociado más con el desempeño económico, es posible que el clima se

relacione más con las dimensiones comportamiento funcionario y

condiciones personales. Esto debido a que el comportamiento del

funcionario se relaciona con el cumplimiento de normas, deberes y misiones.

19

En general, aspectos de la estructura de trabajo son generalmente

considerados en la medición del clima (dimensión estructura). De esta

manera, hay teóricos como Litwin & Stringer (1968), o Lawler, Hall & Oldman

(1974), que sustentan que el clima tendría una relación directa con la

estructura organizacional, y la satisfacción no, necesitando ésta de variables

mediadoras como el clima para relacionarse con variables estructurales

(teniendo una relación indirecta con la estructura organizacional). -.

ORGANIZAR LA INFORMACIÓN SEGÚN LO SOLICITADO EN PÁRRAFOS

ANTERIORES

Suastegui, Isela Ibarra (2011) , en la investigación “La gestión

administrativa y la calidad de los servicios de salud en

instituciones pequeñas en Mazatlán, Sinaloa”, tuvieron como

objetivo describir la relación existe entre la gestión

administrativa y la calidad de los servicios de salud en

instituciones pequeñas de Mazatlán. Desarrollaron una

investigación de enfoque cualitativo y el método utilizado fue el

estudio de casos, en algunos utilizaron instrumentos que

corresponden al enfoque cuantitativo. Para la recopilación de

datos emplearon instrumentos de las metodologías cualitativa y

cuantitativa (entrevistas, investigación de campo y

cuestionarios). Los resultados mostraron que de las 8

instituciones de salud investigadas 7 directores si conocen el

proceso administrativo principalmente porque han sido

apoyados por personal operativo que tienen estudios de

administración y contabilidad. El personal encuestado considera

que existe centralización en toma de decisiones. En la etapa de

planeación, los objetivos institucionales son establecidos por la

dirección pero no todo el personal los conoce, respecto a los

planes estratégicos, existen planes a corto, mediano y largo

plazo, pero éstos son conocidos únicamente por los niveles

gerenciales. En la fase de estructura administrativa y

20

organización, se determinó, que no tienen contemplado el

personal que se debe de tener. Algunos empleados son

capacitados para realizar más de una actividad para evitar

contratar nuevos empleados y no se tiene actualizado el

organigrama. En la etapa Dirección y Control, se ejerce un

liderazgo autoritario por parte del Director y personal directivo.

Los directores toman decisiones centralizada con respecto a la

selección de proveedores, concertación de pedidos, límites y

volumen de adquisiciones, finalmente determinaron que el

control es absoluto. Por otro lado, las encuestas a los pacientes

arrojaron que un 10% de ellos tuvieron problemas para su pronta

atención. No obstante ello, las quejas presentadas en las clínicas

y resueltas no afectó la percepción de que las clínicas

proporcionan un buen servicio. La opinión de familiares de

pacientes en quirófano fue favorable debido a que los familiares

de los pacientes quedaron satisfechos con la información que se

les proporcionaba del estado de sus familiares intervenidos

quirúrgicamente. Finalmente llegaron a la conclusión que para la

mejora de la calidad de la atención de la salud, se debe no solo

utilizar las nuevas tecnologías en medicina y la capacitación

constante de los médicos y personal de apoyo, sino también la

gestión administrativa, aplicando el proceso administrativo con

el objetivo de maximizar la utilización de los recursos.

2.5.2. ANTECEDENTES NACIONALES

Un trabajo del personal de enfermería como gerentes de los

servicios de salud tuvo como propósito describir y analizar la

inserción, el ejercicio del poder y las estrategias de trabajo de la

enfermera que gerencia los servicios de Salud Pública en Trujillo-

Perú. Así mismo, determinaron el grado de satisfacción laboral del

21

trabajador, del usuario y la percepción de los actores sociales sobre

la gerencia de enfermería. El abordaje teórico se basó en conceptos

sobre el trabajo de enfermería de Almeida y Rocha (1997), el

pensamiento estratégico de Testa, M. (1995), la gerencia en

enfermería de Telaranta, S. (2002) y Salud Pública de Tarride (1998).

Se aplicó una entrevista a 8 enfermeras gerentes, quiénes

construyeron artísticamente un calendario sobre su accionar como

gerente. Para la codificación y decodificación de los discursos

emergentes de la entrevista se usó el abordaje crítico reflexivo de

Freire (1999; 2000) sistematizado y operacionalizado por Cabral

(1998: 117- 203), así como los principios del análisis de discurso de

Orlandi (1997). En la entrevista al personal de salud, usuarios y

actores sociales, se utilizaron instrumentos de satisfacción con

escalas del Ministerio de Salud del Perú. Se encontró que: 1) a la

inserción de la enfermera en gerencia de servicios de salud pública, la

población les atribuyen un amplio valor social; 2) el poder técnico,

administrativo y político de la enfermera gerente es inherente a su

formación académica, técnica y a su filosofía lineal; 3) las estrategias

de trabajo que emplea la enfermera gerente (sectorización, trabajo en

equipo, visitas de seguimiento, abordaje familiar, monitoreo de

actividades, motivación y capacitación del personal de salud y a los

actores) responde al contexto sociocultural y a su filosofía integral; 4)

el grado de satisfacción sobre la gerencia de la enfermera en los

servicios de salud pública fue 79% de los trabajadores, 80% de los

usuarios atendidos y 91% de los actores sociales.

Izquierdo, T. (1983), en un estudio realizado en el Banco

Central de Reserva del Perú, al ahondar en las actitudes de un grupo

de trabajadores de diferente nivel jerárquico, afirma que la

satisfacción laboral puede contribuir eficazmente al éxito y al

desarrollo personal de los empleados. Sin embargo, según este

investigador, para que éstos se sientan satisfechos se requiere un alto

22

grado de comprensión e integración de los trabajadores con la

empresa. Así, este teórico reportó que existe relación entre la actitud

positiva y el cargo jerárquico que se desempeña. Por otro lado, indicó

que no hay relación entre las actitudes positivas con respecto a la

edad cronológica y que existe independencia entre estas dos

variables. Finalmente, informó que no existe relación de la actitud

positiva con respecto al género y que si existe relación con respecto

al grado de instrucción.

Por su parte, Palma, S. (1999) al realizar un estudio con una

muestra de 952 trabajadores de cinco grupos ocupacionales, reportó

un nivel de satisfacción promedio en trabajadores dependientes en

Lima Metropolitana. A nivel específico, la investigadora informó que

fueron los factores intrínsecos los que denotaron mayor satisfacción.

Por otro lado, refirió que al profundizar en las diferencias por género,

se halló que las mujeres presentaron un mejor nivel de satisfacción

laboral. Por otro lado, sobresalieron en este aspecto los trabajadores

que atienden directamente al público; reconociéndose a la

remuneración como un elemento directamente asociado al grado de

satisfacción.

En un estudio en el que se evaluó la satisfacción laboral en

enfermeros que brindaban sus servicios en el Centro Quirúrgico

del Hospital Edgardo Rebagliati Martins, Sánchez, S. (2009),

concluye que la satisfacción laboral de los profesionales de

enfermería constituye uno de los indicadores de calidad de la

vida laboral. Según el autor esto estaría vinculado al hecho que

en las actividades asistenciales los recursos humanos son tanto

o más importantes que los materiales; por lo que se debería

potenciar la calificación y satisfacción en un ambiente que

fomente el desarrollo profesional.

23

Arrerondo, B. (2008). FALTA AUTOR Y AÑO La investigación

titulada Inteligencia Emocional y Clima Organizacional en el

personal del Hospital “Félix Mayorca Soto”, realizada en el año

2008, tuvo por objetivo principal establecer la correlación entre

inteligencia emocional y la percepción del clima organizacional

en el personal del referido hospital. Para la realización de este

estudio se tuvo en cuenta tanto el sexo como el grupo

ocupacional de los evaluados. Para obtener los promedios de la

percepción del clima organizacional según el grupo ocupacional

se aplicó ANOVA y se encontró que el 78.99% de trabajadores

consideraban que existía un clima bueno o aceptable. Al realizar

la comparación entre grupos ocupacionales, se encontró

diferencias estadísticamente significativas tanto entre

obstetrices y enfermeros, como entre obstetrices y médicos. En

relación a esto, se detectó que las obstetrices tenían mejor

percepción del clima organizacional que los enfermeros y los

médicos. Por otro lado, no se hallaron diferencias significativas

en los puntajes obtenidos por sexo. Para determinar la

correlación, se aplicó la prueba de Spearman y se llegó a la

conclusión de que no existe correlación directa entre la

inteligencia emocional y el clima organizacional. Sin embargo, se

encontró que la IE participaba indirectamente en el clima

organizacional, considerando que cada trabajador percibe su

ambiente laboral de acuerdo a sus características personales,

que forman parte de su inteligencia emocional

(ArrerondoArredondo, B. 2008).

Un estudio sobre estilos gerenciales y satisfacción laboral

demostró que los estilos consultivo y participativo mantienen una

relación positiva con la satisfacción laboral tanto en los factores e

24

indicadores motivadores como en los higiénicos. Por otro lado, se

halló que los estilos autoritario coercitivo y autoritario benevolente

mantienen relaciones más débiles con la satisfacción laboral, tanto en

los factores e indicadores motivadores como en los higiénicos

(Valencia, P. 2008).

Otro estudio hecho por Guevara, E. (2007) determinó que

existe relación directa entre el clima organizacional y la satisfacción

laboral en el personal operativo de ENAPU S.A. sede Callao.

Además, determinó la existencia de una relación directa entre los

diversos indicadores del clima organizacional y la satisfacción laboral

intrínseca y extrínseca.

Un estudio sobre “Nivel de Motivación y su relación con la

Satisfacción Laboral del Profesional de Enfermería en el Hospital

Nacional Arzobispo Loayza. Lima – Perú. 2007”, tuvo como

objetivo general determinar el nivel de motivación y su relación

con la satisfacción laboral del profesional de Enfermería del

HNAL. Los resultados fueron: 48% de las enfermeras(os)

presentan motivación media. Asimismo, al valorar las

dimensiones de la motivación, se obtuvo que más del 50% de los

profesionales presentan motivación media; destacándose

dimensionesdestacándose dimensiones como la identidad y

autonomía por mostrar niveles significativos de motivación

media con tendencia a alta. En cuanto a las dimensiones que

presentan nivel bajo, éstas estuvieron dadas fundamentalmente

por aquellas que evaluaban retroalimentación, importancia y

variedad de la tarea. En lo que respecta a satisfacción laboral, el

53.8% de las enfermeras(os) se ubicaron en un nivel medio. En

relación a los factores determinantes de la satisfacción laboral,

se encontró que más del 40% de dichos profesionales presentan

25

nivel medio; destacando los factores desempeño de tareas,

relación con la autoridad y beneficios laborales y remunerativos

por mostrar niveles significativos de satisfacción media.

Las dimensiones relaciones interpersonales, desarrollo

personal y políticas administrativas presentaron tendencia al

nivel alto y el factor condiciones físicas y/o confort presentó

niveles de satisfacción que oscilan entre alta y baja. Al aplicar

Chi – Cuadrado se obtuvo un Chi Calculado > que un Chi

Tabulado, ello permitió rechazar la Ho y aceptar la hipótesis del

estudio. De esta manera, pudo establecerse que existía relación

entre el nivel de motivación y la satisfacción Laboral del

profesional de Enfermería (Vásquez, S. 2006).

Otro estudio que evaluó la relación entre satisfacción laboral y clima

laboral en los agentes de una empresa de seguridad de la ciudad de Trujillo,

cuya muestra estuvo conformada tanto por obreros como por empleados,

halló niveles altos de satisfacción en el trabajo en la muestra evaluada. Por

otro lado, se encontraron emociones positivas y adecuada adaptación en los

examinados. De esta manera, se encontró que sus estados de ánimo y sus

actitudes estaban en relación a la satisfacción en el trabajo (Carril & Rosales

2001)

REVISAR Y CORREGIR LOS ANTECEDENTES PRESENTADOS.

SEGUIR EL MODELO DADO EN CLASE Y VERIFICAR QUE LOS

AUTORES CITADOS ESTÉN DEBIDAMENTE REFERNCIADOS EN LS

REFERNCIAS BIBLIOGRÁFICAS (SEGUIR LA NORMA APS

2.6 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

26

2.6.1. Objetivo general.

Determinar la relaciona entre la percepción de la Gestión

Administrativa y la satisfacción laboral de los usuarios internos

de los Establecimientos de Salud deSalud de la MR ATE III – LIMA

2014.

2.6.2. Objetivos específicos.

[1.] Determinar la validez y confiabilidad de la Escala de Gestión

Administrativa.

[2.] Determinar la confiabilidad de la Escala de Satisfacción Laboral.

[3.] Análisis de normalidad de la Escala de Satisfacción Laboral y

Gestión Administrativa.

14.- Determinar la relación de la percepción de la Gestiónla

Gestión Administrativa yAdministrativa y la satisfacción frente al

trabajo actual de los usuarios internos de los

Establecimientos de Salud deSalud de la MR ATE III – LIMA

2014

27

25.- Determinar la relación de la percepción de la Gestión

Administrativa yAdministrativa y la satisfacción frente al trabajo

en general de los usuarios internos de los Establecimientos

de Salud deSalud de la MR ATE III – LIMA 2014.

36.- Determinar- Determinar la relación de la percepción de la

Gestión Administrativa yAdministrativa y la satisfacción frente a

laa la interacción con el jefe inmediato de los usuarios

internos de los Establecimientos de Salud deSalud de la MR

ATE III – LIMA 2014.

47.- Determinar la relación de la percepción de la Gestiónla

Gestión Administrativa yAdministrativa y la satisfacción frente a

las oportunidadeslas oportunidades de progreso de los

usuarios internos de los Establecimientos de Salud deSalud

de la MR ATE III – LIMA 2014.

58.- Determinar- Determinar la relación de la percepción de la

Gestiónla Gestión Administrativa yAdministrativa y la

satisfacción frente a las remuneraciones e incentivos que

reciben los usuarios internos de los Establecimientos de

Salud deSalud de la MR ATE III – LIMA 2014.

69.- Determinar- Determinar la relación de la percepción de la

Gestión Administrativa yAdministrativa y la satisfacción frente a

las relaciones interpersonales de los usuarios internos de los

28

Establecimientos de Salud deSalud de la MR ATE III – LIMA

2014.

107.- Determinar la relación de la percepción de la Gestión

Administrativa y la satisfacción frente al ambienteal ambiente

de trabajo de los usuarios internos de los Establecimientos

de Salud deSalud de la MR ATE III – LIMA 2014?

2.7 MARCO TEORICO

2.7.1. VARIABLE 1. GESTION ADMNISTRATIVA

Medina, E. y Kaempffer, A.M (1978). Elementos de Salud Pública.

Editorial Andrés Bello. DEFINICIONES??????????

La administración en salud o administración sanitaria es la

ciencia social y técnica relacionada con la planificación,

organización, dirección y control  decontrol de

las empresas públicas y privadas del sector salud, mediante la

optimización de recursos financieros, tecnológicos y humanos. En

otras palabras, la administración en salud es la administración de

empresas aplicada a las empresas proveedoras de bienes y

servicios de salud, que resulten en la recuperación o mejora en la

salud de las personas usuarias, a quienes dentro del

29

establecimiento de salud- se les denominan clientes y/o pacientes.

A la administración en salud también se la conoce con los

nombres de gerencia en salud, gestión sanitaria, gestión clínica,

administración de empresas de salud, administración de servicios

de salud y gerencia de servicios de salud. Es la capacidad de

gestionar, administrar y financiar las empresas e instituciones de

salud, adecuarlas a las exigencias dadas por los nuevos sistemas

de prestación de servicios, actualizar su infraestructura y dotación

donde se requiera, ajustarse a los procesos de

los procesos de descentralización y modernización de los servicios

públicos, mejorar la prevención, promoción, diagnóstico y atención en

salud, aplicar los mecanismos tendientes a mejorar

la calidad, eficiencia y coberturas de los servicios en todos los

niveles. FALTA AUTO,R AÑO

La administración de servicios de salud es una de las disciplinas de

la salud pública. Su función es la integración eficiente y efectiva de los recursos

humanos, físicos y económicos para lograr una atención óptima de servicios de

salud al paciente. El/la administrador/a procura que los recursos disponibles

para la promoción, protección y restauración de la salud sean aplicados

tomando en consideración el conocimiento científico vigente sobre la salud y la

enfermedad.

El desarrollo de las actividades en los servicios de Salud es

un proceso de alta complejidad, ya que no se relaciona únicamente

con alcanzar los resultados esperados en la planificación, sino

que tiene que ver con todos los elementos, visibles y no visibles,

que deben darse para lograr dichos resultados. Superados los

primeros momentos de la gestión en los servicios (definir

objetivos generales, proyectos, asignar recursos y personal) es

indispensable garantizar el cumplimiento de lo resuelto, momento

en el que surge una serie de complicaciones y obstáculos

30

de carácter logístico y de naturaleza humana que a veces llegan

hasta a neutralizar la acción en las unidades operativas.

Rue & Byars (1995:4), basándose en el enfoque funcional del

proceso administrativo, consideran que “la administración es un

proceso o forma de trabajo que comprende la guía o dirección de

un grupo de personas hacia metas u objetivos organizacionales”,

siendo el proceso administrativo la determinación de los objetivos

de la organización, que establecen a sus miembros dirección y

finalidad que toda organización requiere. Se debe definir bien los

objetivos para obtener una administración exitosa. El

administrador es la persona que cumple las funciones

administrativas de planeación, organización, motivación y control.

ORGANIZAR LA INFORMACIÓN PRESENTADA EN TÍTULOS Y

SUBTÍTULOS, SEGÚN LO INDICADO EN CLASE Y EL MODELO DADO

La administración, requiere para su aplicación, del Proceso

Administrativo también llamado elementos o dimensiones de la

administración y que son las funciones del administrador

(Hernández, 2006): Planeación, Organización, Integración,

Dirección y Control. En el proceso de la atención médica la

entrada al sistema lo inicia el paciente quien al requerir una

atención médica (Barquín, 2005) busca un médico y un hospital; el

médico entonces hace una evaluación del estado de salud del

paciente que es otra parte del sistema; el hospital, con todos los

departamentos que integra participa también dentro del sistema

hospitalario y, para que todo sistema funcione, el médico tratante

aplica el proceso administrativo, es decir: planear, organizar,

integrar, dirigir y controlar la atención al paciente.

DIMENSIONES ¿?????????DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

31

Planeación Los niveles ejecutivos de cada institución, llámese junta

directiva, comité consultivo directivo, dirección general, dirección

médica, entre otros, determina de manera estratégica el rumbo a seguir

definiendo planes de crecimiento económico y/o de servicio a corto,

mediano y largo plazo (Rodríguez Valencia, 2005). Una buena

planeación implicará que el paciente reciba su consulta a la hora

concertar, que haya una secuencia tal que permita al médico valorar su

estado de salud de manera integral y que se programen los estudios y

hospitalizaciones pertinentes.

En el campo de la salud la planeación provee los medios para

superar la incertidumbre que enfrentan muchas organizaciones de este

tipo. Para muchas de ellas, su única certidumbre acerca del futuro es la

incertidumbre. Nadie sabe qué cambios van a ocurrir, y cuánto más

lejos en el turno se posa la mirada, menor es la certeza (Barquín,

2005). Asimismo la planificación refuerza la eficiencia y la efectividad.

Los costos de los servicios de salud se están incrementando

rápidamente y, a pesar de que muchos de los aspectos del costo están

fuera del alcance del control del administrador, otros pueden ser

minimizados a través de la planificación para una eficiente operatividad.

Como la provisión de servicios de salud aparece más dependiente

de costosas tecnologías y más centrada en complejas organizaciones,

la función de planificar en estas resulta más importante como medio de

contener los costos del servicio (Barquín, 2003:57-92).

La planificación efectiva facilita el control, esto implica comparar

resultados actuales con algún resultado proyectado en forma

predeterminada y corregir los errores cuando ellos ocurren. La función

de planificación produce información que puede ser utilizada para

establecer estándares a partir de los cuales los resultados obtenidos

pueden ser comparados.

: Los niveles ejecutivos de cada institución, llámese junta

directiva, comité consultivo directivo, dirección general, dirección

médica, entre otros, determina de manera estratégica el rumbo a seguir

32

definiendo planes de crecimiento económico y/o de servicio a corto,

mediano y largo plazo (Rodríguez Valencia, 2005). Una buena

planeación implicará que el paciente reciba su consulta a la hora

concertar, que haya una secuencia tal que permita al médico valorar su

estado de salud de manera integral y que se programen los estudios y

hospitalizaciones pertinentes.

En el campo de la salud la planeación provee los medios para

superar la incertidumbre que enfrentan muchas organizaciones de este

tipo. Para muchas de ellas, su única certidumbre acerca del futuro es la

incertidumbre. Nadie sabe qué cambios van a ocurrir, y cuánto más

lejos en el turno se posa la mirada, menor es la certeza (Barquín,

2005). Asimismo la planificación refuerza la eficiencia y la efectividad.

Los costos de los servicios de salud se están incrementando

rápidamente y, a pesar de que muchos de los aspectos del costo están

fuera del alcance del control del administrador, otros pueden ser

minimizados a través de la planificación para una eficiente operatividad.

Como la provisión de servicios de salud aparece más dependiente de

costosas tecnologías y más centrada en complejas organizaciones, la

función de planificar en estas resulta más importante como medio de

contener los costos del servicio (Barquín, 2003:57-92).

La planificación efectiva facilita el control, esto implica comparar

resultados actuales con algún resultado proyectado en forma

predeterminada y corregir los errores cuando ellos ocurren. La función

de planificación produce información que puede ser utilizada para

establecer estándares a partir de los cuales los resultados obtenidos

pueden ser comparados. PRESENTAR SOLO LA INFORMACIÓN

RELEVATE ATU TRABAJO Y NO OLVIDAR DAR UN COMENTARIO

AL RESPECTO

33

Organización: se refiere a la estructura, la institución deberá

contar con los niveles altos, medios y operativos necesarios para

su funcionamiento, este rubro es importante ya que deben

analizarse perfectamente, dado que se puede tener niveles

sobrantes o duplicar funciones que representan un mayor costo

de operación, entorpecen el desarrollo e incluso afectan el

ambiente laboral. Para cada puesto debe ser definido un perfil, el

cual debe ser respetado en el proceso de contratación de

personal. El médico coordinará con su personal, el hospital, el

paciente y su familia la secuencia de la valoración y tratamiento.

Organizaciones de cuidado de la salud de todo tipo realizan

continuas reevaluaciones en términos de su roles dentro del

sistema de salud general y de la manera en que ellas cooperan.

Diseños exitosos en las organizaciones de cuidado de la salud

dependen de la apropiada distribución de responsabilidad y

autoridad a medida que la organización es construida a través de

sucesivas etapas de asociación. La responsabilidad puede ser

considerada como obligación de ejecutar un trabajo, ya sea éste

directo, de apoyo o de administración.

Integración: las actividades de integración consiste en seleccionar

al personal reclutando a las personas más calificadas para el

puesto; orientar y familiarizar al nuevo personal con la situación

que tenga en la organización; capacitar por el proceso de

enseñanza y aprendizaje teórico o práctico a las personas que se

encuentran en vías de integrarse a la organización, y por último

desarrollar, o sea fomentar, el progreso en conocimientos,

actitudes y habilidades en el personal de una organización médica

(Barquín, 2005).

34

Se debe conocer la interacción en el que se divide el trabajo

de una organización y los subsiguientes requerimientos de

integración y coordinación del trabajo. Las organizaciones de

atención de la salud, especialmente aquellas como los grandes

hospitales, se encuentran entre las más complejas organizaciones

de la sociedad moderna en términos de diferenciación de trabajo y

especialización de los trabajadores (Barquín, 2005).

Los profesionales de la atención médica se desarrollan en

base a la educación continua, actividades de enseñanza o de

investigación, y asistencia a diversos eventos científicos,

culturales o sociales que se realizan dentro de su campo.

Las instituciones de salud son organizaciones que están

caracterizadas por una pequeña división del trabajo en un número

de empleos profesionales y técnicos. El trabajo realizado en estas

organizaciones está especializado y siempre surgen importantes

problemas relacionados con la integración del trabajo. Más aún,

en las organizaciones de atención a la salud, los trabajos directos,

de apoyo y de administración son altamente interdependientes.

Dirección: es un paso crucial ya que el director general indica

las líneas de acción a seguir y debe hacerse con comunicación en

cascada, es decir, a mandos medios y operativos de manera tal

que todos colaboran en función de los planes estratégicos

definidos por los mandos altos (Pérez y Oteo, 2006).

En la actualidad la dirección de los hospitales, queda en

manos de tres grupos responsables quienes dirigen y administran

hospitales: el grupo de los médicos, el de las enfermeras y el de

personas preparadas especialmente para dirigir y administrar

35

hospitales. Muchos médicos han sido preparados con los

conocimientos de la técnica de administración de hospitales.

Control: significa el conocimiento de todos los aspectos de la

operación, asegurando así, el desarrollo de los planes por

alcanzar los objetivos fijados por la alta dirección y consiste en la

valorización y medición de las actividades realizadas para el

ejercicio de lo planeado.

Todos los niveles de supervisión en el hospital serán

responsables de verificar todos los días, que se estén cumpliendo

de manera eficiente los objetivos de la institución; de existir

alguna desviación será su responsabilidad corregirla y si es

necesario se apoyará en el nivel superior inmediato para

resolverlo. Será tarea del director general evaluar de manera

global el avance en el cumplimiento de metas y objetivos, así

como la problemática presentada y con ello podrá tomar la

decisión de replantear objetivos, metas y/o estrategias de manera

oportuna. La tendencia hacia una mayor responsabilidad y la

concurrente necesidad de mayor control que implica será de

mayor importancia en las organizaciones de cuidado de la salud.

Desde la perspectiva de los administradores, el efecto de

planificar y el esfuerzo por controlar aquellas actividades de las

cuales son responsables, es una de las razones más importantes

para realizar una planificación efectiva y, fundamentalmente pueda

ponerse en práctica con la misma efectividad. Dado que los

hospitales cuentan con escasos recursos, es indispensable que

estos se manejen de manera eficiente con objeto de cubrir las

necesidades de los usuarios de los servicios de salud. En el

hospital, el proceso administrativo se aplica de manera dirigida, ya

36

que hay que lograr que los recursos se apliquen de manera

eficiente y al mismo tiempo se cumplan las expectativas de

servicio al paciente y al médico. Los hospitales como prestadores

de servicios de relevancia social deben estar atentos al desarrollo

de tecnologías no solo para adaptaciones temporales para

circunstancias favorables, sino para acciones gerenciales ya que

el aprovechamiento al máximo de los conocimientos mejorará la

eficiencia y eficacia al prestar los servicios.(Temes y Mengíbar,

2007). El progreso de los hospitales puede ser visto como

resultado de la capacidad gerencial de responder a los desafíos

impuestos por los cambios de la sociedad, económicos, políticos

y tecnológicos. Entre estas condiciones y cambios podemos

destacar:

- El progreso tecnológico en el área médico-hospitalaria, que

brinda oportunidad de mejoría constante en la atención a la

salud y genera un aumento en la productividad del hospital.

- El desarrollo socioeconómico de la región, puesto que es el

responsable del crecimiento de enfermedades crónicas, sin

reducir las causadas por dificultades físicas.

- Transferencia hacia el hospital de una serie de actividades

médicas, que antes se desarrollaban domésticamente.

- Desarrollo de la ciencia médica que impone tratamientos

variados e individuales que exigen una estructura compleja

para su ejecución.

- La imagen externa que cualquier servicio médico es mejor

prestado en el hospital.

Esos factores externos y muchos más hacen que el hospital

moderno sea una institución compleja en la que la Administración

pasa hacer una preocupación principal. Esto mismo genera que se

refuercen ideas sobre eficiencia y racionalidad que antes era de

segundo plano, la función administrativa gana mayor espacio en

37

el hospital ya que se integra a varias actividades de asistencia y

no se ve como una instancia de apoyo.

La administración y la medicina no sólo son coexistentes,

sino que tienen un vínculo necesario, quizás al decir

administración pensamos invariablemente en una oficina y nunca

en un hospital o un médico pero podemos decir que la

administración es un recurso aplicable en todas las áreas, incluso

la medicina y buscar la mejor relación entre ambas que nos

permitirá encontrar más y mayores beneficios para los pacientes.

Con relación a las funciones de los procesos administrativos,

Gómez-Mejía y Balkin (2005:173) señalan que el proceso

administrativo implica planificar y desarrollar una estrategia, que

comprende organizar, liderar o dirigir y controlar y tomar

decisiones, siendo estas funciones desarrolladas por los

diferentes niveles de la organización, y encontrándose enlazadas

entre sí.

Conjunto de acciones mediante las cuales el directivo

desarrolla sus actividades a través del cumplimiento de las fases

del proceso administrativo: Planear, organizar, dirigir, coordinar y

controlar. (Chiavenato, 2006). Chiavenato (2006:142) señala que

“las funciones del administrador, esto es, el proceso

administrativo, son más que una secuencia cíclica, pues están

íntimamente relacionadas en interacción dinámica”.

Así mismo, Griffin (2011:7)1 considera que el proceso

administrativo incluye cuatro funciones básicas que son:

planeación y toma de decisiones, organización, dirección y

control, debiéndose precisar que estas funciones administrativas

1 Griffin, R. W. (2011). Administración. (10.a ed). México: Data Color Impresores S. A. de C. V.

38

no ocurren en forma ordenada y paso a paso, sin que los gerentes

participan en las diferentes actividades y simultáneamente.

ORGANIZAR Y MEJORAR LA INFORMACIÒN TEÓRCA PRESENTADA.

FALTAN DEFINICIONES CLASRAS DE LA VARIABLE DE ESTUDIO,

CARACTERÍSTICAS, IMPORTANCIA, ETC

2.7.2. SATISFACCIÓN LABORAL.

En el marco de los lineamientos de política sectoriales, el Ministerio

de Salud, en diciembre del año 2001, aprobó el Sistema de Gestión de la

Calidad, el cual establece los principios, bases conceptuales y objetivos que

vienen orientando los esfuerzos por mejorar la calidad en salud. Para su

desarrollo, el Sistema considera cuatro componentes, entre ellos el de

Garantía y Mejoramiento de la Calidad y el de Información para la Calidad.

En este contexto, se han definido un conjunto de estándares e indicadores

para el primer nivel de atención y elaborado los correspondientes

instrumentos técnicos que permitan obtener información confiable para la

evaluación de la calidad. Algunos de estos indicadores planteados para

medir la calidad, están expresados en términos de evaluación de la

satisfacción de los usuarios tanto internos como externos (Ministerio de

Salud, 2002).

TODO ESTO IRIA COMO IMPORTANCIA O FUNDAMENTO LEGAL

Los miembros del personal de una organización pueden

considerarse "clientes internos" porque reciben productos y servicios

esenciales para su labor por parte de sus compañeros de trabajo

(Morgan & Murgatroyd, 1994).

39

Los gerentes deben escuchar y responder a las necesidades de

los proveedores iníciales, supervisores y otros clientes internos en la

misma forma en que escuchan y responden a las necesidades de los

clientes externos (Simmons, & Simmons, G. 1992; USAID, 1998).

La satisfacción de los trabajadores en las instituciones de salud

es un elemento que forma parte de la definición de la calidad de la

atención prestada. Aunque se cuestione su relación directa sobre la

calidad de la atención al cliente externo, nadie discute que al medir la

satisfacción laboral se está comprobando la calidad de la organización

y de sus servicios internos. (Abdel, T., 1995).

Una buena gestión sobre las personas mejorará la calidad de los

procesos clave y, en general, de las actividades de la organización Esto

se proyectará en los resultados, en la satisfacción de los clientes y en

el impacto en la comunidad. El personal de salud siente mayor

satisfacción personal y profesional con su trabajo cuando puede

ofrecer atención de buena calidad y sentir que su labor es valiosa

(World Health Organization, 1998). Por ejemplo, en Uganda tanto los

profesionales de salud clínicos como comunitarios convinieron en que

el aspecto de mayor satisfacción en el trabajo es ayudar a las personas

y el reconocimiento comunitario que reciben por ello (Huezo, C., 1998).

La satisfacción en el trabajo es un motivo en sí mismo. En otras

palabras, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organización

laboral para lograr esta necesidad que puede o no ser satisfecha. De

40

esta manera, la satisfacción laboral se define como el grado de placer

que el empleado obtiene de su trabajo (Muchinsky, P., 2002).

Por su parte, Robbins, S. (1998) comenta que la satisfacción

podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio

trabajo. Según el autor, dicha actitud está basada en las creencias y

valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes

son determinadas conjuntamente por las características actuales del

puesto como por las percepciones que tiene el trabajador.

Al respecto. Kreitner, B. y Kiniciki, A. (1997) consideran que "es

una respuesta afectiva o emocional hacia varias facetas del trabajo del

individuo". Bajo otra perspectiva, Robbins, S. y Coulter, M. (1996),

centrándose básicamente en los niveles de satisfacción e

insatisfacción sobre la proyección actitudinal del positivismo o

negativismo, la define como la actitud general de un individuo hacia su

trabajo. Una persona con un alto nivel de satisfacción en el puesto

tiene actitudes positivas hacia el mismo, mientras que una persona que

está insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas.

Para Sáenz, O. (1993) el concepto de satisfacción aparece ligado

al clima de una organización; entendido como el conjunto de estímulos,

motivaciones y factores que el individuo percibe como característicos

de su lugar de trabajo. Las actitudes, los sentimientos, las vivencias

profundas y, sobre todo, las reacciones afectivas del sujeto con

relación a sus percepciones del clima organizativo constituyen la base

de su satisfacción profesional.

41

Por su parte, Muñoz, A. (1990) define la satisfacción laboral como

"el sentimiento de agrado o positivo que experimenta un sujeto por el

hecho de realizar un trabajo que le interesa, en un ambiente que le

permite estar a gusto, dentro del ámbito de una empresa u

organización que le resulta atractiva y por el que percibe una serie de

compensaciones psico-socio-económicas acordes con sus

expectativas". Del mismo modo, define la insatisfacción laboral como

"el sentimiento de desagrado o negativo que experimenta un sujeto por

el hecho de realizar un trabajo que no le interesa, en un ambiente en el

que está a disgusto, dentro del ámbito de una empresa u organización

que no le resulta atractiva y por el que recibe una serie de

compensaciones psico-socio-económicas no acordes con sus

expectativas".

Sin embargo, Marín, L (1981) plantea que "la satisfacción es una

función del grado en que las necesidades personales del individuo

están cubiertas en la situación laboral" (Teoría de las necesidades

sociales). De igual modo, este, este teórico refiere que "la satisfacción

laboral está en función del grado en que las características del puesto

de trabajo se ajustan a las normas y deseos de los grupos que el

individuo considera como guía para su evolución del mundo y para su

definición de la realidad social" (Teoría del grupo de referencia social)

(Zubieta, J. y Susinos, T., 1992).

De manera complementaria, Loitegui, J. (1990) utiliza con mayor

frecuencia en su trabajo los conceptos: motivos, actitudes, moral

laboral, satisfacción laboral. Para este autor, la satisfacción laboral es

un constructo pluridimensional que depende tanto de las

características individuales del sujeto, como de las características y

especificidades del trabajo que realiza. Además, el concepto de

satisfacción en el trabajo está integrado por un conjunto de

42

satisfacciones específicas, o aspectos parciales, que determinan la

satisfacción general. ORGANIZAR ADECUADAMENTE ESTA

INFORMACIÓN

2.7.3. VARIABLES EN ESTUDIO.

2.7.3.

1.- PERCEPCION DE GESTIONLA GESTION ADMINISTRATIVA

TU VARIABLE ES PERCEPCIÓN DE LA GESTION ADMINISTRATIVA,

ADAPTA ESTA CONCEPCIÓN.

La administración en salud o administración

sanitaria es la ciencia social y técnica relacionada con la

Planificación, organización, dirección y control de las

empresas públicas y privadas del sector salud, mediante

la optimización de recursos financieros, tecnológicos y

humanos. En otras palabras, la administración en salud

es la administración de empresas aplicada a las empresas

proveedoras de bienes y servicios de salud, que resulten

en la recuperación o mejora en la salud de las personas

usuarias, a quienes dentro del establecimiento de salud

se les denominan clientes y/o pacientes. Para

conceptualizar esta variable en la presente investigación, se

asumió lo establecido por Chiavenato en el 2006, quien

sostiene que la gestión administrativa es el conjunto de

acciones mediante las cuales el directivo desarrolla sus

actividades a través del cumplimiento de las fases del

proceso administrativo: Planear, organizar, dirigir,

coordinar y controlar y que son percibidos por los usuarios

internos de las organizaciones que integran. Y QUE SON

43

PERCIBIDO LOS POR USUARIOS INTERNOS DE LA

…………..

2.7.3.2

2.- SATISFACCION LABORAL

La investigación de la satisfacción laboral se ha

realizado por más de cuarenta años Saane, V. (2003) ha

dedicado mucha atención a la medición de la

satisfacción laboral. De acuerdo con Muchmsky, P.

(2002) las dos medidas más utilizadas de satisfacción

laboral son el índice Descriptivo del Trabajo Balzer, W.,

Ryan, A., Parham, S., Kravitz, D., Barbera, K., &

Silverman, M. (1990).

Palma, S. (1999) elaboró y validó una escala de

satisfacción laboral en trabajadores de Lima

Metropolitana (SL-SPC), la escala cuenta con 36

proposiciones asociada a siete factores que se definen a

continuación: Condiciones físicas y/o materiales,

beneficios laborales y/o remunerativos, políticas

administrativas, relaciones sociales, desarrollo

personal, desempeño de tareas y relación con la

autoridad.

44

En este mismo sentido, Saane, V. (2003) llevó a cabo

una investigación con el propósito de hacer una revisión

sistemática de los instrumentos de satisfacción laboral

con la confiabilidad y validez adecuada, usados como

herramientas de evaluación en ambientes hospitalarios,

los resultados obtenidos fueron: de veintinueve

instrumentos revisados, siete concordaron con los

criterios de confiabilidad y validez, siendo éstos: "Job in

General Scale" (JGE); "The Andrew and Withey Job

Satisfaction Questionnaire; "Job Satisfaction Survey"

(JSS); "Emergency Physician Job Satisfaction

Instrument" (EPJS); "McCloskey/Mueller Satisfaction

Scale" (MMSS); "Measure of Job Satisfaction" (MJS); y

"the Nurse Satisfaction Scale" (NSS). Una vez realizado

el meta-análisis se llegó a la conclusión de que pocos

son los instrumentos que han mostrado alta

confiabilidad y alta validez al mismo tiempo, pero se

sabe poco sobre su potencial de evaluación.

Finalmente otro instrumento elaborado por el

Ministerio de Salud del Perú en año 2002, para medir la

satisfacción laboral en los usuarios internos de los

establecimientos de salud, que consta de 22 preguntas

agrupadas en 7 dimensiones: Trabajo actual, trabajo en

general, interacción con el jefe inmediato, oportunidades

de progreso, remuneraciones e incentivos, interrelación

con sus compañeros de trabajo y ambiente de trabajo.

45

La satisfacción de los trabajadores en las

instituciones de salud es un elemento que forma parte

de la definición de la calidad de la atención prestada.

Aunque se cuestione su relación directa sobre la calidad

de la atención al cliente externo, nadie discute que al

medir la satisfacción laboral se está comprobando la

calidad de la organización y de sus servicios internos.

(Abdel, T., 1995).

El objetivo de la investigación de la satisfacción del

trabajador es medir la percepción que las personas

tienen de la organización y su funcionamiento, y más

concretamente de su situación dentro de ella, para

cuantificar en consecuencia el grado de satisfacción o

insatisfacción que les genera. Este tipo de mediciones

ya se vienen realizando a nivel interno en algunas

cooperativas desde hace tiempo en Europa, ya que se

trata de uno de los patrones básicos considerados por

la European Foundation for Quality Management

(EFQM), la fundación europea para la gestión de la

calidad.

La medición por indicadores directos se realiza

mediante encuestas de opinión, preguntando por el

impacto que los factores analizados tienen en los

sentimientos de satisfacción y/o insatisfacción de las

personas. Se analizan una serie de aspectos tales como

retribución salarial, sentimiento de utilidad y pertenencia

46

a la empresa, nivel de comunicación interna, gestión

directiva, etc.

a. Trabajo Actual: lugar o área donde se le ha

designado para cumplir con su labor asignada,

evalúa el nivel autonomía, variedad de habilidades,

identificación y significado del puesto o actividad

realizada, así como la retroalimentación recibida.

b. Trabajo en General: labor que demanda todos los

conocimientos que tiene el trabajador y que lo

involucra con todo el personal del establecimiento,

también considera aspectos de carácter estructural

general y de organización del trabajo en particular.

c. Interacción con el Jefe Inmediato: Referida a

interacciones de los equipos en términos de líder-

colaborador, direccionamiento, monitoreo y soporte

a las actividades.

d. Oportunidades de progreso: situaciones que puede

aprovechar para superarse o acceder a otro nivel,

expectativas de capacitación y desarrollo.

e. Remuneraciones e incentivos: pago u otros

reconocimientos que se recibe por tiempo durante el

cual debe desarrollar sus labores asignadas.

f. Interrelación con sus compañeros de trabajo:

personal que labora en el mismo establecimiento, en

cualquier área. Considera las relaciones

interpersonales en el desarrollo de sus labores.

47

[g.] Ambiente de Trabajo: Sensación de pertenencia del

trabajador a la institución, mecanismos de

comunicación dentro y fuera de la organización,

toma de decisiones tanto a nivel individual y

grupal.ORGANIAR ADECUADAMENTE LA

INFORMACIÓN PRESENTADA

2.8 Hipótesis.

2.8.1 Hipótesis general.

La percepción de la Gestiónla Gestión Administrativa

seAdministrativa se relaciona directamente con la satisfacción

laboral de los usuarios internos de los Establecimientos de

Salud deSalud de la MR ATE III – LIMA 2014.

2.8.2 Hipótesis específicas:

1.- Existe relación directa en La la percepción de la Gestiónla

Gestión Administrativa Administrativa se relaciona

significativamentey SE REALCIONA SIGNIFICATIVAMENTE

CON con la satisfacción frente al trabajo actual de los

usuarios internos de los Establecimientos de Salud

deSalud de la MR ATE III – LIMA 2014.

48

2.- La percepción de la Gestión Administrativa Existe rese

relaciona significativamente lación directa en la percepción de

la Gestión Administrativa ycon la satisfacción frente al

trabajo en general de los usuarios internos de los

Establecimientos de Salud deSalud de la MR ATE III – LIMA

2014.

3.- La percepción de la Gestión Administrativa se relaciona

significativamente con la Existe relación directa en la

percepción de la Gestión Administrativa y la satisfacción

frente a laa la interacción con el jefe inmediato de los

usuarios internos de los Establecimientos de Salud

deSalud de la MR ATE III – LIMA 2014.

4.- La percepción de la Gestión Administrativa se relaciona

significativamente con la Existe relación directa en la

percepción de la Gestión Administrativa y la satisfacción

frente a las oportunidadeslas oportunidades de progreso de

los usuarios internos de los Establecimientos de Salud

deSalud de la MR ATE III – LIMA 2014.

5.- La percepción de la Gestión Administrativa se relaciona

significativamente con la Existe relación directa en la

percepción de la Gestión Administrativa y la satisfacción

frente a las remuneraciones e incentivos que reciben los

usuarios internos de los Establecimientos de Salud

deSalud de la MR ATE III – LIMA 2014.

49

6.- La percepción de la Gestión Administrativa se relaciona

significativamente con la Existe relación directa en la

percepción de la Gestión Administrativa y la satisfacción

frente a las relaciones interpersonales de los usuarios

internos de los Establecimientos de Salud deSalud de la

MR ATE III – LIMA 2014.

7.- La percepción de la Gestión Administrativa se relaciona

significativamente con la Existe relación directa en la

percepción de la Gestión Administrativa y la satisfacción

frente al ambiente de trabajo de los usuarios internos de

los Establecimientos de Salud deSalud de la MR ATE III –

LIMA 2014?. MODIFICAR LA REDACCIÓ SEGÚN EL ODELO

DADO

50

III

MÉTODOLOGIA

51

3.1. Diseño de la investigación.

Se utilizó-AÚN NO HAS REALIZADO EL TRABAJO, DEBES

REDACTAR TODO EN FUTURO El un diseño de investigación será

de tipo no experimental, correlacional, descriptivo comparativo de

corte transversal (Sánchez. H. y Reyes, C., 1996). A través de este

diseño se pretende establecer si existe diferencia significativa en

lo los trabajadores de los Centros de Salud de la MR ATE III que

perciben una Gestión Administrativa favorable en su centro de

trabajo con los usuarios que perciben una Gestión Administrativa

desfavorable.

3.2. Variables en estudio:

M1 O1

O1

O2

M2 O2FALTAN CONESTORES ADECIADOS EN EL

EQUEMA

Dónde:

52

r

O2: Percepción de la calidad satisfacción del usuario

internode atención

O1: Percepción de la Gestión Administrativa

Muestra

r, hace mención a la correlación que existentes entre variables

estudiadas.

Dónde:

M1. Trabajadores que perciben una Gestión Administrativa favorable.

M2. Trabajadores que perciben una Gestión Administrativa desfavorable.

O1 y O2 Observaciones o mediciones en base a los instrumentos.

3.3. Población. Población y muestra:

La población quedo EN FUTURO (ESTARÁ …)estará

constituida por todos los trabajadores de Centros de Salud de la

MR ATE III de la DISA IV Lima Este (Centro de Salud San Fernando,

Centro de Salud 7 de Octubre, Centro de Salud Gustavo Lanatta

Lujan, Centro de Salud Santa Magdalena Sofía, Centro de Salud

Salamanca y Centro de Salud el Bosque), que suman un total de

200 trabajadores.

Criterios de Inclusión:

Todos los trabajadores que participaron voluntariamente del presente

estudio previa información y que estuvieron presentes el momento de la

recolección de datos.

Criterios de Exclusión: Todos los trabajadores que no desearon

participar voluntariamente del presente estudio previa información y que

no estuvieron presentes el momento de la recolección de datoESTOS

NO SON CRITERIOS DE INCLUSIÓN DEBERÍA DECIR INTERES Y

VOLUNTAD EN TRABAJAR. PERO DEBES INDICAR LAS

CARACTERÑÍSTICAS QUE DEBEN TENER, COMO POR EJEMPLO

LA ANTIGUIDAD O RÉGIMEN LABORALs.Todos los usuarios internos

independientemente de la condición aboral, sexo, raza y/o religión serán

parte del presente estudio y que en forma voluntaria deseen participar.

53

Criterios de Exclusión:

Todos los usuarios internos independientemente de la condición aboral,

sexo, raza y/o religión serán parte del presente estudio y que en forma

voluntaria no deseen participar.

3.54. Muestreoa.

Se determinará empleando el muestreo aleatorio simple, con un nivel de

confianza del 95%.

Para su determinación se aplicará la siguiente fórmula

(Z)2 (PQN) n = -------------------------------

(E) 2 (N-1) + (Z)2 PQ

Se consideraron los siguientes supuestos:

Tamaño poblacional (N) = 154

Error máximo admisible (e)= 5%.

Nivel de confianza = 95% (equivale a Z=1.96)

Proporción de Cumplimiento = 50% (equivale a P=0.5)

Proporción de no cumplimiento = 50%.(equivale a Q=0.5)

Reemplazando valores en la fórmula tenemos:

(1.96)2 . (0.5). (0.5). 154

n = ----------------------------------------------------- = 94.93

(0.05)2 (157 -1) + (1.96)2 (05). (0.5)

54

Donde :n = Tamaño de la muestra Z = Nivel de confianza. p = proporción de éxito q= 1-p e = error muestral N = población

n = 95 usuarios

El muestreo fue no probabilístico de tipo intencional (Sánchez y col, 2006). Según

los autores en este tipo de muestreo el investigador partiendo de su propio

criterio y fines de investigación determina la muestra que participará en su

estudio.NO SW DEBE RESLIAR EN UNA INVESTIGACIÓN

CORRELACIONAL UN MUESTRO NO ALEATORIO. DEBES EMPLEAR UNA

FÓRMULA

3.65.. Técnicas de investigación.

La técnica de investigación empleada será laserá la encuesta

mediante un cuestionario previamente elaborado donde el

encuestado responde las preguntas por escrito, se emplearaó un

cuestionario de Gestión Administrativa y uno de Satisfacción

Laboral. (León & Montero, 1997).AUTOR Y AÑO

3.56.1. Instrumentos de recolección de datos.

El instrumento será el cuestionario, que según Witker

(1995:75) “es un instrumento importante para perfeccionar el

poder de la observación, cuyo objeto es definir los puntos

pertinentes de la encuesta, obteniendo respuesta en dichos

puntos y uniformizando la información.

SEGUIR EL ORDEN Y LA NUEMRACIÓN DADO EN CLASE

3.56.21.1. Escala de Gestión Administrativa.

El cuestionario para medir la percepción de la gestión

administrativa está formado de cuatro dimensiones, con un

total de 62 ítems, con los que se pretende averiguar lo que las

personas sienten y piensan a cerca de la organización,

obtenidos mediante la percepción del individuo al

contestarlo. Este cuestionario fue estructurado bajo una

escala de tipo Likert de cuatro categorías: Deficiente(1),

regular (2), bien (3), muy bien (4). La validez se realizorealizó

55

con el juicio de 3 expertos, obteniendo una opinión de

aplicabilidad de ambos instrumentos:

Juicio de Expertos para el instrumento “Cuestionario para medir

lamedir la percepción de la gestión proceso administrativao”

CRITERIOEXPERT

OD1 D2 D3 D4 PROMEDIO

CLARIDAD1 100% 100% 100% 100%

100%2 100% 100% 100% 100%3 100% 100% 100% 100%

PERTINENCIA1 100% 100% 100% 100%

100%2 100% 100% 100% 100%3 100% 100% 100% 100%

RELEVANCIA1 100% 100% 100% 100%

100%2 100% 100% 100% 100%3 100% 100% 100% 100%

Fuente: Elaboración propia (………………….., 2013)

Donde:

D1: Planificación

D2: Organización

D3: Dirección

D4: Control

56

SEGUIR EL ESQUEMA DADO EN CLASE Y EN EL MODELO

DIMENSIONES INDICADORES ITEMS

Planificación Misión

Diagnóstico estratégico

Políticas y enfoque

Proyectos de innovación

Necesidades

Objetivos estratégicos

Competencias

Visión

Evaluación

Planes estratégicos

1-19

Organización Reglamento interno

Metas finales

Dispositivos legales

Financiamiento

Presupuesto y resultados

Potencialidades del personal

Delegación de funciones

Trabajo en equipo

Presupuestos y metas

Objetivos anuales

Asignación de tareas

Cronograma

20 - 34

57

Dirección Toma de decisiones

Programas de capacitación

Derechos laborales

Tiempo de ejecución

Alternativas de solución

Estímulos al personal

Canales de comunicación

Órdenes verbales

Reuniones

Cambios organizacionales

35 - 53

Control Sistema de control

Instrumentos de medición

Plan de supervisión

Indicadores y variables de evaluación

Planes de mejora

Sistema de control

Evaluación periódica

54 - 62

3.56.3.

Escala de satisfacción laboral.

Documento elaborado a partir de los Talleres Regionales

de Formulación del Programa de Gestión de la Calidad y el

Taller de Formulación de Estándares de Calidad para el

Primer Nivel de Atención del Ministerio de Salud (2002).

58

Se consideran clientes internos en tanto que reciben

productos y servicios esenciales para su labor por parte de

sus compañeros de trabajo. Los gerentes deben escuchar

y responder a las necesidades de los proveedores

iníciales, supervisores y otros clientes internos en la

misma forma en que escuchan y responden a las

necesidades de los clientes externos.

La “Encuesta de Satisfacción del Personal de Salud- NO

SON LOS CLIENTES INTERNO???????” permite recoger

información sobre las percepciones que tienen los

trabajadores de su ambiente de trabajo, la que se traduce

generalmente en la satisfacción o insatisfacción con

relación a lo que se espera de la organización y lo que

percibe de ella.

La presente encuesta consta de 22 preguntas, que recogen

los principales elementos para establecer el grado de

satisfacción laboral, además es un número adecuado y

fácil para la pronta respuesta de los trabajadores los

valores que se dan son los siguientes:

1.- Totalmente en desacuerdo con la opinión.

2.- Pocas veces de acuerdo con la opinión.

3.- Indiferente a la opinión.

4.- Mayormente de acuerdo con la opinión.

5.- Totalmente de acuerdo con la opinión.

59

A continuación los indicadores de satisfacción de usuario

interno constituido por 7 dimensiones con un total de 22

ítems.

[1.] Trabajo actual. Área donde se le ha designado para

cumplir con su labor asignada, evalúa el nivel

autonomía, variedad de habilidades, identificación y

significado del puesto o actividad realizada, así como

la retroalimentación recibida.

[2.] Trabajo en general. Labor que demanda todos los

conocimientos que tiene el trabajador y que lo

involucra con todo el personal del establecimiento,

también considera aspectos de carácter estructural

general y de organización del trabajo en particular.

[3.] Interacción con el jefe inmediato. Referida a

interacciones de los equipos en términos de líder-

colaborador, direccionamiento, monitoreo y soporte a

las actividades.

[4.] Oportunidades de progreso. Situaciones que puede

aprovechar para superarse o acceder a otro nivel,

expectativas de capacitación y desarrollo.

60

[5.] Remuneraciones e incentivos. Pago u otros

reconocimientos que se recibe por el tiempo durante el

cual se desarrollan las labores asignadas.

[6.] Interrelación con compañeros de trabajo. Personal que

labora en el mismo establecimiento, en cualquier área.

Considera las relaciones interpersonales en el

desarrollo de sus labores.

[7.] Ambiente de trabajo. Sensación de pertenencia del

trabajador a la institución, mecanismos de

comunicación dentro y fuera de la organización, toma

de decisiones tanto a nivel individual y grupal.

Juicio de Expertos para el instrumento “Cuestionario para medir la

satisfacción del usuario interno.

CRITERIO EXPERTO I1 I2 I3 I4 PROMEDIOCLARIDAD 1 100% 100% 100% 100%

2 100% 100% 100%3 100% 100% 100%

PERTINENCIA 1 100% 100% 100% 100%2 100% 100% 100%3 100% 100% 100%

RELEVANCIA 1 100% 100% 100% 100%2 100% 100% 100%3 100% 100% 100%

1. Fuente: Elaboración propia (Figueroa, 2013)

2. Donde:

3. I1: Orientación

4. I2: Identificación

5. I3: Aprovechamiento

6. I4 resolución de problemas

61

Tabla 12. Evaluación cualitativa de la escala de satisfacción laboral.

Calificación final

Escala de Satisfacción Laboral

22 – 39 Muy insatisfecho.

40 – 56 Insatisfecho.

57 – 74 Media.

75 – 91 Satisfecho.

92 - 110 Muy Satisfecho.

3.56.432. Procesamientos y recolección de datos.

1.- Se seleccioseleccionaránó por conveniencia seis

establecimientos de salud del primer nivel de atención.

Con un total de 200 trabajadores.

2.- Se aplicaráa la encuesta a 200 trabajadores de salud

que se encontraron laborando durante el día

programado para el levantamiento de la información.

3.- Se explicaráa claramente el propósito de la encuesta

con la finalidad de obtener información lo más veraz

posible y que no se preste a confusión de que esto es

una evaluación institucional.

62

4.- Las encuestas serán anónimas y confidenciales, en tal

sentido se tomaran las medidas pertinentes para

garantizar esta disposición. Para ello se solicitara la

autorización correspondiente a la DISA IV Lima Este y se

coordinara con las autoridades correspondientes de

cada uno de los establecimientos de salud.

3.56.43. Análisis de datos.

- Una vez recolectados los datos de la investigación, se

procederá al análisis estadístico respectivo. Los datos serán

tabulados y se presentarán en tablas y figuras de

distribución de frecuencias. Los datos serán tabulados en el

software estadístico IBM SPSS V 20.0.

- Para medir la relación entre las variables (percepción de la

gestión administrativa y percepción de la calidad de

atención, se empleará la prueba no paramétrica rho de

Spearman, que es una medida de correlación para variables

mínimamente de un nivel de medición ordinal, de tal modo

que los individuos u objetos de la muestra puedan ordenarse

por rangos.

- Puesto que están los datos son mayores a 20 se aplica la

siguiente fórmula:

63

- Se aplicará esta fórmula porque la distribución de las

puntuaciones no es normal y vamos a medir correlación

entre las dos variables.

- El signo indica la dirección de la correlación y el valor

numérico, la magnitud de la correlación

- La información se procesará a través de la herramienta

estadística IBM SPSS V. 22, porque es un software

estadístico que cuenta con todas las herramientas

necesarias para realizar el estudio y es el más usado.

Se utilizara:

- Para determinar la validez de la escala de satisfacción laboral

mediante el Método de Constructo a partir de la correlación ítem-test

se aplicó el Coeficiente de Correlación de Pearson.

- Para la Confiabilidad de la escala de satisfacción laboral se empleó

el Coeficiente Alfa de Cronbach.

- Para determinar la distribución de la muestra, la prueba de bondad

de ajuste de Kolmogorov Smirnov.

- Para la comparación de medias en dos grupos, se aplicó la prueba t

de Student para muestras independientes.

- Todos los datos serán procesados con el paquete informático

Statiscal Package for the Social Sciences (SPSS) versión 22.

64

65

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS VERIFICAR QUE ESTEN TODAS LA

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS (AUTORES) CITADOS EN LE TRABAJO Y

SEGUIR LA NORMA APA PARA SU REDACCIÓN

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77

ANEXOS

78

Anexo 1

79

MATRIZ DE CONSISTENCIA PROBLEMA GENERAL

OBJETIVO GENERAL

HIPÓTESIS GENERAL

VARIABLES

¿Cómo se relaciona la percepción de la Gestión Administrativa y la satisfacción laboral de los usuarios internos de los Establecimiento de Salud de la MR ATE III – LIMA 2014

Determinar la relaciona entre la percepción de la Gestión Administrativa y la satisfacción laboral de los usuarios internos de los Establecimiento de Salud de la MR ATE III – LIMA 2014

La percepción de la Gestión Administrativa se relaciona directamente con la satisfacción laboral de los usuarios internos de los Establecimiento de Salud de la MR ATE III – LIMA 2014

PROBLEMAS ESPECIFICOS

OBJETIVOS ESPECIFICOS

GIPOTESIS ESPECIFICAS

¿Cómo se relaciona la percepción de la Gestión Administrativa y la satisfacción frente al trabajo actual de los usuarios internos de los Establecimiento de Salud de la MR ATE III – LIMA 2014

Determinar la relación de la percepción de la Gestión Administrativa y la satisfacción frente al trabajo actual de los usuarios internos de los Establecimientos de Salud de la MR ATE III – LIMA 2014

Existe relación directa en la percepción de la Gestión Administrativa y la satisfacción frente al trabajo actual de los usuarios internos de los Establecimientos de Salud de la MR ATE III – LIMA 2014.

Preg. ¿QU E AP RECIA CI ÓN TIEN E US TEDDE SU CENTRO LABORAL? PUNTAJE

Trab ajo Actual

1Los ob jetivos y r esp onsabilidades de mi pues to de trabajo son claro s, por tanto sé lo que se espera de mí.

5 4 3 2 1

2 El traba jo en mi servicio está bien organizado. 5 4 3 2 1

3En mi trabajo, si ento que puedo poner en juego y desarrollar m is habilidades.

5 4 3 2 1

4 Se me p ropo rcio na in fo rmación op ortun a y ad ecuad a de mi desemp eño y resu lta d os alcanzados.

5 4 3 2 1

Trab ajo en Genera l

5Siento que puedo adaptarme a la s cond ic io nes qu e ofrece el medi o labo ral de mi centro de trabajo

5 4 3 2 1

6La in st itución me prop orciona los re cursos necesarios, herramientas e instru mento s suficientes para tener un bu en desempeño en e l pu esto .

5 4 3 2 1

7 En términos Genera les me siento satisfecho con mi centro labora l

5 4 3 2 1

Interacción con el Jefe Inm ediato

8Los Directiv os y/o Jefes generalmente me recono cen por un trabajo bie n hec ho.

5 4 3 2 1

9Los Directiv os y/o Jefes solucionan problemas de manera creativa y buscan consta ntemente la in novación y las me jo ras.

5 4 3 2 1

10 Lo s Direct iv os y Jefes de muestr an un do min io técn ico y con ocimien tos d e su s fun cio nes.

5 4 3 2 1

11Los Directiv os y Jefes toman decisiones con la pa rtic ip ación de los trabajadores del establecimiento .

5 4 3 2 1

¿Cómo se relaciona la percepción de la Gestión Administrativa y la satisfacción frente al trabajo en general de los usuarios internos de los Establecimiento de Salud de la MR ATE III – LIMA 2014

Determinar la relación de la percepción de la Gestión Administrativa y la satisfacción frente al trabajo en general de los usuarios internos de los Establecimientos de Salud de la MR ATE III – LIMA 2014.

Existe relación directa en la percepción de la Gestión Administrativa y la satisfacción frente al trabajo en general de los usuarios internos de los Establecimientos de Salud de la MR ATE III – LIMA 2014.

¿Cómo se relaciona la percepción de

Determinar la relación de la percepción de

Existe relación directa en la percepción de

2

la Gestión Administrativa y la satisfacción frente a la interacción con el jefe inmediato de los usuarios internos de los Establecimiento de Salud de la MR ATE III – LIMA 2014

la Gestión Administrativa y la satisfacción frente a la interacción con el jefe inmediato de los usuarios internos de los Establecimientos de Salud de la MR ATE III – LIMA 2014.

la Gestión Administrativa y la satisfacción frente a la interacción con el jefe inmediato de los usuarios internos de los Establecimientos de Salud de la MR ATE III – LIMA 2014.

12

Los directiv os del centro labo ral hacen los esfuerzos necesarios pa ra mantener informados oportunamente a lo s trabajadores so bre los asuntos qu e no s afecta n e interesa n, así como del rumbo de la inst ituc ió n.

5 4 3 2 1

Oportuni dades de prog reso

13Tengo su ficiente op ortunidad para recibir capac it ación que permita el desarrollo d e mis habilidades asistenciales para la atención in tegral.

5 4 3 2 1

14Tengo su ficiente op ortunidad para recibir capac it ación que permita mi desarrol lo humano.

5 4 3 2 1

Remuneraciones e Incentivos

15 Mi su eldo o remuneración es adecuada en relación al trabajo que realizo.

5 4 3 2 1

16La in st itución se preocupa po r las necesidades primordia les del personal.

5 4 3 2 1

Interrelaci ó n co n l o s Comp añeros d e Trabajo

17Los compañeros de trabajo, en general, estamo s dispuestos a ayudarnos entre nosotros pa ra comp letar las tareas, a unque esto signifiqu e un mayor esfue rzo.

5 4 3 2 1

18 Esto y sat is fech o co n lo s p ro cedi mie n tos d isp on ib le s par a reso lv e r lo s reclamos de lo s trabajadores.

5 4 3 2 1

Ambiente d e Tra bajo

19Tengo un conocimien to claro y transparente de las políticas y normas de personal de la ins titución .

5 4 3 2 1

20Cre o qu e lo s tra bajadores so n tratados bien, independientemente d el cargo que ocupan.

5 4 3 2 1

21El amb iente de la ins titución permite expr esar opinion es con franqueza, a todo nivel sin temo r a represalias

5 4 3 2 1

22 El nombre y prestigio del MINS A es gratificante para mí . 5 4 3 2 1

¿Cómo se relaciona la percepción de la Gestión Administrativa y la satisfacción frente a las oportunidades de progreso de los usuarios internos de los Establecimiento de Salud de la MR ATE III – LIMA 2014

Determinar la relación de la percepción de la Gestión Administrativa y la satisfacción frente a las oportunidades de progreso de los usuarios internos de los Establecimientos de Salud de la MR ATE III – LIMA 2014.

Existe relación directa en la percepción de la Gestión Administrativa y la satisfacción frente a las oportunidades de progreso de los usuarios internos de los Establecimientos de Salud de la MR ATE III – LIMA 2014.

¿Cómo se relaciona la percepción de la Gestión Administrativ

Determinar la relación de la percepción de la Gestión Administrativa

Existe relación directa en la percepción de la Gestión Administrativa

3

a y la satisfacción frente a las remuneraciones e incentivos que reciben los usuarios internos de los Establecimiento de Salud de la MR ATE III – LIMA 2014

y la satisfacción frente a las remuneraciones e incentivos que reciben los usuarios internos de los Establecimientos de Salud de la MR ATE III – LIMA 2014.

y la satisfacción frente a las remuneraciones e incentivos que reciben los usuarios internos de los Establecimientos de Salud de la MR ATE III – LIMA 2014.

¿Cómo se relaciona la percepción de la Gestión Administrativa y la satisfacción frente a las relaciones interpersonales de los usuarios internos de los Establecimiento de Salud de la MR ATE III – LIMA 2014

Determinar la relación de la percepción de la Gestión Administrativa y la satisfacción frente a las relaciones interpersonales de los usuarios internos de los Establecimientos de Salud de la MR ATE III – LIMA 2014.

Existe relación directa en la percepción de la Gestión Administrativa y la satisfacción frente a las relaciones interpersonales de los usuarios internos de los Establecimientos de Salud de la MR ATE III – LIMA 2014.

¿Cómo se relaciona la percepción de la Gestión Administrativa y la

Determinar la relación de la percepción de la Gestión Administrativa y la

Existe relación directa en la percepción de la Gestión Administrativa y la

4

satisfacción frente al ambiente de trabajo de los usuarios internos de los Establecimiento de Salud de la MR ATE III – LIMA 2014

satisfacción frente al ambiente de trabajo de los usuarios internos de los Establecimientos de Salud de la MR ATE III – LIMA 2014?

satisfacción frente al ambiente de trabajo de los usuarios internos de los Establecimientos de Salud de la MR ATE III – LIMA 2014?

COMPLETAR, CORREGIR EL FORMATO DE LA MATRIZ QUE ENVIARON (VER MODELO)

5

COMPLETAR, CORREGIR EL FORMATO DE LA MATRIZ QUE ENVIARON (VER MODELO)

ANEXO 2ES LA DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES

ANEXO 3: OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

VARIABLE INDICADOR DEFINICION OPERACIONAL

TIPO DE

VARIABLE

ESCALA DE MEDICION

DE LA VARIABLE

GESTION ADMINISTRAT

IVABORAL

PLANEACION

Los niveles ejecutivos de cada institución, llámese junta directiva, comité consultivo directivo, dirección general, dirección médica, entre otros, determina de manera estratégica el rumbo a seguir definiendo planes de crecimiento económico y/o de servicio a corto, mediano y largo plazo

CUALITATIV

ASINTERVALO

ORGANIZACIÓNse refiere a la estructura, la institución deberá contar con los niveles altos, medios y operativos necesarios para su funcionamiento

DIRECCION

es un paso crucial ya que el director general indica las líneas de acción a seguir y debe hacerse con comunicación en cascada, es decir, a mandos medios y operativos de manera tal que todos colaboran en función de los planes estratégicos definidos por los mandos altos

CONTROL

significa el conocimiento de todos los aspectos de la operación, asegurando así, el desarrollo de los planes por alcanzar los objetivos fijados por la alta dirección y consiste en la valorización y medición de las actividades realizadas para el ejercicio de lo planeado

SATISFACCION LABORAL

TRABAJO ACTUAL

Lugar o área donde se le ha designado para cumplir con su labor asignada, evalúa el nivel autonomía, variedad de habilidades, identificación y significado del puesto o actividad realizada, así como la retroalimentación recibida.

CUALITATIV

ASINTERVALO

TRABAJO EN GENERAL

Labor que demanda todos los conocimientos que tiene el trabajador y que lo involucra con todo el personal del establecimiento, también considera aspectos de carácter estructural general y de organización del trabajo en particular.

INTERACCION CON EL JEFE INMEDIATO

Referida a interacciones de los equipos en términos de líder- colaborador, direccionamiento, monitoreo y soporte a las actividades.

OPORTUNIDADES DE TRABAJO

Situaciones que puede aprovechar para superarse o acceder a otro nivel, expectativas de capacitación y desarrollo.

REMUNERACIONES E INCENTIVO

Pago u otros reconocimientos que se recibe por tiempo durante el cual debe desarrollar sus labores asignadas.

INTERRELACION CON EL COMPAÑERO DE TRABAJO

Personal que labora en el mismo establecimiento, en cualquier área. Considera las relaciones interpersonales en el desarrollo de sus labores.

AMBIENTE DE TRABAJO

Sensación de pertenencia del trabajador a la institución, mecanismos de comunicación dentro y fuera de la organización, toma de decisiones tanto a nivel individual y grupal.

DEMOGRAFIA

SEXO Hombre, mujerCUALITATIV

ONOMINAL

CONDICION LABORAL

Nombrado, Contratado

GRUPO OCUPACIONAL

Médicos, personal no médico y técnicos

2

3

ANEXO 4: CERTIFICADO DE VALIDES DE CONTENIDO DE LOS INSTRUMENTOS

4

ANEXO 5 : INSTRUMENTOS

ENCUES TA DE S ATISFACCIÓN DE L P ERS ONA L D E SALUD

DEBES INDICAR EL AÑO Y AUTOR DE LOS INSTRUMENTOS,

ADEMÁS CADA INSTRUMENTO DEBE CONTENER UN BAREMO

ENCUES TA DE S ATISFACCIÓN DE L P ERS ONA L D E SALUD

Instrucciones Generales

Esta encuesta de opinión sobre la organización es absolutamente anónima, no escriba su nombre, código o cualquier otro tipo de identificación ya que se busca que usted responda con la más amplia libertad y veracidad posible. La encuesta está dividida en 3 partes:

Parte I: Está dedicada a la información de carácter general acerca de su situación actual como trabajador del MINSA(Preguntas 1 a la 4).

Parte II: Está dedicada a medir la apreciación que tiene Ud. como trabajador acerca de las políticas empleadas en la organización.(Preguntas 1 a la 30).

Parte III: Tiene por finalidad recoger sugerencias y críticas constructivas acerca de la organización, que usted considere necesarias precisar por escrito.

Parte III

INFORMACIÓN GENERAL

FECHA: .... /..../....

Dependencia /Establecimiento de Salud donde trabaja:_____ _____ _____ ___ __________ _____ __

En las siguientes preguntas marque la alternativa que más se acerque a su situación actual como trabajador del MINSA:

1. ¿Cuál de las siguientes categorías describe mejor su puesto de trabajo dentro de la organización?

a) Director b) Funcionario

5

c) Jefe de Departamento. d) Jefe de servicio.e) Jefe de Establecimiento f) Personal Administrativog) Personal asistencial h) Personal de servicioi) Otros (especifique)

2. ¿A qué grupo ocupacional pertenece?

a) Médico b) Enfermeras c) Obstetriz

d) Odontólogo e) Psicólogos f) Nutricionista

g) Trabajadora social h) Técnico de enfermería/Auxiliar i) Técnico administrativo

J) Otro (especifique)

3. ¿Cuál es su condición laboral en el MINSA?

a) Nombrado b) Contratado a plazo fijoc) Locación de servicios. d) Servicee) Otros

4. ¿Cuál es su tiempo de servicios en el MINSA?

a) Menos de 1 año. b) De 1 a 4 años. c) De 5 años a más.

5. ¿Cuál es su tiempo de servicios en el actual puesto de trabajo?................

Parte II

APRECIACIONES SOBRE SU CENTRO DE LABORES

A continuación tiene usted una lista de afirmaciones o puntos de vista relacionados con el trabajo, cargo o puesto que Usted desempeña. Sírvase calificar cada una de las frases usando una escala de puntuación del 1 al 5, de tal manera que el puntaje que asigne denote su conformidad con lo que ha declarado.

El puntaje y la clave de respuesta a cada afirmación se asignará de acuerdo a la siguiente Tabla:

CODIGO ESTOY :5 TOTALMENTE DE ACUERDO CON LA OPINIÓN4 MAYORMENTE DE ACUERDO CON LA OPINIÓN3 INDIFERENTE A LA OPINIÓN2 POCAS VECES DE ACUERDO CON LA OPINIÓN1 TOTALMENTE EN DESACUERDO CON LA OPINIÓN

6

Ejemplo:En el cuadernillo encontrará:

Preg. ¿QUE APRECIACIÓN TIENE USTED DE SU CENTRO

L

PUNTAJE

Trabajo Actual

1 Los objetivos y responsabilidades de mi puesto de trabajo son claros, por tanto sé lo que se espera de mí. 5 4 3 2 1

Como se muestra en el ejemplo, usted podrá marcar 4 si esta MAYORMENTE DE ACUERDO con que los objetivos y Responsabilidades de su puesto de trabajo son claros, por tanto sabe lo que se espera de usted.

(Luego de haber entendido las instrucciones dé vuelta a la hoja y por favor, conteste TODAS las preguntas)

Con relación a las siguientes preguntas, marque con un aspa (X) o cruz (+) sobre el código que responda de mejor manera a las interrogantes que se formulan:

Preg.¿QUE APRECIACIÓN TIENE USTED

DE SU CENTRO LABORAL?Trabajo Actual

1Los objetivos y responsabilidades de mi puesto de trabajo son claros, por tanto sé lo que se espera de mí.

5 4 3 2 1

2 El trabajo en mi servicio está bien organizado. 5 4 3 2 1

3 En mi trabajo, siento que puedo poner en juego y desarrollar mis habilidades. 5 4 3 2 1

4Se me proporciona información oportuna y adecuada de mi desempeño y resultados alcanzados.

5 4 3 2 1

Trabajo en General

5Siento que puedo adaptarme a las condiciones que ofrece el medio laboral de mi centro de trabajo

5 4 3 2 1

6La institución me proporciona los recursos necesarios, herramientas e instrumentos suficientes para tener un buen desempeño en el puesto.

5 4 3 2 1

7 En términos Generales me siento satisfecho con mi centro laboral 5 4 3 2 1

Interacción con el Jefe Inmediato

8Los Directivos y/o Jefes generalmente me reconocen por un trabajo bien hecho.

5 4 3 2 1

9Los Directivos y/o Jefes solucionan problemas de manera creativa y buscan constantemente la innovación y las mejoras.

5 4 3 2 1

7

10Los Directivos y Jefes demuestran un dominio técnico y conocimientos de sus funciones.

5 4 3 2 1

11Los Directivos y Jefes toman decisiones con la participación de los trabajadores del establecimiento.

5 4 3 2 1

12Los directivos del centro laboral hacen los esfuerzos necesarios para mantener informados oportunamente a los trabajadores sobre los asuntos que nos afectan e interesan, así como del rumbo de la institución.

5 4 3 2 1

Oportunidades de progreso

13Tengo suficiente oportunidad para recibir capacitación que permita el desarrollo de mis habilidades asistenciales para la atención integral.

5 4 3 2 1

14Tengo suficiente oportunidad para recibir capacitación que permita mi desarrollo humano.

5 4 3 2 1

Remuneraciones e Incentivos

15 Mi sueldo o remuneración es adecuada en relación al trabajo que realizo. 5 4 3 2 1

16 La institución se preocupa por las necesidades primordiales del personal. 5 4 3 2 1

Interrelación con los Compañeros de Trabajo

17Los compañeros de trabajo, en general, estamos dispuestos a ayudarnos entre nosotros para completar las tareas, aunque esto signifique un mayor esfuerzo.

5 4 3 2 1

18Estoy satisfecho con los procedimientos disponibles para resolver los reclamos de los trabajadores.

5 4 3 2 1

Ambiente de Trabajo

19Tengo un conocimiento claro y transparente de las políticas y normas de personal de la institución.

5 4 3 2 1

20Creo que los trabajadores son tratados bien, independientemente del cargo que ocupan.

5 4 3 2 1

21El ambiente de la institución permite expresar opiniones con franqueza, a todo nivel sin temor a represalias

5 4 3 2 1

22 El nombre y prestigio del MINSA es gratificante para mí. 5 4 3 2 1

8

ANEXO 3

ENCUESTA DE GESTION ADMINISTRATIVA

9

Anexo C

MATRIZ DE CONSISTENCIA

Anexo D

OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

VARIABLE INDICADOR DEFINICION OPERACIONAL

TIPO DE

VARIABLE

ESCALA DE MEDICION

DE LA VARIABLE

GESTION ADMINISTRAT

IVABORAL

PLANEACION

Los niveles ejecutivos de cada institución, llámese junta directiva, comité consultivo directivo, dirección general, dirección médica, entre otros, determina de manera estratégica el rumbo a seguir definiendo planes de crecimiento económico y/o de servicio a corto, mediano y largo plazo

CUALITATIV

ASINTERVALO

ORGANIZACIÓNse refiere a la estructura, la institución deberá contar con los niveles altos, medios y operativos necesarios para su funcionamiento

DIRECCION

es un paso crucial ya que el director general indica las líneas de acción a seguir y debe hacerse con comunicación en cascada, es decir, a mandos medios y operativos de manera tal que todos colaboran en función de los planes estratégicos definidos por los mandos altos

CONTROL

significa el conocimiento de todos los aspectos de la operación, asegurando así, el desarrollo de los planes por alcanzar los objetivos fijados por la alta dirección y consiste en la valorización y medición de las actividades realizadas para el ejercicio de lo planeado

SATISFACCION LABORAL

TRABAJO ACTUAL

Lugar o área donde se le ha designado para cumplir con su labor asignada, evalúa el nivel autonomía, variedad de habilidades, identificación y significado del puesto o actividad realizada, así como la retroalimentación recibida.

CUALITATIV

ASINTERVALO

TRABAJO EN GENERAL

Labor que demanda todos los conocimientos que tiene el trabajador y que lo involucra con todo el personal del establecimiento, también considera aspectos de carácter estructural general y de organización del trabajo en particular.

INTERACCION CON EL JEFE INMEDIATO

Referida a interacciones de los equipos en términos de líder- colaborador, direccionamiento, monitoreo y soporte a las actividades.

OPORTUNIDADES DE TRABAJO

Situaciones que puede aprovechar para superarse o acceder a otro nivel, expectativas de capacitación y desarrollo.

REMUNERACIONES E INCENTIVO

Pago u otros reconocimientos que se recibe por tiempo durante el cual debe desarrollar sus labores asignadas.

INTERRELACION CON EL COMPAÑERO DE TRABAJO

Personal que labora en el mismo establecimiento, en cualquier área. Considera las relaciones interpersonales en el desarrollo de sus labores.

AMBIENTE DE TRABAJO

Sensación de pertenencia del trabajador a la institución, mecanismos de comunicación dentro y fuera de la organización, toma de decisiones tanto a nivel individual y grupal.

DEMOGRAFIA

SEXO Hombre, mujerCUALITATIV

ONOMINAL

CONDICION LABORAL

Nombrado, Contratado

GRUPO OCUPACIONAL

Médicos, personal no médico y técnicos

3