Plan de Gestión de Proyectos de la implantación de una ICT ...

El propósito de este proyecto es

validar un modelo de gestión basado

en los Fundamentos para la Dirección

de Proyectos (PMBoK) en base a la

planificación y administración de la

implantación de las Infraestructuras

Comunes de Telecomunicación (ICT)

en un edificio residencial.

Plan de Gestión de Proyectos

de la implantación de una

ICT en un edificio residencial Trabajo Fin de Grado

Presentado por: Óscar Tartaj Jarauta

Supervisado por: Joan Sardà Ferrer

Fecha: 21 de agosto de 2020

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Plan de Gestión de Proyectos de la implantación de una ICT en un edificio residencial

RESUMEN

El objetivo de este proyecto es validar un modelo de gestión basado en los Fundamentos

para la Dirección de Proyectos (PMBoK) aplicado a la planificación y administración de la

implantación de las Infraestructuras Comunes de Telecomunicación (ICT) en un edificio

constituido por 3 viviendas y por un establecimiento comercial.

Las ICT se componen de los equipos y elementos necesarios para garantizar la

accesibilidad a los servicios de Radiodifusión sonora y televisión y de Telefonía básica por

parte de los usuarios del edificio en cuestión.

El plan completo de gestión del proyecto incluye diversos aspectos en relación a la

gestión de las personas interesadas en el proyecto, alcance, calendario, costes, calidad,

recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones.

RESUM

L'objectiu d'aquest projecte és validar un model de gestió basat en els Fonaments per a

la Direcció de Projectes (PMBOK) aplicat a la planificació i administració de la implantació

de les Infraestructures Comuns de Telecomunicació (ICT) en un edifici constituït per 3

habitatges i per un establiment comercial.

Les ICT es componen dels equips i elements necessaris per garantir l'accessibilitat als

serveis de Radiodifusió sonora i televisió i de Telefonia bàsica per part dels usuaris de

l'edifici en qüestió.

El pla complet de gestió del projecte inclou diversos aspectes en relació a la gestió de les

persones interessades en el projecte, abast, calendari, costes, qualitat, recursos humans,

comunicacions, riscos i adquisicions.

ABSTRACT

The objective of this project is to validate a management model based on the Project

Management Body of Knowledge (PMBoK) regarding the planning and administration of

the Common Telecommunication Infrastructures (CTI) implementation in a building

consisting of 3 houses and a retail space.

The CTI’s are composed of the equipment and elements necessary for guarantee

accessibility to sound and TV Broadcasting, Basic Telephony Services for the

aforementioned building users.

The complete project management plan includes various aspects about the management

of the stakeholders, scope, schedule, costs, quality, human resources, communications,

risks, and procurements.

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AGRADECIMIENTOS

Concluir el presente TFG no hubiera sido posible sin el inestimable apoyo y confianza de

mi tutor Joan Sardà Ferrer, quien con paciencia y afabilidad ha dirigido mi trabajo con el

firme propósito de alcanzar un resultado de alto nivel y riguroso en cada una de sus

facetas. Le doy gracias por aceptar mi propuesta de trabajo y, muy especialmente, por

infundirme un conocimiento que va mucho más allá de la realización del proyecto y que

me acompañará dondequiera que me encuentre.

A toda mi familia, amigos y seres queridos, en especial a mi madre, por acompañarme y

mantener vivo el deseo de completar esta etapa de mi vida. Soy lo que soy gracias a

todos ellos, los que están y los que mantengo vivos en el recuerdo.

A todos, muchas gracias.

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HISTORIAL DE REVISIONES

Revisión Fecha Propósito

0 08/04/2020 Creación

1 22/04/2020 Revisión

2 20/05/2020 Ampliación

3 03/06/2020 Revisión


5 29/07/2020 Revisión


7 18/08/2020 Revisión

Escrito por: Revisado y aprobado por:

Fecha 18/08/2020 Fecha 21/08/2020

Nombre Óscar Tartaj Jarauta Nombre Joan Sardà Ferrer

Posición Autor del proyecto Posición Supervisor del proyecto

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TABLA DE CONTENIDO

1. CONTENIDO

Resumen........................................................................................................................... 1

Agradecimientos ............................................................................................................... 2

Historial de revisiones ....................................................................................................... 3

Tabla de contenido ........................................................................................................... 4

Listado de figuras .............................................................................................................. 8

Listado de tablas ............................................................................................................... 9

2. Introducción ............................................................................................................... 11

3. Estado del Arte ........................................................................................................... 13

3.1. Introducción ......................................................................................................... 13

3.2. Grupos de procesos de inicio ................................................................................ 13

3.3. Grupos de procesos de planificación .................................................................... 14

3.4. Grupos de procesos de ejecución ......................................................................... 15

3.5. Grupos de procesos de monitoreo y control ......................................................... 15

3.6. Proceso de cierre .................................................................................................. 15

3.7. Estrategia de gestión de costes ............................................................................. 15

3.7.1. Medición de los costes del proyecto .............................................................. 16

3.8. Estrategia de gestión de riesgos ........................................................................... 18

4. Modelo ....................................................................................................................... 20

4.1. Introducción ......................................................................................................... 20

4.2. Acta Constitutiva de Proyecto............................................................................... 21

4.3. Plan de gestión de los interesados ........................................................................ 21

4.3.1. Introducción................................................................................................... 21

4.3.2. Identificación de los interesados .................................................................... 22

4.3.3. Matriz Influencia-Interés ................................................................................ 24

4.3.4. Estrategia de gestión de los stakeholders ....................................................... 25

4.3.5. Compromiso de los stakeholders ................................................................... 25

4.4. Plan de gestión del proyecto ................................................................................ 26

4.5. Plan de gestión del alcance ................................................................................... 26

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4.6. Plan de gestión del cronograma ........................................................................... 27

4.7. Plan de gestión de costes ..................................................................................... 28

4.7.1. Introducción................................................................................................... 28

4.7.2. Desviación de las mediciones de los costes del proyecto................................ 28

4.7.3. Proceso de respuesta a la desviación de costes .............................................. 28

4.7.4. Estimación de costes y Presupuesto flexible ................................................... 29

4.7.5. Presupuesto del proyecto .............................................................................. 29

4.8. Plan de gestión de calidad .................................................................................... 30

4.9. Plan de gestión de recursos .................................................................................. 30

4.10. Plan de gestión de comunicaciones .................................................................... 30

4.11. Plan de gestión de riesgos .................................................................................. 31

5. Conclusiones y desarrollo futuro ................................................................................. 35

5.1. Desarrollo futuro .................................................................................................. 37

Referencias bibliográficas ............................................................................................... 38

Apéndice A: Diseño Técnico ICT ...................................................................................... 39

A.1.- Marco normativo de referencia........................................................................... 39

A.2.- Esquema general................................................................................................. 39

A.2.1.- Radiodifusión sonora y televisión ..................................................................... 40

A.2.1.1.- Topología ...................................................................................................... 41

A.2.1.2.- Cálculos ......................................................................................................... 44

A.2.1.2.1.- Nivel de señal en el mejor y peor caso (en la toma de usuario)................... 44

A.2.1.2.2.- Respuesta Amplitud-Frecuencia ................................................................. 45

A.2.1.2.3.- Atenuación de las Redes en la banda 5-862 MHz ........................................ 46

A.2.1.2.4.- Relación señal/ruido................................................................................... 46

A.2.1.2.5.- Intermodulación ......................................................................................... 47

A.2.2.- Telefonía básica ............................................................................................... 47

A.2.2.1.- Topología ...................................................................................................... 47

A.2.1.1.- Cálculos ......................................................................................................... 48

A.3.3.- Infraestructuras ............................................................................................... 49

A.3.- Pruebas y medidas .............................................................................................. 50

A.3.1.- Radiodifusión sonora y televisión ..................................................................... 50

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A.3.2.- Telefonía Básica ............................................................................................... 51

A.4.- Exclusiones ......................................................................................................... 52

A.5.- Presupuesto ........................................................................................................ 53

Apéndice B: Acta Constitutiva de Proyecto ..................................................................... 56

B.1. RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................... 56

B.2. PROPÓSITO O JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ...................................................... 56

B.2.1. NECESIDADES DE NEGOCIO ............................................................................... 56

B.2.2. OBJETIVOS DE NEGOCIO .................................................................................... 56

B.3. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ............................................................................... 57

B.3.1. OBJETIVOS DEL PROYECTO Y CRITERIOS DE ÉXITO ............................................. 57

B.3.2. REQUISITOS ....................................................................................................... 57

B.3.3. RESTRICCIONES ................................................................................................. 58

B.3.4. SUPOSICIONES................................................................................................... 58

B.3.5. ALCANCE DEL PROYECTO ................................................................................... 58

B.4. RIESGOS ............................................................................................................... 59

B.5. LISTADO DE ENTREGABLES ................................................................................... 59

B.6. RESUMEN DEL CALENDARIO ................................................................................. 60

B.7. RESUMEN DEL PRESUPUESTO............................................................................... 60

B.8. LISTADO DE INTERESADOS.................................................................................... 60

B.9. REQUISITOS DE APROBACIÓN DEL PROYECTO ...................................................... 61

B.10. CRITERIOS DE SALIDA DEL PROYECTO ................................................................. 61

B.11. GESTOR DEL PROYECTO ...................................................................................... 61

B.12. AUTORIZACIÓN .................................................................................................. 62

Apéndice C: Plan de Gestión de los Interesados .............................................................. 63

Apéndice D: Plan de Gestión del Proyecto ...................................................................... 64

Apéndice E: Planes de Gestión del Alcance y Requisitos .................................................. 78

Apéndice F: Plan de Gestión del Cronograma.................................................................. 94

Apéndice G: Estimación de costes y Presupuesto flexible ............................................. 100

Apéndice H: Plan de Gestión de Calidad ........................................................................ 106

Apéndice I: Plan de Gestión de Recursos....................................................................... 110

Apéndice J: Plan de Gestión de Comunicaciones ........................................................... 115

de 127


Apéndice K: Plan de Gestión de riesgos......................................................................... 121

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LISTADO DE FIGURAS

Figura 3.1. Matriz Influencia-Interés ............................................................................... 24

Figura A.1. Radiodifusión sonora y televisión. Topología de la red .................................. 41

Figura A.2. Telefonía básica. Topología ........................................................................... 48

Figura A.3. Infraestructura .............................................................................................. 49

Figura E.1. Procedimiento de cambio del alcance ........................................................... 80

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LISTADO DE TABLAS

Tabla 2.1. Definición de probabilidad de riesgo ............................................................... 18

Tabla 2.2. Definición de impacto de riesgo ...................................................................... 19

Tabla 2.3. Matriz de probabilidad e impacto ................................................................... 19

Tabla 3.1. Procesos PMBoK considerados en el proyecto ................................................ 20

Tabla 3.2. Registro de análisis de partes interesadas ....................................................... 22

Tabla 3.3. Matriz de evaluación de la participación de los Stakeholders .......................... 25

Tabla 3.4. Requisitos. Tomas de usuario ......................................................................... 26

Tabla 3.5. Requisitos. Pares de telefonía básica .............................................................. 26

Tabla 3.6. Criterios de evaluación de los índices de desempeño ..................................... 28

Tabla 3.7. Presupuesto del proyecto ............................................................................... 29

Tabla 3.8. Matriz de comunicaciones .............................................................................. 31

Tabla 3.9. Concreción del impacto del riesgo .................................................................. 31

Tabla A.1. Valores estimados de señal ............................................................................ 40

Tabla A.2. Requisitos técnicos de las antenas .................................................................. 40

Tabla A.3. Plan de frecuencias ........................................................................................ 41

Tabla A.4. Radiodifusión sonora y televisión. Número de tomas ..................................... 42

Tabla A.5. Requisitos técnicos de los amplificadores ....................................................... 42

Tabla A.6. Requisitos técnicos de los mezcladores .......................................................... 42

Tabla A.7. Requisitos técnicos de los derivadores ........................................................... 43

Tabla A.8. Requisitos técnicos de los distribuidores ........................................................ 43

Tabla A.9. Requisitos técnicos del cableado .................................................................... 43

Tabla A.10. Requisitos técnicos de las Bases de Acceso Terminal .................................... 44

Tabla A.11. Atenuación en tomas de usuario .................................................................. 44

Tabla A.12. Atenuación en mejor y peor toma de usuario ............................................... 45

Tabla A.13. Niveles de señal mínimo y máximo a la salida de los amplificadores ............. 45

Tabla A.14. Nivel de señal necesario a la salida de los amplificadores ............................. 45

Tabla A.15. Cálculo del rizado del cable .......................................................................... 45

Tabla A.16. Atenuación de las redes en la banda 5-862 MHz........................................... 46

Tabla A.17. Relación Señal/Ruido .................................................................................... 46

Tabla A.18. Intermodulación ........................................................................................... 47

Tabla A.19. Telefonía básica. Pares ................................................................................. 48

Tabla A.20. Telefonía básica. Asignación de pares ........................................................... 49

Tabla A.21. Radiodifusión sonora y televisión. Pruebas de calidad .................................. 50

Tabla A.22. Presupuesto. Radiodifusión sonora y televisión ............................................ 53

Tabla A.23. Presupuesto. Telefonía básica ...................................................................... 54

Tabla A.24. Presupuesto. Infraestructuras y total ............................................................ 55

Tabla B.1. Resumen de hitos del proyecto ...................................................................... 60

Tabla B.2. Resumen del presupuesto del proyecto .......................................................... 60

de 127


Tabla B.3. Partes interesadas clave ................................................................................. 61

Tabla C.1. Identificación de los interesados..................................................................... 63

Tabla D.1. Hitos generales del proyecto .......................................................................... 66

Tabla D.2. Matriz de comunicaciones .............................................................................. 68

Tabla D.3. Línea Base de Costes ...................................................................................... 71

Tabla D.4. Línea Base de Calidad ..................................................................................... 75

Tabla E.1. Alcance. Responsabilidades ............................................................................ 79

Tabla E.2. Muestra de la Estructura de Desglose del Trabajo .......................................... 81

Tabla E.3. Muestra de la Estructura de Desglose del Trabajo .......................................... 82

Tabla E.4. Prioridad de los requisitos .............................................................................. 85

Tabla E.5. Requisitos técnicos de la antena VHF .............................................................. 86

Tabla E.6. Muestra de la tabla de requisitos de calidad ................................................... 86

Tabla E.7. Matriz de trazabilidad de requisitos ................................................................ 87

Tabla E.8. Estimación de costes....................................................................................... 93

Tabla F.1. EDT de referencia ........................................................................................... 97

Tabla F.2. Listado de hitos ............................................................................................... 99

Tabla G.1. Costes planificados ....................................................................................... 100

Tabla G.2. Presupuesto flexible ..................................................................................... 101

Tabla H.1. Medidas de control de calidad (suposición de los resultados) ...................... 109

Tabla I.1. Matriz de roles y responsabilidades ............................................................... 111

Tabla I.2. Matriz de asignación de responsabilidades (RACI) ......................................... 112

Tabla J.1. Requisitos de comunicación .......................................................................... 118

Tabla J.2. Proceso de escalamiento ............................................................................... 120

Tabla K.1. Análisis y evaluación de riesgos ........................................................................ 0

125

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2. INTRODUCCIÓN

El objetivo de este proyecto es diseñar y validar un modelo de gestión aplicado a la

planificación y administración de la implantación de las Infraestructuras Comunes de

Telecomunicación (ICT) en un edificio constituido por 3 viviendas y por un

establecimiento comercial. El modelo escogido a tal efecto se basa en los Fundamentos

para la Dirección de Proyectos (PMBoK, del inglés Project Management Body of

Knowledge). Esta utilidad, desarrollada por el Project Management Institute (PMI),

aconseja dividir las diferentes áreas de trabajo de un proyecto en procesos que se

pueden gestionar independientemente de manera multidisciplinar, teniendo en cuenta

siempre sus profundas interrelaciones.

El presente Trabajo Final de Grado (TFG) describe la puesta en práctica de las

indicaciones para la planificación, gestión y dirección de proyectos contenidas en la Guía

PMBoK. EL TFG se compone a su vez de dos bloques fundamentales, conteniendo el

primero una visión resumida del estado del Arte y el segundo la aplicación práctica de los

procedimientos para la validación del modelo de gestión.

En el estado del Arte se especifican las diferentes áreas de conocimiento o de gestión y

los grupos de procesos, referidos no solo a la planificación y ejecución del proyecto sino

también al inicio, control y cierre del mismo. El plan completo de gestión del proyecto

incluye diversos aspectos en relación a la gestión del alcance, calendario, costes, calidad,

recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones. Además de la información

previamente descrita, el plan de gestión del proyecto incluye también un directorio de

todas aquellas personas relacionadas con las diferentes actividades que componen el

proyecto. Tal y como se ha mencionado anteriormente, es indispensable considerar las

interrelaciones entre los diferentes procesos, previéndose a través de un proceso general

integrador de todos y cada uno de los planes de gestión.

Respecto a la aplicación práctica de la guía PMBoK, este proyecto parte de un diseño

arquitectónico facilitado por la empresa cliente. Cabe destacar que la fase de diseño es

esencial para establecer las bases para el desarrollo de los diferentes planes de gestión

que conforman el proyecto. A tal efecto, pese a no ser la finalidad del presente TFG, se

ha efectuado un estudio técnico de las ICT a fin de contener los diferentes elementos

sobre los que se sustenta el modelo de gestión. Las ICT se componen de los sistemas,

equipamientos y redes necesarios para garantizar que los usuarios del edificio en

cuestión dispongan de la accesibilidad a los servicios de Radiodifusión sonora y televisión

y de Telefonía básica. La correcta implantación de las ICT pretende satisfacer no solo las

necesidades del usuario final sino también las de todas las partes interesadas.

de 127


La validación del modelo de planificación constituye el núcleo del TFG, para lo cual se

analizan los grupos de procesos de mayor relevancia. Éstos están representados por los

procesos de gestión de los Stakeholders, costes y riesgos del proyecto. En lo

concerniente al desarrollo de la gestión de estos procesos, es necesario señalar que se

prevé que el Cliente del Proyecto ponga a disposición de la persona encargada de la

dirección del Proyecto (en adelante Gestor del Proyecto) los recursos materiales y

humanos necesarios para la consecución de los objetivos del Proyecto.

El objetivo principal del proyecto se concreta en los siguientes requisitos, cuyo

cumplimiento, conforme a los plazos de tiempo establecidos y a la asignación

presupuestaria dispuesta, determina el éxito del proyecto:

- Diseño y desarrollo del proyecto técnico de ICT incluyendo especificaciones

técnicas, cálculos, planos y costes en el plazo de 30 días.

- Planificación de los procesos de gestión para la implantación de la ICT en el plazo

máximo de 60 días.

- Conclusión de la implantación y pruebas de funcionamiento de la ICT en el plazo

máximo de 270 días.

- Planificación e implantación de la ICT con el presupuesto máximo de 35.000€.

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3. ESTADO DEL ARTE

3.1. INTRODUCCIÓN

PMBOK es una utilidad desarrollada por el Project Management Institute (PMI), por la

que establece unos estándares internacionales para la planificación, gestión y dirección

de proyectos. Para lograr este objetivo crea unos procedimientos o reglas de trabajo

basados en procesos, identificando un total de 49 procesos, distribuidos matricialmente

en 5 grupos de procesos (Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y control y Cierre) y

10 áreas de conocimiento (Integración, Alcance, Calendario, Costes, Calidad, Recursos,

Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones e Interesados).

Las áreas de conocimiento se constituyen por aquellas materias fundamentales que

deben ser tenidas en cuenta para el desarrollo de los distintos grupos de procesos y

serán descritas a continuación en el grupo de procesos correspondiente a la planificación

del proyecto. Es preciso señalar que las áreas de conocimiento correspondientes a los

costes y riesgos requieren sendos apartados en el presente capítulo para establecer la

base teórica.

Los grupos de procesos, que engloban las diferentes fases del ciclo de vida del proyecto

se describen también a continuación.

3.2. GRUPOS DE PROCESOS DE INICIO

Se compone de dos procesos de extraordinaria importancia para la formalización y éxito

del proyecto.

El primero de ellos, formado por el Acta Constitutiva de Proyecto establece las bases

formales por la que se autoriza la realización de un proyecto, otorgando al Gestor del

Proyecto la responsabilidad de administrar los recursos facilitados en base a la asignación

presupuestaria para toda la duración del proyecto.

El segundo se establece en el proceso que tiene como objeto identificar todas aquellas

personas, grupos u organizaciones que tengan algún interés en el proyecto. Se analizan

sus expectativas, participación e impacto en la consecución de los objetivos del proyecto

(en adelante Interesados o Stakeholders).

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3.3. GRUPOS DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN

Se compone de 24 procesos en los que se realiza un desarrollo de los objetivos del

proyecto en relación a las distintas áreas de conocimiento y se establecen las

correspondientes estrategias de gestión, distinguiendo:

- Integración del proyecto. Se establece el marco general de las estrategias de

gestión para las diferentes áreas de conocimiento y el modo en que se coordinan

las actividades de los procesos en base a su interrelación.

- Gestión del alcance del proyecto. Se definen el alcance y requisitos del proyecto

en relación tanto al producto como a su rendimiento, así como los procesos y

actividades necesarios para el cumplimiento de los objetivos del proyecto. La

gestión y seguimiento de estos últimos se realiza mediante la creación de la

Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).

- Gestión del calendario del proyecto. Se define el tiempo de duración de las

actividades en que se divide la ejecución de los distintos procesos, así como su

secuenciación.

- Gestión de los costes del proyecto. Se establecen las estrategias de gestión para

los costes del proyecto y las herramientas utilizadas para el control del

desempeño.

- Gestión de la calidad del proyecto. Se establecen los estándares de calidad a los

que deben someterse los resultados de las distintas actividades del proyecto.

- Gestión de los recursos del proyecto. Se determinan las estrategias de gestión de

los recursos humanos necesarios para el cumplimiento de las diferentes

actividades durante todo el ciclo de vida del proyecto.

- Gestión de las comunicaciones del proyecto. Se define toda aquella información

relacionada con los diferentes tipos, mecanismos, guías y vías de comunicación.

- Gestión de los riesgos del proyecto. Se establecen las estrategias de gestión para

los riesgos del proyecto y los procedimientos utilizados para su identificación,

análisis y evaluación, así como el desarrollo de medidas de evitación o mitigación.

- Gestión de las adquisiciones del proyecto. Se establecen los mecanismos para

gestionar la adquisición de recursos materiales y la contratación de servicios

necesarios para cumplir los objetivos del proyecto.

- Gestión de los Interesados del proyecto. Se desarrollan las estrategias necesarias

para involucrar a los interesados en relación a sus intereses, necesidades,

expectativas, interrelaciones e impacto en la consecución de los objetivos del

proyecto.

de 127


El desarrollo completo de los planes de gestión anteriormente descritos se incluye en la

documentación anexa.

3.4. GRUPOS DE PROCESOS DE EJECUCIÓN

El grupo de procesos de ejecución está constituido por aquéllos cuya función es asegurar

el adecuado desarrollo de las diferentes estrategias de gestión determinadas en la

planificación del proyecto. De esta forma, además de la propia ejecución del producto o

servicio se formaliza el desarrollo de los distintos planes de gestión del equipo de trabajo

e interesados, calidad, recursos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones.

3.5. GRUPOS DE PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL

Se incluyen los procesos de control, seguimiento y evaluación del rendimiento del

proyecto, en relación a todas y cada una de las áreas de conocimiento. Mención especial

cobra el control de cambios sobre aquellos aspectos esenciales del proyecto, debiéndose

garantizar la correcta definición, revisión, aprobación o rechazo según la estrategia de

gestión establecida. De igual modo, en caso de producirse su aprobación se requiere

contemplar los medios por los que desarrollar su implantación, comunicar los cambios a

las partes interesadas y actualizar los registros de la documentación de proyecto.

3.6. PROCESO DE CIERRE

Se trata de un proceso de gran valor que tiene una doble función.

Por un lado, se realiza el cierre formal del proyecto, respecto la parte contractual en

relación al éxito de los objetivos de negocio, y el cierre administrativo del proyecto, en lo

que concierne al equipo de trabajo y la documentación de proyecto.

Por otro lado, se evalúa la consecución de objetivos y se lleva a cabo una revisión crítica

del trabajo realizado para la implementación de mejoras en futuros proyectos.

3.7. ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE COSTES

Los costes de este proyecto se gestionan a nivel de paquete de trabajo de la EDT. Se

crean cuentas de control (CA, del inglés Control Account) en este nivel para realizar un

seguimiento de los costes. Mediante el cálculo del valor ganado para las CA, descrito en

el siguiente apartado, se mide y gestiona el rendimiento financiero del proyecto. De igual

modo, el crédito por el trabajo realizado se asigna a nivel de paquete de trabajo. El

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trabajo iniciado en los paquetes de trabajo otorga a ese paquete de trabajo un crédito

del 50%, el 50% restante se acredita al completar todo el trabajo definido en ese paquete

de trabajo. Los costes se redondean al euro más cercano y las horas de trabajo se

redondean a la hora completa más cercana.

Tal y como se estipula en el Plan de gestión del proyecto, El Gestor del Proyecto informa

mensualmente al Patrocinador del Proyecto del desempeño de costes según las

siguientes premisas:

- Las desviaciones que suponen una afectación mínima en los costes son

reportadas y evaluadas, no requiriendo acción alguna salvo su seguimiento.

- Las desviaciones que suponen una afectación significativa en los costes son

reportadas y evaluadas, en caso de determinarse que el impacto en el coste del

proyecto es mínimo no requieren acción alguna salvo su seguimiento.

- Las desviaciones que suponen una afectación crítica en los costes son reportadas

y requieren una acción correctiva por parte del Gestor del Proyecto para que los

índices de rendimiento vuelvan a estar en consonancia con la variación permitida.

Cualquier acción correctiva, previamente a su implantación, requiere una

solicitud de cambio de proyecto y debe ser evaluada por la Junta de Control de

Cambios y aprobada en última instancia por el Patrocinador del Proyecto.

3.7.1. MEDICIÓN DE LOS COSTES DEL PROYECTO

Se utiliza la gestión del valor ganado (EV, del inglés Earned Value) como herramienta para

la medición y control de los costes del proyecto.

Para la medición y control de costes se toman las siguientes medidas del valor ganado:

- Variación del cronograma (SV, del inglés Schedule Variance)

- Variación de coste (CV, del inglés Cost Variance)

- Índice de desempeño del cronograma (SPI, del inglés Schedule Performance Index)

- Índice de desempeño de costes (CPI, del inglés Cost Performance Index)

Estos valores se evalúan respecto los valores de referencia en el proyecto:

- Valor planificado (PV, del inglés Planned Value)

- Coste real (AC, del inglés Actual Cost)

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3.7.1.1. VARIACIÓN DEL CRONOGRAMA (SV)

SV = Valor ganado (EV) - Valor planificado (PV)

La variación del cronograma (SV) es una medida del rendimiento del cronograma del

proyecto. Dado que EV es el valor real ganado y PV es el valor que según el plan de

proyecto se debe ganar en un momento determinado, SV informa de la posible existencia

de adelantos o retrasos en la línea base del cronograma. Se observa:

- SV = 0 (el proyecto está perfectamente ajustado según los tiempos planificados).

- SV > 0 (el proyecto está adelantado a lo planificado, ganando más valor del

planeado).

- SV < 0 (el proyecto está retrasado respecto lo planificado, ganando menos valor

del planeado).

3.7.1.2. VARIACIÓN DEL COSTE (CV)

CV = Valor ganado (EV) – Coste real (AC)

La variación del coste (CV) es una medida del rendimiento presupuestario del proyecto.

Dado que EV es el valor real ganado y AC es el coste real en el que se ha incurrido en un

momento determinado, CV informa si el presupuesto se cumple perfectamente o si está

por encima o por debajo de lo esperado. Se observa:

- CV = 0 (el proyecto cumple perfectamente el presupuesto).

- CV > 0 (el proyecto está por debajo del presupuesto, ganando más valor del

planeado).

- CV < 0 (el proyecto está por encima del presupuesto, ganando menos valor del

planeado).

3.7.1.3. ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL CRONOGRAMA (SPI)

SPI = Valor ganado (EV) / Valor planificado (PV)

El índice de desempeño del cronograma (SPI) mide el progreso logrado en comparación

con lo planificado.

- SPI = 1 (el proyecto está perfectamente ajustado según los tiempos planificados).

- SPI > 1 (el proyecto está adelantado a lo planificado, ganando más valor del

planeado).

- SPI < 1 (el proyecto está retrasado respecto lo planificado, ganando menos valor

del planeado).

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3.7.1.4. ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL COSTE (CPI)

CPI = Valor ganado (EV) / Coste real (AC)

El índice de desempeño del coste (CPI) mide el valor del trabajo completado en

comparación con el coste real del trabajo completado.

- CPI = 1 (el proyecto cumple perfectamente el presupuesto).

- CPI > 1 (el proyecto está por debajo del presupuesto, ganando más valor del

planeado).

- CPI < 1 (el proyecto está por encima del presupuesto, ganando menos valor del

planeado).

3.8. ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE RIESGOS

Previamente al desarrollo del Plan de gestión de riesgos es necesario definir y completar

los siguientes elementos que proporcionan la información estructurada del proyecto –en

relación al alcance, cronograma, recursos y costes– para la identificación, análisis y

valoración de los riesgos:

- Desarrollo de la EDT, incluida la duración y secuenciación de las actividades, y del

Diccionario EDT.

- Estimación de costes y presupuesto del proyecto.

- Identificación de recursos.

- Criterios de medición del desempeño de costes y cronograma.

Se utiliza el análisis de probabilidades e impacto como herramienta para la valoración de

los riesgos del proyecto. A continuación se muestran los criterios de definición del riesgo

en base a la estimación de su probabilidad e impacto. Se debe tener en cuenta que

únicamente se incluye el cálculo del riesgo para las amenazas a reducir, siendo

equivalente el que se debiera realizar para las oportunidades a mejorar.

En primer lugar se clasifica el riesgo en relación a su probabilidad de ocurrencia.

Tabla 2.1. Definición de probabilidad de riesgo

Probabilidad

Muy probable 80 < P < 100

Probable 60 < P ≤ 80

Posible 40 < P ≤ 60

Poco probable 20 < P ≤ 40

Improbable 0 < P ≤ 20 Fuen

te:

elab

ora

ció

n pr

op

ia

de 127


En segundo lugar se clasifica el riesgo en relación al impacto de los principales requisitos

del proyecto en el cumplimiento exitoso de los resultados.

Tabla 2.2. Definición de impacto de riesgo

Impacto Incremento del coste

Retraso en el cronograma Alcance

Grave Grave Entregables no aceptables por el Patrocinador.

Significativo Significativo Riesgo alto de rechazo de los entregables del Patrocinador.

Moderado Moderado Riesgo bajo de rechazo de los entregables del Patrocinador.

Mínimo Mínimo Sin riesgo de rechazo de los entregables por parte del Patrocinador.

Insignificante Insignificante Cambios en los entregables no apreciables por el Patrocinador.

Finalmente se combinan ambas tablas para determinar la prioridad del riesgo y el tipo de

respuesta que debe ser acometida. La prioridad del riesgo se obtiene del producto de los

rangos de probabilidad y de impacto, ambos definidos en una escala de 1 a 5.

Tabla 2.3. Matriz de probabilidad e impacto

Para los riesgos que no puedan ser transferidos, se aceptarán aquellos cuya prioridad es

inferior a 4, se mitigarán los que tengan una prioridad comprendida entre 4 y 11 –ambos

inclusive– y se evitarán aquellos cuya prioridad sea superior a 11.

Ins igni ficante Mínimo Moderado Signi ficativo Grave

Muy probable 5 10 15 20 25

Probable 4 8 12 16 20

Pos ible 3 6 9 12 15

Poco probable 2 4 6 8 10

Improbable 1 2 3 4 5

Impacto

Pro

bab

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ad

Fuen

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elab

ora

ció

n pr

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ia

Fuen

te:

elab

ora

ció

n p

rop

ia

de 127


4. MODELO

4.1. INTRODUCCIÓN

A continuación se presenta un cuadro ilustrativo de los procesos que es necesario

considerar para el desarrollo de este proyecto y que se describen en el presente capítulo,

mostrándose en granate los grupos de procesos cuya exposición no es objeto de estudio

en el TFG.

Tabla 3.1. Procesos PMBoK considerados en el proyecto

Inicio Planificación Cierre

Desarrollar el plan de gestión

del proyecto

Cerrar el proyecto

Plan de gestión del alcance

Recopilar requisitos

Definir alcance

Crear Estructura de desglose

del trabajo

Plan de gestión del calendario

Definir actividades

Secuenciar actividades

Estimar duración de las

actividades

Desarrollar el calendario

Plan de gestión de costes

Estimar costes

Determinar presupuesto

Calidad Plan de gestión de calidad

Plan de gestión de recursos

Estimar recursos de las

actividades

Comunicaciones Plan de gestión de

comunicaciones

Plan de gestión de riesgos

Identificar riesgos

Realizar análisis cualitativo de

riesgos

Realizar análisis cuantitativo de

riesgos

Plan de respuesta a los riesgos

Adquisiciones Plan de gestión de

adquisiciones

Interesados Identificar

interesados

Plan de gestión de los

interesados

Grupos de procesos

Eje

cuci

ón

Mo

nit

ore

o y

Co

ntr

ol

Áre

as d

e c

on

oci

mie

nto

Integración Desarrollar el acta

constitutiva del

proyecto

Alcance

Calendario

Costes

Recursos

Riesgos

Fue

nte

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apta

do

de

Gu

ía P

MB

oK (

tab

la 1

-4)

de 127


4.2. ACTA CONSTITUTIVA DE PROYECTO

A los objetivos planteados en el presente proyecto se adiciona el de garantizar los

estándares de calidad definidos en el Reglamento regulador de las ICT. Estos niveles de

calidad están descritos en la sección de pruebas y medidas del diseño técnico de la ICT,

que se adjunta en la documentación anexa (ver Apéndice A).

Se identifican las siguientes limitaciones:

- La implantación de la ICT debe integrarse con el resto de sistemas y servicios del

edificio, en especial con la instalación de suministro de electricidad.

- El diseño de la ICT debe ajustarse a la normativa vigente al inicio de su

implantación.

La funcionalidad de la ICT se determinará mediante la obtención del boletín de la

instalación, debiéndose garantizar únicamente la accesibilidad a los servicios de

Radiodifusión sonora y televisión y de Telefonía básica.

El Gestor del Proyecto es responsable de gestionar íntegramente la asignación

presupuestaria contemplándose que cualquier financiamiento adicional, así como

cualquier modificación de los requisitos y alcance, deberá ser aprobado por el

Patrocinador del proyecto.

Se determina que el cierre formal del proyecto se hará efectivo en el plazo de 30 días tras

la implantación y puesta en funcionamiento de la ICT, mediante la entrega del informe

final y de toda la documentación técnica a la empresa Cliente.

Para su mejor comprensión, el Acta Constitutiva de Proyecto completa se incluye en la

documentación anexa (ver Apéndice B).

4.3. PLAN DE GESTIÓN DE LOS INTERESADOS

4.3.1. INTRODUCCIÓN

En relación a la Gestión de los Interesados del Proyecto se incluyen listados, procesos y

herramientas necesarios para identificar y clasificar a las personas, empresas y

organismos que tienen la posibilidad de afectar o ser afectados por el proyecto mismo.

Se analizan sus expectativas y su impacto en el proyecto, con el objeto de asegurar su

participación eficiente y eficaz en la planificación, en los procesos de toma de decisión y

en la propia ejecución del proyecto. En el Plan de gestión de los interesados se incluye:

- Identificación de los Interesados. Proceso por el que se identifica a los interesados

y se analizan sus intereses, participación e impacto en la consecución de los

objetivos del proyecto.

de 127


- Planificación del compromiso de los Interesados. Proceso por el que se

desarrollan las estrategias necesarias para involucrar a los interesados en relación

a sus intereses, necesidades, expectativas, interrelaciones e impacto en la

consecución de los objetivos del proyecto.

4.3.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS INTERESADOS

Con el propósito de identificar y el analizar las partes interesadas, se crea y completa un

Registro de Análisis de Partes Interesadas. A continuación se observa el cuadro reducido

de este registro, cuya información se completa mediante la documentación disponible en

los anexos (ver Apéndice C).

Tabla 3.2. Registro de análisis de partes interesadas

Referencia Stakeholder Función Expectativa

A1 Cliente Persona jurídica que solicita el proyecto, cuyas

responsabilidades consisten en:

- Establecer claramente los objetivos de negocio que se

pretenden alcanzar con la ejecución del proyecto.

- Desarrollar la línea base del Acta Constitutiva del Proyecto en

colaboración con el Patrocinador y el Gestor del Proyecto.

- Dotar al proyecto de los recursos necesarios para su

realización.

- Facilitar el proyecto arquitectónico para la realización del

diseño técnico de la ICT.

Cumplir los objetivos dentro de los límites temporales y

presupuestarios establecidos en el Acta Constitutiva del

Proyecto o de conformidad a los cambios aceptados durante la

vida del proyecto.

A2 Patrocinador Persona subordinada del Cliente cuya función es

esencialmente la dirección general del proyecto.

Responsabilidades principales:

- Aprobar el Acta Constitutiva del Proyecto o cualquier

modificación de la misma.

- Otorgar su conformidad a los objetivos del proyecto y su

alcance.

- Proporcionar los recursos necesarios o asegurar su obtención.

- Participación activa en las diferentes tareas, toma de

decisiones y resolución de problemas.

Cumplir los objetivos dentro de los límites temporales y



vida del proyecto, asegurando la satisfacción del Cliente.

A3 Encargado del

Cliente

Persona a cargo del Cliente encargada de:

- Recibir la ejecución del proyecto, aprobando los entregables

y recibiendo la documentación técnica correspondientes.

- Recibir la formación en base a los sistemas y elementos

instalados.

Recibir la documentación y formación necesaria para su

posterior transmisión al usuario final.

B1 Gestor del

Proyecto

Responsable último de dirigir la planificación, gestión y

ejecución del proyecto en cada uno de los procesos y áreas de

conocimiento. Es responsable de:

- Planificar y desarrollar los diferentes procesos, y la resolución

de problemas.

- Limitar el trabajo que se debe realizar a los establecidos en el

alcance, gestionar también los cambios eventuales en el

mismo alcance.

- Establecer, en colaboración con el Equipo del Proyecto

(referencias B2 a B8, C1 y C2), las bases técnicas y los objetivos

a alcanzar.

- Gestionar el equipo de trabajo y las necesidades formativas

en caso necesario.

- Controlar el calendario y los diversos entregables.

- Estimación de costos y presupuesto.

- Identificar requisitos de calidad para el proyecto.

- Asignar los recursos entre los miembros del equipo del

proyecto.

- Gestionar la planificación de riesgos.

- Desarrollar un plan de comunicación.

- Desarrollar un plan de cambios.

- Titular de todos los documentos relacionados con el

proyecto.

- Verificar que se logren los objetivos del proyecto.

- Cumplir los objetivos dentro de los límites temporales y



vida del proyecto. Específicamente, asegurar la aprobación de

todos y cada uno de los entregables del proyecto.

- Asimismo garantizar la máxima satisfacción posible de todas

las partes interesadas en el proyecto.

de 127



B2 Ayudante del

Gestor del

Proyecto

Segundo responsable en la dirección de la planificación y

ejecución del proyecto. También realiza las siguientes

actividades:

- Reemplazo del Gerente del Proyecto en caso de dolencia o

ausencia.

- Definir el Diccionario de la Estructura de Desglose de Trabajo.

- Desarrollar e implementar el Plan de Riesgos.

- Asegurar el cumplimiento de las actividades del proyecto

según los plazos establecidos.

- Realizar un análisis y evaluación de riesgos satisfactorio.

- Cumplir con las expectativas del Gestor del Proyecto.

B3 Encargado de

Documentación

- Gestionar los documentos del proyecto a lo largo de su vida,

incluidos los cambios, los resultados y las comunicaciones

entre las partes interesadas.

- Realiza funciones de enlace para el correcto uso de la

documentación, tareas de comunicación entre diferentes

partes interesadas.

Asegurar la satisfacción del Gestor del Proyecto en cuanto a

una correcta y segura clasificación de todos los documentos

relacionados con el proyecto.

B4 Encargado de

Calendario

Apoyo en la creación, gestión y custodia de la Estructura de

Desglose de Trabajo.

Asegurar la satisfacción del Gestor del Proyecto en cuanto a

una correcta y segura gestión de la Estructura de Desglose de

Trabajo.

B5 Encargado de

Presupuesto

- Determinar los proveedores de recursos, realizar pedidos de

material, subcontratación de servicios externos y recibir

facturas.

- Revisar y controlar el cumplimiento del presupuesto según lo

previsto.

- Obtener los recursos materiales por debajo del coste

estimado.

- Asegurar la satisfacción del Gestor del Proyecto en cuanto a

una correcta y segura gestión de los costos del proyecto.

B6 Encargado de

Calidad

Desarrollar el Plan de gestión de calidad y establecer los

estándares de calidad de los entregables.

- Disponer del tiempo necesario para revisar el cumplimiento

de los estándares de calidad previamente a las fechas

establecidas en la Estructura de Desglose de Trabajo.

- Asegurar la satisfacción del Gestor del Proyecto, del

Encargado del Cliente, del Patrocinador, del Cliente y de los

Usuarios.

B7 Facilitador - Garantizar la cohesión del Equipo de Trabajo del Proyecto y

facilitar la comunicación entre los mismos.

- Mediar en la resolución de conflictos.

- Coordinar la ejecución de las reuniones programadas, así

como medir el tiempo de participación de cada asistente.

Asegurar la adecuada comunicación y disposición de todos los

integrantes del Equipo de Trabajo del Proyecto.

B8 Control del

Equipo de Trabajo

Monitorear y controlar el cumplimiento de las actividades del

proyecto según lo previsto.

- Realizar un adecuado control de las diferentes actividades

según la estrategia definida.

- Cumplir con los desempeños de costos y cronograma.

- Asegurar la satisfacción del Gestor del Proyecto en cuanto a

una correcta implementación de medidas de control y

seguimiento.

C1 Ingeniero de

Proyecto

- Diseñar la solución inicial, delinear los planos y redactar el

proyecto técnico de ICT.

- Realizar los trámites administrativos necesarios para el visado

del proyecto técnico de ICT.

Realizar un diseño adecuado y que cumpla la normativa

vigente.

C2 Director de Obra - Redactar el Acta de replanteo del proyecto técnico de ICT y

dirigir la implantación del mismo.

- Confirmar que los materiales recibidos se corresponden con

los solicitados a las Empresas proveedoras de material.

- Dirigir a la empresa subcontratada en la implantación de la

solución.

- Comprobar que los materiales instalados se corresponden

con los materiales recibidos.

- Certificar que se han realizado las pruebas de

funcionamiento.

- Proporcionar la formación necesaria sobre el funcionamiento

y uso de los sistemas instalados a la persona designada por el

Cliente.

- Implantar la ICT cumpliendo los requisitos establecidos en el

alcance del proyecto y de acuerdo a los plazos y costes

establecidos para las actividades de rediseño y ejecución del

proyecto.

- Recibir la participación activa y facilitadora del Jefe de Obra,

de la Empresa instaladora, del Antenista y del Encargado del

Cliente.

C3 Empresa

instaladora

Empresa subcontratada para Instalar los sistemas de

Radiodifusión sonora y televisión y Telefonía básica de

acuerdo al Acta de replanteo del proyecto técnico de ICT.

- Asegurar la satisfacción del Director de Obra implantando una

ICT según lo establecido en el acta de replanteo del proyecto y

cumpliendo los tiempos establecidos para la ejecución del

proyecto en su fase de implantación y puesta en

funcionamiento.

- Asegurar la satisfacción de los Usuarios finales implantando

una ICT plenamente funcional.

C4 Empresas

proveedoras de

material

Suministrar el material necesario para la implantación de la

ICT.

Suministrar el material requerido en el plazo y condiciones

establecidos, evitando devoluciones y costes añadidos.

de 127


4.3.3. MATRIZ INFLUENCIA-INTERÉS

Se realiza un análisis de la posición de cada Stakeholder, así como su impacto en el

proyecto y/o cómo se ven afectados por el proyecto. Dicho análisis tiene la finalidad de

ayudar a identificar y categorizar grupos para que se pueda prestar la atención adecuada

a cada uno de ellos de acuerdo al nivel de compromiso necesario. La herramienta

utilizada para tal fin es la matriz Influencia-Interés, que permite visualizar el nivel de

interés o preocupación de las partes interesadas y su capacidad para influir en los

resultados del proyecto. Figura 3.1. Matriz Influencia-Interés


C5 Jefe de obra Asegurar la realización de los trabajos de albañilería necesarios

para el proyecto, tales como regatas, pasos en cerramientos y

sujeción de cajas de superficie y registros.

Asegurar la finalización de la instalación eléctrica previamente

al inicio de los trabajos de implantación de la ICT.

Conocer, con antelación al cerramiento de bajantes de

canalizaciones y techos, los diferentes trabajos de albañilería.

C6 Antenista Realizar las pruebas de funcionamiento del sistema de

Radiodifusión sonora y televisión y ajustar las antenas y

sistemas de amplificación en caso necesario.

Obtener un documento por parte del Director de Obra que

certifique que su trabajo se ha realizado correctamente.

D1 Empresas

Proveedoras de

Servicios de

Internet

Acordar con el Ingeniero de Proyecto la ubicación de la

arqueta.

La futura conexión de los Usuarios a sus servicios debe contar

con el cableado o con las canalizaciones de preinstalación

necesarios.

D2 COETC / COIT Otorgar el visado para proyecto técnico de ICT. Asegurar que el proyecto técnico de ICT se ajusta a la

normativa vigente.

D3 Ayuntamiento Expedir la licencia de construcción o permiso de obras. Asegurar el cumplimiento de la normativa en materia de

construcción y de prevención de riesgos laborales.

D4 Secretaría de

Estado

Recibir una copia del proyecto técnico de ICT y de su Acta de

replanteo, así como del Boletín de instalación y del Protocolo

de pruebas.

Recibir la documentación requerida en el tiempo y forma

establecido por la Administración.

D5 Usuarios Recibir una copia del manual de usuario de la ICT, en donde se

describen las funcionalidades, recomendaciones de uso y

mantenimiento de la misma.

Recibir los servicios de televisión, internet y teléfono

plenamente funcionales.

Alta B1

B4 B2

B3

B5 B6 B7 A2

Influencia B8 C2

C3

A1 C1

D2

D1 D3 A3 C4 C6 Gestionar de cerca

Baja D4 C5 D5 Mantener satisfecho

Mantener informado

Bajo Alto MonitorearInterés

Fuen

te:

elab

ora

ció

n pr

op

ia

Fuente: elaboración propia

de 127


4.3.4. ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERS

Con base en la información reunida en el Registro de Análisis de Partes Interesadas, el

Gestor del Proyecto es el responsable de involucrar a las partes interesadas a lo largo del

ciclo de vida del proyecto. El nivel de participación requerido para cada Stakeholder

puede variar durante el transcurso del proyecto. De esta manera, durante la etapa inicial

del proyecto, es necesario que el Gestor del Proyecto involucre al Cliente y sus

Stakeholders subordinados, fomentando por parte de éstos una alta participación dada la

elevada complejidad del diseño y requerimientos propios de las ICT. Asimismo, durante

la etapa de planificación se requiere la completa participación del Equipo de trabajo del

proyecto. De igual modo, durante la etapa de ejecución se requiere además que se

involucren los Stakeholders implicados en la implantación y monitoreo y control de la

solución.

4.3.5. COMPROMISO DE LOS STAKEHOLDERS

Para garantizar que cada Stakeholder logre el nivel correcto de participación, se analizan

los niveles actuales de participación mediante el uso de la Matriz de evaluación de

participación de las partes interesadas. Cada Stakeholder se evalúa en términos de su

nivel actual (A) y deseado (D) de participación y compromiso hacia el proyecto.

Tabla 3.3. Matriz de evaluación de la participación de los Stakeholders

Referencia Stakeholder Desconoce Resiste Neutral Apoya Lidera

A1 Cliente A - D

A2 Patrocinador A - D

A3 Encargado del Cliente A D

B1 Gestor del Proyecto A - D

B2 Ayudante del Gestor del Proyecto A - D

B3 Encargado de Documentación A - D

B4 Encargado de Calendario A - D

B5 Encargado de Presupuesto A - D

B6 Encargado de Calidad A - D

B7 Facilitador A - D

B8 Control del Equipo de Trabajo A - D

C1 Ingeniero de Proyecto A D

C2 Director de Obra A - D

C3 Empresa instaladora A - D

C4 Empresas proveedoras de material A - D

C5 Jefe de obra A D

C6 Antenista A D

D1 Empresas Proveedoras de Servicios de Internet A - D

D2 COETC / COIT A - D

D3 Ayuntamiento A - D

D4 Secretaría de Estado A - D

D5 Usuarios A - D Fuen

te: e

lab

ora

ció

n pr

op

ia

de 127


4.4. PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO

Se establece el marco general de las estrategias de gestión incluyéndose la descripción

de alto nivel de los procesos principales del proyecto, objeto de desarrollo del presente

capítulo. El contenido completo de las estrategias generales de gestión de estos planes

es accesible en la documentación anexa (ver Apéndice D).

4.5. PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE

Las categorías en las que se dividen los requisitos son de producto y de rendimiento.

Por un lado, los requisitos de producto quedan definidos por el número de tomas de

usuario y de pares de telefonía, para cada una de las dependencias del edificio, así como

por las especificaciones técnicas de los elementos que conforman la ICT, que se

describen en el Diseño técnico de la ICT (ver Apéndice A) y se analizan en profundidad en

la Matriz de trazabilidad de requisitos. Por otro lado, los requisitos de rendimiento se han

observado con anterioridad en cuanto al cumplimiento de los estándares de calidad

definidos en el Reglamento.

Tabla 3.4. Requisitos. Tomas de usuario

Vivienda A B C Local

Nº Tomas 3 2 2 3

Nº Salidas 5 4 4 5

Tabla 3.5. Requisitos. Pares de telefonía básica

Vivienda 3 viviendas 2 líneas /vivienda

6 líneas

Local (69m²) 1 línea / 33 m² 3 líneas

Ascensor 1 línea 1 línea

Total 10 líneas

Factor de ocupación: 1,4 Total = 10 líneas x 1,4 = 14 pares

Se ha determinado que, como nueva restricción para el Proyecto, la instalación de

suministro de electricidad se debe realizar previamente a la instalación de la ICT, con la

doble finalidad de instalar los elementos de esta última de acuerdo a las especificaciones

normativas evitando interferencias en la señal y de facilitar la realización de las pruebas

de funcionamiento sin retrasos al término de la instalación de los diferentes sistemas.

Se contemplan las siguientes exclusiones:

- Solicitud de la licencia de obra.



de 127


- Instalación de televisión por satélite (previsión de preinstalación).

- Instalación de fibra óptica (previsión de preinstalación).

- Realización de trabajos de albañilería –regatas, pasos en cerramientos, colocación

de registros– e instalación de puntos de distribución, puntos de acceso de usuario

y cajetines para tomas.

- La contratación o selección de servicios proveedores de telefonía e internet.

- Puesta en marcha y conexión telefónica.

- Mantenimiento de las instalaciones.

El desarrollo completo de los Planes de gestión del alcance y requisitos y la Declaración

del alcance puede ser consultado en la documentación anexa (ver Apéndice D).

4.6. PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

Para la configuración del cronograma se ha realizado un estudio pormenorizado del

alcance y requisitos, riesgos y estándares de calidad, destacando los siguientes grupos de

actividades:

- Al inicio de la fase de planificación, se realiza una reunión del equipo de trabajo

para presentar el Proyecto a los propios Stakeholders, revisar los objetivos y la

estrategia de gestión, e identificar requisitos y riesgos.

- Es esencial obtener la aprobación del cierre de la Fase de Diseño de ICT en el

plazo máximo de 30 días; este requisito es precursor de la solicitud de licencia de

construcción por parte del cliente –en la disposición adicional primera de la

Orden ITC/1644/2011 se estipula que para la obtención de la licencia de

construcción se debe presentar el proyecto arquitectónico junto al proyecto

técnico de ICT–, estimándose un período medio para su obtención de 6 meses.

- Previamente a la aprobación de la Línea base del cronograma por parte del

Patrocinador, es necesario presentarla al equipo de trabajo para constatar su

conformidad con la asignación y duración de las actividades.

- Previamente a la implantación de la ICT se debe realizar el replanteo de la misma

para confirmar su adecuación normativa y en cumplimiento de lo dispuesto en el

artículo 6 del Reglamento de ICT.

- Para la aprobación del cierre formal del proyecto se determina necesaria la

entrega de la documentación de requisitos del proyecto, el presupuesto final y el

listado de entregables verificado.

La información completa del Plan de gestión del cronograma se encuentra disponible en

la documentación anexa (ver Apéndice F).

de 127


4.7. PLAN DE GESTIÓN DE COSTES

4.7.1. INTRODUCCIÓN

El Gestor del Proyecto es responsable de administrar e informar sobre los costes del

proyecto durante la duración del mismo. En la reunión de revisión mensual sobre el

estado del proyecto, definida en el Plan de gestión de comunicaciones, el Gestor del

Proyecto se reúne con el Patrocinador del Proyecto para presentar y revisar el

desempeño de costes del proyecto correspondientes al mes anterior. El Gestor del

Proyecto es responsable de evaluar las desviaciones de costes, presentando al

Patrocinador las opciones viables para que el proyecto vuelva a estar dentro del

presupuesto. El Patrocinador del Proyecto tiene la potestad de realizar modificaciones y

cambios en el proyecto para que éste se ajuste al presupuesto.

4.7.2. DESVIACIÓN DE LAS MEDICIONES DE LOS COSTES DEL PROYECTO

En concordancia con la definida estrategia de gestión de costes, se han establecido

umbrales específicos de costes, que se describen en la tabla siguiente, con el objeto de

realizar un seguimiento y control de la desviación de los costes.

Tabla 3.6. Criterios de evaluación de los índices de desempeño

Medida de rendimiento

Estado de Revisión

Estado de Advertencia

Estado crítico

Índice de desempeño de cronograma (SPI)

0,9 ≤ SPI < 1 1 < SPI ≤ 1,1

0,8 ≤ SPI < 0,9 1,1 < SPI ≤ 1,2

SPI < 0,8 1,2 < SPI

Índice de desempeño de costes (CPI)

0,9 ≤ CPI < 1 1 < CPI ≤ 1,1

0,8 ≤ CPI < 0,9 1,1 < CPI ≤ 1,2

CPI < 0,8 1,2 < CPI

En caso de que el estado del coste sea de revisión, el Gestor del Proyecto informa al

Patrocinador sobre dicha desviación, no requiriéndose ninguna acción preventiva.

En estado de advertencia, además de la comunicación debida, se evalúa el impacto del

coste en el proyecto determinando si se necesitan acciones correctivas o su mero

seguimiento.

En caso de que el estado del coste sea crítico, el Gestor del Proyecto proporciona además

un plan correctivo detallado para que el desempeño recupere niveles aceptables en

concordancia al cronograma o el presupuesto según sea el caso.

4.7.3. PROCESO DE RESPUESTA A LA DESVIACIÓN DE COSTES

De acuerdo a la estrategia de gestión de costes definida anteriormente, en caso de que la

desviación sea superior al 20%, se requiere un plan de acción correctiva.


de 127


1. El Gestor del Proyecto presenta al Patrocinador del Proyecto las opciones viables

para tomar acciones correctivas (por ejemplo aumento del presupuesto,

reducción del alcance, reducción de la calidad…) en un plazo de cinco días hábiles

desde que se informa por primera vez de la desviación de costes.

2. El Patrocinador del Proyecto realiza una evaluación de la desviación de costes y

selecciona una de las opciones de acción correctiva, comunicándoselo al Gestor

del Proyecto.

3. El Gestor del Proyecto presenta formalmente al Patrocinador del Proyecto un

Plan de Acción Correctiva de Variación de Costes en el plazo de dos días hábiles,

en el que se detallan las acciones necesarias para que el proyecto vuelva a estar

dentro del presupuesto y los criterios de medición de su efectividad.

4. El Patrocinador del Proyecto aprueba el Plan de Acción Correctiva de Variación de

Costes en el plazo de un día hábil.

5. El Gestor del Proyecto incorpora el Plan de acción correctiva de variación de

costes al Plan de gestión, actualizando la documentación y el alcance del

proyecto, realizando las modificaciones necesarias en los costes y/o cronograma,

comunicando el cambio a los miembros del equipo de trabajo según corresponda

e implantando procedimientos de seguimiento y control para verificar el progreso

de las acciones correctivas.

4.7.4. ESTIMACIÓN DE COSTES Y PRESUPUESTO FLEXIBLE

Las tablas correspondientes a los costes planificados y al presupuesto flexible, en el que

se detallan los recursos de las actividades, pueden ser consultadas en la documentación

anexa (ver Apéndice G).

4.7.5. PRESUPUESTO DEL PROYECTO

A continuación se resume el presupuesto del proyecto:

Tabla 3.7. Presupuesto del proyecto

Costes de Gestión Costes de Ejecución

Horas Equipo de trabajo 882 Horas Equipo de trabajo 24

Mano de Obra 23.060,00 € Mano de Obra 720,00 €

Otros 2.110,00 € Adquisiciones

Total 25.170,00 € - Subcontratación 2.000,00 €

- Materiales 5.780,00 €

Total 8.500,00 €

33.670,00 €Coste total del Proyecto


de 127


4.8. PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD

Se establecen las bases para el control de los estándares de calidad y requisitos que han

sido definidos, principalmente los de producto y los de rendimiento. Dado que en el TFG

no se contempla la evaluación de los trabajos de ejecución, y por consiguiente no es

posible la concreción del análisis en unos resultados medibles, se ha creído conveniente

desarrollar también un control de calidad sobre el cumplimiento de aquellos hitos más

importantes en los procesos de planificación y gestión.

Es preciso señalar que los índices de desempeño suponen un estándar idóneo para medir

el uso correcto de los recursos. De acuerdo a la estrategia definida en este proyecto, se

fija un máximo del 10% como criterio de calidad. Esta información se encuentra definida

en la tabla de Medidas de control de calidad adjunta en los apéndices.

La información completa del Plan de gestión de calidad se encuentra disponible en la

documentación anexa (ver Apéndice H).

4.9. PLAN DE GESTIÓN DE RECURSOS

De remarcada conveniencia para la gestión de todas las partes interesadas a lo largo del

ciclo de vida del proyecto es la Matriz de asignación de responsabilidades (RACI), en la

que se define la relación de las actividades del proyecto con los diferentes Stakeholders,

determinándose la persona responsable de realizar y/o aprobar la actividad, al igual que

las personas que deban ser informadas o consultadas para el desarrollo de la actividad.

El Plan completo de gestión de recursos se adjunta en la documentación anexa (ver

Apéndice I).

4.10. PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES

A continuación se muestra la Matriz de comunicaciones, que contiene los requisitos de

comunicación del proyecto. La información completa del Plan de gestión de

comunicaciones se encuentra disponible en la documentación anexa (ver Apéndice J).

de 127


Tabla 3.8. Matriz de comunicaciones

4.11. PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS

Se realiza una concreción mayor de la clasificación establecida previamente para la

definición del impacto de riesgo en relación a los principales requisitos del proyecto,

estableciéndose los criterios que permiten cuantificar el impacto del riesgo en base al

incremento del coste y retraso en el cronograma.

Tabla 3.9. Concreción del impacto del riesgo

Tipo de comunicación Descripción Frecuencia Vía Emisor Destinatarios Entregables Formato

Reunión inicia l

- Presentar el proyecto y el equipo

del trabajo- Revisar los objetivos del proyecto y la estrategia de gestión

Una vez En personaGestor del

Proyecto

Patrocinador

Equipo de trabajo

Stakeholders

- Agenda de la reunión

- Acta de la reunión

Reunión semanal de equipo

de trabajo

Reunión para revisar el estado de

las actividadesSemanal En persona

Gestor del

Proyecto

Equipo de

trabajo


- Actual ización del Regis tro de actividades- Acta de la reunión

Reporte semanal de estado

Correo electrónico de resumen del

estado de proyecto, incluyendo progreso, actividades , costes y problemas

SemanalCorreo

electrónico

Gestor del

Proyecto

Patrocinador

Equipo de trabajo

Stakeholders

Reporte de estado

Revis ión mensual de

Proyecto

Presentación del estado y costes

del proyectoMensual En persona

Gestor del

ProyectoPatrocinador


- Presentación de Estado

Reunión de Cierre de faseCierre de la fase actual y comienzo

de la s iguiente fase

Cuando sea

necesarioEn persona

Gestor del

Proyecto

Patrocinador

Equipo de trabajo

Stakeholders


- Reporte de cierre de la fase actual y comienzo de

la s iguiente fase- Acta de la reunión

Revis ión de Diseño TécnicoRevis ión de cualquier aspecto

relacionado con el Diseño de la ICT

Cuando sea

necesarioEn persona

Gestor del

Proyecto

Equipo de

trabajo


- Documento sobre

actividades de Diseño- Acta de la reunión

Copia del archivo

en formato electrónico

(compartida en el Directorio de

comunicaciones ubicado en el servidor del

Proyecto acces ible vía internet)

Coste Tiempo

Impacto Incremento del coste Retraso en el cronograma

Grave 60 < I < 100 40% < C 20% < TEntregables no aceptables por el

Patrocinador.

Significativo 30 < I ≤ 60 20% < C ≤ 40% 15% < T ≤ 20%

Riesgo alto de rechazo de los

entregables del Patrocinador por no

cumplir los requisitos.

Moderado 15 < I ≤ 30 10% < C ≤ 20% 10% < T ≤ 15%

Riesgo bajo de rechazo de los

entregables del Patrocinador por no

cumplir los requisitos.

Mínimo 7,5 < I ≤ 15 5% < C ≤ 10% 5% < T ≤ 10%

Cambios en los entregables perceptibles

por el Patrocinador pero sin riesgo de

rechazo.

Insignificante 0 < I ≤ 7,5 0 < C ≤ 5% 0 < T ≤ 5%Cambios en los entregables no

apreciables por el Patrocinador.

Alcance



de 127


De la evaluación de los riesgos del proyecto, cuya versión completa se recoge en la

documentación anexa (ver Apéndice K), se detallan aquellos riesgos de mayor

probabilidad e impacto:

- El alcance del proyecto no está bien definido debido a errores u omisiones en los

requisitos. El Gestor del Proyecto identifica el riesgo como una oportunidad de

mejora adoptando las siguientes respuestas:

o Realizar una reunión inicial con el Patrocinador y todos los miembros del

equipo de trabajo para definir con exactitud el alcance.

o Realizar una reunión final para la aprobación de la Línea base del alcance.

En caso de que se concrete el riesgo se desarrollará un plan correctivo del

alcance, evaluando también el impacto en el proyecto, iniciándose los

procedimientos de cambios en el proyecto.

- Desacuerdo entre Stakeholders sobre el desarrollo de una actividad o sobre la

resolución de una problemática. El Gestor del Proyecto lo identifica como una

amenaza potencial a ser evitada mediante las siguientes medidas:

o Definir con claridad los roles y responsabilidades en el desarrollo de

actividades que se requiera la colaboración o coordinación entre

Stakeholders.

o Para el desarrollo de actividades que requiera la cooperación de

Stakeholders, el Gestor del Proyecto es responsable de mediar y

solucionar los conflictos que se produzcan.

En caso de que el riesgo se evidencie, el Gestor del Proyecto determinará la línea

a seguir para el desarrollo de la actividad. En caso de ello desemboque en un

problema mayor, se sustituirá a al menos una de las partes.

- Comunicaciones deficientes debido a la interpretación inexacta de los requisitos

del proyecto. El Gestor del Proyecto lo identifica como una oportunidad a

explotar adoptando idéntica respuesta al primero de los riesgos destacados aquí.

En caso de que se produzca el riesgo, se convocará una reunión extraordinaria

entre el Gestor del Proyecto y el Stakeholder correspondiente para asegurar su

conocimiento del alcance y requisitos.

- Retraso en la recepción de los planos arquitectónicos y los requisitos técnicos. El

Gestor del Proyecto transfiere el riesgo al Ingeniero de Proyecto e igualmente se

consideran las siguientes medidas para evitarlo:

o Requerir los planos arquitectónicos y requisitos técnicos como

documentación adjunta en la agenda de la reunión inicial del equipo de

trabajo.

de 127


El plan de contingencia consiste en iniciar el procedimiento de cambios para

establecer los nuevos hitos de entregables.

- Imposibilidad de crear el cronograma del proyecto debido a la falta de requisitos

o recursos. El Gestor del Proyecto adopta las siguientes medidas para evitar el

riesgo:

o Realizar la fase de diseño y la identificación de requisitos con un mayor

nivel de detalle previamente a la creación del cronograma.

o Definir los roles y responsabilidades previamente a la creación del

cronograma.

En caso de producirse el riesgo, se prevé convocar una reunión extraordinaria

entre el Patrocinador, el Gestor del Proyecto y el equipo de trabajo para

concretar el alcance y requisitos, así como aprobar recursos adicionales en caso

necesario.

- Incumplimiento de los hitos y entregables. El Gestor del Proyecto adopta la

siguiente medida de evitación del riesgo:

o Realizar revisiones semanales del estado del proyecto.

Como medio de contener el riesgo se asignarán recursos adicionales para

recuperar el calendario planificado y se iniciará el procedimiento de cambio para

solicitar el reajuste del cronograma.

- Evolución negativa y crítica del proyecto en dos semanas consecutivas. El Gestor

del Proyecto adopta la siguiente medida de evitación:

o Realizar un seguimiento y control semanal del estado de las actividades.

Para contener el riesgo se determinará si se han implementado las medidas

necesarias para la reversión de desviaciones críticas y, en tal caso, si se ha

cumplido el tiempo requerido para recuperar un nivel de desempeño inferior a la

desviación crítica. Asimismo, se informará al Patrocinador del Proyecto en caso de

que no exista un control de la situación y existan deficiencias en los protocolos de

actuación.

- Superar el presupuesto total aprobado. El Gestor del Proyecto adopta la siguiente

medida de evitación del riesgo:

o Realizar un seguimiento y control semanal del estado de las actividades y

del proyecto en general.

Es fundamental iniciar el procedimiento de cambios para establecer una

ampliación en el presupuesto en caso de que el riesgo se materialice.

de 127


- Retrasos en la obtención de licencias, edificación e instalación eléctrica por parte

de la empresa Cliente. Dado el carácter incontrolable del riesgo, el Gestor del

Proyecto lo transfiere al Ayudante del Gestor del Proyecto. Se contempla

igualmente, con el objeto de evitar el riesgo, la planificación del tiempo requerido

para la ejecución y cierre del proyecto, estableciéndose que el incumplimiento de

éste por causas ajenas al equipo de proyecto no devendrá en penalización alguna.

En caso de que se produzca el riesgo, se deben iniciar los procedimientos de

cambios para establecer los nuevos hitos de entregables.

- La instalación de la ICT se superpone en tiempo y espacio a otras instalaciones del

Cliente. El Director de Obra implementa la siguiente respuesta para su evitación:

o Planificar y reservar el tiempo requerido para los trabajos de ejecución sin

que se superponga a otros trabajos en las mismas áreas del edificio.

En caso de producirse, se realizará un requerimiento formal al Patrocinador a

modo de recordatorio de la instalación preferente de los sistemas de ICT.

La Tabla completa de análisis y evaluación de riesgos se adjunta en la documentación

anexa.

de 127


5. CONCLUSIONES Y DESARROLLO FUTURO

En el presente TFG se ha establecido un objetivo principal concretado exitosamente, de

carácter genérico que consiste en validar un modelo de gestión basado en la guía PMBoK

en relación a la planificación y administración de la implantación de las ICT en un edificio

residencial. El análisis y gestión de las diferentes áreas de conocimiento en relación a los

procesos que se desarrollan durante toda la vida del proyecto permite resolver que se

han contemplado todas las necesidades y requerimientos para la implantación de la

solución.

En lo concerniente a los requisitos en los que se concreta el objetivo principal del

proyecto, se determina lo siguiente:

- El diseño y desarrollo del proyecto de ICT, no solo de elevada complejidad técnica

sino también estrictamente primordial para establecer la base sobre la que

desarrollar los procesos de planificación y gestión, se ha completado en un total

de 27 días, cumpliéndose el término máximo prestablecido de 30 días.

- Los procesos de gestión se han planificado en un total de 40 días, cumpliéndose el

plazo máximo de 60 días.

- La implantación y pruebas de funcionamiento de la ICT se pueden concluir en un

total de 205 días, cumpliéndose el plazo máximo de 270 días.

- La planificación e implantación de la ICT va a realizarse con un presupuesto de

33.670€, inferior a la limitación de 35.000€.

La consecución de todos estos objetivos no es sino consecuencia de las dificultades,

intrínsecas al desarrollo de los procesos de planificación y gestión, que se han tenido que

superar. Dada la suma complejidad de la ICT ha sido necesario definir con un elevado

nivel de detalle los requisitos del proyecto, permitiendo por consiguiente planificar

pormenorizadamente las actividades que conforman la EDT.

Si bien la puesta en práctica de las indicaciones contenidas en la Guía PMBoK hacía

presagiar un desarrollo lineal carente de sorpresas, el proyecto en su conjunto se ha

erigido como un árbol en continuo desarrollo en el que una rama no crece sin que otra se

vea afectada. El Plan de gestión del proyecto, proceso integrador de las diferentes

estrategias de gestión, se presumía merecedor de una posición privilegiada respecto al

resto de procesos. Sin embargo, en el presente proyecto, no ha sido este plan sino los

procesos de identificación de requisitos y definición del alcance los que han constituido

la raíz común sobre la que deben ser afianzadas las bases bien definidas del proyecto.

Arraigándose en estos procesos el Plan de gestión se presenta como el eje troncal del

proyecto y mero constituyente de la integración general.

de 127


De lo anterior se concluye que en primer lugar es imprescindible dedicar el mayor

esfuerzo y recursos para definir con esmero y claridad el alcance del proyecto,

considerando no solo las necesidades propias de éste, sino también las exclusiones,

suposiciones, restricciones y criterios de aceptación. La lógica induce a pensar que el

conocimiento en profundidad de todos los elementos anteriores debe ser una

consecuencia del proyecto mismo, sin embargo esto no es óbice para que se constate

que el éxito del proyecto queda supeditado a la pronta y pormenorizada descripción de

aquellas variables.

Las ramificaciones del Plan de gestión del proyecto están conformadas por los diferentes

procesos en los que éste se divide. Si bien los procesos de gestión de los Stakeholders,

costes y riesgos del proyecto se pueden consideran como aquellos más relevantes, con

mayor o menor importancia cada proceso es esencial para el cumplimiento eficiente y

eficaz de los objetivos. En relación a la gestión de los Stakeholders, se requiere de

elevada capacitación para la dirección de equipos de trabajo. De no realizarse una

meticulosa descripción de los roles y responsabilidades y estudio del compromiso de

cada Stakeholder para con el proyecto, el final no puede ser otro que una gestión

anárquica abocada al fracaso.

Mención especial merecen aquellos procesos que se ven condicionados directamente

por las limitaciones establecidas en los requisitos del TFG, en este sentido la EDT y el

análisis de costes. A modo de copa del árbol que representa el proyecto, la EDT se

configura como el proceso integrador de todas las actividades al más bajo nivel de

detalle. En un principio se optó por realizar un estudio de los paquetes de trabajo que

permitía distinguir las acciones realizadas por cada Stakeholder, permitiendo

comprender con facilidad las relaciones entre las diferentes actividades. Sin embargo,

esta solución se concretaba en enormes dificultades para el desarrollo de la gestión del

proyecto. Ha sido necesaria la creación de una EDT de referencia con un menor nivel de

detalle de las actividades. Por otro lado, a lo largo del proyecto se han presentado

notables dificultades para solventar la sobreasignación de recursos manteniendo la

planificación de los tiempos sobre el calendario previsto. Se ha concluido que el

desarrollo simultáneo de la matriz de asignación de responsabilidades constituye una

herramienta determinante para observar rápidamente las necesidades de recursos de

cada actividad y sus interrelaciones.

A modo de anillos impresos en el sustrato, siguiendo la analogía del proyecto

representado como un árbol de ininterrumpido crecimiento, es imprescindible

documentar todas las operaciones realizadas durante la vida del proyecto. El tratamiento

de la información, savia que dota de vida a las relaciones interpersonales en el desarrollo

de los procedimientos de gestión del proyecto, es igualmente esencial para el buen curso

de las actividades. En este sentido, no sería factible implantar las actividades de

de 127


monitoreo y control sin haber descrito antes los procedimientos para la comunicación de

la información.

Por último, es preciso señalar que el análisis de riesgos es dependiente, y fuente de

información a su vez, de los diferentes planes de gestión, debiendo tener en

consideración los riesgos identificados en el proyecto en cada uno de estos planes. Por

consiguiente los riesgos deben ser identificados en las etapas más tempranas del

proyecto. Del análisis de riesgos desarrollado sorprende que el riesgo que corona la

cúspide de prioridad consista en la existencia de comunicaciones deficientes debido a la

interpretación inexacta de los requisitos del proyecto, muy por encima por ejemplo de

un riesgo crítico para la existencia del proyecto como es la no obtención de la licencia de

edificación por parte de la empresa Cliente.

Es necesario mencionar finalmente que no se estima oportuno extenderse en lo

concerniente a los procesos de gestión de calidad y adquisiciones, puesto que su

aplicación no ha obligado a reflexionar detalladamente sobre estos procedimientos.

5.1. DESARROLLO FUTURO

Ínsito en el estado del Arte, se ha establecido la necesidad de concluir el proyecto con un

estudio crítico del trabajo desarrollado con la finalidad de ampliar la base de

conocimientos e implementar mejoras en futuros proyectos. Se identifican las siguientes

mejoras:

- Desarrollar los procesos de ejecución y monitoreo y control.

- Implantar un sistema de permisos para limitar el acceso a la información por

parte del Patrocinador y del equipo de trabajo.

- Realizar el análisis de los costes financieros y desarrollar el flujo de costes.

- Prever reservas de gestión para aquellos costes de difícil estimación o para

sufragar el coste de la respuesta a un riesgo probable.

- Realizar estudios de mercado de los costes de aquellos recursos que muestran

mayor influencia por la oferta y la demanda, evaluando la posibilidad de emitir la

solicitud de compra durante la fase de planificación.

- Desarrollar un análisis cuantitativo de riesgos.

- Identificar señales de advertencia para alertar sobre la proximidad de un riesgo.

- Incorporar los riesgos prioritarios al cronograma con motivo de realizar un

seguimiento del riesgo e iniciar la respuesta en el momento idóneo.

- Definir una duración menor del paquete de trabajo para optimizar el ajuste de los

tiempos y costes de las actividades.

de 127


REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- Project Management Institute, Inc. (2017). La guía de los fundamentos para la

dirección de proyectos (Guía del PMBOK), 6ª edición. Newtown Square,

Pennsylvania, EE.UU.

- https://todopmp.com/cards/

- https://www.projectmanagement.com/

- https://nextop.es/la-direccion-de-proyectos-en-el-marco-pmbok/

- Real Decreto 346/2011, de 11 de marzo, por el que se aprueba el Reglamento

regulador de las infraestructuras comunes de telecomunicaciones para el acceso a

los servicios de telecomunicación en el interior de las edificaciones.

https://www.boe.es/diario_boe/txt.php?id=BOE-A-2011-5834

- https://avancedigital.gob.es/Infraestructuras/Paginas/ImplantacionICT.aspx

- https://medium.com/administrador-de-proyectos/controlar-los-costos-valor-

ganado-98c905a7ab4e

- https://es.slideshare.net/Dharmacon/pi-011-01?next_slideshow=1

- http://ricardo-chamberlain.blogspot.com/2012/03/metodo-crawford-slip.html

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http://ricardo-chamberlain.blogspot.com/2012/03/metodo-crawford-slip.html

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APÉNDICE A: DISEÑO TÉCNICO ICT

A.1.- MARCO NORMATIVO DE REFERENCIA

- Orden ECE/983/2019, de 26 de septiembre, por la que se regulan las características de reacción al fuego de los cables de telecomunicaciones en el interior de las edificaciones, se modifican determinados anexos del Reglamento regulador de las infraestructuras comunes de telecomunicaciones para el acceso a los servicios de telecomunicación en el interior de las edificaciones, aprobado por Real Decreto 346/2011, de 11 de marzo y se modifica la Orden ITC/1644/2011, de 10 de junio, por la que se desarrolla dicho reglamento.

- Real Decreto 391/2019, de 21 de junio, por el que se aprueba el Plan Técnico Nacional de la Televisión Digital Terrestre y se regulan determinados aspectos para la liberación del segundo dividendo digital.

- Ley 9/2014, de 9 de mayo, General de Telecomunicaciones.

- Orden ITC/1644/2011, de 10 de junio, por la que se desarrolla el Reglamento regulador de las infraestructuras comunes de telecomunicaciones para el acceso a los servicios de telecomunicación en el interior de las edificaciones, aprobado por el Real Decreto 346/2011, de 11 de marzo.

- Real Decreto 346/2011, de 11 de marzo, por el que se aprueba el Reglamento regulador de las infraestructuras comunes de telecomunicaciones para el acceso a los servicios de telecomunicación en el interior de las edificaciones.

A.2.- ESQUEMA GENERAL

Se ha optado por un edificio de 3 viviendas y un local comercial para poder validar el modelo de gestión basado en los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBoK). Las Infraestructuras Comunes de Telecomunicaciones instaladas en dicho edificio constan de:

- Elementos de captación y distribución de Radiodifusión sonora y televisión

- Elementos de acceso y distribución del Telefonía básica

- Infraestructura y canalizaciones de distribución Queda excluida la instalación de equipos para la captación de servicios de televisión vía satélite, no obstante se contempla la preinstalación de los elementos de sujeción necesarios para las parabólicas en caso de una futura instalación, así como los elementos mezcladores en el interior del edificio. En relación con lo ahora dispuesto, se instalan diferentes antenas en un solo mástil, instalado para este único objeto, excluyéndose la posibilidad de instalar cualquier otro elemento salvo autorización expresa del Ingeniero firmante del proyecto de telecomunicaciones.

http://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2019-14070

https://boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2019-9513

https://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2014-4950



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Se incluyen los siguientes documentos:

Planos.pdf Cálculos Radiodifusión sonora y televisión.xlsx

Cálculos Telefonía Básica.xlsx

A.2.1.- RADIODIFUSIÓN SONORA Y TELEVISIÓN

Durante la observación in situ de la localización no es posible realizar la toma de mediciones en la ubicación exacta de los sistemas de captación de señal (definida en el plano número 5), no obstante estas mediciones se toman en lo alto de edificios próximos, pudiendo estimar los siguientes valores mínimos de señal:

Tabla A.1. Valores estimados de señal

Para la correcta recepción de la señal se requiere que las antenas tengan como mínimo las siguientes características (especificaciones de las antenas instaladas):

Tabla A.2. Requisitos técnicos de las antenas

FM-radio AM-TV (UHF) y COFDM-TV (UHF) DAB (VHF)

Tipo Circular/Circular Directiva/Directiva Directiva/Directiva

Ganancia 0 dB/0 dB > 9 dB/14 dB > 9 dB/9 dB (UHF)

Relación D/A - > 18 dB > 15 dB

Carga del viento (150 km/h) < 7 N/< 40 N < 33 N/< 100 N < 22 N/< 60 N

Se establece el siguiente plan de frecuencias a partir de las señales obtenidas en el lugar de emplazamiento:

Banda

Frecuencia

portadora

video (MHz)

Frecuencia

portadora

sonido

(MHz)

K33-C33 23 IV 486,00 - 494,00 487,25 492,75 > 55

TELE5 27 IV 518,00 - 526,00 519,25 524,75 > 55

LA 2 31 IV 550,00 - 558,00 551,25 556,75 > 55

ANTENA3 34 IV 574,00 - 582,00 575,25 580,75 > 55

TVE-1 41 V 630,00 - 638,00 631,25 636,75 > 55

TV3 44 V 654,00 - 662,00 655,25 660,75 > 55

CUATRO 47 V 678,00 686,00 679,25 684,75 > 55

AUTON. TDT 61 V > 40

ESTATAL TDT 64 V > 40





TDT LOCAL 36 IV > 40

FM - II > 60

DAB 8 al 11 III > 50

838 - 816

846 - 854

854 - 862

670 - 678

88 - 108

195 - 223

CanalFrecuencia canal

(MHz)

Señal

Esperada

(dBµV)

790 - 798

814 - 822

830 - 838

Fuen

te: E

lab

orac

ión

pro

pia

Fuen

te: E

lab

orac

ión

pro

pia

de 127


Tabla A.3. Plan de frecuencias

A.2.1.1.- TOPOLOGÍA

Figura A.1. Radiodifusión sonora y televisión. Topología de la red

Banda Canales utilizados Canales interferentes Canales utilizables Servicio recomendado

Banda I Ninguno - 2-4

Banda II 88-108 MHz - 88-108 MHz FM - Radio

Bamda S (alta y baja) Ninguno - Todos menos S1 TVSAT A/D

Banda III 8-11 - 8-11 TVSAT A/D, Radio D terrestre

Hiperbanda Ninguno - Todos menos S1 TVSAT A/D

Banda IV 23,27,31,34 - El resto TV A/D terrestre

Banda V 41,44,47,61,64,66,69 - El resto TV A/D terrestre

950-1446 MHz Ninguno - Todos TVSAT A/D (FI)

1452-1492 MHz Ninguno - Todos Radio D satélite

1494-2150 MHz Ninguno - Todos TVSAT A/D (FI)

Fuen

te: E

lab

orac

ión

pro

pia

Fuen

te: E

lab

orac

ión

pro

pia

de 127


En la página anterior se muestra la arqueología de la instalación de Radiodifusión sonora y televisión, información contenida en el plano número 8, detallándose cada uno de los elementos que la componen y las distancias de cableado para la medición de los cálculos de atenuación. El número de tomas es un requisito estipulado por la empresa Cliente.

Tabla A.4. Radiodifusión sonora y televisión. Número de tomas

Vivienda A B C Local

Nº Tomas 3 2 2 3

Nº Salidas 5 4 4 5

Los amplificadores instalados cumplen con las siguientes especificaciones de diseño:

- Monocanales y de grupo - Ganancia mínima 59 dB - Margen de regulación de la ganancia >59 dB - Figura de ruido máxima 7 dB

Los amplificadores se ajustan para proporcionar el nivel de señal adecuado a las tomas de usuario, tal y como se establece en el apartado 4.5 del Reglamento (Real Decreto 346/2011):

Tabla A.5. Requisitos técnicos de los amplificadores

Los mezcladores, que se instalan en previsión de una futura instalación por satélite, cumplen los siguientes requisitos técnicos:

Tabla A.6. Requisitos técnicos de los mezcladores

Tipo 2

Banda cubierta 5 – 2.150 MHz

Pérdidas inserción máximas V/U <5.5 +/- 0.5 dB

Pérdidas inserción máximas FI <1.0 +/- 0.5 dB

Impedancia 75 Ω

Rechazo entre entradas > 20 dB

Pérdidas de retorno en las puertas > 10 dB

Nivel de calidad garantizado en las tomas de usuario FM-Radio AM-BLV TV COFDM-TV COFDM-DAB

Nivel de señal máximo y mínimo (dBµV) 40-70 57-80 47-70 30-70

Respuesta amplitud/frecuencia máxima (en banda de red) (dB) 16 16 16 16

Valor mínimo de la relación portadora/ruido (dB) 38 43 25 18

Relación de intermodulación mínima (dB) - 54 10 -

Fuente: Elaboración propia


Fuen

te: E

lab

ora

ció

n p

ropi

a

de 127


De igual forma, los derivadores, distribuidores y cableado cumplen los siguientes requisitos técnicos:

Tabla A.7. Requisitos técnicos de los derivadores

Tabla A.8. Requisitos técnicos de los distribuidores

Distribuidores

Salidas 2 3 4 5 6

Pérdidas de distribución típicas V/U (dB +/- 0.25)

4.5 7 7.5 8.5 9

Pérdidas de distribución típicas FI (dB +/- 0.25) 4.5 7 7.5 8.5 9

Desacoplo entrada-salida (dB) ≥15 ≥15 ≥15 ≥15 ≥15

Impedancia (Ω) 75 75 75 75 75

Tabla A.9. Requisitos técnicos del cableado

La atenuación del cableado cuyo apantallamiento cumple lo establecido en las normas UNE-EN 50083, 50117-5 y 50117-6 no supera en ningún caso estos valores, ni es inferior al 20. Por último, las bases de acceso terminal cumplen los siguientes requisitos:

Banda cubierta 5-2.150MHz 5-2.150MHz 5-2.150MHz 5-2.150MHz 5-2.150MHz

Nº de salidas 4 4 4 6 6

Pérdidas de deriv.típicas V/U 12+/-0.5 dB 16+/-0.5 dB 20+/-0.5 dB 14+/-0.5 dB 18+/-0.5 dB

Pérdidas de deriv. Típicas FI 15+/-0.5 dB 17+/-0.5 dB 22+/-0.5 dB 16+/-0.5 dB 19+/-0.5 dB

Pérdidas de inserc. Típicas V/U 4,7+/ 0.25dB 2,3+/ 0.25dB 1,6+/ 0.25dB 5,0+/ 0.25dB 3,0+/ 0.25dB

Pérdidas de inserc. Típicas FI 7,5+/-0.25dB 3,4+/-0.25dB 2,1+/-0.25dB 5,5+/-0.25dB 4,5+/-0.25dB

Desacoplo derivación-entrada 30 dB 33 dB 35 dB 22 dB 22 dB

Aislamiento entre derivaciones

40-300 MHz. 38 dB 38 dB 38 dB 38 dB 38 dB

300-950 MHz 30 dB 30 dB 30 dB 30 dB 30 dB

950-2150 MHz 20 dB 20 dB 20 dB 20 dB 20 dB

Impedancia 75 Ω 75 Ω 75 Ω 75 Ω 75 Ω

Pérdidas de retorno en las puertas > 10 dB > 10 dB > 10 dB > 10 dB > 10 dB

Derivadores

Frecuencia (MHz) 50 MHz 100 MHz 600 MHz 800 MHz 1000 1750 2150

Atenuación (dB/m) 0.04 0.056 0.142 0.154 0.187 0.234 0.287

Impedancia característica

Diámetro exterior

Velocidad relativa de propagación

Pérdidas de retorno

En ningún caso será inferior a 0.7

> 14 dB

Cableado

75Ω

7 mm.

Fuen

te: E

lab

orac

ión

pro

pia

Fuen

te: E

lab

orac

ión

pro

pia


de 127


Tabla A.10. Requisitos técnicos de las Bases de Acceso Terminal

Banda cubierta 5 – 2.150 MHz

Atenuación de conexión TV 2 +/- 0,5 dB

Atenuación de conexión FI 3,5 +/- 0.5 dB

Pérdidas de retorno > 10 dB

Impedancia 75 Ω

A.2.1.2.- CÁLCULOS

A.2.1.2.1.- NIVEL DE SEÑAL EN EL MEJOR Y PEOR CASO (EN LA TOMA DE USUARIO)

Para toda la banda de frecuencias, de 5 a 2150 MHz, se calcula el nivel de señal en todas las tomas de usuario. Se tienen en cuenta, como vimos anteriormente, los niveles de calidad máximos y mínimos garantizados en las tomas de usuario:

Tabla A.11. Atenuación en tomas de usuario

Mt.FM UHF UHF-D

1000

MHZ

2150

MHZMt.

FM UHF UHF-D

1000

MHZ

2150

MHZ

SALIDA DE AM PLIFICADORES

DISTRIBUIDOR 2 SALIDAS 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5

M EZCLADOR FI 5,5 5,5 5,5 1,0 1,0 5,5 5,5 5,5 1,0 1,0

M t. CABLE HASTA PRIM ER DERIVADOR 1 0,1 0,2 0,2 0,2 0,3 1 0,1 0,2 0,2 0,2 0,3

NIVEL PLANTA BAJA -10,1 -10,2 -10,2 -1,2 -1,3 -10,1 -10,2 -10,2 -1,2 -1,3

ATENUACIÓN DE DERIVACIÓN PRIM ER DERIVADOR 16,0 16,0 16,0 17,0 17,0 16,0 16,0 16,0 17,0 17,0

M t. CABLE HASTA PAU PLANTA BAJA 2 0,1 0,4 0,4 0,4 0,6

ATENUACION PAU PLANTA BAJA 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0

ATENUACION DISTRIBUIDOR PAU PLANTA BAJA 8,5 8,5 8,5 8,5 8,5

M t. DE CABLE HASTA TOM A LOCAL 15 0,9 2,8 2,8 3,1 4,8

ATENUACION TOM A LOCAL 2,0 2,0 2,0 3,5 3,5

NIVEL TOM A LOCAL -38,6 -40,8 -40,8 -34,7 -36,8

ATENUACIÓN DE PASO PRIM ER DERIVADOR 1,6 1,6 1,6 2,0 2,0 1,6 1,6 1,6 2,0 2,0

M t. CABLE HASTA SEGUNDO DERIVADOR 13 0,8 2,4 2,4 2,7 4,2 13 0,8 2,4 2,4 2,7 4,2

NIVEL PLANTA 1ª -12,4 -14,2 -14,2 -5,9 -7,5 -12,4 -14,2 -14,2 -5,9 -7,5

ATENUACIÓN DE DERIVACIÓN SEGUNDO DERIVADOR 16,0 16,0 16,0 16,0 16,0 16,0 16,0 16,0 16,0 16,0

M t. CABLE HASTA PAU PLANTA 1ª 4 0,2 0,7 0,7 0,8 1,3

ATENUACION PAU PLANTA 1ª 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0

ATENUACION DISTRIBUIDOR PAU PLANTA 1ª 8,5 8,5 8,5 8,5 8,5

M t. DE CABLE HASTA TOM A COM EDOR 23 1,4 4,3 4,3 4,7 7,4

ATENUACION TOM A COM EDOR 2,0 2,0 2,0 3,5 3,5

NIVEL TOM A COM EDOR -41,6 -46,7 -46,7 -40,4 -45,1

M t. DE CABLE HASTA TOM A HAB 1 18 1,1 3,3 3,3 3,7 5,8

ATENUACION TOM A HAB 1 2,0 2,0 2,0 3,5 3,5

NIVEL TOM A HAB 1 -41,3 -45,8 -45,8 -39,4 -43,5

M t. DE CABLE HASTA TOM A HAB 2 14 0,8 2,6 2,6 2,9 4,5

ATENUACION TOM A HAB 2 2,0 2,0 2,0 3,5 3,5

NIVEL TOM A HAB 2 -41,0 -45,0 -45,0 -38,6 -42,2

ATENUACIÓN DE PASO SEGUNDO DERIVADOR 1,6 1,6 1,6 2,0 2,0 1,6 1,6 1,6 2,0 2,0

M t. CABLE HASTA TERCER DERIVADOR 3 0,2 0,6 0,6 0,6 1,0 3 0,2 0,6 0,6 0,6 1,0

NIVEL PLANTA 2ª -14,2 -16,3 -16,3 -8,5 -10,4 -14,2 -16,3 -16,3 -8,5 -10,4

ATENUACIÓN DE DERIVACIÓN TERCER DERIVADOR 12,0 12,0 12,0 12,0 12,0 12,0 12,0 12,0 12,0 12,0

M t. CABLE HASTA PAU PLANTA 2ª 4 0,2 0,7 0,7 0,8 1,3 4 0,2 0,7 0,7 0,8 1,3

ATENUACION PAU PLANTA 2ª 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0

ATENUACION DISTRIBUIDOR PAU PLANTA 2ª 7,5 7,5 7,5 7,5 7,5 7,5 7,5 7,5 7,5 7,5

M t. DE CABLE HASTA TOM A COM EDOR 16 1,0 3,0 3,0 3,3 5,1 22 1,3 4,1 4,1 4,5 7,0

ATENUACION TOM A COM EDOR 2,0 2,0 2,0 3,5 3,5 2,0 2,0 2,0 3,5 3,5

NIVEL TOM A COM EDOR -37,9 -42,5 -42,5 -36,6 -40,8 -38,3 -43,7 -43,7 -37,8 -42,8

M t. DE CABLE HASTA TOM A HAB 1 19 1,1 3,5 3,5 3,9 6,1 25 1,5 3,5 3,5 3,9 6,1

ATENUACION TOM A HAB 1 2,0 2,0 2,0 3,5 3,5 2,0 2,0 2,0 3,5 3,5

NIVEL TOM A HAB 1 -38,1 -43,1 -43,1 -37,2 -41,8 -38,5 -43,1 -43,1 -37,2 -41,8

ATENUACIÓN EN TODAS LAS TOMAS EDIFICIO

NIVELES DE SEÑAL DE RTV

LOCAL / VIV B VIV. A / VIV. C


Fuen

te: E

lab

ora

ció

n p

ropi

a

de 127


Tabla A.12. Atenuación en mejor y peor toma de usuario

FM UHF UHF-D 1000 MHz 2150 MHz

ATENUACION MEJOR TOMA 37,9 40,8 40,8 34,7 36,8 ATENUACION PEOR TOMA 41,6 46,7 46,7 40,4 45,1

A continuación se calculan los niveles máximos y mínimos requeridos a la salida de los amplificadores:

Tabla A.13. Niveles de señal mínimo y máximo a la salida de los amplificadores

Finalmente se calcula el nivel de señal necesario en la salida de cabecera (dB) para garantizar un nivel de señal óptimo en la peor toma:

Tabla A.14. Nivel de señal necesario a la salida de los amplificadores

FM UHF TDT

Mejor toma (dB) 63,6 75,9 65,9

Peor toma (dB) 60,0 70,0 60,0

Nivel de señal necesario en salida de cabecera (dB) 101,6 116,7 106,7

A.2.1.2.2.- RESPUESTA AMPLITUD-FRECUENCIA

La respuesta amplitud-frecuencia mide la variación máxima de la atenuación de la mejor y de la peor toma:

Tabla A.15. Cálculo del rizado del cable

El rizado de total es la suma del rizado producido por el cable más el doble del rizado producido por el resto de elementos pasivos de la red (distribuidores, mezcladores). Teniendo en cuenta que este último difícilmente supera los 4 dB, el rizado total tanto para la mejor como para la peor toma es inferior a 13 dB y por tanto se cumplen los requisitos establecidos en el reglamento (<16 dB).

MAX MIN MAX MIN MAX MIN

70 40 80 57 70 45

Mejor toma Peor toma Mejor toma Peor toma Mejor toma Peor toma

37,9 41,6 40,8 46,7 40,8 46,7

107,9 81,6 120,8 103,7 110,8 91,7

Atenuación mejor toma | Atenuación peor toma

FM UHF TDT

Niveles necesarios en salida cabecera

Niveles necesarios en toma (Reglamento)

Mejor toma Peor toma

42 41 Long. (m)

45 0,029 1,22 1,19

860 0,131 5,50 5,37

4,28 4,18

Frec (MHz) At.Cable (dB/m)

Rizado cable





de 127


A.2.1.2.3.- ATENUACIÓN DE LAS REDES EN LA BANDA 5-862 MHZ

El cálculo, que ya se ha realizado anteriormente queda definido por el sumatorio de las atenuaciones de las redes de distribución, dispersión y de usuario.

Tabla A.16. Atenuación de las redes en la banda 5-862 MHz

VIVIENDA TOMA FM UHF UHF-D

Viv. C COMEDOR -37,9 -42,5 -42,5

HAB 1 -38,1 -43,1 -43,1

Viv. B COMEDOR -38,3 -43,7 -43,7

HAB 1 -38,5 -43,1 -43,1

Viv. A

COMEDOR -41,6 -46,7 -46,7

HAB 1 -41,3 -45,8 -45,8

HAB 2 -41,0 -45,0 -45,0

Local Toma 1 -38,6 -40,8 -40,8

A.2.1.2.4.- RELACIÓN SEÑAL/RUIDO

Tabla A.17. Relación Señal/Ruido

Televisión analógica terrestre:

- La figura de ruido del sistema en el peor canal es Fsis=8,31 dB - La relación portadora/ruido es C/N=54,80 (>43dB)

Televisión digital terrestre:


FM DAB K33-C33 TELE5 LA 2 ANTENA3 TVE-1 TV3 CUATRO

AUTON.

TDT

ESTATAL

TDT

ESTATAL

TDT

ESTATAL

TDT

ESTATAL

TDT

ESTATAL

TDT TDT LOCAL

CANAL 23 27 31 34 41 44 47 61 64 66 67 68 69 36

F(MHz) 98,00 209,00 487,25 519,25 551,25 575,25 631,25 655,25 679,25 791,25 815,25 831,25 839,25 847,25 855,25 591,25

Nivel de señal (dBµV) 40,00 40,00 55,00 55,00 55,00 55,00 55,00 55,00 55,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00

Nivel de señal salida

antena (µV)1,00E+02 1,00E+02 5,62E+02 5,62E+02 5,62E+02 5,62E+02 5,62E+02 5,62E+02 5,62E+02 1,00E+02 1,00E+02 1,00E+02 1,00E+02 1,00E+02 1,00E+02 1,00E+02

Intensidad de

campo(dBµV/m)46,25 52,82 75,18 75,73 76,25 76,62 77,43 77,75 78,06 64,39 64,65 64,82 64,90 64,98 65,06 61,86

Ganancia Antena (dBi) 0,00 9,00 14,00 14,00 14,00 14,00 14,00 14,00 14,00 14,00 14,00 14,00 14,00 14,00 14,00 14,00

Portadora salida antena

(dBµV)37,96 46,96 66,96 66,96 66,96 66,96 66,96 66,96 66,96 51,96 51,96 51,96 51,96 51,96 51,96 51,96

At. 20m cable antena -

cabecera (dB)0,98 0,98 0,98 0,98 0,98 0,98 0,98 0,98 0,98 0,98 0,98 0,98 0,98 0,98 0,98 0,98

G cable antena -

cabecera (veces)0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80

a1-cable antena -

cabecera (veces)1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25

Nivel de entrada

amplif icador (dBµV)36,98 45,98 65,98 65,98 65,98 65,98 65,98 65,98 65,98 50,98 50,98 50,98 50,98 50,98 50,98 50,98

Nivel de salida

amplif icador (dBµV)101,56 116,69 116,69 116,69 116,69 116,69 116,69 116,69 116,69 106,69 106,69 106,69 106,69 106,69 106,69 106,69

Ganancia Amplif icador

(dB)64,58 70,70 50,70 50,70 50,70 50,70 50,70 50,70 50,70 55,70 55,70 55,70 55,70 55,70 55,70 55,70

g2 - G.amplif icador (veces) 2870005,79 11759335,27 117593,35 117593,35 117593,35 117593,35 117593,35 117593,35 117593,35 371862,83 371862,83 371862,83 371862,83 371862,83 371862,83 371862,83

Figura ruido amplif icador 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00

f2 - Figura ruido

amplif icador (veces)5,01 5,01 5,01 5,01 5,01 5,01 5,01 5,01 5,01 5,01 5,01 5,01 5,01 5,01 5,01 5,01

At peor toma (dB) 41,56 41,56 46,69 46,69 46,69 46,69 46,69 46,69 46,69 46,69 46,69 46,69 46,69 46,69 46,69 46,69

a3 - At. Peor toma (veces) 14321,88 14321,88 46612,24 46612,24 46612,24 46612,24 46612,24 46612,24 46612,24 46612,24 46612,24 46612,24 46612,24 46612,24 46612,24 46612,24

fsis (veces) 6,29 6,28 6,78 6,78 6,78 6,78 6,78 6,78 6,78 6,44 6,44 6,44 6,44 6,44 6,44 6,44

Fsis (dB) 7,98 7,98 8,31 8,31 8,31 8,31 8,31 8,31 8,31 8,09 8,09 8,09 8,09 8,09 8,09 8,09

C/N (dB) 47,92 56,92 54,80 54,80 54,80 54,80 54,80 54,80 54,80 40,02 40,02 40,02 40,02 40,02 40,02 40,02

CALCULO RELACION S/N

Fuen

te: E

lab

orac

ión

pro

pia


de 127


FM-radio: - La figura de ruido del sistema en el peor canal es Fsis=7,98 dB - La relación portadora/ruido es C/N=47,92 (>38dB)

DAB-radio:


A.2.1.2.5.- INTERMODULACIÓN

Para señales de modulación AM-TV, dado que la cabecera está formada por amplificadores monocanales, podemos calcular teóricamente el nivel de intermodulación simple:

C/Isimple (dB) = C/Iref (dB) + 2x(Nivel de salida máx amplificador – Nivel de salida amplificador)

Tabla A.18. Intermodulación

C/Iref (dB) 54,00

Smax Ampl. (dBµV) 126,00

S Ampl. (dBµV) 116,69

C/Isimple (dB) 72,63

Se supera ampliamente los 54 dB establecidos en el Reglamento. Para señales de modulación COFDM-TV, no medibles teóricamente, se determina que utilizando sistema de amplificación monocanal para los canales digitales terrestres cuyo punto de trabajo se encuentra dentro de las especificaciones técnicas de fabricación, se supera por consiguiente el mínimo de 30 dB establecido en el Reglamento. A.2.2.- TELEFONÍA BÁSICA

La Operadora del Servicio de Telefonía Básico accede al edificio por medios aéreos o soterrados y es responsable del diseño e implementación de la red de alimentación, accediendo al RITU a través de la arqueta de entrada mediante las correspondientes canalizaciones. En el registro principal del RITU se instalan regletas de conexión para la distribución de los pares telefónicos a las diferentes viviendas o usuarios. A.2.2.1.- TOPOLOGÍA

La red interior está formada por:


de 127


- Red de distribución: situada entre el punto de interconexión (RITU) y el punto de distribución (PTR).

- Red de dispersión: situada entre el punto de distribución (PTR) y el punto de acceso de usuario (PAU)

- Red de usuario: situada entre el punto de acceso de usuario (PAU) y la toma de usuario.

Figura A.2. Telefonía básica. Topología

A.2.1.1.- CÁLCULOS

Tabla A.19. Telefonía básica. Pares

Vivienda 3 viviendas 2 líneas /vivienda

6 líneas

Local (69m²) 1 línea / 33 m² 3 líneas

Ascensor 1 línea 1 línea

Total 10 líneas

Factor de ocupación: 1,4 Total = 10 líneas x 1,4 = 14 pares

Dado que el número de pares es menor que 30, el punto de distribución se instala en el interior de cada vivienda en lugar del punto de acceso de usuario. A continuación se establece la asignación de pares:

Fuente: Elaboración propia Fu

ente

: Ela

bo

raci

ón

pro

pia

de 127


Tabla A.20. Telefonía básica. Asignación de pares

Vivienda ASIGNACIÓN DE

PARES

Viv. C 1, 2

Viv. B 3, 4

Viv. A 5, 6

Local comercial 7,8,9

Ascensor 10

Pares en reserva 11,12,13,14

A.3.3.- INFRAESTRUCTURAS

Las infraestructuras de la ICT están definidas principalmente por la arqueta de entrada, el armario RITU, donde se alojan los equipos amplificadores monocanales, los registros para la instalación de los puntos de distribución y las diferentes canalizaciones.

Figura A.3. Infraestructura

La modificación de la ubicación de la arqueta puede ser sugerida por el promotor de la

obra o por los diferentes operadores y requiere la autorización expresa del ingeniero

firmante del proyecto de telecomunicaciones.

Fuen

te: E

lab

orac

ión

pro

pia


de 127


A.3.- PRUEBAS Y MEDIDAS

A.3.1.- RADIODIFUSIÓN SONORA Y TELEVISIÓN

Las señales distribuidas a cada toma de usuario cumplen los parámetros de garantía de

calidad que se muestran a continuación:

Tabla A.21. Radiodifusión sonora y televisión. Pruebas de calidad

5-862 MHz 950-2150 MHz

Nivel de señal

AM-TV dBµV

64QAM-TV dBµV

FM-TV dBµV

QPSK-TV dBµV

FM dBµV

DAB-radio dBµV

COFDM-TV dBµV

FM-radio, AM-TV, 64QAM-TV dB ± 3 dB en toda la banda

± 0,5 dB en un ancho de

banda de 1 MHz

FM-TV, QPSK-TV dB ± 4 dB en toda la banda

± 1,5 dB en un ancho de

banda de 36 MHz

COFDM-DAB, COFDM-TV dB ± 3 dB en toda la banda

Respuesta amplitud/frecuencia en banda de la red dB 16 20

C/N AM-TV dB

C/N FM dB

C/N QPSK-TV dB

C/N 64QAM-TV dB

C/N COFDM-DAB dB

C/N COFDM-TV dB

Desacoplamiento entre tomas de los distintos usuarios dB 47-300 MHz ≥ 38

300-862 MHz ≥ 30

≥ 20

AM-TV dB

FM-TV dB

64QAM-TV dB

QPSK-TV dB

COFDM-TV dB

AM-TV dB

64QAM-TV dB

QPSK-TV dB

COFDM-TV dB

BER QAM - 9 x 10-5

VBER QPSK - 9 x 10-5

BER COFDM-TV - 9 x 10-5

MER COFDM TV dB ≥ 21 en toma

Toma de tierra

Continuidad -

Resistencia Ω ≤ 5

≥ 30

Sí

Relaciónde intermodulación

Parámetros globales de calidad de la instalación

≥ 54

≥ 27

≥ 35

≥ 18

≥ 10

≥ 54

≥ 35

≥ 18

Relación portadora/interferencias a frecuencia única

Parámetro Unidades

Banda de frecuencias

Respuesta amplitud/frecuencia en canal para las señales:

Relación portadora/ruido aleatorio

≥ 25

≥ 43

≥ 38

≥ 11

≥ 28

≥ 18

47 - 70

57 - 80

45 - 70

47 - 77

47 - 77

40 - 70

30 - 70

Fuente: Adaptación de Real Decreto 346/2011, de 11 de marzo, Reglamento ICT

(4.5. Niveles de calidad para los servicios de radiodifusión sonora y de televisión)

de 127


En cualquier punto de la red se cumplen las siguientes características de transferencia:

- Impedancia = 75 Ω

- Pérdida de retorno ≥ 10 dB

En todos los Puntos de Acceso a Usuario (PAU) se cumplen las siguientes características

de transferencia:



- Pérdida de inserción < 1 dB

A.3.2.- TELEFONÍA BÁSICA

Medidas de comprobación en la red interior de usuario (del punto de distribución a la

toma de usuario):

- Continuidad de cada par

- Asignación de pares correcta

- Correcta señalización de los pares

Medidas a la entrada de la red telefónica de usuario desde el registro principal sin

terminales conectados:

- Cortocircuitar los dos terminales de cualquiera de las bases de acceso terminal.

o Resistencia óhmica ≤ 50 Ω

- Aplicar 500 V de tensión continua entre los conductores de la red telefónica de

usuario o entre cualquiera de ellos y tierra.

o Resistencia de aislamiento ≥ 100 MΩ

Identificar los pares e identificar las posibles anomalías, señalizándolas

convenientemente:

- B = Par bueno

- A = Par abierto (falta de continuidad en uno de los hilos o en los dos hilos del par)

- CC = Cortocircuito del par

- C-XX-YY = Cruce entre los dos hilos de distinto par (uno del par XX y otro del par

YY)

- T = Tierra (contacto entre un hilo del par y el apantallamiento del cable)

Número máximo admisible de pares averiados:

- Cable de 25 pares – 2 pares averiados




de 127


A.4.- EXCLUSIONES

Queda excluido del alcance:

- Solicitud de la licencia de obra.

- Instalación de televisión por satélite (previsión de preinstalación).

- Instalación de fibra óptica (previsión de preinstalación).

- Instalaciones que sean (instalación eléctrica) o no (instalación de energía solar,

instalación de climatización, megafonía…) necesarias para el correcto

funcionamiento del sistema.

- Realización de trabajos de albañilería e instalación de puntos de distribución,

puntos de acceso de usuario y cajetines para tomas.

- La contratación o selección de servicios proveedores de telefonía e internet.

- Puesta en marcha y conexión telefónica.

- Mantenimiento de las instalaciones.

- Actividades de renovación o nueva construcción destinada a la expansión o

remodelación del sistema.

de 127


A.5.- PRESUPUESTO

Tabla A.22. Presupuesto. Radiodifusión sonora y televisión

1. Radiodifusión sonora y televisión

1.1. SISTEMAS CAPTADORES DE SEÑAL Ud. Descripción Precio/u Subtotal

1 Antena direccional UHF / Banda IV y Banda V 61,80 61,80

1 Antena omnidireccional de FM. Ganancia 0 dBi. 21,04 21,04

1 Antena VHD - DAB 39,97 39,97

1 Mástil de Ø45mm, 2mm espesor y 6m. Longitud 70,00 70,00

1 Anclajes y sujeciones 36,09 36,09

1 Pequeño material 18,09 18,09

20 m. de cable coaxial cubierta negra para intemperie 75 ohmios. 0,77 15,40

20 m. de cable de Cu aislado para conexión a tierra 25 mm2 1,23 24,64

Total 287,03

1.2. EQUIPOS CABECERA Ud. Descripción Precio/u Subtotal

1 Soporte montaje cabecera. 12,67 12,67

2 Fuente alimentación 99,89 199,78

7 Amplificadores Monocanal, ganancia 59 dB en UHF 97,23 680,61

3 Amplificadores Monocanal COFDM, ganancia 59 dB para TV digital 97,23 291,69

1 Amplificador Monocacanal, ganancia 59 dB en Banda III 83,72 83,72

1 Amplificador de grupo C 66-67-68-69 98,00 98,00

1 Amplificador Monocanal, ganancia 59 dB en FM 68,95 68,95

2 Mezcladores 2 vías para FI + AM-TV/FM/COFDM 4,76 9,52

24 Puentes Z 3,36 80,64

4 Cargas 75 ohmios 0,35 1,40

4 Conectores F 75 ohmios 0,24 0,95

1 Distribuidor 2 vías 8,40 8,40

Total 1536,33

1.3. REDES DE DISTRIBUCIÓN, DISPERSIÓN Y DE USUARIO Ud. Descripción Precio/u Subtotal

6 Derivador (4x2 vías 16dB, 2x2 vías 12dB) 17,88 107,27

4 Distribuidores para PAU viviendas/locales 10,85 43,40

4 PAU 9,94 39,76

70 m. Cable coaxial 75 ohmios. Red de dispersión y distribución. 0,76 52,92

150 m. Cable coaxial 75 ohmios. Red de usuario. 0,76 113,40

10 Bases de toma de usuario individuales, con filtros TV/FM y SAT. 8,33 83,30

1 Otro material (cargas adaptadas, conectores F 75 ohmios,…) 21,00 21,00

Total 461,05

1.4.PERSONAL Ud. Descripción Precio/u Subtotal

6 Horas oficial primera 24,10 144,60

10 Horas oficial segunda 22,10 221,00

Total 365,60

TOTAL PARTIDA RADIODIFUSIÓN SONORA Y TELEVISIÓN TERRENAL 2.650,01 €

Fuen

te: E

lab

orac

ión

pro

pia

de 127


Tabla A.23. Presupuesto. Telefonía básica

2. Telefonía básica

2.1. CABLEADO Ud. Descripción Precio/u Subtotal

70 m. cable acometida de 2 pares y 0,5 mm. de Ø. Red distribución y dispersión. 0,50 35,28

150 m. cable acometida de 1 par y 0,5 mm. de Ø. Red de usuario. 0,35 52,50

Total 87,78

2.2. REGLETAS DEL PUNTO DE INTERCONEXION Ud. Descripción Precio/u Subtotal

1 Armario metálico de 45x45x15 cm. con cierre de seguridad 169,12 169,12

2 Regletas de 10 pares de corte y prueba, con soportes, etc. 10,77 21,53

2 Soporte regletas 33,07 66,14

1 Pequeño material (tapones identificación,…) 2,80 2,80

Total 259,59

2.3. REGLETAS DE LOS PUNTOS DE DISTRIBUCION Ud. Descripción Precio/u Subtotal

Ver punto 1.3 0,00

Total 0,00

2.4. PUNTOS DE ACCESO DE USUARIO Y BAT'S Ud. Descripción Precio/u Subtotal

4 PAU telefónicos. 7,66 30,63

10 Tomas conector tipo hembra Bell de 6 vías. 6,93 69,30

Total 99,93




Total 317,40

TOTAL PARTIDA TELEFONÍA BÁSICA 764,70 €

Fuen

te: E

lab

orac

ión

pro

pia

de 127


Tabla A.24. Presupuesto. Infraestructuras y total

3. Infraestructuras

3.1. ARQUETAS, CANALES Y TUBOS Ud. Descripción Precio/u Subtotal

1 Arqueta de entrada 40x40x60 cm. IP55. cierre seguridad 170,13 170,13

25 m. tubo plástico Ø63mm. Pared lisa, ignífugo. Canalización externa. 2,32 58,10

100 m. tubo plástico Ø40mm. Pared lisa, ignífugo. Canal. enlace inf. y sup. 1,82 182,00

80 m. tubo plástico Ø50mm. Pared lisa, ignífugo. Canalización principal 6,59 527,52

20 m. tubo plástico Ø25mm. Pared lisa, ignífugo. Canalización secundaria. 1,68 33,60

550 m. tubo plástico Ø20mm. Coarrugado, ignífugo. Canalización usuario. 0,70 385,00

Total 1356,35

3.2. REGISTROS DE DIVERSOS TIPOS Ud. Descripción Precio/u Subtotal

1 Registro Enlace Canalización Enlace Inf. 45x45x12 cm: IP33.7 70,00 70,00

1 Registro Enlace Canalización.Enlace Sup. 36x36x12 cm: IP33.7 63,00 63,00

2 Registros Secundarios 45x45x15cm. 49,00 98,00

4 Reg. Terminación Red: 50x30x60cm 84,55 338,18

36 Cajas de registro de toma: 64x64x42mm. 0,59 21,17

Total 590,35

3.3. EQUIPAMIENTO DE LOS RECINTOS Ud. Descripción Precio/u Subtotal

10 m. cable Cu 25 mm2 sección, aislante 1kV. Puesta a tierra RIT. 0,21 2,10

10 m. cable Cu 2x6+T mm2 sección, aislante 1kV. Acometida RIT. 0,21 2,10

10 m. cable Cu 2x2,5+T mm2 sección, aislante 1kV. Alumb./enchuf. RIT 0,35 3,50

30 m. tubo coarrugado Ø32mm. Acometidas eléctricas. 0,28 8,40

1 Cuadro eléctrico para empotrar, protección IP4+IK05. RIT 138,84 138,84

1 Regletero conexión puesta a tierra de cuadro eléctrico. 14,00 14,00

1 Interruptor magneto térmico 230/400V, I=25A, corte 6kA 72,80 72,80

1 Interruptor diferencial 230/400V, 50 Hz, Ip=25A, Id=30mA, corte 6kA 82,60 82,60



2 Base enchufe RIT. 8,33 16,66

1 Placa identificación ICT 20x20 cm. 21,00 21,00

1 Anillo tierra 70,11 70,11

1 Otros 70,00 70,00

Total 647,71




Total 683,00

TOTAL PARTIDA INFRAESTRUCTURAS 3.277,41 €

4. Totales 1. Radiodifusión sonora y televisión 2.650,01 €

2. Telefonía básica 764,70 €

3. Infraestructuras 3.277,41 €

TOTAL PRESUPUESTO ICT 6.692,12 €

de 127


APÉNDICE B: ACTA CONSTITUTIVA DE PROYECTO

B.1. RESUMEN EJECUTIVO

Se acuerda el proyecto de implantación de las Infraestructuras Comunes de

Telecomunicación (ICT) en un edificio constituido por 3 viviendas y por un

establecimiento comercial, partiendo del diseño arquitectónico facilitado por la empresa

Cliente. Para el desarrollo de la solución se realizarán los trabajos necesarios de diseño,

planificación y gestión.

B.2. PROPÓSITO O JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

B.2.1. NECESIDADES DE NEGOCIO

El proyecto se ha creado a petición de la empresa Cliente para diseñar y gestionar la

implantación de una ICT y garantizar la eficiencia y eficacia en la instalación de la misma

mediante la aplicación de un exhaustivo modelo de planificación y gestión. Los costes

asociados a la planificación y gestión, notablemente elevados respecto a los

correspondientes al diseño e implantación de la ICT, encuentran su justificación en la

mejora de los procesos organizativos y por tanto en el desarrollo y consecución de una

mejor solución.

B.2.2. OBJETIVOS DE NEGOCIO

Los siguientes objetivos de negocio del proyecto se alinean con el plan estratégico del

Cliente y tienen la finalidad de implantar una ICT en un edificio de 3 viviendas y un local

comercial.

- Disponer del diseño de la ICT en el plazo máximo de 30 días, requerido para

anexionarlo al proyecto arquitectónico y solicitar la correspondiente licencia de

construcción.

- Concluir la implantación de la ICT en el plazo máximo de 300 días. Se prevé una

cláusula de penalización de 100€ al día por el incumplimiento de este plazo de

entrega.

- Desarrollar el diseño y procesos de gestión de la implantación del a ICT con un

presupuesto máximo de 35.000€.

- Garantizar los estándares de calidad en la implantación de la ICT definidos en la

normativa vigente correspondiente.

de 127


B.3. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

El Proyecto consiste en el diseño, planificación y gestión de la implantación de las ICT en

un edificio de 3 viviendas y un local comercial, constituido por los equipos y elementos

necesarios para proporcionar la accesibilidad a los servicios de Radiodifusión sonora y

televisión y de Telefonía básica. La ICT se integra adecuadamente con el resto de

sistemas y servicios que la empresa Cliente dispondrá en el edificio.

B.3.1. OBJETIVOS DEL PROYECTO Y CRITERIOS DE ÉXITO

Previamente se han definido los objetivos a alto nivel de negocio. A continuación se

detallan los objetivos del proyecto, cuyo éxito radica en el cumplimiento de las siguientes

metas dentro de los plazos de tiempo establecidos y conforme a las asignaciones

presupuestarias prestablecidas en consonancia con los objetivos de negocio:

- Diseñar y desarrollar el proyecto de ICT incluyendo todo lo necesario para

obtener la obtención de su visado –especificaciones técnicas, cálculos, planos y

costes– en el plazo de 30 días.

- Realizar un listado completo de los recursos requeridos para alcanzar los

objetivos propuestos y en base a la asignación presupuestaria en el plazo de 60

días.

- Concluir la planificación de los procesos de gestión para la implantación de la ICT

en el plazo de 60 días.

- Concluir la implantación y pruebas de funcionamiento de la ICT en el plazo de 270

días.

B.3.2. REQUISITOS

El proyecto debe cumplir los siguientes requisitos:

- El diseño de la ICT debe incluir las especificaciones técnicas, cálculos, planos y

estudio presupuestario necesarios para la obtención de su visado, garantía de

cumplimiento de la normativa vigente.

- La implantación de la ICT debe ser plenamente funcional y garantizar la

accesibilidad a los servicios de Radiodifusión sonora y televisión y de Telefonía

básica para el usuario final.

Se contempla la posibilidad de que, durante toda la vida del proyecto, se adicionen otros

requisitos al listado anterior. Se limitan los posibles nuevos requisitos a las necesidades

del Gestor del Proyecto, del equipo de proyecto, del Patrocinador, de otras partes

interesadas o del propio Cliente del Proyecto, y para su adición se requerirá la

aprobación del Patrocinador del Proyecto.

de 127


B.3.3. RESTRICCIONES

El proyecto consta de las siguientes limitaciones:

- La implantación de la ICT se integra adecuadamente con el resto de sistemas y

servicios que la empresa Cliente dispondrá en el edificio, en especial con la

instalación de suministro de electricidad.

- El diseño de la ICT debe ajustarse a la normativa vigente en el momento de inicio

de su implantación.

- El encargado designado por la empresa Cliente como depositario de la

documentación técnica y para recibir la formación correspondiente sobre el

funcionamiento y uso de la ICT, tras la finalización de la implantación de la misma,

deberá tener conocimientos técnicos sobre los actuales sistemas de ICT.

B.3.4. SUPOSICIONES

Una vez autorizada el Acta Constitutiva del Proyecto, tras la firma de aprobación del

Patrocinador del Proyecto, todas las partes implicadas en el mismo aceptan como válidas

las siguientes suposiciones:

- El Proyecto es avalado por el Cliente y Patrocinador del Proyecto, así como por

todas las partes interesadas del que dependan orgánicamente.

- La finalidad del proyecto será comunicada a todas las partes interesadas

previamente a su implementación.

- Durante la fase de ejecución, las personas encargadas de instalar el resto de

sistemas, servicios e infraestructura del edificio, en dependencia de la empresa

Cliente, facilitarán el desarrollo de las actividades excluidas en el presente

proyecto pero necesarias para su finalización.

- La empresa Cliente dotará al proyecto de recursos adicionales, si fuera necesario,

en caso de que se acuerde la modificación de cualquiera de las condiciones de

este o de que se estime necesario por otras causas sobrevenidas.

B.3.5. ALCANCE DEL PROYECTO

El Proyecto incluye el diseño, planificación y gestión de la implantación, de una ICT en un

edificio constituido por 3 viviendas y por un establecimiento comercial, incluyendo el

proyecto técnico necesario para la obtención de su visado. A pesar de su carácter

opcional, el requisito del visado se establece como garantía de funcionalidad, calidad y

cumplimiento de la normativa vigente. La implantación de la ICT debe ser plenamente

funcional, certificándose las pruebas de funcionamiento por la administración

de 127


competente, y garantizar la accesibilidad a los servicios de Radiodifusión sonora y

televisión y de Telefonía básica para el usuario final.

La totalidad de los recursos humanos y materiales asignados al Proyecto serán

administrados por el equipo de proyecto, en dependencia ulterior del Gestor del

Proyecto de acuerdo al calendario establecido.

La asignación presupuestaria del proyecto será administrada íntegramente por el Gestor

del Proyecto. En caso de que se produzcan partidas adicionales al presupuesto, se

requerirá su aprobación por parte del Patrocinador del Proyecto.

La conclusión del proyecto se hará efectiva, en el plazo de 30 días tras la implantación y

puesta en funcionamiento de la ICT, con la entrega del informe final al Cliente y al

Patrocinador del Proyecto y de toda la documentación técnica pertinente a la parte

interesada designada por la empresa Cliente y vinculada orgánicamente a ésta.

B.4. RIESGOS

El Gestor del Proyecto identificará y adoptará las estrategias oportunas tendentes a la

evitación, mitigación o tolerancia de los riesgos en función del grado de probabilidad e

impacto.

A alto nivel se identifican los siguientes riesgos generales para el proyecto:

- Cambios sustanciales en la normativa una vez concluida la fase de diseño y

previamente a la implantación de la solución.

- Retrasos en la tramitación de certificados y licencias por parte de la

Administración.

- Retrasos en la adquisición de recursos humanos y materiales.

- Falta de suministro eléctrico para la realización de las pruebas de funcionamiento.

B.5. LISTADO DE ENTREGABLES

El Proyecto concluirá con la entrega de:

- Diseño y completa implantación de la ICT.

- Informe final del Proyecto.

- Documentación técnica de la solución de implantación de la ICT.

Los cambios en los entregables anteriores, así como la adición de otros no establecidos

en el presente listado, deberán contar con la aprobación del Patrocinador del Proyecto.

de 127


B.6. RESUMEN DEL CALENDARIO

En el siguiente calendario se establece un resumen de los hitos del Proyecto. El

calendario puede sufrir modificaciones a medida que el proyecto avance y las actividades

e hitos, y sus requisitos asociados, se definan con mayor claridad. El Gestor del Proyecto

notificará debidamente al Patrocinador del Proyecto, en las preceptivas reuniones de

estado de proyecto, cualquier cambio que pueda acontecerse en el calendario.

Tabla B.1. Resumen de hitos del proyecto

Hitos del Proyecto Fecha objetivo

- Inicio 01/01/2020

- Diseño y desarrollo de la solución completa 01/02/2020 - Listado de recursos 01/03/2020

- Plan de Gestión 01/03/2020

- Implantación de la solución completa 01/10/2020

- Cierre formal del Proyecto completo 01/11/2020

B.7. RESUMEN DEL PRESUPUESTO

A continuación se especifica la dotación presupuestaria prevista para el Proyecto. Los

recursos financieros preaprobados pueden sufrir modificaciones a medida que se definan

las diferentes actividades o en el caso de que se añadan nuevos requisitos. Cualquier

cambio debe ser notificado al Patrocinador del Proyecto por parte del Gestor del

Proyecto en las reuniones de estado de proyecto o cuando fuera necesario.

Tabla B.2. Resumen del presupuesto del proyecto

Componentes del Proyecto Coste

- Recursos de personal 25.000 €

- Recursos materiales 9.000 €

- Otros 1.000 €

Total 35.000 €

B.8. LISTADO DE INTERESADOS

En la siguiente tabla se detallan las partes involucradas en el Proyecto, o interesados

clave, así como sus funciones principales y responsabilidades.



de 127


Tabla B.3. Partes interesadas clave

Partes interesadas Funciones

Patrocinador del Proyecto

Mantener alineadas las estrategias de negocio y de proyecto. Aprobar el Acta Constitutiva de Proyecto o cualquier modificación de esta. Autorizar la finalización del proyecto. Enlace y comunicación entre el Gestor y Cliente del Proyecto.

Cliente del Proyecto Desarrollar el Acta Constitutiva de Proyecto. Autorizar los recursos necesarios para la finalización del proyecto.

Gestor del Proyecto Óscar Tartaj Jarauta

Planificar y gestionar todas las tareas del proyecto. Administrar la asignación presupuestaria del proyecto.

B.9. REQUISITOS DE APROBACIÓN DEL PROYECTO

El éxito del Proyecto se alcanzará una vez se cumplan, de acuerdo a las limitaciones

temporales y presupuestarias establecidas en la presente acta, las siguientes

condiciones:

- La solución de la ICT debe ser completamente implantada y probada.

- El informe final y la documentación técnica deben ser entregados a las partes

interesadas correspondientes.

El Patrocinador del Proyecto, determinará como válidas y correctas las condiciones de

éxito del proyecto firmando su aprobación.

B.10. CRITERIOS DE SALIDA DEL PROYECTO

El Patrocinador del Proyecto, autorizará la finalización del proyecto una vez se hayan

cumplido cada una de las condiciones que determinan el éxito del proyecto.

B.11. GESTOR DEL PROYECTO

El Sr. Óscar Tartaj Jarauta es nombrado Gestor del Proyecto por la duración del Proyecto.

La responsabilidad de éste es administrar todas las tareas del proyecto, la planificación y

la gestión en relación al Proyecto.

El Sr. Óscar Tartaj Jarauta coordinará todos los requisitos de recursos a través del

Patrocinador del Proyecto. Cualquier modificación de estos deberá ser aprobada por el

Patrocinador del Proyecto.


de 127


Está autorizado además para gestionar íntegramente la asignación presupuestaria.

Cualquier financiamiento adicional deberá ser aprobado por el Patrocinador del

proyecto.

El Sr. Óscar Tartaj Jarauta proporcionará actualizaciones semanales del estado del

Proyecto al Patrocinador del Proyecto.

B.12. AUTORIZACIÓN

Aprobado por el Patrocinador del Proyecto: Aprobado por el Gestor del Proyecto:

Óscar Tartaj Jarauta

Fecha: 1 de enero de 2020

de 127


APÉNDICE C: PLAN DE GESTIÓN DE LOS INTERESADOS

Tabla C.1. Identificación de los interesados

Referencia Stakeholder Tipo Influencia Disposición

A1 Cliente Involucrado 2 2

A2 Patrocinador Involucrado 4 6

A3 Encargado del Cliente Involucrado 1 2

B1 Gestor del Proyecto Involucrado 6 6

B2 Ayudante del Gestor del Proyecto Involucrado 6 6

B3 Encargado de Documentación Involucrado 5 4

B4 Encargado de Calendario Involucrado 6 5

B5 Encargado de Presupuesto Involucrado 4 3

B6 Encargado de Calidad Involucrado 4 4

B7 Facilitador Involucrado 4 5

B8 Control del Equipo de Trabajo Involucrado 4 4

C1 Ingeniero de Proyecto Involucrado 2 3

C2 Director de Obra Involucrado 4 5

C3 Empresa instaladora Afectado 3 5

C4 Empresas proveedoras de material Afectado 1 3

C5 Jefe de obra Afectado 1 3

C6 Antenista Afectado 1 4

D1 Empresas Proveedoras de Servicios de Internet Influyente 1 1

D2 COETC / COIT Influyente 1 1

D3 Ayuntamiento Influyente 1 1

D4 Secretaría de Estado Influyente 1 1

D5 Usuarios Influyente 1 4

Fun

ció

n

Exp

ect

ativ

a


de 127


APÉNDICE D: PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO

D.1.- INTRODUCCIÓN

Al Cliente se le ha adjudicado recientemente la construcción de un edificio de tres

viviendas y un local comercial, recibiendo en primera instancia los planos arquitectónicos

del edificio. El Patrocinador, persona subordinada del Cliente, se encarga de la dirección

general de los diferentes proyectos relativos al suministro de los servicios de agua,

electricidad y gas, así como de la instalación de los servicios de Radiodifusión sonora y

televisión y de Telefonía básica, objeto del presente proyecto.

En el Plan de gestión del proyecto se incluye la descripción de alto nivel de los procesos

principales del proyecto y de sus objetivos, proporcionándose un marco resumido del

proyecto y su propósito.

D.2.- ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL PROYECTO

El Gestor de Proyecto, Óscar Tartaj Jarauta, tiene la autoridad y responsabilidad general

de administrar y ejecutar este proyecto de acuerdo con este Plan de gestión y sus planes

de gestión subsidiarios para el desarrollo de los diferentes procesos.

El equipo del proyecto está formado por el equipo de planificación y por el equipo de

ejecución. El equipo de planificación está formado a su vez por el Ayudante del Gestor

del Proyecto, el Encargado de Documentación, el Encargado de Calendario, el Encargado

de Presupuesto, el Encargado de Calidad, el Facilitador y la persona encargada del

Control del Equipo de Trabajo. El equipo de ejecución está formado por el Ingeniero de

Proyecto y por el Director de Obra.

El Gestor del Proyecto trabaja con todos los recursos para realizar la planificación del

proyecto. Todos los proyectos y planes de gestión subsidiarios son revisados y aprobados

por el Patrocinador del proyecto. De igual modo, todas las decisiones de financiación son

tomadas por el Patrocinador del proyecto. Cualquier delegación de autoridad de

aprobación al Gestor del proyecto se realiza por escrito y está firmada tanto por el

Patrocinador del proyecto como por el Gestor del proyecto.

Cada uno de los miembros del equipo de trabajo informa al Gestor del Proyecto durante

toda la duración del mismo. El Gestor del Proyecto es responsable de comunicarse con

los encargados de gestionar los diferentes procesos acerca del progreso y rendimiento de

cada recurso.

de 127


D.3.- ALCANCE

D.3.1.- ALCANCE DEL PROYECTO

El alcance del proyecto incluye la planificación, diseño, desarrollo, pruebas de

funcionamiento y formación, en relación a la implantación de las Infraestructuras

Comunes de Telecomunicación en un edificio de 3 viviendas y un local comercial,

dotando a las diferentes dependencias del edificio de los servicios de Radiodifusión

sonora y televisión y de Telefonía básica. La implantación de la ICT cumple además los

requisitos adicionales establecidos en el Acta Constitutiva de Proyecto. El alcance de este

proyecto incluye también la finalización de toda la documentación, manuales de usuario

y formación para la persona designada por el Cliente. La finalización del proyecto se

produce cuando se han realizado con éxito las pruebas de funcionamiento y se ha

entregado la documentación.

Todo el trabajo del proyecto se realiza internamente, a excepción de los trabajos de

ejecución para la implantación de la ICT, que se subcontratan a la Empresa instaladora al

Antenista y son directamente supervisados por el Director de obra.

El alcance de este proyecto no incluye la instalación de los servicios de fibra óptica ni

televisión por satélite, no obstante se deben prever los elementos necesarios para su

preinstalación. Tampoco se incluye la puesta en marcha de la instalación de Telefonía

básica ni la contratación de servicios proveedores de telefonía e internet.

D.3.2.- LISTADO DE HITOS

A continuación se enumeran los hitos principales para el Proyectos, mientras que en el

calendario del proyecto se incluyen hitos más específicos que desglosan o complementan

los anteriores. En el caso de originarse retrasos en la programación que puedan afectar a

un hito o una fecha de entrega, el Gestor del Proyecto lo notifica de inmediato al

Patrocinador del proyecto para su aprobación, teniendo por objeto la toma de medidas

proactivas para mitigar los problemas que dichos retrasos puedan ocasionar. De igual

modo, cualquier cambio aprobado sobre estos hitos será comunicado al equipo del

proyecto por el Gestor del Proyecto.

de 127


Tabla D.1. Hitos generales del proyecto

D.3.3.- LÍNEA DE BASE Y ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO

La Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) para el Proyecto se compone de paquetes de

trabajo que no exceden las 40 horas de trabajo, siendo la duración mínima de los mismos

de 1 hora de trabajo. Los paquetes de trabajo se desarrollan a través de una estrecha

colaboración entre los miembros del equipo de proyecto y las diferentes partes

interesadas, partiendo principalmente del aporte de los encargados de gestionar los

diferentes procesos y del conocimiento adquirido en proyectos anteriores.

El Diccionario de la EDT define todos los paquetes de trabajo para el Proyecto,

incluyendo el conjunto de tareas, recursos y entregas. Cada paquete de trabajo de la EDT

se define en el Diccionario EDT y ayuda en la planificación de recursos, la finalización de

tareas y permite garantizar que los entregables cumplen con los requisitos del proyecto.

El calendario o cronograma del Proyecto se basa en el Acta Constitutiva de Proyecto y en

la EDT, así como en el aporte de todos los miembros del equipo de proyecto. Se requiere

que el calendario sea revisado por el Patrocinador del Proyecto, aprobando la línea de

base del mismo. El Encargado de calendario mantiene el cronograma como un Diagrama

de Gantt de MS Project. Cualquier cambio propuesto en el cronograma sigue el proceso

de control de cambios. De este modo, en caso de exceder las condiciones límite, se

requiere una solicitud de cambio al Gestor del Proyecto. Éste, conjuntamente con el

equipo de trabajo, evalúa el impacto del cambio en el cronograma, el coste, los recursos,

el alcance y los riesgos. Si se determina que dicho impacto excede las condiciones límite,

el cambio se envía al Patrocinador del Proyecto para su revisión y aprobación. Las

condiciones límite del proyecto son:

Índice de Desempeño o Rendimiento de Cronograma (SPI) menor que 0,8 o mayor que 1,2

Índice de Desempeño o Rendimiento de Coste (CPI) menor que 0,8 o mayor que 1,2

Hito Descripción Fecha

Aprobación del Acta

Constitutiva del Proyecto

Aprobación del documento por el que se establecen las bases

contractuales del proyecto.03/01/2020

Aprobación del Diseño del

Proyecto

Aceptación del diseño de la ICT en base a los requisitos establecidos en

el alcance.27/01/2020

Aprobación del Replanteo del

Diseño del Proyecto

Aceptación del replanteo del diseño del proyecto de acuerdo a los

ajustes necesarios al inicio de los trabajos de ejecución.02/07/2020

Aprobación de la Implantación

de la ICT

Documento que acredite que se han instalado con éxito los diferentes

sistemas de la ICT.14/07/2020

Aprobación del Cierre del

Proyecto

Verificación de la entrega de toda la documentación de proyecto y cierre

legal del mismo.22/07/2020 Fu

ente

: ela

bo

raci

ón

pro

pia

de 127


En el caso de que el Patrocinador del Proyecto apruebe el cambio, el Gestor del proyecto

lo implementa y actualiza el cronograma y toda la documentación, comunicando el

cambio a todos los interesados de acuerdo con el proceso de control de cambios.

D.4.- PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOS

Los siguientes pasos comprenden el proceso de control de cambios para el proyecto:

1. Se identifica la necesidad de un cambio

Cualquier parte interesada presenta un formulario de solicitud de cambio de

proyecto al Gestor del proyecto.

2. Se registra el cambio en el Registro de solicitud de cambio

El Gestor del Proyecto mantiene y administra un registro de todas las solicitudes

de cambio durante la duración del proyecto.

3. Se realiza una evaluación del cambio

El Gestor de proyecto, en estrecha colaboración con el equipo de proyecto y el

mismo solicitante, realiza una evaluación del impacto del cambio en el coste, el

riesgo, el cronograma y el alcance.

4. Se envía la solicitud de cambio al Comité de Control de Cambios (CCB, del inglés

Change Control Board)

El Gestor del Proyecto presenta la solicitud de cambio y el análisis al CCB para su

revisión.

5. Se aprueba o no el cambio

El CCB discute el cambio propuesto y decide sobre su aprobación en función de

toda la información recibida.

6. Se implementa el cambio

En el caso de que el CCB apruebe el cambio, el Gestor del Proyecto actualiza la

documentación del proyecto según sea necesario, y se asegura de que cualquier

cambio se comunique al equipo y a las partes interesadas.

Cualquier miembro del equipo o parte interesada puede presentar una solicitud de

cambio para el Proyecto. El Patrocinador del Proyecto preside el CCB y cualquier cambio

en el alcance, costes o cronograma del proyecto debe cumplir con su aprobación. La

mesa del CCB está integrada además por el Gestor del Proyecto, el solicitante del cambio

y aquellos miembros del equipo de trabajo que tienen algún interés en el cambio. Todas

las solicitudes de cambio son registradas en el Registro de control de cambios por el

Gestor de Proyecto, realizándose un seguimiento hasta su finalización, sean aprobadas o

no.

de 127


D.5.- PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES

El Plan de Gestión de Comunicaciones establece el marco de comunicaciones para el

presente proyecto, sirviendo como guía para las comunicaciones durante toda la vida del

proyecto y actualizándose a medida que se modifiquen los requisitos de comunicación. El

plan identifica y define los roles de los miembros del equipo del proyecto en lo que

respecta a las comunicaciones. Incluye además un cuadro de comunicaciones en el que

se establecen los requisitos de comunicación del proyecto y las vías de comunicación. Se

incluye también un directorio que proporciona toda la información de contacto de todas

las partes interesadas directamente involucradas en el proyecto.

El Gestor del Proyecto asume el papel principal en el desarrollo del plan de comunicación

garantizando la efectividad de las comunicaciones. Los requisitos de comunicación se

documentan en la Matriz de comunicaciones, que se utiliza como guía para la

información que se debe comunicar, cómo, cuándo, por quién, a quién y de qué forma.

En el Plan de gestión de comunicaciones se debe incluir también la información relativa a

la identidad de los Stakeholders. La misma debe estar formada por un perfil detallado

con todos los datos de filiación estrictamente necesarios para su comunicación: nombre

y apellidos, números de teléfono y correo electrónico.

Tabla D.2. Matriz de comunicaciones

D.5.1.- VÍA DE COMUNICACIÓN

D.5.1.1.- REUNIONES EN PERSONA

El Gestor del Proyecto distribuye la agenda de la reunión con un mínimo de 2 días de

antelación previo a la celebración de cualquier reunión programada, esperando que

todos los participantes revisen la agenda antes de la reunión. Durante todas las


Reunión inicia l


del trabajo.- Revisar los objetivos del proyecto y la estrategia de gestión.

Una vez En persona Gestor del Proyecto

Patrocinador

Equipo de trabajoStakeholders




de trabajo


las actividadesSemanal En persona Gestor del Proyecto Equipo de trabajo






SemanalCorreo

electrónicoGestor del Proyecto

Patrocinador

Equipo de trabajo

Stakeholders

Reporte de estado

Revis ión mensual de ProyectoPresentación del estado y costes

del proyectoMensual En persona Gestor del Proyecto Patrocinador





Cuando sea

necesarioEn persona Gestor del Proyecto

Patrocinador

Equipo de trabajoStakeholders


- Reporte de cierre de la fase actual y comienzo de la

s iguiente fase- Acta de la reunión



Cuando sea

necesarioEn persona Gestor del Proyecto Equipo de trabajo


- Documento sobre actividades

de Diseño- Acta de la reunión

Copia del archivo en formato

electrónico (compartida en el Directorio de comunicaciones

ubicado en el servidor del Proyecto acces ible vía internet)


de 127


reuniones del proyecto, el Facilitador se asegura que el grupo se adhiera a los tiempos

indicados en la agenda y toma las notas pertinentes para su distribución al equipo al

finalizar la reunión. Para minimizar las distracciones, es imperativo que todos los

participantes se presenten en cada reunión a tiempo y que todos los dispositivos móviles

permanezcan apagados o configurados en modo silencio. Las actas de la reunión,

debidamente desarrolladas por el Encargado de Documentación, se distribuyen en un

máximo de 24 horas tras su conclusión.

D.5.1.2.- CORREO ELECTRÓNICO

Todos los correos electrónicos relacionados con el Proyecto se ajustan a la

profesionalidad debida, libres de errores y proporcionan una comunicación breve y

concisa. El correo electrónico se distribuye únicamente a los participantes interesados de

acuerdo con la Matriz de comunicación anterior en función de su contenido. Todos los

archivos adjuntos se encuentran en el Directorio de comunicaciones ubicado en el

servidor del Proyecto, accesible vía web y según los permisos de acceso otorgados.

En el caso de que el contenido del correo electrónico presente un problema relacionado

con el Proyecto, debe analizar cuál es el problema, facilitar una breve descripción del

mismo y proporcionar una recomendación para su corrección o mitigación.

El Gestor del Proyecto es incluido como destinatario en cualquier correo electrónico

relacionado con el Proyecto.

D.5.1.3.- COMUNICACIONES INFORMALES

Si bien la comunicación informal es parte de cada proyecto y es necesaria para la

finalización exitosa del proyecto, cualquier problema o inquietud que surja de una

discusión informal entre los miembros del equipo debe comunicarse al Gestor del

Proyecto para que se puedan tomar las medidas oportunas.

D.6.- PLAN DE GESTIÓN DE COSTES

El Gestor del Proyecto es responsable de administrar e informar sobre el coste del

proyecto durante toda la duración del mismo. El Gestor de Proyecto presenta y revisa el

estado de los costes del proyecto durante la reunión mensual de estado del proyecto. El

Gestor de Proyecto es responsable de contabilizar las desviaciones de costes por medio

de los cálculos del valor ganado, presentando al Patrocinador del Proyecto las estrategias

para mitigar tales desviaciones procurando no superar los límites presupuestarios. La

de 127


toma de decisiones y la autoridad en materia presupuestaria, con el objeto de incluir

cambios en el presupuesto, reside en el Patrocinador del Proyecto.

El desempeño financiero del Proyecto se mide mensualmente a través de los cálculos del

valor ganado relacionados con las cuentas de costes del proyecto. Para los paquetes

iniciados y no concluidos se otorga un 50% de crédito de su valor, mientras que el 50%

restante se acredita al finalizar todo el trabajo definido en ese paquete de trabajo. Los

costes se redondean a la unidad monetaria más cercana y las horas de trabajo a la hora

entera más cercana.

El Gestor del Proyecto informa mensualmente al Patrocinador del Proyecto del Índice de

Desempeño de Costes y Cronograma según las siguientes premisas:

- Las variaciones inferiores al 10% en los índices de rendimiento de costes y

cronogramas cambian el estado del coste a azul en señal de revisión. Éstas son

reportadas y evaluadas para su seguimiento.

- Las variaciones superiores al 10% e inferiores al 20% en los índices de

rendimiento de costes y cronogramas cambian el estado del coste a amarillo en

señal de advertencia. Éstas son reportadas y evaluadas, no requiriendo acción

alguna en caso de determinarse que el impacto en el coste del proyecto o en la

línea de base del cronograma es mínimo.

- Las variaciones superiores al 20% en los índices de rendimiento de costes y

cronogramas, cambian el estado del coste a rojo en señal de estado crítico. Éstas

son reportadas y requieren una acción correctiva por parte del Gestor del

Proyecto para que los índices de rendimiento vuelvan a estar en consonancia con

la variación permitida. Cualquier acción correctiva, previamente a su

implantación, requiere una solicitud de cambio de proyecto y debe ser aprobada

por el Comité de Control de Cambios.

Los cálculos del valor ganado son recopilados por el Gestor del Proyecto y

proporcionados en la reunión mensual del estado del proyecto. En el caso de que se

prevea que estos valores se aproximarán en una posterior reunión a variaciones

superiores al 20% en los índices de rendimiento de costes y cronogramas, el Gestor del

Proyecto se lo comunica al Patrocinador del Proyecto de forma inmediata.

D.6.1.- LÍNEA DE BASE DEL COSTE

La línea base de costes incluye todos los costes presupuestados con el objeto de alcanzar

la finalización exitosa del proyecto.

de 127


Tabla D.3. Línea Base de Costes

Fases del Proyecto Presupuesto total

Planificación 25.500 €

Diseño 1.500 €

Implantación 7.500 €

Cierre 500 €

D.7.- PLAN DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES

El Gestor del Proyecto supervisa y gestiona todas las actividades de adquisición del

Proyecto, estando autorizado para aprobar todas las acciones de adquisición de hasta

10.000€. Cualquier acción de adquisición que exceda esta cantidad debe ser aprobada

por el Director General de la organización de la que depende orgánicamente.

Si bien el proyecto requiere adquisiciones de baja cuantía, en aquellos casos en los que

es necesario realizar una adquisición el Gestor del Proyecto trabaja con el equipo del

proyecto para identificar todos los materiales o servicios que se adquirirán, garantizando

la finalización exitosa del Proyecto. El Encargado de Presupuesto, en el ejercicio de sus

funciones de realizar la selección de los proveedores de recursos, presenta al Gestor de

Proyecto toda adquisición a realizar. El Gestor de Proyecto es responsable de revisar las

adquisiciones y determinar su conveniencia, remitiendo al Encargado de Presupuesto la

aprobación de las adquisiciones para que proceda con los servicios de contratación y las

compras de material.

En caso de que sea necesaria una adquisición, el Gestor de Proyecto será responsable

también de cuantificar el desempeño en concordancia con lo estipulado en el Plan de

gestión de costes.

D.8.- PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

La gestión del alcance del Proyecto es responsabilidad exclusiva del Gestor del Proyecto.

El alcance de este proyecto está definido por la Declaración del alcance, la EDT y el

Diccionario EDT. El Gestor del Proyecto, el Patrocinador y las partes Interesadas

establecen y aprueban la documentación para medir el alcance del proyecto, que incluye

listas de verificación de calidad de entregables y mediciones del trabajo realizado.


de 127


El Gestor de Proyecto, los miembros del equipo de trabajo del proyecto o cualquiera de

las partes interesadas tiene la potestad de proponer cambios en el alcance. Toda

solicitud de cambio se envía al Gestor de Proyecto para su evaluación. Una vez aceptada

la solicitud de cambio de alcance, ésta es presentada por el Gestor de Proyecto al CCB y

al Patrocinador del Proyecto para su aceptación. Tras la aprobación de los cambios en el

alcance por parte del Comité de Control de Cambios y tras la firma del Patrocinador del

Proyecto, el Gestor del Proyecto actualiza todos los documentos del proyecto y comunica

el cambio del alcance a todos los interesados.

El Patrocinador del Proyecto es responsable de la aceptación del alcance y de los

entregables del proyecto final, derivados de las actividades realizadas por los

Stakeholders y aportados en última instancia por el Gestor de Proyecto. El Patrocinador

del Proyecto es responsable de aceptar formalmente la entrega final del proyecto. Esta

aceptación se basa en una revisión de toda la documentación del proyecto, los

resultados de las pruebas de funcionamiento y la finalización de todas las actividades

relacionadas con la solución a implantar.

D.9.- PLAN DE GESTIÓN DEL CALENDARIO DEL PROYECTO

Los cronogramas de Proyecto se crean utilizando MS Project 2016. En la EDT se incluye

principalmente el desarrollo de las actividades que componen los diferentes procesos y

los entregables del proyecto.

La definición de actividades permite identificar los paquetes de trabajo específicos que se

deben realizar para completar cada entregable. La secuencia de actividades se utiliza

para determinar el orden de los paquetes de trabajo y asignar relaciones entre las

actividades del proyecto. La estimación de la duración de la actividad se utiliza para

calcular el tiempo requerido para completar los paquetes de trabajo. La estimación de

recursos se utiliza para asignar las partes interesadas pertinentes a paquetes de trabajo

con la finalidad de completar el desarrollo y ejecución del cronograma.

Una vez desarrollado el cronograma preliminar, las actividades del proyecto son

susceptibles de ser revisadas por el equipo de proyecto y por cualquier recurso que se les

haya sido asignado. El equipo y los recursos del proyecto manifiestan su conformidad con

las asignaciones, duraciones y calendario del paquete de trabajo asignado. Dada la

conformidad de todos los recursos en sus respectivas asignaciones, el Patrocinador del

Proyecto revisa y aprueba la Línea Base del Cronograma.

De acuerdo con la estrategia de gestión del Proyecto, se designan los siguientes hitos

para todos los cronogramas del proyecto:

- Aprobación del Acta Constitutiva del Proyecto.

de 127


- Aprobación de roles y responsabilidades.

- Aprobación de definición de requisitos.

- Completar la Línea Base del Alcance.

- Completar la Línea Base del Cronograma.

- Aprobación del presupuesto del proyecto.

- Aprobación de la implantación de la ICT.

- Aceptación de Documentación final y Formación.

- Aprobación del Cierre del Proyecto.

Los roles y responsabilidades para el desarrollo del cronograma son los siguientes:

- El Gestor del Proyecto es responsable de facilitar la definición del paquete de

trabajo, la secuencia, la estimación de la duración y los recursos asignados al

equipo del proyecto. El Gestor del proyecto es responsable de crear el

cronograma del proyecto utilizando MS Project 2016 y validar el cronograma con

el equipo del proyecto, las partes interesadas y el Patrocinador del Proyecto. El

Gestor del proyecto obtiene la aprobación de la Línea Base del Cronograma del

Patrocinador del proyecto.

- El equipo del proyecto es responsable de participar en la definición del paquete

de trabajo, la secuencia, la duración y la estimación de recursos. El equipo del

proyecto revisa y valida el cronograma propuesto para la realización de las

actividades asignadas una vez aprobado el cronograma.

- El Patrocinador del Proyecto participa en las revisiones del cronograma propuesto

y aprueba el cronograma final, constituyendo la Línea base del cronograma.

- El resto de partes interesadas del proyecto participa en las revisiones del

cronograma propuesto y ayuda en su validación.

D.10.- PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD DEL PROYECTO

Todos los miembros del equipo del Proyecto desempeñan un papel fundamental en la

gestión de la calidad. Dado su carácter primordial para asegurar la eficiente concreción

de la solución, el equipo de trabajo se asegura de que el trabajo se completa con un nivel

de calidad adecuado, desde los paquetes de trabajo individuales hasta la entrega final del

proyecto.

A continuación se detallan los roles y responsabilidades de calidad para el Proyecto:

- El Patrocinador del Proyecto es responsable de aprobar todos los estándares de

calidad para el Proyecto. El Patrocinador del Proyecto revisa todas las tareas del

proyecto y los entregables en cuanto al cumplimiento de los estándares de

de 127


calidad establecidos y aprobados. De igual forma, el Patrocinador del Proyecto

firma la aprobación del Cierre de Proyecto, documento que acredita la aceptación

final del proyecto y el correspondiente cumplimiento de los estándares de

calidad.

- El Gestor del Proyecto es responsable de la gestión de la calidad durante la

duración del proyecto. El Gestor del Proyecto es responsable de implementar el

Plan de Gestión de Calidad y garantizar que todas las tareas, procesos y

documentación cumplan con dicho plan. El Gestor del Proyecto trabaja

conjuntamente con el Encargado de Calidad del proyecto para establecer

estándares de calidad aceptables. El Gestor del proyecto también es responsable

de comunicar y realizar un seguimiento de todos los estándares de calidad al

equipo del proyecto y a las partes interesadas.

- El Encargado de Calidad es responsable de desarrollar e implementar el Plan de

gestión de calidad conjuntamente con el Gestor del Proyecto. El Encargado de

Calidad recomienda herramientas y procedimientos para determinar la calidad y

los estándares con el objeto de establecer niveles de calidad aceptables. El

Encargado de Calidad crea y mantiene registros de control y garantía de calidad

durante todo el proyecto.

- Las partes interesadas restantes son responsables de proporcionar la ayuda

necesaria al Gestor del Proyecto y al Encargado de Calidad en el establecimiento

de estándares de calidad aceptables. También trabajan para garantizar que se

cumplan todos los estándares de calidad y comunican cualquier incidencia

relacionada con la calidad al Gestor de Proyecto.

El control de calidad del Proyecto utiliza herramientas y procedimientos para garantizar

que todos los entregables del proyecto cumplen con los estándares de calidad

aprobados. Para cumplir con los requisitos y expectativas de los entregables, se

implementa un proceso por el que se mide la calidad y se compara con los estándares de

calidad aprobados. El Gestor del Proyecto se asegura de que se cumplan todos los

estándares de calidad y las actividades de control de calidad durante todo el proyecto. El

Encargado de Calidad ayuda al Gestor del proyecto a verificar que se cumplan todos los

estándares de calidad para cada entregable. En el caso de que el Patrocinador del

proyecto y el Comité de Control de Cambios aprueben cambios en el Plan de calidad, el

Gestor del proyecto es responsable de comunicar los cambios al equipo de proyecto y de

actualizar todos los planes y la documentación del proyecto.

La garantía de calidad del Proyecto corrobora que todos los procesos utilizados en la

finalización del proyecto cumplen con estándares de calidad aceptables. El Gestor del

Proyecto, valiéndose del Encargado de Calidad, realiza un seguimiento de la calidad de

cada uno de los procesos que componen el Proyecto a lo largo de la vida del mismo,

de 127


midiéndola y comparándola con los estándares aprobados. En el caso de que el

Patrocinador del proyecto y el Comité de Control de Cambios aprueben cambios en el

Plan de calidad, el Gestor del proyecto es responsable de comunicar los cambios al

equipo de proyecto y de actualizar todos los planes y la documentación del proyecto.

D.10.1.- LÍNEA BASE DE CALIDAD

El Proyecto cumple con los estándares de calidad establecidos en la línea base de calidad,

que contiene las condiciones por las que se determinan los niveles de calidad aceptables

del Proyecto. El cuadro de la Línea de base de calidad se muestra a continuación:

Tabla D.4. Línea Base de Calidad

D.11.- PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO

La estrategia para gestionar los riesgos del Proyecto incluye un proceso metódico

mediante el cual el equipo del proyecto identifica, clasifica y califica los diversos riesgos.

Se identifican los riesgos con anticipación y de manera proactiva con el fin de

implementar una estrategia de mitigación desde la fase inicial del proyecto. Los riesgos

más probables y de mayor impacto tienen una consideración especial por parte del

encargado de la gestión de riesgos, el Ayudante del Gestor del Proyecto, implementando

medidas de mitigación apropiadas. El encargado de la gestión de riesgos proporciona

actualizaciones de estado sobre los riesgos asignados de las diferentes actividades en las

reuniones semanales del equipo del proyecto, siempre que en éstas se incluya un tiempo

reservado para la planificación de los riesgos específicos de las anteriores actividades.

Finalizado el proyecto, durante el proceso de cierre, el Gestor del Proyecto analiza cada

riesgo, así como el proceso de gestión de riesgos, con la finalidad de identificar cualquier

Grupos de actividades Nivel aceptable Comentarios

Diseño Visado del proyecto Se garantiza que el autor del proyecto de ICT está habilitado para

el ejercicio profesional de ingeniero de telecomunicaciones,

además de garantizar se adecúa a la normativa vigente en materia

de ICT.

Recursos materiales Cumplimiento en su totalidad con las

especificaciones técnicas detallas en el

diseño de la ICT

El Director de obra comprueba que los materiales recepcionados

se corresponden con los pedidos de compra y que son instalados

debidamente.

Implantación Boletín de la instalación Se certifica el Director de Obra disponde de la titulación

universitaria oficial con competencias en materia de ICT y que se

ha realizado la instalación de la ICT.

Documentación Acopio de toda la documentación y

manuales de uso y funcionamiento

correspondiente a la implantación de la ICT

Se asegura su transmisión a los Usuarios finales en cumplimiento

de la normativa vigente en materia de ICT.


de 127


mejora que pueda implementarse en el Plan de gestión de riesgos de proyectos futuros.

Estas mejoras forman parte de la base de conocimiento de Lecciones aprendidas.

D.12.- PLAN DE GESTIÓN DE PERSONAL DEL PROYECTO

El Proyecto se cimienta en una estructura matricial en la que el personal que compone el

equipo de trabajo queda subordinado a la figura del Gestor del Proyecto. Dicho personal

se divide en dos categorías, el personal encargado de la gestión y los procesos de

planificación y el personal encargado de la ejecución y los procesos de diseño y su

replanteo. Los requisitos de personal para el Proyecto se detallan a continuación.

El Gestor del Proyecto es responsable de toda la gestión del proyecto. El Gestor de

Proyecto es responsable de planificar, crear y gestionar todas las actividades de trabajo,

variaciones, seguimientos, informes, comunicaciones, evaluaciones de desempeño,

personal, calidad y coordinación interna con los Encargados funcionales.

De manera general, el personal que compone el equipo de trabajo es responsable de

garantizar que el cumplimiento de las actividades asignadas a estos cumpla con los

estándares de calidad, así como es responsable de trabajar conjuntamente con el Gestor

de Proyecto para la identificación de requisitos, creación de paquetes de trabajo,

administración del calendario, evaluaciones de desempeño, administración de riesgos y

creación de informes.

De manera específica, se distinguen diferentes responsabilidades para el personal que

compone el equipo de trabajo, detallándose a continuación:

- Ayudante del Gestor de Proyecto: responsable de suplir las funciones del Gestor

del Proyecto en una ausencia prolongada de éste debido a una posible

enfermedad o cualquier otra contingencia. Es responsable asimismo de definir el

Diccionario de la EDT y de, conjuntamente con el Gestor del Proyecto, desarrollar

e implementar el Plan de Riesgos del Proyecto.

- Encargado de Documentación: responsable de recopilar toda la documentación

del proyecto e informes en formatos accesibles para todas las partes interesadas,

en particular mediante herramientas tales como Microsoft Word 2010, Microsoft

Excel 2010, Microsoft PowerPoint 2010, Microsoft Project 2016, Adobe Acrobat

2020 y AutoCAD 2010. Es responsable de ayudar al Gestor del Proyecto en la

gestión, revisión y control de toda la documentación del proyecto, incluyéndose

los cambios y los resultados finales. Es responsable a su vez de redactar las actas

de reunión y de recopilar en un registro todas las comunicaciones entre las partes

interesadas. Para garantizar el correcto uso de la documentación realiza además

funciones de enlace y comunicación entre diferentes partes interesadas.

de 127


- Encargado de Calendario: responsable, junto al Gestor del Proyecto, de la

creación y gestión de la Estructura de Desglose de Trabajo. También es

responsable de la custodia de la misma.

- Encargado de Presupuesto: responsable de la selección de proveedores de

recursos, la realización de pedidos de material, la contratación de servicios y la

recepción de facturas. Es responsable de revisar y controlar el cumplimiento del

presupuesto según lo previsto.

- Encargado de Calidad: responsable, junto con el Gestor del Proyecto, del

desarrollo del Plan de gestión de calidad y de establecer los estándares y control

de calidad. Es responsable asimismo de mantener registros de control y garantía

de calidad durante toda la vida del proyecto. Es responsable a su vez de compilar

informes y mediciones de calidad para su posterior comunicación al Gestor de

Proyecto.

- Facilitador: responsable de garantizar la cohesión del equipo de trabajo del

Proyecto y facilitar la comunicación entre sus integrantes. Es responsable

asimismo de mediar en la resolución de conflictos. También es responsable de

coordinar la ejecución de las reuniones programadas llevando el control del

tiempo asignado en la agenda para cada recurso.

- Control del Equipo de Trabajo: responsable de monitorear y controlar el

cumplimiento de las actividades del calendario según lo previsto.

- Ingeniero de Proyecto: responsable de diseñar la solución inicial, delinear los

planos y redactar el proyecto técnico de ICT, así como la realización de los

trámites necesarios para su visado.

- Director de Obra: responsable de la redacción del Acta de replanteo del proyecto

técnico de ICT y de dirigir la implantación del mismo, así como de certificar que se

han realizado las pruebas de funcionamiento y dispuesto de toda la

documentación, de acuerdo a los estándares de calidad. A su vez, es responsable

de proporcionar la formación necesaria sobre el funcionamiento y uso de los

sistemas instalados a la persona designada por el Cliente.

El Gestor del Proyecto trabaja conjuntamente con cada Encargado funcional para

identificar y asignar recursos para las oportunas actividades del Proyecto. El equipo del

proyecto trabaja de forma deslocalizada, no obstante mantiene una comunicación fluida

y se reúne según lo establecido en el Plan de comunicación.

El Proyecto requiere todos los miembros del equipo de trabajo durante toda la duración

del mismo, no obstante los niveles de esfuerzo varían según las diferentes fases y

procesos. El proyecto tiene una duración de 270 días, midiéndose las horas de trabajo del

equipo de trabajo según los requerimientos de las diferentes actividades.

de 127


APÉNDICE E: PLANES DE GESTIÓN DEL ALCANCE Y REQUISITOS

E.1.- PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE

E.1.1.- INTRODUCCIÓN

El Plan de Gestión del Alcance proporciona el marco estratégico para la gestión del

alcance para este Proyecto. En dicho plan se documenta la estrategia de gestión del

alcance, los roles y responsabilidades en lo que respecta al alcance del proyecto, la

definición y la declaración del alcance, la Estructura de Desglose del Trabajo del

proyecto, las medidas de verificación y control y el control de cambios sobre el alcance.

Cualquier comunicación del proyecto que guarde relación con el alcance del mismo debe

cumplir con el Plan de gestión del alcance.

El presente Proyecto tiene la finalidad principal de diseñar e implantar las

Infraestructuras Comunes de Telecomunicación en un edificio de 3 viviendas y un local

comercial. Con ello se garantiza la accesibilidad a los servicios de Radiodifusión sonora y

televisión y de Telefonía básica al usuario que disponga o use cualquiera de las cuatro

dependencias que conforman el edificio.

E.1.2.- ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL ALCANCE

La gestión del alcance es responsabilidad exclusiva del Gestor del Proyecto. El alcance de

este proyecto está definido por la Declaración del alcance, la Estructura de Desglose del

Trabajo (EDT) y el Diccionario EDT. El Gestor del Proyecto, el Patrocinador del Proyecto y

las partes interesadas establecen y aprueban la documentación para medir el alcance del

proyecto que incluye listas de verificación de calidad de entregables y mediciones del

desempeño del trabajo.

Los cambios propuestos en el alcance pueden ser iniciados por el Gestor del Proyecto, el

equipo de trabajo del proyecto, el Patrocinador del Proyecto o cualquiera de las partes

interesadas. Todas las solicitudes de cambio se envían al Gestor del Proyecto para su

evaluación y en caso de aceptarse, éste presenta la solicitud de cambio de alcance al

Comité de Control de Cambios y al Patrocinador del Proyecto para su aceptación. Tras la

aprobación de los cambios en el alcance por parte del Patrocinador del Proyecto, el

Gestor del Proyecto actualiza todos los documentos del proyecto y comunica el cambio

del alcance a todos los interesados.

El Patrocinador del Proyecto es responsable de la aceptación de los entregables y del

alcance del proyecto, recibiendo a tal propósito la información necesaria por parte de los

Encargados funcionales a través del Gestor del Proyecto o por parte de este último.

de 127


E.1.3.- RESPONSABILIDADES

El Gestor del Proyecto, el Patrocinador del Proyecto y el equipo de trabajo desempeñan

funciones de gran importancia en la gestión del alcance del Proyecto. De esta forma,

todos los anteriores desarrollan el ejercicio de sus funciones con plena responsabilidad

con motivo de garantizar que el trabajo realizado en el proyecto se encuentre dentro del

alcance establecido durante toda la duración de la vida del Proyecto. En el siguiente

cuadro se definen las responsabilidades para la gestión del alcance del proyecto.

Tabla E.1. Alcance. Responsabilidades

Stakeholder Resposabilidades

Patrocinador del Proyecto - Evaluar la necesidad de cambios de alcance y comunicarlos al

Gestor del Proyecto según sea necesario.

- Aprobar o denegar solicitudes de cambio de alcance.

- Evaluar la necesidad de solicitudes de cambio de alcance.

- Aceptar entregables del proyecto.

Gestor del Proyecto - Medir y verificar el alcance del proyecto.

- Evaluar la necesidad de cambios de alcance y comunicarlos al


- Realizar evaluaciones de impacto sobre las solicitudes de cambio

de alcance.

- Cursar solicitudes de cambio de alcance.

- Participar en la definición de resoluciones de cambio de alcance.

- Comunicar los resultados de las solicitudes de cambio de alcance.

- Actualizar los documentos del proyecto tras la aprobación de todos

los cambios de alcance.

Ayudante del Gestor del Proyecto Responder sobre las mismas responsabilidades del Gestor del

Proyecto en el desarrollo de sus funciones de sustitución por

ausencia del Gestor del Proyecto.

Ingeniero de Proyecto - Evaluar la necesidad de cambios de alcance y comunicarlos al


- Validar solicitudes de cambio de alcance por parte de la Empresas

Proveedoras de Servicios de Internet o del COETC/COIT.

- Participar en evaluaciones de impacto sobre las solicitudes de

cambio de alcance.

- Participar en la definición de resoluciones de cambio.

Director de Obra - Evaluar la necesidad de cambios de alcance y comunicarlos al


- Medir y verificar el alcance del proyecto.

- Validar solicitudes de cambio de alcance por parte de la Empresa

instaladora.

- Participar en evaluaciones de impacto de solicitudes de cambio de

alcance.

- Comunicar los resultados de las solicitudes de cambio de alcance

según sea el caso.

- Participar en la definición de resoluciones de cambio de alcance.

Empresa instaladora - Evaluar la necesidad de cambios de alcance y comunicarlos al

Director de Obra según sea necesario.

Empresas proveedoras de material - Evaluar la necesidad de cambios de alcance y comunicarlos al

Director de Obra según sea necesario.

Empresas Proveedoras de Servicios de Internet - Evaluar la necesidad de cambios de alcance y comunicarlos al

Ingeniero de Proyecto según sea necesario.

COETC / COIT - Evaluar la necesidad de cambios de alcance y comunicarlos al

Ingeniero de Proyecto según sea necesario.

Fuen

te: e

lab

ora

ció

n pr

op

ia

de 127


A continuación se muestra un esquema explicativo de las vías de solicitud de cambio de

alcance y comunicación de su resultado.

Figura E.1. Procedimiento de cambio del alcance

E.1.4.- DEFINICIÓN DEL ALCANCE

El alcance del Proyecto se define mediante un proceso integral de recopilación de

requisitos. En primer lugar, se realiza un análisis de los planos arquitectónicos facilitados

por la empresa Cliente. A partir de esta información, el Ingeniero de Proyecto desarrolla

la documentación de requisitos del proyecto, el plan de gestión de requisitos y la matriz

de trazabilidad de requisitos. Todo ello tiene la finalidad de mantener actualizado el

estado de los requisitos del Proyecto, incluyéndose los cambios de requisitos que se

puedan aprobar, y de asegurar el cumplimiento de los requisitos que sean validados.

La descripción del proyecto y los entregables se desarrollan en base al proceso de

recopilación de requisitos y los aportes del Ingeniero de Proyecto en cuanto al diseño de

la ICT. Este proceso de juicio experto proporciona a su vez información relevante sobre

los modos más efectivos para cumplir con los requisitos principales establecidos en el

Acta Constitutiva del Proyecto.

E.1.5.- DECLARACIÓN DEL ALCANCE

La declaración del alcance del proyecto proporciona una descripción detallada del

proyecto, los entregables, las restricciones, las exclusiones, las suposiciones y los criterios

de aceptación.

Patrocinador del Proyecto

Gestor del Proyecto

Ingeniero de Proyecto Director de Obra

Empresas Proveedoras de

Servicios de InternetCOETC / COIT Empresa instaladora

Empresas proveedoras de

material

Fase de Planificación Fase de Ejecución

Solicitud de cambio de alcance

Comunicación del resultado de la solicitud de cambio de alcance Fuente: elaboración propia

de 127


El proyecto incluye el diseño, implantación y pruebas de funcionamiento de una ICT. En

este sentido, los entregables de los que consta el proyecto son el diseño, constituido por

el Proyecto de ICT visado, la implantación de la ICT, la entrega del informe final y de la

documentación técnica correspondiente. El proyecto es aprobado tras la aceptación y

firma por parte del Patrocinador del Proyecto de los anteriores entregables.

El proyecto no incluye los trámites administrativos a los que se vea obligada

normativamente la empresa Cliente, la contratación de servicios proveedores de

telefonía e internet, ni las operaciones destinadas al mantenimiento de las instalaciones.

La persona encargada de realizar el Diseño de la ICT es el Ingeniero de Proyecto, que

forma parte del equipo de trabajo. La ejecución de la implantación de la ICT se realiza por

medio de la subcontratación de la Empresa instaladora bajo la dirección del Director de

Obra, que forma parte del equipo de trabajo. Además, el proyecto no debe exceder los

270 días de duración, ni el límite presupuestario de 35.000€.

Las suposiciones para este proyecto son que el Patrocinador del Proyecto y el personal

subordinado a la empresa Cliente brindarán su apoyo y disposición para la finalización

exitosa de este proyecto.

E.1.6.- ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO

Con el fin de gestionar eficazmente el trabajo necesario para completar el proyecto, se

subdivide en paquetes de trabajo individuales que no exceden las 40 horas de trabajo,

siendo la duración mínima de los mismos de 1 hora de trabajo, permitiendo que se

realice una gestión más efectiva del alcance por parte del Gestor del Proyecto. El

proyecto se divide principalmente en tres fases: la fase de diseño, la fase de implantación

y la fase de documentación. Cada una de estas fases se subdivide en diferentes grupos de

actividades y a su vez paquetes de trabajo más reducidos. A continuación se adjunta una

muestra de la EDT, pudiéndose consultar la información completa en la documentación

anexa correspondiente al plan de gestión del cronograma.

Tabla E.2. Muestra de la Estructura de Desglose del Trabajo

1.5. Cierre del Proyecto

1.5.1. Procedimiento de Cierre contractual

1.5.1.1. Verificación del Producto

1.5.1.1.1 Documentación de requisitos del proyecto

1.5.1.1.2 Presupuesto final del proyecto

1.5.1.1.3 Lista de entregables

1.5.1.2. Presentar reporte de Cierre del Proyecto

1.5.1.3. Hito #14: Aprobación de Cierre del Proyecto

1.5.1.4. Comunicación de la Aprobación de Cierre del Proyecto

Fuen

te: e

lab

ora

ció

n p

rop

ia

de 127


Con el objeto de definir con mayor claridad el trabajo necesario para la finalización del

proyecto, se utiliza el Diccionario EDT, que incluye una entrada para cada elemento de la

EDT. Cada entrada del Diccionario EDT incluye una descripción detallada del trabajo para

cada elemento, el entregable en el que se incluye, el coste estimado y las necesidades de

tiempo y recursos. El equipo del proyecto utiliza el Diccionario EDT como declaración de

trabajo para cada actividad de la EDT en la que tengan algún interés. A continuación se

adjunta una muestra del Diccionario EDT.

Tabla E.3. Muestra de la Estructura de Desglose del Trabajo

E.1.7.- VERIFICACIÓN Y APROBACIÓN DEL ALCANCE

A lo largo de la vida del Proyecto, el Gestor del Proyecto verifica los entregables

provisionales del proyecto contrastándolos con el alcance definido en la declaración del

alcance, EDT y Diccionario EDT. Verificado que el alcance cumple con los requisitos

definidos en el plan del proyecto, el Gestor del Proyecto presenta en una reunión formal

el entregable al Patrocinador del Proyecto para su aprobación. El Patrocinador del

Proyecto acepta la entrega mediante la firma de un documento de aceptación de entrega

del proyecto. De esta forma, mediante las reuniones formales de aceptación de

entregables a lo largo de la vida del Proyecto, se asegura que el trabajo del proyecto

permanece dentro del alcance del mismo de manera consistente.

Código: 1.2.1.1 Nombre: Reunión inicial del Equipo de Trabajo del Proyecto

Descripción del paquete de trabajo 1.2.1.1.1. Reunión inicial del Equipo de Trabajo del Proyecto

Descripción del trabajo Presentación del Proyecto y del Equipo de trabajo.

Revisión de los objetivos y de la estrategia de gestión del Proyecto.

Identificación inicial de riesgos.

Responsables Gestor del Proyecto + Equipo de trabajo íntegro

Asunciones Todas los participantes han leído la Agenda de la reunión.

Todo el equipo de trabajo asiste a la reunión.

Limitaciones La agenda debe enviarse con 2 días de antelación a la fecha de

celebración de la reunión.

El Acta de la reunión será comunicada en un plazo de 24 horas.

Duración 15 horas

Inicio de la actividad mar 07/01/20

Hitos No aplica

Actividades del cronograma asociadas 1.2.1.2. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto

Requisitos de recursos Fichas para identificar riesgos (método Crawford Slip)

Costo estimado 1.680,00 €

Requisitos de calidad Asistencia del 100%.

Identificación de un mínimo de 5 riesgos por asistente.

Criterio de aceptación Firma de asistencia.

Referencias técnicas Se utiliza el email corporativo para enviar la Agenda de la reunión.

Posibles riesgos Incomparencencia de algún interesado. Fuen

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E.1.8.- CONTROL DEL ALCANCE

El Gestor del Proyecto y el equipo de proyecto trabajan conjuntamente para controlar el

alcance del proyecto. El equipo del proyecto emplea el Diccionario EDT como una

declaración de trabajo para cada elemento del cronograma. El equipo de proyecto se

asegura de realizar todas aquellas actividades del Diccionario EDT de las que tenga algún

interés y generar los entregables según sea el caso. El Gestor del Proyecto supervisa el

equipo del proyecto y realiza un seguimiento del progreso del mismo como medio de

control del alcance.

En caso de requerirse un cambio en el alcance del proyecto, se debe llevar a cabo el

proceso para recomendar cambios en el alcance del proyecto, pudiendo ser iniciado por

el Gestor del Proyecto, el equipo de trabajo del proyecto, el Patrocinador del Proyecto o

cualquiera de las partes interesadas. Toda solicitud de cambio se envía al Gestor del

Proyecto en forma de un documento de solicitud de cambio de proyecto para su revisión.

En el caso de que la solicitud de cambio no se ajuste al propósito del proyecto, el Gestor

del Proyecto la rechaza o convoca una reunión de control de cambios con el equipo del

proyecto para su revisión y para realizar una evaluación de impacto del cambio. Si la

solicitud de cambio recibe la aprobación inicial del Gestor del Proyecto, éste la envía

formalmente al Patrocinador del Proyecto, que la remite al Comité de Control de

Cambios tras su personal revisión y evaluación. Si el CCB aprueba el cambio de alcance, el

Patrocinador del Proyecto acepta formalmente el cambio firmando el documento de

control de cambio del proyecto. Una vez que el CCB y el Patrocinador del Proyecto

aceptan el cambio de alcance, el Gestor del Proyecto actualiza todos los documentos del

proyecto y comunica el cambio de alcance a todos los miembros del equipo del proyecto.

E.2.- PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOS


Por medio del Plan de gestión de requisitos del Proyecto se identifican, analizan,

documentan y gestionan los requisitos para el proyecto de implantación de una ICT.

Las categorías en las que se dividen los requisitos son requisitos producto y de su

rendimiento o funcionalidad. Los requisitos de producto están compuestos por aquellos

requisitos imprescindibles para cumplir con las especificaciones técnicas de la

implantación de la ICT. Los requisitos de rendimiento se refieren a las condiciones que

deben cumplirse en la puesta en funcionamiento del producto.

de 127


E.2.2.- ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE LOS REQUISITOS

La estrategia utilizada para la gestión de los requisitos del Proyecto se compone de la

identificación, análisis, documentación y gestión en curso de los requisitos.

E.2.2.1.- IDENTIFICACIÓN DE REQUISITOS

Para la identificación de los requisitos de producto y rendimiento se precisa del diseño

técnico de la ICT, por medio del cual se establecen los cálculos de atenuaciones y relación

señal-ruido, las especificaciones técnicas de equipos y elementos, y las mediciones a

realizar en las pruebas de funcionamiento.

E.2.2.2.- ANÁLISIS DE REQUISITOS

El equipo de trabajo analiza los requisitos para determinar si pertenecen a la categoría de

producto o rendimiento. El análisis permite además determinar la relación de los

requisitos con las diferentes actividades de trabajo de la EDT. Mediante el análisis se

determina también la responsabilidad y prioridad asociada a cada requisito. Por último,

se definen las mediciones y los criterios de aceptación a fin de establecer una línea base

por la que determinar el nivel aceptable en el cumplimiento de los requisitos.

E.2.2.3.- DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS

Una vez identificados y analizados, los requisitos se documentan y se asignan a las partes

interesadas según sea el caso, añadiéndose al plan del Proyecto. El equipo de trabajo

realiza un seguimiento sobre el estado de cada requisito del que tengan interés. Todos

los requisitos se añaden también a la Documentación de requisitos del proyecto, lista

que se verifica y completa antes de que el Patrocinador del Proyecto acepte el cierre

formal del proyecto.

E.2.2.4.- GESTIÓN EN CURSO DE REQUISITOS

A lo largo del ciclo de vida del proyecto, el Gestor del Proyecto se asegura de que todos

los miembros del equipo de trabajo informan sobre el estado de los requisitos y

comunican las problemáticas y contingencias respecto los requisitos asignados. Para la

modificación de los requisitos, el equipo de proyecto sigue el procedimiento de control

de cambios establecido, con el fin de recibir la aprobación del Comité de Control de

Cambios. La gestión en curso de los requisitos incluye también la recepción de la

de 127


aprobación de todos los requisitos por parte de todas las partes interesadas, necesario

para el cierre del proyecto.

E.2.3.- PROCESO DE PRIORIZACIÓN DE REQUISITOS

El Gestor del Proyecto organiza reuniones con las partes interesadas para establecer las

prioridades de todos los requisitos del proyecto. En el siguiente cuadro se definen los

niveles establecidos para agrupar los requisitos respecto su nivel de prioridad.

Tabla E.4. Prioridad de los requisitos

Nivel de prioridad Descripción

Alto

Requisitos que suponen un objetivo crítico, se requieren para el éxito del proyecto y deben cumplirse para la conclusión de la fase que corresponda y el inicio de la siguiente.

Medio Requisitos que sirven de apoyo a las actividades a las que están asignados, pueden ser completados en fases sucesivas.

Bajo Requisitos que suponen mejoras funcionales o cualitativas, siendo prescindibles si las limitaciones de tiempo y recursos lo requieren.

Durante la vida del proyecto y de acuerdo al cuadro anterior, el equipo del proyecto y las

partes interesadas se reúnen para determinar los requisitos que deben cumplirse, los

que pueden volver a establecerse o los que pueden ser omitidos.

E.2.4.- MÉTRICAS DEL PRODUCTO

Las mediciones de los elementos que componen la ICT y las pruebas de funcionamiento

responden a criterios técnicos o de producto y a criterios de rendimiento o de calidad. El

cumplimiento de todas las medidas establecidas supone los criterios de aceptación para

la consecución del éxito del proyecto.

Respecto a los criterios técnicos o de producto, se determinan en detalle los niveles

mínimos requeridos en cuanto a las características técnicas de los principales equipos y

materiales, a modo de ejemplo identificamos los requisitos técnicos de un equipo

captador de señal.

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Tabla E.5. Requisitos técnicos de la antena VHF

DAB (VHF)

Tipo Directiva/Directiva

Ganancia > 9 dB/9 dB (UHF)

Carga del viento (150 km/h) < 22 N/< 60 N

Respecto a los criterios de rendimiento o de calidad, se determinan en detalle las

pruebas de funcionamiento y los límites que ayudan a definir los estándares de calidad.

De igual modo, como ejemplo se observa:

Tabla E.6. Muestra de la tabla de requisitos de calidad

E.2.5.- MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUISITOS

Se define a continuación la matriz de trazabilidad de requisitos, cuyo propósito es

garantizar que todos los entregables cumplan los requisitos del proyecto. Esta matriz

sirve de hilo conductor entre todos los requisitos del producto a través del diseño, la

implantación, las pruebas de funcionamiento y la aceptación del Patrocinador del

Proyecto. Cualquier cambio aprobado en el alcance o en los requisitos del proyecto da

lugar a cambios en la matriz de trazabilidad de requisitos. Basándose en el impacto de los

cambios aprobados, el Gestor del Proyecto realiza los cambios necesarios en la matriz de

trazabilidad de requisitos y comunica dichos cambios a los interesados del proyecto

según corresponda.

El documento de Diseño de las Infraestructuras Comunes de Telecomunicación, adjunto

en el Apéndice A, supone la base para la identificación de los requisitos de producto y de

calidad.

5-862 MHz 950-2150 MHz

Nivel de señal

AM-TV dBµV

64QAM-TV dBµV

FM-TV dBµV

QPSK-TV dBµV

FM dBµV

DAB-radio dBµV

COFDM-TV dBµV

57 - 80

45 - 70

47 - 77

47 - 77

40 - 70

30 - 70

Parámetro Unidades

Banda de frecuencias

47 - 70

Requisitos técnicos del equipo proyectado

Especificaciones técnicas del equipo instalado



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Tabla E.7. Matriz de trazabilidad de requisitos

ID Requisito Prioridad Categoría Objetivo Entregable Método de validación

#01 Antena FM-radio

- Circular

- Ganancia 0 dB

- Carga del viento (150 km/h) < 7 N

Alta Producto

Evitar deficiencias en la

recepción de la señal

Actividad 1.3.3.1.1.

Instalación de Sistemas

captadores de señal

Contrastar características

técnicas con el equipo

instalado

#02 Antena AM-TV (UHF) y COFDM-TV (UHF)

- Directiva

- Ganancia > 9 dB


Alta Producto








instalado

#03 Antena DAB (VHF)

- Directiva

- Ganancia > 9 dB


Alta Producto








instalado

#04 Amplificadores monocanales y de grupo

- Ganancia mínima 59 dB

- Margen de regulación de la ganancia >59 dB

- Figura de ruido máxima 7 dB

Alta Producto

Asegurar los mínimos de

señal requeridos en el

reglamento


Instalación de Equipo de

cabecera

- Contrastar características


instalado

- Pruebas de calidad

#05 Mezclador Tipo 2

- Pérdidas inserción máximas V/U <5.5 +/- 0.5 dB

- Pérdidas inserción máximas FI <1.0 +/- 0.5 dB

- Impedancia 75 Ω

- Rechazo entre entradas > 20 dB

- Pérdidas de retorno en las puertas > 10 dB

Media Producto

Facilitar la instalación de

televisión vía satélite


Instalación de Equipo de

cabecera



instalado

#06 Derivador (ver tabla de características técnicas en Anexo A)

Alta Producto

Distribuir la señal en

topología de estrella


Instalación de Redes de

distribución, dispersión y de

usuario



instalado

#07 Distribuidor (ver tabla de características técnicas en Anexo A)

Alta Producto

Distribuir la señal en

topología de estrella




usuario



instalado

#08 Cableado coaxial de 7 mm

- Ver tabla de atenuación del cableado en contraposición a la

frecuencia

- Impedancia 75Ω

- Velocidad relativa de propagación ≥ 0,7

- Pérdida de retorno > 14 dB

Alta Producto

Asegurar la correcta

transmisión de la señal




usuario

La atenuación del cableado

no superará en ningún caso

los valores de la tabla, ni

será inferior al 20% de los

valores indicados.

#09 Base de acceso terminal

- Atenuación de conexión TV 2 +/- 0,5 dB

- Atenuación de conexión FI 3,5 +/- 0.5 dB

- Pérdidas de retorno > 10 dB

- Impedancia 75 Ω

Media Producto

Satisfacción del usuario final

asegurando su conexión a la

línea mediante un producto

que cumpla con los

estándares de calidad




usuario



instalado

Pruebas y medidas

#10 Medidas de Nivel de señal ( dBµV)

- AM-TV - 57 - 80

- 64QAM-TV - 45 - 70

- FM-TV - 47 - 77

- QPSK-TV - 47 - 77

- FM - 40 - 70

- DAB-radio - 30 - 70

- COFDM-TV - 47 - 70

Alta Calidad



Hito #12: Aceptación

Documentación y Formación

Comparar las mediciones con

los límites establecidos en el

reglamento

#11 Respuesta amplitud/frecuencia en canal para las señales (dB)

- FM-radio, AM-TV, 64QAM-TV (± 3 dB en toda la banda,

± 0,5 dB en un ancho de banda de 1 MHz)

- FM-TV, QPSK-TV (± 4 dB en toda la banda, ± 1,5 dB en un

ancho de banda de 36 MHz)

COFDM-DAB, COFDM-TV (± 3 dB en toda la banda )

Respuesta amplitud/frecuencia en banda de la red 16 / 20

Alta Calidad

Evaluar si es encesario

amplificar la señal en la

mejor o peor toma





reglamento

#12 Relación portadora/ruido aleatorio (dB)

- C/N AM-TV ≥ 43

- C/N FM ≥ 38

- C/N QPSK-TV ≥ 11

- C/N 64QAM-TV ≥ 28

- C/N COFDM-DAB ≥ 18

- C/N COFDM-TV ≥ 25

- Desacoplamiento entre tomas de los distintos usuarios

- 47-300 MHz ≥ 38

- 300-862 MHz ≥ 30

- 950-2150 MHz≥ 20

Alta Calidad

Determinar la calidad de la

señal





reglamento

#13 Relación portadora/interferencias a frecuencia única (dB)

- AM-TV ≥ 54

- FM-TV ≥ 27

- 64QAM-TV ≥ 35

- QPSK-TV ≥ 18

- COFDM-TV ≥ 10

Alta Calidad

Determinar la calidad de la

señal





reglamento

de 127


E.3.- DECLARACIÓN DEL ALCANCE


La Declaración del Alcance del Proyecto constituye el documento base en el que se

define el alcance del proyecto, los entregables del proyecto, el trabajo necesario para el

cumplimiento de estos, así como se establecen los medios para asegurar la comprensión

del alcance del proyecto por parte de todas las partes interesadas. Todas las actividades

de trabajo del proyecto se ajustan al marco de la declaración del alcance del proyecto,

corroborando el cumplimiento de los entregables del proyecto. Cualquier cambio en la

ID Requisito Prioridad Categoría Objetivo Entregable Método de validación

#14 Relación de intermodulación (dB)

- AM-TV ≥ 54

- 64QAM-TV ≥ 35

- QPSK-TV ≥ 18

- COFDM-TV ≥ 30

Media Calidad

Evitar interferencias en la

señal





reglamento

#15 Parámetros globales de calidad de la instalación

- BER QAM - 9 x 10^-5

- VBER QPSK - 9 x 10^-5

- BER COFDM-TV - 9 x 10^-5

- MER COFDM TV ≥ 21 dB en toma

Media Calidad

Determinar el correcto

funcionamiento del sistema





reglamento

#16 Toma de tierra

- Continuidad - Sí

- Resistencia ≤ 5 Ω

Alta Calidad

Para proteger a las personas

en caso de cortocircuito



Medir la continuidad y

resistencia con un

multímetro

#17 En cualquier punto de la red se cumplen las siguientes

características de transferencia:



Baja Calidad

Asaegurar el buen estado de

la red



Tomar mediciones aleatorias

en diferentes puntos de la

red

#18 En todos los Puntos de Acceso a Usuario (PAU) se cumplen las

siguientes características de transferencia:




Baja Calidad

Asaegurar el buen estado de

la red



Revisar las conexiones de

todos los PAU's

#19 Comprobar la continuidad de los pares telefónicosAlta Calidad


comunicación telefónica



Medir la continuidad con un

multímetro

#20 Comprobar la asignación de los pares telefónicos Media Calidad Evitar cruces en las Hito #12: Aceptación Revisar las conexiones en el

#21 Comprobar la señalización de los pares telefónicosBaja Calidad

Ahorrar tiempo en la

identificación de pares



Revisar las señalizaciones en

el Regletero de salida del

RITU#22 Comprobar la resistencia óhmica de los pares telefónicos

Media Calidad

Asegurar que no hay

elementos indeseados

conectados a la red



A la entrada de la red

telefónica de usuario desde

el registro principal sin

terminales conectados,

cortocircuitar los dos

terminales de cualquiera de

las bases de acceso terminal

#23 Comprobar la resistencia de aislamiento de los pares

telefónicos

Media Calidad

Asegurar la integridad del

cableado



A la entrada de la red

telefónica de usuario desde

el registro principal sin

terminales conectados,

aplicar 500 V de tensión

continua entre los

conductores de la red

telefónica de usuario o entre

cualquiera de ellos y tierra

#25 Identificar los pares telefónicos y sus anomalías

Alta Calidad

Evaluar el rendimiento del

sistema



Comprobar si algún par está

abierto, en cortocircuito,

cruzado o conectado a tierra,

y señalizarlo

#26 Comprobar la admisibilidad de pares averiados

Alta Calidad

Corregir deficiencias en el sistemaHito #12: Aceptación


Contrastar el número de

pares averiados con el

número de pares del cable


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declaración del alcance es revisado y evaluado por medio de los procesos establecidos

para la gestión de cambios del proyecto.

E.3.2.- OBJETO DEL PROYECTO Y JUSTIFICACIÓN

El objeto del Proyecto consiste en la planificación, diseño, implantación y pruebas de

funcionamiento de las Infraestructuras Comunes de Telecomunicación en un edificio de 3

viviendas y un local comercial, permitiendo al usuario final disfrutar de la accesibilidad a

los servicios de Radiodifusión sonora y televisión y Telefonía básica.

Se garantiza la eficiencia y eficacia de su instalación mediante la aplicación de un

exhaustivo modelo de gestión. Los costes asociados a la planificación y gestión

encuentran su justificación en la mejora de los procesos organizativos y, por

consiguiente, en el desarrollo de una mejor solución.

E.3.3.- DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE

El alcance del Proyecto consiste planificar, diseñar e implantar una Infraestructura

Común de Telecomunicaciones. Mediante la instalación de esta infraestructura, se

proporciona el servicio de Radiodifusión sonora y televisión terrenal, excluyéndose del

alcance del proyecto la instalación para la captación del servicio por vía satélite. Para la

prestación del servicio anterior se instalan equipos captadores de señal, de las diferentes

bandas de frecuencia existentes, equipos de cabecera, formados principalmente por los

amplificadores monocanal y de grupo, y una red de distribución en topología de estrella.

La ICT prevé también la accesibilidad al servicio de Telefonía Básica, quedando excluida la

contratación del servicio a las diferentes operadoras. Para ello se implementan las redes

de distribución y de usuario según una arquitectura básica de líneas de pares de hilos.

El alcance del proyecto incluye la recopilación de requisitos, planificación, diseño,

desarrollo e implantación de las ICT en un edificio de 3 viviendas y un local comercial, con

el fin último de lograr el éxito en la consecución de los objetivos del proyecto.

E.3.4.- REQUISITOS DE ALTO NIVEL

Se identifican los siguientes requisitos cuyo cumplimiento es primordial para la ejecución

exitosa del Proyecto:

de 127


- El diseño de la ICT debe incluir las especificaciones técnicas, cálculos, planos y

costes necesarios para la obtención de su visado, garantía de cumplimiento de la

normativa vigente.

- La implantación de la ICT debe ser plenamente funcional y garantizar la

accesibilidad a los servicios de Radiodifusión sonora y televisión y de Telefonía

básica para el usuario final.

- A la finalización de la implantación de la ICT, se requerirá la entrega de manuales

de usuario, manuales de funcionamiento, garantía del producto y cualquier

documentación técnica relacionada con el producto instalado.

- La empresa Cliente designará una persona de su organización para recibir la

formación adecuada sobre el uso y funcionamiento del sistema instalado.

E.3.5.- LIMITACIONES

El Proyecto incluye todo el trabajo asociado a la planificación, diseño, implantación y

puesta en funcionamiento de la ICT de un edificio de 3 viviendas y un local comercial,

requerido y aprobado por la empresa Cliente. Se incluye la recopilación de requisitos, el

diseño conceptual y técnico de la ICT, así como su implantación y pruebas de

funcionamiento, y la entrega de los manuales de uso y funcionamiento de los elementos

que conforman la ICT. También se incluyen los mecanismos para la resolución de

problemas, en cuanto al control y procedimientos de cambio en el alcance del proyecto.

No se incluye en el alcance del Proyecto el mantenimiento futuro de la instalación ni las

mejoras tecnológicas en el sistema.

E.3.6.- ESTRATEGIA

La estrategia consiste en constituir los equipos de diseño y ejecución, que trabajan

supeditados al Gestor del Proyecto en diferentes fases del proyecto pero con el objetivo

común de cumplir de manera exitosa los elementos que conforman el alcance del

proyecto.

El equipo de diseño, formado por el Ingeniero de Proyecto, desarrolla el diseño técnico

de la solución inicial, incluyendo la realización de cálculos, la delineación de los planos, la

definición del presupuesto y la redacción última del proyecto técnico de ICT, así como la

realización de los trámites necesarios para su visado.

El equipo de ejecución, formado por el Director de Obra, realiza un replanteo de la

solución según las necesidades al inicio de la fase de ejecución y posteriormente hace

uso de los servicios contratados de la Empresa instaladora para la implantación de la

de 127


solución final de la ICT. El Director de Obra se encarga, a su vez, de supervisar y certificar

las pruebas de funcionamiento, así como de recopilar la documentación técnica

relacionada con los diferentes elementos que componen el sistema.

E.3.7.- ENTREGABLES

La finalización exitosa del Proyecto requiere la entrega de los entregables detallados a

continuación. El Gestor del Proyecto es responsable de asegurar la finalización de estos

entregables.

- Diseño de la solución de la ICT.

- Completa implementación y realización de pruebas de funcionamiento de la ICT.

- Informe final del Proyecto.

- Documentación técnica de la solución de implantación de la ICT, incluyendo

manuales de usuario y funcionamiento del sistema.

E.3.8.- CRITERIOS DE ACEPTACIÓN

Los criterios de aceptación para el Proyecto, que son de naturaleza tanto cualitativa

como cuantitativa, se establecen para garantizar la finalización exitosa del Proyecto y se

detallan a continuación:

- Cumplimiento de todos los entregables del Proyecto dentro de los niveles de

tolerancia estipuladas para el calendario y presupuesto programados.

- Visado del diseño de la solución de implantación de la ICT, garantía de

profesionalidad y adecuación normativa.

- En relación a los recursos materiales adquiridos e instalados en la fase de

ejecución, cumplimiento de las especificaciones técnicas establecidas en la fase

de diseño.

- Obtención del Boletín de la instalación, certificando que se ha implantado la

solución de la ICT y se han realizado las correspondientes pruebas de

funcionamiento.

- Entrega de toda la documentación y manuales de uso y funcionamiento

correspondiente a la implantación de la ICT.

de 127


E.3.9.- RESTRICCIONES

A continuación se identifican las restricciones para el Proyecto, que son tenidas en

cuenta por todas las partes interesadas a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La

planificación de las restricciones es esencial para evitar cualquier impacto adverso en el

calendario, en los costes o en el alcance del proyecto.

- La instalación de suministro de electricidad se realiza previamente a la instalación

de la ICT, con la doble finalidad de instalar los elementos de esta última de

acuerdo a las especificaciones normativas evitando interferencias en la señal y de

facilitar la realización de las pruebas de funcionamiento al término de la

instalación de los diferentes sistemas que integran la ICT.

- La implantación de la ICT se integra adecuadamente con el resto de sistemas y

servicios que la empresa Cliente dispondrá en el edificio.

- El diseño de la ICT debe ajustarse a la normativa vigente en el momento de inicio

de su implantación.

- Los recursos requeridos se asignan en base al presupuesto.

- Los recursos requeridos se asignan en base al calendario.

- La empresa Cliente designará una persona de su organización para recibir la

formación y documentación técnica a la finalización de todos los trabajos de la

fase de ejecución del proyecto.

E.3.10.- SUPOSICIONES

Se realizan las siguientes suposiciones, tal y como se establece en el Acta Constitutiva del

Proyecto:

- La finalidad del proyecto será comunicada a todas las partes interesadas

previamente a su implementación.

- Se presupone que todas las partes interesadas en relación al alcance del proyecto

mantienen una comunicación fluida y trabajan de forma cohesionada para el

cumplimiento exitoso del alcance del proyecto. De igual forma, se mantendrá una

colaboración estrecha entre las diferentes partes a las que se les haya sido

asignada una determinada actividad o en el desarrollo de actividades

interrelacionadas.

- Durante la fase de ejecución, las personas encargadas de instalar el resto de

sistemas, servicios e infraestructura del edificio, en dependencia directa o

indirecta de la empresa Cliente, facilitarán el desarrollo de las actividades

excluidas en el presente proyecto pero necesarias para su finalización.

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- La empresa Cliente dotará al proyecto de recursos adicionales, si fuera necesario,

en caso de que se acuerde la modificación de cualquiera de las condiciones de

éste o de que se estime necesario por otras causas sobrevenidas.

E.3.11.- COSTE ESTIMADO

Los costes estimados a la conclusión de la Declaración del alcance del proyecto se

incluyen en la siguiente tabla. A medida que avance el proyecto y se conozcan los costes

adicionales, esta estimación se perfeccionará y comunicará a todas las partes interesadas

del proyecto.

Tabla E.8. Estimación de costes

Gasto Presupuesto

estimado Gasto hasta la

fecha Estimado para

Completar

Mano de obra 25.780 € 8.000 € 17.780 €

Interna 23.780 € 8.000 € 15.780 €

Externa 2.000 € 0 € 2.000 €

Recursos materiales 5.780 € 50 € 5.730 €

Otros 2.110 € 530 € 1.580 €

Total 33.670 € 8.580 € 25.090 €


de 127


APÉNDICE F: PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

F.1.- INTRODUCCIÓN

El calendario o cronograma del proyecto representa la hoja de ruta de cómo se ejecuta el

proyecto. El calendario, parte esencial del proyecto, proporciona al equipo del proyecto,

al Patrocinador y al resto de partes interesadas una imagen del estado del proyecto en

un momento dado. El propósito del Plan de Gestión del Calendario es definir la estrategia

que utiliza el equipo de proyecto para crear el calendario del proyecto. El plan incluye

también el modo en que el equipo de trabajo supervisa el calendario, una vez aprobado

el calendario de referencia, y gestiona los cambios en el calendario del proyecto. Se

incluye la identificación, análisis, documentación, priorización, aprobación o rechazo de

la solicitud de cambio, así como la comunicación a las partes interesadas de todos los

cambios del calendario.

F.2.- ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL CALENDARIO

El calendario del Proyecto se crea mediante MS Project 2016, con base en los entregables

identificados en la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). La definición de las

diferentes actividades permite identificar los paquetes de trabajo específicos que se

deben realizar para completar cada entregable. La secuencia de actividades permite

determinar el orden de los paquetes de trabajo y asignar relaciones entre las diferentes

actividades que componen el proyecto. La estimación de recursos y duración de las

actividades se utiliza para asignar recursos a los paquetes de trabajo y calcular el tiempo

necesario para completarlos.

Una vez desarrollado el cronograma preliminar, éste es revisado por el equipo de

proyecto. El equipo de proyecto está de acuerdo con las asignaciones de recursos, la

duración y diagramas secuenciales de las actividades del calendario. Tras la aprobación

del calendario por parte del equipo de trabajo, el Patrocinador del Proyecto revisa y

aprueba el calendario, que se establece como referencia.

Los siguientes son designados como hitos para el calendario del proyecto:

- Aprobación del Acta Constitutiva del Proyecto

- Aprobación de Roles y Responsabilidades

- Aprobación del Plan de Gestión del Proyecto

- Aprobación de cierre de Fase de Diseño de ICT

- Aprobación de la Línea de Base del Alcance del Proyecto

- Aprobación de la Línea de Base del Cronograma

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- Aprobación de la Línea de Base de Costes

- Aprobación del Plan de Proyecto

- Aprobación del Replanteo del Diseño de ICT

- Aprobación de Implantación ICT

- Aceptación Documentación y Formación

- Aprobación de Cierre del Proyecto

A continuación se detallan los roles y responsabilidades para el desarrollo del calendario:

- El Gestor del Proyecto es responsable de la definición, secuencia y la estimación

de los recursos y la duración del paquete de trabajo, así como de crear el listado

de hitos. El Gestor del Proyecto administrará el calendario del proyecto mediante

MS Project 2016 y validará el cronograma con el Equipo de proyecto, primero, y

con el Patrocinador del Proyecto, con posterioridad. El Gestor del Proyecto

obtiene la aprobación del cronograma del Patrocinador del Proyecto,

estableciéndose la Línea de Base del Cronograma.

- El equipo de proyecto es responsable de participar en la definición, la

secuenciación y la estimación de los recursos y de la duración de los paquetes de

trabajo. El Equipo del proyecto también revisa y valida el calendario propuesto y

realiza las actividades asignadas una vez aprobado el cronograma.

- El Patrocinador del Proyecto participa en la revisión del cronograma propuesto y

aprueba el cronograma final, estableciéndose como referencia.

F.3.- CONTROL DEL CALENDARIO

El cronograma del proyecto se revisa y actualiza quincenalmente según sea necesario,

indicándose el estado de las actividades –iniciado, finalizado– y el porcentaje de su

realización, información proporcionada por los interesados según las actividades que se

les haya asignado. Respecto lo anterior, el Gestor del Proyecto es responsable de revisar

y actualizar quincenalmente el cronograma, determinar el impacto del desempeño del

cronograma, enviar solicitudes de cambio de horario y comunicar su aprobación según

corresponda. El Gestor del Proyecto también es responsable de reportar el estado del

cronograma de acuerdo al plan de comunicaciones del proyecto.

El Equipo del proyecto es responsable de comunicar al Gestor del Proyecto cualquier

modificación o problema relacionado con las fechas establecidas para el inicio y

finalización de las que tengan algún interés. El Equipo del proyecto es también

responsable de participar en la evaluación del impacto de desempeño del cronograma.

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El Patrocinador del Proyecto se mantiene al corriente del estado del cronograma del

proyecto y revisa y aprueba cualquier solicitud de cambio de cronograma según sea

necesario.

F.4.- CAMBIOS DEL CRONOGRAMA

En caso de que algún miembro del equipo de proyecto determine que es necesario un

cambio en el cronograma, el Gestor del Proyecto y el equipo de proyecto se reúnen para

revisar y evaluar el cambio, determinando las tareas afectadas por el eventual cambio y

analizando cómo se ven afectados el alcance, el cronograma y los recursos. En base a la

evaluación anterior, el Gestor del Proyecto envía una solicitud de cambio de cronograma

en caso de que se determine que el cambio supone un exceso en las condiciones límite

establecidas.

Se presenta una solicitud de cambio de cronograma al Patrocinador del Proyecto para su

aprobación si se cumple alguna de las dos condiciones siguientes:

- Se estima que el cambio supone la reducción o el aumento de la duración de un

paquete de trabajo individual en un valor de desempeño de al menos el 10%.

- Se estima que el cambio supone la reducción o el aumento de la duración de la

Línea base del cronograma en general en un valor de desempeño de al menos el

10%.

Una vez revisada y aprobada la solicitud de cambio por el Patrocinador del Proyecto, el

Gestor del proyecto es responsable de actualizar el cronograma y comunicar todos los

cambios e impactos al equipo del proyecto, al Patrocinador del Proyecto y a las partes

interesadas. El Gestor del Proyecto se asegura de que todas las solicitudes de cambio,

cuya aprobación sea o no satisfactoria, se archivan convenientemente en el registro de

cambios del proyecto.

F.5.- CAMBIO DEL ALCANCE

Cualquier cambio en el alcance del proyecto, aprobado por el Patrocinador del Proyecto,

requiere una evaluación de los efectos que dicho cambio ocasionan en el cronograma. De

esta evaluación son responsables el Gestor del Proyecto y el equipo de trabajo. En caso

de que el Gestor del Proyecto determine que el cambio de alcance afecta

significativamente al cronograma actual del proyecto, éste solicita al Patrocinador del

Proyecto la reestructuración y condiciones de la Línea base del cronograma. El

patrocinador del Proyecto revisa y aprueba la nueva Línea base del cronograma.

de 127


F.6. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO

A continuación se muestra la Estructura de Desglose del Trabajo de referencia para el

desarrollo del proyecto. Se identifica la secuenciación y duración de las diferentes

actividades, así como la estimación de las horas de trabajo del equipo de proyecto.

Tabla F.1. EDT de referencia

Inicio Fin

1 1 PROYECTO DE GESTIÓN DE LA 906 mié 01/01/20 mié 29/07/20

2 1.1 Concepción e Inicio 31 mié 01/01/20 mar 07/01/20

31.1.1 Desarrollar el Acta Constitutiva del

Proyecto14 mié 01/01/20 vie 03/01/20

41.1.2 Hito #1: Aprobación del Acta Constitutiva del

Proyecto3 3 vie 03/01/20 vie 03/01/20

5 1.1.3 Identificación de los Interesados 4 14 vie 03/01/20 mar 07/01/20

6 1.2 Definición y Planificación 581 mar 07/01/20 mié 12/02/20

7 1.2.1 Plan de Gestión del Proyecto 130 mar 07/01/20 vie 17/01/20

81.2.1.1 Reunión inicial del Equipo de Trabajo del

Proyecto4,5 70 mar 07/01/20 vie 10/01/20

9 1.2.1.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto 4,5,8 50 jue 16/01/20 vie 17/01/20

101.2.1.3 Hito #2: Aprobación del Plan de Gestión del

Proyecto9 10 vie 17/01/20 vie 17/01/20

11 1.2.2 Alcance 165 mar 14/01/20 vie 31/01/20

12 1.2.2.1 Desarrollar el Plan de Gestión del Alcance 4,5,10 45 mié 15/01/20 jue 23/01/20

13 1.2.2.2 Fase de Diseño ICT 4,5,10,12 30 mié 15/01/20 lun 27/01/20

14 1.2.2.3 Declaración del Alcance del Proyecto 12,13 35 mar 28/01/20 vie 31/01/20

151.2.2.4 Hito #3: Aprobación de la Línea de Base del

Alcance del Proyecto13,14 20 vie 31/01/20 vie 31/01/20

161.2.3 Desarrollar el Plan de Gestión del

Calendario4,10,12,15 140 vie 17/01/20 mar 11/02/20

17 1.2.4 Desarrollar el Plan de Gestión del Costos 4,10,15,16 25 lun 20/01/20 mié 12/02/20

18 1.2.5 Desarrollar el Plan de Gestión de Calidad 5,10,15 30 lun 03/02/20 lun 03/02/20

191.2.6 Desarrollar el Plan de Gestión de Recursos

Humanos10,15,16,17 6 lun 03/02/20 lun 10/02/20

201.2.7 Desarrollar el Plan de Gestión de

Comunicaciones5,10 6 mar 21/01/20 mié 22/01/20

21 1.2.8 Desarrollar el Plan de Gestión de Riesgos 4,5,10,15,16,17,18,19 36 mar 14/01/20 vie 07/02/20

221.2.9 Desarrollar Plan de Gestión de

Adquisiciones5,10,15,16,17 8 lun 10/02/20 mié 12/02/20

23 1.2.10 Hito #4: Aprobación del Plan de Proyecto 10,13,15,16,17,18,19,20,21,22 35 mié 12/02/20 mié 12/02/20

241.3 Ejecución del Proyecto (Fase de

Implantación ICT)74 mié 01/07/20 mié 29/07/20

25 1.3.1 Replanteo ICT 15 mié 01/07/20 jue 02/07/20

26 1.3.1.1 Radiodifusión sonora y televisión 13 1 mié 01/07/20 mié 01/07/20

27 1.3.1.2 Telefonía Básica 13 1 mié 01/07/20 mié 01/07/20

28 1.3.1.3 Infraestructuras 13 1 mié 01/07/20 mié 01/07/20

291.3.1.4 Hito #5: Aprobación del Replanteo del Diseño

de ICT26,27,28 12 jue 02/07/20 jue 02/07/20

Referencia Horas

Nivel de

esquema Nombre de tarea Predecesoras

de 127


F.7. RESUMEN DE HITOS PARA ENTREGABLES

La tabla anterior se corresponde con la Estructura de Desglose del Trabajo tomada como

referencia para la realización del proyecto. No obstante, como punto de partida se ha

realizado un estudio más exhaustivo de los paquetes de trabajo que contienen las

actividades de referencia, simplificando posteriormente los grupos de procesos para su

mejor comprensión. Inicialmente se han identificado los siguientes hitos:

Inicio Fin

30 1.3.2 Implantación ICT 32 jue 02/07/20 jue 16/07/20

31 1.3.2.1 Radiodifusión sonora y televisión 6 jue 02/07/20 lun 06/07/20

32 1.3.2.1.1 Instalación de Sistemas captadores de señal 29 2 jue 02/07/20 jue 02/07/20

33 1.3.2.1.2 Instalación de Equipo de cabecera 32 2 jue 02/07/20 vie 03/07/20

341.3.2.1.3 Instalación de Redes de distribución,

dispersión y de usuario33 2 vie 03/07/20 lun 06/07/20

35 1.3.2.2 Telefonía Básica 6 lun 06/07/20 mar 07/07/20

361.3.2.2.1 Instalación de Regletas del punto de

interconexión34 2 lun 06/07/20 lun 06/07/20

371.3.2.2.2 Instalación de Puntos de Acceso de Usuario y

BAT's36 2 lun 06/07/20 lun 06/07/20

38 1.3.2.2.3 Instalación de cableado 37 2 lun 06/07/20 mar 07/07/20

39 1.3.2.3 Infraestructuras 6 mar 07/07/20 lun 13/07/20

40 1.3.2.3.1 Instalación de arqueta y canalizaciones 38 2 mar 07/07/20 vie 10/07/20

41 1.3.2.3.2 Instalación de registros de acceso 40 2 vie 10/07/20 vie 10/07/20

42 1.3.2.3.3 Instalación de RITU 41 2 vie 10/07/20 lun 13/07/20

43 1.3.2.4 Pruebas de funcionamiento 13 lun 13/07/20 jue 16/07/20

44 1.3.2.4.1 Radiodifusión sonora y televisión 42 10 lun 13/07/20 jue 16/07/20

45 1.3.2.4.2 Telefonía Básica 44 2 jue 16/07/20 jue 16/07/20

46 1.3.2.5 Trámites administrativos finales 1 jue 16/07/20 jue 16/07/20

47 1.3.2.5.1 Boletín de la instalación 44,45 1 jue 16/07/20 jue 16/07/20

48 1.3.2.5.3 Certificacción 44,45 0 jue 16/07/20 jue 16/07/20

49 1.3.3 Documentación técnica y Formación 27 mié 01/07/20 lun 20/07/20

501.3.4 Hito #6: Aceptación Documentación y

Formación44,45,47,48 6 mié 01/07/20 mié 01/07/20

511.3.5 Hito #7: Aprobación de cierre de Fase de

Implantación de ICT50 21 mar 14/07/20 mar 14/07/20

52 1.4 Control 206 mié 01/07/20 mié 29/07/20

531.4.1 Gestión de Proyecto (alcance, cronograma,

costos, riesgos…)40 mié 01/07/20 mié 29/07/20

54 1.4.2 Reunión semanal de estado 160 mié 01/07/20 mié 29/07/20

55 1.4.3 Revisión mensual de Proyecto 6 mié 01/07/20 mié 29/07/20

56 1.5 Cierre del Proyecto 14 lun 20/07/20 jue 23/07/20

57 1.5.1 Procedimiento de Cierre contractual 6 lun 20/07/20 mié 22/07/20

58 1.5.1.1 Verificación del Producto 51 4 lun 20/07/20 mié 22/07/20

59 1.5.1.2 Hito #8: Aprobación de Cierre del Proyecto 58 2 mié 22/07/20 mié 22/07/20

60 1.5.2 Procedimiento de Cierre administrativo 59 8 mié 22/07/20 jue 23/07/20

Referencia Horas

Nivel de

esquema Nombre de tarea Predecesoras


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Tabla F.2. Listado de hitos

Fecha: 21/8/2020

# Hito Requerimiento Fecha de finalización Verification

1 Acta Constitutiva del Proyecto Obligatorio vie 03/01/20 Aprobado por el Patrocinador

2 Roles y Responsabilidades Opcional mar 07/01/20 Aprobado por el Patrocinador

3 Plan de Gestión del Proyecto Opcional vie 17/01/20 Aprobado por el Patrocinador

4 Plan de Gestión del Alcance Opcional jue 23/01/20 Aprobado por el Patrocinador

5 Cierre de Fase de Diseño de ICT Obligatorio lun 27/01/20 Aprobado por el Patrocinador

6 Línea de Base del Alcance del Proyecto Obligatorio vie 31/01/20 Aprobado por el Patrocinador

7 Línea de Base del Cronograma Obligatorio vie 07/02/20 Aprobado por el Patrocinador

8 Línea de Base de Costes Obligatorio lun 10/02/20 Aprobado por el Patrocinador

9 Plan de Proyecto Obligatorio lun 10/02/20 Aprobado por el Patrocinador

10 Replanteo del Diseño de ICT Obligatorio jue 02/07/20 Aprobado por el Patrocinador

11 Implantación ICT Opcional mié 01/07/20 Aprobado por el Patrocinador

12 Documentación y Formación Obligatorio mar 14/07/20 Aprobado por el Patrocinador

13 Cierre del Proyecto Obligatorio mié 22/07/20 Aprobado por el Patrocinador

Listado de Hitos

PROYECTO DE GESTIÓN DE LA IMPLANTACIÓN DE UNA ICT


de 127


APÉNDICE G: ESTIMACIÓN DE COSTES Y PRESUPUESTO FLEXIBLE

Tabla G.1. Costes planificados

Horas Mano de Obra Otros Total Horas Mano de Obra Adquisiciones Total

1 PROYECTO DE GESTIÓN DE LA 882 23.060,00 € 2.110,00 € 25.170,00 € 24 720,00 € 7.780,00 € 8.500,00 € 33.670,00 €

1.1 Concepción e Inicio 31 1.100,00 € 50,00 € 1.150,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 1.150,00 €


Proyecto14 500,00 € 0,00 € 500,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 500,00 €


Proyecto3 100,00 € 0,00 € 100,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 100,00 €

1.1.3 Identificación de los Interesados 14 500,00 € 50,00 € 550,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 550,00 €

1.2 Definición y Planificación 581 15.200,00 € 400,00 € 15.620,00 € 0 0,00 € 50,00 € 50,00 € 15.670,00 €

1.2.1 Plan de Gestión del Proyecto 130 3.300,00 € 180,00 € 3.500,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 3.500,00 €


Proyecto70 1.500,00 € 180,00 € 1.680,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 1.680,00 €

1.2.1.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto 50 1.500,00 € 0,00 € 1.500,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 1.500,00 €


Proyecto10 300,00 € 20,00 € 320,00 € 0 0 0 0,00 € 320,00 €

1.2.2 Alcance 165 4.500,00 € 160,00 € 4.660,00 € 0 0,00 € 50,00 € 50,00 € 4.710,00 €

1.2.2.1 Desarrollar el Plan de Gestión del Alcance 45 1.500,00 € 20,00 € 1.520,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 1.520,00 €

1.2.2.2 Fase de Diseño ICT 30 750,00 € 20,00 € 770,00 € 0 0,00 € 50,00 € 50,00 € 820,00 €

1.2.2.3 Declaración del Alcance del Proyecto 35 750,00 € 0,00 € 750,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 750,00 €


Alcance del Proyecto20 600,00 € 60,00 € 660,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 660,00 €


Calendario140 3.500,00 € 0,00 € 3.500,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 3.500,00 €

1.2.4 Desarrollar el Plan de Gestión del Costos 25 700,00 € 0,00 € 700,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 700,00 €

1.2.5 Desarrollar el Plan de Gestión de Calidad 30 700,00 € 0,00 € 700,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 700,00 €


Humanos6 200,00 € 0,00 € 200,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 200,00 €


Comunicaciones6 200,00 € 0,00 € 200,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 200,00 €

1.2.8 Desarrollar el Plan de Gestión de Riesgos 36 1.000,00 € 0,00 € 1.000,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 1.000,00 €


Adquisiciones8 200,00 € 0,00 € 200,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 200,00 €

1.2.10 Hito #4: Aprobación del Plan de Proyecto 35 900,00 € 60,00 € 960,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 960,00 €


Implantación ICT)50 1.710,00 € 220,00 € 1.930,00 € 24 720,00 € 7.730,00 € 8.450,00 € 10.380,00 €

1.3.1 Replanteo ICT 15 690,00 € 40,00 € 730,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 730,00 €

1.3.1.1 Radiodifusión sonora y televisión 1 30,00 € 0,00 € 30,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 30,00 €

1.3.1.2 Telefonía Básica 1 30,00 € 0,00 € 30,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 30,00 €

1.3.1.3 Infraestructuras 1 30,00 € 0,00 € 30,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 30,00 €

1.3.1.4 Hito #5: Aprobación del Replanteo del Diseño

de ICT12 600,00 € 40,00 € 640,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 640,00 €

1.3.2 Implantación ICT 15 420,00 € 120,00 € 540,00 € 17 510,00 € 7.730,00 € 8.240,00 € 8.780,00 €

1.3.2.1 Radiodifusión sonora y televisión 3 90,00 € 20,00 € 110,00 € 3 90,00 € 2.750,00 € 2.840,00 € 2.950,00 €

1.3.2.1.1 Instalación de Sistemas captadores de señal 1 30,00 € 20,00 € 50,00 € 1 30,00 € 400,00 € 430,00 € 480,00 €

1.3.2.1.2 Instalación de Equipo de cabecera 1 30,00 € 0,00 € 30,00 € 1 30,00 € 1.750,00 € 1.780,00 € 1.810,00 €


dispersión y de usuario1 30,00 € 0,00 € 30,00 € 1 30,00 € 600,00 € 630,00 € 660,00 €



interconexión1 30,00 € 20,00 € 50,00 € 1 30,00 € 280,00 € 310,00 € 360,00 €


BAT's1 30,00 € 0,00 € 30,00 € 1 30,00 € 150,00 € 180,00 € 210,00 €

1.3.2.2.3 Instalación de cableado 1 30,00 € 0,00 € 30,00 € 1 30,00 € 200,00 € 230,00 € 260,00 €

1.3.2.3 Infraestructuras 3 90,00 € 20,00 € 110,00 € 3 90,00 € 3.400,00 € 3.490,00 € 3.600,00 €

1.3.2.3.1 Instalación de arqueta y canalizaciones 1 30,00 € 20,00 € 50,00 € 1 30,00 € 2.000,00 € 2.030,00 € 2.080,00 €

1.3.2.3.2 Instalación de registros de acceso 1 30,00 € 0,00 € 30,00 € 1 30,00 € 600,00 € 630,00 € 660,00 €

1.3.2.3.3 Instalación de RITU 1 30,00 € 0,00 € 30,00 € 1 30,00 € 800,00 € 830,00 € 860,00 €

1.3.2.4 Pruebas de funcionamiento 6 150,00 € 40,00 € 190,00 € 7 210,00 € 850,00 € 1.060,00 € 1.250,00 €

1.3.2.4.1 Radiodifusión sonora y televisión 5 150,00 € 20,00 € 170,00 € 5 150 700 850,00 € 1.020,00 €

1.3.2.4.2 Telefonía Básica 1 0,00 € 0,00 € 0,00 € 1 30,00 € 50,00 € 80,00 € 80,00 €

1.3.2.5 Trámites administrativos finales 0 0,00 € 20,00 € 20,00 € 1 30,00 € 100,00 € 130,00 € 150,00 €

1.3.2.5.1 Boletín de la instalación 0 0,00 € 20,00 € 20,00 € 1 30,00 € 0,00 € 30,00 € 50,00 €

1.3.2.5.3 Certificacción 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0 0,00 € 100,00 € 100,00 € 100,00 €

Costes de Ejecución

Total Costes

Nivel de

esquema

Costes de GestiónNombre de tarea

de 127


Tabla G.2. Presupuesto flexible


1.3.3 Documentación técnica y Formación 20 600,00 € 60,00 € 660,00 € 7 210,00 € 0,00 € 210,00 € 870,00 €


Formación0 0,00 € 20,00 € 20,00 € 6 180,00 € 0,00 € 180,00 € 200,00 €


Implantación de ICT20 600,00 € 40,00 € 640,00 € 1 30,00 € 0,00 € 30,00 € 670,00 €

1.4 Control 206 4.560,00 € 1.440,00 € 6.000,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 6.000,00 €


costos, riesgos…)40 750,00 € 0,00 € 750,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 750,00 €

1.4.2 Reunión semanal de estado 160 3.600,00 € 1.440,00 € 5.040,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 5.040,00 €

1.4.3 Revisión mensual de Proyecto 6 210,00 € 0,00 € 210,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 210,00 €

1.5 Cierre del Proyecto 14 490,00 € 0,00 € 490,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 490,00 €

1.5.1 Procedimiento de Cierre contractual 6 210,00 € 0,00 € 210,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 210,00 €

1.5.1.1 Verificación del Producto 4 140,00 € 0,00 € 140,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 140,00 €

1.5.1.2 Hito #8: Aprobación de Cierre del Proyecto 2 70,00 € 0,00 € 70,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 70,00 €

1.5.2 Procedimiento de Cierre administrativo 8 280,00 € 0,00 € 280,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 280,00 €

Costes de Ejecución

Total Costes

Nivel de

esquema

Costes de GestiónNombre de tarea


1 PROYECTO DE GESTIÓN DE LA 931 23.736,00 € 2.261,80 € 25.997,80 € 24 720,00 € 7.469,38 € 8.189,38 € 34.187,18 €

1.1 Concepción e Inicio 33 1.155,00 € 0,00 € 1.155,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 1.155,00 €


Proyecto14 490,00 € 0,00 € 490,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 490,00 €

Gestor del Proyecto 14 490,00 €


Proyecto3 105,00 € 0,00 € 105,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 105,00 €


1.1.3 Identificación de los Interesados 16 560,00 € 0,00 € 560,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 560,00 €Gestor del Proyecto 16 560,00 €

1.2 Definición y Planificación 598 15.468,00 € 401,70 € 15.888,15 € 0 0,00 € 48,50 € 48,50 € 15.936,65 €

1.2.1 Plan de Gestión del Proyecto 126 3.212,00 € 174,15 € 3.404,60 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 3.404,60 €


Proyecto67 1.472,00 € 174,15 € 1.646,15 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 1.646,15 €

Gestor del Proyecto 10 350,00 € 18,50 €

Encargado de documentación 13 234,00 € 19,20 €

Faci l i tador 8 144,00 € 22,80 €

Ayudante del Gestor de Proyecto 6 150,00 € 16,00 €

Encargado de presupuesto 6 108,00 € 18,85 €

Encargado de ca lendario 6 108,00 € 18,45 €

Encargado de ca l idad 6 108,00 € 18,05 €

Control de Equipo de trabajo 6 108,00 € 20,00 €

Ingeniero de Proyecto 6 162,00 € 22,30 €

1.2.1.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto 48 1.440,00 € 0,00 € 1.440,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 1.440,00 €Gestor del Proyecto 24 840,00 €

Ayudante del Gestor de Proyecto 24 600,00 €


Proyecto11 300,00 € 18,45 € 318,45 € 0 0 0 0,00 € 318,45 €


Encargado de documentación 4 72,00 €

Faci l i tador 1 18,00 €

1.2.2 Alcance 165 4.562,00 € 171,95 € 4.733,95 € 0 0,00 € 48,50 € 48,50 € 4.782,45 €

1.2.2.1 Desarrollar el Plan de Gestión del Alcance 53 1.642,00 € 18,50 € 1.660,50 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 1.660,50 €Gestor del Proyecto 32 1.120,00 € 18,50 €



Ingeniero de Proyecto 16 432,00 €

1.2.2.2 Fase de Diseño ICT 25 675,00 € 38,60 € 713,60 € 0 0,00 € 48,50 € 48,50 € 762,10 €

1.2.2.2.1 Observación in situ de la localización 2 54,00 € 38,60 € 92,60 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 92,60 €Ingeniero de Proyecto 2 54,00 € 38,60 €

1.2.2.2.2 Definir ubicación Arqueta 1 27,00 € 0,00 € 27,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 27,00 €Ingeniero de Proyecto 1 27,00 €

1.2.2.2.3 Diseñar boceto de la instalación 2 54,00 € 0,00 € 54,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 54,00 €Ingeniero de Proyecto 2 54,00 €

1.2.2.2.4 Cálculo de Atenuaciones y Relación

Señal/Ruido2 54,00 € 0,00 € 54,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 54,00 €


1.2.2.2.5 Definir Radiodifusión sonora y televisión 3 81,00 € 0,00 € 81,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 81,00 €Ingeniero de Proyecto 3 81,00 €

Total Costes

Nivel de

esquema

Nombre de tarea Costes de Gestión Costes de Ejecución


de 127



1.2.2.2.6 Definir Telefonía Básica 2 54,00 € 0,00 € 54,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 54,00 €Ingeniero de Proyecto 2 54,00 €

1.2.2.2.7 Definir Infraestructuras 2 54,00 € 0,00 € 54,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 54,00 €Ingeniero de Proyecto 2 54,00 €

1.2.2.2.8 Diseño de planos 4 108,00 € 0,00 € 108,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 108,00 €Ingeniero de Proyecto 4 108,00 €

1.2.2.2.9 Redactar el Presupuesto de ICT 2 54,00 € 0,00 € 54,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 54,00 €Ingeniero de Proyecto 2 54,00 €

1.2.2.2.10 Redacción del Proyecto de ICT 3 81,00 € 0,00 € 81,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 81,00 €Ingeniero de Proyecto 3 81,00 €

1.2.2.2.11 Presentar proyecto de ICT para su visado 1 27,00 € 0,00 € 27,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 27,00 €Ingeniero de Proyecto 1 27,00 €

1.2.2.2.12 Visado del Proyecto de ICT 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0 0,00 € 48,50 € 48,50 € 48,50 €Visado 48,50 €

1.2.2.2.13 Copia del Proyecto de ICT visado a la

Secretaría de Estado1 27,00 € 0,00 € 27,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 27,00 €


1.2.2.3 Declaración del Alcance del Proyecto 30 698,00 € 0,00 € 698,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 698,00 €Gestor del Proyecto 6 210,00 €


Encargado de ca lendario 16 288,00 €


Alcance del Proyecto26 700,00 € 59,25 € 759,25 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 759,25 €






Calendario161 3.874,00 € 0,00 € 3.874,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 3.874,00 €

Gestor del Proyecto 36 1.260,00 €




Encargado de presupuesto 13 234,00 €

Encargado de ca lendario 13 234,00 €

Encargado de ca l idad 13 234,00 €

Control de Equipo de trabajo 13 234,00 €


Director de Obra 13 390,00 €

1.2.4 Desarrollar el Plan de Gestión del Costos 24 653,00 € 0,00 € 653,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 653,00 €Gestor del Proyecto 13 455,00 €


1.2.5 Desarrollar el Plan de Gestión de Calidad 30 698,00 € 0,00 € 698,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 698,00 €Gestor del Proyecto 6 210,00 €


Encargado de ca l idad 16 288,00 €


Humanos5 158,00 € 0,00 € 158,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 158,00 €




Comunicaciones6 210,00 € 0,00 € 210,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 210,00 €


1.2.8 Desarrollar el Plan de Gestión de Riesgos 40 1.040,00 € 0,00 € 1.040,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 1.040,00 €Gestor del Proyecto 4 140,00 €



Adquisiciones10 214,00 € 0,00 € 214,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 214,00 €



1.2.10 Hito #4: Aprobación del Plan de Proyecto 31 847,00 € 55,60 € 902,60 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 902,60 €Gestor del Proyecto 17 595,00 € 55,60 €




Implantación ICT)57 1.606,00 € 284,10 € 1.890,10 € 24 720,00 € 7.420,88 € 8.140,88 € 10.030,98 €

1.3.1 Replanteo ICT 18 505,00 € 42,25 € 547,25 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 547,25 €

1.3.1.1 Radiodifusión sonora y televisión 1 30,00 € 0,00 € 30,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 30,00 €Director de Obra 1 30,00 €

1.3.1.2 Telefonía Básica 1 30,00 € 0,00 € 30,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 30,00 €Director de Obra 1 30,00 €

1.3.1.3 Infraestructuras 1 30,00 € 0,00 € 30,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 30,00 €Director de Obra 1 30,00 €

Total Costes

Nivel de

esquema


de 127



1.3.1.4 Hito #5: Aprobación del Replanteo del

Diseño de ICT15 415,00 € 42,25 € 457,25 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 457,25 €




Director de Obra 5 150,00 € 23,50 €

1.3.2 Implantación ICT 15 420,00 € 190,05 € 610,05 € 17 510,00 € 7.420,88 € 7.930,88 € 8.540,93 €

1.3.2.1 Radiodifusión sonora y televisión 3 90,00 € 35,85 € 125,85 € 3 90,00 € 2.621,81 € 2.711,81 € 2.837,66 €

1.3.2.1.1 Instalación de Sistemas captadores de señal 1 30,00 € 35,85 € 65,85 € 1 30,00 € 383,43 € 413,43 € 479,28 €Director de Obra 1 30,00 € 35,85 € 1 30,00 €

Subcontratación Empresa insta ladora 96,40 €

Antena direccional UHF / Banda IV y Banda V 61,80 €

Antena omnidireccional de FM. Ganancia 0 dBi . 21,04 €

Antena VHD - DAB 39,97 €

Másti l de Ø45mm, 2mm espesor y 6m. Longitud 70,00 €

Ancla jes y sujecciones 36,09 €

Pequeño materia l 18,09 €

m. de cable coaxia l cubierta negra para intemperie 75

ohmios .15,40 €

m. de cable de Cu a is lado para conexión a tierra 25

mm224,64 €

1.3.2.1.2 Instalación de Equipo de cabecera 1 30,00 € 0,00 € 30,00 € 1 30,00 € 1.632,73 € 1.662,73 € 1.692,73 €Director de Obra 1 30,00 € 1 30,00 €


Soporte montaje cabecera. 12,67 €

Fuente a l imentación 199,78 €

Ampl i ficadores Monocanal , ganancia 59 dB en UHF 680,61 €

Ampl i ficadores Monocanal COFDM, ganancia 59 dB

para TV digi ta l291,69 €

Ampl i ficador Monocacanal , ganancia 59 dB en Banda

II I83,72 €

Ampl i ficador de grupo C 66-67-68-69 98,00 €

Ampl i ficador Monocanal , ganancia 59 dB en FM 68,95 €

Mezcladores 2 vías para FI + AM-TV/FM/COFDM 9,52 €

Puentes Z 80,64 €

Cargas 75 ohmios 1,40 €

Conectores F 75 ohmios 0,95 €

Distribuidor 2 vías 8,40 €


dispersión y de usuario1 30,00 € 0,00 € 30,00 € 1 30,00 € 605,65 € 635,65 € 665,65 €

Director de Obra 1 30,00 € 1 30,00 €


Derivador (4x2 vías 16dB, 2x2 vías 12dB) 107,27 €

Distribuidores para PAU viviendas/loca les 43,40 €

PAU 39,76 €

m. Cable coaxia l 75 ohmios . Red de dispers ión y

dis tribución.52,92 €

m. Cable coaxia l 75 ohmios . Red de usuario. 113,40 €

Bases de toma de usuario individuales , con fi l tros

TV/FM y SAT.83,30 €

Otro materia l (cargas adaptadas , conectores F 75

ohmios ,…)21,00 €



interconexión1 30,00 € 35,70 € 65,70 € 1 30,00 € 291,55 € 321,55 € 387,25 €

Director de Obra 1 30,00 € 35,70 € 1 30,00 €


Derivador (4x2 vías 16dB, 2x2 vías 12dB) 107,27 €

Distribuidores para PAU viviendas/loca les 43,40 €

PAU 39,76 €

m. Cable coaxia l 75 ohmios . Red de dispers ión y

dis tribución.52,92 €


BAT's1 30,00 € 0,00 € 30,00 € 1 30,00 € 148,13 € 178,13 € 208,13 €

Director de Obra 1 30,00 € 1 30,00 €


PAU telefónicos . 30,63 €

tomas conector tipo hembra Bel l de 6 vías . 69,30 €

1.3.2.2.3 Instalación de cableado 1 30,00 € 0,00 € 30,00 € 1 30,00 € 280,58 € 310,58 € 340,58 €Director de Obra 1 30,00 € 1 30,00 €


m. cable acometida de 2 pares y 0,5 mm. de Ø. Red

dis tribución y dispers ión.35,28 €

m. cable acometida de 1 par y 0,5 mm. de Ø. Red de

usuario.52,50 €

1.3.2.3 Infraestructuras 3 90,00 € 35,65 € 125,65 € 3 90,00 € 3.269,21 € 3.359,21 € 3.484,86 €

1.3.2.3.1 Instalación de arqueta y canalizaciones 1 30,00 € 35,65 € 65,65 € 1 30,00 € 1.838,35 € 1.868,35 € 1.934,00 €Director de Obra 1 30,00 € 35,65 € 1 30,00 €


Arqueta de entrada 40x40x60 cm. IP55. cierre

seguridad170,13 €

m. tubo plastico Ø63mm. Pared l i sa , ignífugo.

Canal ización externa.58,10 €

Total Costes

Nivel de

esquema


de 127



m. tubo plastico Ø40mm. Pared l i sa , ignífugo. Canal .

enlace inf. y sup.182,00 €


Canal ización principa l527,52 €


Canal ización secundaria .33,60 €

m. tubo plastico Ø20mm. Coarrugado, ignífugo.

Canal ización usuario.385,00 €

1.3.2.3.2 Instalación de registros de acceso 1 30,00 € 0,00 € 30,00 € 1 30,00 € 614,45 € 644,45 € 674,45 €Director de Obra 1 30,00 € 1 30,00 €


Regis tro Enlace Canal ización Enlace Inf. 45x45x12 cm:

IP33.770,00 €

Regis tro Enlace Canal izacion.Enlace Sup. 36x36x12 cm:

IP33.763,00 €

Regis tros Secundarios 45x45x15cm. 98,00 €

Reg. Terminación Red: 50x30x60cm 338,18 €

Cajas de regis tro de toma: 64x64x42mm. 21,17 €

1.3.2.3.3 Instalación de RITU 1 30,00 € 0,00 € 30,00 € 1 30,00 € 816,41 € 846,41 € 876,41 €Director de Obra 1 30,00 € 1 30,00 €


m. cable Cu 25 mm2 sección, a is lante 1kV. Puesta a

tierra RIT.2,10 €

m. cable Cu 2x6+T mm2 sección, a is lante 1kV.

Acometida RIT.2,10 €

m. cable Cu 2x2,5+T mm2 sección, a is lante 1kV.

Alumb./enchuf. RIT3,50 €

m. tubo coarrugado Ø32mm. Acometidas eléctricas . 8,40 €

Cuadro eléctrico para empotrar, protección IP4+IK05.

RIT138,84 €

Regletero conexión puesta a tierra de cuadro

eléctrico.14,00 €

Interruptor magneto térmico 230/400V, I=25A, corte

6kA72,80 €

Interruptor di ferencia l 230/400V, 50 Hz, Ip=25A,

Id=30mA, corte 6kA82,60 €


6kA72,80 €


6kA72,80 €

Base enchufe RIT. 16,66 €

Placa identi ficación ICT 20x20 cm. 21,00 €

Ani l lo tierra 70,11 €

Otros 70,00 €

1.3.2.4 Pruebas de funcionamiento 6 150,00 € 58,95 € 208,95 € 7 210,00 € 722,10 € 932,10 € 1.141,05 €

1.3.2.4.1 Radiodifusión sonora y televisión 5 150,00 € 35,05 € 185,05 € 5 150 610,5 760,50 € 945,55 €Director de Obra 5 150,00 € 35,05 € 5 150,00 €


Subcontratación Antenis ta 490,00 €

1.3.2.4.2 Telefonía Básica 1 0,00 € 0,00 € 0,00 € 1 30,00 € 24,10 € 54,10 € 54,10 €Director de Obra 1 1 30,00 €


1.3.2.5 Trámites administrativos finales 0 0,00 € 23,90 € 23,90 € 1 30,00 € 87,50 € 117,50 € 141,40 €

1.3.2.5.1 Boletín de la instalación 0 0,00 € 23,90 € 23,90 € 1 30,00 € 0,00 € 30,00 € 53,90 €Director de Obra 23,90 € 1 30,00 €

1.3.2.5.3 Certificacción 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0 0,00 € 87,50 € 87,50 € 87,50 €Certi ficado de insta lación 87,50 €

1.3.3 Documentación técnica y Formación 24 681,00 € 51,80 € 732,80 € 7 210,00 € 0,00 € 210,00 € 942,80 €


Formación0 0,00 € 16,65 € 16,65 € 6 180,00 € 0,00 € 180,00 € 196,65 €

Director de Obra 16,65 € 6 180,00 €


Implantación de ICT24 681,00 € 35,15 € 716,15 € 1 30,00 € 0,00 € 30,00 € 746,15 €

Gestor del Proyecto 9 315,00 € 18,70 € 1 30,00 €



Director de Obra 8 240,00 € 16,45 €

1.4 Control 230 5.052,00 € 1.576,00 € 6.628,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 6.628,00 €


costos, riesgos…)44 792,00 € 0,00 € 792,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 792,00 €

Control de Equipo de trabajo 44 792,00 €

1.4.2 Reunión semanal de estado 180 4.050,00 € 1.576,00 € 5.626,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 5.626,00 €Gestor del Proyecto 18 630,00 € 148,45 €

Encargado de documentación 18 324,00 € 153,80 €

Faci l i tador 18 324,00 € 182,05 €

Total Costes

Nivel de

esquema


de 127



Ayudante del Gestor de Proyecto 18 450,00 € 150,55 €

Encargado de presupuesto 18 324,00 € 150,95 €

Encargado de ca lendario 18 324,00 € 147,35 €

Encargado de ca l idad 18 324,00 € 144,00 €

Control de Equipo de trabajo 18 324,00 € 160,15 €


Director de Obra 18 540,00 € 178,95 €

1.4.3 Revisión mensual de Proyecto 6 210,00 € 0,00 € 210,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 210,00 €Gestor del Proyecto 6 210,00 €

1.5 Cierre del Proyecto 13 455,00 € 0,00 € 455,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 455,00 €

1.5.1 Procedimiento de Cierre contractual 5 175,00 € 0,00 € 175,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 175,00 €

1.5.1.1 Verificación del Producto 3 105,00 € 0,00 € 105,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 105,00 €Gestor del Proyecto 3 105,00 €

1.5.1.2 Hito #8: Aprobación de Cierre del Proyecto 2 70,00 € 0,00 € 70,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 70,00 €Gestor del Proyecto 2 70,00 €

1.5.2 Procedimiento de Cierre administrativo o

interno8 280,00 € 0,00 € 280,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 280,00 €


Total Costes

Nivel de

esquema



de 127


APÉNDICE H: PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD

H.1.- INTRODUCCIÓN

El Plan de Gestión de Calidad establece las actividades, procesos y procedimientos para

garantizar un producto de calidad al finalizar el proyecto, siendo su finalidad:

- Asegurar la planificación de la calidad.

- Definir la estrategia de gestión de calidad.

- Definir actividades de garantía de calidad.

- Definir actividades de control de calidad.

- Definir estándares de calidad aceptables.

H.2.- ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE CALIDAD

La estrategia de gestión de la calidad garantiza que la calidad se planifica tanto para el

producto como para su funcionalidad o rendimiento. La estrategia de calidad está

compuesta principalmente por la definición de estándares de calidad, las métricas de

calidad y la mejora continua de los procesos de calidad.

La calidad del producto está definida por las especificaciones técnicas y normativas en la

implantación de Infraestructuras Comunes de Telecomunicación. La estrategia se focaliza

en las métricas y requisitos respecto a las características físicas de los elementos que

componen la ICT, en contraposición de los estándares de calidad, así como en la

satisfacción última de la empresa Cliente.

La calidad en relación al rendimiento del producto se centra en las métricas obtenidas en

las pruebas en funcionamiento, asegurando que todas las actividades se ajustan a un

estándar de calidad que resulte en la aprobación exitosa de todos los entregables del

proyecto.

El equipo de proyecto trabaja con el Encargado de calidad para definir y documentar

todos los estándares de calidad de producto y de rendimiento. Toda la documentación

de calidad se documenta adecuadamente y se incluye en el Informe final entregado al

Patrocinador del Proyecto, requisito esencial para la aprobación del cierre formal del

proyecto.

Se establecen y utilizan métricas para medir la calidad a lo largo de la fase de ejecución

del proyecto para el producto y el rendimiento. El Encargado de calidad es responsable

de trabajar con el equipo del proyecto para definir y realizar dichas métricas, así como

de 127


analizar los resultados. Estas métricas de producto y de rendimiento se evalúan y

contrastan con los criterios de validación para determinar el éxito del proyecto, siendo

revisadas finalmente por el Patrocinador del Proyecto.

Las mejoras de calidad son identificadas por cualquiera de las partes interesadas del

proyecto. Cada recomendación para la mejora de los procedimientos de calidad del

proyecto se revisa para determinar el modo en que la mejora afecta al producto o a los

procesos y para evaluar su relación coste-beneficio. En caso de implementarse una

mejora, el Gestor del Proyecto es responsable de actualizar la documentación del

proyecto que se vea afectada por la mejora y de asegurar su comunicación a todas las

partes interesadas.

H.3.- ESTÁNDARES Y REQUISITOS DE CALIDAD

H.3.1.- CALIDAD DEL PRODUCTO

Los estándares y requisitos de calidad del producto son determinados por el Encargado

de calidad y el equipo de proyecto. Estos estándares se basan principalmente en las

especificaciones técnicas y limitaciones normativas en la implantación de

Infraestructuras Comunes de Telecomunicaciones. El equipo de proyecto define y

documenta cualquier estándar de calidad incorporándolo al Plan de gestión del Proyecto,

asegurando su comunicación a todas las partes interesadas según el procedimiento de

implantación de mejoras definido en la estrategia de gestión de calidad.

H.3.2.- CALIDAD DEL RENDIMIENTO

Los estándares y requisitos de calidad del rendimiento son determinados por el

Encargado de calidad y el equipo de proyecto. Estos estándares tienen relación con las

métricas obtenidas en las pruebas de funcionamiento durante la finalización de la

implantación de la ICT. No se prevén modificaciones en los estándares de calidad y

requisitos establecidos. No obstante, de observarse la necesidad de establecer nuevos

estándares de calidad o de mejora de los definidos en un primer término, el equipo de

proyecto los define y documenta incorporándolos al Plan de gestión del Proyecto y

asegurando su comunicación a todas las partes interesadas según el procedimiento de

implantación de mejoras definido en la estrategia de gestión de calidad.

de 127


H.4.- GARANTÍA DE CALIDAD

La garantía de calidad del proyecto se centra en los procesos de gestión y ejecución

durante la fase de ejecución del proyecto, requiriendo la medida de métricas, el análisis

de los datos y la mejora de los procesos.

El Gestor del Proyecto y el equipo de trabajo realizan evaluaciones semanalmente para

garantizar que todos los procesos se están realizando correctamente.

El Encargado de calidad proporciona asistencia para realizar evaluaciones de calidad

cuando es requerido por cualquiera de las partes interesadas y efectúa auditorías de las

actividades semanalmente, monitoreando las métricas y asegurando que todos los

procesos cumplen con los estándares establecidos. El Encargado de calidad comunica al

Gestor del Proyecto cualquier métrica que no se ajuste a los estándares de calidad

establecidos.

Los procesos de revisión y evaluación de la calidad que dan como resultado la necesidad

de mejorar algún aspecto de la calidad son documentados y comunicados al Gestor del

Proyecto para su evaluación.

El Gestor del Proyecto es responsable de reservar en la Agenda de las reuniones

semanales de equipo de trabajo el tiempo necesario para la evaluación de las métricas

que no se ajustan a los estándares de calidad establecidos y de las mejoras de calidad

propuestas.

H.5.- CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad del proyecto se centra principalmente en la calidad del producto y

de su funcionalidad y en los estándares aceptables. Sin embargo, también se puede

desarrollar un control de calidad sobre los procesos de planificación y gestión, e

igualmente sobre determinadas necesidades de los Stakeholders que lo requieran.

H.5.1.- MEDIDAS DE CONTROL DE CALIDAD

Todos los productos y actividades del proyecto susceptibles de ser contrastados con los

estándares de calidad establecidos son medidos y cumplen con dichos estándares o

requisitos. El Encargado de calidad y el equipo de trabajo cumplimentan el siguiente

cuadro a lo largo de la fase de ejecución del proyecto, tomando las mediciones

pertinentes según sea el caso. Este cuadro se añade finalmente al Informe final, requisito

para la aprobación del cierre formal del proyecto.

de 127


Tabla H.1. Medidas de control de calidad (suposición de los resultados)

Nivel de

esquema Paquete de trabajo Métricas Estándar de calidad / Requisito Fecha

6% Índices de desempeño < 10%

Visado COETC/COIT Obtención del visado


Firma del Patrocinador Aprobación









1.3.2.1 Radiodifusión sonora y

televisión (implantación)

Especificaciones técnicas de los

elementos

Especificaciones técnicas de diseñojue 02/07/20

Mediciones del antenista Cuadro de medidas de las señales distribuidas a

las tomas de usuario

Características de transferencia en 10 puntos al

azar de la red:



Características de transferencia en todos los

PAU:




1.3.2.4.2 Telefonía Básica (pruebas) Mediciones del Director de Obra

- Continuidad de todos los pares





vie 10/07/20

1.3.2.5.3 Certificación Certificado Secretaría de Estado Obtención del certificado jue 16/07/20


Firma del Encargado del cliente Aprobación



1.5.1.2 Cierre del Proyectomié 22/07/20

1.3.2.4.1 Radiodifusión sonora y

televisión (pruebas)

mar 07/07/20

Mediciones del Director de Obra:

- Impedancia = 75 Ω (red/PAU)

- Pérdida de retorno ≥ 10 dB (red/PAU)

- Pérdida de inserción < 1 dB (PAU)

1.3.4 Documentación y Formaciónmar 14/07/20

1.2.10 Plan de Proyectolun 10/02/20

1.3.1.4 Replanteo del Diseño de ICTjue 02/07/20

1.2.3 Línea de Base del Cronogramavie 07/02/20

1.2.4 Línea de Base de Costeslun 10/02/20

1.2.2.2 Fase de Diseño ICTlun 27/01/20

1.2.2.4 Línea de Base del Alcance del

Proyectovie 31/01/20


de 127


APÉNDICE I: PLAN DE GESTIÓN DE RECURSOS

I.1.- INTRODUCCIÓN

El plan de gestión de recursos es un procedimiento que ayuda en la gestión de los

recursos humanos que intervienen en las distintas actividades durante todo el ciclo de

vida del proyecto, incluyendo:

- Funciones y responsabilidades de los miembros del equipo de trabajo a lo largo

del proyecto.

- Organigramas del proyecto.

- Plan de gestión de personal.

o Modo de adquisición de los recursos.

o Cronograma de conjuntos de recursos o de habilidades.

o Formación necesaria para desarrollar habilidades.

o Modo en que se realizan las revisiones de rendimiento.

o Sistema de reconocimiento y recompensas.

El propósito del plan de gestión de recursos es lograr el éxito del proyecto garantizando

que se adquieran los recursos humanos adecuados y que éstos dispongan de las

habilidades necesarias, formando los recursos en caso de identificarse deficiencias en sus

capacidades, definiendo las estrategias de la formación de equipos y asegurando que las

actividades de equipo se gestionan de manera eficaz.

I.2.- ROLES Y RESPONSABILIDADES

Los roles y responsabilidades del proyecto son esenciales para el éxito del proyecto.

Todos los miembros del equipo de trabajo comprenden claramente sus funciones y

responsabilidades para poder realizar con éxito las actividades que se les ha asignado. A

continuación se muestra la Matriz de Roles y Responsabilidades.

de 127


Tabla I.1. Matriz de roles y responsabilidades

I.3.- ORGANIGRAMAS DEL PROYECTO

A continuación se muestra la matriz RACI (RACI matrix, del inglés Responsibility

assignment matrix) que representa la relación entre las tareas del proyecto y los

miembros del equipo de trabajo. Cualquier cambio propuesto en las responsabilidades

de alguno de los integrantes del equipo de proyecto es revisado y aprobado por el Gestor

del Proyecto. Los cambios se proponen de acuerdo con el proceso de control de cambios

del proyecto y en caso de ser aprobados el Gestor del Proyecto actualiza todos los

Rol Nº personas Habilidades Autoridad Responsabilidad

Gestor del Proyecto 1 Liderazgo

Gestión

Presupuesto

Comunicación

- Adquirir recursos humanos para conformar el equipo de trabajo

del proyecto.

- Autorizar y aprobar todas las adquisiciones y gastos del

proyecto.

- Asignar los recursos entre los miembros del equipo del

proyecto.

- Aprobar que las actividades cumplan con los criterios de

calidad establecidos y se encuentren conforme a unos índices de

desviación aceptables.

- Gestionar el equipo de trabajo y las necesidades formativas en

caso necesario.

- Titular de todos los documentos relacionados con el proyecto.

- Liderar y dirigir la planificación, gestión y ejecución del

proyecto en cada uno de los procesos y áreas de conocimiento.

- Establecer los objetivos a alcanzar y garantizar el éxito general

del proyecto.

- Limitar el trabajo que se debe realizar a los establecidos en el

alcance.

- Evaluar el desempeño de todos los miembros del equipo del

proyecto.

- Controlar el calendario y los diversos entregables.

- Estimar los costes y determinar el presupuesto.

- Identificar requisitos de calidad para el proyecto.

- Desarrollar un plan de comunicaciones.

- Informar del estado del proyecto de acuerdo con el plan de

gestión de comunicaciones.

- Gestionar la planificación de riesgos.

- Desarrollar un plan de cambios.

Ayudante del Gestor del

Proyecto

1 Gestión

Presupuesto

Análisis de riesgos

MS Project

- Definir el Diccionario de la Estructura de Desglose de Trabajo.

- Desarrollar e implementar el Plan de Riesgos.

Reemplazar del Gerente del Proyecto en caso de dolencia o

ausencia.

Encargado de

Documentación

1 Análisis de datos

Organización

Gestionar los documentos del proyecto a lo largo de toda su

vida, incluidos los cambios, resultados y comunicaciones entre

las partes interesadas.

Realiza funciones de enlace y comunicación para el correcto uso

de la documentación.

Encargado de Calendario 1 MS Project

Organización

Cuadrantes laborales

Crear la EDT. Gestionar y custodiar la EDT.

Encargado de

Presupuesto

1 Costes

Investigación

Comercial

Análisis de datos

- Realizar pedidos de material y subcontratar servicios externos

- Recibir facturas.

- Determinar los proveedores de recursos.

- Revisar y controlar el cumplimiento del presupuesto según lo

previsto.

Encargado de Calidad 1 Calidad

Pensamiento crítico

Establecer los estándares de calidad de los entregables. Desarrollar el Plan de gestión de calidad.

Facilitador 1 Comunicación

Diplomacia

Coordinar la ejecución de las reuniones programadas, así como

medir el tiempo de participación de cada asistente.

- Garantizar la cohesión del Equipo de Trabajo del Proyecto y

facilitar la comunicación entre los mismos.


Control del Equipo de

Trabajo

2 Análisis de datos

Costes

Organización

Priorización

Garantizar la calidad de los entregables. Monitorear y controlar el cumplimiento de las actividades del

proyecto según lo previsto.

Ingeniero de Proyecto 1 ICT, Normativa ICT

AutoCAD

Realizar los trámites administrativos necesarios para el visado

del proyecto técnico de ICT.

Diseñar la solución inicial, delinear los planos y redactar el

proyecto técnico de ICT.

Director de Obra 1 ICT

Liderazgo

Trabajo en equipo

Creatividad

Entrenamiento

- Redactar el Acta de replanteo del proyecto técnico de ICT y

dirigir la implantación del mismo.

- Dirigir a la empresa subcontratada en la implantación de la

solución.

- Certificar que se han realizado las pruebas de funcionamiento.

- Proporcionar la formación necesaria sobre el funcionamiento y

uso de los sistemas instalados a la persona designada por el

Cliente.

- Confirmar que los materiales recibidos se corresponden con los

solicitados a las Empresas proveedoras de material.

- Comprobar que los materiales instalados se corresponden con

los materiales recibidos.


de 127


documentos del proyecto según corresponda y comunica el cambio a todas las partes

interesadas.

Tabla I.2. Matriz de asignación de responsabilidades (RACI)

RACI

1.1.1 Desarollar el Acta Constitutiva del Proyecto A - R R

1.1.2 Hito #1: Aprobación del Acta Constitutiva del Proyecto A - R

1.1.3 Identificación de los Interesados A - R

1.2.1.1 Reunión inicial del Equipo de Trabajo del Proyecto A - R R R R R R R R R

1.2.1.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto A - R R

1.2.1.3 Hito #2: Aprobación del Plan de Gestión del Proyecto A R I C - I I I I C - I I I

1.2.2.1 Desarrollar el Plan de Gestión del Alcance R R R C

1.2.2.2 Fase de Diseño ICT I R C C C C I

1.2.2.3 Declaración del Alcance del Proyecto A - R R R

1.2.2.4 Hito #3: Aprobación de la Línea de Base del Alcance del Proyecto A - R R I C - I I I I C - I I I

1.2.3 Desarrollar el Plan de Gestión del Calendario A - R R R R R R R R R R

1.2.4 Desarrollar el Plan de Gestión del Costes A - R R

1.2.5 Desarrollar el Plan de Gestión de Calidad A - R R R

1.2.6 Desarrollar el Plan de Gestión de Recursos Humanos A - R R

1.2.7 Desarrollar el Plan de Gestión de Comunicaciones A - R

1.2.8 Desarrollar el Plan de Gestión de Riesgos R A - R

1.2.9 Desarrollar Plan de Gestión de Adquisiciones A - R R C

1.2.10 Hito #4: Aprobación del Plan de Proyecto A R I C - I I I I C - I I I

1.3.1.1 Radiodifusión sonora y televisión A - R C

1.3.1.2 Telefonía Básica A - R

1.3.1.3 Infraestructuras I A - R

1.3.1.4 Hito #5: Aprobación del Replanteo del Diseño de ICT A R I C - I I I I C - I I R - I

1.3.2.1.1 Instalación de Sistemas captadores de señal A R C

1.3.2.1.2 Instalación de Equipo de cabecera A R I

1.3.2.1.3 Instalación de Redes de distribución, dispersión y de usuario I A R C

1.3.2.2.1 Instalación de Regletas del punto de interconexión A R C

1.3.2.2.2 Instalación de Puntos de Acceso de Usuario y BAT's A R C

1.3.2.2.3 Instalación de cableado I A R C

1.3.2.3.1 Instalación de arqueta y canalizaciones A R C

1.3.2.3.2 Instalación de registros de acceso A R C

1.3.2.3.3 Instalación de RITU I A R C

1.3.2.4.1 Radiodifusión sonora y televisión I A - R C R

1.3.2.4.2 Telefonía Básica I A - R C I

1.3.4 Hito #6: Aceptación Documentación y Formación A I R

1.3.5 Hito #7: Aprobación de cierre de Fase de Implantación de ICT A R I I I I I I I R - I

1.4.1 Gestión de Proyecto (alcance, cronograma, costos, riesgos…) C C C C C C C A - R C C

1.4.2 Reunión semanal de estado A - R R R R R R R R R R

1.4.3 Revisión mensual de Proyecto A - R

1.5.1.1 Verificación del Producto A - R

1.5.1.2 Hito #8: Aprobación de Cierre del Proyecto A R I I I I I I I I I

1.5.2 Procedimiento de Cierre administrativo o interno A - R

R: Persona responsable de realizar la actividad.

A: Persona responsable de aprobar la actividad.

C: Persona consultada durante el desarrollo de la actividad.

I: Persona informada sobre la actividad.

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de 127


I.4.- GESTIÓN DEL PERSONAL

I.4.1.- ADQUISICIÓN DE PERSONAL

Para el Proyecto de gestión de la implantación de la ICT, el personal del proyecto está

formado por recursos internos a la organización que desarrolla las actividades de gestión.

Dicha organización está representada por el Gestor del Proyecto y el equipo de trabajo,

subordinado al Gestor del Proyecto, no existiendo relación laboral alguna entre todos

estos y la empresa Cliente. Por otro lado, se prevé la subcontratación de la Empresa

instaladora para la realización de los trabajos de ejecución de la implantación de la ICT,

no existiendo tampoco ninguna relación laboral entre a Empresa instaladora y la

empresa Cliente.

I.4.2.- CALENDARIOS DE RECURSOS

Los trabajos de gestión, planificación y ejecución requieren una alta flexibilidad en lo que

respecta a la duración de las diferentes actividades. Pese a que se considera que la

semana laboral es de 40 horas, principalmente para la definición del cronograma, el

equipo de trabajo no dispone de un horario fijo de trabajo.

I.4.3. FORMACIÓN

Todos los integrantes del equipo de trabajo cuentan con la capacitación y habilidades

adecuadas para el desempeño de los roles y actividades que se les ha sido asignados. Por

ello no es necesario realizar actividades o cursos formativos para ninguno de los

miembros del equipo de trabajo. No obstante, en caso de que una eventual modificación

del alcance del proyecto implique la necesidad de formar a alguno de los miembros del

equipo de trabajo, los requerimientos del coste y tiempo asociados a la formación serán

tenidos en cuenta en el procedimiento de cambio del alcance del proyecto.

I.4.4.- REVISIÓN DE RENDIMIENTO

El Gestor del Proyecto revisa las actividades asignadas a cada miembro del equipo de

trabajo al inicio del proyecto comunicando las expectativas del trabajo a realizar a cada

miembro del equipo de trabajo según corresponda. Gestor del Proyecto realiza un

seguimiento durante toda la vida del proyecto evaluando a cada miembro del equipo de

trabajo sobre el rendimiento y eficacia en la realización de las tareas que se les haya sido

asignada.

de 127


I.4.5.- RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS

La organización que desarrolla las actividades de gestión, de la que forman parte el

Gestor del Proyecto y el equipo de trabajo, prevé un sistema de reconocimiento y

recompensa.

Se establecen los siguientes requisitos para optar al sistema de reconocimiento, por el

que el miembro del equipo de trabajo recibirá una carta de agradecimiento del CEO:

- El Gestor del Proyecto debe confirmar la evaluación satisfactoria del rendimiento

y eficacia en la realización de las tareas.

Se establecen los siguientes requisitos para optar al sistema de recompensa por el que la

persona interesada podrá acceder a diferentes cursos formativos en variadas áreas de

conocimiento:

- Cumplimiento con éxito del Proyecto.

- El Gestor del Proyecto debe confirmar la evaluación satisfactoria del rendimiento

y eficacia en la realización de las tareas.

de 127


APÉNDICE J: PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES

J.1. INTRODUCCIÓN

El presente Plan de Gestión de Comunicaciones establece el marco de comunicaciones

para el proyecto, sirviendo como guía para las comunicaciones a lo largo de la vida del

proyecto y actualizándose a medida que cambien las necesidades de comunicación. El

plan identifica y define los roles de las personas involucradas en el proyecto. Incluye

también una matriz de comunicaciones que contiene los requisitos de comunicación de

este proyecto. Una guía detallada para la realización de reuniones detalla tanto las reglas

de comunicación como el modo en que se desarrollan estas reuniones, asegurando el

éxito de las mismas. Se incluye un directorio del equipo del proyecto para proporcionar

información de contacto de todas las partes interesadas directamente involucradas en el

proyecto.

J.2. ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

El director del proyecto asume un papel proactivo para garantizar una comunicación

eficaz sobre el proyecto. Los requisitos de comunicaciones están documentados en la

Matriz de comunicaciones contenida más adelante. La Matriz de Comunicaciones se

utiliza como guía para saber qué información comunicar, quién la debe comunicar,

cuándo comunicarla y a quién es necesaria su comunicación.

Es posible que se requieran actualizaciones o cambios a medida que el proyecto avanza o

se aprueban estos cambios, que pueden ser debidos a cambios en el personal, alcance,

presupuesto u otras razones. Además, se pueden requerir actualizaciones a medida que

el proyecto se define y se necesitan requisitos adicionales. El Gestor del Proyecto es

responsable de gestionar todos los cambios propuestos y aprobados en el plan de

gestión de comunicaciones. Una vez que se aprueba el cambio, el Gestor del Proyecto

actualiza el plan y la documentación de respaldo, distribuyendo además las

actualizaciones al equipo del proyecto y a todas las partes interesadas. Este

procedimiento es consistente con el Plan de Gestión de Cambios del proyecto y asegura

que todas las partes interesadas del proyecto estén al tanto e informadas de cualquier

cambio en la gestión de comunicaciones.

J.3. RESTRICCIONES DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

Todas las actividades de comunicación del proyecto se llevan a cabo dentro del

presupuesto, el cronograma y las asignaciones de recursos aprobados del proyecto. El

Gestor del Proyecto es responsable de asegurar que las actividades de comunicación

sean realizadas por el equipo de trabajo del proyecto, sin contemplar la adquisición de

de 127


recursos externos que resulten en superar el presupuesto autorizado. Las actividades de

comunicación se llevan a cabo de acuerdo con las frecuencias detalladas en la Matriz de

comunicación para garantizar que el proyecto se adhiera a las limitaciones del

cronograma. Cualquier desviación de estos plazos puede resultar en costos excesivos o

retrasos en el cronograma y debe ser aprobado por el Patrocinador del Proyecto.

Según las políticas organizativas de la empresa, de la que forman parte el Gestor del

Proyecto y el equipo de trabajo, se establece que, cuando corresponda, se deben utilizar

formatos y plantillas estandarizados para todas las comunicaciones formales. Los detalles

de estos requisitos se proporcionan más adelante en este plan de gestión de

comunicaciones.

J.4. REQUISITOS DE COMUNICACIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS

Como parte de la identificación de todas las partes interesadas del proyecto, el Gestor

del Proyecto se comunica con cada parte interesada para determinar su frecuencia y

método de comunicación preferidos. El Gestor del Proyecto mantiene estos comentarios

en el Registro de partes interesadas del proyecto. Las comunicaciones estándar del

proyecto se producirán de acuerdo con la Matriz de comunicación; sin embargo,

dependiendo de los requisitos de comunicación de los interesados identificados, la

comunicación individual es aceptable y está dentro de las limitaciones descritas para este

proyecto.

Además de identificar las preferencias de comunicación, los requisitos de comunicación

de los Stakeholders deben identificar los canales de comunicación del proyecto y

garantizar que las partes interesadas tengan acceso a estos canales. Si la información del

proyecto se comunica a través de medios seguros o mediante recursos internos de la

empresa, todas las partes interesadas, internas y externas, deben tener el acceso

necesario para recibir las comunicaciones del proyecto.

Una vez que se han identificado todas las partes interesadas y se han establecido los

requisitos de comunicación, el equipo del trabajo del proyecto mantiene esta

información en el Registro de partes interesadas del proyecto y la utiliza, junto con la

matriz de comunicación del proyecto, como base para todas las comunicaciones.

J.5. FUNCIONES

A continuación se definen los siguientes roles:

- Patrocinador de proyecto

de 127


Persona que autoriza el proyecto mediante la firma de la Carta Constitutiva del

Proyecto. Es responsable de la financiación del proyecto y es, en última instancia,

responsable de su éxito. Las comunicaciones deben presentarse en formato de

resumen a menos que el Patrocinador solicite comunicaciones más detalladas.

- Gestor del Proyecto

El Gestor del Proyecto tiene la responsabilidad general de la ejecución del

proyecto. Administra los recursos del día a día, brinda orientación sobre el

proyecto y monitorea e informa sobre las métricas según se define en el Plan de

Gestión del Proyecto. Como responsable de la ejecución del proyecto, es el

comunicador principal del proyecto, distribuyendo información de acuerdo con

este Plan de Gestión de Comunicaciones.

- Equipo de trabajo del proyecto

Está formado por todas las personas que tienen un determinada función en el

desarrollo del trabajo en el proyecto y se requiere una comprensión clara del

trabajo a completar y el marco en el que se ejecuta el proyecto. Dado que es

responsable de completar el trabajo para el proyecto, desempeña un papel clave

en la creación del plan del proyecto, incluida la definición del cronograma y

paquetes de trabajo. El equipo de proyecto requiere un nivel detallado de

comunicaciones que se logra a través de interacciones diarias con el gerente de

proyecto y otros miembros del equipo junto con reuniones semanales del equipo.

J.6. DIRECTORIO DEL EQUIPO DE TRABAJO DEL PROYECTO

En el directorio del equipo de proyecto se incluye la información de contacto de todas las

personas identificadas en este plan de gestión de comunicaciones. Por motivos de

confidencialidad, en este documento académico no se ha considerado necesario adjuntar

la información relativa a la Identidad de los Stakeholders, que debe estar formada por un

perfil detallado con todos los datos de filiación estrictamente necesarios para su

localización y comunicación: nombre y apellidos, números de teléfono, correo

electrónico y dirección.

J.7. MÉTODOS Y TECNOLOGÍAS DE COMUNICACIÓN

El equipo del proyecto determina los métodos y tecnologías de comunicación basándose

en varios factores como los requisitos de comunicación de las partes interesadas, las

tecnologías disponibles (internas y externas) y las políticas y estándares de la

organización.

de 127


Se mantiene una plataforma para el proyecto que es accesible vía intranet y que se utiliza

para proporcionar actualizaciones, archivar informes y realizar comunicaciones del

proyecto. Se posibilita el acceso a los datos y las comunicaciones del proyecto en

cualquier momento.

Para las partes interesadas que no tienen la capacidad de acceder al servidor anterior, se

establece un sitio web para el proyecto, cuyo acceso se controla con usuario y

contraseña. Los interesados identificados que no pueden acceder a la plataforma

accesible vía intranet recibirán un nombre de usuario y una contraseña únicos para

acceder al sitio web. El Gestor del Proyecto es responsable de garantizar que todas las

comunicaciones y la documentación del proyecto se copien en el sitio web y que el

contenido refleje el contenido de la plataforma accesible vía intranet.

El equipo del proyecto es responsable de desarrollar, mantener y comunicar sus horarios

a las partes interesadas. El cronograma del proyecto se mantiene tanto en la plataforma

accesible vía intranet como en el sitio web del proyecto.

Toda la comunicación y documentación del proyecto se archiva igualmente en la unidad

compartida interna de la organización incluida en el directorio de comunicaciones.

J.8. MATRIZ DE COMUNICACIONES

La siguiente tabla identifica los requisitos de comunicación para este proyecto.

Tabla J.1. Requisitos de comunicación


Reunión inicia l


del trabajo.- Revisar los objetivos del proyecto y la estrategia de gestión.

Una vez En personaGestor del

Proyecto

Patrocinador

Equipo de trabajo

Stakeholders




de trabajo


las actividadesSemanal En persona

Gestor del

Proyecto

Equipo de

trabajo






SemanalCorreo

electrónico

Gestor del

Proyecto

Patrocinador

Equipo de trabajo

Stakeholders

Reporte de estado

Revis ión mensual de

Proyecto

Presentación del estado y costes

del proyectoMensual En persona

Gestor del

ProyectoPatrocinador





Cuando sea

necesarioEn persona

Gestor del

Proyecto

Patrocinador

Equipo de trabajo

Stakeholders


- Reporte de cierre de la fase actual y comienzo de

la s iguiente fase- Acta de la reunión



Cuando sea

necesarioEn persona

Gestor del

Proyecto

Equipo de

trabajo


- Documento sobre

actividades de Diseño- Acta de la reunión

Copia del archivo

en formato electrónico

(compartida en el Directorio de

comunicaciones ubicado en el servidor del

Proyecto acces ible vía internet)


de 127


J.9. DIRECTRICES PARA LAS REUNIONES


La agenda de la reunión se distribuye 2 días hábiles antes de la reunión. El primer

punto de la agenda debe ser una revisión de los puntos de acción de la reunión

anterior. La agenda identifica a la persona designada para presentar cada tema y

el tiempo asignado a éste.

- Actas de la reunión

Las actas de la reunión se distribuyen dentro de las 24 horas hábiles posteriores a

la reunión. Las minutas de la reunión incluyen el estado de todos los elementos

de la agenda junto con los nuevos elementos de acción y la lista del

estacionamiento.

- Elementos de acción

Los elementos de acción se registran tanto en la agenda de la reunión como en el

acta e incluyen a su propietario. Las reuniones comienzan con una revisión del

estado de todos los elementos de acción de reuniones anteriores y finalizan con

una revisión de todos los elementos de acción nuevos que resulten de la reunión.

La revisión de los nuevos elementos de acción incluye la identificación de su

propietario.

- Persona que preside la reunión

El presidente es responsable de distribuir la agenda de la reunión, facilitar la

reunión y distribuir las actas de la reunión. La persona que preside se asegura de

que la reunión comience y finalice a tiempo y de que todos los presentadores

cumplan con los plazos asignados.

- Tomador de notas

El encargado de tomar notas es responsable de documentar el estado de todos

los elementos de la reunión, mantener una lista de elementos del

estacionamiento y tomar notas de cualquier otra cosa de importancia durante la

reunión. La persona que toma las notas le proporciona una copia a la persona que

preside la reunión, que las usa para crear el acta de la reunión.

- Guardián del tiempo

El cronometrador es responsable de ayudar al Facilitador a cumplir con los límites

de tiempo establecidos en la agenda de la reunión. El cronometrador le informa al

presentador del final del tiempo asignado.

- Estacionamiento

El estacionamiento es una herramienta que utiliza el Facilitador para registrar y

aplazar elementos que no están en la agenda de la reunión pero que sin embargo

merecen un estudio en profundidad. El registro de estacionamiento identifica al

de 127


propietario del artículo, que es responsable de garantizar su seguimiento. La lista

del estacionamiento se incluye en el acta de la reunión.

J.10. PROCESO DE ESCALAMIENTO DE COMUNICACIONES

La comunicación eficiente y oportuna es la clave para completar con éxito el proyecto.

Como tal, es imperativo que cualquier disputa, conflicto o discrepancia con respecto a las

comunicaciones del proyecto se resuelva de una manera que conduzca a mantener el

cronograma del proyecto, asegurando que se distribuyan las comunicaciones correctas y

previniendo cualquier dificultad. Con el fin de garantizar que los proyectos se mantienen

en el cronograma y se resuelven los problemas se utiliza un modelo de escalamiento. La

siguiente tabla define los niveles de prioridad, las autoridades de decisión y los plazos

para la resolución.

Tabla J.2. Proceso de escalamiento

Prioridad Definición Autoridad Plazo de resolución

Prioridad 1

Impacto importante en el proyecto que

puede resultar en un impacto adverso

crítico en los costes y/o cronograma.

Patrocinador del Proyecto En el plazo de 4 horas

Prioridad 2

Impacto importante en el proyecto que

puede resultar en un impacto adverso

considerable en los costes y/o

cronograma.

Patrocinador del Proyecto En el plazo de 1 día hábil

Prioridad 3

Impacto medio en el proyecto que puede

resultar en un impacto adverso moderado

en los costes y/o cronograma.

Gestor del Proyecto En el plazo de 2 días hábil

Prioridad 4

Impacto insignificante en el proyecto.

Gestor del Proyecto

El trabajo continúa y las

recomendaciones se envían a través

del proceso de control de cambios

del proyecto.


de 127


APÉNDICE K: PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS

K.1. INTRODUCCIÓN

El propósito del plan de gestión de riesgos es establecer el marco en el que el equipo de

trabajo del proyecto identifica los riesgos y desarrolla estrategias para transferirlos,

mitigarlos o evitarlos. No obstante, previamente a la identificación y gestión de los

riesgos, es necesario completar de forma preliminar aquellos elementos descritos

anteriormente en el estado del Arte del TFG, así como los roles y responsabilidades que

los diferentes Stakeholders asumen en la gestión del riesgo:

- El Gestor del Proyecto preside las reuniones de evaluación de riesgos.

- Las partes interesadas del equipo del proyecto y/o el Patrocinador del Proyecto

participan en las reuniones de evaluación de riesgos según corresponda.

- El Encargado de documentación es responsable de documentar las reuniones de

evaluación de riesgos.

- El Facilitador es responsable de registrar el tiempo de participación de los

diferentes miembros del equipo de trabajo.

- En caso de que de la evaluación de riesgos se determine la necesidad de adoptar

medidas de respuesta que conlleven cambios sustanciales en el alcance,

presupuesto, cronograma o calidad, el Gestor del Proyecto es responsable de

iniciar el procedimiento de cambios en el proyecto.

K.2. ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE RIESGOS

La estrategia de gestión de riesgos consiste en un proceso metódico mediante el cual el

Ayudante del Gestor del Proyecto, como responsable en el desarrollo e implementación

del plan de riesgos, identifica, analiza y valora los diversos riesgos.

Los diferentes encargados funcionales proporcionan actualizaciones de estado sobre los

riesgos asociados a las actividades que se les han sido asignadas en las reuniones

semanales del equipo de trabajo, siempre y cuando en la agenda de la reunión se

explicite el tiempo reservado para la revisión de riesgos.

Durante el proceso de cierre administrativo o interno, el Gestor del Proyecto analiza cada

riesgo, así como el proceso de gestión de los mismos, identificando las mejoras a

implantar en proyectos futuros. Estas mejoras se incorporan como parte de la base de

conocimientos sobre lecciones aprendidas.

de 127


K.3. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

La identificación de riesgos se realiza en la reunión inicial del equipo de trabajo según el

método Crawford Slip. Se distribuyen cuadernos de notas a cada miembro del equipo,

disponiendo de 10 minutos para registrar el máximo número de riesgos expresando la

causa del riesgo, el riesgo en sí y la afectación de éste en el proyecto, todo lo cual en el

formato de una oración. Los riesgos identificados durante este proceso se agregan al

Registro de riesgos y al Plan de gestión del proyecto para garantizar que se controlan en

el momento adecuado y se responde en consecuencia.

La identificación de riesgos se completa realizando una revisión de proyectos similares,

determinando aquellos riesgos posibles que pueden afectar al proyecto y las diferentes

medidas a adoptar.

K.4. CALIFICACIÓN Y PRIORIDAD DEL RIESGO

Para determinar el nivel de gravedad e importancia de los riesgos identificados, a cada

riesgo se le asigna un factor de probabilidad e impacto, permitiendo priorizar los riesgos

según el efecto que pudieran tener en el proyecto. Para ello se crea la matriz de

probabilidad e impacto, cuya información complementa el Registro de riesgos.

K.5. SEGUIMIENTO DE RIESGOS

Los diferentes miembros del equipo de proyecto son responsables de gestionar los

riesgos de las actividades que se les ha asignado. Durante la reunión semanal del equipo

de trabajo del proyecto, en caso de que se haya reservado en la agenda de la reunión el

tiempo específico a tal efecto, el miembro del equipo de trabajo informara sobre el

estado de ese riesgo en particular, pudiendo hacer referencia exclusivamente a este

riesgo o a cualquier otro del que sea precursor.

El monitoreo de los riesgos es un proceso continuo a lo largo de toda la vida del

proyecto, según la cual el Gestor del Proyecto se asegura de que los diferentes miembros

del equipo de trabajo proporcionen las actualizaciones de estado del riesgo pertinentes.

Éstas incluyen el estado del riesgo, la identificación de las condiciones desencadenantes

o señales de advertencia, y la documentación de los resultados de la respuesta al riesgo.

de 127


K.6. RESPUESTA A LOS RIESGOS

Se desarrollan las respuestas adecuadas a cada riesgo identificado por parte del

Ayudante del Gestor del Proyecto, en colaboración con los diferentes miembros del

equipo de trabajo según corresponda y bajo la dirección del Gestor del Proyecto.

Los riesgos del presente proyecto se gestionan y controlan dentro de las limitaciones de

alcance, tiempo y coste. Todos los riesgos identificados son evaluados para determinar el

modo de afección a estas restricciones. El Gestor del Proyecto, en colaboración con el

Ayudante del Gestor del Proyecto y el equipo de trabajo, es responsable de planificar la

respuesta más adecuada a cada riesgo para garantizar el cumplimiento de estas

limitaciones.

En caso de que no sea posible la gestión de un riesgo dentro de las limitaciones

anteriores y se requiera su mitigación o evitación, se evalúa la posibilidad de realizar

cambios en el cronograma y/o en los costes así como el impacto que estos cambios

producen en el alcance. Tanto las modificaciones en el cronograma, que solo pueden

realizarse sobre hitos intermedios respetando siempre los hitos principales definidos en

el Acta Constitutiva del Proyecto o en cualquiera de sus modificaciones, como en los

costes, referidas a la adición de recursos, requieren el incoado del procedimiento de

cambio.

K.7. REGISTRO DE RIESGOS

El Registro de riesgos de este proyecto es un registro de todos los riesgos identificados, la

categoría a la que pertenecen, probabilidad e impacto en el proyecto, prioridad, y las

estrategias de actuación. Se incluye también la persona responsable de gestionar el

riesgo, encargada de asegurar el cumplimiento de la estrategia correspondiente.

Tabla K.1. Análisis y evaluación de riesgos

1.4.1 Gestión de Proyecto (alcance,

cronograma, costos, riesgos…)

Dirección Falta de compromiso del Cliente.

Poco probable Signi ficativo 8 Amenaza Mitigar

Incluir en las reuniones de revisión mensual de proyecto un informe, que el Patrocinador

podrá facilitar al Cliente, sobre el cumplimiento de los objetivos de negocio.

- Activar los protocolos de negociación de alta dirección para resolución de conflictos.

- Evaluar con servicios jurídicos el incumplimiento de las bases contractuales para la rescisión

de la actividad comercial.

Gestor del Proyecto



Dirección Falta de compromiso del Patrocinador.

Poco probable Grave 10 Amenaza Mitigar

- Mantener una comunicación fluida con el Patrocinador e incluirle en todas las tomas de

decisión relevantes para el proyecto.

- En las reuniones semanales de estado proporcionarle un informe resumido sobre el

cumplimiento de los objetivos de negocio en concordancia con los objetivos de proyecto

para asegurar sus expectativas de satisfacción del Cliente.

Activar los protocolos de negociación de alta dirección para mediación de conflictos. Gestor del Proyecto



Dirección Rescisión del contrato del Patrocinador

con la empresa Cliente.

Pos ible Moderado 9 Amenaza Mitigar

Mantener una comunicación fluida y cercana con el Patrocinador para que, en caso de que la

decisión de desvincularse de la empresa Cliente sea del propio Patrocinador:

- Esta decisión no sea debida al proyecto.

- Tener conocimiento de esta decisión con suficiente antelación para tomar las medidas

oportunas con el menor impacto en el proyecto.

- Transmisión, por parte de la empresa Cliente, de las obligaciones contractuales del

Patrocinador a otra persona designada por la empresa Cliente.

- Negociaciones de alta dirección para negociar el coste requerido para poner al corriente del

proyecto al nuevo Patrocinador.

Gestor del Proyecto



Dirección Rescisión del contrato del Patrocinador

con el proyecto.


Mantener una comunicación fluida y cercana con el Patrocinador para que, en caso de que la

decisión de desvincularse de la empresa Cliente sea del propio Patrocinador:

- Esta decisión no sea debida al proyecto.

- Tener conocimiento de esta decisión con suficiente antelación para tomar las medidas

oportunas con el menor impacto en el proyecto.

- Transmisión, por parte de la empresa Cliente, de las obligaciones contractuales del

Patrocinador a otra persona designada por la empresa Cliente.

- Negociaciones de alta dirección para que la empresa Cliente asuma el coste requerido para

poner al corriente del proyecto al nuevo Patrocinador.

Gestor del Proyecto



Dirección Insatisfacción del Patrocinador debido a

conflictos o desacuerdos en las

diferentes reuniones


Definir con claridad los roles y responsabilidades. - Revisión de las responsabilidades.

- Mediación de conflictos.

- Remitir informe de la resolución del conflicto al Patrocinador.

Gestor del Proyecto

1.1.3 Identificación de los

Interesados

Liderazgo Falta de autoridad y habilidades de

liderazgo.Pos ible Signi ficativo 12 Oportunidad Explotar

Seleccionar los interesados en base a habilidades de liderazgo y gestión de equipos de

trabajo.

Proporcionar las directrices necesarias para la supervisión de las actividades que se realizan

de forma coordinada.

Gestor del Proyecto, Director de

Obra


Interesados

Liderazgo Tomas de decisión inadecuadas,

incompletas o ambiguas. Poco probable Signi ficativo 8 Amenaza Mitigar

Proporcionar toda la información necesaria para la toma de decisión. Convocar una reunión extraordinaria entre el Patrocinador, el Gestor del Proyecto y los

miembros del equipo de trabajo según corresponda para evaluar el impacto en el proyecto

de las acciones a acometer y aprobar una respuesta adecuada, completa y detallada.

Gestor del Proyecto, Patrocinador,

Director de Obra

1.2.2 Alcance Alcance El alcance del proyecto no está bien

definido debido a errores u omisiones

en los requisitos.

Pos ible Grave 15 Oportunidad Mejorar

- Realizar una reunión inicial con el Patrocinador y todos los miembros del equipo de trabajo

para definir con exactitud el alcance.

- Realizar una reunión final para la aprobación de la Línea base del alcance.

- Desarrollar un plan correctivo del alcance, evaluando también el impacto en el proyecto.

- Iniciar los procedimientos de cambios en el proyecto.

Gestor del Proyecto

1.2.2.1 Desarrollar el Plan de Gestión

del Alcance

Alcance Carencia o deficiencia en el control de

cambios del alcance. Poco probable Moderado 6 Oportunidad Explotar

Establecer los mecanismos para el control de cambios en el alcance del proyecto, impidiendo

que un posible crecimiento continuo repercuta en las limitaciones del proyecto.

Facilitar más recursos para la realización de las funciones de control. Control del Equipo de trabajo



Alcance Cambios en los requisitos y alcance

aprobados en el Acta Constitutiva de

Proyecto o en cualquiera de sus

modificicaciones

Probable Moderado 12 Amenaza Evitar

Establecer los mecanismos para el control de cambios en el alcance del proyecto. Iniciar los procedimientos de cambios en el proyecto. Control del Equipo de trabajo

1.2.2.2 Fase de Diseño ICT Alcance El equipo de trabajo del proyecto añade

nuevas características o funcionalidades

al producto que no están contempladas

en el alcance ni en ninguna de sus

modificaciones, o que forman parte de

las restricciones del proyecto.

Poco probable Moderado 6 Amenaza Mitigar

Realizar las correspondientes reuniones de revisión del diseño. Modificar los requisitos y restricciones para que el alcance se mantenga en las condiciones

aprobadas.

Gestor del Proyecto

1.2.2.3 Declaración del Alcance del

Proyecto

Alcance Falta de exactitud en las estimaciones

del alcance.Pos ible Signi ficativo 12 Amenaza Evitar

- Definir los requisitos con el mayor nivel de detalle posible.

- Estimar las fechas de los hitos para entregables añadiendo un tiempo prudencial de reserva

para imprevistos.

- Estimar los costes añadiendo una reserva de gestión para imprevistos.

- Desarrollar un plan correctivo del alcance, evaluando también el impacto en el proyecto.

- Iniciar los procedimientos de cambios en el proyecto.

Gestor del Proyecto

1.2.4 Desarrollar el Plan de Gestión

del Costos

Costes Estimaciones de costes incorrectas.


- Aumentar el nivel de detalle de los costes detallando los costes de gestión y los de

ejecución y las horas previstas para cada uno de ellos.

- Comparar la estimación con los costes aprobados.

Realizar las correcciones oportunas en la estimación, en las mediciones de desviación y en la

Línea base de costes.

Encargado de presupuesto

1.2.4 Desarrollar el Plan de Gestión

del Costos

Costes Pronósticos de costes inexactos.Pos ible Moderado 9 Amenaza Mitigar

Verificar el trabajo realizado con los miembros del equipo de trabajo para determinar con

mayor exactitud el valor ganado y los índices de rendimiento.

Convocar una reunión extraordinaria entre el Gestor del Proyecto y los miembros del equipo

de trabajo según corresponda para evaluar el progreso de las actividades.



Interesados

Equipo de trabajo Falta de candidatos para conformar el

equipo de trabajo.Improbable Grave 5 Amenaza Mitigar

Iniciar el proceso de selección al término de la reunión inicial de bases de proyecto,

previamente al desarrollo del Acta constitutiva de proyecto.

Publicitar las ofertas de empleo en bolsa de trabajo especializadas. Gestor del Proyecto


Interesados

Equipo de trabajo Formación necesaria de miembros del

equipo de trabajo.Pos ible Moderado 9 Oportunidad Explotar

- Seleccionar los interesados en base a su formación y experiencia para los trabajos a

desarrollar en el proyecto.

- Control cercano de aquellos miembros del equipo de trabajo que no dispongan de la

suficiente experiencia en el desarrollo de determinadas habilidades.

Asignar recursos adicionales para recuperar el calendario planificado. Gestor del Proyecto


Interesados

Equipo de trabajo Falta de disponibilidad de la formación

necesaria.Poco probable Moderado 6 Amenaza Mitigar

Seleccionar los interesados en base a su formación y experiencia para los trabajos a


Sustituir los miembros del equipo de trabajo por otros que dispongan de la capacitación

requerida y reorganizar el cronograma de actividades.

Gestor del Proyecto

1.4.2 Reunión semanal de estado Equipo de trabajo Bajo nivel de rendimiento de los

miembros del equipo de trabajo.Pos ible Moderado 9 Amenaza Mitigar

Realizar un seguimiento y control semanal del estado de las actividades. El Gestor del Proyecto identificará la causa y destinará los medios y recursos necesarios para

optimizar el rendimiento del equipo de trabajo.

Gestor del Proyecto

Nivel de

esquema Nombre de tarea Riesgo Probabilidad ImpactoCategoría

Análisis inicial del riesgo

(previamente a la implementación de la

respuesta)

Tipo de respuesta Respuesta Gestor del riesgoPrioridad Plan de contingencia

Página 125 de 128

de 127




Equipo de trabajo Falta de motivación o compromiso de

los miembros del equipo de proyecto.


- Mantener el nivel de compromiso adecuado.

- Informar sobre la consecución de logros y del estado del proyecto, en especial durante la

fase de cese de actividades a la espera de la obtención de la licencia de obra y de la

edificación correspondiente.

- Reconocimiento del trabajo realizado y señalando las complejidades de éste.

- Poner de relieve la importancia del proyecto y de la consecución de los objetivos.

- En función del perfil, aumentar la autonomía o promover el desarrollo de las actividades en

colaboración o cooperación con otros miembros del equipo de trabajo.

- Aumentar las responsabilidades y participación en el proyecto.

Gestor del Proyecto



Equipo de trabajo Sustitución por causas de fuerza mayor

de miembros del equipo de trabajo. Pos ible Signi ficativo 12 Amenaza Evitar

- Realizar un seguimiento y control semanal del estado de las actividades.

- Realizar un seguimiento, control y documentación del trabajo realizado por todos los

miembros del equipo de trabajo.

- Sustituir temporalmente el miembro del equipo de trabajo por otro que disponga de la

capacitación requerida y reorganizar el cronograma de actividades. La sustitución será

definitiva de considerarse necesario.

Gestor del Proyecto



Equipo de trabajo Rescisión unilateral del contrato por

parte de un miembro del equipo de

trabajo. Poco probable Signi ficativo 8 Amenaza Mitigar

- Realizar un seguimiento del compromiso de los Stakeholders evaluando su grado de

satisfacción.

- Realizar un seguimiento y control semanal del estado de las actividades.

- Realizar un seguimiento, control y documentación del trabajo realizado por todos los

miembros del equipo de trabajo.

- Asignar las funciones del Stakeholder a otros miembros del equipo de trabajo.

- Sustituir el Stakeholder haciendo uso de la información obtenida en el proceso de selección

de candidatos.

Gestor del Proyecto



Stakeholders Los Stakeholders se desentienden de

las comunicaciones.Pos ible Moderado 9 Amenaza Mitigar

- Asegurar la buena comunicación y cohesión del equipo de trabajo.

- Requerir que toda comunicación se remita como copia al Gestor del Proyecto.

- Mediación para la resolución de posibles conflictos entre las partes interesadas.

- Realizar actividades para la cohesión del equipo de trabajo.

Facilitador

1.2.1.1 Reunión inicial del Equipo de

Trabajo del Proyecto

Stakeholders Las expectativas de los Stakeholders en

relación al proyecto son inexactas.


- Realizar una reunión inicial con el Patrocinador y todos los miembros del equipo de trabajo

para definir con exactitud el alcance.


- Realizar un seguimiento del compromiso de los Stakeholders evaluando su grado de

satisfacción.

Convocar una reunión extraordinaria entre el Gestor del Proyecto y el Stakeholder

correspondiente para asegurar su conocimiento del alcance e informarle del buen

cumplimiento de las actividades que se les ha asignado de acuerdo al alcance y plan de

gestión del proyecto.

Gestor del Proyecto



Stakeholders La realización de trabajos externos no

relacionados con el proyecto por parte

de los Stakeholders provoca el retraso

de las actividades planificadas en el

proyecto.

Probable Moderado 12 Amenaza Evitar

Diseñar un sistema de reconocimiento y recompensas para los Stakeholders que cumplan las

actividades que se les ha asignado según los tiempos y duraciones planificados.

- Sustituir temporalmente al Stakeholder asignando recursos libres para el cumplimiento del

cronograma.

- Evaluar el progreso y grado de compromiso del Stakeholder para determinar una posible

sustitución definitiva.

Gestor del Proyecto



Stakeholders Entorpecimiento malicioso activo o

pasivo del proyecto para dificultarlo o

conseguir su fracaso.


- Realizar un seguimiento del compromiso y expectativas de los Stakeholders.

- Monitorear el rendimiento de los Stakeholders.

- Asegurar la cohesión del equipo de trabajo.

Sustitución inmediata del Stakeholder.

Revisión de todas las actividades realizadas por el Stakeholder hasta el momento de su

sustitución.

Gestor del Proyecto



Stakeholders Desacuerdo entre Stakeholders sobre el

desarrollo de una actividad o sobre la

resolución de una problemática.Muy probable Moderado 15 Amenaza Evitar

- Definir con claridad los roles y responsabilidades en el desarrollo de actividades que se

requiera la colaboración o coordinación entre Stakeholders.

- Para el desarrollo de actividades que requiera la cooperación de Stakeholders, el Gestor del

Proyecto es responsable de mediar y solucionar los conflictos que se produzcan.

El Gestor del Proyecto determinará la línea a seguir para el desarrollo de la actividad. En caso

de ello desemboque en un problema mayor, se sustituirá a al menos una de las partes.

Gestor del Proyecto


Interesados

Stakeholders El trabajo realizado por los Stakeholders

no cumple con las expectativas del

Gestor del Proyecto.


Seleccionar los interesados en base a su formación y experiencia para los trabajos a


Proporcionar la formación necesaria para los Stakeholders.

Sustituir al Stakeholder en caso de que el Gestor del Proyecto lo considere necesario y

viable.

Gestor del Proyecto



Comunicaciones Comunicaciones deficientes debido a la

interpretación inexacta de los

requisitos del proyecto.

Probable Signi ficativo 16 Oportunidad Explotar

- Realizar una reunión inicial con el Patrocinador, el Gestor del Proyecto y todos los

miembros del equipo de trabajo para definir con exactitud el alcance.


Convocar una reunión extraordinaria entre el Gestor del Proyecto y el Stakeholder

correspondiente para asegurar su conocimiento del alcance y requisitos.

Gestor del Proyecto



Comunicaciones Retrasos en el cronograma debido a

invertir ineficientemente demasiado

tiempo en las comunicaciones.

Pos ible Signi ficativo 12 Amenaza Evitar

- Definir claramente las responsabilidades y requerimientos para las comunicaciones entre

Stakeholders.

- Automatizar el registro de las comunicaciones en el Directorio de comunicaciones.

Limitar las comunicaciones a las definidas en el Plan de comunicaciones y cursar las que no

estén incluidas en éste a través del Gestor del Proyecto, o de la persona sobre la que delegue

esta responsabilidad, para evaluar su necesidad.

Gestor del Proyecto



Comunicaciones Falta de diligencia en la toma en

consideración de las comunicaciones.Pos ible Moderado 9 Amenaza Mitigar

En las comunicaciones se utilizarán las distintas posibilidades de formato para resaltar la

información de mayor importancia.

Realizar recordatorios contemplándose la posibilidad de comunicar la misma idea de

diferentes formas para promover la asimilación del contenido por parte del interesado.

Control del Equipo de trabajo



Comunicaciones Discordancia entre las expectativas de

los Stakeholders y los requerimientos

de comunicación del proyecto.Probable Ins igni ficante 4 Oportunidad Mejorar

- Realizar una reunión inicial con el Patrocinador, el Gestor del Proyecto y todos los

miembros del equipo de trabajo para definir con exactitud las expectativas individuales en lo

relacionado a las comunicaciones.

- Convocar una reunión extraordinaria entre el Gestor del Proyecto y el Stakeholder

correspondiente para evaluar sus expectativas y, en caso de considerarse su necesidad,

incluirlas adecuadamente en el Plan de gestión del proyecto. Incluirlas como paquetes de

trabajo del cronograma si fuera imprescindible.

Gestor del Proyecto



Comunicaciones Incumplimiento de las obligaciones de

comunicación debido a la excesiva carga

de trabajo.


Coordinar las comunicaciones esenciales a través del Gestor del Proyecto. Delegar temporalmente la comunicación a otro miembro del equipo de trabajo. Control del Equipo de trabajo



Comunicaciones Imposibilidad de establecer

comunicación con el Patrocinador. Poco probable Grave 10 Amenaza Mitigar

- Identificar la identidad de los Stakeholders con múltiples vías de contacto (teléfono 1,

teléfono 2, dirección, correo electrónico…).

- Tratar de localizar la Patrocinador a través del Cliente.

Contactar con la empresa Cliente. Facilitador



Comunicaciones Imposibilidad de establecer

comunicación con un miembro del

equipo de trabajo.


Identificar la identidad de los Stakeholders con múltiples vías de contacto (teléfono 1,

teléfono 2, dirección, correo electrónico…).

- Requerir la colaboración del resto de miembros del equipo de trabajo.

- Esperar a la reunión semanal de estado de proyecto.

Facilitador

1.2.2.2 Fase de Diseño ICT Control - Diseño Incompatibilidad del diseño y los

requisitos.Poco probable Signi ficativo 8 Oportunidad Mejorar

Celebrar una reunión entre el Gestor del Proyecto, el Patrocinador y el Ingeniero de Proyecto

para aprobar el diseño.

- En caso de tratarse de deficiencias leves y corregibles, replantear el diseño conforme a los

requisitos del proyecto.

- En caso de tratarse de diferencias sustanciales entre el diseño y los requisitos, evaluar la

posibilidad de sustituir el Ingeniero de Proyecto.

Gestor del Proyecto

1.2.2.2 Fase de Diseño ICT Control - Diseño El diseño no reúne un nivel de calidad

mínimoPoco probable Signi ficativo 8 Amenaza Mitigar

Requerir el visado del proyecto técnico. Convocar un careo entre el Patrocinador, el Gestor del Proyecto y el Ingeniero de Proyecto

para determinar las contradicciones en relación a los requisitos.

Gestor del Proyecto

1.1.1 Desarollar el Acta Constitutiva

del Proyecto

Control - Gestión Retraso en la recepción de los planos

arquitectónicos y los requisitos técnicos Pos ible Grave 15 Amenaza Transferir

Requerir planos arquitectónicos y requisitos técnicos como documentación adjunta en la

agenda de la reunión inicial de equipo de trabajo.

Iniciar el procedimiento de cambios para establecer los nuevos hitos de entregables. Ingeniero de Proyecto

1.1.1 Desarollar el Acta Constitutiva

del Proyecto

Control - Gestión Imposibilidad de crear el cronograma

del proyecto debido a la falta de

requisitos o recursos.

Pos ible Grave 15 Amenaza Evitar

- Realizar la fase de diseño y la identificación de requisitos con un mayor nivel de detalle

previamente a la creación del cronograma.

- Definir los roles y responsabilidades previamente a la creación del cronograma.

Convocar una reunión extraordinaria entre el Patrocinador, el Gestor del Proyecto y el

equipo de trabajo para concretar el alcance y requisitos, así como aprobar recursos

adicionales en caso necesario.

Gestor del Proyecto



Control - Gestión Fondos insuficientes para realizar las

adquisiciones.Pos ible Signi ficativo 12 Amenaza Evitar

- Negociar la financiación del crédito en la formalización del contrato del proyecto.

- Negociar las adquisiciones de productos y servicios de acuerdo a las negociaciones de

financiación.

- Eliminar o reducir costes de otros recursos.

- Retrasar el pago de algunos recursos o todos los que estén en curso de una forma

proporcional.

- Solicitar al Patrocinador el adelanto del crédito necesario.


Nivel de




respuesta)


Página 126 de 128

de 127




Control - Gestión Incumplimiento de los hitos y

entregablesPos ible Grave 15 Amenaza Evitar

Realizar revisiones semanales del estado del proyecto. - Asignar recursos adicionales para recuperar el calendario planificado.

- Iniciar el procedimiento de cambio para solicitar el reajuste del cronograma.

Gestor del Proyecto



Control - Gestión Evolución negativa y crítica del proyecto

en dos semanas consecutivas.

Pos ible Grave 15 Amenaza Evitar

Realizar un seguimiento y control semanal del estado de las actividades. - Determinar si se han implementado las medidas necesarias para la reversión de

desviaciones críticas y, en tal caso, si se ha cumplido el tiempo requerido para recuperar un

nivel de desempeño inferior a la desviación crítica.

- Informar al Patrocinador del Proyecto en caso de que no exista un control de la situación y

existan deficiencias en los protocolos de actuación.

Gestor del Proyecto



Control - Gestión Evolución negativa y crítica del proyecto

en cuatro semanas consecutivas. Poco probable Grave 10 Amenaza Mitigar

Implementar las medidas necesarias para la reversión de desviaciones críticas según el

procedimiento de cambios.

En caso de que no exista un control sobre la situación, realizar una auditoría externa para

validar el plan de gestión del proyecto.

Gestor del Proyecto



Control - Gestión Superar el presupuesto total aprobado.Pos ible Grave 15 Amenaza Evitar

Realizar un seguimiento y control semanal del estado de las actividades y del proyecto en

general.

Iniciar el procedimiento de cambios para establecer una ampliación en el presupuesto. Gestor del Proyecto

1.2.2.2

1.3.2.5.3

Fase de Diseño ICT

Certificacción

Control - Ejecución Demora imprevista en la obtención de

visados o certificaciones de la

administración.Pos ible Moderado 9 Amenaza Evitar

- Prever el tiempo máximo de expedición de visados y certificaciones para establecer la

secuenciación de actividades.

- Realizar y documentar en seguimiento del expediente para la obtención de visados y

certificaciones.

- Trasladar al Patrocinador la preocupación por la demora y demostrar la buena praxis

mediante el documento de registro del seguimiento realizado.

- Iniciar el procedimiento de cambios para establecer los nuevos hitos de entregables en caso

de ser necesario.

Ingeniero de Proyecto, Director de

Obra

1.3.1.3 Infraestructuras Control - Ejecución Cambios en la ubicación de la arqueta.

Improbable Mínimo 2 Amenaza Aceptar

Solicitar un certificado de ubicaión de arqueta a los proveedores de servicios de internet. - Trasladar al Patrocinador la preocupación por el cambio de arqueta y demostrar la buena

praxis mediante el certificado proporcionado por los proveedores de servicios de internet.

- Iniciar el procedimiento de cambios para establecer las modificaciones en el presupuesto y

los nuevos hitos de entregables en caso de ser necesario.

Director de Obra

1.2.2.2 Fase de Diseño ICT Control - Ejecución No obtención del visado del proyecto

técnico.Poco probable Signi ficativo 8 Amenaza Mitigar

- Seleccionar el Ingeniero de Proyecto en base a su formación y experiencia para los trabajos

a desarrollar en el proyecto.

- Proporcinar toda la informativa relativa a los requisitos y alcance del proyecto previamente

a la elaboración del diseño del proyecto técnico.

- Subsanar las deficiencias del proyecto técnico.

- Adquirir recursos externos para la resolución del problema.

Gestor del Proyecto

1.3.1 Replanteo ICT Control - Ejecución Cambios en la normativa.

Improbable Signi ficativo 4 Oportunidad Mejorar

- Prever las actividades necesarias para replantear el diseño del proyecto técnico

previamente a su implantación.

- Seguimiento de posibles iniciativas parlamentarias para la promulgación de leyes, decretos

u órdenes ministeriales.

Replantear el diseño del proyecto técnico de acuerdo a los cambios normativos. Ingeniero de Proyecto, Director de

Obra

1.3.1 Replanteo ICT Control - Ejecución Cambios sustanciales en el entorno que

afecten a la funcionalidad del sistema. Pos ible Moderado 9 Oportunidad Aceptar

- Consultar al ayuntamiento si existe algún plan de reordenación urbanística o previsión de

futuras edificaciones que puedan condicionar la recepción de la señal según los cálculos a

realizar en el diseño del proyecto técnico.

- Recalcular las especificaciones y topología de los sistemas.

- Iniciar el procedimiento de cambios para establecer las modificaciones en el alcance si

fuera necesario.

Gestor del Proyecto

1.3.2 Implantación ICT Control - Ejecución Retrasos en la ejecución debido a

condiciones climatológicas adversas.Pos ible Mínimo 6 Amenaza Mitigar

Planificar la instalación en primer lugar de los sistemas captadores de señal, únicos

elementos del sistema que se encuentran a la intemperie.

Riesgo aceptado de acuerdo al plan de riesgos del Cliente como causa de fuerza mayor. Director de Obra

1.3.2 Implantación ICT Control - Ejecución Dañar elementos o sistemas durante su

instalación o pruebas de

funcionamiento.


- Seleccionar los recursos a subcontratar en base a su experiencia para los trabajos a


- Dirigir y supervisar de forma general la instalación.

- Solicitar al proveedor la nueva entrega del material dañado.

- Reclamación de daños y perjuicios.

Director de Obra

1.3.2.4 Pruebas de funcionamiento Control - Ejecución Falta de suministro eléctrico para

realizar las pruebas de funcionamiento. Pos ible Signi ficativo 12 Amenaza Transferir

Mantener una comunicación fluida con el Patrocinador e informarle sobre el progreso del

proyecto y sobre las necesidades a corto plazo.

Iniciar el procedimiento de cambios para establecer los nuevos hitos de entregables. Director de Obra

1.3.3 Documentación técnica y

Formación

Control - Ejecución Formación del encargado del Cliente

insatisfactoria. Poco probable Moderado 6 Amenaza Mitigar

Definir una guía de mínimos que el encargado de formación debe transmitir al encargado del

Cliente.

Convocar una reunión extraordinaria entre el Patrocinador, el Gestor del Proyecto y las

personas encargadas de proporcionar y recibir la formación para asegurar el cumplimiento de

este requisito y la satisfacción de las partes.

Gestor del Proyecto

1.5.1.2 Hito #8: Aprobación de Cierre

del Proyecto

Control - Ejecución Dañar elementos o sistemas durante su

uso.Improbable Mínimo 2 Amenaza Aceptar

- Transmitir al Cliente la documentación y formación necesaria para el uso y mantenimiento

de equipos y sistemas.

Procedimientos de asistencia técnica y garantía de producto. Encargado de presupuesto

1.3.2 Implantación ICT Control - Ejecución Accidente laboral. Pos ible Moderado 9 Amenaza Mitigar Cumplimiento de la normativa de prevención de riesgos laborales. Sustitución temporal o definitiva del Stakeholder. Encargado de presupuesto

1.3.2.4 Pruebas de funcionamiento Control - Ejecución Problemas para la puesta en

funcionamiento de los sistemas.Poco probable Moderado 6 Amenaza Mitigar

- Seguimiento y control de la instalación de los sistemas por parte del Director de Obra.

- Recopilar la documentación técnica de elementos y sistemas.

Asignar recursos adicionales para recuperar el cumplimiento de hitos y entregables. Director de Obra

1.2.2.4 Hito #3: Aprobación de la Línea

de Base del Alcance del

Proyecto

Integración Retrasos en la obtención de licencias,

edificación e instalación eléctrica por

parte de la empresa Cliente.

Pos ible Grave 15 Amenaza Transferir

Planificar el tiempo requerido para la ejecución y cierre del proyecto, estableciendo que el

incumplimiento por partes de causas ajenas al equipo de proyecto no devendrá en

penalización alguna.

- Iniciar el procedimiento de cambios para establecer los nuevos hitos de entregables.

- Evaluar la suspensión de todas o parte de las actividades del proyecto.

Ayudantes del Gestor del Proyecto

1.2.2.4 Hito #3: Aprobación de la Línea

de Base del Alcance del

Proyecto

Integración No obtención de licencia de edificación

por parte de la empresa Cliente. Poco probable Grave 10 Amenaza Transferir

Proporcionar el Proyecto técnico visado en tiempo y plazo. - Suspensión definitiva de todas las actividades del proyecto.

- Cierre formal y administrativo del proyecto.

Gestor del Proyecto

1.3.2 Implantación ICT Integración Imposibilidad de integrar los sistemas

con la instalación eléctrica.Poco probable Grave 10 Amenaza Mitigar

Definir la ubicación y potencia de los elementos del sistema que requerirán de suministro

eléctrico.

Iniciar el procedimiento de cambios para establecer los nuevos hitos de entregables. Director de Obra

Nivel de




respuesta)


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1.3.2 Implantación ICT Integración La instalación de la ICT se superpone en

tiempo y espacio a otras instalaciones

del Cliente.

Muy probable Moderado 15 Amenaza Evitar

Planificar y reservar el tiempo requerido para los trabajos de ejecución sin que se

superponga a otros trabajos en las mismas áreas del edificio.

Requerir al Patrocinador la instalación preferente de los sistemas de ICT. Director de Obra

1.3.2 Implantación ICT Integración La instalación de la ICT se superpone en

tiempo y espacio a inspecciones de

otras instalaciones del Cliente.

Poco probable Mínimo 4 Amenaza Aceptar

Planificar diferentes trabajos de ejecución para una misma jornada laboral en distintas áreas

del edificio.

Reorganizar el orden de los trabajos a realizar en la jornada laboral. Director de Obra

1.3.2.4 Pruebas de funcionamiento Técnico Falta de fiabilidad de los elementos del

sistema. Poco probable Grave 10 Amenaza Mitigar

- Seleccionar proveedores reconocidos en el mercado por el buen servicio prestado.

- Realizar una selección de materiales de marcas reconocidas en el mercado como garantía de

calidad de producto.


1.3.2 Implantación ICT Técnico Falta de documentación de los

elementos del sistema.Pos ible Signi ficativo 12 Amenaza Evitar

Requerir toda la documentación de especificaciones técnicas y manuales de uso y

funcionamiento con las solicitudes de propuesta y oferta.

Requerir la documentación al fabricante. Encargado de documentación

1.3.2 Implantación ICT Técnico Falta de servicio técnico.

Poco probable Mínimo 4 Oportunidad Mejorar

- Seleccionar proveedores reconocidos en el mercado por el buen servicio prestado.

- Realizar una selección de materiales de marcas reconocidas en el mercado por su servicio

técnico.


1.3.1.4 Hito #5: Aprobación del

Replanteo del Diseño de ICT

Adquisiciones Falta de respuesta a los documentos de

solicitud de propuesta, oferta o

presupuesto. Poco probable Grave 10 Amenaza Mitigar

- Incluir en el documento todas las especificaciones técnicas de los materiales requeridos, así

como los planos y esquemas del diseño, teniendo la debida diligencia de no incluir

información de tratamiento confidencial (membretes, sellos, direcciones...).

- Contactar con el proveedor para estudiar las necesidades técnicas y presupuestarias según

el tipo de solicitud.

- Contactar con el proveedor, o con la dirección general de éste si fuera necesario, para

determinar la razón de la falta de respuesta.

- Evaluar el descarte del proveedor.




Adquisiciones Respuesta inadecuada o inservible a los

documentos de solicitud de propuesta,

oferta o presupuesto. Poco probable Grave 10 Amenaza Mitigar

- Incluir en el documento todas las especificaciones técnicas de los materiales requeridos, así

como los planos y esquemas del diseño, teniendo la debida diligencia de no incluir

información de tratamiento confidencial (membretes, sellos, direcciones...).

- Contactar con el proveedor para estudiar las necesidades técnicas y presupuestarias según

el tipo de solicitud.

- Contactar con el proveedor, o con la dirección general de éste si fuera necesario, para

recibir la respuesta a la solicitud ajustada a las necesidades del proyecto.




Adquisiciones Inexistencia de la negociación

requerida para obtener el precio de la

adquisición de materiales o

contratación de servicios por debajo del

coste planificado.


Mantener una comunicación fluida con los proveedores desde la fase de diseño del

producto.

- Requerir al departamento comercial de la organización, de la que forma parte el equipo de

trabajo, la mediación para que se normalice el proceso de negociación.

- Requerir al departamento comercial arriba mencionado que ejecute la adquisición de los

materiales y servicios directamente si fuera posible incluirlo en una solicitud de compra

mayor con otras necesidades de la empresa.


1.2.2.2 Fase de Diseño ICT Adquisiciones Conflictos con los proveedores

preseleccionados.Poco probable Moderado 6 Amenaza Mitigar

- Pactar previamente las condiciones de financiación y de entrega de materiales o de

prestación de servicios.

- Mantener una comunicación fluida con los proveedores desde la fase de diseño del

producto, transmitiéndoles el progreso del proyecto.


- Evitar imprevistos estableciendo cláusulas de penalización para el incumplimiento del

contrato.

- Evaluar la viabilidad de sustituir el proveedor.


1.3.2 Implantación ICT Adquisiciones Demora en la entrega de material.

Pos ible Signi ficativo 12 Amenaza Evitar

- Realizar un seguimiento de la disponibilidad de los materiales desde la fase de diseño y

hasta la adquisición misma de los materiales.

- Prever la entrega de los materiales con una semana de antelación a su instalación en las

dependencias de la Empresa instaladora.

- Si el proveedor dispone del material pero no de la logística para su distribución, recoger el

material en su lugar de almacenaje y descontar el coste incurrido de la factura

correspondiente.

- Si el proveedor no dispone del material, rescindir el contrato por incumplimiento de las

condiciones pactadas y solicitar el material a otro proveedor según plazo de entrega y coste.


1.3.2 Implantación ICT Adquisiciones El material entregado por el proveedor

no cumple los estándares de calidad

establecidos.


- Requerir y revisar las especificaciones técnicas de los materiales previamente a la

aceptación del contrato de compra.

- Revisar que el material recibido se ajuste al contrato de compra.

Devolver el material a su entrega y exigir la entrega urgente del material contratado. Encargado de presupuesto

1.3.2 Implantación ICT Adquisiciones Pérdida o sustracción del material

entregado por el proveedor.Pos ible Signi ficativo 12 Amenaza Evitar

Prever la entrega de los materiales en las dependencias de la Empresa instaladora,

adquiriendo la responsabilidad de su custodia.

- Solicitar al proveedor la nueva entrega del material perdido o sustraído.

- Reclamación de daños y perjuicios.




Gestión del cambio Elevado número de solicitudes de

cambio.

Probable Mínimo 8 Oportunidad Mejorar

- Definir con claridad los objetivos y alcance del proyecto y asegurar su comprensión por

parte de todas las partes interesadas, centrando la atención en los objetivos principales y

evitando cambios que añadan complejidad excesiva al proyecto.

- Limitar las solicitudes de cambio de cada Stakeholder a un máximo de una solicitud a la

semana.

Priorizar las solicitudes de cambio y cursar en primera instancia aquellas de mayor relevancia.

Reevaluar el resto de solicitudes una vez se hayan aprobado o rechazado los cambios

referidos a las solicitudes más importantes.

Gestor del Proyecto



Gestión del cambio Conflicto entre Stakeholders debido a

un cambio solicitado o aprobado. Probable Moderado 12 Amenaza Evitar

- Definir con claridad los roles y responsabilidades en el procedimiento de cambios.

- Celebrar una reunión de aceptación del cronograma en la que los miembros del equipo de

trabajo aceptan sus obligaciones para con las actividades que se les ha asignado.

Asignar recursos adicionales para la realización de las actividades que se ven condicionadas

por el cambio.

Gestor del Proyecto



Gestión del cambio Percepción de los miembros del equipo

de trabajo de fracaso del proyecto

debido a un número excesivo de

cambios.

Poco probable Mínimo 4 Amenaza Mitigar

Comunicar a los miembros del equipo de trabajo todos los cambios aprobados, adjuntando

un informe del beneficio que suponen para el proyecto y su concordancia con los objetivos.


de trabajo según corresponda para confirmar la necesidad de los cambios de acuerdo a los

objetivos de proyecto.

Gestor del Proyecto



Gestión del cambio Percepción de los miembros del equipo

de trabajo de fracaso del proyecto

debido a un número inexistente o

reducido de cambios.

Improbable Mínimo 2 Amenaza Aceptar

Comunicar a los miembros del equipo de trabajo todos los cambios aprobados o rechazados. Celebrar una reunión entre el Gestor del Proyecto y los miembros del equipo de trabajo

según corresponda para confirmar la falta de necesidad de cambios de acuerdo a una correcta

planificación.

Gestor del Proyecto



Gestión del cambio Omisión activa o pasiva de la necesidad

de un cambio. Poco probable Moderado 6 Amenaza Mitigar

- Asegurar el compromiso de todos los Stakeholders en el proyecto.

- Realizar revisiones semanales del estado del proyecto.

Convocar una reunión extraordinaria entre el Patrocinador, el Gestor del Proyecto y los

miembros del equipo de trabajo según corresponda para evaluar el impacto en el proyecto

de las acciones no acometidas y aprobar los cambios necesarios.

Gestor del Proyecto



Gestión del cambio Solicitudes de cambio cuyo alcance no

tenga que ver con los requisitos del

proyecto.

Poco probable Mínimo 4 Amenaza Mitigar

Incluir en el procedimiento de solicitud de cambio la cumplimentación de un formulario

detallando la relación del cambio con los requisitos del proyecto.


de trabajo según corresponda para asegurar la comprensión de los requisitos del proyecto.

Gestor del Proyecto

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