Plan aestro 2020-2050 · 2021. 4. 8. · Plan aestro 2020-2050 Introducción-7 7 15 19 El motor del...

Plan Maestro 2020-2050

Nombre Capítulo-1

01Introducción

02Antecedentes

03Evolución

04Plan Rector de Tecnología Operativa (PRTO)

05Plan Estratégico de Tecnologías de Información (PETI)

06Plan Rector de Infraestructura Operativa y Administrativa (PRI)

07Plan Rector de Expansión (PRE)

08Plan Rector de Negocios (PRN)

09Direccionamiento estratégico 2021 - 2025

Plan Maestro 2006 - 2050 “Confianza en el futuro”

Contenido

Desde hace 15 años, el Plan Maestro ‘Confianza en el futuro’ ha sido la carta de navegación que ha marcado la ruta del Metro de Medellín. Aspectos como la tecnología, la infraestructura, la expansión y los negocios asociados han sido determinantes para su sostenibilidad en el tiempo. Ampliar su horizonte hasta 2050 es una propuesta para seguir confiando en el futuro.

IntroducciónMejorar la calidad de vida de las personas. Integrar las comunidades. Transformar territorios. El Metro de Medellín valora su pasado, trabaja fuerte en el presente y confía en el futuro.

En ese camino, el Plan Maestro 2006-2050 ‘Confianza en el futuro’ es la carta de navegación que señala la ruta que la Empresa debe seguir como organización para garantizar su sostenibilidad financiera, so-cial y ambiental. Este recorrido, por supuesto, es dinámico y flexible, y se adapta según los contextos globales y locales, la normatividad y los lineamientos gubernamentales, pero también va acorde con la lectura de las dinámicas propias de crecimiento y de los comportamientos de las personas que habitan la ciudad-región en la que el Metro está inmerso.

El Plan Maestro fue construido con el apoyo de varios instrumentos de planificación del territorio y refleja la prospectiva en el corto, mediano y largo plazo, permitiendo plantear escenarios, prepararse, anticiparse y visualizar el futuro para garantizar el crecimiento tanto de la Empresa como de la red de movilidad.

El modelo de ejecución del Plan Maestro está estructurado por quinquenios y hasta ahora se han proyectado y conseguido metas en tres períodos: 2006-2010, 2011-2015 y 2016-2020.

Este último quinquenio se concentró en la consecución de 16 objetivos estratégicos agrupados en las siguientes perspectivas: Sostenibilidad, Desempeño financiero, Ciudadanos y territorio, Procesos, Aprendizaje y crecimiento. Todos ellos con miras a hacer del Metro de Medellín la empresa más audaz, dinámica y humana en el desarrollo de soluciones de movilidad y en la transformación de territorios sostenibles en América Latina.

El quinquenio 2021-2025 que apenas empieza trae nuevos retos. Quizá el más apremiante sea generar confianza en los usuarios con respecto a las condiciones de bioseguridad del servicio que ofrece, para así lograr trans-portar 1,3 millones de usuarios en un día típico laboral para 2025. Sobre el direccionamiento que orientará a la empresa en este periodo se hablará en el último capítulo de esta publicación.

¿Para qué un Plan Maestro?

Para el Metro de Medellín es fundamental tener un norte claro. Los sistemas de transporte en el mundo se han proyectado históricamente en el largo plazo: 20, 30, 50 años, y responden a un ejercicio de planeación territorial en el que influyen aspectos urbanísticos, ambientales, poblacionales, culturales, tecnológicos, entre otros; por eso, es importante contar con un Plan Maestro que, para el caso local, esté alineado con los Planes Estratégicos Metropolitanos de Ordenamiento Territorial, como lo exige la normatividad colombiana.

Al ser el Metro de Medellín una empresa de transporte que maneja un alto componente de tecnología ferroviaria cobra todavía más relevancia el ejercicio de planeación en el largo plazo. Aquí ha sido clave el análisis de la experiencia de otras organizaciones centenarias que tienen la misma dinámica. Por ejemplo, el sistema de trenes de ciudades como Madrid, San-tiago de Chile, Ciudad de México y Sao Paulo, cuya referenciación se realiza a través de organizaciones como la Asociación Latinoamericana de Metros y Subterráneos (Alamys) o la Unión Internacional de Transporte Público (UITP).

Pero tampoco hay que perder de vista que este documento se mantiene vigente en tanto que puede ser dinámico y adaptable a las posibilidades y los retos que plantea el entorno también en el corto y mediano plazo, e incluso, en la inmediatez, como ya se vivió en 2020 por cuenta de la pandemia del coronavirus, la misma que exigió reformular las acciones, estrategias e indica-dores para dicho año.

Confiar en el futuro


Introducción-7

7%

15%

19%

El motor del Plan Maestro

El corazón de esta hoja de ruta es el plan estratégico. Es este el que define un marco de actuación de cinco años, es decir, de corto plazo, dentro de la visión de largo aliento cuyo horizonte actual está trazado hasta 2050. Cada quinquenio plantea retos, objetivos y acciones adaptadas a dicho período. También define el propósito superior y la MEGA (Meta estratégica, grande y ambiciosa).

Además del componente de direccionamiento estratégico, el Plan Maestro está compuesto por los planes rectores, a través de los cuales se planifican las acciones organizacionales a corto, mediano y largo plazo. Estos son: el Plan Rector de Expansión del Sistema (PRES), que indica cómo debe crecer la red que atiende la movilidad en toda la región; el Plan Rector de Tecnología Operativa (PRTO), que soporta toda la infraestructura tecnológica para la operación del sistema de transporte; el Plan Estratégico de Tecnología de Información (PETI), que reúne las iniciativas asociadas a la comunicación para garantizar la infraestruc-tura tecnológica y digital que requieren los procesos administrativos y corporativos; el Plan Rector de Infraestructura Administrativa y Operativa (PRI), que da cuenta sobre lo que el Metro debe adecuar en cuanto a la capacidad del sistema para adaptarse a las necesidades y crecimiento de sus usuarios, y el Plan Rector de Negocios Asociados (PRN), que reúne aquellos negocios distintos al de transporte de pasajeros y que son fuentes de ingresos que ayudan a la sostenibilidad de la organización.

Son estos cinco planes rectores, en el marco del Plan Maestro, los que aseguran la continuidad y permanente mejora del Sistema Metro como ese actor clave en el Sistema Integrado de Transporte del Valle de Aburrá (Sitva), que también debe adaptarse a los cambios norma-tivos, sociales y del territorio, para responder coherentemente a retos futuros.

Y es allí donde surge la posibilidad y la necesidad en el año 2020 de ampliar el horizonte del Plan Maestro y extenderlo 30 años más. La visión de 25 años propuesta para el período 2006–2030 comienza a quedar corta en este momento en el que ya se preparan las proyecciones del cuarto quinquenio 2021–2025. Además, el Plan Estratégico Metropolitano de Ordenamiento Territorial (Pemot) 2050, sancionado en diciembre de 2019, definió el sistema metropolitano de vías y transporte público y abrió las puertas para un posible marco de actuación más amplio del Metro de Medellín con un Plan Maestro hasta el año 2050.

Este Plan Maestro abarca los tres grandes ejes de actuación: el Metro es una empresa constructora (con todos los proyectos de infraestructura y los corredores de movilidad y el uso de suelos alrededor de ellos), operadora de un sistema de transporte masivo y de mediana capacidad y generadora de otros negocios que se convierten en fuentes de ingresos diferentes a la tarifa del servicio de transporte y que sirven para apalancar la prestación de este y la operación misma.

El Plan Maestro ampliado hasta 2050 entregará una prospectiva dinámica que

podrá adaptarse a los cambios normativos, sociales y del territorio, para responder

coherentemente a retos futuros.

Los 5 planes rectores del Plan Maestro


Antecedentes-9

Hace 20 años, el Metro de Medellín tuvo su primer Plan Estratégico y hace 15 se formuló el actual Plan Maestro 2006-2030, Confianza en el futuro. Varios ejercicios e instrumentos de planeación le han dado vida a este documento que ha marcado el rumbo de la Empresa a través de una mirada de largo de plazo que hoy se extiende hasta 2050.Antecedentes

Revisar el pasado para proyectar los nuevos pasos

1995 es un año que quedará en la memoria del Metro y de la ciudad. Con la entrada en operación de la Línea A, la primera del Sistema, la historia de la movilidad y del sistema de transporte masivo de Medellín y el área metropolitana comenzó a trazarse sobre un nuevo escenario. Ya desde aquella época, la Empresa tenía una pre-misa clara: garantizar el mejor servicio al cliente para contribuir con su calidad de vida. Esta directriz, que se ha mantenido y fortalecido durante 25 años, fue la que dio origen al primer ejercicio de planeación y,

posteriormente, al primer plan de negocios de la Empresa de Transporte Masivo del Valle de Aburrá (Emtva) en 2000.

Este documento inicial explicaba la necesidad de crear corredores de transporte que sir-vieran para que las poblaciones asentadas en zonas periféricas del Valle de Aburrá pudieran acceder al Metro. En resumen, proponía un modelo de espina de pescado que sirvió como base para la proyección del primer plan de ex-pansión. Sin embargo, el foco de aquel año,

en pleno nuevo milenio, fue la estrategia de mercadeo con la que, a través de diferentes programas culturales y educativos, se buscó atraer a nuevos usuarios.

Un año más tarde, en 2001, el plan de ne-gocios se renovó y se transformó en un plan estratégico a cinco años (2001-2005) llamado Nuestra visión en acción. Este fue el primer ejercicio de planeación en el que empezó a cobrar protagonismo la visión de largo plazo, y puso sobre la mesa un tema clave y fundamental para garantizar el proceso de crecimiento y expansión del Sistema: la finan-ciación. Como ocurre en las grandes ciudades del mundo, los sistemas de transporte son financiados y subsidiados por los gobiernos y el caso del Metro no fue la excepción, con una

particularidad y es que en Colombia no se sub-sidia la operación. Esto implica que solo los costos que demanda la expansión de la red (Capex) sean cubiertos por los gobiernos, en tanto que los costos operativos (Opex) deben ser cubiertos por los ingresos tarifarios y no tarifarios.

En 2001 quedó incorporado en el Plan de Desar-rollo de la ciudad y se viabilizó el Metrocable de Santo Domingo Savio-Línea K, en el que la Em-presa aportó el 45% de los recursos y el Municipio de Medellín dispuso el 55% restante.Con estos logros, se reafirmó la necesidad de una prospectiva de más largo plazo que orientara todas las acciones de la organización, con miras a ser un sistema de transporte de vanguardia, capaz de atender las demandas de una ciudad-región que está en constante crecimiento y evolución.

Nuevos horizontes

Fue así como en 2004 se inició un estudio en el que se evaluaron las directrices metropolitanas en materia ambiental y de movilidad (ya para la época el Área Metropolitana era la autoridad ambiental y con-gregaba a nueve de los diez municipios del Valle de Aburrá. En 2008 también pasó a ser la autoridad en temas de movilidad).

El reto era inmenso. La Empresa y la ciudad soñaban con un primer plan de movilidad para la región que in-cluyera terminales de carga, de buses y aéreos. El Metro de Medellín se concentró en estudiar en profundidad todos los Planes de Desarrollo de los municipios del Aburrá, los Planes de Ordenamiento Territorial (POT) y sus vocaciones productivas y culturales para dar vida al Plan Maestro 2006-2020, Confianza en el futuro.

Este documento, con un horizonte temporal a 15 años, definió el camino que transitaría el Sistema Metro y la empresa misma para garantizar la expansión, operación, sostenibilidad y generación de valor que necesitaba la ciudad y toda su área metropolitana, a través de la proyección de objetivos específicos para períodos de cinco años.


10-Antecedentes Antecedentes-11

Las labores ejecutadas y los logros obtenidos durante el primer quinquenio, es decir, entre 2006 y 2010, no solo demostraron que el Metro de Medellín podía estar a la vanguardia de las tendencias mundiales en movilidad y transporte masivo de pasajeros, sino que reconocieron la necesidad de la planificación de largo plazo como una herramienta que permite anticiparse y preparase para los retos futuros que se van presentando en la medida en que evoluciona una sociedad.

Así pues, este primer ejercicio de proyección a cinco años reafirmó la importancia de eje-cutar el Plan Maestro bajo el modelo de etapas quinquenales, con diez objetivos estratégicos abordados desde diferentes planes tácticos, que eran monitoreados mediante un cuadro de mando integral.

Los objetivos planteados para cada intervalo de tiempo permitieron definir las metas anuales, que se alcanzaron con el desarrollo de acciones medibles en diferentes etapas y con base en las cuales se trazaron, año a año, nuevas metas.

10 años más para un futuro confiable

Una vez ejecutado el primer quin-quenio, y al reconocer que las tendencias mundiales en movilidad estaban planteadas para un rango más amplio, en 2010, la Etmva le propuso al Área Metropolitana ajustar las proyecciones por 10 años más, es decir, hasta 2030, una solicitud que estuvo posteriormente en sintonía con la Ley 1625 de 2013, que expidió el régimen para las áreas metropolitanas del país, y que puso en escena un nuevo marco nor-mativo para el ordenamiento territorial de aquellos municipios vinculados entre sí por dinámicas e interrelaciones ambien-tales, económicas, sociales, demográficas, culturales y tecnológicas.

Con esta nueva posibilidad de estructurar un ordenamiento territorial en cascada, la Empresa consideró dentro de su Plan Maestro las disposi-ciones de otros instrumentos de planeación de orden nacional, departa-mental, metropolitano y municipal, así como el Plan Integral de Gestión de la Calidad del Aire del Valle de Aburrá (Pigeca) y el Protocolo Operacional para Enfrentar Episodios de Contaminación Atmosférica o de Calidad del Aire (Poeca), que suelen ocurrir como mínimo dos veces al año, dadas las condiciones geológicas y atmosféricas de la zona de influencia del Sistema Metro.

Este nuevo horizonte está también armonizado con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) propuestos por la Organización de Naciones Unidas (ONU) y su visión a futuro contempla no solo aspectos de movilidad para el Valle de Aburrá y el Oriente antioqueño cercano, sino también el desarrollo integral (social, ambiental, cultural y económico) de la ciudad-región.

La evolución continúa

Luego, en el quinquenio 2011-2015 se incorporaron al Plan Maestro nuevos principios rectores y perspectivas, y los cinco planes rectores actuales.

En la revisión que dio vida a la proyección para este mismo quinquenio se definieron 11 objetivos estratégicos y tres principios rectores: la generación de valor económico, social y ambiental; el desarrollo ur-bano orientado al transporte público, es decir, movilidad sostenible; y la sostenibilidad financiera.

Para el período 2016-2020 se estableció el Propósito Superior: “Generamos calidad de vida conectando e integrando personas y pro-moviendo territorios sostenibles” y la MEGA: “Ser la empresa más audaz, dinámica y humana en el desarrollo de soluciones de movilidad y en la transformación de territorios sostenibles en América Latina, garanti-zando la sostenibilidad financiera, social y ambiental”, a la cual se apunta mediante la consecución de 16 objetivos estratégicos.

En el quinquenio que finalizó en 2020 se obtuvieron avances significativos en materia de tecnología operativa con el proyecto de modernización de la flota de trenes, y en infraestructura en lo que respecta a ade-cuaciones para responder al aumento de flujo de usuarios, como la construcción del cabezote sur de la Estación Poblado o la ampliación de la Estación Aguacatala.

Otros dos aspectos significativos que hay que resaltar de este ciclo son la revisión del Plan Rector de Expansión del Sistema, que cuenta a 2020 con 16 corredores proyectados, uno de los cuales es el Metrocable Picacho. En el año 2020 se realizó la revisión del horizonte del Plan Maestro para su extensión hasta el año 2050, en línea con los ejercicios de planeación nacional y metropolitanos.

Con el Plan Maestro Confianza en el futuro, la Empresa Metro de Medellín continuará recorriendo el camino de progreso de una ciudad-región que comenzó a gestarse desde que rodó el primer tren de la Línea A en 1995.


Evolución-13

Evolución

Han transcurrido 15 años desde que nació el Plan Maestro, Confianza en el futuro, y son muchos los hitos que se pueden destacar en una visión panorámica sobre cómo y cuánto ha avanzado la Empresa para responder a los desafíos de movilidad y desarrollo sostenible que propone todos los días la ciudad-región.

En este camino que se empezó a recorrer en 2006 no solo se ha expandido un sistema de transporte para brindar más y mejores posibilidades de movilidad a sus usuarios. La Empresa ha construido un presente y prepara un futuro en el que la transformación de los territorios, la cultura ciudadana, la dinamización de la economía, la innovación y el cuidado del medio ambiente han sido una constante.

Con el Plan Maestro, el Metro de Medellín ha seguido un rumbo bajo un pensamiento prospectivo y dinámico que también se ha adaptado a los cambios normativos y sociales, así como a las tendencias globales de la pla-neación estratégica y territorial.

Plan Maestro, una ruta que evoluciona

De ahí que este documento también se trans-forme y evolucione, no solo respecto a la extensión de su horizonte, primero a 2020, luego a 2030 y ahora hasta el año 2050, sino en formulación estratégica, que pasó de fun-damentarse en objetivos e inductores para alcanzar una visión y cumplir una misión para estructurarse bajo un modelo de despliegue hasta llegar al nivel de acciones estratégicas, pasando por las iniciativas estratégicas, los objetivos estratégicos medibles que, al conse-guirse, llevan a los niveles más agrupadores, al cumplimiento de esa MEGA -Meta Estratégica, Grande y Ambiciosa- que acerca a la Empresa a cumplir su Propósito Superior, su razón de ser.

Estos son los hechos y momentos claves que han marcado la evolución del Metro de Medellín en los últimos 15 años.


14-Evolución Evolución-15

-Nace la Tarjeta Cívica como sistema de recaudo -Comienza a funcionar el Sistema Integrado de Simulación y Operación.

-Entra en operación el Metrocable Línea J (San Javier). -Entrega de ampliación de las estaciones Itagüí y Niquía.

2007 2008 2009

Inicia el nuevo Sistemade Gestión de Tráfico.

2010

-Mejoras para personas con discapacidad y talla pequeña: *30 apoyos isquiáticos en 8 estaciones. *Pasamanos de doble altura en16 estaciones. *Indicadores con señal luminosa simultánea al sonido de cierre de puertas en 8 trenes.-Implementación del Centro de Control de Infraestructura.

2011 2012

-Entra en operación la Línea 1 de buses (U. de M. - Av. Ferrocarril - Parque Aranjuez).-Capacitación en operación y mantenimiento del cable de Complexo de Alemao, Brasil.

-Comienza operación el Metrocable Línea L (Arví).

-Entra en operación la extensión de la Línea A hacia el sur: estaciones Sabaneta y La Estrella. -Acompañamiento al Ministerio de Transporte para elaborar el manual de formulación y presentación de proyectos de transporte de pasajeros por cable aéreo. -Implementación de máquinas de recarga automática para la Tarjeta Cívica.

Estudios y diseños de prefactibilidad para sistemas de cable para territorios como Bogotá, Manizales, Soacha, El Peñol y Montebello

Consultoría en proceso de licitación de construcción, comunicación y cultura para el Metro de Ciudad de Panamá

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

-Entra en operación la Línea 2 de buses (U. de M. - Av. Oriental - Parque Aranjuez).-13 trenes nuevos se incorporan a la flota.

-Se instala el Sistema de Gestión de Tráfico Multimodal. -Estudios de factibilidad para construir los cables aéreos de Ciudad Bolívar y San Cristóbal, en Bogotá.

-Primeros torniquetes de uso bidireccional: se instalaron 43. El Sistema llegó a 213 torniquetes.-3 nuevos trenes se incorporan a la flota para un total de 58. -5 nuevos buses articulados se incorporan a la flota para un total de 25.-Se instalan pasamanos de doble altura en 12 estaciones.

-Consultoría en operación, cultura y recaudo para el sistema Transcaribe, en Cartagena.-Implementación de sistema de radio digital troncalizado con estándar TETRA de última generación.

-Entran en operación las líneas T (Tranvía de Ayacucho) y el Metrocable Línea H (La Sierra). -5 nuevos buses articulados se incorporan a la flota para un total de 30.-Nace la Tarjeta Cívica Bancolombia.

-La Tarjeta Cívica se vuelve sistema de recaudo para las primeras rutas de buses del Sitva en Copacabana, Girardota, Barbosa, Envigado y Sabaneta. -Nace el sitio web Cívica Transaccional y la aplicación móvil Cívica.

-Renovación de la parte frontal de 42 trenes de primera generación para hacerlos más aerodinámicos y ahorrar un 4,7 % del consumo de energía de tracción. -La Tarjeta Cívica se convirtió en el único medio de recaudo en todos los buses de las rutas integradas del Sitva.-Habilitación de recarga de Tarjeta Cívica por Internet

-Entran en operación el Metrocable Línea M (Miraflores) y la Línea O de buses eléctricos (Estación Caribe, Línea A - Estación La Palma, Línea 1 de buses). -8 entidades unificaron su carné estudiantil o empresarial con la Tarjeta Cívica.

Actualización de tecnología de Tarjeta Cívica para integrar otros servicios como acceso a rutas integradas de buses,

servicios bancarios y comerciales

Ampliación de la red externa de recarga de Tarjeta Cívica que pasó de 434 puntos a 1.643.

22 trenes nuevos se agregan a la flota.Remodelación de la sede administrativa principal en Bello.

Consultorías en cultura y movilidad sostenible para sistemas de transporte masivo en países como Bolivia, Ecuador

y República Dominicana, y ciudades colombianas como Ibagué, Montería y Santa Marta

20202006

-Mejoras para accesibilidad: *72 puertas nuevas motorizadas con validador de Tarjeta Cívica de mezzanines y ascensores del Sistema. *Franjas antideslizantes al inicio y final de los tramos de escaleras de todas las estaciones y plazoletas. *2 nuevos ascensores en la Estación Hospital.


Evolución-17

Los procesos de actualización, reposición y mantenimiento de las tecnologías e infraestructura que garantizan la supervivencia del sistema de transporte son esenciales para que el usuario pueda disfrutar de un servicio continuo, confiable y de calidad.

La tecnología es un factor decisivo para la permanencia en el tiempo de los sistemas de transporte masivos e integrados. Sin la vigi-lancia y actualización tecnológica necesaria no sería posible garantizar un servicio que esté a la vanguardia mundial y en sintonía con los principios de movilidad sostenible y sostenibi-lidad financiera.

El Plan Rector de Tecnología Operativa (PRTO) tiene la responsabilidad de planear y ejecutar las acciones de repotenciación, re-posición y actualización tecnológica de los sistemas de seguridad física, patrimonial yoperativa; de los sistemas de trenes, cabinas de cables, tranvías y buses; y de los sistemas de señalización y gestión de tráfico, entre otros asuntos vitales.

Este ejercicio de planeación es clave en tanto que permite escalonar las inversiones y provisionar los recursos requeridos en períodos de tiempo diferentes, no solo para que la Empresa pueda mantener un flujo de caja, sino porque sirve como insumo fundamental para la definición de la tarifa técnica del servicio.

El gran reto de este Plan es atender a tiempo la obsolescencia de equipos y sistemas y minimizar la dependencia tecnológica mediante procesos como la homologación y sustitución en los que nunca se pierde de vista el objetivo de optimizar la tecnología disponible para la maximización de resultados positivos, por eso:

Se calcula la vida útil de los equipos, se monitorea su funcionamiento y se proyecta un plan de mantenimiento. Posteriormente, cuando mantenerlos es más costoso que reemplazarlos, se realiza la reposición.

Se desarrollan productos con tecnología nacional, mediante el apoyo de empresas y organizaciones regionales, para homologar aquellos que son muy costosos y/o que requieren importación. Al final, se obtienen varios beneficios: más economía, mejores características técnicas, productos propios y patentados.

Todo esto con miras a proveer los más altos estándares de calidad para la operación comercial de todas las líneas del Sistema Metro.

Estas son las transformaciones más importantes en cuanto a tecnología operativa de la Empresa durante la ejecución del Plan Maestro:

El Plan Rector de Tecnología Operativa es el responsable de la actualización,

reposición y mantenimiento tecnológico de equipos y sistemas que garantizan la permanencia del

Sistema Metro y la operación comercial de la más alta calidad.

Plan Rector de Tecnología Operativa (PRTO)


18-Evolución Evolución-19

1. Desarrollos tecnológicos para ingreso al Sistema Metro

Torniquetes de uso bidireccional: cuya instalación comenzó en 2015 para agilizar el flujo de pasajeros en estaciones con alto tráfico de usuarios.

2. Ampliación y renovación de la flota

Se estima que la vida útil de vehículos para sistemas ferroviarios es de 20 años o 3.600.000 kilómetros.

Trenes: se incorporaron 13 trenes en 2013, otros 3 en 2015 y 22 más entre 2017 y 2018. El proyecto actual de modernización de trenes está previsto para culminar en el año 2023.

Buses: entre 2015 y 2016 se incorporaron 10 buses articulados para las líneas 1 y 2, para un total de 30 unidades.

Prueba piloto bus eléctrico: desde el año 2018 circula el primer bus eléctrico por la Línea 1. La prueba piloto tiene una duración de tres años, tiempo en el que se determinan las ventajas económicas y ambientales de este vehículo frente a los que operan con gas natural vehicular. Esta prueba se desarrolla en alianza con la Alcaldía de Medellín y Empresas Públicas de Medellín.

3. Garantía de Operación comercial

Actualización del Sistema de Gestión de Tráfico (SGT): este sistema inteligente, que sirve para controlar en tiempo real la circulación de vehículos gracias a la información que proveen sistemas de localización geográfica y circuitos cerrados de televisión, entre otros, se actualizó en 2009 y nuevamente en 2014 para hacerlo multimodal e integrar la operación de todos los sistemas: trenes, cables y buses.

Modernización del sistema de señalización: que garantiza la marcha segura de vehículos al monitorear la velocidad, el estado de la vía, la distancia entre trenes, buses o cabinas, y emitir señales de alerta ante cualquier situación irregular.

4. Actualización tecnológica de vehículos:

Cambio de máscaras frontales de trenes de primera generación: entre 2018 y 2019 se cambió la parte frontal de todos los trenes de primera generación. Los vehículos ganaron aerodinámica y quedaron con menor resistencia al aire, lo que redujo la demanda de energía de tracción. Con esta renovación se logró un ahorro aproximado de 300 millones de pesos al año. Además, se mejoró el confort de la conducción al agregar paneles de instrumentos y ductos de ventilación al interior de las cabinas.

5. Servicios de mantenimiento:

Adquisición de vehículos para optimizar el mantenimiento

Locomotora-dresina tractora TG-80: se trata de un vehículo auxiliar para el mantenimiento de la vía férrea, cuyo motor funciona con diésel. Este nuevo modelo tiene un consumo inferior estimado del 60 % del combustible respecto a la antigua locomotora y cumple con estándares internacionales de calidad en emisión de gases.

Vehículo RGH-10C: que se encarga de re-perfilar los rieles para obtener una rodadura adecuada, prolongar la vida útil de los rieles y garantizar ruedas con criterios de seguridad. Este vehículo tiene una tecnología de filtros que succionan el material particulado que queda después de esmerilar (pulir) los rieles, disminu-yendo el impacto ambiental; además, cumple con estándares internaciona-les de calidad en emisión de gases.

Locotractores eléctricos: adquiridos para realizar maniobras internas en el patio de Bello. Estos vehículos eléctricos ayudaron a reducir el consumo de combustible en labores de mantenimiento del área de trenes en un 34 % al comparar las cifras de 2017 y 2018.

Fabricación de equipos para optimizar el mantenimiento

Fabricación de equipo para el soplado y aspirado de las piezas de vehículos tranviarios que finalizan el proceso de pintura.

Equipos para el mantenimiento de cables: diseño, fabricación, suministro, montaje y puesta a punto de equipos como el descableador de poleas y el cambiador de guarniciones para el mantenimiento de los sistemas de Metrocable.


PETI-21

Plan Estratégico de Tecnologías de Información (PETI)

Las tecnologías de la información y la comunicación son las grandes habilitadoras de procesos operativos y administrativos ágiles, seguros y confiables, que hacen del Metro de Medellín una empresa de talla mundial.

El componente tecnológico ha estado presente desde siempre en la historia del Metro de Me-dellín. Su desarrollo y permanente actualización ha sido fundamental para que la Empresa sea una organización líder en el servicio de trans-porte público masivo de pasajeros.

Durante los primeros años del Plan Maestro, el foco de las iniciativas asociadas a las Tec-nologías de la Información y la Comunicación (TI) estaba dirigido a la operación del Sistema Metro, vital para la prestación del servicio. Pero el curso de la planeación estratégica y la misma evolución mundial de las TI hizo evidente la necesidad de contemplar otros enfoques.

Pronto fue necesario incluir iniciativas para mejorar la experiencia de interacción con los clientes, para aumentar la eficiencia y productividad de procesos administrativos que son críticos o para garantizar el buen relacionamiento con otros grupos como proveedores, entidades guber-namentales, autoridades de control, pares nacionales e internacionales, entre otros.

Para la construcción y ejecución del Plan Estratégico de Tecnologías de Información y Comunicación también es clave el análisis de tendencias mundiales mediante la vigilancia tecnológica que desarrolla la Empresa y que comparten aliados estratégicos; además, se valoran las necesidades de los clientes y la proyección de toda la organización.

La misión de este Plan Estratégico es implementar, mantener y actualizar las TI como habilitadoras de los procesos operativos y administrativos que, en conjunto, contribuyen a que el Metro de Medellín sea una empresa de categoría mundial.

Lograr el mantenimiento y actualización constante del componente tecnológico de toda la organización requiere del fortalecimiento de todos los procesos de TI en el día a día, esto es: habilitar los medios y servicios tecnológicos, pero también garantizar la apropiación de estos. De nada sirve que existan si no se usan adecuadamente.

Además, la implementación de este PETI también exige la definición de un modelo de gobierno y arquitectura, de un plan de recuperación de desastres y de un plan de seguridad y privacidad, todos encaminados a garantizar la confiabilidad de los procesos mediados por las TI.

La evolución es permanente. Las tecnologías no se detienen y la Empresa tampoco. La seguridad y operabilidad del sistema de transporte, así como la comunicación fluida y los procesos ágiles con clientes, em-pleados y otros grupos de interés, seguirán siendo las líneas conductoras de este Plan.

El reto será, en ese escenario de evolución, la construcción e imple-mentación de un plan de transformación digital para la incorporación y uso estratégico de las capacidades digitales del equipo humano en la gestión de los procesos que le dan vida a la organización.

Estas son las transformaciones más importantes en cuanto a Tecnologías de Información (TI) de la Empresa durante la ejecución del Plan Maestro:


22-PETI PETI-23

La misión de este Plan es implementar, mantener y actualizar las TI como

habilitadoras de los procesos operativos y administrativos que, en conjunto, contribuyen a que el Metro de Medellín sea una

empresa de categoría mundial.

1. Mejoras del sistema de recaudo (Cívica)

Con la puesta en marcha de la Tarjeta Cívica como medio de recaudo, fueron necesarios varios desarrollos tecnológicos para soportar el ser-vicio de recarga, como:

• Implementación de máquinas de recarga automática en las estaciones: para disminuir las filas en las taquillas y permitir a los usuarios realizar de forma autónoma la lectura de su saldo y la recarga de su dispositivo.

• Red externa de recarga: creación y expansión de esta red en alianza con entidades bancarias, comerciales y de servicios que garantizan la cobertura del servicio de acuerdo con el crecimiento del Sistema Integrado de Transporte del Valle de Aburrá (Sitva). Para el 2018, esta red ya superaba los 1.600 puntos en toda la región.

• Otros servicios transaccionales: para incentivar su uso y atender ágilmente las necesidades de los usuarios respecto al manejo de la Cívica sin necesidad de asistir a un punto de información o a la taquilla.

Sitio web Cívica Transaccional: se creó en 2016 con funcionalidades como la personalización vía web en la que los usuarios se registraban para obtener su Tarjeta Cívica por primera vez, bloquear la tarjeta en caso de pérdida o robo, actualizar datos personales y consultar movimientos y saldo.

Aplicación Móvil Cívica: en sintonía con las tenden-cias mundiales, la Empresa trabajó en el desarrollo de una aplicación con las mismas funcionalidades, pero adaptada a las condiciones de navegación y uso desde los dispositivos móviles, para que los usuarios pudieran llevar a cabo sus transacciones de forma rápida y segura desde cualquier lugar.

Habilitación de recarga online: desde el año 2018, los usuarios pueden recargar su Tarjeta autónomamente y desde cualquier lugar a tra-vés del sitio web o la aplicación de Cívica.

• Migración del medio de pago: actualización tecnológica de la Tarjeta Cívica para lograr más seguridad y alcance. Ahora no solo es el medio de recaudo y dispositivo para acceder al Sistema, sino que está concebida como una tarjeta de ciudad que:

Sirve como medio de acceso y recaudo para otros medios de transporte integrados.

Se integra con tarjetas de algunos servicios bancarios, educativos y corporativos.

Ofrece convenios comerciales con otras entidades.


24-PETI PETI-25

2. Gestión de tráfico

• Actualización tecnológica del Sistema de Mando y Control de los vehículos de pasajeros.

• Apoyo a la gestión del Sistema de Gestión de Tráfico Multimodal: acciones tecnológicas para la gestión y seguimiento de este sistema que garantiza el control seguro de los diferentes modos de transporte operados por la empresa al permitir pro-gramar los horarios y recorridos de trenes, tranvías, cables y buses, y hacerles seguimiento en tiempo real. Estas acciones fueron:

Entrenamientos de personal operativo.

Actualización de los sistemas de supervisión de cada modo de transporte.

3. Procesos administrativos

• Sincronización de las redes de datos y servicios opera-tivos y administrativos, que permite la correlación de eventos en los servicios operativos y los sistemas de comunicación.

4. Transformación digital

• Aplicación móvil del Metro de Medellín: la versión actual fue lanzada a mediados del año 2019. En ella, los usuarios pueden consultar información sobre las rutas integradas y alimentadoras, verificar el saldo de su Tarjeta Cívica, usar el planificador de viajes y reportar en tiempo real el nivel de ocupación de los coches de los trenes.

• Implementación Nómina Localizada: ofreciendo a la Empresa las actuali- zaciones de Ley de forma automática y con ello el cumplimiento de la normatividad legal vigente.

5. Fortalecimiento de las tecnologías de información corporativas

• Implementación de la plataforma para la gestión es-tratégica de abastecimiento – Adpros: migrando a una solución en la nube sobre una infraestructura de alta disponibilidad, brindado un canal de comunicación directa y segura entre las Empresa y sus proveedores para todo el ciclo de vida de la gestión contractual.

• Optimización de la gestión documental: con la implementación del software Eurodoc, que se integra al sistema SAP y permite hacer el registro, control, custodia y gestión electrónica de los documentos recibidos y enviados por la Empresa.

• Facturación Electrónica: con la habilitación del sistema SAP para la emisión de las facturas de venta con las condiciones solicitadas por la DIAN en el Decreto 2242 de 2015 (generación, entrega, recibo, rechazo y conservación de la factura).

• Implementación del portal del conocimiento, aprovechando los recursos que proporciona Office365 para soportar los procesos de lecciones aprendidas, mejores prác-ticas, mapas de conocimiento, comunidades de práctica, entre otros.

• Optimización de procesos: mediante el uso estratégico de la tec-nología existente fue posible la optimización de diferentes procesos de la Empresa, resaltando la Implementación de CASA - Catálogo de Servicios Administrativos, aprovechando la plataforma Office365 y la implementación del módulo de Comercio Exterior en EURODOC, aprovechando los recursos del gestor documental de la Empresa.

• Evolución en la inteligencia de negocios: a partir de la identi-ficación de la mejor estrategia y herramientas que permitan generar valor con la información de la Empresa para la toma de decisiones, fueron implementados tableros de control y reportes que permiten conocer las recargas de usuarios, ingresos tarifarios actualizados dia- riamente, el telescopio de cargas, sistema de información de inte-gración interinstitucional, encuesta de movilidad Covid-19, entre otros.

• Implementación plataforma Office365: facilitando la productividad, co-

municación y colaboración a través de herramientas como correo electrónico, almacenamiento de información (Onedrive y Sharepoint Online), chat corpora-tivo y videollamadas (Microsoft Teams), red social corporativa (Yammer), entre otras, favoreciendo además la movilidad y el trabajo en casa.

• Actualización tecnológica plataforma SAP: para que los sistemas SAP ERP, SAP GRC, BW, SOLMAN, Intranet, entre otros, cuenten con las últimas versiones de sistema operativo, base de datos y aplicación, proporcionando una mayor disponibilidad y estabilidad de los servicios y permitiendo la implementación de nuevas funcionalidades.

• Actualización tecnológica de aplicaciones corporativas e incorpo-ración de servicios en la nube: para favorecer la movilidad, reducir costos de administración y operación, optimizar flujos de trabajo, entre los cuales se resaltan la plataforma de proyectos, Portal de servicios de TI, Plataforma de Innovación – IdeCo, Herramienta para Juntas Directivas, Biblioteca Digital, Normograma, entre otros.

• Fortalecimiento de la seguridad de la información, a partir del trata-miento a los riesgos asociados a los servicios de TI y de ciberseguridad, la actua- lización de la infraestructura de ciberseguridad instalada, incorporando nuevos controles técnicos para las tecnologías que soportan la operación comercial, la definición del plan de seguridad y privacidad de la información y la confor-mación de la mesa técnica de seguridad y privacidad.


PRI-27

Plan Rector de Infraestructura Operativa y Administrativa (PRI)

La calidad de la prestación del servicio de transporte que ofrece el Metro depende de muchos factores, entre ellos, de la infraestructura óptima, tanto operativa como administrativa, para garantizar el funcionamiento del Sistema a la vez que se atienden las necesidades de accesibilidad, confort y seguridad de los usuarios.

En sintonía con las tendencias mundiales y con las dinámicas propias de una ciudad viva que crece, se transforma y por la que se movilizan millones de ciudadanos todos los días, a través del Plan Rector de Infraestructura Administrativa y Operativa (PRI) la Empresa ha so-portado la construcción de varios de los corredores proyectados en el Plan Rector de Expansión para darle vida a las líneas T (Tranvía de Ayacucho), H (Metrocable La Sierra), M (Metrocable Miraflores) y P (Metrocable Picacho) que fortalecen un sistema que se expande para prestar su servicio en más territorios, gracias al respaldo de una infraestructura y operación de calidad.

Además, también es responsable de garantizar una infraestructura administrativa adecuada para que la Empresa pueda soportar toda la operación.

La ejecución de los proyectos y acciones específicas contempladas en este PRI contribuye a los objetivos de la organización como operadora de transporte, pues está en constante búsqueda por brindar un servicio cómodo, ágil, accesible, seguro y confiable, que cumpla con todas las expectativas de los usuarios.

En resumen, es este plan rector el que da cuenta sobre lo que el Metro debe mejorar en cuanto a la capacidad del Sistema para atender las necesidades de sus usuarios oportuna y adecuadamente, una responsabilidad que está alineada con los principios rectores del Plan Ma- estro respecto a la movilidad sostenible y la generación de valor social, cultural y económico.

Estas son las transformaciones más importantes de infraestructura operativa y administrativa de la Empresa durante la ejecución del Plan Maestro:


28-PRI PRI-29

Infraestructura Operativa

1. Mejorar la accesibilidad:• Ampliación de las estaciones Itagüí y Niquía: para mejorar

el ingreso y la salida de usuarios y la integración con otros me-dios de transporte del Sistema Integrado de Transporte del Valle de Aburrá (Sitva).

• Ampliación del cabezote norte de acceso de la Estación Aguacatala. El acceso reformado en ambos costados, oriente y occidente, tiene más de 920 metros cuadrados nuevos y una zona de servicios con espacios comerciales, cajeros automáticos y par-queaderos para 88 bicicletas. Esta es la primera de las estaciones de la Línea A en contar con este modelo de acceso.

• Construcción de cabezote sur de la Estación Poblado. Con pasarelas desde ambos costados para facilitar la entrada y la salida de cerca de 45 mil usuarios que acceden al Sistema en esta estación. Entró en servicio en septiembre de 2020.

• Mejoramiento de condiciones de accesibilidad para el público. Especialmente para las personas en situación de disca-pacidad física y sensorial, permanente o temporal, acorde con la normatividad nacional e internacional. Aquí se destacan:

Instalación de ascensores externos: que facilitan el acceso desde la parte inferior de las estaciones a las personas con movilidad reducida. Estaciones como Vallejuelos, del Metrocable Línea J, y Hospital, de la Línea A, tuvieron esta intervención durante el período 2016-2020. En esta última se instalaron dos ascensores para resolver una necesidad especial, al ser una estación con alto tráfico de usuarios que acceden a servicios de salud y hospitalarios del sector.

Instalación de apoyos: apoyos isquiáticos y pasamanos a doble altura para personas de talla pequeña, e indicadores visuales que emiten una señal luminosa simultánea con el sonido que indica el cierre de puertas.

Instalación de franjas antideslizantes: al inicio y final de los tramos de todas las escaleras de estaciones y plazoletas. Estas franjas están hechas con un material de alto tráfico y contrastante en color y textura que mejoran las condiciones de accesibilidad de los usuarios con discapacidad visual.

2. Garantizar seguridad:• Instalación de puertas motorizadas en mezzanines y

ascensores cuyo sistema validador con Tarjeta Cívica contribuye a disminuir la posibilidad de fraude por apertura de puertas de servicio; además, a mejorar la experiencia de ingreso y salida de los usuarios con movilidad al brindarles un servicio más rápido, autónomo y oportuno.

• Modificación de las escaleras de acceso a todas las plata-formas electromecánicas de las líneas K, J y L para facilitar y mejorar las condiciones de seguridad durante el desplazamiento.

El Plan Rector de Infraestructura Administrativa y Operativa (PRI) soporta la construcción de varios de los corredores proyectados en el Plan Rector de Expansión, así como de la infraestructura administrativa adecuada para que la Empresa pueda soportar toda la operación.

3. Controlar la operación del Sistema:• Puesta en marcha del nuevo Puesto Central de Control (PCC).

Desde allí se planifica, opera y supervisa la operación comercial de las líneas A y B del Metro, la Línea T – Tranvía de Ayacucho, las líneas de metrocables H, J, K y L, y las líneas 1 y 2 de buses y las rutas alimenta-doras. de las Cuencas 3 (Beln) y 6 (Manrique - Aranjuez). En este centro de control también tiene sede el Centro de Control y Seguridad (CSC), operado por personal de la Policía Metro.


30-PRI PRI-31

Infraestructura Administrativa

Se refiere a todas las adecuaciones de la sede administrativa del Metro de Medellín para garantizar espacios de trabajo apropiados para el per-sonal administrativo que respalda la operación del Sistema y garantiza la sostenibilidad de la Empresa.

En el quinquenio 2016 - 2020, entre 2017 y 2018, se realizó la remo- delación de la sede principal ubicada en Bello, cuyo edificio fue una de las obras temporales construidas en 1988 como espacio de bodegaje y almacenamiento de los durmientes (elementos transversales al eje de la vía que sirven para mantener unidos los rieles y a una distancia fija) de las vías férreas y que desde 1995 se había adaptado para hacerlo habi- table y darle uso de oficinas.

Con esta intervención, la sede administrativa pasó de tener 170 puestos de trabajo a más de 260 en la misma área construida, para brindar bienestar y confort a los empleados y contribuir con su productividad y eficacia. Además, ahora tiene elementos de sostenibilidad que ayudan a reducir la huella de carbono como:

Iluminación artificial inteligente mediante sensores y dispositivos que reducen el consumo de energía.

Iluminación natural gracias a la cubierta, ventanas y paredes de colores claros que la potencian.

Sistema de recolección de aguas lluvias para su utilización como aguas grises

Pérgola hacia el poniente para filtrar el sol y contribuir a la reducción de consumos de aire acondicionado

Jardines interiores y muro verde al ingreso.

Parqueaderos de bicicletas y duchas para bici usuarios, que incentivan el uso de transporte sostenible.


32-PRE PRE-33

Plan Rector de Expansión (PRE)

El Metro de Medellín fue concebido como una solución de transporte público masivo para integrar territorios y aportar al desarrollo de toda la región. Esta premisa se ha hecho realidad gracias a un Plan Rector de Expansión del Sistema con el que se ha visionado el crecimiento de la red de un sistema de movilidad incluyente, innovador y sostenible.

La historia del Plan Rector de Expansión es incluso más antigua que la del actual Plan Maestro. Se remonta a 1999 cuando la Empresa con-struyó su primer Plan Maestro de Expan-sión del Sistema, basado en varios elementos: los Planes de Ordenamiento Territorial (POT) de los municipios, las variables socioeconómicas de la población y las tendencias de crecimiento urbano de la época, así como las proyectadas.

Sin embargo, el concepto de expansión no se re-fiere únicamente a la proyección de extensión de la red del Sistema Metro pues, aunque esa es la base, un sistema de movilidad también está lla-mado a considerar otras variables como el mejo-ramiento del espacio público en el área de influencia, la accesibilidad y los impactos ambientales.

Luego, las dinámicas de un mundo cada vez más globalizado pusieron sobre la mesa la necesidad de preguntarse por la sostenibilidad y el impacto de las actividades del ser humano en todas las esferas sociales. La movilidad, por supuesto, no fue la excep-ción. Y bajo este concepto de movilidad sostenible, el Metro de Medellín concibió en 2006 el Plan Rector de Expansión (PRE).

Se trata, entonces, de un Plan que, además de pensar en las variables del anterior documento, incluye elementos como: gestión e inclusión social, integración de los territorios, seguridad vial, movilidad urbana y sostenibi-lidad ambiental y financiera.

Además de la extensión de la red, un sistema de movilidad también está

llamado a considerar otras variables como el mejoramiento del espacio

público en el área de influencia, la accesibilidad y los impactos

ambientales.

Este Plan contemplaba originalmente 26 ideas de corredores de transporte masivo de mediana y alta capacidad (trenes, cables aéreos, buses articulados y tranvías), para conectar y acercar diferentes poblaciones ubicadas a lo largo y ancho del Valle de Aburrá, desde Caldas, en el Sur, hasta Barbosa, en el Norte.

Diez años más tarde, el PRE fue actualizado como resultado de un proceso de revisión y análisis en el que se consideró el Plan Bio 2030, emitido por el Área Metropolitana en 2011, para entregar directrices de ordenamiento territorial y servir de referente para los futuros POT municipales.


34-PRE PRE-35

Un nuevo modelo de ocupación territorial

El Bio 2030 propuso la configuración de una metrópoli compacta o policéntrica bajo tres criterios:

• La región como metrópoli compacta cuya conurbación se da en la zona céntrica mientras que los bordes se configuran como núcleos no conurbados y corredores ecológicos para la conservación ambiental.

• El territorio tiene unos sistemas metropolitanos: ambiente, paisaje, espacio público y movilidad y transporte.

• Dos escenarios estratégicos para la sostenibilidad:

Las laderas: con una necesidad apremiante de contención de crecimiento mediante el control de bordes urbanos y la declaración de áreas de protección ambiental con un alto uso público.

El río: como eje ambiental y de espacio público, y como estructurante de la movilidad metropolitana.

Así pues, el desafío más grande para la revisión y actualización de este PRE fue prever las futuras demandas de los ejercicios de planificación local y regional, con base en el ideal de metrópoli que propone el Plan Bio 2030, en el que la articu-lación entre el uso de suelos y un sistema masivo de transporte que dé soporte a dicho uso será fundamental.

La revisión

Para la definición de corredores de movilidad ur-bana, la Empresa identifica las zonas críticas que aún no están cubiertas por el Sistema Metro y en las que, de acuerdo con algunos criterios como la demanda actual y futura, la concentración potencial de viajes, el impacto predial, entre otros factores, podríaninstalarse corredores idóneos para ampliar la red y la cobertura del Sistema.

Con este panorama, el Metro de Medellín emprendió la revisión y ajuste del PRE en 2016. El objetivo era orientar la definición de diferentes alternativas de corredores y su integración con la estructura actual del Sistema Metro, ambiente, paisaje y espacio pú-blico, y otros sistemas de movilidad humana. El al-cance de este ejercicio se focalizó en 16 corre-dores y fue desarrollado en alianza con el Centro de Estudios Urbanos y Ambientales de la Universidad EAFIT (Urbam).

Posteriormente, la revisión avanzó con la vali-dación de 12 Líneas de Deseo. Esto comprendió la evaluación de disponibilidad espacial y trata-mientos urbanísticos y usos definidos en el POT,

para determinar por dónde debían trazarse estos corredores en aras de garantizar aspectos como el crecimiento urbano, los predios de oportunidad y el mínimo impacto posible en la estructura ecológica principal de la zona.

El resultado de esta revisión fue la caracteri-zación de 12 futuros corredores de mo-vilidad que tienen en cuenta las dinámicas socioeconómicas, el espacio público y paisaje, y las oportunidades y restricciones de inter-vención en los territorios que componen el área de influencia.

Este PRE es la columna vertebral del Plan Maestro del Metro de Medellín, es la ruta que proyecta el crecimiento de una red que se ali-menta de corredores de movilidad innovadores para garantizar un sistema de transporte que aporta en la construcción de una ciudad-región sostenible, integrada y con mejores condiciones de calidad de vida para sus habitantes.

En el marco de este Plan Rector han entrado en operación los siguientes corredores:

El PRE contemplaba originalmente 26 ideas de corredores de transporte masivo de mediana y alta capacidad. En la revisión

y ajuste del año 2016, se caracterizaron 12 corredores futuros.


36-PRE PRE-37

1. Líneas de trenes:

La Línea A se extendió hacia el Sur con la entrada en operación de dos estaciones: Sabaneta y La Estrella (2012).

2. Líneas de cable aéreo:

Metrocable Línea K – Santo Domingo Metrocable Línea J-San Javier (2008). Metrocable Línea L-Cable Turístico Arví (2010) Metrocable Línea H-La Sierra (2016) Metrocable Línea M-Miraflores (2019) Metrocable Línea P-Picacho (en construcción)

3. Líneas de buses:

Línea 1 (2011) Línea 2 (2013) Línea O-buses eléctricos de la 80 (2019)

4. Líneas de tranvía:

Tranvía Línea T-Ayacucho (2016)

12 corredores urbanos fueron caracterizados en 2018

• Cierre Línea 1 en Aranjuez

• San Juan (Comuna 13 – Santa Mónica – Estación Aguacatala)

• Anillo del Sur Fase 1 Guayabal (Industriales – La Estrella – San Antonio de Prado)

• Conexión Occidente – San Jerónimo

• San Germán (Estación Retorno Picacho – Estación San Antonio)

• Anillo del Sur Fase 2 Avenida El Poblado (Industriales – Sabaneta – La Estrella)

• El Salado – Estación Ayurá

• Quebrada La García

• Sistema de transporte en municipios del Oriente antioqueño

• La 65 Línea F – Sistema multipropósito etapa II

• El Poblado


38-PRN PRN-39

Plan Rector de Negocios (PRN)

A lo largo de su historia, el Metro de Medellín ha encontrado en los negocios asociados una oportunidad para compartir conocimiento, apoyar el desarrollo urbanístico de la región y generar ingresos que contribuyen a la operación de un sistema de transporte que es modelo en el país y en el mundo.

Los sistemas de transporte integrados de las grandes ciudades del mundo siempre van más allá en su impacto en las ciudades y el Metro de Medellín no es la excepción. Detrás de la infraestructura y operación del Sistema existen otros negocios que soportan la prestación del servicio de transporte público de pasajeros con el que todos los días se conectan territorios a lo largo y ancho del Valle de Aburrá.

Estos negocios son distintos al de movilidad, pero asociados a las oportunidades que genera el transporte, pues la implementación de un sistema de transporte en las ciudades genera un impacto urbano positivo que es posible aprovechar para obtener recursos financieros, constituyéndose en fuentes alternativas de financiación para el sistema de transporte, pues su operación generalmente no es autosostenible úni-camente con la tarifa que pagan los usuarios.

La historia, la experiencia y la expansión del Sistema Metro y de la Empresa, permiten tener hoy un Plan Rector de Negocios con tres frentes de trabajo o negocios asociados:

El Plan Rector de Negocios se alimenta de la Cultura Metro como producto, la reputación y el conocimiento, y la ubicación de los corredores y sus estaciones para

crear relaciones de valor con entidades públicas y privadas, que generan ingresos diferentes a la tarifa

y ayudan a la sostenibilidad de la Empresa.

Conocimiento

La experiencia y el conocimiento adquiridos durante más de 10 años de construcción y 25 años de operación del primer sistema integrado de transporte metropolitano en Colombia han hecho de la Empresa un referente para asesorar y acompañar proyectos de estudio, planeación, diseño, implementación y operación de soluciones integrales de movilidad sostenible en diferentes ciudades del país y de Latinoamérica.

Las oportunidades futuras de operación de varios sistemas en países vecinos, así como del Ferrocarril de Antioquia (en el que el Metro es accionista de la Sociedad Promotora Ferrocarril de Antioquia) representan una posibilidad de crecimiento para estos negocios que hoy aportan el 10 % de ingresos del total de negocios asociados.


40-PRN PRN-41

Operación urbana

Se trata de aquellas operaciones que buscan capturar el valor del suelo mediante la generación de suelo desarrollable en la región, que se materializa a través desarrollos urbanos e inmobiliarios en el entorno cercano a los corredores del Metro, ya sea para mejorar el servicio del Sistema de Transporte Integrado del Valle de Aburrá (Sitva) o para aprove-chamiento comercial de los bienes inmuebles de la Empresa a través del arrendamiento de locales, publicidad u operaciones específicas en el espacio público que aportan en la consoli-dación de un modelo de ciudad sostenible.

Los negocios por este concepto representan un 30 % del total de aquellos asociados y su potencial de crecimiento a futuro es alto, dadas las posibilidades de proponer operaciones urbanas, aprovechando el suelo generado y el tráfico que genera, ideal para densificar y tener usos mixtos alrededor de las estaciones de la red Metro.

Tecnología

La excelente acogida de los usuarios, así como la necesidad de nuevos y mejores servicios para incentivar su uso, abrieron el camino para hacer de Cívica una unidad de negocio con proyecciones de crecimiento para los próximos años.

Cívica no solo permitió agilizar los procesos de ingreso a los corre-dores de movilidad de trenes y cables del Metro, sino que fue clave en el proceso de dejar de emitir tiquetes de papel (un asunto no menor, que contribuyó a disminuir la huella ecológica de la Empresa) al extender el servicio como sistema de recaudo para todas las rutas de buses del Sitva.

Los negocios de tecnología también comprenden todas las acciones de posicionamiento de Cívica como un sistema de servicios de ciudad, en la que se integran servicios financieros, comerciales y corporativos y desarrollos futuros como aplicaciones tipo billetera y funcionalidades para personas con discapacidades auditivas o visuales.

Esta unidad representa el 60 % de los ingresos totales de los nego-cios asociados.

Negocios competitivos

La Cultura Metro como producto, la reputación y el conocimiento, la ubicación de los corredores y sus estaciones son el gran insumo de este Plan Rector de Negocios que se enfoca en el relacionamiento con enti-dades públicas y privadas para generar conexiones y estrategias de valor que contribuyen al crecimiento y sostenibilidad de la Empresa.

Durante los últimos cuatro años (2016-2019), los ingresos generados por estos negocios correspondieron al 10 % de los ingresos tarifarios. Y el propósito para el próximo quinquenio (2021-2025) es llegar al 15 %, una meta variable y ambiciosa que dependerá de los flujos de pasajeros que tenga el Sistema Metro durante este período.

El principal reto de este Plan es poder adaptar la perspectiva de cada negocio de acuerdo con las condiciones del entorno y las tendencias mundiales para mantener la competitividad de todos ellos, pues mientras las operaciones pueden proyectarse a mediano y largo plazo, la tecnología, por ejemplo, exige unos procesos de vigilancia y actualización constantes.


42-PRN PRN-43

Estas son las acciones más importantes en cuanto a negocios asociados de la Empresa durante la ejecución del Plan Maestro:

Conocimiento

Algunos casos de éxito en el exterior:

• Capacitación en operación y mantenimiento del cable aéreo de la favela Complexo de Alemao en Brasil.

• Consultoría en proceso de licitación de construcción, comu-nicación estratégica y cultura para la Secretaría del Metro de Ciudad de Panamá, Panamá.

• Asistencia técnica y consultoría en planeación empresarial y Cultura Metro para la empresa operadora de la Línea 1 del metro de Lima, Perú.

Algunos casos de éxito en Colombia:

• Estudios, caracterización y/o diseños de prefactibilidad de sistemas de cable para ciudades y municipios como Bogotá, Floridablanca, Manizales, Soacha, El Peñol y Montebello.

• Asesorías en Cultura Metro, cultura ciudadana, sistemas de recaudo, entre otros, para ciudades como Cartagena, Ibagué y Medellín.

Operación urbana

• Formulación de operaciones urbanas en el espacio público alrededor de las estaciones del Sistema.

• Caracterización de futuros corredores urbanos.

• Arrendamiento y concesión de más de 550 bienes inmuebles para uso comercial y de servicios.

• Venta de espacios publicitarios: más de 9.300 m2 disponibles para publicidad distribuidos en estaciones, trenes y telecabinas.

Tecnología

• Consolidación del sistema de recaudo: en el año 2018, Cívica se convirtió en el único medio de recaudo en todos los buses de las rutas integradas de las nueve cuencas en las que se divide el Valle de Aburrá para asuntos de movilidad. El proceso de mi-gración de tiquetes de papel a la Cívica comenzó en 2016 y marcó un hito para impulsar la movilidad sostenible de la región.

• Tarjetas de marca compartida: alianzas comerciales para in-tegrar varias funciones y servicios en una sola tarjeta, por ejemplo:

Tarjeta Cívica-Bancolombia que integra la tarjeta débito Bancolombia con Cívica.

Tarjeta estudiantil o empresarial: que integra Cívica con el carné de acceso a las instalaciones de instituciones como universidades CES y de Antioquia y algunas empresas de la región.

Unificación de tarjeta de transporte para el sistema de bicicletas públicas EnCicla, que ya cuenta con más de 100 estaciones en todo el Valle de Aburrá.

Negocios asociados • Operación urbana: desarrollos

urbanísticos, alquiler de inmuebles y comercialización de espacios publicitarios.

• Conocimiento: asesorías y consultorías nacionales e internacionales.

• Tecnología: posicionamiento de Cívica como sistema de recaudo y de servicios de ciudad.


Direccionamiento estratégico 2021 - 2025-45

Direccionamiento estratégico 2021 - 2025

El direccionamiento estratégico de la Empresa está enmarcado en la Cultura Metro como modo de relación positivo. Se centra en los grupos de interés buscando satisfacer sus necesidades y expectativas, para lo cual se definen el propósito superior, los valores, la MEGA, los objetivos y las iniciativas estratégicas, y se enfocan los esfuerzos en alcanzarlos.

En medio del complejo panorama de crisis mundial a raíz del Covid-19, el Metro de Medellín continuó trabajando con alegría y pasión e identificó oportunidades para construir un futuro, con la convicción de que la “Confianza en el futuro” se logra con el arduo trabajo que implica planear la ruta para alcanzar su Propósito Superior, que es social, ambiental y financieramente sostenible en el tiempo.

Por eso, como un hecho esperanzador, el 27 de enero la Junta Direc-tiva aprobó el Direccionamiento Estratégico 2021–2025, la guía que le permitirá a la Empresa recorrer con confianza la ruta que conduce a su futuro inmediato en el próximo quinquenio.

En los quinquenios anteriores, el área de planeación estratégica había contado con el apoyo de consultores externos para adelantar esta tarea, pero la situación financiera la llevó a buscar alternativas en su propio talento humano. Fue así como el equipo de trabajo diseñó una metodología participativa que involucró a varios servidores de la organi-zación en la revisión y actualización, dando como resultado el direccio-namiento para el próximo quinquenio.

Esta actualización del Propósito Superior, de los Valores Corporativos, de la MEGA y de los Objetivos e Iniciativas estratégicas, le permite al Metro contar con herramientas de gestión vigentes en un marco de referencia que responde adecuadamente a la crisis que vive en la actualidad. Esta es la base para trabajar en equipo de una forma más eficiente y para potenciar los esfuerzos de los diferentes procesos en torno a objetivos comunes. Igualmente, facilita la toma de decisiones, pues las enmarca siempre en el logro de dichos objetivos.

El direccionamiento estratégico de la Empresa está enmarcado en la Cultura Metro como modo de relación positivo con uno mismo, los otros y el entorno. Por esto, se centra en los grupos de interés buscando satisfacer sus necesidades y expectativas, para lo cual se definen el propósito superior, los valores, la MEGA, los objetivos y las iniciativas estratégicas, y se enfocan los esfuerzos en alcanzarlos.

Cada uno de estos elementos está definido de la siguiente manera:


46-Direccionamiento estratégico 2021 - 2025 Direccionamiento estratégico 2021 - 2025-47

Grupos de interés

Están conformados por aquellos individuos, grupos de individuos u organizaciones cuyas necesidades y/o expectativas podrían verse afectadas por las decisiones y actividades del Metro de Medellín o aquellos indi-viduos, grupos de individuos u organizaciones cuyas acciones y/u opiniones podrían afectar de manera significativa las decisiones y operaciones del Metro de Medellín.

Valores CorporativosPropósito superior

El Propósito Superior es la razón fundamental por la que existe la Empresa, lo que motiva a las personas a trabajar dentro de ella.

“Generamos calidad de vida para las personas e

integramos y transformamos territorios, contribuyendo con la sostenibilidad de la región”

Son los principios, virtudes o cualidades que expresan los servidores a través de su comportamiento y le dan el modo positivo al relaciona-miento consigo mismo, los otros y el entorno, haciendo tan especial la Cultura Metro.

MEGA [Meta Grande y Ambiciosa]

Es la manera como se proyecta la Empresa en un futuro determinado y la acerca al Propósito Superior. Es una Meta Grande y Ambiciosa que aterriza la imagen del futuro en una meta clara y compromete-dora que sirve como norte para enfocar los esfuerzos de la Empresa. Es alcanzable, enfocada, medible, energizante, tiene un fin claro y un tiempo definido.

Ser a 2025 una Empresa innovadora con un crecimiento eficiente, articuladora de

la movilidad como servicio, para conectar 1,3 millones de viajeros al día y con una participación de ingresos por negocios

asociados del 15%.

Clientes comerciales

Estado

ProveedoresComunidad

Periodistas y líderesde opiniónGremios y asociaciones

Transportadores

AliadosSindicato

Gente MetroUsuarios

Socios y Junta Directiva


48-Direccionamiento estratégico 2021 - 2025 Direccionamiento estratégico 2021 - 2025-49

Mapa Estratégico

Objetivos Estratégicos

Iniciativas Estratégicas

Es la representación gráfica a través de la metodología de Cuadro de Mando Integral que agrupa en una relación de causa efecto las perspectivas, los objetivos estratégicos y los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Los objetivos estratégicos son aquellas metas retadoras que construye la empresa para alcanzar el sueño que la acerca al Propósito superior y le permiten dar un salto para lograr el cumplimiento de su MEGA. Son los “QUE” va a hacer para cumplir la MEGA.

Las iniciativas estratégicas son las acciones deliberadas por medio de las cuales la organización dará cumplimiento a los objetivos estratégicos. Son los “COMO” va a cumplir los objetivos estratégicos.

Entre 2021 y 2025 la Empresa ejecutará 22 iniciativas estratégicas, con las cuales responderá a retos asociados al cuidado de la salud de Servidores, viajeros y usuarios. Por ello, responde fortaleciendo aún más la confianza, pues continuará ofreciendo su servicio con seguridad, equidad e inclusión, apoyada por herramientas de autocuidado como los son Ruta Cero y Visión Cero. Mediante la transformación digital, la tecnología Metro 4.0 y la gestión de activos fortalecerá la eficiencia en los procesos. La gestión de la intermodalidad también será apalan-cada por la tecnología, lo que además le permitirá ofrecer servicios integrados de ciudad, enmarcados en una excelente experiencia del cliente.

En esta guía para el nuevo quinquenio, el Metro de Medellín plasma los sueños que dan sentido a su quehacer diario, esos resultados sobre-salientes que quienes trabajan en él construyen juntos, en medio de una crisis que invita a la Empresa a renovarse para superar las adversidades como lo ha hecho en muchos momentos de su historia.

Objetivos estratégicosMapa estratégico

Consolidar el centro de relaciones y

servicios de ciudad

Potenciar la gestión estratégica del talento humano

Fortalecer elecosistema de

innovación

Fortalecer la gestión de activosP

ersp

ecti

vas

Fortalecer la cultura organizacional

Fortalecer la excelencia organizacional en la era de la transformación digital

Alcanzar 1,3 mill de viajes en DTL

Transformar territorios

Alcanzar un Margen EBITDA

del 23%

Obtener recursos de fuentes externas

y alternativas

Alcanzar un15% de

ingresos no tarifarios

Maximizar ingresos tarifarios

Extender la Cultura Metro a todos los grupos de interés para lograr

una calificación de 9,5/10 en Reputación Corporativa

Contribuir con la agenda 2030 delos Objetivos de

Desarrollo Sostenible

Sostenibilidad

Gestiónfinanciera

Aprendizajey crecimiento

Procesos einnovación

Ciudadaníay territorio

Maximizar la rentabilidad

de los activos

ODShambrecero

50-Direccionamiento estratégico 2021 - 2025

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