Plan de Negocios Fonpyme

MANUAL DE GESTIÓN DE PYMES:EL PLAN DE NEGOCIO COMO HERRAMIENTA

DE GESTIÓN

MANUAL DE GESTIÓN DE PYMES

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ÍNDICE

PRESENTACIÓN DE LOS AUTORES......................................................................................5

PRÓLOGOS..............................................................................................................................7

A. INTRODUCCIÓN A LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN: EL PLAN DE NEGOCIO......11

A.1. CONCEPTO................................................................................................................13

A.2. UTILIDAD....................................................................................................................13

A.3. CARACTERÍSTICAS..................................................................................................14

A.4. ÁMBITO TEMPORAL.................................................................................................14

A.5. ELABORACIÓN..........................................................................................................14

A.6. MODELO BÁSICO......................................................................................................15

B. DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO: APROXIMACIÓN TEÓRICA Y PRÁCTICA..............................................................................................................................17

B.1. COMPONENTES ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA............................................21

B.1.1. VISIÓN...............................................................................................................21

B.1.2. MISIÓN...............................................................................................................22

B.1.3. METAS...............................................................................................................23

B.1.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS...........................................................................23

B.1.5. VALORES...........................................................................................................24

B.2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN........................................................................................27B.2.1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO.....................................................................27B.2.2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO......................................................................31B.2.3. ANÁLISIS DE LA EMPRESA: MATRIZ DAFO.....................................................33

B.3. POLÍTICA ESTRATÉGICA Y PLAN DE ACCIÓN.......................................................37

B.3.1. PRODUCCIÓN...................................................................................................37

B.3.2. MARKETING......................................................................................................38


4

B.3.3. COMERCIAL......................................................................................................40

B.3.4. MARGEN DE CONTRIBUCIÓN.........................................................................41

B.3.5. RECURSOS HUMANOS....................................................................................43

B.3.6. I+D+i...................................................................................................................43

B.3.7. SISTEMAS DE CALIDAD...................................................................................44

B.4. FORMULACIÓN JURÍDICA......................................................................................46

B.5. ESTADOS ECONÓMICO - FINANCIEROS..............................................................55

B.5.1. PLAN DE INVERSIÓN Y FINANCIACIÓN..........................................................55

B.5.2. OBJETIVOS DE EXPLOTACIÓN........................................................................57

B.5.3. NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD........................................58

B.5.4. CUENTAS DE RESULTADOS PREVISIONALES..............................................62

B.5.5. PRESUPUESTOS DE TESORERÍA PREVISIONALES.....................................66

B.5.6. BALANCES DE SITUACIÓN PREVISIONALES.................................................69

B.6. ANÁLISIS ECONÓMICO - FINANCIERO...................................................................70

B.6.1. TASA INTERNA DE RENTABILIDAD..................................................................70

B.6.2. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD............................................................................71

B.6.3. ANÁLISIS DE RATIOS........................................................................................76

B.7. CONTROL DE GESTIÓN..........................................................................................79

C. CONCLUSIONES: IMPLEMENTACIÓN, SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO......................................................................................................................81

D. BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................85

ÍNDICE


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Consultores / Autores del Manual Áreas de trabajo

Eduardo J. Villaseca

Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, Profesor Titular de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (ETEA) de la Universidad de Córdoba (España), Director General de Corporación Empresarial de la Universidad de Córdoba, S.A., Consejero del Consejo Social de la Universidad de Córdoba, Presidente de la Fundación Jaime Loring y empresario. Ha sido Director Regional del Instituto de Fomento Económico de Andalucía y Vicepresidente de Caja de Ahorros (España).

Pablo Pombo

Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales y Profesor de la Universidad de Córdoba (España). Consultor internacional y experto en Sistemas de Garantía para micro y PYME y colaborador en desarrollo de metodologías de evaluación de Impacto de Sistemas de Garantía en Latinoamérica. Secretario Técnico de la Red Iberoamericana de garantía REGAR. Secretario del Patronato de la Fundación ETEA para el Desarrollo y la Cooperación. Autor de diversas publicaciones y trabajos científicos. Premio UNICAJA de Investigación económica en 2007.

Mª Auxiliadora Serrano

Licenciada en Administración y Dirección de Empresas, Máster en Dirección de Empresas de Economía Social, Doctoranda en Ciencias Económicas y Empresariales, Profesora del Departamento de Estadística, Econometría, Investigación Operativa y Organización de Empresas (Área de Organización de Empresas) de la Universidad de Córdoba (España) y Analista de Proyectos de Corporación Empresarial de la Universidad de Córdoba, S.A.

PRESENTACIÓN DE LOS AUTORES


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Hoy día es incuestionable el rol fundamental que juegan en las economías nacionales las pequeñas y medianas empresas (PYMES). Son evidentes sus impactos en la generación

de riqueza, empleo, emprendimientos y contribución a los ingresos fiscales y sociales.

Esta publicación es el primer volumen de línea editorial FONPYME-AECID, línea dirigida a ofrecer herramientas prácticas a empresarios venezolanos y fruto de la cooperación entre España y Venezuela.

La colaboración institucional entre el Fondo Nacional de Garantías Recíprocas para la Pequeña y Mediana Empresa (FONPYME), ente rector del SNGR, y la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), a través de asistencias técnicas y trabajos de investigación, apunta hacia una profesionalización y actualización permanente del empresariado ávido de información oportuna para el desarrollo y fortalecimiento de sus iniciativas empresariales.

Una sociedad con un tejido empresarial fortalecido es la mejor herramienta en el combate contra la pobreza. Todo ciudadano que confíe en su capacidad y en la esperanza de un futuro mejor es un potencial emprendedor, todo grupo de personas que se conforma en una cooperativa para ofrecer bienes y servicios que satisfagan necesidades de la población, en ambos casos estamos frente a agentes de cambio que pueden impulsar el cierre de la brecha de las desigualdades económicas que existen en las sociedades. Es por eso, que España, a través de la AECID, apoya iniciativas en la República Bolivariana de Venezuela que apuntan hacia el fortalecimiento de la economía real favoreciendo el desarrollo de las PYMES venezolanas.

Este trabajo de investigación, realizado con la colaboración de los expertos españoles, presenta una herramienta de gran importancia para la gestión empresarial aplicable en el contexto venezolano. Con explicaciones sencillas y útiles para todo emprendedor que quiera convertirse en empresario y para las PYMES que asuman la excelencia y la mejora continua, donde es necesaria la elaboración de planes estratégicos concretos, con metas y acciones a ejecutar, según su disponibilidad presupuestaria, recursos humanos y gestión del tiempo.

D. Juan Serrat

Embajador de España en la República Bolivariana de Venezuela

PRÓLOGO DEL EMBAJADOR DE ESPAÑA EN LA REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA


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En Venezuela, culminada la dictadura del general Marcos Pérez Jiménez en el año 1958, hubo la valiosa oportunidad de invertir los recursos derivados de la explotación petrolera

para combatir la pobreza y la exclusión social. No obstante, los líderes de la época y gobiernos sucesivos, simplemente se encargaron de propiciar la decadencia económica de un país que en el pasado había sido gran productor de rubros agrícolas de excelente calidad como café y cacao, entre otros.

La situación descrita fue producto de la implantación de un paradigma de gobernabilidad que no tenía como objetivo fundamental el mejoramiento de la calidad de vida de la población sino, por el contrario, estaba basado en un modelo rentista sustentado en la acumulación del capital en selectos grupos económicos, lo cual trajo como consecuencia la exclusión social, el éxodo rural hacia las grandes ciudades y especialmente a la capital en busca de fuentes de empleo.

En aquellos años, los partidos políticos de tradición se alternaron en el poder repartiéndose, además, los beneficios del ingreso petrolero dejando para el resto de los ciudadanos sólo dádivas que se materializaban en época previa al período electoral.

El modelo implantado condujo, a su vez, a la instrumentación de mecanismos en los cuales se privilegiaba a los grandes grupos económicos y no existía una política de Estado direccionada a las micros, pequeñas y medianas empresas (mipymes) a pesar de que éstas constituían más de 90 por ciento del aparato productivo nacional.

La afectación que las unidades productivas de menor tamaño sufrieron a consecuencia de las políticas neoliberales, conllevó al cierre de la mayoría de éstas y temas relacionados con el incremento sucesivo de las tasas de interés y la flexibilización de las importaciones -colocando en desventaja a la producción nacional- coadyuvaron al colapso de las empresas, y por ende, a la generación de desempleo porque los trabajadores no tenían la posibilidad de organizarse como emprendedores por la misma desconfianza existente en el mercado.

En la década de los 80´ y 90´ Venezuela vivió la situación más difícil de los 40 años posteriores a la dictadura, toda vez que en aquel momento se radicalizaron las políticas neoliberales, situación ésta que llevó al descalabro económico.

Con la llegada del Gobierno del Comandante Presidente, Hugo Chávez Frías, en el año 1999 con el respaldo masivo del pueblo venezolano se establecieron políticas con rango constitucional dirigidas a las mipymes, las cuales incluyeron la promulgación de leyes como la de microfinanzas orientada hacia estos sectores. Posteriormente, se publicó un Decreto de Compras Gubernamentales para estimular lo concerniente a que las empresas del Estado dieran prioridad a la compra de la producción de las referidas unidades productivas.

Igualmente, se crearon instituciones cuya misión fundamental es el financiamiento, acompañamiento y afianzamiento del sector, función ésta última que cumple el Sistema Nacional de Garantía Recíprocas (SNGR). Apenas 10 años después de su constitución, existen 22 Sociedades de Garantías Recíprocas en el país, las cuales abarcan todo el territorio

PRÓLOGO PRESIDENTE DE FONPYME DE LA REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA


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nacional y como garantes facilitan el acceso de las unidades productivas de distinto tamaño al financiamiento de la banca, tanto pública como privada, brindándoles además asistencia técnica totalmente gratuita.

Las SGR-promovidas por el Fondo Nacional de Garantías Recíprocas para la Pequeña y Mediana Empresa (Fonpyme S.A) – han permitido a las micros, pequeñas y medianas empresas (mipymes), así como también a las cooperativas y empresas de propiedad social (EPS), entre otras, participar en mejores condiciones en los procesos de contrataciones publicas.

Entre las reformas emprendidas por el Gobierno del Presidente Chávez figuró la constitucional promulgándose en el año 2000, cuyo artículo 311 establece que “El ingreso que se genere por la explotación de la riqueza del subsuelo y los minerales, en general, propenderá a financiar la inversión real productiva, la educación y la salud”.

Este manual, producto de la cooperación entre Fonpyme S.A y la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (Aecid), pretende ser un compendio que va estrechamente vinculado con las políticas de apoyo y estímulo a las pymes conformándose en una herramienta más para el proceso de inserción de las micros, pequeñas y medianas unidades productivas, las cuales son reivindicadas dada su importancia para el proceso de inclusión social y mejoramiento de la calidad de vida de la población venezolana.

Lic.- Alfredo Riera Hernández

Presidente de Fonpyme S.A


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Prologar un libro es siempre un honor y una responsabilidad. Un honor porque se supone que el autor o los autores han solicitado del prologuista su concurso por su conocimiento

del tema o por su relevancia profesional, y esta suposición, al menos en mi caso, es excesiva. Y es una responsabilidad porque los prólogos, por eso de ir al principio de las obras, son una especie de muestra del contenido del libro. Una muestra en la que confían los autores para que se diga algo de su obra que atraiga al lector o lectora.

En el caso que nos ocupa, este honor y esta responsabilidad la ejerzo con gusto pues, siendo excesivo el honor para mis conocimientos, puedo asumir la responsabilidad de escribir sobre la obra, ya que el Manual de Gestión de PYMES: el Plan de Negocio como herramienta de Gestión es un texto mucho más que recomendable, porque es un conocimiento útil.

El conocimiento es la más poderosa herramienta que posee el ser humano para su bienestar y desarrollo. Pero para que este conocimiento sea realmente esa poderosa herramienta ha de ser, además de difundido, útil. Ha de ser un conocimiento que sea posible usarlo por otros diferentes a aquel o aquellos que lo crearon. Ha de ser un conocimiento que llegue a todos, que sea fácil de usar. La sencillez en el manejo es una de las características más apreciadas de la utilidad de una herramienta. Y la que mejor habla de la capacidad de sus inventores, pues sólo aquellos que logran hacer sencillo lo difícil son realmente sabios.

El objetivo del libro es sencillo, como todas las cosas grandes: trata de enseñar, mejor, tutelar, la realización de un Plan de Negocio como un mapa para la puesta en marcha de una empresa, una actividad. La articulación del manual es, como corresponde a una herramienta útil, también sencilla. De una definición genérica del plan de negocio se pasa a su desarrollo buscando las respuestas a las preguntas pertinentes que sobre un proyecto empresarial se pueden hacer: por qué, para qué, en qué entorno, cuánto, cómo conseguirlo, qué hacer, qué resultados esperar. El conjunto de respuestas es el Plan de Negocio. Un Plan de Negocio que, valorado razonablemente, supone el primer paso para la creación de una empresa, una institución, una actividad. Un Plan de Negocio que es el germen de la creación de riqueza. De ahí la importancia de libros como este en la economía de cualquier lugar del planeta.

Manual de Gestión de PYMES: el Plan de Negocio como herramienta de Gestión nace de la experiencia y reflexión de los autores. Los tres tienen amplia experiencia en la creación y puesta en marcha de empresas. Los tres han tenido capacidad, disponibilidad y generosidad para reflexionar sobre esa experiencia, sistematizarla y trasmitirla. Los tres han tenido el talento de hacer sencillo algo que, para muchos, es muy complejo.

De la utilidad del libro, de la sencillez con la que está enfocado, de la importancia que puede tener para el desarrollo del proyecto que se guíe por él y, desde luego, de la capacidad y generosidad de los autores doy, desde luego, fe.

PRÓLOGO DEL DR. D. GABRIEL PÉREZ ALCALÁ PROFESOR TITULAR DE POLÍTICA ECONÓMICA Y DIRECTOR DE LA FACULTAD DE

CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES ETEA DE LA UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA.

A. INTRODUCCIÓN A LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN:

EL PLAN DE NEGOCIO


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Entendemos por instrumentos de gestión todas aquellas herramientas que, con una buena implantación e implementación dentro de la empresa, ayudan a la dirección de la misma

en la toma de decisiones estratégicas y operativas para conseguir alcanzar los objetivos empresariales fijados. De la diversidad de instrumentos de gestión empresarial que se pueden encontrar actualmente, hemos de destacar el Plan de Negocio como el más completo y útil para el análisis integral de la empresa (interna y externamente), para la definición de sus políticas, para la previsión de resultados y para la evaluación y control de los mismos.

A.1. CONCEPTO

El Plan de Negocio es un documento formal en el que se recogen, de forma coherente, realista, sistemática y pormenorizada, las actuaciones a emprender de manera controlada por el empresario para alcanzar unos objetivos estratégicos y conseguir unos objetivos de explotación para lograr unos resultados concretos.

El Plan de Negocio es un elemento esencial a realizar cuando se pretende crear una nueva empresa. Igualmente, El Plan de Negocio es un instrumento importante y útil para la evaluación continua de una empresa ya creada, así como para la reconversión y/o relanzamiento de una empresa.

A.2. UTILIDAD

Entre las utilidades más significativas del Plan de Negocio se encuentran:

◘ El Plan de Negocio identifica las oportunidades de negocio más interesantes para su explotación.

◘ Ofrece un análisis de la situación real de la competencia y el mercado.

◘ Estimula la reflexión y el mejor empleo de los recursos disponibles.

◘ Proporciona un manual de explotación global del negocio, indicando el camino a seguir desde su inicio hasta el logro de las metas, objetivos estratégicos y de explotación.

◘ Especifica los objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, programas y presupuestos que configuran la gestión empresarial.

◘ Define la incertidumbre de futuro del negocio, reduciendo sorpresas y facilitando la superación de eventualidades.

◘ Constituye un documento idóneo para informar y convencer sobre el interés del negocio a terceros: entidades financieras, inversores, administraciones públicas, etc.

A. INTRODUCCIÓN A LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN: EL PLAN DE NEGOCIO


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A.3. CARACTERÍSTICAS

Un Plan de Negocio debe salvaguardar aquellas características que lo hacen más operativo y útil para el logro de los objetivos por los que se formula.

Estas características son fundamentalmente las siguientes:

◘ Breve, incluyendo únicamente información relevante.

◘ Equilibrado entre todos los aspectos que lo integran.

◘ Redactado de forma sencilla, clara y concisa.

◘ Coherente, tanto con la organización como con el entorno en el que ésta ejerce su actividad.

◘ Contener información actual, real y contrastada con rigor.

◘ Objetivo y preciso, evitando impresiones personales y matices subjetivos.

◘ Flexible, para que se pueda ir adaptando a la evolución y cambios que se produzcan dentro y fuera de la empresa.

◘ Completo y práctico, debe contener toda la información que afecte a la empresa.

A.4. ÁMBITO TEMPORAL

El horizonte temporal que debe contemplarse en un Plan de Negocio depende de las características de éste, de la actividad económica de la empresa y demás circunstancias.

Para las empresas de poca antigüedad, el período de tiempo que tiene que abarcar el Plan de Negocio debe alcanzar, al menos, el previsto para que la inversión inicial comprometida será eficaz y competitiva (recuperación de la misma). Por lo general, un Plan tipo debe cubrir un período de entre tres y cinco años.

Además, debemos tener en cuenta que el Plan de Negocio es algo vivo y dinámico, de modo que las revisiones del Plan deben ser frecuentes (mensual, semestral, anual) para ajustarlo a las circunstancias cambiantes de los mercados y de la propia empresa. Generalmente, cuanta mayor sea la incertidumbre y la inestabilidad en la que se encuentra la empresa, menos tiempo deberá abarcar el Plan de Negocio y más actualizaciones y revisiones deberán hacerse del mismo.

A.5. ELABORACIÓN

En líneas generales, los principales pasos que se deben seguir para la elaboración de un Plan de Negocio son los siguientes:

◘ Definir la misión de la empresa a partir de una idea de negocio y la pretensión de explotarla económicamente.

◘ Establecer las metas, los objetivos estratégicos y la cultura corporativa.


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◘ Análisis y estudio de la situación del entorno, recabando la información y realizando las investigaciones oportunas (Análisis del Macro y Microentorno).

◘ Realizar un análisis DAFO sobre las amenazas y oportunidades del entorno y sobre las debilidades y fortalezas de la empresa.

◘ Formular las estrategias definidoras del Plan de Marketing, del Plan Comercial, del Plan de Producción, del Plan de Recursos Humanos, del Plan de Investigación y Desarrollo, Plan de Calidad, del Plan Económico - Financiero, etc.

◘ Definir los diversos planes de acción.

◘ Elaboración de los presupuestos previsionales como expresión en términos económico - financieros de los planes de acción.

◘ Llevar a cabo el análisis económico - financiero del proyecto verificando su viabilidad.

◘ Implantación del sistema de control de gestión para el análisis y control de las desviaciones entre los objetivos previstos y los resultados alcanzados. Y poner en marcha las diferentes acciones correctoras para solucionar dichas desviaciones detectadas.

Todos y cada uno de estos pasos se explicarán y detallarán a lo largo del presente Manual.

A.6. MODELO BÁSICO

De entre todos los modelos que existen para la elaboración de un Plan de Negocio se ha diseñado uno en el que se incluyen, de forma ordenada y coherente, todos y cada uno de los parámetros que debe contener un Plan de Negocio para cumplir con sus objetivos. Así, se presenta a continuación un modelo completo, didáctico, equilibrado y fácil de desarrollar.

Los principales puntos que componen el Modelo Básico del Plan de Negocio son los siguientes:

◘ Componentes estratégicos de la empresa:

- Visión.

- Misión.

- Metas.

- Objetivos estratégicos.

- Valores.

◘ Análisis de situación:

- Análisis del Macroentorno.

- Análisis del Microentorno:

» Productos/servicios.


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» Mercado.

» Clientes.

» Competencia.

» Proveedores.

- Análisis interno de la empresa: matriz DAFO.

◘ Política estratégica y plan de acción:

- Producción.

- Marketing.

- Comercial.

- Margen de contribución de productos/servicios.

- Recursos humanos.

- I+D.

- Sistemas de calidad.

◘ Formulación jurídica.

◘ Estados económico - financieros:

- Plan de inversión y financiación.

- Objetivos de explotación.

- Balances previsionales.

- Cuentas de explotación previsionales.

- Plan de tesorería.

◘ Análisis económico - financiero:

- Tasa interna de rentabilidad.

- Análisis de sensibilidad.

- Análisis de ratios.

◘ Control de gestión.

B. DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO:

APROXIMACIÓN TEÓRICA Y PRÁCTICA


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En este apartado, el más denso del presente Manual, se desarrollarán cada una de las partes que componen el Modelo Básico de Plan de Negocio presentado en el apartado

anterior.

No obstante, antes de comenzar con el análisis de todos y cada uno de los componentes que configuran el modelo de Plan de Negocio propuesto creemos necesario realizar una pequeña aproximación al concepto de empresa y a sus diferentes tipos.

Según la Real Academia Española de la Lengua, una empresa es “una unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos”. Dependiendo de su forma jurídica, de su actividad, de su tamaño, de su volumen de negocio,... encontraremos diferentes tipos de empresas.

Un factor importante a la hora de analizar el desarrollo e importancia de las empresas es su tamaño. Para definirlo, el criterio más universalmente aceptado es el del número de empleados, ya que, de hecho, las empresas son las principales creadoras empleo. Así, las empresas se pueden clasificar, según el número de trabajadores, en:

◘ Microempresas (menos de 10 trabajadores).

◘ Pequeñas empresas (menos de 50 trabajadores).

◘ Medianas empresas (entre 50 y 250 trabajadores).

◘ Gran empresa (más de 250 trabajadores).

Los tres primeros grupos de empresas se suelen agrupar bajo la denominación de PYMES y englobaría a todas aquellas empresas que disponen de cero (por ejemplo, empresas de autónomos en las que el empresario es el único trabajador) a doscientos cincuenta trabajadores. La realidad nos pone de manifiesto la importancia de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) en las economías de nuestro entorno y en la generación de empleo.

Completando nuestra clasificación de empresas, nos encontramos con el Artículo 2 del Anexo a la Recomendación de la Comisión Europea de 6 de mayo de 2003 sobre la definición de microempresas, pequeñas y medianas empresas (Diario Oficial de la UE, publicado el 20 de mayo de 2003). En él se clasifica a las PYMES teniendo en cuenta tres criterios: el número de trabajadores, su volumen de negocio anual y su Balance General Anual. Así, esquemáticamente las PYMES se clasificarían en función al siguiente cuadro.

B. DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO: APROXIMACIÓN TEÓRICA Y PRÁCTICA


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CLASIFICACIÓN DE LAS PYMES (COMISIÓN EUROPEA)

Microempresa Pequeña empresa Mediana empresa

Número de Trabajadores * Menos de 10 10 - 49 50 - 250

Volumen de Negocio anual * No supera 2.000.000 € No supera 10.000.000 € No supera 50.000.000 €

Balance General anual *(Total Activo = Total Pasivo)

No supera 2.000.000 € No supera 10.000.000 € No supera 43.000.000 €

Para que una empresa se pueda situar dentro de alguna de estas categorías, debe cumplir con el primer criterio (número de trabajadores) y con alguno de los otros dos (Volumen de Negocio anual o Balance General anual).

Para concluir con la clasificación de este tipo de empresas, se detalla a continuación la clasificación de las mismas utilizada en Venezuela.

CLASIFICACIÓN DE LAS PYMES (VENEZUELA)

Microempresa Pequeña empresa Mediana empresa

Número máximo de Trabajadores 10 11 - 50 51 - 100

Facturación (UT)* 9.000 9.001 - 100.000 100.001 - 250.000


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B.1. COMPONENTES ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA

Los componentes estratégicos que la empresa debe definir y tener presentes continuamente son la visión, la misión, las metas, los objetivos estratégicos y los valores. Entre los principales motivos por los que dichos componentes estratégicos deben ser definidos por escrito encontramos:

◘ Dar sentido a la aportación que hacemos a la empresa.

◘ Acrecentar la lealtad y el compromiso de la Dirección con el fin primordial de la empresa.

◘ Facilitar la comunicación entre todos los niveles de la organización.

◘ Aumentar la productividad del equipo directivo.

◘ Hacer más eficaz el proceso de selección de personal.

B.1.1. VISIÓN

La idea es el pilar básico para la creación y desarrollo de toda empresa; en ocasiones es el aspecto más difícil de determinar, ya que para concretar una idea, es fundamental observar el entorno y así poder descubrir una necesidad no cubierta en el mercado o alguna existente que puede ser mejorada con una mayor calidad en el servicio o nuevas prestaciones.

Es importante concretar la idea por escrito, ya que supone iniciarse y definir en el diseño de la empresa, el producto o servicio. También es fundamental al redactarla transmitir la ilusión y la firmeza de que la idea es viable, puesto que en una empresa lo importante son las personas que la van a poner en marcha.

La estrategia debe alinearse con la visión de la organización. Es difícil tomar decisiones sin tener claras las ideas de los valores de la organización y de las aspiraciones de ésta.

Así, podemos definir la visión como la expresión verbal y concisa de la imagen gráfica que deseamos para la empresa en el futuro, y que sirve para marcar en el presente el rumbo que debe seguir la organización. En general, la visión responde a la pregunta ¿Qué queremos ser?

Como ejemplo, se muestra a continuación la visión de FONPYME (Fondo Nacional de Garantías Recíprocas para la Pequeña y Mediana Empresa de Venezuela):

“Ser reconocida nacional e internacionalmente como el ente que promueve el desarrollo socio-productivo del país a través del respaldo a las Sociedades de Garantías”.

Fuente: http://www.fonpyme.gob.ve


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Como ejemplo también se muestra a continuación la visión de IBERIA:

“Iberia quiere ser líder en satisfacción del cliente, innovación y rentabilidad económica y social.

◘ Percibida como líder en el mercado doméstico, europeo y latinoamericano.

◘ Preferida por el cliente por la mejor relación posible entre precio y calidad de servicio.

◘ Distinguida por el accionista por su rentabilidad sostenida.

◘ Reconocida por su transparencia, compromiso social y medioambiental.

◘ Deseada por las personas para su desarrollo profesional”.

Fuente: http://grupo.iberia.es

B.1.2. MISIÓN

Se definirá la misión de la empresa a partir de la idea de negocio o de la pretensión de explotar económicamente una oportunidad de mercado. Esta definición será breve pero compleja y describirá la actividad del negocio.

La misión representa el comportamiento trascendente de la empresa. Establece una política general de conducta o valores para alcanzar los objetivos de la organización. Define los negocios a que se dedica o se va a dedicar la empresa.

La misión establece el contexto organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas. Proporciona a una organización el enfoque y dirección estratégica.

Así, podemos definir la misión como la declaración escrita en la que se concreta la razón de ser o propósito de una organización. En general, la misión responde a la pregunta ¿Por qué existimos?

Como ejemplo, se muestra a continuación la misión de FONPYME:

“Es una institución del Estado, orientada a contribuir con la consolidación del nuevo modelo de producción socialista, a través del reafianzamiento y acompañamiento técnico - financiero de las operaciones de las SGR”.


Como ejemplo también se muestra a continuación la misión de IBERIA:

“La misión de Iberia es ofrecer servicios de transporte aéreo, aeroportuarios y de mantenimiento de aeronaves que satisfagan las expectativas de nuestros clientes y creen valor económico y social de manera sostenible”.



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B.1.3. METAS

Las metas son la razón fundamental que justifican la existencia de la empresa, son su razón de ser. Un aspecto crucial de ellas es que se trabaja siempre para conseguirlas, pero nunca se logran alcanzar plenamente.

Se deben plantear las metas como:

◘ La razón para la existencia de la empresa.

◘ Las metas crecen fuera del núcleo de los valores de la empresa.

◘ Serán como una estrella guía; siempre trabajando para ella, pero nunca se alcanzará.

◘ Deberían servir para orientar a la empresa en un gran número de años.

Como ejemplo, se muestra a continuación la meta principal de FONPYME:

“La meta fundamental de esta institución consiste en reafianzar, hasta un 50% los montos de las fianzas otorgadas por las SGR’s, mientras que las Sociedades se encargan de brindar asesoría y seguimiento a las empresas durante todo el proceso de solicitud de fianzas técnicas y financieras. El Sistema Nacional de Garantías Recíprocas opera procurando insertar a las cooperativas, micros y pymes en la dinámica del sistema bancario, permitiendo su acceso a los créditos y brindándoles la oportunidad de participar en licitaciones con diversos entes contratantes públicos y privados, a través de la figura de la fianza”.


B.1.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos son cualitativos. Estos delimitarán las posibilidades de crecimiento de la empresa, es decir, las medidas a adoptar de acuerdo con la evolución que está siguiendo la actividad (tanto si se están cumpliendo las previsiones como si requieren un cambio de política).

Como ejemplo, se muestran a continuación los objetivos estratégicos de FONPYME:

◘ “Contribuir a elevar la eficiencia, calidad de gestión y eficacia de la acción del Estado en el desarrollo social de la nación.

◘ Facilitar el acceso a los emprendedores, cooperativistas y MiPymes, al crédito y a los procesos de contratación.

◘ Crear la cultura del reafianzamiento en las Sociedades de Garantías Recíprocas (SGRs).

◘ Fomentar la creación, operatividad, difusión y crecimiento de la cartera y patrimonio de las Sociedades de Garantías Recíprocas.

◘ Participar en los Sistemas de Garantías en el ámbito internacional.


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◘ Promover el uso adecuado de los recursos administrativos, financieros, legales y tecnológicos del Sistema Nacional de Garantías Recíprocas.

◘ Impulsar ante los diferentes actores dentro del sistema financiero nacional y entes contratantes, los servicios que ofrece el SNGR a nivel nacional.

◘ Garantizar y desarrollar el potencial del recurso humano de manera dinámica, sistemática y permanente.

◘ Adecuar la estructura y el sistema administrativo al logro de los objetivos de la Institución.

◘ Consolidar e Incrementar las fuentes de financiamiento y los niveles de ingreso de Fonpyme que permitan su permanencia y crecimiento”.


Como ejemplo también se muestran a continuación los objetivos estratégicos de IBERIA:

◘ Optimización de la capacidad y la red.

◘ Profundización en las mejoras de eficiencia.

◘ Mejora de los ingresos mediante una mayor segmentación del producto.

◘ Reducción del coste de los recursos.


B.1.5. VALORES

Los valores son la fuerza que posibilita la cohesión en la organización. Está constituida por el conjunto de creencias que son el núcleo de la identidad de la empresa y que son asumidos por los miembros de la organización.

De forma genérica, se distinguirá entre:

◘ Factores de orientación hacia las tareas: - Eficacia. - Control. - Riesgo. - Cooperación. - Información. - Formalización.

◘ Factores de orientación hacia las personas: - Afiliación. - Tolerancia. - Participación. - Personalización.


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Como ejemplo, se muestran a continuación los valores de FONPYME:

◘ “Ética.

◘ Compromiso social.

◘ Compromiso con la organización.

◘ Credibilidad y confianza.

◘ Integridad.

◘ Calidad de servicio.

◘ Comunicación asertiva y efectiva.

◘ Honestidad.

◘ Puntualidad”.


Como ejemplo también se muestran a continuación los valores de IBERIA:

◘ “Enfoque al cliente.

◘ Creación de valor.

◘ Búsqueda de la excelencia en la gestión.

◘ Compromiso social.

◘ Importancia de las personas.

◘ Liderazgo.

◘ Trabajo en equipo.

◘ Mejora continua.

◘ Adaptación al cambio.

◘ Innovación”.


Dentro de los valores de toda empresa, hemos de hacer especial referencia a la definición de la Responsabilidad Social Corporativa, o Responsabilidad Social Empresarial, por la que la empresa quiera caracterizarse.

La Responsabilidad Social Corporativa puede definirse como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y su valor añadido. La Responsabilidad Social Corporativa pretende buscar la excelencia en el seno de


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la empresa, atendiendo con especial atención a las personas y sus condiciones de trabajo, así como a la calidad de sus procesos productivos.

Para la Organización Internacional del Trabajo la Responsabilidad Social Corporativa de la empresa es el conjunto de acciones que toman en consideración las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rige, tanto en sus propios métodos y procesos internos como en su relación con los demás actores. La Responsabilidad Social Corporativa en una iniciativa de carácter voluntario. (Fuente: http://www.ilo.org).

Las principales responsabilidades éticas de la empresa con los trabajadores y la comunidad son:

◘ Servir a la sociedad con productos útiles y en condiciones justas.

◘ Crear riqueza de la manera más eficaz y posible.

◘ Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que favorezcan la seguridad, salud laboral, el desarrollo humano y profesional de los trabajadores.

◘ Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable.

◘ Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de contaminación, minimizando la generación de residuos y racionalizando el uso de los recursos naturales y energéticos.

◘ Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los legítimos contratos y compromisos adquiridos.

◘ Procurar la distribución equitativa de la riqueza generada.

Siguiendo las indicaciones de Manuel Carneiro Caneda1, en el ámbito de la empresa, podemos diferenciar la Responsabilidad Social Corporativa interna de la externa, veamos las dimensiones básicas de cada una de ellas.

La Responsabilidad Social Corporativa en el seno de la empresa (interna) se desarrolla desde cuatro dimensiones fundamentales:

◘ Responsabilidades de la organización: gestión del cambio organizativo; el derecho al buen gobierno corporativo; las relaciones laborales basadas en el diálogo social; etc.

◘ Responsabilidades sobre personas: detección, selección y desarrollo de talentos; políticas de igualdad y de no discriminación; incorporación e integración de inmigrantes; etc.

◘ Responsabilidades sobre las relaciones: eliminación de riesgos psicosociales; participación, implicación y compromiso de los empleados; programas de voluntariado corporativo; etc.

1 Guía de Responsabilidad Social Empresarial Interna y Recursos Humanos, de Manuel Carneiro Caneda, publicación del Consejo Andaluz de Relaciones Laborales (Consejería de Empleo).


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◘ Responsabilidades sobre el medio ambiente: ecología organizacional; conciliación de la vida personal, familiar y laboral; aplicación de medidas medioambientales; etc.

La Responsabilidad Social Corporativa externa es aquella que se extiende hasta las comunidades locales e incluye, además de a los trabajadores y accionistas, un amplio abanico de interlocutores: socios comerciales, proveedores, consumidores, autoridades públicas, defensores de los intereses de las comunidades locales y el medio ambiente, etc.

B.2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN

Lo más destacable en esta etapa es recopilar, analizar y evaluar las condiciones internas y externas de las empresas, la situación actual y las tendencias futuras.

En este análisis es necesario ser objetivo y conciso, con datos cuantificables cuando sea posible, señalando siempre la procedencia y la veracidad de los datos consultados.

B.2.1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

Podemos definir el entorno como el conjunto de todas las condiciones e influencias externas que condicionan la vida y desarrollo de la empresa (Kenneth R. Andrews, 1984).

Así, resulta imprescindible conocer el entorno del sector económico - empresarial donde la empresa desarrolla su actividad, las tendencias actuales para dicho sector (si está en crecimiento, estancado o evolucionando), barreras de entrada y salida, si existe normativa o legislación que imponga algún tipo de requisitos, limitaciones e impedimentos al desarrollo de la actividad empresarial normal, etc.

No se debe olvidar hacer referencia a las circunstancias socioeconómicas del entorno, magnitudes macroeconómicas, que obviamente influyen en el devenir de la actividad empresarial (desempleo, población activa, tipos de interés, nivel de precios, coste de la vida, etc.).

Una de las herramientas fundamentales de las que disponemos para el análisis del macroentorno es el análisis PEST. Mediante este análisis podremos conocer qué factores del entorno político-legal, económico, socio-cultural, y tecnológico afectarán principalmente a nuestra empresa.

Factores político - legales:

Los factores político - legales conforman un segmento en el cual cada organización y grupo de interés compiten por los servicios y recursos, y el cuerpo de leyes y reglamentos que dirigen estas interrelaciones. Representa la forma en la que las organizaciones tratan de influir en el Gobierno y cómo las entidades gubernamentales influyen en ellas.


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Estos factores se encuentran en constante cambio e influyen en la naturaleza de la competencia. Por ello las empresas deben analizar con detenimiento las políticas y filosofías de las nuevas administraciones. Las leyes antimonopolio, las leyes fiscales, las leyes sobre capacitación laboral y el grado de compromiso con las instituciones educativas son áreas en las que las políticas de la Administración afectan a las operaciones y la productividad de las industrias y empresas.

Algunos ejemplos de factores político - legales son los siguientes:

◘ Cambios en la legislación laboral.

◘ Ayudas e incentivos por parte del Gobierno.

◘ Legislación fiscal.

◘ Legislación referente al medio ambiente, seguridad y prevención de riesgos.

◘ Legislación referente a la protección del consumidor, entre otros aspectos.

Factores económicos:

La evolución de determinados indicadores macroeconómicos puede tener influencia sobre la evolución del sector en el que opera la sociedad. Cada sociedad deberá escoger aquellos indicadores económicos cuya evolución ha tenido o puede tener una influencia importante en su entorno y en su futuro.

Los factores económicos se refieren a la naturaleza y dirección de la economía en la que la empresa compite o podría competir.

Algunos ejemplos de factores económicos son:

◘ Evolución del PIB y del ciclo económico.

◘ Demanda del producto.

◘ Empleo.

◘ Inflación.

◘ Costes de la energía.

◘ Costes de las materias primas, entre otros aspectos.

Factores socio - culturales:

Los factores sociales y culturales son los más sencillos de comprender y cuantificar. El segmento que forman estos factores es la raíz de muchos cambios en la sociedad.

Algunos ejemplos de factores socio - culturales son los siguientes:

◘ Tamaño de la población.

◘ Estructura de edad de la población.

◘ Formación de la población.


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◘ Distribución geográfica.

◘ Combinación étnica.

◘ Distribución de renta, entre otros aspectos.

Factores tecnológicos:

Los cambios tecnológicos, que tienen un avance muy profundo y diverso, afectan a muchas áreas de la sociedad. Estos efectos ocurren sobre todo a través de nuevos productos, procesos y materiales. Los factores tecnológicos forman un segmento que incluyen las instituciones y actividades que participan en la creación de nuevos conocimientos y la conversión de éstos en nuevos productos, procesos y materiales.

Dado el ritmo acelerado del cambio tecnológico, resulta vital que las empresas estudien con detenimientos los distintos elementos del sector tecnológico más cercano. Las investigaciones demuestran que los primeros en adoptar una nueva tecnología a menudo logran mayor participación en el mercado y obtienen ganancias más elevadas. Por lo tanto, es preciso que los empresarios rastreen el sector de manera continua a fin de identificar sustitutivos potenciales para la tecnología de su empresa, así como las tecnologías recién surgidas con las que la compañía pueda beneficiarse. Asimismo, necesitan identificar la velocidad a la que surgen las tecnologías sustitutivas y el momento de cualquier cambio tecnológico importante.

Algunos ejemplos de factores tecnológicos son los siguientes:

◘ Innovaciones tecnológicas.

◘ Internet y el comercio virtual.

◘ Incentivos a la innovación, entre otros aspectos.


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EJEMPLO DE ANÁLISIS PEST

FACTORES POLÍTICO-LEGALES

- Legislación sobre monopolios. - Leyes medioambientales. - Política fiscal. - Legislación comercio exterior. - Legislación laboral. - Integración

FACTORES ECONÓMICOS

- Ciclos económicos. - Tendencias del PIB. - Tipos de interés. - Oferta monetaria. - Inflación. - Desempleo. - Balanza de pagos y tipos de cambio.

FACTORES SOCIO-CULTURALES

- Demografía. - Distribución del nivel de renta. - Movilidad social. - Urbanismo. - Cambios de estilo de vida. - Actitudes hacia trabajo y ocio. - Consumismo. - Educación y cultura.

FACTORES TECNOLÓGICOS

- Gasto público en investigación. - Política del gobierno y del sector en

cuanto a esfuerzo tecnológico. - Nuevos descubrimientos/desarrollos. - Rapidez de transferencia de

tecnología. - Tasas de obsolescencia. - Protección de la propiedad industrial.

Los factores del análisis PEST tienen un valor limitado si sólo se consideran como una lista de posibles influencias. Es importante identificar una serie de motores clave del cambio, que son fuerzas que probablemente afectarán a la estructura de la industria, del sector o del mercado. La identificación de los motores clave cruza distintos niveles, aunque habrá muchos cambios en el macroentorno de la mayoría de las organizaciones, será sólo el efecto combinado de algunos de estos factores independientes lo que resultará importante, y no todos los factores por separado.

Factores globales:

A parte del análisis PEST, algunos autores como Michael A. Hitt, Duane Ireland y Robert E. Hoskinsson, consideran que debe incluirse en el análisis del entorno los factores que conforman el segmento global.

El segmento global incluye los mercados mundiales existentes y los nuevos que se encuentran en continuo cambio, así como los eventos políticos internacionales importantes y las características institucionales y culturales críticas de los mercados mundiales más relevantes.

Las empresas deben tratar de identificar los mercados mundiales nuevos y aquellos que experimentan modificaciones. Asimismo, las empresas deben tener una comprensión razonable de los distintos atributos culturales e institucionales de los mercados globales en los que operan o desean operar y también deben tener en


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cuenta que los contextos culturales e institucionales en los que las empresas deben operar en los mercados mundiales suelen ser críticos.

B.2.2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

Para el análisis de situación de la empresa, se debe disponer de la información que proporciona el análisis de las cinco fuerzas de Porter. Este estudio se debe ampliar a la totalidad de las variables que a continuación se exponen, sin olvidar que pudiera ser que alguna de ellas no fuera apropiada o relevante para el nuevo proyecto a desarrollar o para la empresa ya creada.

MODELO DE PORTER. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

Fuente: Caver

COMPETIDORESEN EL SECTOR

(rivalidad entre los competidores existentes)

COMPETIDORESPOTENCIALES

COMPRADORES

S

PROVEEDORES

Poder negociador de proveedores

Amenaza de nuevas entradas

Poder negociador de los clientes

Amenaza de productos o servicios

sustitutivos

SUSTITUTIVO


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PRODUCTOS/SERVICIOS:

El proyecto empresarial nace y persevera en el tiempo debido a que se detecta una necesidad en el mercado que se busca satisfacer. Por ello, en este epígrafe se definirá concretamente qué necesidad se pretende cubrir, de manera que la demanda detectada quede mejor satisfecha. Habría que exponer todos los aspectos y características que realmente se demandan de ese producto o servicio, para así poder justificar que éste realmente satisface una carencia.

Las técnicas de sondeo, encuestas o entrevistas, en definitiva, un pequeño estudio de mercado, puede servir para conocer detalles y ayudar al diseño final del producto o servicio.

Es de especial importancia dentro de este apartado, especificar y definir todos y cada uno de los productos que ofrecerá la empresa.

MERCADO:

La característica fundamental de un mercado es su capacidad de compra, o lo que es lo mismo, su tamaño. Por lo tanto, resulta imprescindible cuantificar el tamaño del mercado (global y/o por segmentos) de la nueva actividad a desarrollar, bien en unidades físicas y/o monetarias, bien en número de consumidores reales y/o potenciales.

En este apartado se incluirán conclusiones estadísticas o de investigación de diversas fuentes relativas a:

◘ Tamaño del mercado, global y/o por segmentos. Pueden orientarse los datos en dos direcciones posibles:

- Cuantificación del volumen de mercado en unidades físicas y/o monetarias. - Cuantificación del número de consumidores potenciales.

◘ Definición de las temporadas o índices de variación estacional de las ventas.

◘ Recopilación de bases de datos de clientes finales.

CLIENTES:

Para conocer vuestra clientela se deberá segmentar el mercado, delimitando el perfil concreto del cliente potencial (edad, poder adquisitivo, nivel cultural, gustos, hábitos de compra, etc.).

Los mercados van a estar formados por grupos de consumidores heterogéneos, es decir, no todos tienen los mismos deseos y necesidades. Con la segmentación de estos se pretenderá detectar estas necesidades diferenciales de los consumidores y estudiar las características que tienen cada uno de estos subgrupos homogéneos, con el fin de conocer las posibilidades que la presente o futura empresa tiene en cada uno de ellos y poder decidir a qué segmento de mercado puede dirigirse, así como la estrategia comercial diferenciada a ejecutar en cada uno de los grupos de consumidores homogéneos.


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COMPETENCIA:

Estudiar la competencia resultará trabajoso y difícil, deberíamos concentrarnos en aquellas empresas que tengan una mayor cuota de mercado, aquellas que más puedan condicionar nuestra actividad, ya que eso nos va a permitir conocer cómo funciona el propio sector, su capacidad de reacción, etc.

Conocer cómo trabaja la competencia, cuáles son sus precios, sus plazos de entrega, las facilidades de pago que ofrecen,… en definitiva, analizar todos sus puntos fuertes y débiles comparándolos con nuestro producto o servicio, adecuándolo a las necesidades y tendencias e innovando en la medida de lo posible para diferenciaros de ella servirá para depurar la idea inicial.

PROVEEDORES:

Este apartado suele ser olvidado en un gran número de planes de negocio, circunstancia que origina un vacío de información considerable.

La descripción y el estudio pormenorizado de los proveedores ayudan a conocer la dependencia o influencia de la empresa sobre éstos. Así, un gran número de proveedores ofrecen a la empresa la posibilidad de negociación, por el contrario, un bajo número de ellos crea una dependencia que reduce la posibilidad de que nos ofrezcan descuentos por volumen de pedidos, negociación de precios o mejoras en las condiciones de pago.

B.2.3. ANÁLISIS DE LA EMPRESA: MATRIZ DAFO

La matriz DAFO es definida por Koontz y Weihrich como “una estructura conceptual para el análisis sistemático, que facilita la comparación de las amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de la organización”.

Así, se trata de reflexionar sobre las dos o tres OPORTUNIDADES principales que ofrece el entorno en relación con el desarrollo del negocio, así como sobre las dos o tres principales AMENAZAS que representa, y enfrentarlas a los dos o tres principales PUNTOS FUERTES (Fortalezas) y PUNTOS DEBILES (Debilidades) más acusados.


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La representación de la matriz DAFO queda reflejada en el siguiente gráfico.

ANÁLISIS DAFO

Como se puede apreciar, la confección de la matriz requiere la determinación de aquellos puntos fuertes y débiles de la organización, de las oportunidades y amenazas del entorno, aspectos que se agrupan en una doble clasificación:

Factores externos o exógenos que configuran el entorno de la institución y que puedan afectar al logro de sus objetivos. Una vez identificados se procede a establecer un listado por orden de importancia de:

◘ Amenazas que el entorno depara o eventos del exterior de la organización que son previsibles y, que si se llegan a dar, dificultarán el logro de sus objetivos.

◘ Oportunidades que el entorno ofrece o posibilidades de ámbito externo a la organización que le proporcionarán destacadas ventajas a la empresa, si ésta es capaz de acceder a ellas y aprovecharlas.

Internas

Externas

-

+

Debilidades Amenazas

Fortalezas Oportunidades


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Factores internos o endógenos que puedan afectar al logro de los objetivos de la empresa. Una vez identificados, se procede a establecer un listado por orden de importancia de:

◘ Debilidades internas, se trata de estrangulamientos u obstáculos que, mientras no se eliminen, coartan el desarrollo de otros puntos fuertes de la organización, debilitando su funcionamiento al potenciar otras debilidades.

◘ Fortalezas internas, hacen referencia a elementos, recursos y capacidades de la empresa que le pueden suministrar el liderazgo en determinadas actuaciones.

Como resumen, se muestra a continuación una breve definición de cada uno de los componentes de la matriz DAFO.

Esta reflexión debe ayudar a enfocar la estrategia del negocio (especialmente la reflexión sobre la necesaria combinación Oportunidad - Fortaleza, aunque también pueden establecerse estrategias que tiendan a corregir las Debilidades o defenderse de las Amenazas).


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A continuación se presentan algunos ejemplos de variables que podrían componer la matriz DAFO de una empresa determinada:

DEBILIDADES AMENAZAS

- Falta de capacidades clave. - Rentabilidad inferior a la media porque… - Mala imagen. - No hay dirección estratégica clara. - Falta de talento gerencial. - Dificultad para financiar cambios

estratégicos. - Retraso en I+D. - Poca capacidad de marketing, distribución. - Descoordinación entre actividades

funcionales. - Costes unitarios más altos que la media.

- Entrada de nuevos competidores con ventaja en costes.

- Incremento en ventas de productos sustitutivos.

- Ralentización de crecimiento del mercado. - Cambios adversos en políticas

gubernamentales de países extranjeros. - Creciente poder de negociación de

clientes o proveedores. - Aparición de tecnologías sustitutivas.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

- Capacidades fundamentales en áreas clave.

- Solidez financiera. - Buena imagen. - Liderazgo. - Estrategias funcionales adecuadas. - Economías de escala. - Protegida de presiones competitivas. - Propiedad tecnológica. - Ventajas en costes. - Habilidad para innovar. - Dirección capacitada. - Capacidad de producción.

- Aparición de nuevas necesidades. - Existencia de nuevos grupos de

clientes. - Posibilidad de integración vertical. - Desaparición de barreras de entrada

en otros mercados. - Incremento de la tasa de crecimiento. - Desaparición o debilitación de

competidores.


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B.3. POLÍTICA ESTRATÉGICA Y PLAN DE ACCIÓN

La Política Estratégica y el Plan de Acción son elementos clave en el Plan de Negocio. La Política Estratégica definirá el futuro a medio y largo plazo de la entidad. La Política Estratégica es la “guía espiritual” del empresario y la “carta de presentación” ante futuros socios, entidades de financiación, organismos públicos o cualquier otro ente que se precise para obtener recursos. El Plan de acción establecerá el protocolo operativo para alcanzar los objetivos de la empresa.

Para definirlos completamente hemos de dividir las diferentes políticas y planes que la empresa debe poseer. Así, tendremos que establecer la Política y el Plan de acción de Producción, de Marketing, Comercial, del Margen de Contribución, de los Recursos Humanos, del I+D y del Sistema de Calidad. Pasemos a analizar cada una de ellas.

B.3.1. PRODUCCIÓN

Una empresa será competitiva en la medida en que los productos o servicios que ofrece al público lo sean. Es decir, será competitiva en la medida en que cubra las expectativas generadas en sus consumidores potenciales.

Para que un producto nuevo tenga éxito tiene que estar bien definido y presentar unas claras diferencias competitivas con respecto a los de la competencia.

Este apartado tiene como objetivo hacer constar todos los aspectos técnicos y organizativos que conciernen a la elaboración de los productos o la prestación de servicios recogidos en el Plan de Negocio.

Además, uno de los aspectos importantes en la producción, será el poder determinar con exactitud el coste, tanto total, como unitario, de la totalidad de los productos/servicios fabricados/vendidos por la empresa, para poder así llevar a cabo el resto de estrategias de la empresa.

Descripción técnica de la producción:

Este apartado debe incluir, en el caso de que la actividad esté basada en el desarrollo, producción y comercialización de un producto las dos primeras fases citadas: el desarrollo y la producción. Si es un servicio, al no existir proceso productivo como tal, se hablará de descripción técnica limitándose a realizar una descripción detallada de los procedimientos y las necesidades técnicas en las que incurrimos a la hora de prestar el servicio concreto.

En el caso de desarrollo y producción, se debe comenzar considerando la duración de los trabajos de investigación y desarrollo que llevan a configurar totalmente el producto y las necesidades de inversión en equipo humano y de laboratorio, muestras, prototipos, etc., necesarios para desarrollar el producto final.

Por lo tanto, se describirán aspectos como la asignación de funciones en el proceso de desarrollo, los riesgos y dificultades inherentes al proceso, posibilidad de mejoras a corto y medio plazo del producto o en desarrollo de nuevos productos sinérgicos, los costes del proceso (costes unitarios y totales individuales o por familia de productos) y los derechos de propiedad derivados del producto.


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Descripción del proceso productivo:

Tanto si estamos ofreciendo un producto o un servicio, se debe prestar atención preferente a los siguientes aspectos:

◘ Localización geográfica de las instalaciones, ventajas y desventajas de la opción elegida en términos de mano de obra cualificada, coste de la misma, incentivos a la ubicación, normativa medioambiental, proximidad a las materias primas, accesibilidad de las instalaciones, etc.

◘ Edificios y terrenos necesarios, posibilidades de expansión, régimen de adquisición, gastos de mantenimiento, diseño de la planta y coste estimado de las instalaciones.

◘ Equipos necesarios para la fabricación de los productos o la venta de los servicios, características, modelos, fórmulas de adquisición, capacidad de producción, coste estimado, calendario de las adquisiciones y duración de los equipos productivos.

◘ Descripción detallada del proceso productivo, desde la recepción de las materias primas hasta el almacenaje y expedición de los productos. Si se ofrece un servicio se tendrá que realizar una descripción detallada que comprenda los pasos que se deben dar desde la solicitud de realización por parte del cliente hasta su prestación completa. Se hará una comparación con otras empresas del sector que serán presumiblemente competencia directa, resaltando las ventajas de la nueva inversión.

◘ Estrategia del proceso productivo, decisiones de subcontratación, definición de los subcontratados con su cualificación y coste, descripción del plan de producción en términos de volumen, coste, mano de obra, materias primas, gestión de existencias, etc.

◘ Descripción de los procesos del control de calidad, control de inventarios y procedimientos de inspección que garanticen mínimos costes y eviten problemas de insatisfacción en los clientes.

B.3.2. MARKETING

El marketing es el conjunto de actividades que las empresas desarrollan para satisfacer las necesidades de sus clientes. El Plan de Marketing es el documento por el que se rige.

Si con el marketing lo que hacemos es una declaración de a quién se va a vender el producto o servicio, con el Plan de Marketing definimos la estrategia para darlo a conocer y despertar el interés por comprarlo.

Su formulación se efectúa a partir del Estudio de Mercado y en él se establecen las políticas más adecuadas para introducir el producto o servicio en el mercado.

Es el momento pues, de dar respuesta a las siguientes cuestiones: ¿Qué productos o servicios? ¿A qué precio? ¿Por qué canales de distribución? ¿Con qué


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mensajes, medios y promociones? Tal y como se resume en el siguiente gráfico, es el momento de establecer las políticas o estrategias necesarias que darán respuesta a cada una de estas preguntas: Política de Productos, Política de Precios, Política de Distribución y Política de Comunicación respectivamente.

POLÍTICAS DEL PLAN DE MARKETING

Política de Productos:

Normalmente, el diseño del producto dentro de cada empresa ha de ser en función de las distintas variedades del mismo. La diferencia entre un producto y un servicio es clara, el primero es tangible mientras el segundo es intangible.

Sin duda el momento más difícil es el inicial, cuando el promotor de una nueva empresa se enfrenta a la decisión de diseñar el producto o servicio. Generalmente el promotor comienza a pensar en crear una empresa cuando tiene una idea de producto a servicio que puede aportar alguna mejora sobre lo existente.

En cambio, si la empresa ya está creada, el empresario deberá reflexionar en este apartado sobre todos y cada uno de los productos y/o servicios que ofrece su compañía, para así evaluar la conveniencia en la producción de todos o en la renuncia a alguno de ellos por quedarse obsoleto o por no alcanzar una demanda suficiente del mismo en el mercado en el que actúe.

PLAN DE MARKETING

POLÍTICA DEPRODUCTOS

POLÍTICA DEDISTRIBUCIÓN

¿Qué productoso servicios?

POLÍTICA DE PRECIOS

Bs

¿A qué precio?

POLÍTICA DECOMUNICACIÓN

!

¿Con qué mensajes,medios y

promociones?

¿Por qué canales de distribución?


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Política de Precios:

La determinación de la Política de Precios es una decisión de especial importancia, relacionada con los costes y con la estrategia comercial.

En este apartado hemos de definir claramente el precio de todos y cada uno de los productos/servicios que nuestra empresa ofrecerá y/o ofrece al mercado.

Política de Distribución:

Existen varias formas de hacer llegar al cliente el servicio o el producto:

◘ Mediante la venta directa.

◘ Vender a través de mayoristas.

◘ A través de la venta de detallistas

◘ Utilizando varios canales.

◘ Entrando a formar parte de franquicias.

◘ Con otros métodos de distribución. En este apartado merece la pena mencionar: venta por correo, venta asociada a medios de pago (tarjetas de crédito), venta por televisión, clubes de consumo, etc.

En este apartado el empresario deberá definir claramente cuál será el medio por el que haga llegar sus productos/servicios a sus clientes finales. Es de especial importancia reflexionar sobre las ventajas e inconvenientes que cada canal de distribución presenta para el negocio.

Política de Comunicación.

Esta política se desarrollará en el siguiente punto del Manual: Comercial.

B.3.3. COMERCIAL

En el Plan Comercial deberemos definir cómo serán y cómo actuaremos en lo referente al sistema de ventas y a la fuerza de ventas que deseamos implantar.

La Política Comercial incluye:

◘ Definir los canales de distribución.

◘ Definir las funciones de cada uno de los canales elegidos.

◘ Asignación de zonas y sectores a los canales.

Con el siguiente esquema se pretende establecer los pasos que deben seguirse en el proceso de comunicación del producto/servicio. Este esquema lo particularizaremos para el producto o servicio ofertado. En concreto, se debe comenzar definiendo el objeto de nuestra comunicación, es decir, quién queremos que sea el receptor


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de nuestro mensaje, a quién dirigiremos nuestra campaña de comunicación. A continuación se deberá concretar el mensaje a trasladar, qué queremos dar a conocer a nuestros clientes actuales y potenciales, población o segmento de la población definidos anteriormente. En este punto, tendremos que tener en cuenta las fortalezas de nuestro producto o servicio para destacarlas en el mensaje a transmitir. A continuación se deben seleccionar los medios en los que se hará efectivo el mensaje. El canal seleccionado dependerá del producto o servicio a ofrecer, la clientela, el mensaje, etc. Finalmente, se deberá revisar continuamente la coherencia de los pasos anteriores para comprobar que definitivamente se están alcanzando los resultados esperados y definidos en la Política Comercial. Esta retroalimentación debe ser continua y deben corregirse, poco a poco, cuantas desviaciones se estén produciendo entre lo definido/esperado y lo real.

PASOS EN EL PROCESO DE COMUNICACIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO

B.3.4. MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

De la diferencia entre el coste unitario del producto/servicio (calculado en la Política de Producción) y el precio de venta del mismo (también definido en la Política de Producción y revisada su coherencia en el Plan Comercial) obtenemos el margen de contribución unitario de nuestro producto/servicio.

Para mayor claridad, se propone la elaboración de un cuadro como el que se muestra a continuación:

¿A QUIÉN?Definir objeto dela comunicación

¿QUÉ?Definir el mensaje

REVISAR COHERENCIA

¿CÓMO?Seleccionar los medios


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CÁLCULO DEL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

PRODUCTO(enumerar todos los

productos a ofrecer)

COSTES INGRESOS POR VENTAS MARGEN DE CONTRIBUCIÓN BRUTO

Coste unitario total del producto

o servicio

Costes totales

(coste unitario total × número de productos o servicios

elaborados)

Precio de venta unitario del producto

o servicio

Ingresos totales por

ventas(precio de

venta × número de productos o servicios vendidos)

Margen unitario de producto o

servicio(precio de

venta – coste unitario total)

Margen total(Margen unitario ×

número de productos o servicios vendidos)

A

B

C

---

Como se puede apreciar en el cuadro, el primer paso (primera columna) es identificar todos y cada uno de los productos/servicios que ofrece la empresa.

El segundo paso consiste en identificar los costes de los productos/servicios. Para ello se realizarán dos secuencias. La primera es identificar los costes unitarios totales de cada producto/servicio (definidos en la Política de Producción). La segunda es multiplicar los costes unitarios anteriores por el número de productos o servicios elaborados. Así se obtendrán los costes totales de cada uno de los bienes o servicios de la empresa.

El tercer paso sería identificar los ingresos esperados de la venta de los productos/servicios ofertados por la empresa. Para ello se realizarán dos secuencias. La primera es identificar los precios unitarios totales de cada producto/servicio (definidos en la Política de Producción). La segunda es multiplicar los precios unitarios anteriores por el número de productos o servicios que se esperan vender. Así se obtendrán los ingresos totales de cada uno de los bienes o servicios de la empresa.

El cuarto paso consiste en calcular el margen de contribución bruto para cada producto/servicio. Para ello se realizarán dos secuencias. La primera es calcular el margen de contribución unitario de cada producto/servicio, para ello se restará al precio de venta el coste unitario total. La segunda es calcular, de forma análoga a la anterior, el margen total de cada producto/servicio.


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Para facilitar la toma de decisiones y conocer qué ganancia se espera de cada uno de los productos y servicios, se considera conveniente expresar el margen de contribución unitario y total en porcentaje sobre los costes totales de producción.

B.3.5. RECURSOS HUMANOS

Dentro de una empresa uno de los factores más importantes para su buen desarrollo son los Recursos Humanos. En este apartado del Plan de Negocio hay que plantear las funciones a desarrollar por el equipo humano de la compañía, agruparlas en puestos de trabajo y cubrirlos por personas que alcancen el perfil requerido. Será necesario definir para cada puesto ¿cuáles serán sus características y cualidades profesionales?, ¿en qué consiste el proceso de selección y cómo se llevará a cabo?, tipo de contratación, remuneración aproximada, temporalidad, etc.

En resumen, se debe diseñar un organigrama empresarial y acompañarlo de un Manual de Funciones en el que se establezcan las responsabilidades, funciones y tareas de cada puesto, la formación necesaria para desempeñarlo, horario, salario, las modalidades de contratación (teniendo en cuenta los incentivos y ayudas que existen a la contratación), etc. Además, es de especial importancia definir las relaciones funcionales y jerárquicas que existirán entre todos y cada uno de los puestos que componen la organización de la empresa.

B.3.6. I+D+i

En el campo de la investigación, desarrollo e innovación (I+D+i), la micro, pequeña y mediana empresa sigue aún muy atrasada. Su potenciación y ayuda para que se adapten a la innovación son esenciales para impulsar la competitividad de la economía de un país. Sobre todo si la estructura económica del mismo está compuesta mayoritariamente por microempresa y pymes.

Reconocer a las pymes como empresas innovadoras y que investigan de una manera activa es un gran error de concepto, puesto que la mal llamada flexibilidad de las pymes no es tal, ya que se alcanza gracias a tasas de mortalidad muy elevadas. Se conoce a las pymes como adaptables, flexibles e innovadoras, pero estas cualidades se alcanzan por una mortalidad muy virulenta de muchas de ellas, que se le acompaña por el nacimiento de otras nuevas que, efectivamente, innovan en su lanzamiento. La razón de esta falta de innovación en las pymes se debe, principalmente, a una falta de recursos “ociosos”. Por el contrario, la gran empresa es capaz de destinar fondos a la I+D, mientras que la pequeña y mediana empresa tiene que emplearlos en una cuestión tan perentoria como su propia supervivencia. Cuando la micro y pyme no son capaces de adaptarse, desaparecen y aparecen nuevas, con lo cual, en conjunto, el estamento pyme es percibido como flexible e innovador.

El problema se intensifica, en el caso de economías que cuentan mayoritariamente con micro, pequeñas y medianas empresas. Si esa dependencia es superior a la mayoría de los países de su entorno lleva al país a tener una falta de competitividad que les hace vulnerables en sus indicadores macroeconómicos.


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Sin duda, la externalización de la actividad de investigación y desarrollo parece ser la opción más adecuada para las compañías, muchas veces carentes de recursos, tanto económicos como de personal cualificado en conocimientos tecnológicos, como las pymes. Al pensar en dimensión de pyme debemos entender la innovación de una manera amplia. Cosas que, para la gran empresa no representan innovación alguna, pueden representar para la micro y pyme, un desafío de primer orden, y como tal debe ser considerado.

Si bien es cierto que, sin ayudas económicas es muy difícil que una micro y pyme puedan abordar proyectos de I+D, no es menos cierta la necesidad de afrontarlos para la supervivencia de la empresa en el mercado. Por lo tanto, se ha de buscar, exigir, motivar, cuantas actuaciones de apoyo pudieran establecerse desde el ámbito publico. El empresario pequeño debe ser consciente de que sin innovación le será muy difícil sobrevivir largo tiempo en un mercado global, fuertemente competitivo, y que la obsolescencia de los procesos y productos cada vez es más rápida.

B.3.7. SISTEMAS DE CALIDAD

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos. El hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y en seguida procura mejorarlo. Ejemplo de ello lo encontramos en el Código de Hammmurabi en el año 2150 a. C., en las leyes de los fenicios que recogían la posibilidad de “amputación de manos” de las personas responsables de errores de importancia para la colectividad, etc.

Durante la Edad Media, surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos. Se inicio el hecho de ponerles marca y con ello se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de Damasco, la porcelana china, etc). Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano.

Con el advenimiento de la Era Industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, de trabajo en serie y especialización del trabajo. Como consecuencia, la función de inspección llegó a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario.

Sin embargo, a lo largo de la primera mitad del siglo XX, la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. Fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando sobre todo durante los últimos tiempos, en los que se debe sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo comercialmente, se tiene que producir y vender mejores productos que la competencia global.

Lo anterior ha llevado a perfeccionar el concepto de calidad. Debe de haber calidad desde el diseño hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las acciones, no sólo las que incluyen el proceso de manufactura del producto, sino también las actividades administrativas y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atención al cliente e incluyendo todo servicio posterior.


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Sin embargo, en los últimos años ha tenido lugar un cambio muy importante en la gestión de la calidad debido, sobre todo, al impacto que por su calidad, precio y contabilidad, han tenido los productos japoneses en los mercados internacionales. Se trata de un cambio profundo en la forma con la que la administración concibe el papel que la calidad desempeña actualmente en el mundo de los negocios. Si en épocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compañía, ahora se volverá a la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad y, por consiguiente, como el valor más importante que debe presidir las actividades de la alta dirección.

La calidad no pasa a ser estrategia competitiva solo por el hecho de que todos se comprometan a elaborar productos sin ningún defecto, pues esto de nada serviría si no hay mercado para ellos. La calidad pasa a ser estrategia de competitividad en el momento cuando la dirección de la empresa, toma como punto de partida, para su planificación estratégica, los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Se trata de planear toda actividad de la empresa, en tal forma de entregar al consumidor artículos que responden a sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores.

Con el advenimiento tecnológico y la renovación de los sistemas de comunicación, así como la globalización de mercado de los últimos años, el término de reingeniería de procesos se popularizó, ya que muchas empresas lo han utilizado para mejorar de una manera rápida y radical sus procesos administrativos de producción, así como de comercialización, ya que el no renovarlos ha perjudicado el ámbito de la competitividad. Hacer reingeniería significa cambiar radicalmente la manera de pensar y actuar de una organización, esto involucra el cambio de procesos, estructuras organizacionales, estilos y comportamiento de liderazgo, sistemas de compensación y reconocimiento, así como las relaciones con los propietarios, clientes, proveedores y otros grupos externos.

La evolución de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento es esencial en el siglo XXI, el conocimiento marcará las posibilidades de éxito en la nueva economía. En el mercado internacional se compite en calidad, por ello, las empresas exportadoras tienen que adaptarse a las reglas de juego vigentes o sobrevenidas y aplicar la reglamentación técnica pertinente para fabricar sus productos con la máxima calidad y seguridad.

Los certificados que acreditan la calidad y seguridad de un producto constituyen hoy en día, en las transacciones internacionales, una exigencia del comprador. Los certificados emitidos por el propio fabricante no tienen el mismo valor para el comprador que los expedidos por un organismo de certificación acreditado oficialmente. Estos organismos ajenos a la empresa “certifican” la calidad de los productos después de someter a un examen riguroso su proceso de fabricación. Cuando el organismo es estatal y actúa en función de una reglamentación técnica obligatoria se denomina “homologación” . Así pues, mientras que la certificación es una condición impuesta al fabricante por el comprador, la homologación es un requisito legal necesario para poder exportar un producto.


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Hoy en día se evoluciona hacia un sistema en el que desaparezca la homologación obligatoria y se sustituya por la certificación voluntaria.

B.4. FORMULACIÓN JURÍDICA

La elección del modelo jurídico estará en función de una serie de variables que se deberán valorar:

◘ Riesgo a asumir.

◘ Objeto social (actividad económica).

◘ Finalidad de la organización.

◘ Recursos económicos necesarios.

◘ Simplicidad de regímenes.

◘ Transmisión de títulos - valores propiedad.

◘ Número de socios.

◘ Volumen del negocio, entre otra variables.

Con respecto a las principales formas de empresas en Venezuela se encuentran:

Las definidas en el Código de Comercio Venezolano:

◘ Las personas naturales.

◘ Las firmas personales.

◘ Las Sociedades Anónimas (S.A).

◘ Las Sociedades de Responsabilidad Limitada (S.R.L.).

Las definidas en la Ley de Cooperativas:

◘ Las Asociaciones Cooperativas.

Las definidas en la Ley de Economía Popular:

◘ Los Consejos Comunales.

◘ Empresas de Propiedad Social Indirecta.

◘ Empresas de Producción/Distribución Social.

◘ Empresas de Autogestión.

◘ Productiva Familiar.

◘ Grupos de Intercambio Solidario.

◘ Sistema Alternativo de Intercambio Solidario.


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Personas naturales:

Las personas naturales (o físicas) son los seres humanos, con los derechos que las normas les otorgan. Las personas naturales, como tales, pueden realizar contratos, realizar declaraciones, comparecer en juicios, etc. Así, las personas naturales pueden actuar en nombre propio o en representación de otra persona física o jurídica. Para poder efectuar determinadas operaciones, las personas naturales debe darse de alta en los registros públicos correspondientes (licencias fiscales, de actividad, etc.).

Firmas personales:

Según el artículo 26 del Código de Comercio, las firmas personales son aquellas en las que un comerciante no tiene asociado y que no tiene sino un participante, no puede usar otra firma o razón de comercio que su apellido con o sin el nombre.

Sociedades Anónimas:

En este tipo de sociedades las obligaciones sociales están garantizadas por un capital determinado y en sus socios no están obligados sino por el monto de su acción.

Sociedades de Responsabilidad Limitada:

La compañía de responsabilidad limitada es aquella en la que las obligaciones sociales están garantizadas por un capital determinado, dividido en cuotas de participación, las cuales no podrán estar representadas en ningún caso por acciones o títulos negociables.

Asociaciones Cooperativas:

Según el Decreto número 1.440 de 30 de agosto de 2001, las cooperativas son asociaciones abiertas y flexibles, de hecho y derecho cooperativo, de la Economía Social y Participativa, autónomas, de personas que se unen mediante un proceso y acuerdo voluntario, para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes, para generar bienestar integral, colectivo y personal, por medio de procesos y empresas de propiedad colectiva, gestionadas y controladas democráticamente.

Consejos Comunales:

Los Consejos Comunales en el marco de la democracia participativa y protagónica, son instancias de participación, articulación e integración entre las diversas organizaciones comunitarias, grupos sociales y los ciudadanos y ciudadanas, que permiten al pueblo organizado ejercer directamente la gestión de las políticas públicas y proyectos orientados a responder a las necesidades y aspiraciones de las comunidades en la construcción de una sociedad de equidad y justicia social.


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ESTRUCTURA DEL CONSEJO COMUNAL

Fuente: http://monografias.com


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Empresa de Propiedad Social Indirecta:

Unidad productiva cuya propiedad es ejercida por el Estado a nombre de la comunidad.

Empresa de Producción/Distribución Social:

Unidad de trabajo colectivo destinada a la producción/distribución de bienes o servicios para satisfacer necesidades sociales y materiales a través de la reinversión social de sus excedentes, con igualdad sustantiva entre sus integrantes.

Empresa de Autogestión:

Unidad de trabajo colectivo que participa directamente en la gestión de la empresa, con sus propios recursos, dirigida a satisfacer las necesidades básicas de sus miembros y de la comunidad.

Productiva Familiar:

Organización integrada por miembros de una familia que desarrollan proyectos socioproductivos dirigidos a satisfacer las necesidades básicas de sus miembros y de la comunidad.

Grupos de Intercambio Solidario:

Conjunto de prosumidoras y prosumidores organizados de conformidad con lo previsto en el presente Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley, con la finalidad de participar en alguna de las modalidades de los sistemas alternativos de intercambio solidario.

Sistema Alternativo de Intercambio Solidario:

Conjunto de actividades propias que realizan las personas que voluntariamente participan en el sistema, dentro y fuera de su comunidad, por un período de tiempo determinado, antes, durante y después del intercambio, con fines de satisfacer sus necesidades de saberes, bienes y servicios; sin el uso de moneda de curso legal en el territorio nacional y con prohibición de prácticas de carácter financiero, como el cobro de intereses o comisiones.

Proceso de constitución:

Según la página web del Gobierno Bolivariano de Venezuela, Ministerio del Interior y Justicia2, los procedimientos constitutivos de toda sociedad o empresa serían los siguientes:

1. - Solicitud de búsqueda de nombre o denominación social:

Efectuar la solicitud de búsqueda de nombre (denominación) mediante un formato que le entregarán en la taquilla 1 (visto bueno). Dicho formato deberá rellenarlo usted mismo en letra clara y de imprenta, para luego cancelar los derechos correspondientes en la caja 2; el resultado de la búsqueda le será entregado al tercer día hábil siguiente (en tiempo normal).

2 http://www.mij.gov.ve


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En caso de urgencia, usted tiene la posibilidad de obtener el resultado el mismo día que realice la solicitud o el siguiente, previo pago de los derechos correspondientes a habilitación o anticipación.

2. - Reserva de nombre o denominación social:

De encontrarse libre el nombre o denominación social solicitado, usted deberá pagar el monto correspondiente a los derechos de reserva, dentro de los tres (3) días hábiles siguientes a la fecha en la cual se produjo la respuesta positiva, ya que de no hacerlo el nombre o denominación quedará automáticamente disponible. Dicho pago deberá efectuarse a través de una planilla de la Alcaldía del Distrito Metropolitano (FM - 02 o Formulario Metropolitano), y el respectivo depósito bancario en alguna de las cuentas a nombre de “ADMC. INGRESOS TRIBUTARIOS”.

Posteriormente, regrese al Departamento de Visto Bueno con el original y dos (2) fotocopias legibles del recibo de depósito, donde le sellarán la planilla cancelada como recibida, quedando entonces reservada la denominación por treinta (30) días hábiles.

3. - Sello de “Visto Bueno”:

Dentro de los treinta (30) días hábiles siguientes a efectuada la reserva de nombre, debe dirigirse a la taquilla 2 con el acta constitutiva de la compañía o firma personal para que le estampen el sello de visto bueno después de revisar que el nombre o denominación social se encuentre bien escrito es decir, que se corresponda exactamente con la denominación reservada.

4. - Compra de planillas:

Adquiera en la taquilla de timbres fiscales, tantas planillas de liquidación de la Alcaldía del Distrito Metropolitano de Caracas (FM - 02 o Formulario Metropolitano) como documentos desee inscribir.

5. - Cálculo de montos a pagar por la inscripción:

Al presentarse en la taquilla 6 (Taquilla de Cálculo) con su documento y la planilla de liquidación de la Alcaldía, el funcionario del Registro efectuará el cálculo de las cantidades que usted deberá pagar por los conceptos de tasas contempladas en la Ley de Timbre Fiscal (correspondientes al fisco), estampillas o timbres fiscales y aranceles.

6. - Elaboración de planilla de derechos del fisco:

En la misma taquilla, un funcionario rellenará la planilla de la Alcaldía conforme a lo calculado de acuerdo a la Ley de Timbre Fiscal y posteriormente (cuando la tenga lista) será llamado para entregársela.

7. - Pago de los derechos correspondientes al fisco:

Pague la cantidad expresada en dicha planilla mediante depósito a nombre de: “ADMC. INGRESOS TRIBUTARIOS” en una de las cuentas que posee la Alcaldía Mayor en los


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Bancos señalados en el punto 2.

Cuando el pago a la Alcaldía sea mayor a Bs. 1.000.000,oo, se requiere carta de certificación bancaria, además del respectivo depósito.

8. - Elaboración del recibo de pago de los derechos del registro:

Después de efectuado el pago al fisco metropolitano (planilla de la Alcaldía Mayor), diríjase a la taquillas 7/8 (Taquillas de Presentación) a entregar la planilla cancelada, el documento y su cédula de identidad. Luego el funcionario colocará los sellos correspondientes, los llenará y realizará el recibo de pago de los derechos de registro o aranceles, con indicación del monto de timbres fiscales o estampillas que deberá traer al momento del otorgamiento.

9. - Pago de los derechos del registro:

Por la caja 1 será llamado para que pague los derechos de registro y le asignen fecha de otorgamiento o firma del documento para el tercer (3er) día hábil siguiente (tiempo normal). El pago puede efectuarse en efectivo, mediante cheque conformable o cheque de gerencia a nombre de: Registro Mercantil Primero.

10. - Firma del libro diario de presentaciones:

Luego, será llamado por las taquillas 7/8 donde firmará el Libro Diario de Presentaciones y le devolverán su recibo y cédula (pasaporte).

Así finaliza el procedimiento de presentación del documento e inmediatamente pasará al departamento legal donde comenzará el procedimiento de revisión y procesamiento.

En caso de que hubiese solicitado habilitación, el usuario deberá dirigirse al Departamento Legal y esperar que el abogado revisor examine el documento y le informen acerca de su procedencia, o si por el contrario presenta alguna falla o error o es necesaria la presentación de algún anexo.

11. - Otorgamiento o firma del documento:

Regrese al Registro el día fijado para el otorgamiento y presente el recibo de pago al funcionario que se encuentra en la entrada de la sala de otorgamientos, quien anotará la hora. Los funcionarios de ese Departamento ubicarán el documento y verificarán nuevamente si existe en el sistema alguna prohibición legal para la firma.

Mientras tanto, por favor diríjase a la sala de espera en donde será llamado de acuerdo al orden de llegada. Recuerde preparar su cédula y los timbres fiscales de la Alcaldía mayor por el monto que aparece en la parte inferior del recibo (puede comprarlos en la taquilla de timbres fiscales).

Una vez en la sala de otorgamientos, el funcionario comprobará su identidad por medio de su cédula laminada o pasaporte y le requerirá los timbres fiscales, así como cualquier recaudo que se le hubiese pedido con anterioridad; de encontrarse todo en orden, el presentante procederá a firmar el documento y sus copias.


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12. - Revisión final y firma del Registrador:

Los abogados del Departamento de Otorgamiento revisarán el documento a fin de constatar el cumplimiento de todos los extremos legales –entre otras cosas - sellos, notas de certificación, etc., e introducirán los datos relativos al acto en el sistema informático. Posteriormente, el documento original, las copias certificadas solicitadas por usted y las destinadas a los Libros de Protocolo y Registro Principal pasarán al Despacho del Registrador o de la Registradora, quien firmará cada uno de ellos, por orden de llegada.

13. - Entrega del documento otorgado:

Una vez firmado por el Registrador o la Registradora, los funcionarios de la entrada de la sala de otorgamiento le llamarán para entregarle su copia certificada u original según sea el caso.

En el caso específico de actas de asambleas, las mismas deberán ser llevadas previamente al Departamento de Archivo para la verificación del número de expediente correspondiente, y será en ese último Departamento (Archivo) donde sellarán el acta con el número respectivo previa confrontación del expediente. Luego se sigue el procedimiento descrito anteriormente (Procedimientos Constitutivos) desde el punto 4 en adelante.

Todos los pasos anteriores quedan reflejados en el flujo de procesos que se presenta en los siguientes gráficos.


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PASOS PARA LA INSCRIPCIÓN DE DOCUMENTOS CONSTITUTIVOS DE COMPAÑÍAS Y/O FIRMAS PERSONALES

1Solicitud de

búsqueda denombre

4Compra de

Planilla de laAlcaldía Mayor

Taquillade timbres

fiscales

12Revisión final y

firma delRegistrador

Sala deespera

11Otorgamiento o

firma deldocumento

Sala deotorgamiento

13Entrega deldocumentootorgado

Sala deespera

Taquilla

1

2 Reserva denombre

Taquilla

2

3 Sello deVisto Bueno

Taquilla

2

5Cálculos de

montos a pagarpor la inscripción

Taquilla

6

6Elaboración de

planilla de derechos del Fisco

Taquilla

5/6

8Elaboración recibode pago derechos

de registro

Taquilla

7/8

10Firma del libro

diario depresentaciones

Taquilla

7/8

9Pago de losderechos de

registro

Caja

1

7Pago de derechoscorrespondientes

al FiscoBanco

1.1Compra de

planilla de laAlcaldía Mayor

Taquillade timbres

fiscales1.2

Elaboraciónde planilla

de derechos del Fisco

1.3Pago derechos

correspondientesal Fisco

Taquilla

3 Banco


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PASOS PARA LA INSCRIPCIÓN DE ACTAS DE ASAMBLEAY OTROS DOCUMENTOS

1Verificación del

Nº de expedientey sellado

Archivo

Taquillade timbres

fiscales2 Compra de Planilla

de la Alcaldía Mayor

3 Cálculos de montos apagar por la inscripción

Taquilla

6

6Elaboración recibo de

pago derechosde registro

Taquilla

7/8

4 Elaboración de planillade derechos del Fisco

Taquilla

5/6

8 Firma del libro diariode presentaciones

Taquilla

7/8

5Pago de los derechos

correspondientesal Fisco

Banco

7 Pago de los derechosde registro

Caja

1

9 Otorgamiento o firmadel documento

Sala deotorgamiento

10 Revisión final y firmadel Registrador

Sala deespera

11 Entrega deldocumento otorgado

Sala deespera


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B.5. ESTADOS ECONÓMICO - FINANCIEROS

En este apartado se debe reflejar la inversión prevista, que consiste en delimitar todas las necesidades para desempeñar la actividad propia de la empresa: terrenos, edificios, instalaciones, alquileres, maquinaria, mobiliario, material de oficina, suministros, impuestos, etc.

Una vez fijadas las necesidades, se deberá analizar cómo se va a llevar a cabo su financiación, de qué recursos propios se disponen (aportaciones dinerarias o en especie de los socios), y cuáles van a ser las fuentes ajenas de financiación: subvenciones, préstamos bancarios, arrendamientos financieros, pólizas de crédito, etc.

A partir de este momento se estará en condiciones de analizar la viabilidad del proyecto, puesto que cualquier idea, por maravillosa que sea, debe traducirse en números que, aunque no inicialmente, al menos sí una vez transcurrido un tiempo prudencial permitan llegar a un equilibrio en el que los gastos queden compensados con los ingresos y progresivamente puedan superarlos, generando beneficios.

Para ello, se elaborará un balance inicial y de los años posteriores, que reflejen las inversiones y los recursos propios y ajenos necesarios al inicio de la actividad y en periodos posteriores. Una cuenta de resultados previsional, que refleje los ingresos por las ventas y los gastos o pagos que se tendrán que afrontar para los próximos años. Finalmente, habrá que adjuntar un Plan de Tesorería de cada uno de los años a analizar.

B.5.1. PLAN DE INVERSIÓN Y FINANCIACIÓN

El Plan de Inversión y Financiación forma parte del estudio económico y financiero que todo promotor debe realizar para su empresa. En concreto, dentro del Plan de Inversión se deberá reflexionar sobre todas aquellas inversiones necesarias para poder iniciar la actividad empresarial (en el caso de empresas en construcción) o para poder continuarla (en el caso de empresas ya constituidas). Además, el Plan de Inversión deberá reflejar una aproximación de las necesidades de tesorería iniciales de la sociedad en constitución, así como las necesidades de tesorería inmediatas para las empresas ya constituidas. Sin embargo, en el Plan de Financiación se deberá reflejar de dónde se espera conseguir los recursos financieros necesarios para afrontar el Plan de Inversiones, diferenciando entre Recursos Propios y Recursos Ajenos.

Estudio Económico y Financiero

Plan EconómicoPlan de InversionesLíquido necesario para poner en marcha la empresa

Plan FinancieroRecursos PropiosRecursos Ajenos


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El Plan de Inversión lo constituye el listado de las inversiones necesarias previas a la puesta en marcha de la empresa. Básicamente serán los terrenos, locales e instalaciones, maquinaria, mobiliario y equipos informáticos, gastos de constitución y fianzas, etc.

Para evitar problemas posteriores de liquidez, también debe estimarse el importe de las existencias iniciales y, la cifra de tesorería inicial, para hacer frente a los pagos de las inversiones y de los gastos en los que incurra la empresa desde que desembolsa el primer gasto hasta que cobran las primeras ventas.

Adicionalmente, como herramienta de utilidad para la posterior elaboración de las cuentas anuales previsionales, pueden elaborarse también los correspondientes cuadros de amortización contable de los inmovilizados, dividiendo el importe del inmovilizado por la vida útil prevista del mismo.

Entre las variables que definen el Plan de Inversión encontramos:

a) Inversiones Fijas:

Estudio Económico y Financiero Ejemplo

Inmovilizado material

1. Terrenos (m2)2. Obra civil: Traídas y acometidas de servicios 3. Urbanizaciones y obras exteriores, oficinas,

laboratorios…4. Bienes de Equipo: maquinarias, mobiliario, elementos

de transporte….5. Ingeniería, dirección de obra,…6. Otras Inversiones

Inmovilizado inmaterial Propiedad industrial, derechos de traspasos,...

b) El Fondo de Maniobra o Capital Circulante Necesario:

Si se trata de una nueva empresa:


Existencias Materias primas, envases, embalajes, productos auxiliares...

Tesorería IVA de las inversiones, pagos a realizar hasta el funcionamiento efectivo de la empresa, imprevistos...


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En el caso que el Plan de Negocio se refiera a una ampliación, el Capital circulante necesario o Fondo de Maniobra se determinará del siguiente modo:


Existencias Materias primas, mercaderías, productos terminados...

Realizable Créditos a clientes, deudores, Efectos comerciales...

Sostenible Cuentas corrientes, cuentas de ahorro, caja...

Fondo de Maniobra Necesario = Disponible + Inventarios + Cuentas a cobrar - Cuentas a pagar

Entre las principales variables que definen un Plan de Financiación encontramos los recursos propios y los ajenos de la entidad:

Concepto Ejemplo

Recursos propios Aportación de los socios, Capital Social, Reservas...

Recursos ajenos Préstamos de Banca pública, Banca privada, Emisión de deuda, Avales, Líneas de crédito, Leasing,…

Ha de tenerse en cuenta la conveniencia de indicar en el Plan de Negocio no sólo los recursos ajenos que necesitará la compañía, sino que también habrá que identificar su duración, su coste, etc.

B.5.2. OBJETIVOS DE EXPLOTACIÓN

Se trata de definir los objetivos inmediatos de la empresa desde una perspectiva cuantitativa (objetivos de explotación), es decir, las previsiones de venta para los próximos años, así como otros objetivos de margen, rentabilidad, beneficio, costes, etc.

Para que el margen de error de las previsiones sea mínimo resulta conveniente determinarlas primero mes a mes (sin olvidar que durante la etapa inicial de actividad las ventas por regla general suelen ser menores, como consecuencia de estar en fase de introducción en el mercado).

Un factor a tener en cuenta es si nuestro producto o servicio es de carácter estacional (la mayoría de sus ventas se sitúan en un intervalo de tiempo muy concentrado, no


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a lo largo del año por igual) para poder así analizar con detalle las posibilidades de venta.

Definidas ya las previsiones mensuales es más fácil establecer las previsiones de venta para el año, determinando los próximos años con unas perspectivas de venta en ascenso.

Las empresas persiguen un conjunto de objetivo. Estos objetivos deben estar jerarquizados en función de su importancia. Además, los objetivos deben ser cuantificables, posibles y temporalizados.

Los objetivos de explotación deben reunir las siguientes características:

◘ Específicos: centrados en una pauta.

◘ Medibles: los resultados han de ser cuantificables.

◘ Referidos a un período de tiempo concreto.

◘ Realistas: pueden ser difíciles, pero siempre alcanzables.

◘ Claros.

◘ Flexibles.

◘ Capaces de crear desafíos, de estimular al personal de la empresa.

Tienen las siguientes funciones:

◘ Sirven de guía y pauta para la acción y toma de decisiones.

◘ Estimulan la acción y son un factor de motivación.

◘ Permiten concentrarse en áreas vitales para la empresa.

◘ Fomentan y facilitan la planificación.

◘ Permiten mejorar los resultados.

◘ Sirven de base para la coordinación.

◘ Permiten una base para la retribución variable y promoción en función de los resultados.

B.5.3. NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD

Introducción:

La empresa acude al mercado para proveerse de recursos humanos, materiales y financieros, los cuales se incorporan a su proceso productivo o comercial para ofrecer al mercado un producto o servicio que satisfaga las necesidades de los clientes. Esta actividad de la empresa genera una serie de transacciones con su entorno: contratación de personal, solicitud de préstamos a entidades financieras, inversiones en bienes de equipo, compra de mercancías, venta de productos, pago de impuestos, etc.


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Estos procesos y transacciones tienen lugar tomando en consideración y analizando sus consecuencias para la empresa: si solicitamos un préstamo, debemos tener información oportuna acerca de nuestras posibilidades para devolverlo en las condiciones acordadas con el banco; cuando compramos mercancías tenemos que prever que durante un tiempo permanecerán almacenadas y que hemos de incorporarlas a nuestra producción en un plazo razonable para evitar deterioro; la organización de la producción debe ser eficiente, los costes de cada producto deben estar establecidos, etc. En definitiva, debemos de conocer la situación de nuestro negocio y cómo esperamos que evolucione el mismo, y decidir las alternativas y estrategias que debemos de tomar en cada una de las oportunidades que se nos presenten.

A través de la contabilidad y de sus técnicas podemos disponer de la información necesaria, de una forma oportuna y estructurada, que permita constatar la situación y evolución de la empresa, para tomar decisiones que conduzcan al logro de los objetivos marcados.

Aparte de que la Contabilidad es una ciencia, jurídicamente contabilidad se considera a las anotaciones que el empresario hace de las operaciones o negocios que efectúa, en libros especialmente destinados al efecto, con el objeto de poder conocer mediante los mismos, la situación de su actividad comercial, determinar sus resultados y precisar en cierto modo las causas que así lo determinaron.

La contabilidad se encarga de identificar, medir y registrar los hechos económicos y las transacciones que realiza la empresa. Por tanto, son varias las funciones que cumple la contabilidad:

◘ Elaboración de la información económica que ha de ser comunicada a distintos interesados (stakeholders - accionistas).

◘ Verificación de la información contable.

◘ Análisis e interpretación de la información.

En septiembre de 1974, la Primera Asamblea de la Federación de Colegios de Contadores Públicos de Venezuela, celebrada en la ciudad de Mérida, aprobó la

CONTABILIDAD SITUACIÓN DE LA EMPRESA

OBJETIVOSInformación Decisión


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Publicación Técnica Nº 3, la cual ha estado vigente sin modificaciones desde esa fecha. En 1973, se fundó la Comisión de Normas Internacionales de Contabilidad (International Accounting Standars Comittee - IASC), la cual ha aprobado 33 Normas Internacionales de Contabilidad (NICs) hasta la fecha. La Federación de Colegios de Contadores Públicos de Venezuela ha establecido como política, la adaptación, siempre que sea factible, de los principios de contabilidad aceptados en Venezuela a esas normas internacionales de contabilidad, con prioridad sobre cualesquiera otras normativas internacionales.

Al igual que en otros países, el Comité Permanente de Principios de Contabilidad de la Federación de Colegios de Contadores Públicos de Venezuela tiene como función, entre otras, la consideración de boletines sobre el tratamiento que se debe dar a los conceptos que integran los estados financieros, para facilitar a los Contadores Públicos y a los distintos interesados en dichos estados, su adecuada interpretación, evitando las confusiones que debilitan la utilidad de la información suministrada.

La Federación de Colegios de Contadores Públicos de Venezuela (FCCPV) considera necesario la revisión y actualización de la Publicación Técnica Nº 3 y por lo tanto se reemplaza la emitida en septiembre de 1974 por esta Declaración de principios de contabilidad.

Con la aprobación del reglamento que establece la aplicación de las normas internacionales de contabilidad, la unión europea se convierte en el principal motor para la expansión de unas normas de alta calidad concebidas desde una perspectiva mundial, redundando en beneficio de una información financiera transparente y comparable más allá de sus fronteras.

Para dar un mejor entendimiento de este estudio acerca de las normas internacionales, se dará una breve reseña de las mismas.

Normas internacionales de contabilidad (NIC):

Estas normas han sido producto de distintos estudios y esfuerzos de diferentes entidades educativas, financieras y profesionales del área contable a nivel mundial, para estandarizar la información financiera presentada en los estados financieros.

Las NIC, como se le conoce popularmente, son un conjunto de normas o leyes que establecen la información que debe presentarse en los estados financieros y la forma en que esa información debe aparecer en dichos estados. Las NIC no son leyes físicas o naturales que esperaban su descubrimiento, sino más bien normas que las empresas, de acuerdo sus experiencias comerciales, han considerado de importancias en la presentación de la información financiera.

Son normas de alta calidad, orientadas al inversor, cuyo objetivo es reflejar la esencia económica de las operaciones del negocio, y presentar una imagen fiel de la situación financiera de una empresa. Las NIC son emitidas por el International Accounting Standards Board (anterior International Accounting Standards Committee). Hasta la fecha, se han emitido 41 normas, de las que 34 están en vigor en la actualidad, junto


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con 30 interpretaciones. Este comité tiene su sede en Londres. Y su aceptación es cada día mayor en todo los países del mundo.

El éxito de las NIC está dado porque las normas se han adaptado a las necesidades de los países, sin intervenir en las normas internas de cada uno de ellos. Es necesario que existan normas contables únicas porque la falta de uniformidad impide a los inversores, analistas y otros usuarios comparar fácilmente los informes financieros de empresas que operan en diferentes países, y por tanto tomar sus decisiones al respecto.

El Comité de Normas Internacionales de Contabilidad es consciente que debe seguir trabajando para que se incorporen los demás países a las NIC. Porque pese a la aceptación general en el mundo financiero, Estados Unidos, que es sin duda la potencia económica mayor del mundo, no ha acogido las NIC como sus normas de presentación de la información financiera, sino que sigue utilizando los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados o PCGA. Situación que se espera que termine en los próximos años, ya que son muchos los países que están bajo las NIC y cada día serán menos los que sigan utilizando los PCGA.

¿Quiénes están obligados a adaptarse a las Normas Internacionales de contabilidad?

El Consejo Europeo aprobó el Reglamento de aplicación de las Normas Internacionales de Contabilidad, que requiere que los grupos cotizados, incluyendo bancos y compañías de seguros, preparen sus estados financieros consolidados correspondientes a ejercicios que comiencen en el año 2005 con Normas Internacionales de Contabilidad. Los estados miembros de la Unión Europea tienen la potestad de extender los requisitos de este Reglamento a compañías no cotizadas y a los estados financieros individuales. En Venezuela es de obligado cumplimiento para las entidades que no sean pequeñas y medianas empresas y las que no estén reguladas por la Comisión Nacional de Valores, el resto de entidades, consideradas Pequeñas y Medianas (Pymes) a partir de los ejercicios que se inicien el 1 de enero de 2010.

Planificación financiera. Los Estados Financieros Previsionales:

Una adecuada gestión financiera de la empresa requiere no sólo analizar e interpretar el pasado, sino que requiere anticipar con la mayor exactitud posible el futuro de la empresa, lo que permitirá adoptar medidas correctoras con suficiente margen de maniobra. Anticipar datos económico - financieros equivale a incorporar la planificación dentro de la gestión financiera. La planificación financiera es la función responsable de elaborar previsiones a medio y largo plazo, en cambio las previsiones económico - financieras a corto plazo se articulan a través de los presupuestos, mediante los cuales se trata de anticipar el futuro inmediato de la empresa en su vertiente económica (beneficio y rentabilidad) y su vertiente financiera (solvencia a corto plazo).


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La información presupuestaria se sintetiza en estados financieros previsionales:

◘ Cuenta de resultados previsional.

◘ Presupuestos de tesorería.

◘ Balance de situación previsional.

La elaboración de estos presupuestos requiere concretar los recursos disponibles y fijar unos objetivos económico - financieros a corto plazo coherentes con dichos medios.

B.5.4. CUENTAS DE RESULTADOS PREVISIONALES

Una vez que conozcamos la inversión inicial y los medios disponibles, pasaremos a realizar la cuenta de resultados previsional, es decir, una tabla que analice los gastos e ingresos previstos en varios periodos de tiempo. Normalmente, cada periodo será de un año, aunque el primero será aconsejable realizarlo trimestralmente. Mediante esta cuenta, conoceremos si la actividad prevista va a recibir los suficientes ingresos para cubrir los gastos y generar beneficios.

La cuenta de resultados previsional se elabora a partir de los presupuestos de ingresos (ventas) y gastos (compras de materias primas, variación de existencias, costes indirectos de producción, etc.).

Pasemos a analizar los puntos de la cuenta de resultados previsional:

Ingresos:

◘ Ventas: Incluiremos la estimación de ventas de nuestro producto o servicio.

◘ Otros ingresos: Podremos incluir cualquier subvención que nos den a fondo perdido (que no tengamos que devolver) o cualquier otro aspecto que nos genere un ingreso.

Gastos:

Dividiremos los gastos en dos tipos, fijos y variables.

Gastos fijos (gastos Indirectos o de estructura): Gastos que no dependen del volumen de ventas, ya que los tendremos siempre. Los gastos fijos pueden ser:

◘ Salarios de Mano de Obra Indirecta: Costes de Seguridad Social y salario de empleados que no estén directamente relacionados con el servicio o proceso de fabricación del producto, como pueden ser los directivos.

◘ Gastos de servicios profesionales: Importes de los servicios profesionales que nos presten ayuda de forma regular (asesorías, abogados, etc.).


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◘ Gastos financieros: Gastos derivados de comisiones financieras y gastos bancarios con el banco o Caja de Ahorros.

◘ Intereses: Cantidad a devolver del préstamo aportado por el Banco o Caja de Ahorros y de los intereses bancarios.

◘ Impuestos: Gastos relacionados con cualquier Impuesto a pagar tanto municipal como autonómico o nacional.

◘ Amortizaciones: Se refiere a la depreciación o pérdida de valor de un bien de la empresa con el paso del tiempo, como consecuencia de su uso o de la aparición de nuevos equipos superiores. El Estado establece unos coeficientes de amortización para valorar la cantidad de gastos.

◘ Arrendamientos: Gastos en alquileres.

◘ Reparaciones y mantenimiento: Gastos de servicios de mantenimiento o reparación.

◘ Suministros: Gastos en electricidad, gas, agua, etc.

◘ Seguros: Gastos con las entidades aseguradoras (seguros de incendio, robo, etc.).

◘ Limpieza e higiene.

◘ Publicidad: Gastos regulares por la realización de actividades publicitarias/promoción del negocio.

◘ Otros gastos fijos: Cualquier otro gasto fijo no detallado anteriormente.

Gastos variables (Gastos Directos o de proceso): Gastos que puedan cambiar y que generalmente podemos controlar y variar, ya que dependen de la buena o mala marcha de la actividad.

◘ Compra de materiales: Incluiremos cualquier compra tanto de bienes o de materias primas necesarias.

◘ Variaciones de existencias: Diferencia entre las existencias iniciales y finales de productos, materias primas, etc. En principio, lo incluiremos como gasto, pensando que estas existencias sean menores al final del ejercicio que al principio, aunque podría ser un ingreso si fuera al contrario (mayores al final que al principio).

◘ Trabajos realizados por terceros: Trabajos contratados de forma puntual con otras personas o compañías.

◘ Salarios: Costes de Seguridad Social y salario de empleados que estén directamente relacionados con el servicio o proceso de fabricación del producto.

◘ Gastos de transporte.

◘ Comisiones e incentivos: Gastos extras de sueldo destinados a empleados por su buena labor de trabajo (por ejemplo, uno de nuestros comerciales,


64

al superar las expectativas de ventas, podría ser premiado con un 1% de esas ventas extras).

◘ Otros gastos: Cualquier otro gasto variable no detallado anteriormente.

Estructura de la cuenta de explotación:

◘ Margen bruto: Es la diferencia entre los Ingresos y los Gastos variables. En caso de resultados no favorables nos permite variarlo, bien aumentando ingresos (con un aumento de los precios, por ejemplo) o reduciendo gastos (reduciendo gastos de transporte, por ejemplo).

◘ Margen neto: Diferencia entre Ingresos y Gastos, sin incluir intereses y gastos financieros e impuestos.

◘ Beneficios antes de impuestos: Diferencia entre Ingresos y Gastos antes de Impuestos. Este concepto es interesante teniendo en cuenta que los impuestos variarán en función del tipo de Sociedad y de la facturación de la empresa.

◘ Beneficio Neto: Es el beneficio real de la compañía, ya que se calcula con la diferencia entre Ingresos y Gastos.

Nota: Las normas internacionales de contabilidad establecen el resultado de operaciones no continuadas, pero dada la naturaleza de los estados presupuestarios no tiene razón en los mismos.


65

EJEMPLO DE CUENTAS DE RESULTADOS PREVISIONALES DURANTE TRES AÑOS

AÑO N AÑO N+1 AÑO N+2 AÑO N+31er

Cuatrim.2do

Cuatrim.3er

Cuatrim. TOTAL

***INGRESOS***Importe neto cifra negocio 167.575,00 60.857,49 60.857,49 60.857,49 182.572,47 223.200,00 253.300,00

Ventas

Otros Ingresos explotac

165.475,00

2.100,00

60.674,16

183,33

60.674,16

183,33

60.674,16

183,33

182.022,48

549,99

220.000,00

3.200,00

250.000,00

3.300,00 *** GASTOS ***

Aprovisionamientos 87.008,00 28.500,00 28.500,00 28.500,00 85.500,00 130.250,00 147.650,00 Compras materias primas

Variación Existencias

Otros provisionamientos

85.652,00

1.356,00

-

28.550,00

- 50,00

-

28.550,00

- 50,00

28.550,00

- 50,00

85.650,00

- 150,00

130.000,00

250,00

147.000,00

650,00

Gastos Personal 47.235,00 16.137,00 16.137,00 16.137,00 48.411,00 39.000,00 40.500,00 Sueldos y Salarios

Impuestos s/mano de obra

35.654,00

11.5 81,00

11.296,00

4.841,00

11.296,00

4.841,00

11.296,00

4.841,00

33.888,00

14.523,00

27.300,00

11.700,00

28.350,00

12.150,00 Gastos Explotación 5.733,00 1.914,72 1.914,72 1.914,72 5.744,16 6.176,00 6.485,00

Transportes

Servicios Exteriores

Alquileres

Suministros

Otros gastos

1.354,00

458,00

2.389,00

1.265,00

267,00

425,00

156,48

816,24

425,00

92,00

425,00

156,48

816,24

425,00

92,00

425,00

156,48

816,24

425,00

92,00

1.275,00

469,44

2.448,72

1.275,00

276,00

1.550,00

500,00

2.500,00

1.326,00

300,00

1.675,00

500,00

2.550,00

1.400,00

360,00 Dotaciones a la amortización 10.000,00 3.330,00 3.330,00 3.330,00 9.990,00 13.000,00 13.000,00

BENEFICIO DE EXPLOTACIÓN 17.599,00 10.975,77 10.975,77 10.975,77 32.927,31 34.774,00 45.665,00 Ingresos Financieros

Cargas Financieras

500,00

1.459,00

167,00

500,00

167,00

500,00

167,00

500,00

501,00

1.500,00

550,00

2.000,00

550,00

2.000,00 BENEFICIO FINANCIERO -959,00 -333,00 -333,00 -333,00 -999,00 -1.450,00 -1.450,00

Ingresos Extraordinarios

Gastos Extraordinarios 1.500,00

-

-

-

-

-

-

-

-

3.500,00

750,00

-

750,00 BENEFICIO BRUTO 15.140,00 10.642,77 10.642,77 10.642,77 31.928,31 36.074,00 43.465,00

BENEFICIO ANTES IMPUESTOS 15.140,00 10.642,77 10.642,77 10.642,77 31.928,31 36.074,00 43.465,00 Impuestos s/ Activi Empresa 5.299,00 3.724,97 3.724,97 3.724,97 11.174,91 12.625,90 15.212,75

BENEFICIO NETO 9.841,00 6.917,80 6.917,80 6.917,80 20.753,40 23.448,10 28.252,25

Durante el último trimestre del año n+1 se realiza la compra de una maquinaria por importe de 50.000 u.m. financiada en un 20% por recursos ajenos y el resto con tesorería, ello provoca cambios en las previsiones comerciales, compras de materias primas, disminución de personal, aumento del rendimiento productivo, Inmovilizado y sus amortizaciones, cash - flow, endeudamiento y amortizaciones del mismo etc. Observen en los ejemplos las aplicaciones de dicha adquisición.


66

B.5.5. PRESUPUESTOS DE TESORERÍA PREVISIONALES

El Presupuesto de Tesorería o Plan de Tesorería tiene por objeto calcular cuáles serán los cobros y los pagos previstos para un periodo determinado y gestionar adecuadamente los superávits y los déficits que se produzcan.

El conocimiento de estos datos permitirá conocer las necesidades de tesorería y el momento en que éstas podrán manifestarse, pudiendo así prever por anticipado la búsqueda de financiación de caja cuando la liquidez sea escasa o, en sentido contrario, cuando sea alta la liquidez, estudiar la colocación de los fondos generados.

Antes de finalizar cada año debe realizarse el presupuesto de tesorería del año próximo, que contendrá:

◘ La previsión de la actividad normal y propia de la empresa.

◘ La previsión relacionada con el plan de financiación y de inversiones.

El Plan de Tesorería se utiliza para:

◘ Evitar que la liquidez no disminuya de un margen de seguridad establecido o incluso se haga negativa, dando lugar a déficit de tesorería en la empresa.

◘ Evitar excesos de liquidez no beneficiosos para la empresa en situaciones de baja rentabilidad.

Posteriormente a los resultados previsionales se puede obtener el presupuesto de tesorería. La elaboración del Plan de Tesorería (o cuenta previsional de tesorería o presupuesto de caja o de tesorería) es de gran utilidad (siempre que cobros y pagos no se prevean exclusivamente al contado) como instrumento de ayuda para determinar las entradas y salidas de caja y para planificar la liquidez (en no pocas ocasiones las deficiencias de liquidez, debidas a una insuficiente previsión, determinan el fracaso a corto plazo de algunos proyectos empresariales).

El presupuesto de tesorería, será a su vez el resultado de la confluencia de tres presupuestos:

◘ Presupuesto de tesorería por operaciones de explotación (tesorería operativa).

◘ Presupuesto de tesorería por operaciones financieras.

◘ Presupuesto de tesorería por operaciones de inversión - desinversión.


67

COBROS DE EXPLOTACION PAGOS DE EXPLOTACION

Ventas Compras

Otros ingresos explotación Gastos explotación (M.obra, producción, gastos fi-jos, impuestos etc.)

Ingresos financieros Gastos financieros

Tesorería Explotación = Cobros de Explotación – Pagos de Explotación

COBROS OPERAC. FINANCIERAS PAGOS OPERAC. FINANCIERAS

Préstamos y créditos Amortizaciones financieras

Otras operaciones financieras Otras operaciones financieras

Tesorería por operaciones financieras = Cobros por O.F. – Pagos por O.F.

COBROS OPERAC. INVERSION PAGO OPERAC. INVERSION

Venta de Inmovilizado Compras del Inmovilizado

Por otras operaciones Por otras operaciones

Tesorería por operaciones de Inversión/Desinversión = Cobros O.I. –Pagos O.I.

CASH FLOW DEL PERIODO = Tesorería Explotación + Tesorería Financiera + Tesorería Inversión

Tesorería Inicial

TESORERIA FINAL = CASH FLOW PERIODO + Tesorería Inicial


68

EJEMPLO DE PRESUPUESTO DE TESORERIA DURANTE TRES AÑOS


Cuatrim.2do

Cuatrim.3er

Cuatrim.TOTAL

SALDO DE TESORERIA

Cobros de Explotación

18.301,00 28.658,61 37.754,05 18.301,00 6.852,49 33.284,49

155.945,00 57.179,83 55.916,67 55.916,67 169.013,17 198.250,00 209.150,00

Cobros Periodo

Otros Ingresos periodo

Ingresos financieros

153.345,00

2.100,00

500,00

56.226,50

770,00

183,33

55.000,00

733,33

183,33

55.000,00

733,33

183,33

166.226,50

2.236,67

550,00

194.700,00

3.000,00

550,00

205.600,00

3.000,00

550,00

Pagos de Explotación 136.631,00 46.820,23 46.820,23 46.820,23 140.460,68 172.100,00 193.910,00

Compras

Gastos Explotacion

Mano de Obra

Transportes


Alquileres

Suministros

Otros gastos

Gastos Financieros

82.345,00

52.827,00

47.235,00

1.239,00

458,00

2.389,00

1.239,00

267,00

1.459,00

28.271,00

18.049,23

16.138,63

423,33

156,48

816,24

423,33

91,23

500,00

28.271,00

18.049,23

16.138,63

423,33

156,48

816,24

423,33

91,23

500,00

28.271,00

18.049,23

16.138,63

423,33

156,48

816,24

423,33

91,23

500,00

84.813,00

54.147,68

48.415,88

1.269,98

469,45

2.448,73

1.269,98

273,68

1.500,00

125.000,00

45.100,00

39.000,00

1.500,00

500,00

2.500,00

1.300,00

300,00

2.000,00

145.000,00

46.810,00

40.500,00

1.600,00

500,00

2.550,00

1.350,00

310,00

2.100,00

T.1 Tesorería de Explotación 19.314,00 28.660,61 37.755,05 46.850,49 46.853,49 33.002,49 48.524,49

Cobros por Opera. Financier. 2.710,00 904,00 905,00 908,00 2.717,00 2.712,00 2.713,00

Prestamos y Créditos

Otras Op. Financieras

2.700,00

10,00

900,00

4,00

900,00

5,00

900,00

8,00

2.700,00

17,00

2.700,00

12,00

2.700,00

13,00

Pagos por Opera. Financieras 2.523,00 906,00 906,00 906,00 2.718,00 3.630,00 3.635,00

Amortizaciones prest/credito

Por otras op. Financieras

2.500,00

23,00

900,00

6,00

900,00

6,00

900,00

6,00

2.700,00

18,00

3.600,00

30,00

3.600,00

35,00

T.2 Tesorería Op. Financieras 187,00 -2,00 -1,00 2,00 -1,00 -918,00 -922,00

Cobros por Op. Inversión - - - - - 1.200,00 1.450,00

Ventas de Inmovilizado

Otras operaciones

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

1.200,00

-

1.200,00

250,00

Pagos por Op. De Inversión 1.200,00 - - 40.000,00 40.000,00 - 1.300,00

Compras de Inmovilizado

Otras operaciones

1.200,00

-

-

-

-

-

40.000,00

-

40.000,00

-

- 1.300,00

T.3 Tesoreria Op. Inversion - 1.200,00 - - - 40.000,00 - 40.000,00 1.200,00 150,00

CASH FLOW PERIODO

T1+T2+T3 18.301,00 28.658,61 37.754,05 6.852,49 6.852,49 33.284,49 47.752,49


69

B.5.6. BALANCES DE SITUACIÓN PREVISIONALES

El último estado financiero presupuestario a obtener es el balance previsional. El hecho de confeccionarse en último lugar obedece a que se deduce de la información contenida en la cuenta de resultados previsional y en el presupuesto de tesorería.

Las partidas del balance se obtienen de los saldos iniciales modificados por las variaciones experimentadas durante el periodo.

Saldo Final = Saldo Inicial + Aumentos – Disminuciones.

ACTIVO AUMENTOS DISMINUCIONES

Activo no corriente Inversiones Ventas y bajas

Existencias Entradas Salidas

Clientes Ventas Cobros

Tesorería Rdo. presupuesto tesorería Rdo. presupuesto tesorería

PATRIMONIO NETO+PASIVO AUMENTOS DISMINUCIONES

Capital Ampliaciones Reducciones

Reservas Beneficios Aplicaciones

Préstamos Obtenidos Amortización

Proveedores Compras Pagos

Resultado Previsión Resultado Previsión Resultado

Como documento de la contabilidad provisional, constituye un punto importante de referencia a la hora de comprobar las desviaciones entre lo previsto y lo realmente sucedido dentro de la empresa. En este estado, se ponen de manifiesto las previsiones de inversión, tanto en equipo fijo como en necesidades de circulante; las condiciones de cobro a clientes y pago a proveedores, lo que nos dará una previsión del contenido de esas rúbricas; los créditos necesarios para hacer frente a las inversiones previstas; etc. En definitiva, el balance previsional pone de manifiesto la situación de la empresa en el supuesto que se cumplieran realmente los planes y objetivos propuestos por la empresa y realizados como forma de adelantarse al futuro, que es una de las finalidades de la contabilidad, producir suficiente información para hacer desaparecer la incertidumbre de las decisiones empresariales.


70

EJEMPLO DE BALANCES PREVISIONALES DURANTE TRES AÑOS

AÑO NVARIACIONES

AÑO N+1 AÑO N+2 AÑO N+3AUMENTOS DISMINUCIÓN

*** ACTIVO ***Activo no corriente 95.000,00 50.000,00 - 145.000,00 132.000,00 119.000,00

Inmovilizado Material

Inmovilizado Inmaterial

Inmovilizado financiero

Amortizaciones

100.000,00

2.000,00

3.000,00

- 10.000,00

50.000,00 150.000,00

2.000,00

3.000,00

- 10.000,00

150.000,00

2.000,00

3.000,00

- 23.000,00

150.000,00

2.000,00

3.000,00

- 36.000,00

Activo Corriente 75.516,00 3.156,00 12.711,67 65.960,33 96.750,33 143.400,33

Existencias

Deudores

Tesoreria

8.500,00

52.160,00

14.856,00

1.356,00

1.800,00

12.711,67

9.856,00

53.960,00

2.144,33

10.106,00

56.000,00

30.644,33

10.756,00

59.000,00

73.644,33

TOTAL ACTIVO 170.516,00 53.156,00 12.711,67 210.960,33 228.750,33 262.400,33

*** PASIVO Y P.N. ***Patrimonio NetoFondos Propios 51.464,00 20.753,40 - 72.217,40 95.665,50 123.917,75

Capital Social

Remanente ejerci anterior

Pdas y Ganancias

18.000,00

23.623,00

9.841,00

9.841,00

10.912,40

18.000,00

33.464,00

20.753,40

18.000,00

54.217,40

23.448,10

18.000,00

77.665,50

28.252,25

Pasivo No corriente 45.000,00 10.000,00 - 55.000,00 51.400,00 47.800,00

Deudas a Largo Plazo 45.000,00 10.000,00 55.000,00 51.400,00 47.800,00

Pasivo Corriente 74.052,00 9.690,93 - 83.742,93 81.684,83 90.682,58

Deudas a Corto Plazo

Acreedores comerc y otros

28.864,00

45.188,00

3.240,68

6.450,25

32.104,68

51.638,25

31.684,83

50.000,00

34.682,58

56.000,00

TOTAL PASIVO 170.516,00 40.444,33 - 210.960,33 228.750,33 262.400,33

B.6. ANÁLISIS ECONÓMICO - FINANCIERO

El proyecto ya está totalmente perfilado, definido y traducido a números. Para decidir abordarlo (objetivamente) la inversión realizada debe aportar una rentabilidad que se considere adecuada para el esfuerzo y el riesgo asumido.

Las herramientas más usuales para cuantificar la rentabilidad son:

B.6.1. TASA INTERNA DE RENTABILIDAD

La Tasa Interna de Rentabilidad (TIR)3 muestra la rentabilidad del propio proyecto

3 En el caso de Venezuela, también se podría establecer como referencia una Tasa Mínima Aceptable de Retorno (TMAR)TMAR en Venezuela= (i+f) + (i*f)donde i = interés promedio según Banco Central de Venezuela (B.C.V) = 24%donde f= inflación = entre 25 y 30 % (tasa oficial)


71

de inversión (de ahí el adjetivo “interna”). Siguiendo las indicaciones de Jaime Loring4, la Tasa Interna de Rentabilidad de una inversión es la tasa de descuento que iguala el valor actualizado de los flujos de fondos futuros netos generados por un proyecto, con la inversión inicial. La TIR es la tasa de actualización que hace cero el Valor Actual Neto (VAN)5 del proyecto.

En función de la tasa obtenida6, se decidirá la realización o no del proyecto. Lógicamente, esta tasa (representa la rentabilidad del proyecto) deberá ser superior a la tasa libre de riesgo del mercado (remuneración, por ejemplo, de un fondo de inversión garantizado). Suponiendo un tipo medio de interés del 4%, una TIR razonable para un proyecto empresarial sería aquella que se sitúe a partir del 5%.

B.6.2. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

Con el objetivo de facilitar la toma de decisiones dentro de la empresa, puede efectuarse un análisis de sensibilidad, el cual indicará las variables que más afectan al resultado económico del proyecto y cuáles son las variables que tienen poca incidencia en el resultado final.

Es importante para el empresario saber determinar e interpretar qué tan sensible es la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) y el Resultado final con respecto a las variables que se consideren más relevantes para el desarrollo del proyecto empresarial. Además, un buen análisis de sensibilidad ayudará al empresario a saber qué variables debe prever con más atención porque su desviación de lo previsto afectará más al resultado del proyecto.

Entonces, TMAR en Venezuela = (0,24+0,30) + (0,24*0,30= = (0,61) = (0,61*100 = 61% TMAR en Venezuela = 61%

Para un proyecto el TIR debe ser mayor o igual a 61%, dados los datos anteriores, los cuales deben ser actualizados a la fecha del proyecto. Para mayor referencia consultar “Evaluación de proyectos” Baca Urbina (2002), Editorial Mc Graw Hill.4 La gestión financiera (2004), Ediciones Deusto.5 El VAN es la suma algebraica del valor actualizado de todos los flujos de fondos que se han de realizar en el futuro del proyecto, durante un período determinado. La tasa de actualización que se emplea es el coste medio del capital externo utilizado en el proyecto, con objeto de verificar si el proyecto, durante un período de tiempo prefijado, es capaz de retornar unos flujos tales que permitan a la empresa recuperar la inversión y pagar a los aportantes del capital la renta que ellos exigen. El VAN determina el valor actualizado de todos los cash flows generados por el proyecto. El proyecto es más rentable cuanto mayor sea el Valor Actual Neto.

6 La fórmula utilizada para calcular la TIR de un proyecto es la siguiente:

Siendo:

* Inversión: inversión inicial del proyecto.* Cash Flow: flujo neto de fondos percibidos al final del periodo determinado (periodo 1, periodo 2,…, periodo n).

Donde n es el horizonte de vida considerado del proyecto.* Tipo de Descuento: Tasa Interna de Rentabilidad del proyecto.


72

Volviendo a las indicaciones de Jaime Loring7, el análisis de sensibilidad consiste en calcular los fondos del proyecto, así como su rentabilidad y liquidez, cambiando una de las variables que intervienen en el cálculo de los flujos. Comparando la situación inicial, o resultados obtenidos con las previsiones medias y los obtenidos con la variación de una de las variables, cuantificaremos en qué medida la variable alterada afecta al resultado del proyecto. Así, repitiendo el proceso para cada una de las variables que consideremos relevantes, identificaremos aquellas variables que son críticas y en cuya adecuada previsión nos debemos concentrar.

Algunas de las variables que se podrán analizar son la sensibilidad de la TIR y el Resultado ante variaciones positivas y negativas de las ventas previstas, de los gastos más significativos de la empresa (aprovisionamientos, personal, financieros, etc.), de los márgenes de contribución establecidos para los productos, etc.

A modo de ejemplo, se muestra a continuación el cálculo de los nuevos beneficios netos que obtendría la misma entidad de la que se mostraron los ejemplos anteriores de Cuenta de Resultados, Tesorería y Balances considerando las siguientes variaciones:

El primer análisis de sensibilidad que realizaremos reflejará el nuevo resultado final de la entidad ante una disminución del 10% en sus ventas. De esta forma podremos analizar qué tan sensible el resultado de la empresa a disminuciones de sus ventas.

7 La gestión financiera (2004), Ediciones Deusto.


73

EJEMPLO 1 DE ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD, CUENTAS DE RESULTADOS CON DISMINUCIÓN DE VENTAS EN UN 10%


Cuatrim.2do

Cuatrim.3er

Cuatrim. TOTAL

*** INGRESOS ***Importe neto cifra negocio 151.027,50 54.790,07 54.790,07 54.790,07 64.370,22 201.200,00 228.300,00

Ventas


148.927,50

2.100,00

54.606,74

183,33

54.606,74

183,33

54.606,74

183,33

163.820,23

549,99

198.000,00

3.200,00

225.000,00

3.300,00

*** GASTOS ***Aprovisionamientos 87.008,00 28.500,00 28.500,00 28.500,00 85.500,00 130.250,00 147.650,00

Compras materias primas

Variación Existencias

Otros aprovisionamientos

85.652,00

1.356,00

-

28.550,00

- 50,00

-

28.550,00

- 50,00

28.550,00

- 50,00

85.650,00

- 150,00

130.000,00 147.000,00

250,00 650,00

Gastos Personal 47.235,00 16.137,00 16.137,00 16.137,00 48.411,00 39.000,00 40.500,00

Sueldos y Salarios


35.654,00

11.581,00

11.296,00

4.841,00

11.296,00

4.841,00

11.296,00

4.841,00

33.888,00

14.523,00

27.300,00

11.700,00

28.350,00

12.150,00

Gastos Explotación 5.733,00 1.914,72 1.914,72 1.914,72 5.744,16 6.176,00 6.485,00

Transportes


Alquileres

Suministros

Otros gastos

1.354,00

458,00

2.389,00

1.265,00

267,00

425,00

156,48

816,24

425,00

92,00

425,00

156,48

816,24

425,00

92,00

425,00

156,48

816,24

425,00

92,00

1.275,00

469,44

2.448,72

1.275,00

276,00

1.550,00

500,00

2.500,00

1.326,00

300,00

1.675,00

500,00

2.550,00

1.400,00

360,00

Dotaciones a la amortización 10.000,00 3.330,00 3.330,00 3.330,00 9.990,00 13.000,00 13.000,00

BENEFICIO DE EXPLOTACIÓN 1.051,50 4.908,35 4.908,35 4.908,35 14.725,06 12.774,00 20.665,00

Ingresos Financieros

Cargas Financieras

500,00

1.459,00

167,00

500,00

167,00

500,00

167,00

500,00

501,00

1.500,00

550,00

2.000,00

550,00

2.000,00

BENEFICIO FINANCIERO -959,00 -333,00 -333,00 -333,00 -999,00 -1.450,00 -1.450,00



-

-

-

-

-

-

-

-

3.500,00

750,00

-

750,00

BENEFICIO BRUTO - 1.407,50 4.575,35 4.575,35 4.575,35 13.726,06 14.074,00 18.465,00

BENEFICIO ANTES IMPUESTOS - 1.407,50 4.575,35 4.575,35 4.575,35 13.726,06 14.074,00 18.465,00

Impuestos s/ Activi Empresa - 492,63 1.601,37 1.601,37 1.601,37 4.804,12 4.925,90 6.462,75

BENEFICIO NETO -914,88 2.973,98 2.973,98 2.973,98 8.921,94 9.148,10 12.002,25

BENEFICIO NETO INICIAL 9.841,00 6.917,80 6.917,80 6.917,80 20.753,40 23.448,10 28.252,25

DIFERENCIA ENTRE BENEFICIOS - 10.755,88 - 3.943,82 - 3.943,82 - 3.943,82 - 11.831,46 - 14.300,00 - 16.250,00

DIFERENCIA ENTRE BENEFICIOS (%) - 109,30% - 57,01% - 57,01% - 57,01% - 57,01% - 60,99% - 7,52%

DISMINUCIÓN DE LAS VENTAS EN UN 10%


74

Como se puede apreciar, una disminución de las ventas en un 10% repercutiría en un descenso muy significativo en los beneficios de la entidad, llegando a ser éstos negativos en el primer ejercicio. La media de descenso de beneficios ocasionada por una reducción del 10% de sus ventas se situaría alrededor del 70%.

El segundo análisis de sensibilidad que realizaremos reflejará el nuevo resultado final de la entidad ante un aumento del 10% en los sueldos y salarios. De esta forma podremos analizar qué tan sensible el resultado de la empresa ante variaciones en el gasto de personal.


75

EJEMPLO 2 DE ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD, CUENTAS DE RESULTADOS CON AUMENTO DE SUELDOS Y SALARIOS EN UN 10%

AÑO N AÑO N+1 AÑO N+2 AÑO N+3

1er Cuatrim.

2do Cuatrim.

3er Cuatrim. TOTAL

*** INGRESOS ***Importe neto cifra negocio 167.575,00 60.857,49 60.857,49 60.857,49 182.572,47 223.200,00 253.300,00

Ventas


165.475,00

2.100,00

60.674,16

183,33

60.674,16

183,33

60.674,16

183,33

182.022,48

549,99

220.000,00

3.200,00

250.000,00

3.300,00

*** GASTOS ***

Aprovisionamientos 87.008,00 28.500,00 28.500,00 28.500,00 85.500,00 130.250,00 147.650,00

Compras materias primas

Variacion Existencias

Otros aprovisionamientos

85.652,00

1.356,00

-

28.550,00

- 50,00

-

28.550,00

- 50,00

28.550,00

- 50,00

85.650,00

- 150,00

130.000,00

250,00

147.000,00

650,00

Gastos Personal 50.800,40 17.266,60 17.266,60 17.266,60 51.799,80 41.730,00 43.335,00

Sueldos y Salarios


39.219,40

11.581,00

12.425,60

4.841,00

12.425,60

4.841,00

12.425,60

4.841,00

37.276,80

14.523,00

30.030,00

11.700,00

31.185,00

12.150,00

Gastos Explotación 5.733,00 1.914,72 1.914,72 1.914,72 5.744,16 6.176,00 6.485,00

Transportes


Alquileres

Suministros

Otros gastos

1.354,00

458,00

2.389,00

1.265,00

267,00

425,00

156,48

816,24

425,00

92,00

425,00

156,48

816,24

425,00

92,00

425,00

156,48

816,24

425,00

92,00

1.275,00

469,44

2.448,72

1.275,00

276,00

1.550,00

500,00

2.500,00

1.326,00

300,00

1.675,00

500,00

2.550,00

1.400,00

360,00

Dotaciones a la amortización 10.000,00 3.330,00 3.330,00 3.330,00 9.990,00 13.000,00 13.000,00

BENEFICIO DE EXPLOTACIÓN

14.033,60 9.846,17 9.846,17 9.846,17 29.538,51 32.044,00 42.830,00

Ingresos Financieros

Cargas Financieras

500,00

1.459,00

167,00

500,00

167,00

500,00

167,00

500,00

501,00

1.500,00

550,00

2.000,00

550,00

2.000,00

BENEFICIO FINANCIERO - 959,00 - 333,00 - 333,00 - 333,00 - 999,00 - 1.450,00 - 1.450,00



-

-

-

-

-

-

-

-

3.500,00

750,00

-

750,00

BENEFICIO BRUTO 11.574,60 9.513,17 9.513,17 9.513,17 28.539,51 33.344,00 40.630,00

BENEFICIO ANTES IMPUESTOS

11.574,60 9.513,17 9.513,17 9.513,17 28.539,51 33.344,00 40.630,00

Impuestos s/ Activi Empresa 4.051,11 3.329,61 3.329,61 3.329,61 9.988,83 11.670,40 14.220,50

BENEFICIO NETO 7.523,49 6.183,56 6.183,56 6.183,56 18.550,68 21.673,60 26.409,50

BENEFICIO NETO INICIAL 9.841,00 6.917,80 6.917,80 6.917,80 20.753,40 23.448,10 28.252,25

DIFERENCIA ENTRE BENEFICIOS - 2.317,51 - 734,24 - 734,24 - 734,24 - 2.202,72 - 1.774,50 - 1.842,75

DIFERENCIA ENTRE BENEFICIOS (%) - 23,55% - 10,61% - 10,61% - 10,61% - 10,61% - 7,57% - 6,52%

AUMENTO DE LOS SUELDOS Y SALARIOS EN UN 10%

Como se puede apreciar, un aumento de los sueldos y salarios en un 10% repercutiría en un descenso de los beneficios de la entidad. La media de descenso de beneficios ocasionada por un aumento del 10% de los sueldos y salarios se situaría alrededor del 12%.


76

En conclusión, ambos análisis mostrados reflejan la incidencia de las magnitudes tratadas en el beneficio o resultado final de la entidad en cuestión. No obstante, se puede apreciar que la situación de la empresa será mucho más sensible a variaciones de las ventas que a variaciones en los gastos de personal.

B.6.3. ANÁLISIS DE RATIOS

El análisis no debe centrarse en un único período, sino que, a efectos de poder realizar comparaciones de la evolución de los ratios en el tiempo, debe abarcar al menos cuatro o cinco periodos en la medida de lo posible.

Aunque los valores de estos ratios dependen del sector en el que opere la empresa, de su tamaño y de su dimensión, se pueden establecer unos valores “aceptables” de los ratios unitariamente. Estos valores se fijarán junto a la explicación de cada ratio.

Los ratios obtenidos deben ser comparados con ratios de empresas del mismo sector y, a ser posible, con ratios medios sectoriales para poder adquirir significación (las cifras, por sí solas, no nos dan mucha información).

Debe considerarse la comparación de los ratios de la empresa con ratios - objetivo o proyectados con anterioridad, a efectos de analizar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos.

TASA DE RETORNO (PAY - BACK):

La Tasa de Retorno, Pay - Back o Periodo de Recuperación determina el tiempo que se necesita para recuperar la inversión realizada en la puesta en marcha del negocio a través de los flujos netos de fondos originados por el proyecto. A menor Tasa de Retorno, mayor será la liquidez del proyecto y menor el riesgo.

RATIOS DE RENTABILIDAD:

Los ratios de rentabilidad8 evalúan el rendimiento que proporcionan las inversiones llevadas a cabo por la empresa. Dentro de este tipo de ratios encontramos dos de suma importancia, la rentabilidad del total de la inversión y la rentabilidad de los fondos propios del negocio. Para calcular cada uno de estos ratios se deberán utilizar las siguientes fórmulas:

Un valor aceptable del ratio de rentabilidad del total de la inversión será aquel

que se sitúe entre el 5 y el 15%.

8 En el caso venezolano, se estima un valor aceptable del ratio de rentabilidad de mínimo 30%.


77

Un valor aceptable del ratio de rentabilidad de los fondos propios será aquel que se sitúe entre el 10 y el 15%.

Como ejemplo, calcularemos estos ratios para los datos iniciales de los ejemplos anteriores de Cuenta de Resultados, Tesorería y Balances. Para ello, tomaremos los datos correspondientes al periodo N+3.

Podemos apreciar que ambos ratios de rentabilidad superan los valores aceptables

indicados, sobre todo el ratio de rentabilidad de los fondos propios. Así, se prevé que si la empresa alcanza los resultados esperados, ésta obtendrá una alta rentabilidad de las inversiones efectuadas.

RATIO DE LIQUIDEZ:

El ratio de liquidez determina la capacidad de la empresa para hacer frente a sus compromisos a corto plazo. Para calcular este ratio se deberá utilizar la siguiente fórmula:

Un valor aceptable del ratio de liquidez será aquel que se sitúe entre 1,5 y 2.

Como ejemplo, calcularemos este ratio para los datos iniciales de los ejemplos anteriores de Cuenta de Resultados, Tesorería y Balances. Para ello, tomaremos los datos correspondientes al periodo N+3.

Se aprecia que el activo corriente de la compañía es mayor a su pasivo corriente por lo que el ratio de liquidez será en este caso superior a cero. Además, al calcular dicho ratio se aprecia que su valor asciende a 1,58 y que se sitúa entre los valores aceptables. Así, la empresa tendrá capacidad y recursos para hacer frente a sus compromisos a corto plazo.

RATIOS DE ENDEUDAMIENTO:

Los ratios de endeudamiento reflejan la capacidad de respuesta de las obligaciones de la empresa desde un punto de vista patrimonial. Dentro de este tipo de ratios hemos de destacar dos, el ratio de solvencia y el ratio de


78

endeudamiento. Para calcular cada uno de estos ratios se deberán utilizar las siguientes fórmulas:

Un valor aceptable del ratio de solvencia será aquel que se sitúe entre 1,5 y 2,5. Mientras un valor aceptable del ratio de endeudamiento será aquel que se sitúe entre 1,5 y 2,0.

Como ejemplo, calcularemos estos ratios para los datos iniciales de los ejemplos anteriores de Cuenta de Resultados, Tesorería y Balances. Para ello, tomaremos los datos correspondientes al periodo N+3.

Como vemos, ambos ratios son superiores a cero. El primero, ratio de solvencia, presenta un valor de 1,89 (dentro de los valores aceptables) lo que demuestra que la empresa, con su activo total, es capaz de hacer frente al pasivo exigible. El segundo, ratio de endeudamiento, presenta un valor de 1,12 que, al ser inferior a los valores aceptables, muestra que la empresa no tendrá posibles problemas de endeudamiento (relación entre los fondos propios para poder hacer frente al pasivo exigible).

CASH - FLOW:

En el análisis del cash - flow empresarial encontramos dos tipos diferentes de cash - flow, el contable y el de explotación.

El cash - flow contable se utiliza como indicador de la solvencia del negocio a largo plazo y se calcula utilizando la siguiente fórmula:

El cash - flow de explotación o EBITDA es una medida del excedente generado por una empresa, con independencia de su estructura financiera, tipo impositivo y política de amortizaciones y provisiones. Mide la capacidad de la empresa para generar recursos por su actividad ordinaria. Su cálculo se realiza en base a la siguiente fórmula:


79

Como ejemplo, calcularemos estos ratios para los datos iniciales de los ejemplos anteriores de Cuenta de Resultados, Tesorería y Balances. Para ello, tomaremos

los datos correspondientes al periodo N+3.

B.7. CONTROL DE GESTIÓN

En el ámbito de la administración empresarial se definen cuatro funciones básicas de la actividad gerencial: la planificación, la organización, la ejecución y el control. Las dos primeras las podríamos dar por cumplidas gracias al desarrollo y elaboración del Plan de Negocio de la compañía. La tercera consistiría en la puesta en práctica de los parámetros y vías de acción definidas en el Plan de Negocio. Por último, el control sería aquella función que pretende asegurar la consecución de los objetivos prefijados en la fase de planificación. Así, el control se alza como la parte más importante de la acción gerencial, pues sin evaluación y corrección no se lograrían las metas fijadas.

Teniendo en cuenta lo anteriormente relatado, podemos afirmar que el Control de Gestión es la función por la cual la Dirección se asegura que los recursos con los que cuenta la empresa son obtenidos y empleados eficaz y eficientemente, para el logro de los objetivos de la organización. Su propósito es dominar la organización para que desarrolle las estrategias seleccionadas para alcanzar los objetivos prefijados.

Así, el desarrollo formal del control exige la implantación de un Sistema de Control, entendido como el conjunto de acciones, procedimientos y tareas que, ordenadamente relacionados entre sí, son necesarios para aplicarlo. Los elementos que, en su interrelación, hacen operativo el Sistema de Control son tres:

Su estructura: conjunto de unidades organizativas en que se articula la empresa (centros de responsabilidad).

◘ Su proceso: conjunto de actividades que desarrolla el Sistema de Control (desde la formulación de objetivos y planes de actuación, pasando por el análisis de resultados, hasta el estudio de desviaciones y la corrección de las mimas).

◘ Su sistema de información: conjunto de procedimientos destinados a llevar al día el Sistema de Control.

◘ Lógicamente, sin un buen Control de Gestión no tendrá sentido la elaboración de un Plan de Negocio, pues no se velará por su implementación, cumplimiento y adaptación a los cambios que se vayan produciendo en la empresa y en el entorno en el que ésta actúa.


80

Debido a la importancia que supone este apartado y a la amplitud de términos, variantes y herramientas que habría que desarrollar para su análisis integral, sería materia suficiente para elaborar un único Manual que lo desarrolle en profundidad.

C. CONCLUSIONES: IMPLEMENTACIÓN, SEGUIMIENTO Y

ACTUALIZACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO


83

C. CONCLUSIONES: IMPLEMENTACIÓN, SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO

◘ Un Plan de Negocios es, entre otros factores, la mejor tarjeta de presentación de un empresario/empresa. A veces el empresario se siente con dificultades para exponer sus ideas, sus proyectos… y tiene que entender que su mejor embajador / presentador es él mismo. El Plan de Negocios se convierte, sin duda, en una herramienta, en un soporte técnico evaluable y fiable que respalda sus iniciativas.

◘ Un Plan de Negocios es una fortaleza para los procesos de crecimiento empresarial. Ninguna empresa nace con la voluntad de permanecer tal y como nació. La propia dinámica de la actividad empresarial determina que el crecimiento de las empresas es una característica de todas ellas. En las empresas pequeñas y medianas los procesos de crecimiento tienen una especial consideración, siendo muy vulnerables a los mismos. Por ello la realidad evidencia que si no se acometen debidamente estrangulan el crecimiento, dimensionamiento y consolidación de muchas empresas. Contar con un instrumento como el Plan de Negocios propicia acometer estas situaciones con una mayor seguridad.

◘ Un Plan de Negocios cohesiona, motiva, visualiza y consolida el concepto de gestión empresarial, haciendo creíble en el entorno el proyecto impulsado por el empresario. Tener metas objetivas y horizontes definidos dan seguridad hacia el entorno interior y exterior de la empresa, favoreciendo su implantación y desarrollo.

◘ Un Plan de Negocio debe adaptarse completamente a las características de cada empresa y del sector y entorno en el que ésta desarrollo su negocio. La información que se muestra en el presente Manual se presenta de modo genérico, pero su implementación real ha de ser específica, propia, realizada ad hoc por el promotor.

◘ Es de suma importancia la revisión y actualización continua del Plan de Negocio, independientemente de su realización e implementación en la actividad real de la empresa, Con la revisión se podrán ir comprobando todas y cada una de las desviaciones que se vayan produciendo, de esta manera se podrán ir corrigiendo las desviaciones negativas e identificando las desviaciones positivas. Con la actualización anual del Plan de Negocio se pretende que éste no se convierta en algo estático para la empresa, sino dinámico y en continua evolución con la misma, adaptándose a los cambios producidos en la organización, en la producción, en el sector, en el entorno, etc.

◘ Un Plan de Negocio es, sin duda, un instrumento de gestión empresarial eficaz y eficiente. La utilidad final de un Plan de Negocio gestionado en su desarrollo es de una importancia constatada. La gestión de las desviaciones, que han de producirse a lo largo de la vida de un proyecto empresarial, es el mejor y único camino para hacer útil un Plan de Negocio.

◘ El Plan de Negocio se convierte en el primer texto de autoconocimiento que ha de tener el empresario-emprendedor para tomar la decisión última de acometer la aventura empresarial.

D. BIBLIOGRAFÍA


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