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PLAN DE ACCIÓN PARA MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL DE LAS LOS

SERVIDORES PÚBLICOS Y LAS LOS TRABAJADORES DEL IGM – 2015

PLAN DE ACCIÓN PARA MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL DE LAS LOS

SERVIDORES PÚBLICOS Y LAS LOS TRABAJADORES DEL IGM – 2015

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Crnl. de EMC Ing. William Aragón CevallosDIRECTOR DEL INSTITUTO GEOGRÁFICO MILITAR

Crnl. de EMC Ing. William Aragón CevallosDIRECTOR DEL INSTITUTO GEOGRÁFICO MILITAR

Año -2015Año -2015

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ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO

INSTITUCIONAL Y ACELERAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS

METAS DEL INSTITUTO GEOGRÁFICO MILITAR

PERÍODO – 2015

ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO

INSTITUCIONAL Y ACELERAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS

METAS DEL INSTITUTO GEOGRÁFICO MILITAR

PERÍODO – 2015

í N D I C E

ACCIONES PARA FOMENTAR UN BUENCLIMA LABORAL

Antecedentes..................................................................4Defina su estilo de liderazgo...........................................4

Líder Autocrático.....................................................4Líder Burocrático.....................................................5Líder Carismático....................................................5Líder Participativo o Democrático...........................5Líder Orientado a las personas.............................. 6Líder Orientado a la tarea....................................... 6

Planifique su Plan de Acción por Gestión....................... 6FODA...............................................................................7Sugerencias y Propósitos para su Plan de Acción...........8Beneficios Institucionales................................................10Compromiso Ético...........................................................11Cronograma de Actividades Seguimiento, Monitoreo y Control.........................................................12

ACCIONES PARA FOMENTAR UN BUEN CLIMA LABORAL EN ELINSTITUTO GEOGRÁFICO MILITAR

1.- ANTECEDENTES

Expertos en Talento Humano coinciden en afirmar que, para que las organizaciones institucionales de cualquier tamaño progresen, es fundamental

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generar un buen clima laboral. Por esa razón, resulta vital que el ámbito de trabajo sea agradable y estimulante para todos.

Un buen ambiente contribuye a tener un equipo más productivo y comprometido con la institución, clientes más satisfechos y por ende, personas más felices.

En este sentido, estudios de clima laboral realizados por la empresa Hay Group Insight, demuestran que los servidores y/ o trabajadores altamente comprometidos con su organización pueden mejorar el rendimiento empresarial hasta en un 30 porciento y tienen más del doble de posibilidades de sobrepasar las expectativas de rendimiento que sus compañeros sin compromiso alguno.

Por lo anteriormente señalado y dado la creciente competencia institucional, resultaimprescindible que el IGM tal vez ubicada entre las instituciones medianas, cuenten con estrategias de motivación laboral que brinden a los empleados un espacio propicio donde puedan desarrollarse de manera personal y profesional, considerando que cada ser humano tiene una personalidad particular.

El plan de acción a implementarse en el IGM, se basa estrictamente en los resultados de la encuesta de Clima Laboral IGM - 2014 y en las recomendaciones emitidas por los analistas de la Unidad Administrativa de Talento Humano, de conformidad con el diagnóstico que cada gestión determine.

2.- DEFINA SU ESTILO DE LIDERAZGO

Definir el estilo de liderazgo que cada Jefe de Gestión mantiene frente a sussubalternos: ¿En que clase de líder se ubica usted?

2.1 Liderazgo autocrático

El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, dondelos líderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Losmiembros del staff no tienen oportunidad de emitir sugerencias; algunoscolaboradores se sienten resentidos al ser tratados de esta manera.

Características:

• El líder toma todas las decisiones • No permite la participación o discusión del grupo • El líder es el dueño de la información • No delega responsabilidades • Fija los objetivos a cumplir • Administra premios y castigos • Tiene control sobre todo y sobre todos

2.2 Liderazgo burocrático

Es la manera más formal de liderar. El líder burocrático dirige a sus empleados a la

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consecución de objetivos y tareas en base a unas normas estrictas y concretas; enbase a la política de la empresa. El líder burocrático busca la eficiencia a la hora dedesempeñar su trabajo en base a estas normas y política, donde asienta los pilaresde su autoridad. Crea un ambiente de trabajo rígido entre dirigentes y subordinadosdonde éstos deben acatar y seguir las instrucciones precisas y estrictasestablecidas por los primeros.

Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen seriosriesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o pesopeligroso) o cuando se manejan grandes sumas de dinero o especies valoradas.

2.3 Liderazgo carismático

El liderazgo carismático se basa en un líder capaz de crear entusiasmo entre lostrabajadores por su capacidad de admiración y seducción. No solo lidera, sino quesus empleados le siguen y admiran. El líder busca liderar con su carisma,generando entusiasmo.

Características:

• Es capaz de modificar la escala de valores, creencias y actitudes de sus seguidores

• Tiene gran capacidad de convicción• Es buen motivador• Es capaz de asumir riesgos• Puede llegar a utilizar medios innovadores y no convencionales• Crea admiración• Tiene visión de futuro• Tiene buena capacidad de persuasión• Genera confianza.

2.4 Liderazgo participativo o democrático

Estilo de liderazgo que prioriza la participación de todo el grupo. El líderpromueve el diálogo entre su grupo para que entre todos se llegue a lamejor conclusión. De ahí que se denomine liderazgo democrático oparticipativo.

Características:

• El líder fomenta la participación activa del grupo• El líder agradece la opinión del grupo y no margina a nadie• El objetivo es el bien grupal • El líder ejerce una escucha activa teniendo en cuenta todas las

opiniones• El líder delega tareas en otros y confía en la capacidad de su

grupo

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• El líder ofrece ayuda y orientación

2.5 Liderazgo orientado a las personas

Liderazgo Orientado a las Personas, es el tipo de liderazgo que antepone laspersonas a las tareas. Este estilo se da típicamente en situaciones en donde haytiempo para analizar alternativas, para escuchar ideas. Hay tiempo para que elequipo junte información y la utilice en el proceso de decisión, propongaacercamientos al problema, genere ideas. Estas situaciones se dan normalmenteen ámbitos de negocios en donde hay que tomar decisiones y se tiene tiempo paradecidir: directorios de compañías, grupos de trabajo en áreas funcionales de laorganización, grupos de profesionales especializados.

2.6 Liderazgo orientado a la tarea

Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo sehaya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenospara definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar,organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de susequipos, así que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

3.- PLANIFIQUE SU PLAN DE ACCIÓN POR GESTION

3.1 Primero elabore su árbol de problemas de su gestión (identifique todas susdebilidades o causas que generan problemas, defina el problema central de todo ylos efectos que esta causando, ya sean positivos o negativos)

3.2 Identifique su FODA: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas.

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3.3 Utilice la herramienta lluvia de ideas para identificar sus debilidades y amenazas.

3.4 Tome acciones para trabajar en equipo en procura de superar en el más alto porcentaje las debilidades y amenazas que aquejan a su gestión.

3.5 Comunique su Plan de Acción a la UATH para su validación y aprobación porparte de la Dirección.

3.6 Aplique su Plan de Acción, el cumplimiento del Plan en el trimestre será debidamente evaluado, previa exposición por cada gestión.

4. SUGERENCIAS Y PROPOSITOS PARA SU PLAN DE ACCION

4.1 El Líder o Jefe de Gestión deberá acercarse a sus colaboradores y ganarse su confianza. Deberá empezar con detalles sencillos tales como agradecer alas personas de tu equipo por su labor y reconocer sus aciertos. Estos pequeños cambios, alentarán a otros a hacer lo mismo y se sentirán tranquilos de acudir a su subordinado cuando tengan alguna duda, nuevas ideas o inquietudes.

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4.2 El Líder o Jefe de Gestión deberá darse tiempo para poder escucharlos con detenimiento y paciencia. Con esto se logrará no sólo obtener ideas para mejorar el desempeño en las distintas áreas, sino que podrá reconocer los problemas, las personas que restan valor a su organización y todos aquellos elementos que frenan el buen funcionamiento de la institución en sus distintos niveles.

4.3 Maneje apropiadamente las crisis y tome decisiones de mejoramiento.

4.5 Recuerde que a los colaboradores les gusta sentirse tomados en cuenta. Si se desea implementar algún cambio en algún subproceso, pregunte a las y los servidores públicos y a las y los trabajadores sobre el mismo, o si siente que algo no está funcionando como debería, pídales que propongan soluciones, así se estaría dándoles la importancia que se merecen además de considerar sus valiosos criterios, elevando automáticamente su autoestima y compromiso con el IGM.

4.6 Fomente el respeto ante todo. Es difícil imaginar que todos los integrantes de una institución o empresa pública o privada se van a llevar completamente bien, por ello es muy importante que se promueva la tolerancia, el respeto y la armonía entre sus compañeros y la autoridad inmediata.

4.7 Trate de participar en actividades de integración de la gestión, programar los cumpleaños de los compañeros, desayunos, bienvenidas , despedidas, incluso actividades fuera de la jornada de trabajo , este es un plus que motiva de forma importante en el mejoramiento de la interacción de grupo.

4.8 Evite el chisme, los comentarios negativos, los criterios mal fundados, en deterioro de los compañeros y en beneficio personal “no hagas a otros lo que no te gustaría que te hagan a ti”.

4.9 Sé amigable, es buena norma de urbanidad saludar a los demás cuando unoentra en una oficina o cuando se encuentra con alguien en un pasillo, etc., mostrar interés más allá del trabajo, tan fácil como preguntar ¿Cómo estás?

4.10 Haga compromisos laborales y sociales alcanzables y que no afecte a su normal desarrollo laboral ni en su familia.

4.11 Al cambiar el lenguaje del propósito de negativo a positivo, tu cerebro no gaste recursos lidiando con el hábito negativo, sino que use su energía para lograr el positivo.

4.12 Incorpora hábitos positivos en tu rutina diaria y experimenta los beneficios detener una mentalidad optimista.

4.13 Decorar el espacio físico de trabajo influye en la productividad y motivación de los empleados.

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4.14 Comprometa a los compañero de la gestión en la actualización de la cartelera.

4.15 Prepare un espacio físico agradable para sus reuniones de trabajo y hágalo en mesas largas, sin separaciones, ya que éstas impulsan el trabajo colaborativo y la generación de ideas. Procura que haya un espacio abierto donde los miembros de tu equipo puedan reunirse y tomar un poco de aire fresco (pausa activa)

4.16 Impulse una actividad social o pro-ambiental. Además de ser una responsabilidad que tiene usted como institución y de mejorar su imagen al interior y al exterior, súmese a una causa social y/o ambiental puede ser una estrategia efectiva para que su equipo de trabajo trabajen como equipo en pos de un objetivo y conozcan una parte más humana de ti y de sus compañeros.

4.17 Sea flexible con los horarios, en casos especiales (por estudios, calamidad doméstica, otros de real importancia). No deje cabos sueltos, debe haber el compromiso de devengación. Los horarios rígidos está probando ser cada día menos eficiente en las empresas; pero no descuide la disciplina.

4.18 Motive la salud de su equipo, pocas cosas harán sentir a sus empleados valorados como mostrar una preocupación genuina por su salud y bienestar. Impulse en su oficina el ejercicio y la alimentación sana.

4.19 Recuerda que la integración es fundamental para aumentar la lealtad por la institución y mejorar el clima laboral.

El clima laboral es un trabajo de todos los días, se va construyendo yfortaleciendo de a poco, y debe ser una iniciativa del que lidera el grupo.Una estrategia que sin duda ayudará a aumentar la productividad.

5.- BENEFICIOS INSTITUCIONALES

5.1 Contar con servidores públicos y trabajadores satisfechos que aportaran su mejor desempeño a la institución, consecuentemente son empleados productivos.

5.2 Se logrará la conformación de sólidos equipos de trabajo y la institución se puede enfocar mejor en cumplir sus metas.

5.3 Transmitir los mensajes correctamente y mostrar seguridad en el manejo del problema, ayudarán a mejorar el ambiente de la unidad de gestión y de la institución.

5.4 Al final del ejercicio fiscal, la evaluación del desempeño será esperada por cada una de sus subalternos, para saber en qué puesto se encuentra,

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valoración que le llenará de orgullo y satisfacción en muchos, y en otros preocupación por mejorar resultados.

6.- COMPROMISO ÉTICO

6.1 Este plan será socializado con los señores Directores y Jefes de Gestión, una vez aprobado por el señor Director y si considera procedente será de aplicación inmediata.

6.2 Cada Director y Jefe de Gestión adquiere un compromiso ético, profesional yhumano, no habrá escusas.

6.3 Con estos criterios que servirán de lineamientos institucionales, cada Director y Jefe de Gestión será responsable de aplicar, cumplir y hacer cumplir en su gestión. No obstante establecerá su propio plan acción que deberá ser conocido y validado por la UATH y aprobado por el señor Director, dicho Plan de Acción será evaluado cada trimestre con la participación directa de por lo menos dos servidores y/o trabajadores que representen al equipo de trabajo, mediante una exposición con resultados reales de la aplicación y seguimiento del este Plan.

6.4 De no haber resultados en el segundo trimestre la UATH, se procederá a darcapacitación de mejoramiento de clima laboral, por grupos y entre grupos, capacitación que será interactiva y participativa, valorada y premiada.

6.5 El mejoramiento del clima laboral depende de usted señor Director, señor Jefe de Gestión, no espere que la institución realice grandes inversiones económicas sin resultados, involúcrese e iniciemos trabajando dentro de casa, agotemos todas las instancias si queremos a nuestra institución.

6.6 La UATH realizará el seguimiento, monitoreo y control del Plan de Acción de cada una de las gestiones que ha implementado, así mismo dará el soportenecesario para el desarrollo del plan de conformidad con el siguiente cronograma:

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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE SEGUIMIENTO, MONITOREO Y CONTROL

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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE SEGUIMIENTO, MONITOREO Y CONTROL DEL CLIMA LABORAL EN EL IGM 2015

No. ACTIVIDADES FEB MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

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1 lun mar mie jue

2 SOCIALIZACION CON DIRECTORES Y JEFES DE GESTION

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CARTOGRAFÍA 45 min.

GEOGRAFÍA 45 min.

NORMATIVA 45 min.

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO 45 min.

TECNOLOGÍAS 45 min.

PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO INSTITUCIONAL 45 min.

SECRETARIA GENERAL 45 min.

SERVICIOS INSTITUCIONALES 45 min.

CENTRO CULTURAL 45 min.

SEGURIDAD DOCUMENTARIA 45 min.

MERCADOTECNIA Y COMUNICACIÓN SOCIAL 45 min.

DIRECCIÓN DE ASESORÍA JURÍDICA 45 min.

DIRECCIÓN FINANCIERA 45 min.

DIRECCIÓN DE SEGURIDAD INTEGRAL 45 min.

TALENTO HUMANO 45 min.

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10 EMISION DE INFORME FINAL

NS/14,01,15

Crnl. de EMC Ing. William Aragón CevallosDIRECTOR DEL INSTITUTO GEOGRÁFICO MILITAR

Crnl. de CSM Ing. Ramiro Pazmiño SUBDIRECTOR Visto BuenoIng. Hernán Marín Cepeda JEFE UATH RevisadoIng. Msc. Ney Salazar Esquivel Analista T:H.III Elaborado 1Dra. Adriana León Albuja Analista T.H. II Elaborado 220,02,15

APROBACION DEL PLAN DE ACCION PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL CLIMA LABORAL

IMPLEMENTACION DE SU PROPIO PLAN DE ACCION EN CADA UNA DE LAS DIRECCION Y GESTIONESSEGUIMIENTO, MONITOREO Y CONTROL DE LA APLICACION DEL PLAN DE ACCIONEXPOSICION DE LOS RESULTADOS DELPLAN DE ACCION IMPLEMENTADOEN CADA UNA DE LAS DIRECCIONES Y GESTIONES ANTE LAS AUTORIDADES DEL IGM:

EVALUACION DE RESULTADOS DE LAS EXPOSICIONES REALIZADAS POR CADA GESTIONANALISIS DE RESULTADOS DEL PRIMER SEMESTRE - CADA GESTION EMITIRA INFORME POR ESCRITO, LA PRIMERA SEMANA DE JULIO/15 QUE SERA EVALUADO POR LA UATHPROPUESTA PLAN DE CAPACITACION AL PERSONAL DE LAS GESTIONES QUE REQUIERE RETROALIMENTACION (SEGUNDA SEMANA AGOSTO A CUARTA SEMANA NOV-15)EVALUACION APLICACIÓN PLAN DE CAPACITACION - PRIMERA Y SEGUNDA SEMANA DE DIC-15 AL PERSONAL DE LAS AREAS INVOLUCRADAS POR PARTE DE LA UATH

Crnl. de EMC Ing. William Aragón CevallosDIRECTOR DEL INSTITUTO GEOGRÁFICO MILITAR

Crnl. De CSM Ing. Ramiro Pazmiño SUBDIRECTOR Visto Bueno

Ing. Hernán Marín Cepeda JEFE UATH Revisado

Ing. Msc. Ney Salazar Esquivel Analista T:H.III Elaborador 1

Dra. Adriana León Albuja Analista T.H. II Elaborado 2

14.01.2015

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