PLAN DE NEGOCIOS DULCE DÍA DAVID RICARDO ROMERO …
Transcript of PLAN DE NEGOCIOS DULCE DÍA DAVID RICARDO ROMERO …
1
PLAN DE NEGOCIOS
DULCE DÍA
DAVID RICARDO ROMERO FLÓREZ
C.C. 1.032.446.373
NORMAN FELIPE RIOS RODRIGUEZ
C.C. 79.911.257
Trabajo de Grado para optar al título
Maestría en Administración de Negocios
Tutor:
ANDREA CELY
UNIVERSIDAD SANTO TOMAS DE AQUINO
FACULTAD ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Bogotá D.C., 2019
2
NOTA DE ACEPTACIÓN
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
PRESIDENTE DEL JURADO
___________________________________________
JURADO
___________________________________________
JURADO
3
BOGOTA, ___________________________________
A mis padres y esposa quienes me apoyaron con su amor
y buena energía en estos arduos años de estudio
(David Ricardo Romero Flórez)
A mi familia: Mi apoyo y motor de inspiración porque
me motivan en los difíciles momentos y siempre
están para recordarme que juntos podemos alcanzar
las metas que nos proponemos. (Norman Felipe
Ríos Rodríguez)
4
0
Tabla de contenido
Resumen ..................................................................................................................... 3
Introducción ................................................................................................................ 4
Objetivo general .......................................................................................................... 8
Objetivos específicos .................................................................................................. 8
Capítulo 1: Plan de marketing .................................................................................. 10
1.1 Misión ............................................................................................................. 10
1.2 Visión ............................................................................................................. 10
1.3 Estrategia de venta y prestación del servicio .................................................. 10
1.4 Estrategias de distribución .............................................................................. 14
1.5 Recursos claves .............................................................................................. 16
1.6 Socios Claves .................................................................................................. 18
1.7 Sus competencias distintivas .......................................................................... 20
1.8 Análisis DOFA ............................................................................................... 20
1.9 Propuesta de valor .......................................................................................... 21
1.10 Fidelización ................................................................................................. 22
1.11 Logo y Marca .............................................................................................. 23
1.12 Estudio sectorial .......................................................................................... 24
1
1.12.1 Análisis sectorial a nivel mundial ............................................................... 24
1.12.2 Análisis sectorial a nivel nacional .............................................................. 28
1.12.3 Análisis sectorial a nivel local .................................................................... 34
1.12.3.1 Análisis de la competencia ...................................................................... 35
1.12.3.2 Análisis de la oferta ................................................................................. 38
Capítulo 2: Aspectos administrativos y técnicos ...................................................... 49
2.1 Objetivos organizacionales ............................................................................. 49
2.2 Organigrama de la empresa ............................................................................ 50
2.3 Organigrama por punto de venta .................................................................... 50
2.4 Funciones del personal ................................................................................... 51
2.5 Portafolio de productos ................................................................................... 60
2.5.1 Oferta de merengones ................................................................................. 60
2.5.2 Tiramisú ...................................................................................................... 61
2.6 Tablas de producción ...................................................................................... 63
2.7 Experiencia del cliente en el punto de venta .................................................. 68
Capítulo 3: Evaluación financiera ............................................................................ 69
3.1 Estructura de costos ........................................................................................ 69
3.2 Analisis financiero .......................................................................................... 71
3.2.1 Fuentes de ingreso y proyección de ventas ................................................. 71
2
3.2.2 Proyección de estados financieros .............................................................. 78
3.2.2.1 Proyección flujos de caja......................................................................... 78
3.2.2.2 Proyección estados financieros ............................................................... 80
Conclusiones y Recomendaciónes ............................................................................ 84
Bibliografía ............................................................................................................... 86
Imágenes, Tablas y Gráficas ..................................................................................... 89
3
Resumen
El presente documento es un plan de negocios de una empresa de repostería
denominada Dulce Día, alinea nuevas tendencias del consumidor dando valor agregado al
postre tradicional mediante una propuesta de preparación light, ofreciendo calidad y
tranquilidad al comensal frente a las preocupaciones de salud. Con esta estrategia se busca
especializar el sector de la panadería y repostería con productos innovadores, evaluando el
mercado y los aspectos técnicos como administrativos que hagan viable financieramente este
proyecto.
4
Introducción
En Bogotá, a pesar de que existen una variedad de organizaciones o compañías
calificadas, reconocidas y especializadas en la fabricación y distribución de productos de alta
repostería y panadería, se han proliferado las ventas informales en lugares públicos como
parques, ciclo vías, ventas ambulantes entre otros; la mayoría de estas empresas no están
legalmente constituidas y no cumplen con las condiciones y requisitos para la disposición de
estos productos en el mercado, por lo que su permanencia en el negocio es muy corta.
Es común que la mayoría de las empresas y negocios en el país no cuenten con
estructuras solidas debido a la falta de capacitación en el gremio panificador, las pocas
organizaciones estables llevan muchas décadas en funcionamiento, lo cual ha hecho que la
industria cuente con un reconocimiento a nivel local, sin embargo, el esquema de negocio
está mostrando nuevas tendencias comerciales que están llegando al colombiano del común,
donde puede consumir con más frecuencia en lugares bien presentados, de calidad y ofertas
variadas a bajo precio. “la oferta de bajo precio es una de las grandes jugadas de los últimos
años. Una de esas apuestas ha sido la de Tostao, un negocio enfocado en las necesidades del
colombiano de a pie” (Revista Dinero, 2018)
Por otro lado, cabe mencionar que es necesario y útil realizar este análisis del
comportamiento del sector de panadería y repostería en el país y de los consumidores, hoy
en día las personas consumen alimentos nutritivos y variados, generando nuevas tendencias
a la demanda actual.
5
Los consumidores han cambiado en su forma de pensar y ahora presentan mayor
atención al cuidado de su figura y salud estudiando los alimentos que se consumen, siendo el
sector panificador uno de los más afectados por las implicaciones que tiene el consumo de
harinas y dulces para el conocimiento del consumidor.
Los postres o cualquier producto del sector panificador son vistos como un enemigo
para aquellas personas que desean conservar una rutina de vida sana, es por ello que la
propuesta vanguardista que deben enfocar las organizaciones de este nicho de negocio es una
oferta de alimentos saludables, con el fin de innovar y proponer nuevos productos al mercado.
El presente plan de negocios tiene como objetivo la creación y el desarrollo de un
estudio de factibilidad de una empresa de repostería en la ciudad de Bogotá, mediante
estudios que permitan analizar el comportamiento de clientes potenciales, establecer la
demanda y la oferta del sector económico al cual pertenece la organización, definir pautas
como condiciones para ser competitivos en el mercado, así mismo implementar un estudio
técnico que permita determinar los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto, los
respectivos costos operacionales y la ubicación de los puntos de venta.
El plan de negocios desarrollado para la empresa que se propone de repostería es
mediante la metodología CANVAS, evaluando las actividades claves del plan de negocio
como lo son la propuesta de valor, canales y segmentos de cliente, entre otras características
que se evalúan en la metodología nombrada.
6
Análisis teórico (El lienzo Canvas)
Para Céspedes (2017, p.25) citando a Osterwalder, describe el lienzo canvas como “la
herramienta que permite organizar las ideas para diseñar un plan de negocio. El lienzo en sí
se convierte en un medio y no en el fin mismo, y se constituye en una ayuda para plantear
los conceptos más importantes y claves para llevar a cabo la organización”.
El lienzo canvas propone nueve módulos Segmentación del Mercado, Propuesta de
Valor, Canales, Relación con los Clientes, Fuentes de Ingresos, Recursos Clave, Actividades
Clave, Asociaciones Clave y Estructura de Costes, y son los emprendedores donde sobre el
lienzo plasman todas las ideas que llevaran al proyecto idealizado a materializarse.
Según Céspedes (2017, p.26), “La metodología que plantea Osterwalder se centra en
la casuística y en mostrar las herramientas a través de ejemplos; desde Apple, pasando por
Lego, Google, el sector bancario e inclusive las consolas de videojuegos. Para Osterwalder
es práctico demostrar a través del lienzo canvas el éxito de estas empresas centrando su
perspectiva en la sostenibilidad, crecimiento y rentabilidad de estas unidades de negocio, que
se adaptaron al entorno de forma exitosa”.
Para el desarrollo de la metodología CANVAS es importante contextualizar la
problemática actual del sector. Según el Informe Sector Industria Panificadora Sectorial
(2016), “La industria panificadora en Colombia aporta significativamente en producción y
volumen de ventas, con un registro entre panes industriales, artesanales y productos de
pastelería de más de $3 billones de pesos para el año 2016”.
7
Es de anotar que, el negocio de la panadería ha cambiado y aún con los retos de
mejorar la calidad de vida de quienes tienen en este negocio su manera de subsistir, persisten
falencias relacionadas con la estructura organizacional, temas financieros y, en general con
el conocimiento de cómo administrar su negocio, el cálculo de costos e ingresos y la forma
como se puede dar aprovechamiento a las materias primas y productos terminados, son
algunos de los interrogantes que se realizan los trabajadores de la industria panificadora, la
tradición de muchos años hace que los panificadores sigan el negocio de manera tradicional
y no sean muy abiertos a los cambios del consumidor.
Según Gonzalo Carvajal director general del Instituto Colombiano de Panadería y
Pastelería, en entrevista con la revista LA BARRA, (La Barra, 2017)"Es un sector que está
creciendo continuamente y donde los clientes o el consumidor siempre está exigiendo
productos de muy buena calidad e innovadores ya que se están interesando en temas de
formación. Es un sector que está de moda al mismo nivel que la gastronomía. Ahora vemos
que existen panes para veganos o pastelerías para diabéticos porque el requerimiento cada
vez es mayor. Cada vez más exigen productos diferentes. Por eso, es fundamental que los
panaderos y pasteleros se formen, se certifiquen y vean las novedades que trae el mercado,
ya que todavía hace falta capacitación como para el que monta un negocio como estos lo
pueda administrar y gestionar eficientemente".
Con las consideraciones descritas en el planteamiento del problema, se pregunta:
¿De qué manera se puede diseñar un esquema de negocio de repostería que
proporcione valor agregado a sus productos y que identifique estrategias de mercadeo, para
8
desarrollar una adecuada estructura que logre satisfacer la necesidad de la demanda actual en
los estratos tres y cuatro, haciendo que sea sostenible en el tiempo?
Para dar respuesta a esta pregunta, se han establecido los siguientes objetivos que se
desarrollaran en el contenido del trabajo:
Objetivo general
Identificar factores claves de éxito dentro de un plan de negocios de una empresa de
repostería ofertando productos saludables en la ciudad de Bogotá.
Objetivos específicos
- Desarrollar un plan de mercadeo que garantice el posicionamiento, la fijación de
precios e identificación de la estrategia de promoción de los productos y servicios que
ofertara la empresa.
- Elaborar el diseño técnico y la estructura administrativa y organizacional de la
empresa.
- Presentar el plan financiero que permita visualizar los escenarios en los cuales se
desarrollara el negocio, maximizando la eficiencia en los recursos, y mitigando los
riesgos.
En resumen, se podría decir que la presente propuesta se centra en la presentación del
plan de negocios Dulce Día, como una alternativa innovadora y que satisfaga las diferentes
necesidades del consumidor actual.
9
Dulce Día orienta sus esfuerzos con base en principios éticos, liderazgo, estudio de
las necesidades y requerimientos en nutrición, y degustación del paladar de los clientes;
pensando en la preocupación que nace alrededor del concepto del postre, Dulce Día cuenta
con recetas basadas en postres light de tal manera que ofrece una nutrición con bajos niveles
de azúcar ofreciendo productos innovadores.
Los hábitos de consumo indican que el consumidor de los productos de panadería y
repostería, buscan opciones de oferta de mercado en diferentes escenarios, ya sea un
restaurante, tienda, supermercado, cafetería, panadería, etc.; Según Deiby Sánchez en
entrevista con La República, (Diario La República, 2018) " “La gente en Colombia se cansa
de consumir siempre lo mismo, por eso creo que la parte visual en la industria es lo que la
mantiene viva. Eso, sumado a la calidad del producto, es un factor clave para que la gente se
anime a comprar y probar”
En ese sentido la propuesta que se realiza de una empresa que es consciente de que
debe diseñar un plan de marketing y ventas orientado a segmentos de población diversa
ofreciendo calidad en el producto, y al mismo tiempo cumplir con las necesidades y
requerimientos en materia de un bienestar alimenticio adecuado se alinea con los argumentos
que se han evaluado a lo largo del documento.
Iniciando se proponen diferentes puntos de venta en la ciudad de Bogotá, donde se
podrá ofrecer al consumidor productos de repostería de calidad y balanceada nutrición. La
empresa propuesta prioriza la formación y capacitación del recurso humano como uno de los
10
elementos y estrategias que contribuyen al logro del posicionamiento y por ende aumentar
los índices de rentabilidad y competitividad.
Capítulo 1: Plan de marketing
1.1 Misión
Dulce Día es una empresa dedicada a la producción y comercialización de repostería
que tiene como misión satisfacer las necesidades de los clientes con la preparación de
productos saludables, calidad e innovación, ofreciendo una gran variedad y brindando al
consumidor un excelente servicio, con un equipo humano ético y profesional, a precios
competitivos, generando confianza e identidad con nuestra organización.
1.2 Visión
En el 2023 queremos ser una empresa líder en la producción y comercialización de
repostería en Bogotá y Cundinamarca distinguiéndose fundamentalmente por brindar a los
consumidores nuevas experiencias y exquisitos productos, enamorando el paladar de cada
uno de ellos.
1.3 Estrategia de venta y prestación del servicio
Para el proceso productivo de los alimentos y/o productos se debe contar con
maquinaria y equipo, instalaciones y/o infraestructura física, y mano de obra calificada para
la preparación y elaboración de los productos. Para la elaboración del producto se necesitan
hornos, refrigeradores, mezcladores, materia prima, procesos de medición y calidad del
producto. En las siguientes tablas se presenta el detalle de los costos y gastos de los elementos
para un punto de producción.
11
ACTIVOS VALOR
Maquinaria y equipo $17.000.000
Edificios $0
Equipo oficina $2.000.000
Muebles y enseres $5.800.000
Vehículos $15.000.000
TOTAL $39.800.000
Tabla 1 Costos maquinaria y equipo
Fuente: Diseño y creación propia.
GASTOS DE PRODUCCION - MENSUAL
Arrendamiento 2.200.000
Servicios públicos 550.000
Otros servicios 350.000
Mantenimiento 150.000
Otros gastos de producción 500.000
TOTAL GASTOS 3.750.000
Tabla 2 Gastos de producción mensual
Fuente: Diseño y creación propia.
PERSONAL DE PRODUCCIÓN
Sueldos 1.850.296
Prima 154.191
Cesantías 154.191
Intereses cesantías 1.542
Vacaciones 77.096
ARL 9.251
Pensiones 222.036
Parafiscales 74.012
TOTAL GASTO 2.542.615
Tabla 3. Personal de producción y prestaciones sociales
Fuente: Diseño y creación propia.
12
PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS
Sueldos 2.284.988
Prima 190.416
Cesantías 190.416
Intereses cesantías 1.904
Vacaciones 91.165
ARP 11.425
Pensiones 274.199
Parafiscales 91.400
TOTAL GASTO 3.135.911
Tabla 4 Personal de administración y ventas, y prestaciones sociales
Fuente: Diseño y creación propia.
Posterior al proceso de producción se tienen en cuenta estrategias de comercialización
donde se enfoca el empaque y presentación del producto, medios de comunicación y procesos
de distribución y venta.
Canales de distribución - Productos de consumo
1 2 3 4 5
Productor Productor Productor Productor Productor
Consumidor Pts. Venta Propios Minorista Mayorista Agente Consumidor Consumidor Minorista Mayorista Consumidor Minorista
Consumidor
Tabla 5. Canales y procesos de distribución
Fuente: Diseño y creación propia.
• Productores - consumidores. Este canal es el más corto, simple y rápido. Se
establece cuando el consumidor acude directamente a la fábrica a comprar los
productos. Aunque por esta vía el producto cuesta menos al consumidor, no todos
los fabricantes practican esta modalidad, ni tampoco todos los consumidores están
dispuestos a ir directamente a comprar.
13
• Productores – Punto de venta – Consumidores. Es el canal que se vería
reflejado en los procesos de Dulce Día, es uno de los canales cortos y rápidos de
la distribución del producto; se identifica cuando el promotor del punto de venta
acude directamente a la fábrica a recoger el producto y éste es vendido en el punto
de venta al consumidor final.
• Productores - minoristas - consumidores. Es el canal más común y su fuerza
radica en contactar a más minoristas que muestren y vendan los productos.
• Productores - mayoristas - minoristas - consumidores. El mayorista participa
como auxiliar al comercializar productos más especializados.
• Productores - agentes - mayoristas - minoristas - consumidores. Aunque es el
canal más indirecto, es también el más utilizado por empresas con menos recursos
que venden sus productos a cientos de kilómetros de su sitio de origen.
Los canales y procesos de distribución permiten a la compañía el direccionamiento o
ruta que el producto tiene antes de llegar al consumidor final. Para Dulce Día el ideal es la
distribución de sus productos y/o alimentos directamente a los consumidores finales como se
refleja en la opción #2, la cual también se desarrolla a través de puntos de venta, llevando el
producto desde la fábrica al sitio de venta y de éste a comercialización al consumidor final.
Se contempla tener un punto de producción y punto de venta inicial.
Dulce Día ha identificado puntos estratégicos que permitirán aumentar la demanda de
productos. Esto será a través de puntos fijos ubicados cerca a parques, centros comerciales
y/o lugares de entretenimiento familiar.
14
Dulce Día ejecutará una estrategia fuerte de comunicación para lograr el objetivo de estar en
el top of mind de los clientes, para ello se tendrá las siguientes herramientas:
• Página web de productos y servicios.
• Presencia en redes sociales (Facebook, Instagram).
• Presencia en eventos y ferias.
• Muestras.
• Cupones de descuento.
• Material P.O.P. (Folletos, volantes, tarjetas, pendones).
• Recomendación voz a voz.
1.4 Estrategias de distribución
Es de gran importancia establecer los canales correctos que permitan una
comunicación eficiente y un contacto permanente con los clientes y consumidores, pues son
ellos, a través de su retroalimentación, que dará las herramientas necesarias para que Dulce
Día este a la vanguardia de las necesidades de las personas que buscan un postre de gran
calidad y que apoye los gusto dietarios de los consumidores. Ver tabla 6.
15
Tipos de canal
Canales Herramientas
Canales de Comunicación Publicidad en locales de venta
Publicidad en redes sociales y WEB
Voz a Voz
Canales de Distribución Locales
Domicilios
Canales de Venta Locales
Página WEB SITE Tabla 6. Tipos de Canal
Fuente: Diseño y creación Propia
Otro aspecto importante de los canales es la distribución y venta de los productos de
Dulce Dia y como estos llegan al mercado, a los clientes y consumidores. De allí parte la
necesidad de contar con infraestructura adecuada, locales con áreas de atención, selección de
producto, pago y finalmente un área de consumo. In situ, la experiencia de compra se logrará
en locales con adecuaciones que permitan que el cliente se encuentre en un espacio que lo
extraiga de la rutina, de las tensiones propias de la vida y que pueda compartir un rato
agradable cuando consuma los productos. Por otra parte, se brindará un servicio que dará
competitividad al proyecto brindado la posibilidad de adquirir los productos por domicilios.
Además de que se contará con una página web que brindará el soporte necesario para la
comunicación, y la elección de productos. Ver tabla 6.
Para aspectos del flujo de la información y como estos canales influyen en todo el
proceso de compra del cliente y consumidor de los postres Dulce Dia, se establecieron cinco
momentos en los tres canales que permiten identificar el efecto de la información producto
de cada momento y la comunicación y relación establecida en cada uno de los procesos. Ver
tabla 7.
16
Procesos en los canales
Información Evaluación Compra Entrega Posventa
Se entrega por medio
de volantes
publicitarios en cada
punto de distribución,
se realiza publicidad a
través de redes
sociales y la web site
oficial del proyecto y
del voz a voz que se
genera por la atención
y seguimiento al
cliente.
Se da a conocer la
posibilidad de
evaluación de
satisfacción al cliente
en cada pieza
publicitaria ya sea
recaudada por buzón de
sugerencias ubicado en
cada punto de venta y
distribución, en la Web
site o redes sociales que
permita calificar la
experiencia del cliente
con la propuesta de
valor ofrecida.
Los
clientes
pueden
adquirir
los
productos
en cada
punto de
venta y en
la web site
solicitando
el
producto a
domicilio.
El producto
se entrega
para
consumir
en cada
punto de
venta se
puede
solicitar a
domicilio y
su empaque
se realiza
en caja de
cartón con
decorado
publicitario.
Se plantea la
realizar
encuestas
donde se mide
la experiencia
de satisfacción
al cliente
evaluando los
cambios
significativos
que ayuden a
fortalecer la
imagen de la
marca y del
producto.
Tabla 7. Procesos en los canales
Fuente: Diseño y creación propia.
1.5 Recursos claves
Para el proyecto Dulce Dia, los recursos clave se clasifican en cuatro diferentes
aspectos, todos importantes para atender la planeación estratégica y apoyar la estructurá que
permite desarrollar la propuesta de valor.
Se clasificaron los recursos clave en cuatro grandes grupos, recursos físicos,
intelectuales, humanos y económicos, de tal forma que se catalogan todos aquellos recursos
de los cuales dependera entregar la propuesta de valor al cliente y brindará competitividad
en el mercado de los postres en los diferentes puntos de la ciuda de Bogotá. Ver tabla 8.
17
Recursos clave
Tipo de Recurso Descripción del Recurso Recursos (específicos)
Físicos
Los recursos físicos requeridos para
el desarrollo del proyecto de Dulce
Día son Clasificados por las
necesidades en la implementación
de cada punto de venta.
Local (punto de venta y producción)
Líneas de producción (Equipos de
producción, licuadoras, hornos, estufas,
campanas extractoras, neveras,
congeladores)
Muebles y enseres (mostradores, mesas,
sillas, dotación general, etc)
Equipo de transporte (vehículo para el
transporte de materias primas, adecuado
según los requerimientos de la resolución
2505 del 2004 por la cual se reglamentan
las condiciones que deben cumplir los
vehículos de transporte de alimentos)
Imagen y publicidad (Adecuación de
cada punto de venta con la imagen
establecida, publicidad como avisos y
medios de difusión de imagen).
Humanos e
Intelectuales
Los recursos intelectuales del
proyecto son aquellos a los que se
responde de manera eficiente a la
propuesta de valor, los recursos
humanos del proyecto están
establecidos por personal técnico
profesional en la preparación de
alimentos que estén en la capacidad
de mantener homogeneidad en la
producción de los productos
ofrecidos
Imagen y publicidad (logo) se registra la
marca. Profesionales técnicos en
procesamiento de alimentos: con
capacitación especial en las recetas
establecidas por el proyecto.
Económicos
Recursos económicos establecidos
en el modelo financiero del
proyecto
Inversión requerida por punto de venta,
se determina con líneas de crédito por
punto de venta
Tabla 8. Recursos clave
Fuente: Diseño y creación propia.
Cabe resaltar que, en términos estratégicos, todos los recursos a tener en cuenta
preoperativos y para la operación, en términos tangibles e intangibles, son recursos clave para
dar a Dulce Día, la competitividad en el mercado.
18
1.6 Socios Claves
Es importante entender que los socios clave, como lo describe Osterwalder, son
aquellos actores que deben estar alineados a las políticas y propuesta de valor de Dulce Día
con sus clientes y consumidores.
Los proveedores de materia prima deben convertirse en los socios claves y son
aquellos que dan soporte a la propuesta de valor entregando insumos de altísima calidad, que
se traduzcan, luego de los procesos de transformación en postres que cumplan con los
estándares de calidad propios de la organización, de los mínimos establecidos por los entes
reguladores y sobre todo, que satisfagan a los clientes y consumidores.
Las frutas, como producto fundamental en el proceso de elaboración de postres, serán
adquiridos en la mayor central de abastos con que cuenta la capital colombiana. Corabastos,
es el centro de acopio más grande de la ciudad de Bogotá y donde confluyen un sin número
de proveedores de frutas de todas las regiones de Colombia. Se convertirá en un socio clave
o estratégico para el proyecto, pues será el lugar donde se proveerá más del 60% de todos los
ingredientes para la elaboración de los postres.
En cuanto a productos no frescos, el proveedor que mejor se adapta a las necesidades
del proyecto Dulce Día son los almacenes éxito, la elección responde a los altos niveles de
calidad que impone a sus proveedores terceros y de maquila para exhibir y producir sus
productos.
19
El café, materia prima de alta importancia en la elaboración del uno de los productos
más relevantes en el portafolio como lo es el Tiramisú será adquirido en Café Quindío, este
uno de los más importantes oferentes de dicho producto a nivel nacional.
Una actividad estratégica que requiere de socios estratégicos es el ecommerce, y para
el proyecto de Dulce Día, es un canal importante para llegar a nuevos clientes y mantener los
que ya conocen la marca cerca de la misma y de los productos. Es por esto por lo que la
página web dulcedia.co, se convertirá en un canal de gran importancia en la relación con los
clientes.
Para el proyecto Dulce Día, las nuevas tendencias de mercadeo y logística serán de
gran importancia en el desarrollo del negocio, su posicionamiento y permanencia en el
mercado. Motivo por el cual, plataformas digitales de entregas y domicilios como rappi y
domicilios.com, permitirán que para Dulce Día no existan barreras geográficas o de logística
cerca a sus puntos de venta y ampliaran el perímetro de respuesta y atención más lejos y
pondrá a disposición de clientes y consumidores de sitios más alejados los productos de
Dulce Día, entrando a un mercado altamente competitivo con elementos tecnológicos y
logísticos que están a la vanguardia de los competidores.
Por último, como parte de la estrategia de relacionamiento con los clientes cabe
resaltar que, para Dulce Día, herramientas tecnológicas como las redes sociales serán punta
de lanza en la comunicación que se tendrá con clientes, consumidores y demás personas que
deseen establecer una relación con el proyecto y sus productos. Se debe entender las
20
necesidades de las audiencias, detectar oportunidades en nuevas recetas y gustos del
consumidor, facilitar los canales de comunicación para la muestra de productos, entre otros.
1.7 Sus competencias distintivas
Para Dulce Día, la mayor fortaleza se encuentra en su Talento Humano, el cual,
estando altamente calificado, permite que los productos se distingan de la competencia por
su calidad e innovación, además de establecer estándares de calidad en el uso de materias
primas que amplíen la posibilidad de consumo de la generación de clientes de productos
saludables.
Hoy en día la innovación y creatividad frente al desarrollo de nuevas propuestas de
postres es muy bajo, esto dado que un gran porcentaje de reposteros y panaderos realizan su
actividad bajo el aprendizaje empírico y tradicional. Es una gran oportunidad para Dulce Día,
entregar como promesa de valor al cliente la elaboración y comercialización de productos
realizados por personal en constante capacitación, que permita posicionar a Dulce Día como
una empresa que ofrezca productos de alto valor innovador.
Es un reto para Dulce Día establecer un convenio con entidades como el SENA
(servicio nacional de aprendizaje), que entregan al mercado laboral personal con la
capacitación suficiente que cumpla con los estándares de calidad e innovación, impronta de
Dulce Día, así de este modo se enfrentará con mayor suficiencia la competencia.
1.8 Análisis DOFA
El análisis DOFA busca determinar los cuatro aspectos básicos en los que en la
actualidad se soporta la organización, como lo son las Fortalezas y Oportunidades; como
21
también los criterios a mejorar y a enfrentar como las Debilidades y Amenazas. A
continuación, en la imagen 1, se muestra un punto de partida para entender cuáles son las
herramientas con las que cuenta la organización y cuáles son los aspectos que podrían
obstaculizar el proceso de posicionamiento del mercado objetivo.
Imagen 1. DOFA
Fuente: Diseño y creación propia
1.9 Propuesta de valor
Según Osterwalder, para crear productos y servicios que los clientes están esperando,
hay que enfrentarse todos los días a preguntas complejas. Para el proyecto Dulce Día se
elaboró una estructura detallada tomando los componentes que propone el lienzo de
propuesta de valor canvas. Desde el perfil del cliente donde se describen las características
de un grupo determinado de personas, y el mapa de valor, donde se especifica como se
pretende crear valor para el determinado segmento de clientes. Ver imagen 2.
Alta capacitacion del personal encargado dela produccion.
Altos niveles de innovacion sobre productosde tradición
Uso de materias primas que se ajustan a lasnuevas tendecias de alimentacion saludable
Baja cobertura de panaderias y reposteríasespecializadas en brindar postres.
Bajos niveles de innovación en productos derepostería y postres.
Encontrar en el mercado personal altamentecapacitado y certificado.
Bajo margen de contribucion por los altoscostos de produccion.
Ingreso de las cadenas de supermercados alos barrios de estrato 2 y 3 con productos depanadería y respostería.
Incursión de panaderías en el sector de lospostres.
Cadenas de tiendas especializadas enpostres.
FO
DA
22
Imagen 2 Lienzo propuesta de valor
Fuente: Diseño y creación propia
1.10 Fidelización
En Dulce Día la prioridad son los clientes, por lo que nuestras estrategias de
fidelización están orientadas a:
• Excelente servicio al cliente
• Sistema de puntos por visitas
• Campaña diseña tu postre y acumula doble punto
• Formato de quejas y sugerencias para enterarnos de la opinión de nuestros
clientes.
23
1.11 Logo y Marca
Para las organizaciones de repostería y panadería, es fundamental contar en el mercado con
una imagen propia que los identifique y genere recordación en el consumidor; Para Dulce
Día se presenta el logo y marca.
Imagen 3. Logo y Marca
Fuente: Creación y diseño propio
Dulce día ha generado diferentes estrategias que permiten posicionar la marca en el top of
mind de los clientes, teniendo como base sus necesidades y exigencias en el mercado de
repostería: para esto se han aplicado las siguientes estrategias:
- Innovar en la oferta de productos a través de investigaciones de mercadeo con clientes
que permitan identificar tendencias y exigencias en el mercado objetivo.
- Ofrecer experiencias agradables a través del mejoramiento continuo de los servicios
y calidad en los productos, cumpliendo con la promesa de excelente atención al
cliente.
-
24
1.12 Estudio sectorial
1.12.1 Análisis sectorial a nivel mundial
Desde el punto de vista de la descripción de la industria, a nivel mundial, se concibe
el proyecto como una empresa que pertenece al sector de la molienda. El sector de la
molienda según la FAO1, se determina bajo la producción, utilización y existencias de
cereales. Según las últimas estimaciones de la Organización de las Naciones Unidas para la
Agricultura y alimentacion (Noviembre, 2019), “para el mes de noviembre de 2019 el
pronóstico de la producción a nivel mundial de cereales en 2019 se ha reducido en más de
dos millones por segundo mes consecutivo, a causa del empeoramiento de las expectativas
con respecto a la producción de cereales secundarios y, en menor medida de Trigo. No
obstante, las previsiones siguen indicando que la producción mundial de cereales superará a
la de 2018 en casi 47 millones de toneladas (un 1,8 %)”.
La FAO reduce el pronóstico para la producción mundial de trigo en 2019 en un valor
cercano a 1 millón de toneladas y este asciende en el noviembre de 2019 a 765 millones de
toneladas, sin embargo esto representa un 4.5 % por encima del histórico presentado para el
año 2018, un alto porcentaje de la disminución en la producción es presentada por la
disminución de las predicciones calculadas en Australia y Kazajstán debido a la anticipación
de la temporada de verano para las zonas de cultivos principales que aportan de manera
significativa a los resultados, y los países que pudieron aumentar valor de su producción
1 Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación.
25
como lo fueron Ucrania y la UE por el aumento de sus rendimientos equilibraron las cifras
permitiendo cumplir con la mayor producción frente al 2018 pero sin cumplir la proyección
estimada.
Imagen 4. Producción, utilización y existencias de cereales
Fuente: Organización de las naciones unidas para la alimentación, FAO (2019)
Como se puede evidenciar en la imagen 4 para la FAO la proyección de cereales en
el 2020 tendrá un aumento importante aunque el trigo no será un actor importante en la cifra
ya que lo que se proyecta en el hemisferio norte es iniciar con la siembra de cultivos a finales
de la primavera de 2020, en la UE la baja humedad del suelo podrá retrasar las siembras y
sobre todo en los países del Este, aunque se puedan extender los periodos de siembra a final
del año es importante contar con precipitaciones climáticas. Para la federación de Rusia se
proyecta un aumento en la producción de trigo de invierno debido a las consecuencias
atmosféricas que se consideran serian favorables y a las nuevas negociaciones de exportación
26
realizadas por el gobierno que buscan impulsar los cultivos de cereales, para Ucrania no es
tan alentador el panorama pues se cree que seguirá las condiciones atmosféricas secas
pronosticando una contracción en las superficies de siembra, para los países del hemisferio
sur la siembra de trigo se realiza sobre el segundo semestre del año ya que se presentan mayor
de aumento y atractivo la producción de cereales secundarios en las zonas, se espera en
Sudáfrica contar con precios muy favorables para el maíz por las condiciones meteorológicas
que se esperan, para los principales países productores de trigo del Sur de América como lo
es Argentina y Brasil también se presenta escasez de precipitaciones haciendo difícil la
siembra aunque se espera tener en el mismo número de áreas presentadas en el año 2019.
Aunque el clima no favorece a muchos países productores de trigo se estima para el
2020 unas reservas mundiales de trigo que alcanzaría hasta 275 millones de toneladas, siendo
el segundo nivel mayor registrado en lo que lleva el nuevo siglo, esto asegura el mercado
para los mayores compradores del producto como lo les Marruecos y varios países de Asia
que son afectados por la sequía, y debido a esa necesidad de adquisición se ha evidenciado
el aumento del precio del trigo.
Según el Banco Mundial, la evolución mensual del precio internacional del trigo ha
aumentado del año 2016 al año 2018 tanto en su valor como en su cantidad de
comercialización, ver imagen 5.
27
Imagen 5. Evolución mensual del precio internacional de los cereales
Fuente: Informe Sector Industria Panificadora (2018)
En la imagen 5, se puede observar que el precio del trigo aumenta en los últimos años
generando más demanda para los países que no son productores; en Colombia según
FENALCE (Federación Nacional de Cultivadores de Cereales) el número de toneladas de
trigo que se han importado de diferentes lugares del mundo hacia Colombia, ha tenido una
variabilidad durante los años 2016 y 2017 que no han mantenido un comportamiento estable,
evidenciándose la inestabilidad agropecuaria frente a la producción de trigo. Ver imagen 6.
Imagen 6. Evolución importaciones de cereales
Fuente: Informe Sector Industria Panificadora (2018)
28
Analizando las variables de disminución de producción de trigo a nivel mundial e
identificándolas a nivel Colombia, se busca establecer el comportamiento de la industria a
nivel nacional, como se verá desarrollado en el numeral siguiente.
1.12.2 Análisis sectorial a nivel nacional
Durante el siglo XX surgieron importantes empresas a nivel nacional e internacional
en el sector panadero estas se dedicaron a la producción en masa a los productos de repostería,
durante la época de los noventas se presentó la apertura económica en el país que permitió el
ingreso de los productos de línea de manera masiva de origen internacional. Aunque en la
industria repostera había empresas con un nombre muy posesionado en el sector como lo
eran entre otros productos Ramo, Noel, Bimbo
Con la apertura comercial se desplomo la producción de trigo nacional y empezó la
importación masiva de cereal. Se crearon agremiaciones en el sector; Cámara Nacional de
Panificación y la Repostería, La Asociación Nacional de Industriales y Panadería y
Alimentos Complementarios, -ANIPAN, La Asociación Nacional de Fabricantes de Pan,-
ADEPAN y Panaderos de Colombia PANADECOL.
Los análisis en el sector de panificador para el año 2017 y cierre del primer trimestre
del año 2018 se puede evidenciar que la industria panificadora en Colombia tiene un
incremento del 2.3 % con cierre al año 2017 y del 7.2% en el primer trimestre de 2018
respecto al periodo del año anterior, como se evidencia en la imagen 7. (Diario La República,
2018)
29
Imagen 7. Evolución del PIB Elaboración de Productos de Molienda
Fuente: Diseño propio, tomado de Revista Sectorial (2018)
Por otro lado, la producción interna de trigo es mínima, durante el primer trimestre
del año la siembra fue equivalente para Boyacá y Nariño alcanzando un total de 1355
hectáreas estas representan el 1% de la siembra de trigo de todo el país, esto nos demuestra
que la producción interna es insuficiente para cubrir la demanda por tal motivo se hace
indispensable en el sector depender de la importación de materias primas.
Es particular el comportamiento de la industria panificadora en Colombia, se ha visto
afectada por los tratados de libre comercio, el ingreso al país de industrias extranjeras ha
obligado a crear asociaciones entre los panificadores locales para poder tener precios
competitivos frente a los productos que llegan del exterior; es importante la capacitación que
se debe realizar con los colaboradores del sector, así mismo se evidencia que falta
2,40%3,1%
-1,6%-1,2%
-2,5%
2,5%
7,3%
2,3%
$0
$500
$1.000
$1.500
$2.000
$2.500
$3.000
$3.500
$4.000
$4.500
$5.000
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2017-1 2018-1
E V O L U C I O N D E L P I B E L A B O R A C I O N D E P R O D U C T O S D E M O L I E N D A
Miles M pesos % Variación
30
preparación hacia los propietarios en áreas administrativas que permitan tener un crecimiento
en el sector y mayor nivel competitivo.
A nivel nacional, la principal institución que se destaca dentro del sector es la
Asociación Nacional de Fabricantes de Pan – ADEPAN – una entidad que representa de
manera activa a nivel nacional e internacional al sector panificador, con la finalidad de
orientar la industria hacia la integración y desarrollo de sus actividades. Busca, además, el
mejoramiento de la productividad y competitividad de sus asociados. Por otro lado, se
encuentra Panaderos de Colombia – PANADECOL – la cual busca dinamizar el sector de
los productores de panadería y pastelería, a través de actividades, capacitaciones y asistencias
técnicas al gremio, para hacerlo competitivo.
“El nivel educativo en los establecimientos del sector panificador en Colombia es de
64% en formación secundaria y tan solo 16% técnica y 2% universitaria. En cuanto a la
formación del chef, las cifras demuestran que el 68% es empírica y tan solo el 17%, formal.
Igualmente, se conoce que la mayoría de las panaderías y reposterías son capacitadas
principalmente por el Sena.” (Dinero, Sector panificador, 2014)
El comportamiento de la industria de panadería y repostería en Colombia ha tenido
un gran estímulo debido a la importancia gastronómica que se vive en nuestro país. Esta es
una industria en desarrollo, a la que aún los expertos y especialistas argumentan que le faltan
algunos elementos para ser reconocida y diferenciada, tanto en el país como en
Latinoamérica.
31
Para Salazar, (2017) citando a Bernardo Cárdenas, director de la Unidad de Negocios
de Food Service en Levapan, “la primera estrategia que deben tener los panaderos para
promover el consumo de pan es proporcionar al cliente productos de calidad, usando
excelentes materias primas. Si se ahorra en estos productos, esto condena al fracaso al
establecimiento.”
Colombia en el sector de panadería y repostería cuenta con distintos tipos de
organizaciones: industriales, grandes superficies con sus marcas propias y las panaderías que
están constituidas en microempresas y empresas familiares. El sector panificador inició con
una diversificación de productos y cambios en la tendencia de los consumidores ofreciendo
productos saludables libres de gluten (proteínas amorfas que se encuentran en algunos
cereales como lo son el trigo).
En Colombia los actores que intervienen en el sector de la industria panadera se
dividen en tres segmentos desde el origen de las materias primas pasando por la
transformación y por la comercialización de productos. El sector tiene en toda Colombia
cerca de 25 mil panaderías con ventas superiores a 3 mil billones de pesos. (Revista Sectorial,
2018) En el siguiente cuadro se puede ver la clasificación sectorial.
32
Imagen 8. Actores Industria Panadera
Fuente: Informe Sector Industria Panificadora (2018)
Primero se evidencian las materias primas, donde se observa como el trigo describe
su procesamiento desde la cosecha hasta el tamizaje y como resultado final la materia prima
de la harina, podemos ver como otros tipos de productos se relacionan en la cadena de
materias primas como lo son los huevos grasas y lácteos entre otros.
Luego, el siguiente eslabón de la cadena como los es la transformación de las materias
primas con técnicas que son complementarias al resultado como lo es la tamización, el
horneado, el amasado entre otros, y por último tenemos los elementos finales de la cadena
como lo es la comercialización que es ejecutada por grandes o pequeños comercializadores
desde las tiendas de barrio hasta las grandes empresas. La comercialización del producto
puede tener varias presentaciones como los son los productos empacados o puntos que solo
33
venden productos calientes como lo son las empresas pequeñas familiares con productos
artesanales o semi industriales entre todos se capta el 70% del mercado.
Imagen 9. Consumo de pan en Colombia
Fuente: Nielsen Retail Index. Categoría: Pan Empacado. Mayo (2017)
34
1.12.3 Análisis sectorial a nivel local
La composición de las panaderías está distribuida en su mayoría en Bogotá donde es
la ciudad que más panaderías alberga en el país, con cerca de 7.000 puntos, seguido de Cali
con 2.165, Medellín 1.532, Barranquilla 565 y Bucaramanga con 466. Ver imagen 10. Con
base en estos números, existe una panadería por cada 1.100 habitantes de los estratos sociales
1, 2 y 3, donde se presenta la mayor concentración de población. El pan más consumido en
América Latina es el elaborado por los panaderos, es decir, el tipo artesanal.
Imagen 10. Composición de panaderias a nivel nacional
Fuente: Elaboración propia con base en la información del sector industria
panificadora junio 2016
Nuevas empresas de consumo en el país como lo son Ramo y Levapan presentan
nuevos productos que permiten proyectar un mayor crecimiento en el mercado, así como lo
Bogotá60%
Cali18%
Medellin13%
Barranquilla5%
Bucaramanga4%
35
es Tostao cadena que inauguró en Bogotá 300 locales y prevé alcanzar 424 para los finales
de 2018.
1.12.3.1 Análisis de la competencia
En la tabla 9. se observa el listado de las 10 empresas más importantes para Colombia
del sector panificador, se pude observar que compañías como harinera del valle y Noel son
las empresas significativas para el sector panadero seguidos de empresas como Bimbo de
Colombia S.A., y productos Ramo, empresa conocida al interior del país por su amplia
trayectoria en el sector.
N
o Empresa
Marge
n Bruto Ebitda
Margen
Operati
vo
Marge
n Neto Roa Roe
1 Harinera Del Valle S.A. 24,30% 8,30% 7,50% 3,30% 4,40% 2,90%
2 Compañía De Galletas
Noel 36,00% 13,70% 12,00% 17,00% 4,00% 9,70%
3 Bimbo De Colombia S.A. 45,80% 11,40% 6,70% 3,30% 8,10% 8,30%
4 Productos Ramo S.A. 38,00% 5,60% 4,10% -0,20% 4,50% -0,40%
5 Alimentos Polar
Colombia Sas 40,10% 8,30% 5,00% 2,00% 7,10% 5,70%
6 Compañía Manufacturera
De Pan Comapan S.A. 36,00% 12,50% 9,00% 1,70%
15,10
% 7,80%
7 Pan Pa Ya Ltda 41,90% 5,00% 2,70% 2,20% 5,80% 22,20%
8 Ponque Ramo De
Antioquia S.A. 27,40% -4,10% -4,80% -8,20% -7,10% -35,70%
9 Donucol S.A. 64,40% 5,70% 2,90% 1,40% 4,60% 5,20%
10 Donucol S.A. 29,60% -21,30% 22,20% -
23,60%
-
68,20
%
106,10%
Tabla 9. Informe del sector industria panificadora junio 2016-Sectorial
Fuente: Informe sectorial (2016)
36
Para el sector empresarial se presentan empresas como son Productos Ramo, empresa
especializada en panadería y pastelería, registró un crecimiento del 4.2% con ganancias de
111.364 millones de pesos y un ebitda con un crecimiento cercano a 82%, para el cierre de
2017 las ganancias fueron 421,000 millones de pesos.
Imagen 11. Localización de panaderías y pastelerías por estrato
Fuente: Diseño propio Fuente: LA BARRA (2015)
El 61% de las panaderías en Colombia no tienen sucursales y el 73% no tienen socios;
el 67,7% de los panaderos han emprendido su oficio empíricamente, datos según (LA
BARRA, 2015)
El sector panificador en lo corrido del 2015, y específicamente en los dos últimos
trimestres del año, se ha visto perjudicado por el incremento en el valor del dólar, dado que
las materias primas requeridas para su producción son en su mayoría, productos importados.
Según Henry Vanegas, presidente de Fenalce, del total del trigo que se demanda en el país,
el 90% es importado, mientras que en maíz la cifra corresponde al 70%. Estos incrementos
han hecho que el pan pierda posicionamiento sobre otros productos con carbohidratos de la
4%
19%
46%
15%
5%1%
PORCENTAJE %
ESTRATO 1
ESTRATO 2
ESTRATO 3
ESTRATO 4
ESTRATO 5
ESTRATO 6
37
canasta diaria, como la arepa. La costa Caribe es, hasta el momento, la región que ha sentido
el mayor impacto.
Sin embargo, la innovación y la oferta creativa del sector han permitido una dinámica
competitiva de las empresas, abriendo en el mercado una mayor oferta y consumo de las
familias colombianas.
El incremento de la población mundial, el crecimiento de la clase media en
Latinoamérica y su capacidad adquisitiva, estimulan la demanda en todos los segmentos. El
reto entonces está en entender las necesidades específicas de cada segmento de consumidores
y desarrollar productos que satisfagan las expectativas en cuanto a salud, placer y
conveniencia, pero sí hay espacio para crecer en nichos específicos y desarrollar negocios
rentables en panadería y repostería.
Debido a la problemática identificada en el sector con respecto a la educación de los
trabajadores del sector se han desarrollado múltiples planes de capacitación en repostería,
panadería, manejo de alimentos y áreas administrativas. De esta manera apoya y trabaja en
pro de la sociedad y la comunidad.
El desarrollo de estos planes de capacitación ha llevado a diferentes empresas a
desarrollar Clusters de trabajo y a realizar capacitaciones a grupos de reinsertados o personas
más vulnerables para contar con capacitaciones técnicas.
Para Ana María Celis en entrevista para la revista Pan Caliente (2017) “Creamos una
estrategia con la fundación ANDI para que cuando finalice el curso básico de panadería,
inmediatamente cada grupo, recibe le taller Plan de Vida, el cual consiste en que ellos
38
plasman y proyectan lo que quieren hacer cuando salgan en libertad. La fundación ANDI les
ayuda a entender lo que necesita cada uno tanto en dinero como en organización, para hacer
su sueño realidad”.
Así mismo una de las actividades principales es mejorar la percepción de negativa
que se tiene hacia los productos de panadería y repostería y romper el mito el pan engorda,
así es como las capacitaciones se realizan en los diferentes sitios con una visión de productos
saludables en el mercado, de esta manera se educa al trabajador del sector con la importancia
que se tiene en la selección de materias primas adecuadas para garantizar a los consumidores
satisfacción en los postres que se ofrecen.
1.12.3.2 Análisis de la oferta
“Bogotanos gastan el 70 % de su salario en casa, comida y transporte y con el 30 %
restante de su salario, los bogotanos estudian, se visten y se entretienen. Tan pronto pagan,
el dinero se evapora sin siquiera haberlo disfrutado. Primero, la comida. Luego, el arriendo
y los servicios. Después, el transporte para ir a trabajar y estudiar. Lo poco que queda es para
educarse, para la salud y, muy en último lugar, el ocio y el entretenimiento.” (Secretaria
Desarrollo Economico de Bogotá, 2016)
De los cerca de 130 billones de pesos que los hogares de 7,8 millones de habitantes
de la ciudad gastan anualmente, alrededor de 38.600 millones de pesos anuales se destinan a
la alimentación, bien sea de las alzas de mercado o de los restaurantes.
39
Hay que hacer las cuentas. Si Bogotá tiene casi 2’300.000 hogares (en los que puede
haber una o más personas ocupadas que generan ingreso), entonces el gasto promedio de
cada hogar es de 13,1 millones de pesos al año, es decir, 1’100.000 pesos mensuales.
De ese dinero, 326.700 serán para comer, bien sea en la casa con ingredientes desde
la plaza de mercado o en restaurantes. Después, otros 276.650 pesos irán directo al pago de
arriendo, la administración, la cuota de la vivienda y los servicios públicos” (eltiempo.com,
2019)
“El estudio realizado por la firma Raddar CKG indicó que durante el primer trimestre
del año 2017 los colombianos asignaron una gran parte de sus ingresos a la compra de
alimentos, seguido de los gastos relacionados con vivienda, movilidad y comunicación”.
Según (Portafolio, 2017) “De cada 100 pesos que recibe un colombiano, gasta 33,17
pesos en alimentos. Así mismo gasta 23,7 pesos en vivienda, incluyendo arriendos, cuotas de
pago de vivienda propia, servicios públicos, muebles, artículos para el hogar. Los consumos
de transporte y comunicaciones son los siguientes en prioridad con una asignación superior
a 15,5 pesos por cada 100”
De acuerdo al informe Alimentación es en lo que más gastan los colombianos de la
multinacional Adecco, realizó un estudio el cual reveló en que gastan los colombianos su
salario. Por encima de cualquier gasto, en primer lugar, se encuentra la alimentación con un
30%, seguido por el rubro de recibos de servicios básicos (agua, luz, teléfono, gas) con un
20%.
40
Imagen 12. Destinación mensual para alimentación
Fuente: Adecco Colombia (2017)
Imagen 13. Destinación de salario para servicios básicos.
Fuente: Adecco Colombia (2017)
Si se tomará un salario promedio de 1 millón de pesos, la distribución del gasto de
una persona sería:
1. $ 300.000 para gastos de alimentación
2. $ 200.000 para pago de recibos de servicios básicos (agua, luz, teléfono y gas)
41
3. $ 100.000 para el pago de deudas
4. $ 100.000 para educación
5. $ 100.000 para transporte (carro propio y servicio público)
6. $ 100.000 para actividades de ocio
7. $ 100.000 para compra de ropa.”
(ADECCO , 2017)
El gasto de los hogares colombianos en el año 2017 fue un poco superior al año
anterior, en términos reales fue de $233,27 billones frente al año 2016 que fue de $232
billones.
Tabla 10 Variaciones anuales
Fuente: Raddar (2017)
El gasto en los hogares colombianos en el mes de diciembre de 2017 frente al año
2016 aumento un 6,1%.
42
Por ciudades, las que más aumentaron el gasto en el último mes de 2017 fueron
Villavicencio (11,3%), Pasto (9,3%), Bogotá (7%), Cali y Cartagena (ambas con 6,5%).
La consultora Raddar subrayó que Bogotá registró en ascenso en 2017 mientras que
la capital del departamento de Antioquia, Medellín, presentó una menor dinámica de
consumo en diciembre. Los grupos de gasto que tuvieron una mejor dinámica fueron
entretenimiento (12%), moda (7,8%), varios (7,4%) y transporte (6,6%). De otro lado
aparecen las categorías de alimentos (5,8%), educación (5,7%), hogar (5,5%) y salud (5,0%).
El plan de negocios de Dulce Día inicia su actividad en la ciudad de Bogotá Colombia,
aunque puede tener una posibilidad de crecimiento futuro se ha determinado para este
ejercicio limitar la segmentación del negocio, para el año 2017 Bogotá se posicionó como la
sexta ciudad de población y el octavo PIB entre las ciudades de América Latina.
Según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística2 (2018), Bogotá se
ubica en la región andina de Colombia con la mayor población del territorio nacional. Ver
imagen 14.
2 DANE
43
Imagen 14. Población por regiones geográficas 2018
Fuente:DANE(2018)
La población de total para el año 2018 en Bogotá, el DANE informo que fue de
7.181.469. (Departamento administrativo nacional de estadística, 2019)
Cálculos: Dirección de Gestión y Transformación de Conocimiento, Cámara de
Comercio de Bogotá.
En Bogotá las condiciones de calidad de vida han mejorado y es una ciudad de
oportunidades con grandes potencialidades para desarrollar actividades productivas y el
talento de sus habitantes. Así lo indica el crecimiento en el número de importantes empresas
que la han elegido por ser una de las ciudades que ofrece más oportunidades de crecimiento
y negocios. (Cámara de comercio de Bogotá, 2016)
44
Bogotá se destaca por su poder de marca, reputación estable y como una ciudad
adecuada para trabajar. Y es la octava economía en tamaño de mercado con un PIB de
US$109.866 en América Latina, con un ingreso per cápita de US$11.193, el 29 más alto de
la región. Además, con una oferta diversificada de servicios a las empresas; el desarrollo de
programas de MBA acreditados, y un recurso humano capacitado.
Colombia, medida por Bogotá, mejoró significativamente en apertura de empresas.
Según el (Doing Business, 2017) pasó del puesto 80 en 2016 al 61 en 2017. Entre las
condiciones favorables para hacer negocios se destaca la obtención de crédito, gracias a sus
sistemas integrales de reporte crediticio (puesto 2 en el mundo). Y en protección a la
inversión con el puesto 13 entre las economías evaluadas.
Bogotá se destaca por las principales fortalezas
• Es la economía regional más grande, dinámica y diversificada.
• Tiene la base empresarial más grande y la mejor infraestructura para los negocios.
• Posee la mayor y mejor oferta y calidad en educación superior y para los negocios.
• La cultura empresarial se caracteriza por la orientación a la innovación y el
emprendimiento.
• Cundinamarca es la sexta región, debido al tamaño del mercado (4), sofisticación y
diversificación (4), educación básica y media (5), instituciones (5), eficiencia de los
mercados (5). ver imagen 15.
45
Imagen 15. Índice de Competitividad
Fuente: Diseño propio Fuente: Ranking departamental de competitividad. Consejo
Privado de Competitividad, CEPEC-Universidad del Rosario. 2016
Según el DANE, Bogotá representa la base empresarial más grande del país con más
de 430.000 empresas. En donde respecto al PIB se ubica con un 25,7% de participación,
respecto a otras ciudades principales de Colombia. Ver imagen 16.
Imagen 16. PIB por regiones
Fuente: Diseño propio Fuente: DANE, Cuentas Nacionales Departamentales 2017
Cálculos: Dirección de Gestión y Transformación del Conocimiento. Cámara de
Comercio de Bogotá.
B O G O T A
A N T I O Q U I A
C A L D A S
S A N T A N T D E R
R I S A R A L D A
C U N D I N A M A R C A
V A L L E D E C A U C A
B O Y A C A
A T L A N T I C O
Q U I N D I O
T O L I M A
8,12
6,28
5,96
5,73
5,48
5,44
5,38
5,26
5,03
4,78
4,36
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%25,70%
13,90%
9,70%7,70%
5,30%4,20% 4,20% 3,30% 2,90% 2,20%
20,90%
46
En cuanto a la sectorización de las empresas en la ciudad de Bogotá, se evidencia que
la balanza se inclina en más del 50% en los sectores comerciales y de servicios. Ver imagen
17.
Imagen 17. Actividad Económica Empresas Bogotá 2016
Fuente: Dirección de Gestión de Conocimiento, con base en el Registro mercantil, Cámara
de Comercio de Bogotá, 2016
Para efectos del plan de negocios, es importante aclarar que, del total de empresas
organizadas por Clúster en Bogotá, el gastronómico se ubica en el tercer puesto con un total
de 17.617 empresas al 2016 lo que representa un 14,6% del total de las empresas en la ciudad
de Bogotá y sus alrededores. Ver imagen 18.
Servicios45%
Construccion6%
Minas y canteras
1%
Comercio33%
Agricola1%
Industria13%
No informa1%
Servicios Construccion Minas y canteras Comercio
Agricola Industria No informa
47
Imagen 18. Distribución de empresas por Clúster en Bogotá
Fuente: Cámara de comercio de Bogotá (2016)
Dentro de las clases medias se ubican sectores sociales provenientes de tres tipos de
segmentos. En primer lugar, de los sectores relativamente pequeños de trabajadores
independientes involucrados en negocios de la industria o los servicios (“pequeña burguesía”
tradicional), o en explotaciones agropecuarias (campesinado medio y rico). En segunda
instancia, se encuentran los profesionales y técnicos tanto asalariados como independientes.
Y, finalmente, los empleados administrativos del comercio y los servicios.
Esta composición indica que en Bogotá predominan las clases medias, quienes
representan más de la mitad de los trabajadores, 2.040.000 que corresponden al 54% del total
de trabajadores de la ciudad.
48
Según Kotler y Armstrong, la segmentación del mercado permite una mayor
adaptación del marketin mix (producto, precio, plaza, promoción), contra el segmento
identificado por la empresa. (Revista Científica "Visión de Futuro", 2015). La población que
desea llegar Dulce Día es la población de directivos profesionales y empleados, que se ubican
en la zona de Bogotá esto porque es la población que no tiene una dieta establecida y muchas
veces su día a día es sedentario por su tipo de actividad, la mayoría del tiempo están en una
oficina y siempre se enfrentan al sedentarismo contar con alternativas como postres de tipo
dietético les permite disfrutar de un producto saludable.
Criterios de Segmentación Segmentos típicos de los mercados
GEOGRAFICOS
Región Bogotá
Tamaño de la ciudad 7181469 habitantes
Urbana –Rural Urbana
Clima Moderadamente Frio
DEMOGRAFICOS
Ingreso más de 1500000
Edad 24-55
Género Masculino - femenino
Ciclo de vida familiar Joven, Adultos, adultos mayores, cualquier estado civil
Clase social Estrato 3 en adelante
Escolaridad Técnico en adelante
Ocupación Directivos, profesionales técnicos, empleados
Origen Étnico cualquier origen étnico
PSICOLOGICOS
Personalidad Mente saludable, sociales
Estilo de vida Saludable, pensamiento de dieta
CONDUCTUALES
Beneficios deseados producto tipo pasa boca con beneficio saludable
Tasa de uso 1 diario
Tabla 11. Criterios de segmentación.
Fuente: Creación propia
49
Capítulo 2: Aspectos administrativos y técnicos
2.1 Objetivos organizacionales
Hacer estudios de mercado que permitan a Dulce Día estar a la vanguardia de las
exigencias del cliente.
Cumplir con la promesa de calidad y oferta de nuestros productos a través de
encuestas y seguimiento en el proceso de producción. Asegurando el mejor producto a
nuestros clientes.
Ser una empresa líder en el sector gastronómico que propone soluciones innovadoras,
saludables y Eco-sostenibles para la sociedad. Reconocidos por su excelente servicio y
cumplimiento.
Estar comprometidos con el desarrollo social a través de la apertura de más
sucursales, generando así más empleos para el país.
50
2.2 Organigrama de la empresa
Imagen 19 Organigrama empresa
Fuente: Diseño y creación propia
2.3 Organigrama por punto de venta
Imagen 20. Organigrama punto de venta
Fuente: Diseño y creación propia
Base
Intermedio
Superior Gerente Gral
Gerencia Ptosde Venta
Líder Pto de Venta
MeserosChef y Auxiliar
de Cocina
Gerencia Administrativa y
Financiera
Revisor Fiscal y Contador
Coordinación de mercadeo digital
Logística Transporte
Líd
er P
tod
e V
enta
Mesero
51
Como se describe en la imagen 19 y 20, se muestra un organigrama de la empresa y
por punto de venta de Dulce Día con el personal calculado para operar.
2.4 Funciones del personal
Líder punto de venta:
Lider de punto de venta
NIVEL: Tecnico
DEPENDENCIA: punto de venta 1
PERIODICIDAD TIPO
diaria analisis
diaria dirección
diaria dirección
diaria analisis
Ejecución (e) Análisis (a) Direcc ión (d) Control (c )
PERIODICIDAD Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t)
ALTO MEDIO BAJO
1 Adaptación x
2 Ambición profesional
3 Análisis x
4 Aprendizaje x
5 Asertividad
6 Autocontrol x
7 Autonomía
8 Creatividad x
9 Delegacion
10 Dinamismo
11 Flexibilidad
12 Independencia
13 Iniciativa x
14 Integridad
15 Juicio
16 Liderazgo x
17 Negociación y conciliación
18 Orientación al servicio x
19 Persuasión
20 Planificaciòn y Organizaciòn
21 Resolución de problemas x
22 Sensibilidad interpersonal
23 Sociabilidad
24 Toma de decisiones
25 Trabajo bajo presión
26 Trabajo en equipo
1 x
2 x
3
4
5
6 x
7 x
8
ALTO MEDIO BAJO
0 - 25% 26 - 50% 51 - 75% 76 - 100%
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
DENOMINACIÓN:
2. OBJETO GENERAL DEL CARGO
liderar los procesos de los puntos de venta velando por la calidad y la sostenibilidad economica de cada
punto de venta.
3. REQUISITOS MÍNIMOS
3.1 FORMACIÓN ACADÉMICA: tecnico en procesos administrativos
3.2 EXPERIENCIA LABORAL: min 3 años en procesos de manejo de alimentos.
4. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
FUNCIONES
• Supervisar la adecuada operación del punto de venta.
Convenciones TIPO DE FUNCIÓN
5. COMPETENCIASNIVEL
• Controlar los recursos financieros y logísticos del punto
• Apoyar la capacitación del personal del punto
• Reportar mediante informes de operación el estado del punto.
5.1 GENERALES
5.2 TÉCNICAS
Atenciòn al detalle
Atenciòn al pùblico
Autoorganizaciòn
Comunicaciòn no verbal
Comunicaciòn oral y escrita
Disciplina
Razonamiento numerico
Sentido de Urgencia
6. RESPONSABILIDADESNIVEL
a. Bienes y valores (¿cuáles?)
b. Información (¿cuál?)
c. Relaciones interpersonales (¿cuál?)
d. Direccion y coordinacion (¿de qué nivel jerárquico?)
7. REQUERIMIENTOS FÍSICOS
Y MENTALES
PORCENTAJE DE LA JORNADA LABORAL
7.1 CARGA FÍSICA
a. Posición Sedente
b. Posición Bípeda
c. Posturas mantenidas
d. Alternar posiciones
e. Motricidad Gruesa
f. Motricidad Fina
g. Destreza Manual
h. Levantamiento y Manejo de Cargas
i. Velocidad de Reacción
7.2 CARGA MENTAL
a. Recibir información oral/escrita
b. Producir información oral/escrita
c. Análisis de información
d. Emitir respuestas rápidas
e. Atención
f. Concentración
g. Repetitividad
h. Monotonía
i. Tareas de precisión visimotora
j. Habilidad para solucionar problemas
k. Interpretación de signos y símbolos
l. Percepción causa - efecto
m. Valoración de la realidad
52
ALTO MEDIO BAJO
1 Adaptación x
2 Ambición profesional
3 Análisis x
4 Aprendizaje x
5 Asertividad
6 Autocontrol x
7 Autonomía
8 Creatividad x
9 Delegacion
10 Dinamismo
11 Flexibilidad
12 Independencia
13 Iniciativa x
14 Integridad
15 Juicio
16 Liderazgo x
17 Negociación y conciliación
18 Orientación al servicio x
19 Persuasión
20 Planificaciòn y Organizaciòn
21 Resolución de problemas x
22 Sensibilidad interpersonal
23 Sociabilidad
24 Toma de decisiones
25 Trabajo bajo presión
26 Trabajo en equipo
1 x
2 x
3
4
5
6 x
7 x
8
ALTO MEDIO BAJO
0 - 25% 26 - 50% 51 - 75% 76 - 100%
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
5. COMPETENCIASNIVEL
5.1 GENERALES
5.2 TÉCNICAS
Atenciòn al detalle
Atenciòn al pùblico
Autoorganizaciòn
Comunicaciòn no verbal
Comunicaciòn oral y escrita
Disciplina
Razonamiento numerico
Sentido de Urgencia
6. RESPONSABILIDADESNIVEL
a. Bienes y valores (¿cuáles?)
b. Información (¿cuál?)
c. Relaciones interpersonales (¿cuál?)
d. Direccion y coordinacion (¿de qué nivel jerárquico?)
7. REQUERIMIENTOS FÍSICOS
Y MENTALES
PORCENTAJE DE LA JORNADA LABORAL
7.1 CARGA FÍSICA
a. Posición Sedente
b. Posición Bípeda
c. Posturas mantenidas
d. Alternar posiciones
e. Motricidad Gruesa
f. Motricidad Fina
g. Destreza Manual
h. Levantamiento y Manejo de Cargas
i. Velocidad de Reacción
7.2 CARGA MENTAL
a. Recibir información oral/escrita
b. Producir información oral/escrita
c. Análisis de información
d. Emitir respuestas rápidas
e. Atención
f. Concentración
g. Repetitividad
h. Monotonía
i. Tareas de precisión visimotora
j. Habilidad para solucionar problemas
k. Interpretación de signos y símbolos
l. Percepción causa - efecto
m. Valoración de la realidad
53
Imagen 21 Perfil Líder Punto de Venta
Fuente: Diseño y creación propia
0 - 25% 26 - 50% 51 - 75% 76 - 100%
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
7. REQUERIMIENTOS FÍSICOS
Y MENTALES
PORCENTAJE DE LA JORNADA LABORAL
7.1 CARGA FÍSICA
a. Posición Sedente
b. Posición Bípeda
c. Posturas mantenidas
d. Alternar posiciones
e. Motricidad Gruesa
f. Motricidad Fina
g. Destreza Manual
h. Levantamiento y Manejo de Cargas
i. Velocidad de Reacción
7.2 CARGA MENTAL
a. Recibir información oral/escrita
b. Producir información oral/escrita
c. Análisis de información
d. Emitir respuestas rápidas
e. Atención
f. Concentración
g. Repetitividad
h. Monotonía
i. Tareas de precisión visimotora
j. Habilidad para solucionar problemas
k. Interpretación de signos y símbolos
l. Percepción causa - efecto
m. Valoración de la realidad
54
Chef:
chef
NIVEL: Tecnico profesional
DEPENDENCIA: Cocina central
PERIODICIDAD TIPO
diaria ejecucion
Diaria ejecucion
Diaria ejecucion
Ejecución (e) Análisis (a) Direcc ión (d) Control (c )
PERIODICIDAD Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t)
3. REQUISITOS MÍNIMOS
• Responsable de preparación y producción de los diferentes
• Recepción técnica de insumos para preparación.
• Realizar periódicamente solicitud de insumos faltantes para la
producción
3.2 EXPERIENCIA LABORAL: minimo 3 años en cargos similares
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
4. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
FUNCIONES
3.1 FORMACIÓN ACADÉMICA: tecnico profesional en cocina
DENOMINACIÓN:
Ejecutar las recetas requeridas a diario según las solicitudes que se tengan en el dia a dia
2. OBJETO GENERAL DEL CARGO
Convenciones TIPO DE FUNCIÓN
55
ALTO MEDIO BAJO
1 Adaptación x
2 Ambición profesional x
3 Análisis x
4 Aprendizaje x
5 Asertividad x
6 Autocontrol x
7 Autonomía x
8 Creatividad x
9 Delegacion x
10 Dinamismo x
11 Flexibilidad x
12 Independencia x
13 Iniciativa x
14 Integridad x
15 Juicio x
16 Liderazgo x
17 Negociación y conciliación x
18 Orientación al servicio x
19 Persuasión x
20 Planificaciòn y Organizaciòn x
21 Resolución de problemas x
22 Sensibilidad interpersonal x
23 Sociabilidad x
24 Toma de decisiones x
25 Trabajo bajo presión x
26 Trabajo en equipo x
1 x
2 x
3 x
4 x
5 x
6 x
7 x
8 x
5. COMPETENCIASNIVEL
Autoorganizaciòn
5.1 GENERALES
5.2 TÉCNICAS
Razonamiento numerico
Sentido de Urgencia
Atenciòn al detalle
Atenciòn al pùblico
Comunicaciòn no verbal
Comunicaciòn oral y escrita
Disciplina
56
7. REQUERIMIENTOS FÍSICOS Y MENTALES
PORCENTAJE DE LA JORNADA LABORAL
0 - 25% 26 - 50% 51 - 75% 76 - 100%
7.1 CARGA FÍSICA
a. Posición Sedente x
b. Posición Bípeda x
c. Posturas mantenidas x
d. Alternar posiciones x
e. Motricidad Gruesa x
f. Motricidad Fina x
g. Destreza Manual x
h. Levantamiento y Manejo de Cargas x
i. Velocidad de Reacción x
7.2 CARGA MENTAL
a. Recibir información oral/escrita x
b. Producir información oral/escrita x
c. Análisis de información x
d. Emitir respuestas rápidas x
e. Atención x
f. Concentración x
g. Repetitividad x
h. Monotonía x
i. Tareas de precisión visimotora x
j. Habilidad para solucionar problemas x
k. Interpretación de signos y símbolos x
l. Percepción causa - efecto x
m. Valoración de la realidad x
7.3 SENSOPERCEPCIÓN
a. Percepción Visual x
b. Percepción auditiva x
c. Percepción gustativa x
d. Percepción olfatoria x
e. Percepción táctil x
f. Percepción / discriminación de
detalles x
g. Integración sensorial requerida x
h. Diferenciación figura fondo x
i. Relaciones espaciales x
j. Kinestesia x
k. Propiocepción x
l. Esterognosia x
m. Constancia de la forma x
n. Percepción del color x
o. Planificación motora x
Imagen 22 Perfil Chef
Fuente: Diseño y creación propia
57
Auxiliar de cocina:
NIVEL: bachiller
DEPENDENCIA: Puntos de venta
PERIODICIDAD TIPO
diaria ejecición
diaria ejecición
diaria ejecición
diaria ejecición
Ejecución (e) Análisis (a) Direcc ión (d) Control (c )
PERIODICIDAD Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t)
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
DENOMINACIÓN:
2. OBJETO GENERAL DEL CARGO
Apoyo en los procesos operativos de los puntos de venta.
3. REQUISITOS MÍNIMOS
3.1 FORMACIÓN ACADÉMICA: bachiller
3.2 EXPERIENCIA LABORAL: min años ejecutando actividades similares
4. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
FUNCIONES
• Apoyo en producción.
Convenciones TIPO DE FUNCIÓN
• Aseo de cocina.
• Alistar y llevar productos preparados a exhibidores.
Apoyo en las actividades que se le asignen los lideres de puntos
58
ALTO MEDIO BAJO
1 Adaptación x
2 Ambición profesional x
3 Análisis x
4 Aprendizaje x
5 Asertividad x
6 Autocontrol x
7 Autonomía x
8 Creatividad x
9 Delegacion x
10 Dinamismo x
11 Flexibilidad x
12 Independencia x
13 Iniciativa x
14 Integridad x
15 Juicio x
16 Liderazgo x
17 Negociación y conciliación x
18 Orientación al servicio x
19 Persuasión x
20 Planificaciòn y Organizaciòn x
21 Resolución de problemas x
22 Sensibilidad interpersonal x
23 Sociabilidad x
24 Toma de decisiones x
25 Trabajo bajo presión x
26 Trabajo en equipo x
1
2
3
4
5
6
7
8
5. COMPETENCIASNIVEL
5.1 GENERALES
5.2 TÉCNICAS
Atenciòn al detalle
Atenciòn al pùblico
Autoorganizaciòn
Comunicaciòn no verbal
Comunicaciòn oral y escrita
Disciplina
Razonamiento numerico
Sentido de Urgencia
59
Imagen 23 Perfil Auxiliar de Cocina
Fuente: Diseño y creación propia
0 - 25% 26 - 50% 51 - 75% 76 - 100%
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
7. REQUERIMIENTOS FÍSICOS
Y MENTALES
PORCENTAJE DE LA JORNADA LABORAL
7.1 CARGA FÍSICA
a. Posición Sedente
b. Posición Bípeda
c. Posturas mantenidas
d. Alternar posiciones
e. Motricidad Gruesa
f. Motricidad Fina
g. Destreza Manual
h. Levantamiento y Manejo de Cargas
i. Velocidad de Reacción
7.2 CARGA MENTAL
a. Recibir información oral/escrita
b. Producir información oral/escrita
c. Análisis de información
d. Emitir respuestas rápidas
e. Atención
f. Concentración
g. Repetitividad
h. Monotonía
i. Tareas de precisión visimotora
j. Habilidad para solucionar problemas
k. Interpretación de signos y símbolos
l. Percepción causa - efecto
m. Valoración de la realidad
7.3 SENSOPERCEPCIÓN
a. Percepción Visual
b. Percepción auditiva
c. Percepción gustativa
d. Percepción olfatoria
e. Percepción táctil
f. Percepción / discriminación de detalles
g. Integración sensorial requerida
h. Diferenciación figura fondo
i. Relaciones espaciales
j. Kinestesia
k. Propiocepción
l. Esterognosia
m. Constancia de la forma
n. Percepción del color
o. Planificación motora
60
2.5 Portafolio de productos
2.5.1 Oferta de merengones
El merengón es una receta de postre colombiano tradicional que consta de crema
blanca y que se le adiciona postres piezas como fresas, melocotones, guanábana y otros.
Su preparación consta de Batir a velocidad media por 5 minutos las claras de huevo,
agregar azúcar y nuevamente batir pero a máxima velocidad. Una vez el merengue forme
"picos de loro" suaves, agregar jugo de limón (2 cucharadas) y extracto de vainilla (2
cucharadas), y batir por 2 minutos más a velocidad alta, obteniendo un merengue firme.
Colocar la mezcla (merengue) en una manga pastelera, posterior a ello en un papel
parafinado se dibuja 2 rectángulos de 20cmx30cm, donde se coloca el merengue en forma de
zigzag sin separar su aplicación en el respaldo de este rectángulo dibujado en el papel
parafinado, una vez listo se lleva al horno, se hornea a una temperatura de 120 grados por 1
hora y media. Se deja reposar el merengue hasta que se enfríe.
Seguido a este proceso se realiza el relleno, se bate la crema de leche (500ml) a
velocidad alta por 2 minutos, se añade azúcar glass (80grs), batimos nuevamente por 2
minutos a velocidad alta.
Sobre la base y/o plato, se coloca un poco de mezcla de crema para fijar la 1ra capa
de merengue, sobre esta capa agregamos mezcla de crema y la fruta (Mora 500grs), para
finalizar colocamos una 2da capa de merengue.
61
Cabe resaltar que el proyecto Dulce Día, contará con un gran portafolio de productos
de Merengón, no se mencionan por que la diferencia radica en los sabores que se ofrecen a
partir de las frutas, que incluyen mora, fresa, guanábana, piña entre otros, según su
temporada.
Imagen 24. Merengón
Fuente: Diseño y creación propia
2.5.2 Tiramisú
Según Bonviveur (2017), el tiramisú es un postre “de origen italiano, hecho a partir
de un ingrediente sólido y seco humedecido en café, normalmente una suerte de bizcocho,
una crema preparada a partir de huevos batidos y azúcar que se extiende sobre los anteriores
ingredientes y cacao, el remate de este dulce frío tan popular, que se espolvorea por encima.
62
Lo habitual, además, es que los dos elementos principales, es decir, la parte sólida y la nata,
se superpongan uno encima del otro de forma alterna”.
Su preparación inicia con Batir a velocidad media por 5 minutos las claras de huevo.
Por separado, batir a velocidad media por 2 minutos las yemas de huevo, agregar azucar y
nuevamente batir pero a maxima velocidad por 2 minutos. Despues agregar el queso
mascarpone y batir por 5 minutos.
Una vez este la mezcla consistente, se agregan las claras de huevo en un solo
recipiente y se baten por 3 minutos. Se mezcla el café y el brandy en una taza, posterior se
baña y/o remoja cada unidad de galleta, y es colocado en el recipiente para hacer una primera
capa.
Se agrega la mezcla queso, claras y yemas sobre esta capa de galletas, recubirendo
totalmente y adicionado chocolate rayado sobre toda la mezcla; nuevamente agregamos una
2da capa de galletas bañadas con café y brandy, colocamos sobre esta capa la mezcla y
adicionamos por ultima vez una capa de chocolate rayado.
63
Imagen 25. Tiramisú
Fuente: Diseño y creación Propia
2.6 Tablas de producción
Se presenta cálculo de costos de los productos principales de venta en Dulce Día. Se
discriminan los ingredientes y costos fijos que se tienen sobre cada producto para merengones
y para el tiramisú. Ver imágenes del 26 al 30.
En cada tabla se muestra una discriminación de los ingredientes primarios,
secundarios, costos fijos y se totaliza el valor por bandeja de 10 unidades para el merengón
y 12 unidades para el Tiramisú. De acuerdo con ello cuentan con una variación distinta por
sus materias primas e ingredientes, así como mano de obra.
64
Imagen 26 Ficha Merengón Tropical
Fuente: Diseño y creación Propia
65
Imagen 27 Ficha Merengón Mora
Fuente: Diseño y creación Propia
66
Imagen 28 Ficha Merengón Fresa y Durazno
Fuente: Diseño y creación Propia
67
Imagen 29 Ficha Merengón Guanábana
Fuente: Diseño y creación Propia
68
Imagen 30 Ficha Tiramisú
Fuente: Diseño y creación Propia
2.7 Experiencia del cliente en el punto de venta
Para el cliente se debe tener en cuenta la atención con calidad que se brinda desde el
momento en que se realiza la solicitud del producto deseado. Dos de los factores principales
que son tangenciales al proceso del ciclo son la producción, que debe asegurar el sabor y la
calidad que el cliente desea consumir, y segundo el seguimiento de satisfacción mediante las
69
PQRS (preguntas, quejas, reclamos y sugerencias) que el usuario presente en el momento de
la entrega del producto. El producto puede ser degustado en sitio, o se puede entregar para
llevar en una presentación adecuada que brinde conservación del producto.
Imagen 31. Ciclo de atención al cliente
Fuente: Diseño y creación propia
Capítulo 3: Evaluación financiera
3.1 Estructura de costos
El uso de los recursos que incurran para la elaboración de un producto o servicio,
deben ser controlado por la organización y además optimizados mediante el enfoque en la
creación de valor, la maniobrabilidad de los costos fijos, la optimización de los costos
variables, operación de bajos costos o las economías de escala.
Cliente
Solicitud y pago del producto
Alistamiento
Empaque para llevar o entrega
en mesa
Producto entregadoPQRS PREPRACIÓN
70
En la siguiente tabla 9, es importante recalcar que los materiales son un promedio de
los costos por unidad de los productos presentados en las imágenes 26 al 30.
Tabla 12. Costos de producción unitaria
Fuente: Diseño y creación propia.
Tabla Imagen 32 Estado de resultados anual
Fuente: Diseño y Creación propia.
Costo de producción unitario
Materia prima $1.739
Materiales $1279
Gastos de producción $551
Mano de obra $384
Total costo de producción $2.676
Precio promedio de venta $23.400
Costo total como % de las ventas 11,4%
Costo MP como % del costo 65%
71
En el estado de resultados, ver imagen 32, se evidencia que los costos representan el
32% de las ventas, para una utilidad bruta en ventas del 67,7%. Mientras que los gastos
administrativos con respecto a las ventas representan el 38%, para una utilidad operacional
del 29,7%, si a este resultado se le suman otros ingresos y se le restan otros egresos, dará una
utilidad antes de impuestos del 28,9%. Y aplicando una tasa de impuesto del 33% dará una
utilidad neta del 19,3%.
3.2 Analisis financiero
3.2.1 Fuentes de ingreso y proyección de ventas
Como única fuente de ingresos primarios, las ventas de los postres se constituyen en
la actividad comercial central del proyecto que genere flujo de caja a Dulce Dia. Por tal
motivo y luego de realizar los estudios nacionales del mercado y la competencia, Dulce Dia
decide realizar una encuesta por conveniencia a 100 personas que se evidencio mediante una
investigación por observación que tenían dentro de sus hábitos de consumo y compra, la
adquisición de productos (postres) en los diferentes establecimientos donde se pueden
adquirir dichos productos.
72
Imagen 33 Encuesta Dulce Día - Hábitos de consumo y compra, clasificación por edad
Fuente: Diseño y Creación propia.
Imagen 34 Encuesta Dulce Día - Hábitos de consumo y compra, clasificación por género
Fuente: Diseño y Creación propia.
73
Imagen 35 Encuesta Dulce Día - Hábitos de consumo y compra, clasificación por estrato
Fuente: Diseño y Creación propia.
Imagen 36 Encuesta Dulce Día - Hábitos de consumo y compra, clasificación frecuencia de consumo de postre
Fuente: Diseño y Creación propia.
74
Imagen 37 Encuesta Dulce Día - Hábitos de consumo y compra, clasificación por perfil del cliente
Fuente: Diseño y Creación propia.
Imagen 38 Encuesta Dulce Día - Hábitos de consumo y compra, clasificación por tipo de postre
Fuente: Diseño y Creación propia.
75
Imagen 39 Encuesta Dulce Día - Hábitos de consumo y compra, clasificación por porción de postre
Fuente: Diseño y Creación propia.
Imagen 40 Encuesta Dulce Día - Hábitos de consumo y compra, clasificación por situaciones de compra
Fuente: Diseño y Creación propia.
76
Imagen 41 Encuesta Dulce Día - Hábitos de consumo y compra, clasificación por fechas especiales
Fuente: Diseño y Creación propia.
Imagen 42 Encuesta Dulce Día - Hábitos de consumo y compra, clasificación por sabores
Fuente: Diseño y Creación propia.
77
Imagen 43 Encuesta Dulce Día - Hábitos de consumo y compra, clasificación por precio
Fuente: Diseño y Creación propia.
A partir de la observación y de la investigación, la proyección en ventas será de 7.480
unidades mensuales promedio para los 5 productos. Cabe resaltar que, por experiencia de los
socios en conjunto con las observaciones y encuestas, se evidencia que este producto sufre
de picos de demanda en fechas especiales tales como amor y amistad, día de las madres, el
día de la mujer, San Valentín y otras que generan cifras de demanda estacionales que afectan
significativamente la proyección de ventas. En los meses de febrero, mayo, junio y
septiembre la demanda se incrementa, tomando como referencia la encuesta realizada. Frente
al incremento en la proyección en ventas en la línea de proyecto a 5 años, es de resaltar que
se decidió que el índice de crecimiento se ataba al comportamiento de la inflación en
Colombia con base en los históricos reportados por el Banco de la Republica que datan desde
el año 2005 y hasta el 2018, realizando una ecuación lineal con base en los históricos y
realizando un promedio, la inflación en el próximo quinquenio será del 4%, índice que será
78
utilizado como referencia para el incremento en la proyección en ventas para el horizonte del
proyecto. Ver tabla 13.
Proyección anual en venta por producto
1 2 3 4 5
Merengon - Mora 36.960 38.438 39.976 41.575 43.238
Tiramisu 18.480 19.219 19.988 20.787 21.619
Merengon - Guanabana 14.520 15.101 15.705 16.333 16.986
Merengon - Fresa - Durazno 11.880 12.355 12.849 13.363 13.898
Merengon - Tropical 7.920 8.237 8.566 8.909 9.265
Total Anual 89.760 93.350 97.084 100.968 105.007
Tabla 13. Proyección Anual en ventas
Fuente: Diseño y creación propia
3.2.2 Proyección de estados financieros
Para la proyección de los estados financieros del proyecto Dulce Día, se tuvieron en
cuenta factores de alto impacto en los emprendimientos en los próximos años como tasas de
crecimiento productivos, inflación, tasa representativa del mercado e IPC, de forma tal, que
las proyecciones se aproximen en los próximos años a los contextos nacionales e
internacionales y que el proyecto en sus proyecciones muestre una viabilidad financiera
acorde a la realidad y contexto.
3.2.2.1 Proyección flujos de caja
Los flujos de caja son estados financieros que permiten de manera concreta realizar
un análisis de las operaciones del proyecto en términos monetarios y permite evidenciar la
79
capacidad que tiene el proyecto Dulce Día para generar dinero sin recurrir a fuentes de
financiación y poder cubrir con sus obligaciones o capital de trabajo. Ver tabla 14.
Tabla 14. Flujo de caja
Fuente: Diseño y creación propia
Los flujos de caja revelan que, el proyecto cuenta con la capacidad financiera para
cubrir la operación desde el mismo momento del inicio de la producción y que el retorno de
la inversión se proyecta al final de las operaciones del segundo año de operación, lo que
muestra la eficiencia operativa y financiera del proyecto y brinda seguridad a los inversores
del proyecto.
80
3.2.2.2 Proyección estados financieros
Como se evidencia en las proyecciones del estado de resultado, el proyecto permite
generar en sus cinco años, como horizonte de proyecto, en cada uno de ellos unas utilidades
que refuerzan el concepto de viabilidad financiera del proyecto.
Imagen 44 Proyección Balance General
Fuente: Diseño y creación propia
81
TIR: Tomando como referencia una tasa anual del mercado de colocación de las entidades
financieras, más la inflación promedio anual del 4%, se tomó como tasa básica el 27%.
Para el proyecto se evidencia que la tasa interna de retorno anual es del 41,09% y en los
cinco años del proyecto del 205, 43%
INVERSION -30.000.000
AÑO 1 60.901.671
AÑO 2 62.870.284
AÑO 3 65.087.619
AÑO 4 67.380.344
AÑO 5 69.751.022
Tabla 15 TIR a 5 años proyecto Dulce Día
Fuente: Diseño y creación propia
Gráfica 1 TIR a 5 años proyecto Dulce Día
Fuente: Diseño y creación propia
VAN: Trayendo el valor presente de los flujos futuros que genera el proyecto, a hoy sería
de $304,629,651. Por lo tanto, genera un saldo positivo rentable para la inversión.
-40.000.000
-20.000.000
-
20.000.000
40.000.000
60.000.000
80.000.000
INVERSION AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
TIR A CINCO AÑOS
82
VAN 304.629.651
AÑO 1 60.901.671
AÑO 2 62.870.284
AÑO 3 65.087.619
AÑO 4 67.380.344
AÑO 5 69.751.022
Tabla 16 VAN a 5 años proyecto Dulce Día
Fuente: Diseño y creación propia
Gráfica 2 VAN a 5 años proyecto Dulce Día
Fuente: Diseño y creación propia
PRI: De acuerdo al periodo de recuperación de la inversión, se recupera en un tiempo de 6
meses y 3 días.
PERIODO FLUJO ACUMULADO
Io (Inversión inicial) 30.000.000
AÑO 1 60.901.671 60.901.671
AÑO 2 62.870.284 123.771.955
AÑO 3 65.087.619 188.859.574
AÑO 4 67.380.344 256.239.918
AÑO 5 69.751.022 325.990.940
Tabla 17 PRI a 5 años proyecto Dulce Día
Fuente: Diseño y creación propia
56.000.000
58.000.000
60.000.000
62.000.000
64.000.000
66.000.000
68.000.000
70.000.000
72.000.000
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
VAN A CINCO AÑOS
83
B/C: Beneficio/ Costo. La relación de los beneficios supera los costos, a una tasa de 1,92;
por lo cual es una inversión rentable.
INGRESOS EGRESOS
314.160.000 152.910.592 324.841.440 157.940.269 335.886.049 163.230.492 347.306.175 168.700.583 359.114.585 174.356.657
VAN 854.949.616 415.635.443
Io 0 30.000.000
TOTAL 854.949.616 445.635.443
B/C 1,92
Tabla 18 Beneficio / Costo
Fuente: Diseño y creación propia
< 1 LOS COSTOS SON MAYORES QUE LOS BENEFICIOS
= 1 AQUÍ NO HAY GANANCIA
> 1 LOS BENEFICIOS SUPERAN LOS COSTOS
Tabla 19 Formula para sacar el B/C
Fuente: Diseño y creación propia
84
Conclusiones y Recomendaciónes
A nivel mundial se evidencia una disminución de la producción de trigo, debido a los
cambios climáticos que se presentan en las últimas décadas, obligando a países como
Colombia en Latinoamérica a importar cereal para cubrir su demanda interna. Aunque el
clima no favorece a muchos países productores de trigo se estima para el 2020 unas reservas
mundiales de trigo que alcanzaría hasta 275 millones de toneladas, siendo el segundo nivel
mayor registrado en lo que lleva el nuevo siglo.
Las nuevas tendencias de consumo han obligado en el sector de panadería en
Colombia, a que las empresas desarrollen nuevos productos, brindando diferentes
alternativas de consumo al cliente. Es por ello que Dulce Día refleja en su misión satisfacer
las necesidades de los clientes con productos saludables, calidad e innovación, ofreciendo
una gran variedad y brindando al consumidor un excelente servicio, con un equipo humano
ético y profesional, a precios competitivos, generando confianza e identidad con la
organización.
Las empresas de repostería y panadería en Colombia deben estar a la vanguardia con
nuevas alternativas de materias primas, es decir, insumos sustitutos y/o complementarios
para elaborar sus productos que mitiguen los efectos en los costos de la materia prima y la
tasa representativa del mercado (TRM).
Dulce Día es un proyecto que segmenta su desarrollo en la ciudad de Bogotá en los
estratos 3 y 4, y ofrece sus productos en puntos de venta, como centros comerciales y/o
lugares de entretenimiento familiar. En su propuesta ofrece 5 líneas de productos en el área
85
de repostería y panadería, como lo son los merengones en sus 4 presentaciones Fresa y
Durazno, Mora, Guanábana y tropical, y finalmente el tiramisú.
De acuerdo con los análisis que se han realizado del proyecto, cada una de las
variables como marketing, ventas, costos e indicadores financieros es un proyecto viable a
corto, mediano y largo plazo. Desde el punto de vista financiero podemos decir que cada uno
de los indicadores son positivos, lo que brinda una seguridad a los socios y posibles
inversionistas.
Por rentabilidad se tienen una TIR de 41,09% anual, con un valor actual neto de
$304,629,651 en los 5 años del proyecto. Un periodo de recuperación de la inversión de 6
meses y 3 días, y una relación de beneficio/Costo de 1,92 lo que hace que los beneficios
superen los costos de manera segura.
86
Bibliografía
ADECCO . (2017). Alimentación es en lo que gastan más los Colombianos. ADECCO.
Adecco Colombia Network. (15 de Febrero de 2017). Adecco. Obtenido de
https://www.adecco.com.co/alimentacion-es-en-lo-que-mas-gastan-los-
colombianos/
Bonviveur. (17 de Agosto de 2017). Bonviveur. Recuperado el 25 de Abril de 2019
C.I. SIGRA S.A. (2013). Innovación: la clave del éxito. Maestro Panadero, 2-3.
Cámara de comercio de Bogotá. (2016). ccb.org.co. Obtenido de
https://bibliotecadigital.ccb.org.co/bitstream/handle/11520/18582/ccb_observatorio
_25%20Final.pdf?sequence=5&isAllowed=y
Céspedes Gil, A. A. (2017). Plan de negocios para la comercialización de espárragos a
Estados Unidos de América. Obtenido de CRAI USTA:
https://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=ir01372a&AN=rin.11634.
13103&lang=es&site=eds-live
Departamento Administrativo Nacional de Estadística. (02 de Noviembre de 2018). Censo
Nacional de Población y Vivienda 2018. Recuperado el 19 de Marzo de 2019, de
DANE: https://sitios.dane.gov.co/cnpv-presentacion/src/#cuantos00
Departamento administrativo nacional de estadística. (30 de Agosto de 2019). dane.gov.co.
Obtenido de https://sitios.dane.gov.co/cnpv/#!/
87
Diario La República. (19 de Abril de 2018). La República. Obtenido de
https://www.larepublica.co/ocio/la-pasteleria-debe-convertirse-en-una-tendencia-en-
colombia-deiby-sanchez-2715831
Dinero. (25 de 12 de 2014). Panadería y pastelería, otro oficio en potencia. Obtenido de
https://www.dinero.com/empresas/articulo/estudios-panaderia-pasteleria-
colombia/204392
Dinero. (2014). Sector panificador. Dinero.
Doing Business. (2017). Igualdad de oportunidad para todos. Doing Business.
EL HERALDO. (2013). Fabricantes nacionales de pan afrontan crisis. EL HERALDO.
EL HERALDO. (2013). Fabricantes nacionales de pan afrontan crisis. EL HERALDO.
El Heraldo. (30 de Septiembre de 2013). Fabricantes nacionales de pan afrontan crisis:
Adepan. El Heraldo.
Gomez, Anyelica. (2019). La Clave del Éxito. www.issuu.com.
Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos. (2016). 8 pasos para
obtener registro sanitario, permiso sanitario y notificación sanitaria. Bogotá:
INVIMA.
LA BARRA. (2015). Cómo esta el sector panadero en Colombia? labarra.com.
88
La Barra. (Mayo de 2017). revistalabarra.com. Obtenido de
https://www.revistalabarra.com/sector-panadero-pastelero-necesita-capacitacion/
Neventum SL. (2019). Ferias, Sencillamente ferias. Obtenido de
https://www.nferias.com/sweets-ukraine/
Organización de las Naciones Unidad para la Alimentación y la Agricultura. (07 de marzo
de 2019). FAO. Recuperado el 15 de marzo de 2019, de FAO:
http://www.fao.org/worldfoodsituation/csdb/es/
Ostelwelder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. Barcelona: Grupo
Planeta.
Portafolio. (2017). En que gastan sus ingresos los hogares Colombianos. Portafolio.
Portafolio. (13 de Julio de 2017). Portafolio. Obtenido de http://www.portafolio.co/mis-
finanzas/en-que-gastan-sus-ingresos-los-colombianos-507698
Revista Científica "Visión de Futuro". (enero - junio de 2015).
http://revistacientifica.fce.unam.edu.ar/. Revista Científica "Visión de Futuro", vol.
19, núm. 1, pp. 33-50.
Revista Dinero. (2014). Sector panificador. Dinero.
Revista Dinero. (15 de Febrero de 2018). dinero.com. Obtenido de
https://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/como-van-los-
restaurantes-en-colombia-2018/255322
89
Revista Pan Caliente. (02 de Noviembre de 2017). Revista Pan Caliente. Obtenido de
Revista Pan Caliente: http://www.revistapancaliente.co/actualidad/hacemos-pan-
hacemos-paz-programa-de-responsabilidad-social-del-grupo-levapan-sa/
Revista Sectorial. (Junio de 2018). Informe Sector Industria Panadera. Bogotá: Sectorial.
Obtenido de Sectorial : https://www.sectorial.co
Revista Sectorial. (2018). Informe Sector Industria Panadera. Bogotá: Sectorial.
Salazar, A. (2017). Revista La Barra. Obtenido de
https://revistalabarra.com/noticias/panorama-actual-las-panaderias-en-colombia/
Secretaria Desarrollo Economico de Bogotá. (2016). Observatorio de Desarrollo
economico. Observatorio de la región Bogotá-Cundinamarca No. 25.
Sectorial. (31 de Agosto de 2016). Sectorial . Obtenido de www.sectorial.co/informativa-
industria-panificadora-y-de-pastas/item/52007-el-negocio-panadero-en-colombia
Tiempo, E. (2019). eltiempo.com. El Tiempo.
World Bank Group . (2017). Comparing Business Regulation for Domestic Firms in 190
Economies. Washington: Corporate Visions, Inc.
Imágenes, Tablas y Gráficas
Imagen 1. DOFA ...................................................................................................... 21
Imagen 2 Lienzo propuesta de valor ......................................................................... 22
90
Imagen 3. Logo y Marca ........................................................................................... 23
Imagen 4. Producción, utilización y existencias de cereales .................................... 25
Imagen 5. Evolución mensual del precio internacional de los cereales.................... 27
Imagen 6. Evolución importaciones de cereales ....................................................... 27
Imagen 7. Evolución del PIB Elaboración de Productos de Molienda ..................... 29
Imagen 8. Actores Industria Panadera ...................................................................... 32
Imagen 9. Consumo de pan en Colombia ................................................................. 33
Imagen 10. Composición de panaderias a nivel nacional ......................................... 34
Imagen 11. Localización de panaderías y pastelerías por estrato ............................. 36
Imagen 12. Destinación mensual para alimentación ................................................ 40
Imagen 13. Destinación de salario para servicios básicos. ....................................... 40
Imagen 14. Población por regiones geográficas 2018 .............................................. 43
Imagen 15. Índice de Competitividad ....................................................................... 45
Imagen 16. PIB por regiones .................................................................................... 45
Imagen 17. Actividad Económica Empresas Bogotá 2016 ...................................... 46
Imagen 18. Distribución de empresas por Clúster en Bogotá .................................. 47
Imagen 19 Organigrama empresa ............................................................................. 50
Imagen 20. Organigrama punto de venta .................................................................. 50
Imagen 21 Perfil Líder Punto de Venta .................................................................... 53
Imagen 22 Perfil Chef ............................................................................................... 56
Imagen 23 Perfil Auxiliar de Cocina ........................................................................ 59
Imagen 24. Merengón ............................................................................................... 61
91
Imagen 25. Tiramisú ................................................................................................. 63
Imagen 26 Ficha Merengón Tropical ....................................................................... 64
Imagen 27 Ficha Merengón Mora ............................................................................ 65
Imagen 28 Ficha Merengón Fresa y Durazno ........................................................... 66
Imagen 29 Ficha Merengón Guanábana ................................................................... 67
Imagen 30 Ficha Tiramisú ........................................................................................ 68
Imagen 31. Ciclo de atención al cliente .................................................................... 69
Tabla Imagen 32 Estado de resultados anual ............................................................ 70
Imagen 33 Encuesta Dulce Día - Hábitos de consumo y compra, clasificación por
edad ....................................................................................................................................... 72
Imagen 34 Encuesta Dulce Día - Hábitos de consumo y compra, clasificación por
género ................................................................................................................................... 72
Imagen 35 Encuesta Dulce Día - Hábitos de consumo y compra, clasificación por
estrato ................................................................................................................................... 73
Imagen 36 Encuesta Dulce Día - Hábitos de consumo y compra, clasificación
frecuencia de consumo de postre .......................................................................................... 73
Imagen 37 Encuesta Dulce Día - Hábitos de consumo y compra, clasificación por
perfil del cliente .................................................................................................................... 74
Imagen 38 Encuesta Dulce Día - Hábitos de consumo y compra, clasificación por
tipo de postre ........................................................................................................................ 74
Imagen 39 Encuesta Dulce Día - Hábitos de consumo y compra, clasificación por
porción de postre .................................................................................................................. 75
92
Imagen 40 Encuesta Dulce Día - Hábitos de consumo y compra, clasificación por
situaciones de compra ........................................................................................................... 75
Imagen 41 Encuesta Dulce Día - Hábitos de consumo y compra, clasificación por
fechas especiales ................................................................................................................... 76
Imagen 42 Encuesta Dulce Día - Hábitos de consumo y compra, clasificación por
sabores .................................................................................................................................. 76
Imagen 43 Encuesta Dulce Día - Hábitos de consumo y compra, clasificación por
precio .................................................................................................................................... 77
Imagen 44 Proyección Balance General ................................................................... 80
Tabla 1 Costos maquinaria y equipo ........................................................................ 11
Tabla 2 Gastos de producción mensual .................................................................... 11
Tabla 3. Personal de producción y prestaciones sociales ......................................... 11
Tabla 4 Personal de administración y ventas, y prestaciones sociales ..................... 12
Tabla 5. Canales y procesos de distribución ............................................................. 12
Tabla 6. Tipos de Canal ............................................................................................ 15
Tabla 7. Procesos en los canales ............................................................................... 16
Tabla 8. Recursos clave ............................................................................................ 17
Tabla 9. Informe del sector industria panificadora junio 2016-Sectorial ................. 35
93
Tabla 10 Variaciones anuales ................................................................................... 41
Tabla 11. Criterios de segmentación. ....................................................................... 48
Tabla 12. Costos de producción unitaria .................................................................. 70
Tabla 13. Proyección Anual en ventas ..................................................................... 78
Tabla 14. Flujo de caja .............................................................................................. 79
Tabla 15 TIR a 5 años proyecto Dulce Día .............................................................. 81
Tabla 16 VAN a 5 años proyecto Dulce Día ............................................................ 82
Tabla 17 PRI a 5 años proyecto Dulce Día ............................................................... 82
Tabla 18 Beneficio / Costo ....................................................................................... 83
Tabla 19 Formula para sacar el B/C ......................................................................... 83
Gráfica 1 TIR a 5 años proyecto Dulce Día ............................................................. 81
Gráfica 2 VAN a 5 años proyecto Dulce Día ........................................................... 82